Hälsa och samhälle

UTVÄRDERING AV SSP– SAMVERKAN MELLAN SKOLA, SOCIALTJÄNST OCH POLIS I MALMÖ

MEVLA BARUCICELIN ROSENGREN

HANDLEDARE: BENGT SVENSSON

Magisteruppsats Malmö högskolaSocionomprogrammet Hälsa och samhälleInriktning verksamhetsutveckling 205 06 Malmö 2008-05-19

UTVÄRDERING AV SSP – SAMVERKAN MELLAN SKOLA, SOCIALTJÄNST OCH POLIS I MALMÖ

MEVLA BARUCICELIN ROSENGREN

Barucic, M. & Rosengren, E. Evaluation of SSP - a collaboration between schools, police departments and social services in Malmö. Malmö högskola: Hälsa och samhälle, 2008.

Magisteruppsats som utvärderar samverkan mellan skola, socialtjänst och polis i Malmö. Aktörsfokuserad beskrivning av organisationen med syfte att förbättra formen för samverkan. Kvalitativ studie baserad på intervjuer och observationer.

Nyckelord: samverkan, organisering, framgångsfaktorer, roller, möten.

2

FÖRORDSkola, socialtjänst och polis har alltid samverkat på ett eller annat sätt men den fördjupning som skett i Malmö är intressant för oss som framtida verksamhetsutvecklare att studera. Unikt för Malmö är att alla stadsdelarna har en gemensam organisation. Vad som är intressant är att undersöka hur samspelet ser ut mellan myndigheterna som har olika perspektiv och skilda sätt att arbeta. Det stora engagemang för SSP som deltagarna visade väckte vårt intresse för organisationen.

Tack till alla medverkande som har ställt upp med sin tid. Tack till vår handledare Bengt Svensson.Ett särskilt tack till Mariana Mauritzon som varit mycket hjälpsam!

Maj 2008

Mevla Barucic och Elin Rosengren

3

SAMMANFATTNINGSSP är samverkan mellan skola, socialtjänst och polis och startades 2003 i Malmö efter en förebild från Köpenhamn. SSP finns i samtliga tio stadsdelar och leds av en central ledningsgrupp. På central nivå finns även ett sekretariat som följer upp de beslut som fattas i ledningsgruppen. I varje stadsdel finns en styrgrupp som består av den lokala ledningen inom de tre verksamheterna. Det finns även en samordnare i varje stadsdel som upplevs av merparten av informanterna som en nyckelperson. SSP genomför insatser för att minska ungdomskriminaliteten och - missbruket. Uppsatsen är en aktörsutvärdering som är inriktad på hur organisationen ser ut och på hur aktörerna upplever samverkan. Således har resultatet av SSP - arbetet inte utvärderats.

Uppsatsens metod är intervjuer av tjänstemän inom samtliga myndigheter och instanser i organisationen samt observationer av lokala SSP – möten. Det finns ett flertal studier som visar att nyckeln till lyckad samverkan är att deltagarna är medvetna om syftet, att målen är tydliga och uppnåbara och att de medverkande kan se konkreta resultat av sitt arbete1. De skilda organisationskulturerna kan till en början försvåra samverkan men om deltagarna får förståelse och respekt för de andras olikheter kan skillnaderna bli det som sätter igång den kreativa processen och gör en förändring möjlig. Nya lösningar som inte hade upptäckts på egen hand hittas gemensamt2. Det kan uppstå en konflikt när gränserna mellan yrkesrollerna blir otydliga. Strävan efter en helhetsbild på människan kan leda till att samtliga ska arbeta med allt. God samverkan går ut på att kombinera sin egen kapacitet med andras men för att göra det är utgångspunkten goda insikter om sig själv och andras förmågor och begränsningar3.

Den övergripande bilden av SSP som informatörerna ger är positiv. Förväntningarna på SSP innan start var överlag höga men eftersom det i majoriteten av stadsdelarna redan fanns liknande samarbeten tog det tid innan den nya organisationen kunde implementeras. I de tio stadsdelarna i Malmö skiljer sig stadsdelsgrupperna åt. Skillnaderna består bl. a. av gruppernas storlek, tjänstepositioner och hur urvalet av gruppens medlemmar skedde. För att öka beslutsmandatet i gruppen föreslås att gruppdeltagarna ska ha en ledande position i sin verksamhet. Detta skulle medföra att styrgruppen inte skulle behöva tillfrågas innan insatser genomförs. I flertalet grupper fallerar polisens närvaro, detta kommer dock inte vara ett problem i framtiden eftersom polissamordnare ska införas. Av de fyra stadsdelsmöten vi har observerat kan konstateras att de skiljer sig åt. Samtliga grupper har en dagordning men följer den i olika stor utsträckning. Förbättringar som skulle kunna genomföras är att alternera ordförandeskapet mellan deltagarna, föra tydligare protokoll samt introducera nya medlemmar bättre i gruppen. De flesta av informanterna menar att skolan och socialtjänsten är de drivande parterna inom organisationen och att polisen har en underordnad roll. Det framhålls även att fritidsgårdspersonalen är en viktig part i samverkan och att deras betydelse borde lyftas upp bättre än idag. Det finns olika synsätt på ungdomsproblematiken i de tre verksamheterna vilket avspeglas i SSP. En del av informanterna har ett individpräglat fokus medan andra har ett problemorienterat synsätt. Det finns även en skillnad mellan de som anser att

1 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.2 Wisén & Lindblom, 2001.3 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.

4

arbetet ska bygga på andras erfarenheter eller vara evidensbaserat. Varje år hålls gemensamma möten i organisationen som kallas uppföljningsmöten. Dessa har fått blandad kritik av informanterna. Kommunikationen mellan instanserna menar dock deltagarna fungerar bra. Varje år tilldelas stadsdelarna övergripande teman som utgör grunden för deras arbete. Det råder delade uppfattningar kring huruvida de ska vara mer detaljerade eller om det ska vara upp till stadsdelarna att utforma arbetet. Uppföljning i SSP är bristfällig och ingen återkoppling genomförs från ledningsgruppens sida. SSP har ingen egen budget utan använder sig av verksamheternas resurser. Detta kan innebära att organisationen är i fara vid resursbrist då arbetet kan få en mindre prioriterad ställning än i dagsläget.

5

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. BAKGRUND 81.1. Skyldighet att samverka 81.2. SSP: s uppkomst och uppbyggnad 9

2. PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE 113. MATERIAL OCH METOD 12

3.1. Reliabilitet och validitet 133.2. Modeller för utvärdering 143.3. Etiska överväganden 15

4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNING 164.1. Begreppet samverkan 164.2. Motiv för att samverka 164.3. Förebyggande arbete bland ungdomar 174.4. Vägen till framgång 174.4.1. Ett aktivt och gränsöverskridande ledarskap 174.4.2. Tydlighet och struktur 184.4.3. Samsyn 184.4.4. Sammanfattning av framgångsfaktorer 194.5. Hinder för samverkan 194.6. Effektiva möten 204.6.1. Mötesledarens roll 204.6.2. Protokoll 214.7. Gruppdynamik 214.8. Roller i gruppen 224.8.1. Yrkesrollen 234.8.1.1. Fritidsgårdsledare 234.8.2. Samordnarens betydelse 24

5. RESULTAT OCH ANALYS 255.1. SSP tar form 255.1.1. Sammanfattande analys 285.2. SSP i praktiken 285.2.1. Sammanfattande analys 305.3. Stadsdelsmöten 315.3.1. Polisens bristande närvaro 325.3.2. Sammanfattande analys 325.4. Drivande myndigheter 355.4.1. Sammanfattande analys 365.5. Synsätt på ungdomsproblematik 375.5.1. Sammanfattande analys 395.6. Organisering 405.6.1. Beslutsmandat 415.6.2. Kommunikation mellan instanserna 425.6.3. Sammanfattande analys 435.7. Uppföljningsmöten 435.7.1. Uppföljningsmötena enligt ledningsgruppen 445.7.2. Uppföljningsmötena enligt styrgruppen 445.7.3. Uppföljningsmötena enligt de lokala informanterna 45

6

5.7.4. Sammanfattande analys 475.8. Konkreta insatser och svårigheter i arbetet 475.8.1. Återkoppling 525.8.2. Sammanfattande analys 52

6. SLUTSATS OCH DISKUSSION 536.1. Framgångsfaktorer 536.2. Drivande parter 546.3. Ungdomsproblematik 546.4. Förbättring av lokala möten 556.5. Organisationens framtida utmaningar 566.6. Slutord 59

7. KÄLLFÖRTECKNING 607.1. Litteratur och övriga skrifter 607.2. Hemsidor 617.3. Intervjuer 627.4. Observationer 63

Bilaga 1 64Bilaga 2 65

7

1. BAKGRUNDAntalet brott som begås av unga i Sverige är fortsatt hög även om de på senare tid inte har ökat4. Malmö stad har problem med den stora andelen ungdomsrån5. Ett sätt att komma tillrätta med det är att myndigheter som arbetar med ungdomar fördjupar sitt samarbete mot brott. SSP6 är en lokal brotts - och drogförebyggande samverkansorganisation mellan grundskola, socialtjänst och polis som infördes 2003 med start i stadsdelen Södra Innerstaden7. Målet är att förhindra eller minska ungdomars brottslighet, missbruk och annat riskbeteende8. Liknande samverkansarbete har sedan 70- talet använts i Köpenhamn och fått goda resultat9. SSP - organisationen är framtagen i samarbete med polismyndigheten och Malmö stad. Beslutet är politiskt förankrat i brottsförebyggande rådet i Malmö och genom handlingsplanen Välfärd för alla10.

1.1. Skyldighet att samverka I förvaltningslagen stadgas att myndigheter har en allmän skyldighet att samverka11. De har en särskild skyldighet att samverka kring barn som far illa eller riskerar att fara illa12, vilket anges i lagstiftningen för polis, skola, socialtjänst samt hälso- och sjukvård13. Den dåvarande socialdemokratiska regeringen ansåg att det förutom lagstödet behövdes stödjande strukturer för att samverkan skulle bli mer långsiktig och hållbar. De gav därför Socialstyrelsen i uppdrag att tillsammans med Myndigheten för skolutveckling och Rikspolisstyrelsen utarbeta en övergripande plan för samverkan som blev klar 2004. Det är ett dokument som innehåller förslag till struktur för gemensamt arbete mellan aktörer på olika nivåer och även om hur uppföljning ska genomföras. Dokumentet heter Strategi för samverkan kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa och finns även i en uppdaterad version från 200714. Innehållet kommer att redovisas i kommande avsnitt.

Socialdepartementet anger i en handlingsplan mot narkotika från 2008 att barn, ungdomar och föräldrar är centrala målgrupper för det förebyggande arbetet15. Handlingsplanen fastställer att det behövs ett helhetsperspektiv på barns och ungdomars levnadsvillkor för att arbetet ska ge goda resultat. Därför är det relevant med insatser inom barnomsorg, fritidsverksamhet, grund-, gymnasie- och högskola, arbetsliv, socialtjänst, hälso- och sjukvård samt polisverksamhet. Socialdepartementet menar att samarbetet mellan sjukvården, kriminalvården och socialtjänsten måste öka i framtiden16. Även justitiedepartementet betonar skolans

4 Svensson, 2005.5 Andersson, 2000. 6 Skola, socialtjänst och polis i samverkan. 7 Internetsida 2.8 Internetsida 1.9 Internetsida 8.10 Ett handlingsprogram från 2004 som handlar om att förbättra levnadsstandarden för medborgarna och öka tillväxten. (Internetsida 9).11 SFS 1986:223 6§12 Med barn och unga som far illa avses i uppsatsen unga med ett socialt nedbrytande beteende, som missbruk eller kriminalitet. (Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007).13 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007. 14 A a.15 Socialdepartementet, 2008.16 A.a.

8

roll i ett brottsförebyggande program från 199617. Skolan ska enligt justitiedepartementet vara delaktig i brottspreventivt arbete eftersom det bästa sättet att förebygga brott är att i ett tidigt skede i den unges liv uppmärksamma ett riskbeteende. Departementet anser dock att skolan är en ofta outnyttjad brottsförebyggande tillgång. Barn och ungdomar befinner sig i skolan under en stor del av sin uppväxt vilket ger skolan stora möjligheter att inverka på deras inställning till att begå brott. De anställda inom skolan identifierar sig dock inte alltid med sin brottsförebyggande roll. Justitiedepartementet betonar vikten av ett brett samarbete mellan myndigheter och lyfter även upp föräldrarnas roll i det brottspreventiva arbetet.

1.2. SSP: s uppkomst och uppbyggnadMariana Mauritzon, programsamordnare för det brottsförebyggande arbetet i Malmö och medlem i SSP: s sekretariat berättar att det tidigare fanns ett bra samarbete mellan skola, socialtjänst och polis i Malmö men att det saknades en fast organisation för samverkan18. I Köpenhamn fanns en etablerad modell för samverkan som stadsdelen Södra Innerstaden blev inspirerade av. Detta såg ut att vara en modell som skulle kunna fungera även för de andra stadsdelarna i Malmö. Det fanns ett önskemål om en gemensam organisation, framför allt från polisen som samarbetade med tio stadsdelar där alla hade olika namn för samma sak. Initiativtagarna ville ha en linje i samverkan och i insatserna för ungdomarna. Organisationen skulle arbeta förebyggande men även kunna genomföra gemensamma insatser när något inträffat. Det fanns inledningsvis ett motstånd ute i stadsdelarna eftersom tjänstemännen ansåg att de redan hade fungerande samverkansgrupper och inte förstod varför man skulle förändra dem. Gatudirektören i Malmö som var ordförande i Välfärd för alla: s trygghetsgrupp och ansvarade för dessa frågor träffade samtliga stadsdelschefer och andra nyckelpersoner för att förankra arbetet.

SSP finns idag i alla Malmös stadsdelar och är organiserat i tre nivåer19. Det finns en central ledningsgrupp20 som består av en representant från polisen, två stadsdelschefer, en utbildningschef och två samordnare från SSP - sekretariatet. Deras uppgifter är att ha ett övergripande ansvar för SSP - organisationen, utforma strategier och mål och tilldela resurser till olika projekt.

Ledningsgruppens riktlinjer kompletteras med lokala prioriteringar och satsningar. Den lokala ledningsgruppen (styrgruppen) leder det lokala arbetet dvs. det som sker i stadsdelen. I denna grupp finns representanter som har en ledande position i de tre myndigheterna.

Det finns lokala grupper i alla stadsdelar som upprättar förslag till åtgärdsplaner och genomför insatser efter klartecken från styrgruppen. I vissa stadsdelar finns flera grupper och de är ofta knutna till rektorsområdet. I dessa grupper finns representanter från skola, socialtjänst, polis och fritidsgårdsverksamhet. I varje stadsdel finns en SSP – samordnare som arbetar med SSP inom ramen för sin tjänst21. Det finns inget klart dokument framtaget kring SSP - samordnarens roll i arbetet. De har ofta ansvaret för att hålla ihop arbetet och vara sammankallande till möten med den lokala gruppen. Uppdraget ser dock olika ut beroende på hur 17 Justitiedepartementet, 1996.18 Intervju med Mariana Mauritzon.19 Internetsida 4. 20 Fortsättningsvis i uppsatsen kommer den centrala ledningsgruppen endast benämnas ledningsgruppen.21 Internetsida 4.

9

mycket tid samordnaren har för arbetet22. Det finns ett sekretariat som fungerar som ett verkställande organ och består av fyra personer: En representant från polisen, en central planeringssekreterare för barn och ungdom och de två centrala samordnarna för det brotts- och drogförebyggande arbetet som även är närvarande på ledningsgruppens möten. De arbetar bl.a. med metodutveckling, beredning av ärenden inför ledningsgruppen, information och ekonomiska rapporter23.

SSP:s uppbyggnad i Malmö. Källa:Internetsida 4.

SSP: s uppbyggnad i Köpenhamn är precis som i Malmö gemensam för hela staden24. I varje stadsdel stödjer styrgrupper lokalgrupperna där representanter från skola, socialtjänst och polis deltar. Liksom i Malmö har den gemensamma ledningsgruppen och kansliet ansvar för övergripande strategi, ekonomi och administration. Det ekonomiska ansvaret innebär bl.a. prövning och tilldelning av medel för de prioriteringar som görs i årsplanerna. Detta skiljer sig från SSP Malmö som inte har en egen budget utan använder sig av de medel som finns i respektive verksamhet25. Lokalgrupperna i Köpenhamn har en gemensam årsplan med samstämmighet kring prioriteringarna. Dessa årsplaner består av aktiviteter som engagerar alla tre parterna. Skulle någon åtgärd endast beröra skola och socialtjänst men inte polisen ingår således inte detta i den danska SSP - gruppens arbete. De lokala grupperna får ge förslag på vad ledningsgruppens övergripande direktiv ska innehålla26. I Malmö har SSP också gemensamma prioriteringar men årsplanerna skiljer sig åt mellan stadsdelarna och det finns inget tillfälle där de lokala grupperna kan ge förslag på övergripande riktlinjer. Många danska ungdomar och deras föräldrar är engagerade i SSP och utnyttjar de olika aktiviteter som erbjuds27. Exempel på insatser är stöd till föräldrar med tonåringar28, en kampanj mot hasch29 och ett antimobbningsprogram30. När ungdomarna får vägledande samtal kombineras detta med friluftsaktiviteter för att göra SSP attraktivt för dem. Vissa socialrådgivare, poliser, lärare och andra tjänstemän har t o m utbildats i bergsklättring som en väg till att nå ungdomarna31. 2. PROBLEMFORMULERING OCH SYFTE22 Intervju med Mariana Mauritzon. 23 Internetsida 4.24 Internetsida 5.25 Intervju med Mariana Mauritzon.26 Internetsida 5.27 Internetsida 4. 28 Internetsida 6.29 Internetsida 16.30 Internetsida 15.31 Internetsida 6.

10

Central ledningsgrupp

Ledningsgrupper(en i varje stadsdel)

Lokala SSP - grupper(en/flera i varje stadsdel)

Sekretariat

Syftet bakom utvärderingen är att undersöka hur samverkan är organiserad mellan de tre myndigheterna i SSP. Vi vill försöka belysa hur information sprids i organisationen och hur utvärdering och återkoppling genomförs. Vi ska också studera hur de lokala SSP -mötena genomförs och om de uppfyller sina syften. Vi kommer även att ge förslag på förbättringar av mötena. En annan fråga gäller vilka uppgifter som ska utföras av respektive instans och hur beslutsmandaten ser ut. Det är av intresse att studera vilka myndigheter som är drivande i organisationen och var initiativet ligger. Vi vill också studera myndigheternas syn på ungdomsproblematik och om den skiljer sig åt eftersom de teoretiska referensramarna lägger grunden till arbetet. Utvärderingen syftar inte till att undersöka vilka resultat för ungdomar som uppnåtts med SSP utan istället ligger fokus på interaktionen mellan myndigheterna. Denna avgränsning har gjorts eftersom vi vill ha organisationen och inte individen i fokus.

De områden vi vill belysa inom SSP är följande: Organisering Roller Mötesdisposition Framgångsfaktorer

Följande frågeställningarna ska behandlas i utvärderingen: Hur är SSP organiserat? Hur ser samverkan mellan myndigheterna i SSP ut? Hur fungerar de lokala SSP – mötena och hur kan de förbättras? Vilken är den drivande myndigheten i SSP?Hur ser verksamheterna på ungdomsproblematik?Vilka insatser inom SSP har upplevts som lyckade och mindre lyckade av de verksamma? Hur ser SSP: s framtida utmaningar ut?

11

3. MATERIAL OCH METODStudien är kvalitativ och bygger på intervjuer och observationer. Det innebär att vi har valt färre intervjuer och mer djupgående frågor till skillnad från kvantitativa undersökningar där istället mängden är avgörande32. Materialet som ligger till grund för resultatet och analysen i uppsatsen är intervjuer med aktörer inom SSP: s tre instanser. Vi har totalt genomfört 14 personliga intervjuer och en intervju genom e-post. Dessutom har vi deltagit på fyra lokala SSP - möten som observatörer. De fyra stadsdelarna valdes pga. att de hade olikartad problematik. Stadsdelar som valts kommer inte att namnges och mötesdeltagarna som nämns är anonyma eftersom vi inte ville få dem att begränsa sig.

Genom Malmö stads hemsida upptäckte vi SSP vilket väckte vår nyfikenhet. Det resulterade i att vi tog kontakt med SSP – sekretariatet som hade ett behov av att utvärdera SSP och bjöd oss till ett möte. På mötet framkom det vilka frågeställningar som kunde vara relevanta i utvärderingen. För att göra en presentation av oss och den kommande utvärderingen skickade vi e-post till samtliga SSP – samordnare. Dessutom presenterade vi utvärderingen vid ett av organisationens uppföljningsmöten i början av året där samtliga deltagare i SSP var inbjudna.

Vi har gjort ett subjektivt urval i utvärderingen. Med subjektivt urval menas att utvärderarna redan känner till det som ska undersökas och medvetet väljer vissa informanter som kan ge information om frågeställningarna33. Våra informanter har valts ut baserat på att vi ville ha aktörer från samtliga myndigheter och instanser inom SSP samt på intresse från deras håll.

Vi har intervjuat sex SSP - samordnare, en polis, fem ledamöter i ledningsgruppen och tre deltagare från en styrgrupp. SSP - samordnarna i stadsdelarna är socionomer och rektorer men för att även inkludera polisens perspektiv intervjuade vi en polis som inte är samordnare men som deltar på de lokala SSP – mötena i en stadsdel. Vad gäller styrgruppen koncentrerade vi oss på en enda stadsdel för att få del av deras olika perspektiv på stadsdelen.

Intervju som metod valdes för att få reda på mer djupgående synpunkter än t.ex. en enkät rörande vilka problem och även förslag till lösningar som fanns i de olika instanserna. Intervjuerna har varit semistrukturerade vilket innebär att utvärderaren ställer samma frågor till samtliga informanter, men låter dem utveckla sina svar34. Följdfrågor har förekommit där vi har behövt få ett förtydligande. Intervjuerna tog mellan 45 minuter till två timmar och genomfördes på informanternas arbetsplatser. Noggranna anteckningar har förts och de renskrivna intervjuerna skickades ut till informanterna för godkännande. En del gjorde få ändringar medan andra hade många synpunkter vilket gjorde att vi i efterhand fick göra en rad justeringar. Främst handlade ändringarna om att vi sammanfattat ett längre resonemang vilket gör att informanterna uppfattade det som för kortfattat. Dessutom minskade en del informanter sin kritik mot andra professioner och instanser. Intervjuerna ska bidra till att ge oss en bild av SSP – arbetet och vad som varit framgångsrikt i stadsdelen. De ska ge oss en uppfattning av effektiviteten och kvaliteten på de möten som genomförs. E-postintervjun blev 32 Rosengren & Arvidson, 2002. 33 Denscombe, 2000.34 A.a.

12

nödvändig eftersom informanten inte hade tid med en personlig intervju. I och med att vi ville belysa en stadsdel utifrån olika perspektiv kunde denna informant inte ersättas av någon annan. Nackdelen med e-postintervjuer är att svaren blir mer kortfattade än vid en personlig intervju samt att inga förtydliganden och följdfrågor kan ställas.35

På de fyra lokala SSP – mötena genomfördes direkta icke-maskerade observationer. Direkt observation innebär att observatören finns på plats för att observera en händelse36. Icke-maskerad observation innebär att de som observeras är medvetna om att de iakttas.

3.1. Reliabilitet och validitet Många forskare menar att kvalitativa studier inte bör innehålla begrepp som validitet och reliabilitet37. Vi anser däremot att dessa begrepp är användbara för att beskriva en studies noggrannhet. Frågan om reliabilitet handlar om data som samlas in är tillförlitliga eller om de har blivit påverkade av yttre faktorer som har förändrat sanningshalten och om utvärderarna har mätt på ett pålitligt och beprövat sätt38.

Under de genomförda observationerna har vi fått möjlighet att själva skapa oss en bild av vilka problem som fanns på mötena och hur de kan förbättras. Det finns dock risk att utvärderaren inte får fram ett pålitligt resultat genom observationer39. Observatörerna kan påverka mötet med sin närvaro vilket gör att deltagarna agerar på ett sätt som de inte brukar i vanliga fall. Det kan bero på att de vill förbättra bilden av sig själva inför observatören. Detta ger en felaktig bild som försämrar reliabiliteten i studien. Vi upplevde inte att så var fallet på de möten vi deltog i utan fick en känsla av att deltagarna vågade tala fritt. Observatörerna kan missförstå det som händer på mötet och missa subtila signaler mellan deltagarna. Dessutom är observatören färgad av sin bakgrund, sina erfarenheter och åsikter om hur ett möte ska gå till, och kan därför aldrig vara helt objektiv. Av den anledningen har vi kompletterat observationerna med intervjuer för att stärka bilden av hur mötena brukar gå till.

En annan risk som sociologerna Karl Erik Rosengren och Peter Arvidson ser är att det är svårt att hinna observera alla i en grupp samtidigt vilket gör att utvärderarna kan missa intressant information40. Validitet handlar om data är tillförlitlig, d.v.s. om de begrepp som används är relevanta för studien och att utvärderarna mäter det de avser att mäta. Vi ska bedöma kvalitet och effektivitet på mötena. Det finns en risk med att endast observera ett möte per stadsdel och inte möten i samtliga stadsdelar eftersom det inte är säkert att ett enskilt möte ger en representativ bild av hur de brukar gå till. På grund av tidsbrist fanns det ingen möjlighet att besöka mer än ett möte per stadsdel även om detta hade varit det optimala tillvägagångssättet. Vi har därför kompletterat våra observationer med att ta del av minnesanteckningar och årsredovisningar från de lokala SSP – grupperna.Intervjuerna kan få en låg reliabilitet eftersom informanten kan bli influerad av utvärderarens attityd, ålder, kön eller andra faktorer som gör att svaren blir

35 Rosengren & Arvidson, 2002. 36 A.a.37 Eneroth, 1984.38 Rosengren & Arvidson, 2002.39 A.a.40 A.a.

13

påverkade41. Fördelar med intervjuer är att de ger en bild av de upplevelser en gruppmedlem har vilket hade varit omöjligt att läsa ur ett dokument. Nackdelar med intervjuer är att det inte är sannolikt att utvärderarna får reda på alla aspekter genom en intervju. Informanten kan välja vad den vill tala om och tiga om annat för att framstå i bättre dager eller för att driva igenom de förändringar som denne önskar. Dessutom blir informantens svar styrda av vilka frågor som utvärderarna väljer att ställa och det kan leda till att relevant information faller bort. Även om utvärderarna ställer öppna frågor är det omöjligt att täcka alla områden. Det är heller inte säkert att den informant som väljs är representativ för hela gruppen och uppger någonting som alla i gruppen håller med om.

Risken för låg validitet finns vid intervjuerna eftersom det inte är säkert att det som upplevs som lyckosamma insatser av en person är detsamma för en annan. Det optimala hade varit att intervjua alla personer som deltar i grupperna men det fanns ingen tid att genomföra detta. Det finns även en möjlighet att en informant i en stadsdel som har haft många framgångsrika insatser endast nämner ett fåtal av dem som exempel. Den informant som finns i en stadsdel utan lyckosamma insatser men inte vill framstå som mindre lyckad nämner ändå de insatser som inte varit helt misslyckade. Detta påverkar validiteten i studien. Det är en anledning till att vi har varit försiktiga med att jämföra stadsdelar med varandra.

Vi ansåg att informanterna inte kunde vara anonyma eftersom vi ville belysa deras roll i organisationen. Därför lät vi dem godkänna intervjusvaren så att vi hade uppfattat dem rätt. Nackdelen med detta förhållningssätt är självcensur på grund av att informanten inte vill offentliggöra sin kritik. Kritik kan falla bort både under intervjun och i efterhand när informanten läser igenom det utskrivna materialet, vilket påverkar reliabiliteten. I vissa avsnitt framgår inte informanternas identitet, detta beror på att det inte var relevant med namnuppgifter för sammanhanget.

3.2. Modeller för utvärderingDet finns enligt Bo Sandberg, utvärderingsforskare och Sven Faugert, erfaren utvärderare, fyra huvudkategorier av utvärderingsmodeller42. Den resultatinriktade utvärderingsmodellen mäter resultat, påverkan och/eller kostnadseffektivitet. Tillvägagångssättet är oftast kvantitativa metoder och utvärderaren strävar efter att mäta effekter och avgöra orsakssamband mellan program/åtgärder och uppmätta effekter. Den komparativa utvärderingsmodellen handlar om jämförelser som antas kunna vara vägledande i en viss situation. Utvärderaren jämför en åtgärd eller verksamhet med en annan där vanligtvis ett framgångsrikt exempel väljs som jämförelseobjekt. Den teoribaserade utvärderingsmodellen syftar till att ge svar på hur en åtgärd uppnår sina mål. Utvärderaren utgår ifrån en teoretisk referensram som kan vara en beskrivning av åtgärdens tillkomst, organisationens framväxt, mål eller metoder. Därefter undersöks hur en åtgärd genomförts och huruvida mål och effekter uppstått eller uteblivit. Den aktörsfokuserade utvärderingsmodellen studerar åtgärder utifrån olika aktörers perspektiv. Exempel på aktörer är beslutsfattare, samarbetspartners, finansiärer, deltagare, brukare, intressenter. Ett aktörsperspektiv kan tydliggöra hur en insats upplevs av dem som berörs av den men även ge vägledning till hur åtgärder kan vidareutvecklas och anpassas till de berördas förutsättningar43. Den

41 Rosengren & Arvidson, 2002.42 Sandberg & Faugert, 2007.43 Sandberg & Faugert, 2007.

14

modell som vi har funnit vara relevant i vårt utvärderingsarbete är den aktörsfokuserade utvärderingsmodellen. Aktörer i vårt fall har varit representanter från ledningsgruppen, styrgruppen och flera lokala grupper i SSP. Dessa aktörers perspektiv har gett oss en bild av hur SSP har upplevts av de medverkande och förslag på hur organisationen ska kunna utvecklas vidare. Vi har valt att inrikta oss på de verksamma tjänstemännen och inte på de ungdomar som blir påverkade av SSP eftersom uppsatsen inte syftar till att visa resultat.

3.3. Etiska övervägandenSSP: s ledningsgrupp godkände vårt förslag till utvärdering. Samtliga informanter har i förväg blivit informerade om uppsatsens syfte och frågeställningar. Alla fick möjligheten att ställa frågor rörande uppsatsen innan de godkände sin egen medverkan. Ett ställningstagande som vi har gjort är att vi har valt att inte nämna kritik som riktar sig mot en viss person. Däremot har vi tagit upp kritik rörande en yrkesgrupp eller en instans inom SSP.

15

4. TEORI OCH TIDIGARE FORSKNINGUtvärderingar har under de senaste årtiondena blivit allt vanligare inom såväl offentlig som privat sektor44. Utvärdering används i många fall liktydigt med en uppföljning. En uppföljning redogör för vad som har hänt genom identifiering och beskrivning av prestationer, aktiviteter och kostnader. En utvärdering kan baseras på resultatet av uppföljningar men skillnaden ligger i att det i utvärderingen görs en värdering av verksamheten45. För att värdera verksamheten behövs begrepp för att kunna avgöra vilken typ av samarbete det är frågan om. Det är också nödvändigt att förklara varför samarbete är positivt och vilka faktorer för framgång som kan konstateras av tidigare forskning. Vi vill även belysa de lokala mötena eftersom de är centrala inom SSP. Eftersom utvärderingen är aktörsfokuserad ville vi lyfta fram vad som påverkar en aktör till att få en viss roll i gruppen.

4.1. Begreppet samverkanBegreppet samverkan är långt ifrån entydigt 46. Flera forskare har försökt åtskilja begreppen samverka, samordna och samarbete. Det gemensamma för de flesta av dessa försök är att forskarna klassificerar dem efter i vilken grad organiseringen är formaliserad och i vilken utsträckning de delar gemensamma mål. Psykiatrikern Bengt Berggren utgår från samarbete som ett övergripande begrepp och urskiljer fyra underliggande kategorier:

Samråd/ Konsultation Samordning/Koordination Samverkan/Kollaboration Sammansmältning/Integration

Med begreppet samråd menar Berggren att en yrkesgrupp ger råd, stöd, utbildning, vägledning eller upplysningar till en annan yrkesgrupp. Den aktör som ger stöd är inte aktiv i det konkreta arbetet utan tillför endast kunskaper om ett visst ämne och har ingen helhetsbild över arbetet. Därmed finns ingen risk för att någon konkurrens kring hur verksamheten ska bedrivas uppstår. Samordning är en samarbetsform där aktörerna har varsitt tydligt ansvarsområde. De möts inte och bedriver ingen gemensam verksamhet utan överlämnar endast ärenden mellan sig. Samverkan är en form av samarbete där deltagarna behåller sin yrkeskompetens och möts för att lösa vissa problem eller förbättra en situation. Samverkan är en förhandling mellan flera parter där ingen har en förutbestämd ledarroll eller överordnat ansvar. Detta sågs i en rad kommuner som en idealtyp för ett lyckat samarbete. Med sammansmältning menas att verksamheterna mer eller mindre har integrerats helt och hållet med varandra. De ser verksamheten som gemensam och har inga särskilda ansvarsområden47. Berggrens definition av samverkan är den vi anser stämmer in på SSP.

4.2. Motiv för att samverka Samarbete är, enligt Maria Hjortsjö, forskare i socialt arbete, motiverat för att det ger resultat som deltagarna inte skulle ha kunnat uppnå var för sig, det blir en

44 Sandberg & Faugert, 2007.45 A a.46 Brännberg & Bjerkman, 2002.47 A a.

16

synergieffekt48. Genom samarbete kan deltagarna koncentrera sig på de problem som ska lösas istället för på resurserna eftersom medel till insatserna kan tas från flera organisationer än en49. Deltagarna kan dra nytta av varandras erfarenheter och kunskaper och få nya perspektiv. Gamla tänkesätt, rutiner och arbetsmetoder kan ersättas av nya som ger bättre resultat. Kunskapen om de andras professioner ökar och därmed även respekten för deras arbete. Till en början kan de skilda organisationskulturerna försvåra samverkan men om deltagarna börjar förstå och respektera de andras olikheter kan skillnaderna bli en tillgång. Skillnaderna kan vara det som sätter igång den kreativa processen och gör en förändring möjlig. Nya lösningar som ingen hade kunnat upptäcka på egen hand hittas tillsammans. Samverkan mellan organisationer kan även ses som en förutsättning för den helhetssyn som eftersträvas i arbete med unga50. Oklarheter i de mål som finns skylls emellanåt på kulturella skillnader. Den verkliga orsaken kan istället vara deltagarnas skilda intressen och förväntningar men eftersom de inte delar med sig av dessa uppstår klyftor mellan professionerna51. För att lyckas med samverkan krävs att de olika aktörerna har tillit till varandra och att ingen grupp tar över och på egen hand bestämmer dagordningen52.

4.3. Förebyggande arbete bland ungdomar Per- Olof Wikström och Marie Torstensson, som forskat kring orsaker till ungdomars kriminalitet, menar att brottsprevention bör påbörjas redan när barnet är i fosterstadiet53. Under moderns graviditet och de första åren av barnets liv bör en samverkan påbörjas mellan socialtjänst och hälso- och sjukvård för att skapa en positiv uppväxtmiljö för barnet. När barnet börjat i skolan bör samverkan byggas upp mellan skolan och socialtjänsten för att barnet ska bli en god samhällsmedborgare. För tonåringar är en samverkan mellan skolan och fritidsförvaltningen något som Wikström och Torstensson rekommenderar för att aktivera den unge. Polisens roll i brottspreventionen ska enligt författarna inte i första hand vara att genomföra egna preventiva insatser utan att främst stödja organisationer som har en annan roll gentemot ungdomarna.

4.4. Vägen till framgångTrots att samverkan är ett ganska outforskat område finns det ett antal studier som har visat vilka framgångsfaktorer som finns54. Dessa faktorer är ett aktivt och gränsöverskridande ledarskap, tydlighet och struktur, samsyn, motivation, förtroende och god kommunikation.

4.4.1. Ett aktivt och gränsöverskridande ledarskapBerth Danermark som är professor i sociologi och forskar om samverkan lyfter fram betydelsen av att ledningen bör vara aktiv i samverkansprocessen55. Det är dessutom viktigt med klara och tydliga direktiv. En otydlig ledning beror ofta på missuppfattningen att när gruppen väl är sammansatt klarar den sig själv. Om de berörda cheferna tillsammans påvisar att samverkan är viktig får det en betydande roll, konstaterar forskaren Marie Fridolf56. Andra forskare framhåller vikten av att 48 Hjortsjö, 2005.49 Wisén & Lindblom, 2001.50 Hjortsjö, 2005.51 Wisén & Lindblom, 2001.52 Brännberg & Bjerkman, 2002.53 Wikström & Torstensson, 1997.54 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.55 Danermark, 2000.56 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.

17

det ska finnas kunskap och förståelse hos politiker och förvaltningsledning. Det är av stor vikt att samordna den politiska och administrativa besluts-, planerings- och budgetprocessen. Ledningen ska föra ut en vision om vilket resultat som ska uppnås, skapa förankring, och mandat för samverkan. Vidare handlar det om att stödja samverkansprocessen och genomföra en uppföljning av resultaten. När uppföljning av samverkan genomförs är det viktigt att förklara syftet med uppgiften, eftersom det påverkar ambitionsnivån, resurserna och tillvägagångssättet.

En studie visar att beslutsfattare ofta inte har vare sig kunskap, möjligheter eller mandat att se utanför den egna sektorns verksamhet. Kunskap kring att arbeta med mål, tillvägagångssätt, uppföljning och utvärdering i samverkanssammanhang är bristfälliga. Det är en fördel om gemensamma fortbildningskurser hålls för att utveckla organisationen. Studien lyfter fram att samverkan är nödvändig för ett effektivt resursutnyttjande men att begränsade resurser ofta är ett avgörande hinder för att samverkan ska komma igång. När det inte finns tid eller pengar att samverka och utveckla nya arbetsformer har verksamheterna för vana att tillskriva varandra ansvaret för vissa problemområden57.

4.4.2. Tydlighet och strukturDet finns en rad nationella och internationella studier som visar att nyckeln till en lyckad samverkan är att yrkesgrupperna ska känna till syftet, att målen är klara och går att uppnå och att medlemmarna får möjlighet att se konkreta resultat av sitt arbete58. Danermark menar att drivkrafterna till samverkan ofta är kopplade till ekonomi, att eftersträva ett bättre resursutnyttjande och att undvika dubbelarbete, vilket naturligtvis är positivt59. Det är dock viktigt är att se upp för den dolda agendan där syftet med samverkan endast är att skjuta över kostnader på den andra parten, vilket är destruktivt för arbetet. Viktigt är att det finns en tydlighet kring målgruppen och kring vilka problem man vill angripa. Tydlighet ska även finnas kring roller i gruppen och förväntningar på varandra, kring gränser mellan kompetensområdena och kring samverkansrutiner60. Samverkan ska omfatta samtliga nivåer i organisationerna i fråga. Samverkansgruppen bör synliggöra yrkesgruppernas olika funktioner. Var och en ska göra sin del, men på ett samordnat sätt och i dialog med varandra. Det är viktigt med en genomtänkt och tydlig struktur på samverkansmötena. För att bli konstruktiva kräver dessa möten mötesledningskompetens och dokumentation.

4.4.3. SamsynFramgångsfaktorn samsyn hör samman med hantering av kulturella hinder i form av olika värderingar, språkbruk, kunskaps- och förklaringsmodeller61. Fridolf menar att samsyn handlar om en gemensam värdegrund. Samsyn är beroende av framförallt vilja men givetvis även kunskap. Det är nödvändigt med en viss grad av gemensam problemförståelse för att samverkan ska kunna fungera. För att uppnå en sådan förståelse kan aktörerna behöva diskutera sitt arbetssätt och sina relationer. De som ska samverka behöver tid att lära känna varandras organisationer och förstå hur de andras roller, värderingar och kunskaper kan användas vid de problem man gemensamt vill lösa. Begrepp, termer och andra uttryck som är specifika för organisationen måste tydliggöras så att inte språket 57 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.58 A a.59 Danermark, 2004.60 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.61 A a.

18

blir ett hinder i samverkan. Det behöver byggas upp ett förtroende så att aktörerna kan problematisera varandras synsätt men även tillåta olika perspektiv.

4.4.4. Sammanfattning av framgångsfaktorer Nedan följer en sammanfattning av vad som krävs för att uppnå framgång i samverkan:

En aktiv ledning som ger klara och tydliga direktiv rörande vilka mål som ska uppnås.

En samordning av den politiska och administrativa besluts-, planerings- och budgetprocessen.

Rimliga resurser för att uppnå målet. En uppföljning av resultaten. Gemensamma fortbildningskurser. Medvetenhet kring syftet med samverkan samt möjlighet för deltagarna att

se konkreta resultat av sitt arbete. En tydlighet kring målgruppen, vilka problem man vill angripa, roller och

förväntningar på varandra samt gränser mellan kompetensområdena. En genomtänkt och tydlig struktur på samverkansmötena samt god

mötesledningskompetens och dokumentation. En gemensam värdegrund och problemförståelse.

4.5. Hinder för samverkanDen samhällsvetenskapliga forskningen har påvisat strukturella och kulturella hinder för samverkan62. Strukturella hinder är exempelvis:

Brist på politiska riktlinjer Olika regelsystem Oklara mandat Vagt formulerade mål Resurser Ekonomiska intressen som krockar Otydlig ansvarsfördelning Skilda sekretessbestämmelser Olika organisatoriska mål Omorganisation och hög personalomsättning Stor arbetsbelastning Skild etisk praxis

Kulturella hinder hänger till viss del ihop med de strukturella hindren på så vis att regelsystemen kan leda till att tjänstemännen har olika synsätt på klienten, eleven eller den misstänkte. När dokumentet Strategi för samverkan kring barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa skrevs samarbetade som sagt representanter för Rikspolisstyrelsen, Socialstyrelsen och Myndigheten för skolutveckling. De ansåg att det var svårt att välja termer och formuleringar som uppfattades som användbara för samtliga yrkesgrupper att tillämpa i sitt dagliga arbete. Även om de olika yrkeskategorierna arbetar med barn och unga har utbildningarna använt sig av olika teorier och begrepp. Språk, attityder och värderingar kan försvåra samarbetet mellan professionerna. Idag är det emellertid en allt högre grad av samsyn som präglar arbetet menar författarna. Yrkesgrupperna är överens om att ungdomars problem inte beror på en faktor utan flera. På grund av olika verksamheters skilda mål finns det dock en risk att organisationerna även har

62 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.

19

olika mål med samverkan63.

4.6. Effektiva möten Forskaren Jan Rollof menar att det är viktigt att fundera kring en rad frågor rörande mötet för att kunna förbättra det64. I första hand ska frågan ställas om man överhuvudtaget ska hålla mötet eftersom uppgiften kanske kan lösas i något annat forum. Möjligtvis genomförs möten enbart av gammal vana. Det är också viktigt att alla deltagare har förstått mötets syfte. Syftet med mötet är att det ska ge goda resultat, exempelvis informationsspridning eller problemlösning. Den sammankallade ska veta vad syftet är och kunna förmedla det till övriga deltagare. Gruppen ska inte vara för stor, sex till åtta personer är idealiskt. En grupp med 12 deltagare eller fler riskerar att delas upp i undergrupper. Deltagarna måste dessutom ha mandat för att fatta de beslut som krävs. Tidpunkten och längden på mötet är viktiga faktorer. Mötet måste hållas när samtliga har möjlighet att närvara så att ingen blir utestängd exempelvis pga. sin familjesituation. Mötet får inte pågå för länge samtidigt som alla punkter på dagordningen måste hinna behandlas. Pauser behövs och därför ska de inte tas bort även om det finns mycket att hinna med. Tidpunkten för mötets avslutande ska respekteras. Lokal ska väljas så att inga störande moment påverkar diskussionerna.

Enligt Rollof är grunden till en lyckad grupp att samtliga deltagare ska vara medvetna om de gemensamma mål och uppgifter som ska genomföras. Ömsesidig respekt och ett gott samspel samt en vilja att uppnå resultat är andra faktorer som krävs. För att gruppen ska fungera finns det vissa företeelser som bör undvikas. Det handlar om irrelevant småprat, svara i telefon eller utan anledning utebli från mötet, visa ett avståndstagande från gruppen eller att avbryta någon annan. Kritik mot de andra deltagarna leder ofta till en negativ stämning i gruppen. Givetvis ska det vara tillåtet att kritisera men den som gör det måste även kunna ge ett konstruktivt förslag. Kritiken ska gälla en sakfråga och inte vara riktad mot en enskild person. Det är viktigt att deltagarna vågar ge förslag utan att vara rädda för negativa reaktioner. När diskussioner pågår i all evighet utan att leda till något konstruktivt resulterar det i att gruppdeltagarna inte känner sig nöjda med mötet och det finns en risk att undergrupper formeras65.

4.6.1. Mötesledarens roll Mötesledaren har en mycket central roll under mötena, menar Rollof66. Denne ska ha en klar bild över vad som bör uppnås innan mötet. Det centrala för mötesordföranden är att styra diskussionerna till att fokusera på dagordningen och se till att alla punkter hinns med innan mötets avslutande. Ordföranden ska se till att fokus ligger på lösningar och inte problem. Det är viktigt att denne ger uppmuntran och låter alla komma till tals för att de bäst grundade besluten ska kunna fattas. Mötesledaren ska kunna sammanfatta en diskussion och se till att beslut uppnås samt att ser till att en uppföljning av beslutet genomförs. Ordföranden ska även se till att relevant information sprids efter mötet.

4.6.2. ProtokollProtokollet har en oerhört stor betydelse för att förbättra mötet enligt Rollof eftersom tydliga protokoll tvingar fram ett bättre möte67. Sekreteraren kommer 63 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.64 Rollof, 1999.65 A a .66 A a.. 67 Rollof, 1999.

20

inte att nöja sig med oklara beslut om dessa måste redovisas skriftligt. Alla punkter på dagordningen måste redovisas i protokollet. Mötesledaren bör inte samtidigt vara sekreterare eftersom denne ska koncentrera sig på andra uppgifter. Det är viktigt att justerare utses, de godkänner protokollet när det är utskrivet. Protokollet ska formuleras så att beslut och ansvar för olika åtgärder inte kan misstolkas. Detta lägger grunden för uppföljningen av besluten och ger även klarhet för dem som inte deltagit på mötet men som vill ta del av informationen.

4.7. Gruppdynamik Danermark påpekar att olika perspektiv på makt i samverkan oftast diskuteras utifrån enskilda individers upplevelser av situationen och inte som en strukturell fråga. Författaren refererar till den norska sociologen Stein Bråten som har utvecklat en teori om olika maktmodeller68. Det finns situationer i samverkan, där parterna inte är jämbördiga utan den ena är modellstark och den andra modellsvag. När exempelvis IoF69 samarbetar med skolans personal kring frågor om elevernas missbruk har socialsekreterarna utbildning, kunskap och instrument för att hjälpa den enskilde på bästa möjliga sätt. Lärarna har en pedagogisk utbildning och inte samma redskap för att avhjälpa missbruk. I detta fall är socialtjänsten modellstark och skolan modellsvag. Risken är att den modellsvaga verksamheten kopierar den modellstarkas verklighetsbild som inte nödvändigtvis behöver vara sann. Det finns även situationer där ingen av parterna är modellstark utan står inför en situation de inte har någon kunskap om. Möjligheten finns dessutom att båda parterna är modellstarka, dvs. har en klar uppfattning om vad som ska göras och en gemensam teoretisk bas. Denna situation ser Danermark dock som lite riskabel eftersom en delad uppfattning inte alltid behöver leda till att det bästa alternativet väljs. Uppfattningarna som tjänstemännen har är aldrig en helt och hållet korrekt återspegling av verkligheten, utan beror på gruppens behov och intressen. De aktörer som samverkar kan även ha olika bilder av hur man ska se på exempelvis rån. Den ena parten har exempelvis ett samhällsperspektiv medan den andra ser problemet på individnivå.

Danermarks lösning på problem när en modellsvag möter en modellstark organisation är att hantera det utifrån fyra villkor. Dessa är tids -, form-, symmetri och icke-alliansvillkoret. Med tidsvillkoret menar författaren att den modellsvage ska få tid att utarbeta en bild av verkligheten på sina egna villkor. Formvillkoret innebär att ingen får utestängas pga. personliga förhållanden som t ex. barnpassning. Likaså kan språket eller mötestekniken göra att någon av deltagarna hamnar i underläge. Symmetrivillkoret handlar om att deltagarna ska eftersträva jämlikhet och att inte beslutsmakten ska ligga hos den som har den högsta ställningen exempelvis pga. kön eller etnicitet. Icke-alliansvillkoret innebär att aktörerna inte får alliera sig med varandra mot andra deltagare på mötet70.

När flera organisationer ska samverka ser Danermark ett problem i frågan om vem som ska administrera verksamheten och var mötena ska äga rum. Den som förflyttar sig från sin ordinarie organisation har lättare att påverkas av den andra organisationens synsätt. Detta kan innebära att den förstnämnda förändrar eller anpassar de uppfattningar denne hade från början. I nya sammanhang är det naturligt att deltagarna försöker minska de spänningar som kan uppstå mellan aktörerna. Då blir det lätt att kompromissa med sina egna föreställningar för att

68 Danermark, 2000.69 Individ och Familj, en enhet på socialtjänsten.70 Danermark, 2000.

21

vara alla till lags. Det är naturligtvis viktigt att vara flexibel men det kan även leda till att gruppen hamnar i obalans och att en deltagare eller en undergrupp får ett orimligt övertag71. Vad ska i så fall den gruppmedlem göra som inte samtycker med organisationens sätt att arbeta? Den tysk - amerikanske ekonomen Albert Hirschman, förklarar i en välkänd teori att den som är kritisk till organisationen kan välja fyra alternativ72. Det första är lojalitet där deltagaren väljer att inte uttrycka sitt missnöje. Det andra är protest där gruppmedlemmen öppet visar sina åsikter till skillnad från obstruktion där aktören genomför åtgärder utan att meddela ledningen. Det sista alternativet är sorti vilket innebär att tjänstemannen lämnar organisationen.

4.8. Roller i gruppenRoller har definierats av den norske sociologen Wilhelm Aubert, som ”... summan av de normer och förväntningar som hänför sig till en viss uppgift eller position” 73. Psykologerna Ingela Thylefors och Barbro Lennéer – Axelsson beskriver rollförväntningar som de förväntningar du har på dig själv, de som andra har på dig, den uppfattning som du har om andras förväntningar och de förväntningar du har på andra. Förväntningar på en yrkesroll kan vara formella och finnas i lagtext, föreskrifter, tjänstebeskrivningar osv. men även informella och bero på det sociala trycket från omgivningen eller kollegorna. Samarbetssvårigheter beror oftast på de informella rollerna. De kan delas upp i följande kategorier:

Den instrumentella rollen är kopplad till hur någon utför sina arbetsuppgifter innanför ramen för den formella rollen. Det kan handla om att ta initiativ, fördela ansvar eller lösa en uppgift.

Den sociala rollen är de handlingar som påverkar relationer och gruppklimat. Det kan vara att lyssna och stödja en gruppmedlem, att skapa ett öppet diskussionsklimat eller att lösa konflikter.

Den individuella rollen är inte knuten till arbetsplatsen utan handlar om personliga behov vilka både kan vara positiva och negativa för gruppen. Gruppdeltagaren har en viss inställning till andras principer och förväntningar74.

När en ny grupp ska bildas tar det en viss tid innan alla funnit sin roll i gruppen och hittat lämpliga arbetsformer75. Under denna period är gruppen extra känslig för negativa beteenden eftersom de blir utgångspunkt för gruppens fortsatta utveckling. Det finns också en risk att undergrupper bildas som sedan består under gruppens fortsatta arbete. I en grupp som funnits länge och där rollerna är väletablerade är ofta flexibiliteten låg och gruppen utvecklas därmed inte när samhället eller arbetsuppgifterna förändras. Dessutom får nya medlemmar svårt att etablera sig i gruppen. Grupptänkande är ett fenomen som enligt socialpsykologen Irving Janis kan uppstå när gruppen har funnits under en lång tid76. Det innebär att gruppen bygger in ett slags omedveten censur i sitt tänkande vilket betyder att enskilda medlemmar inte kan gå emot den gemensamma

71 Danermark, 2000.72 Lundquist, 1998.73 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991 s 59.74 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.75 Rollof, 1999.76 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist 2001.

22

normen. Konflikter kan uppstå när gränserna mellan yrkesrollerna blir oklara77. En helhetssyn på människan kan leda till att alla ska arbeta med allt. Då hamnar man i någon annans revir vilket kan leda till konkurrens, osäkerhet och konflikter mellan parterna. Samarbetsformen sammansmältning som tidigare nämnts kan leda till dessa typer av problem78. Ett gott samarbete innebär att deltagarna kan kombinera sina resurser med andras resurser men detta utgår ifrån att de medverkande har goda insikter om sig själva och de andras potential och begränsningar79.

4.8.1. Yrkesrollen I ett samverkansprojekt mellan polis och socialtjänst som genomfördes 1997 arbetade två socionomer tillsammans med en redan etablerad grupp av poliser för att hjälpa ungdomar i riskzonen för missbruk80. Socionomerna angav att deras yrkesroll blev tydligare i samarbetet eftersom de hela tiden representerade socialtjänsten i polisgruppen. Det negativa var att socionomerna kände att de ständigt var tvungna att framhålla sin kompetens och sin profession inför poliserna vilket de inte behövde i sin egen organisation. Socionomerna ansåg dock att sekretessen inte var ett hinder för att samarbeta med polisen även om det uppstod en del frågor kring denna problematik.

4.8.1.1. Fritidsgårdsledare. I PLUS och Samverkansprojektet81 har i flera fall yrkesgruppen fritidsgårdsledare lyckats bra med att driva det interna förändringsarbetet mot en ökad samverkan82. Detta tror utvärderarna av dessa projekt kan bero på att fritidsgårdsledarna står längst ner i den kommunala hierarkin och därmed har minst att förlora på förändrade förhållanden. I Samverkansprojektet var det ofta fritidsgårdsledarna som hade ett nytänkande, stod för sammanhållningen och tydligast solidariserade sig med ungdomarna. De andra deltagarna hade en högre professionell status och använde sig oftare av sin fackkunskap. Wikström och Torstensson är kritiska till fritidsgårdsverksamhetens betydelse för brottsprevention83. De menar att även om det inte finns något starkt stöd i forskningen för att fritidsaktiviteter skulle ha en brottspreventiv inverkan är tron på deras effekter vanlig bland de verksamma. En förklaring till detta kan vara att fritidsaktiviteter är en relativt lätt insats att genomföra och att den som regel inte gör intrång på de andra förvaltningarnas verksamhetsområden. Fritidsgårdsledarna har ändå en plats i brottsförebyggande arbete, menar författarna. De kan se till att ungdomarna står under vuxnas kontroll efter skoldagen, upptäcka brott och dessutom är det till viss mån värdefullt för ungdomarna att få en fritidsaktivitet.

4.8.2. Samordnarens betydelseSamverkan har enligt flera rapporter kring samverkansprojekt vunnit på att deltagarna har behållit sin särskilda yrkeskompetens och träffats för att arbeta

77 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.78 Brännberg & Bjerkman, 2002.79 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.80 Hammare, 1998.81 PLUS var ett projekt som pågick 1990 - 1995 och avsåg att hjälpa ungdomar i miljonprojektområden att få en meningsfull fritid samt att samverkan skulle öka mellan föreningar och polis, kommunala förvaltningar m.fl. Samverkansprojektet pågick 1997 – 2001 och byggde vidare på erfarenheterna från PLUS. (Kassman, 2002).82 Kassman, 2002.83 Wikström & Torstensson, 1997.

23

kring vissa specifika frågor84. Det behövs en organisation som kan ta till vara på de skilda intressen som finns inom de olika verksamheterna. I denna typ av samverkan har ingen aktör större inflytande än någon annan utan alla är likvärdiga. För att lyckas med detta krävs en samordnare utan starka kopplingar till någon av de samverkande organisationerna. Från 20 års studier av projektverksamheter kan forskarna Tore Brännberg och Anders Bjerkman utläsa att det är vanligt att den sammankallande personen är någon som redan har en hög arbetsbelastning och är verksam i en av de samverkande organisationerna. Det leder till att personen sitter på två stolar och brukarna kan få uppfattningen att projektet endast är till för den organisation som denne är anställd av. Den sammankallande personen blir en symbol för samverkansprojektet och det är därför av vikt att denne inte företräder en enskild organisation. En central förutsättning för att den fria roll som samordnaren har ska kunna finnas är att den har en tydlig auktorisation från någon myndighet som accepteras av samtliga medverkande organisationer. Det önskvärda är en oberoende samordnare som har en central position i kommunen men som inte är kopplad till en enskild verksamhet. I ett lyckat exempel rekryterades samordnaren utifrån och tjänsten ställdes direkt under kommunstyrelsen85.

84 Brännberg & Bjerkman, 2002.85 A a.

24

5. RESULTAT OCH ANALYSI detta avsnitt kommer vi att presentera resultatet av vår undersökning. Till att börja med introduceras hur SSP tog form och vilka förväntningar som fanns på den nya organisationen. Utformningen av de lokala mötena i Malmös tio stadsdelar kommer att presenteras liksom vilken roll de olika myndigheterna spelar i organisationen. Hur SSP är organiserat och hur de gemensamma uppföljningsmötena upplevs kommer också att redogöras för. Olika perspektiv på ungdomsproblematik ger oss en fördjupad bild av de svårigheter som kan uppstå när flera verksamheter möts. De insatser som genomförts i stadsdelarna bidrar till insikten i vad det konkreta arbetet innebär. Eftersom detta är en aktörsfokuserad utvärdering står aktörernas upplevelser i centrum.

5.1. SSP tar form ”Genom att träffas mer kan vi slå hål på myterna.”För att få förståelse för hur SSP: s organisation ser ut idag är det lämpligt att beskriva hur samverkan har växt fram och vilka förväntningar deltagarna hade, eftersom det delvis är förväntningar som formar en organisation.

Thomas Sterner, programsamordnare för En drogfri framtid86 och medlem i SSP – sekretariatet, hade höga förväntningar på den nya organisationen. Han ville föra kommun och polis närmare varandra och minimera tillfällen i det förebyggande arbetet där de upplevde problem med att möta varandra. Tanken med SSP var att utveckla gemensamma tankar och förhållningssätt så att det förebyggande arbetet förstärktes. Han tyckte att de inte skulle fokusera på problem utan på nytta och att ha ett tydligare framtidsperspektiv än tidigare. Det var starkast driv från Malmö stad, polisen var inte lika begeistrade inledningsvis men det fanns enskilda inom polisen som tyckte att SSP var mycket bra.

Klas Johansson, kommenderingschef vid Malmöpolisen och deltagare i SSP: s centrala ledningsgrupp, hade stora förväntningar på SSP och menar att samlad kraft hos de olika myndigheterna är något han alltid sett som sättet att genomföra en förändring. Han tyckte att deltagarna hade samstämmiga förväntningar och stor tilltro till varandras förmåga. I inledningen var ansvarsfördelningen i grupperna bekymmersam eftersom förväntningarna på polisen var så högt ställda. Han fick signaler från olika SSP - grupper att polisens roll behövde redas ut. Förväntningarna på polisen skapade en frustration som blev till friktion mellan deltagarna och ett hinder för samarbetet. Polisen fick klarlägga vilken roll de ska ha i SSP, t.ex. ska polisen inte undervisa elever i lag och rätt. Klas Johansson åkte ut till flera stadsdelar och förklarade det för dem. Nu har SSP en gemensam lägesbild där alla vet vem som gör vad. Det gäller att ha ömsesidig respekt och inte göra varandras jobb, menar han.

Annelie Larsson, stadsdelschef i Kirseberg och ordförande i SSP, anger att de som har varit med från början hade andra tankar kring SSP än de som kom med i ett senare skede. Hon tror att deltagarna har olika bilder av vad SSP är och menar att det tar tid innan man får en samsyn på vad SSP - arbetet ska vara.

Inger Leite, IoF - chef i stadsdelen Rosengård och ledamot i Rosengårds styrgrupp berättar att de tidigare hade fyra BUS - grupper87 i stadsdelen som döptes om när

86 Ett långvarigt projekt för att motverka missbruk i Malmö. (Folkhälsoenheten, 2005).87 Barn, Ungdom, Skola och polis.

25

SSP startade. Därför har de idag fyra SSP - grupper i Rosengård. Hennes förväntningar på SSP var att det skulle vara annorlunda än BUS- gruppen men det visade sig vara samma sak, eftersom de redan hade jobbat med samverkan. I och med SSP blev Rosengård del av en större helhet än tidigare eftersom SSP finns i alla stadsdelar i Malmö. Börje Aronsson, närpolischef i Rosengård och ledamot i Rosengårds styrgrupp, hade inga stora förväntningar på SSP eftersom de redan hade BUS – grupper. Han håller med Inger Leite om att SSP är mer strukturerat än BUS men att det har samma innehåll. Polisen i Rosengård har sedan tio år tillbaka en representant från IoF som deltar på polisens möten när de behandlar ungdomsfrågor. Därefter kan representanten med detsamma börja arbeta med problemen. Samarbetet mellan dessa myndigheter var alltså sedan tidigare bra. Leif Åhlander, BoU – chef och ledamot i Rosengårds styrgrupp, menar att SSP är en naturlig fortsättning av BUS - grupperna och upplevde därför ingen stor förändringen när SSP infördes. Han kände sig säker från början på att det skulle blir bra.

Inga Sandström, SSP – samordnare i Västra Innerstaden, hade tidigare varit mellanstadielärare och alltid önskat sig ett bättre samarbete, kanske inte direkt med polisen men med socialtjänsten. Hon tyckte att det var bra att socialtjänst, skola och polis skulle samverka, eftersom det gemensamma arbetet förhoppningsvis skulle bidra till att barnen skulle komma till skolan och få ett ökat välmående. Genom att aktörerna känner till vad de andra gör kan de tillsammans göra ett bättre jobb. De ser varandras förutsättningar, vilka möjligheter var och en har och vilka möjligheter de har tillsammans. Det är annars lätt att tycka att det är någon annans ansvar men genom att träffas mer kan vi slå hål på myterna, menar hon. Samordnaren tror att en del i gruppen troligtvis inte hade samma förväntningar som hon själv. De hade tidigare en drogförebyggande grupp i stadsdelen där polisen inte var med. Idag är arbetet vidare och större. Vissa har inte känt sig hemma i den nya gruppen och har slutat till förmån för andra deltagare eftersom den strama och effektiva organisationen inte passar alla. En del av deltagarna gillade inte att det kommer direktiv från ledningen, de accepterade inte att organisationen har den ordningen. På det stora hela ser alla ändå vikten av att jobba tillsammans. SSP – arbetet kanske inte är det allra viktigaste för samtliga deltagare pga. annat som finns att göra men det prioriteras ändå inte bort.

Lena Wahlgren, SSP – samordnare i Kirseberg, menar att de i stadsdelen har haft en lång tradition av samverkan men det som slagit hål på tidigare försök har varit organisationen. Det som skilde SSP från den traditionella samverkan var att SSP hade en mer formaliserad struktur där uppdraget skulle vara knutet till tjänster så om en person avslutade sin tjänst skulle en annan ta vid. SSP skulle vara övergripande över hela staden och de skulle mötas och utvecklas ur ett Malmöperspektiv. Hon tyckte att det var positivt med att varje stadsdel skulle ha en samordnare och en styrgrupp. De flesta deltagarna var positiva men skolans personal tyckte att i förhållande till sitt uppdrag skulle SSP ta mycket tid. Det måste kännas viktigt att delta i gruppen för de har mycket annat som kräver uppmärksamhet.

Charlotte Björklund, SSP – samordnare i Fosie, anger att stadsdelen sedan mitten på 90- talet har haft en bra upparbetad samverkan. Förut kallades de för områdesgrupper och samrådsgrupper och där närvarade samma aktörer som i SSP.

26

Dessa grupper hade olika stor framgång, de startades upp och levde ett tag för att sedan rinna ut i sanden. Grupperna var inte sanktionerade från ledningen och fick ingen uppmärksamhet från den. IoF i Fosie har ett förebyggarteam och det har gjort att socialtjänsten alltid har varit en samverkanspartner för skolan. De ska samverka med skolan och upptäcka ungdomar med problem tidigt för att förebygga allvarligare problematik. I andra stadsdelar har socialarbetarna inte den funktionen. Hon tror inte att de andra deltagarna i SSP – gruppen var särskilt hoppfulla. Det har funnits många fördomar om socialtjänstens arbete från skolans håll och tvärtom, menar Charlotte Björklund. Socialtjänsten vet inte hur skolan jobbar med skolkande ungdomar och skolan vet inte hur socialtjänsten arbetar inom sitt område. Hon tror att skolans personal tänkte att detta bara var ytterligare en uppgift som skulle göras och de visste inte om det skulle ge något resultat. Viljan har dock alltid funnits från alla håll.

Mats Brandström, SSP - samordnare i Södra Innerstaden, berättar att det fanns ett samarbete redan innan i Malmö men det hade lösare former och byggde på att intresserade personer samarbetade. I SSP skulle samarbetet inte längre bygga på enskilda personers intresse utan vara kopplat till tjänster. Han var själv inte involverad i början men när han blev det hösten 2006 såg han direkt saker som behövde vidareutvecklas. Läget var förvirrat och uppdraget otydligt. Det var många som ifrågasatte nyttan med organisationen. De var tvungna att börja med att komma överens om vad de skulle samarbeta kring. En osäkerhet om SSP: s teman rådde. Man förstod inte att samarbetet rörde det vanliga arbetet som man redan utförde, men att man nu skulle göra det i samverkan mellan myndigheter utifrån en gemensam målbild. Gruppen hade också behov av en teori och bjöd in en föreläsare som talade om den vilket ökade förståelsen för samarbetet.

Lisa Jonasson, SSP - samordnare i Husie, hade inga förväntningar kring den nya organisationen. Stadsdelen hade redan ett samarbete kring ungdomsfrågorna så SSP var ingenting nytt. De tyckte därför inte att det fanns behov av en ny organisation. Beslutet kom uppifrån och var ingenting som stadsdelen begärde. Stadsdelen använde sig av den organisationen de redan hade och stöpte om den lite. De som redan satt i nätverken tyckte det var omständligt med en ny organisation. Det blev lite klagomål för de hade redan jobbat med de frågorna som de blev tillsagda att göra. De nya som kom in i samarbetet tyckte däremot att det var bra.

Håkan Rengbrandt, polis som deltar på de lokala mötena i Husie bekräftar att socialtjänst och skola redan hade ett annat nätverk som var likt SSP. Skillnaden mot det tidigare var att polisen skulle vara med. Socialtjänsten och skolpersonalens bild över hur samarbetet skulle se ut var därför klarare än polisens. I början hade de tre grupper men slog ihop dem till en. På mötena finns representanter från tre olika skolor som nu fick ett gemensamt sammanhang. Eleverna skiljde sig åt men det fanns snarlika problem på skolorna. Om SSP hade varit en gjuten organisation hade de inte kunnat förändra den men som den såg ut hade de möjlighet att göra det. Första året försökte gruppdeltagarna hitta sina roller men nu kan de fokusera på arbetet.

Li Persson, SSP - samordnare i Centrum, berättar att hon inte var med i SSP - samarbetet från start. Hon hade inte några direkta förväntningar men tror att de andra deltagarna hade höga förhoppningar, på gränsen till svåra att infria. De var trots detta skeptiska till ett samarbete så tilltron var inte lika hög som

27

förväntningarna.

5.1.1. Sammanfattande analysFörväntningarna på den nya organisationen såg olika ut vilket troligtvis kan bero på stadsdelarnas skilda bakgrunder och vilken erfarenhet deltagarna hade sedan tidigare av liknande samarbeten.

De som hade höga förväntningar anger att SSP var en möjlighet att utveckla gemensamma tankar och lära känna andra yrkesgrupper för att därmed göra ett bättre arbete för ungdomarna. De såg det också som positivt med en samordnare och en styrgrupp för varje stadsdel. Organisationen var såpass flexibel att det fanns möjlighet att utforma den efter stadsdelens behov. De som inte hade särskilt höga förväntningar uppgav att det fanns fördomar om de andras verksamheter och att gruppen hade en skeptisk inställning till SSP. Det fanns olika uppfattningar kring vad polisen roll i SSP skulle vara, vilket tog tid att reda ut. I ett flertal stadsdelar fanns redan liknande samarbeten och därför har det varit vanligt att man till en början har ifrågasatt nyordningen. Vissa deltagare upplevde uppdraget som otydligt och ifrågasatte vilken nytta SSP skulle ge. När en organisation inte passar en enskild medlem finns det enligt Hirschman fyra möjligheter88. Den första är lojalitet vilket innebär att anpassa sig efter organisationen, det andra är protest, det tredje är obstruktion som betyder att i tysthet inte följa ledningens krav och det sista är sorti vilket innebär att lämna organisationen. I SSP berättar en informant om att vissa deltagare inte uppskattade ledningens centrala teman och valde sorti, att lämna gruppen. En annan möjlighet för dessa deltagare kunde ha varit att protestera mot att ledningen skulle ge övergripande direktiv. Eftersom SSP - organisationen beskrivs som flexibel hade detta varit en väg till förändring.

5.2. SSP i praktiken Tabellen nedan ger en övergripande bild av de lokala SSP – möten i de olika stadsdelarna i Malmö. I en del stadsdelar finns fler än en SSP - grupp. I dessa fall är det endast en grupp som finns representerad i tabellen.

Hur ofta SSP – möte

Mötesplats Närvaro Information till dem som uteblir

CENTRUM Var 6:e v.Smågrupper träffas oftare.

Stadsdels-förvaltningenslokaler.

De flesta kommer, polisens närvaro fallerar ibland.

Protokoll skickas ut.

HUSIE Var 6:e v.Smågrupper träffas oftare.

I de olika verksamheterna.

Hög. Vid uteblivning finns reserver.

Protokoll skickas ut. Deltagarna informerar övriga i organisationen.

FOSIE 1 ggr/månadFler möten vid behov.

Stadsdelsförvaltningen/Skolorna.

Hög närvaro,dock ej av polisen.

Minnesanteckningarskickas ut till alla.

HYLLIE 3 ggr/termin. I de olika verksamheterna.

Hög närvaro,dock ej av polisen.

Minnesanteckningarskickas ut till alla.

LIMHAMN-BUNKEFLO

2 ggr/termin Mestadels på IoF. Ganska jämn och hög.Det största problemet är den oregelbundna polisrepresentationen.

Protokoll skickas ut och gruppens medlemmar informerar varandra.

KIRSEBERG 6-10 ggr/år,beror på vad som görs.

Kultur och fritidshuset i Kirseberg.

Relativt bra. Minnesanteckning skickas ut till alla.

OXIE Målet är var 6:e v.

På IoF. Närvaron är oftast god. Polisens närvaro är inte lika god.

Information ges per mail/ tfn från samordnaren.

88 Lundquist, 1998.

28

ROSENGÅRD 2-3 ggr/termin.

På en skola. 80 %. Polisen är den som oftast får förhinder.

Minnesanteckningar förs.

SÖDRA INNERSTADEN

3 ggr/termin. Handlar om utrymme, skolorna/ socialtjänstens lokaler.

Närvaron god. Protokoll förs.

VÄSTRA INNERSTADEN

9-10 ggr/år. Stadsdelsförvaltningen.

Rätt god närvaro men det är alltid någon som inte kan komma.

Minnesanteckningar förs.

Hur lång mötestid

Vem skriver dagordningen

Deltagarnasyrke/positioner

Varför är de utvalda

CENTRUM 1,5-2 h. SSP - samordnaren.

1 socialsekreterare från Tonårsteamet 1 utvecklingssekreterare 2 rektorer1 bitr. rektor1 polisEnhetschef fritid och kultur Enhetschef förFamiljeenheten/Tonårsteamet

Cheferna är”utvalda” utifrån sinposition/kompetens.De övrigautifrånkompetens-område samtintresse.

HUSIE 2-3 h. SSP - samordnaren.

1 utredande socialsekreterare.1 socionom från öppenvårdens samtalsbehandling.1 kurator.1 skolsköterska.1 bitr. rektor.1 fritidsledare.1 polis.

Samtliga representerar sina områden.

FOSIE Ca 1,5 h. SSP- samordnaren.

Skolledare (rektor och/eller biträdande rektor)KuratorPolisChef för fritidsgårdarnaSocialrådgivareLärare.

De är nyckelpersoner i verksamheterna

HYLLIE Ca 1,5-2 h. Roterande. 2 rektorer, 1 bitr. rektor, 2 sektionschefer från Individ och Familj, 1 polis, ibland 1 kurator från skolan, 1 sektionschef BoU89 (adjungerad), 1 utvecklingssekreterare.

Det var naturligt att cheferna för verksamheterna var med pga att de är beslutsfattare. Cheferna valde vilka övriga som skulle vara med..

LIMHAMN-BUNKEFLO

Ca 2 h. IoF – chefen. Rektorer, ställföreträdande sektionschef för BoU, fritidsföreståndare, IOF-chef, planeringssekretare utbildningskansliet, polis.

Utbildningschefen har utsett skolans representanter, övriga arbetar mot målgruppen i sina tjänster.

KIRSEBERG Ca 2-3 h. SSP - samordnaren.

1 biträdande rektor, 2 skolkuratorer, 1 enhetschef för fritidsgården, 1 brobyggare90, 1 socialsekreterare, 2 närpoliser, 2 fältfritidsledare, samordnare för förebyggande arbete.

De kan fatta beslut om planerade insatser som omfattar fler än SSP - gruppen. Även viktigt med deltagare som dagligen träffar unga människor.

OXIE Ca 1,5 h. SSP - samordnaren.

Rektor och biträdande rektorer, skolsköterska, skolkurator, socialsekreterare, fältfritidsledare och polis.

De är utvalda utifrån sina positioner.

ROSENGÅRD 1,5 h. Ordföranden, ej SSP - samordnaren.

Rektor, Socialsekreterare, kurator, fritidsgårdspersonal. Polis.

Har intresse för frågorna och representerar helheten.

SÖDRA INNERSTADEN

Ca 2h. SSP - samordnaren.

Biträdande rektorer, kuratorer, fritidsledare, sektionschef socialtjänst, utredande socialsekreterare,

Utses inom respektive myndighet. Utgår ifrån att det ska finnas både chefsmandat och operativa

89 Barn och ungdom, en enhet på socialtjänsten.90 En person som arbetar med att hjälpa invandrare att förstå förvaltningsfrågor. (Internetsida 17).

29

behandlande socialsekreterare, fältassistenterOperativ gruppchef polisen, närpoliser.

resurser. Socialtjänsten ville sprida SSP -arbetet över olika funktioner i syfte att förankra arbetet. Skolan prioriterade sina elevvårdande resurser.

VÄSTRA INNERSTADEN

Ca 2 h. SSP - samordnaren.

Tretton personer i lokalgruppen: lärare, kuratorer, skolsköterskor, socialsekreterare, polis, psykolog, fritidsgårdsföreståndare och skolledning.

En del fanns tidigare i stadsdelens drogförebyggande grupp som omvandlades till SSP. De valdes utifrån kompetens och intresse.

Som presenteras i tabellen ovan finns vissa variationer mellan stadsdelarna. De håller möten var fjärde till tionde vecka under året. Mötestiden varierar från en och en halv till tre timmar. Mötesplatsen är oftast en skola eller socialtjänstens lokaler. Polisens lokaler används mycket sällan. I de flesta fall är SSP – samordnaren den som skriver dagordningen. I Rosengård är inte SSP – samordnaren närvarande vid de lokala mötena utan endast på styrgruppsmötena. Däremot finns det rektorer som är närvarande på bägge mötena vilket gör att styrgruppen ändå kan få en inblick i vad som sker91. Samtliga stadsdelar har någon som skriver protokoll eller minnesanteckningar som de som uteblir från mötet kan ta del av.

Vilka som deltar på de lokala SSP – mötena varierar och även antalet. Förutom de givna deltagarna: Socialsekreterare, poliser och rektorer finns även utvecklingssekreterare, skolsköterskor och fritidsgårdspersonal. I några fall är ett antal lärare, en brobyggare, en psykolog och en gruppchef för polisen närvarande. I de flesta grupperna deltar minst en chef, dock finns det en stadsdel där det närvarar fem chefer och i en annan finns inte en enda chef representerad.

5.2.1. Sammanfattande analysDen stora variationen mellan vilka deltagare som är utvalda att delta i grupperna tyder på att stadsdelarna har olika uppfattning kring gruppens syften. En del ser dem som beslutsorgan, andra som en aktionsgrupp eller som en informationsträff. Deltagarna är utvalda utifrån position, kompetens och intresse. Det är stor skillnad mellan att mötas en gång i månaden mot två gånger på en hel termin men naturligtvis är det inte kvantiteten som avgör arbetets framgång. Rollof poängterar att deltagarantalet ska vara lagom stort och att det för ändamålet rätt deltagare ska vara närvarande92. Författaren anser att sex till åtta deltagare är det optimala deltagarantalet på ett möte. Antalet medverkande på SSP - mötena överstiger ofta detta antal och i vissa fall är det över 12 deltagare vilket därmed överstiger Rollofs gräns eftersom det då lätt kan bildas undergrupper. Deltagarna måste ha mandat för att fatta de beslut som krävs. Eftersom det i vissa grupper inte finns några deltagare med chefspositioner blir frågan vilka beslut som kan fattas. I dessa grupper är det troligt att styrgruppen får en betydelsefullare roll än i de stadsdelar där cheferna är medlemmar i stadsdelsgruppen.

Som kan avläsas av tabellen är det i stadsdelen Limhamn IoF – chefen som skriver dagordningen vilket gör att samordnaren får färre uppgifter och möjligen en mindre framskjuten roll i gruppen. I Hyllie är det olika deltagare som skriver dagordningen vilket kan ge samma effekt. Detta kan ses som ett led i att aktivera alla i gruppen och ge dem en lika stor betydelse.

91 Intervju med Inger Leite.92 Rollof, 1999.

30

5.3. Stadsdelsmöten Vi har varit på fyra lokala SSP - möten i lika många stadsdelar i Malmö. Mötesdeltagarna använde dessa tillfällen till att sprida information om sina verksamheter samt diskutera ungdomsproblematik i stadsdelen. Dessutom fattades beslut om gemensamma insatser för de unga.

På vissa möten följdes en tydlig dagordning och på andra talade deltagarna fritt. En stadsdel utmärkte sig genom en dagordning som tydligt knöt an till SSP: s teman och där samtliga deltagare fick berätta om hur de hade arbetat med dessa områden. Kommunikationen och stämningen under mötena där vi deltog skilde sig åt. Vissa hade en lugn stämning och en bra samtalston. Andra hade en stressig takt där det inte fanns tid för eftertanke. Det bildades undergrupper som pratade samtidigt med varandra utan att ta hänsyn. Vissa deltagare tog mycket plats under mötena medan andra inte deltog i diskussionerna alls. Merparten av mötesdeltagarna arbetade inom skolan och det var dessa som var mest aktiva under mötena. Skolk är ett av SSP: s övergripande teman vilket var ett ämne som ledde till att polisen vid flertalet möten inte uttalade sig, troligtvis pga. att de inte uppfattade det som ett polisärende.

Tidpunkten för mötet är något grupperna verkar ha reflekterat över. I en stadsdel har gruppen bytt mötestid från eftermiddag till förmiddag för att framhålla vikten av mötet. I gruppen konstaterades att det på eftermiddagarna fanns en större risk för att deltagarna måste lämna mötet tidigare. På ett möte var medlemmarna tvungna att stressa för att hinna med dagordningen och flera av deltagarna gick i förtid utan att meddela detta vid mötets början. Det bidrog till att resten av mötet fallerade. Vid ett annat möte avslutades mötet innan dagordningen var genomgången. Det inträffade vid ett flertal tillfällen att deltagarna tog telefonsamtal och gick ut ur rummet under samtalet. Vid ett flertal möten diskuterades ämnen som inte hade med SSP att göra.

SSP – samordnarna verkade ta sin uppgift på stort allvar och var engagerade i arbetet. Samtliga samordnare var ordförande på mötena och vi fick intrycket av att alla generellt sett lyckades fördela ordet, se till att alla deltagare kom till tals och att dagordningen följdes. På vissa möten fanns det dock brister hos ordföranden. Talarlistan frångicks och att vissa deltagare tilläts dominera mötet. På ett möte fanns en ny deltagare som inte var insatt i de frågor som SSP – gruppen behandlade. Den nya deltagaren kunde inte aktivt delta och först efter en lång tid uppmärksammades detta av en annan gruppmedlem som förklarade vad frågan rörde sig om. I detta läge fortsatte de övriga att samtala vilket mötesordföranden inte uppmärksammade. I merparten av mötena var mötesordföranden även sekreterare. Det fördes endast minnesanteckningar på mötena och inte protokoll eftersom inga justerare valdes. Vi har tagit del av flera stadsdelars minnesanteckningar varav vissa är väldigt kortfattade men som tydligt visar de beslut som fattats. Andra minnesanteckningar ger en klarare och mer utförlig bild av mötet och vilka deltagare som uttalat sig men de beslut som fattas framgår inte eller är otydliga. 5.3.1. Polisens bristande närvaro För att återgå till informanternas svar har det visat sig att i flertalet stadsdelar har polisen upprepade gånger fått förhinder till de lokala SSP – mötena. Detta menar informanterna har lett till att mötet har försämrats eftersom polisen utgör en viktig part. Ett exempel på detta är en stadsdel där SSP – samordnaren berättar att

31

polisen meddelade att de inte hade möjlighet att ha representanter i de tre olika grupper som finns. De har så lite tid att man kan fråga sig vad de ska göra i SSP, menar samordnaren. Hon hade gärna haft fem SSP – grupper i stadsdelen men polisen kommer i så fall att ha ännu mindre möjlighet att delta. Det kanske i och för sig inte är ett hinder för de är inte så delaktiga i arbetet i dag heller, säger samordnaren. När polisens närvaro fallerar är informanterna eniga om att det inte har att göra med ovilja utan andra orsaker. En informant nämner personalbrist och en annan att polisens arbetsuppgifter innebär att de måste kunna rycka ut vid akuta ärenden. Närpolischefen i Rosengård anser att problemet beror på den stora genomströmningen av personal som leder till att SSP – representanten flyttar och ersätts av en ny person som måste sättas in i arbetet. Polisens styrka har halverats och ibland behöver polisens SSP - representanter rycka ut på andra uppdrag när mötena äger rum. Det vore bra om polisens personalstyrka ökade så att de kunde ägna sig mer åt SSP – arbetet än vad de gör idag, menar närpolischefen. Kommenderingschefen vid Malmöpolisen beklagar att polisen inte alltid kan delta i arbetet fullt ut. De har inte haft kraften att fullfölja sin del eftersom de är en mindre myndighet än de övriga. Han berättar att det i framtiden kommer att finnas polissamordnare som ska se till att det kommer en polis på varje stadsdelsmöte även om det inte blir samma person varje gång. En SSP – samordnare berättar att samarbetet med polisen har fungerat väldigt bra för det är alltid samma poliser som deltar på mötena. Samordnaren har talat om för ledningen att hon inte anser att polissamordnare ska införas. Informanten menar att det nya systemet säkert kan vara en vinst för många stadsdelar som inte har haft polisen närvarande men att det blir en förlust för de stadsdelar där polisen har varit aktiva eftersom kontinuiteten försämras.

5.3.2. Sammanfattande analysEffektiva möten kräver enligt Rollof att deltagarna har reflekterat kring om mötesformen är den bästa för att genomföra den avsedda uppgiften93. Efter våra observationer kan vi konstatera att eftersom mötena är ett forum för diskussion och beslutsfattande är det rimligt att deltagarna möts. Ifall mötet endast hade varit ett forum för informationsspridning vore det lämpligare att kommunicera på något annat sätt.

Det är möjligt att det finns modellsvaga och modellstarka organisationer på mötena i SSP. En modellsvag organisation är en verksamhet som riskerar att ta efter en annan som har tydligare uppfattning om vad som ska göras94. Det är inte säkert att den modellstarka organisationens åsikt är den bästa. Danermarks lösning på de problem som kan uppstå när en modellsvag möter en modellstark organisation är att utgå ifrån vissa förhållningsregler. Symmetrivillkoret betyder att aktörerna ska eftersträva jämlikhet och inte ge beslutsmakten till den aktör som har den högsta statusen. Detta är önskvärt men svårt i praktiken eftersom SSP – grupperna innehåller personer med en ledningsfunktion som är vana att stå för besluten. Icke-alliansvillkoret innebär att aktörerna inte får alliera sig med varandra mot andra deltagare på mötet95. Deltagarna måste naturligtvis få dela samma uppfattning som någon annan men det är viktigt att släppa fram allas åsikter så att även minoriteten får utrymme. Det finns en stor risk att gruppmedlemmarna allierar sig med dem som kommer från samma arbetsplats eller yrkeskår eftersom de delar samma verklighetsbild. Dock är det av ytterst vikt

93 Rollof, 1999.94 Danermark, 2000. 95 A a.

32

att ingen känner sig i underläge för att de är av en annan mening och därför borde aktörerna vara sparsamma med att ge medhåll till en redan framförd ståndpunkt.

Tidpunkten och längden för mötet är andra viktiga komponenter för ett effektivt möte enligt Rollof96. Tidpunkten måste vara när samtliga har möjlighet att närvara. Danermark anger att formvillkoret bör tillämpas när modellstarka organisationer möter modellsvaga vilket innebär att ingen får utestängas pga. personliga förhållanden som t ex. sena eftermiddagar kan innebära97. Därför är det positivt att en stadsdelsgrupp har flyttat sina möten från förmiddagar till eftermiddagar. Mötet får inte pågå för länge samtidigt som alla punkter på dagordningen måste få tid att behandlas. Tidpunkten för mötets avslutande ska respekteras så att de medverkande vet hur lång tid de behöver avsätta98. Det möte som avslutades innan dagordningen var genomgången visar att ordföranden respekterade mötestiden men att detta tyvärr gick ut över innehållet. På det möte där deltagarna var tvungna att stressa igenom dagordningen för att hinna med alla punkter fanns ingen tid för längre diskussioner eller reflektioner vilket var negativt. Det hade kunnat undvikas genom att ha möten oftare med en kortare dagordning. På samma möte gick flera av deltagarna innan mötet var avslutat vilket naturligtvis innebar att de missade delar av mötet men dessutom att mötet blev sämre för dem som var kvar eftersom inte alla kunde bidra till innehållet. Även om det uppstår akuta situationer eller andra omständigheter som gör att deltagarna tvingas lämna mötet i förtid ger det en signal om att mötet inte prioriteras när deltagare går innan mötet är slut. Med tanke på att dessa möten anordnas såpass sällan borde medlemmarna eller deras chefer göra allt för att de ska kunna närvara fullt ut. Vid de tillfällen när deltagarna tog telefonsamtal sköttes detta smidigt och även om de missade information har deltagarna arbeten som gör att det kan uppkomma akuta samtal som de måste besvara.

Mötesplatsen har enligt Danermark betydelse för deltagarnas identitet99. Polisen är en av dem som förflyttar sig från sin ordinarie organisation och kan därmed lättare påverkas av den andra organisationens uppfattningar. Detta kan leda till att polisen får ett vidgat synfält och därmed ser ungdomars problem med nya ögon. Det kan även innebära att poliserna inte vågar stå för sina egna uppfattningar eftersom de har lämnat sin egen organisation och försöker passa in i den nya gruppen. Risken finns att det grupptänkande som socialpsykologen Janis nämner till någon grad infinner sig vilket kan leda till ett gruppklimat som inte tillåter debatt och till att dåligt grundade beslut fattas100.

Samtliga medverkande har en formell roll på mötena men de är även färgade av sina informella roller. När deltagarna fördelar ordet eller fattar beslut är detta en del av vad Lennéer – Axelsson och Thylefors kallar den instrumentella rollen101. På vissa möten följdes dagordningen strikt och på andra möten talade deltagarna fritt. Författarna betecknar de handlingar som påverkar relationer och gruppklimat för den sociala rollen. Stämningen på vissa möten var lugn och det fanns en bra samtalston medan det på andra möten rådde en stressig stämning där det inte fanns tid för reflektion. Den tredje informella rollen benämns som den 96 Rollof, 1999.97 Danermark, 2000.98 Rollof, 1999.99 Danermark, 2000.100 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist, 2001.101 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.

33

individuella rollen och beror inte på arbetsplatsen utan handlar om personliga behov vilka både kan vara positiva och negativa för gruppen. Ett exempel på detta var en tystlåten gruppmedlem som inte deltog i diskussionerna.

SSP – samordnaren har en viktig roll vad gäller stadsdelsmötena eftersom denne är sammankallande och ser till att information sprids till dem som inte varit närvarande. De SSP – samordnare vi har kommit i kontakt med har tagit sin uppgift på allvar och känt ett stort engagemang i arbetet. Samtliga samordnare var även mötesordförande vilket de lyckades väl med. På en del möten frångicks dock talarlistan och vissa deltagare tilläts dominera mötet. SSP – samordnaren är inte en neutral part eftersom denne representerar en myndighet och därmed finns risken att denne ger sig själv ordet i allt för hög utsträckning eller formulerar besluten så att de gynnar den egna arbetsplatsen. Eftersom SSP – samordnaren har en stor uppgift i att se till att SSP - arbetet fortskrider i stadsdelen är det desto viktigare att ordförandeskapet alternerar. Detta skulle ge en bättre möjlighet för alla parter att få lika stort utrymme och känna sig betydelsefulla under mötet. Enligt Rollof har protokollet en stor betydelse för att förbättra mötet102. Mötesledaren ska inte föra protokoll eftersom denne har andra uppgifter att fokusera på. Detta är något som SSP – deltagarna kan ta lärdom av eftersom de inte för protokoll utan endast minnesanteckningar och låter ordföranden vara sekreterare.

Den nya deltagaren som inte var insatt i gruppens frågor skulle ha blivit introducerad på ett bättre sätt. Det borde vara ordförandens roll att introducera nykomlingar i sakfrågan innan diskussionen tar vid. Det är enligt Rollof svårt att vara ny i en grupp med väletablerade deltagare som har hittat sina roller och därför är det i sådana grupper särskilt betydelsefullt att den nye blir introducerad på ett bra sätt i gruppen103. Det borde även vara ordförandens uppgift att följa talarlistan och att inte låta en enskild deltagare få allt utrymme under mötet. Vid flera möten diskuterades ämnen som inte var relaterade till SSP. Detta borde ordföranden ha förhindrat eftersom risken finns att mötet förvandlas till ett annat forum än vad som var tänkt.

Vilken position i organisationen någon besitter har betydelse för vilken roll denne får under mötet. Risken finns att de som innehar en chefspost blir styrande under mötet. Eftersom merparten av mötesdeltagarna representerar skolan innebär detta att skolfrågor utgör en stor del av mötet. Andra myndigheter som bara representeras av en eller två personer kan få en mer undanskymd roll. Ett av de teman som för närvarande är aktuellt för SSP är skolk. Detta leder till att deltagarna som företräder skolan får ett större utrymme än övriga parter. Diskussionsämnet skolk ledde även till att polisen vid flertalet möten inte deltog i diskussionen pga. att de inte uppfattade det som ett polisärende. Skolk definieras enligt Nationalencyklopedin som ”frånvaro från skolan utan giltigt skäl” 104 vilket är en bred definition där både frånvaro på elevens och föräldrarnas initiativ ryms. Inom SSP verkar deltagarna endast koncentrera sig på den formen av skolk där barnet frivilligt avstår från att delta i undervisningen och utgår därmed från att detta inte är ett polisärende.

Polisens bristande närvaro har varit ett stort problem i SSP men kommer att få sin

102 Rollof, 1999.103 A a.104 Internetsida 7.

34

lösning genom de nya polissamordnarna. Detta upplever de flesta är positivt men den SSP – samordnare som berättar om att samverkan med polisen är välfungerande kommer att gå miste om kontinuiteten som har varit. Det är beklagligt att inte polisens representation har varit tillfredsställande för den nya modellen kommer att innebära att gruppen ständigt får nya medlemmar. Detta medför att det blir svårt att skapa de nära relationer som krävs för att göra ett bra arbete.

5.4. Drivande myndigheter ”Om polisen inte närvarar i gruppen haltar mötet”.I alla samarbeten finns risken att parterna inte är jämbördiga. En grupp kan få övertaget om organisationen exempelvis om den utgör en majoritet. Det behöver dock inte vara negativt att en myndighet är drivande eftersom det inte per automatik innebär att denna myndighet har mer makt utan endast att den tar initiativ.

I ledningsgruppen råder det delade uppfattningar kring vilken myndighet som är drivande. Två ledamöter menar att socialtjänsten är den drivande myndigheten eftersom de flesta SSP - samordnare är från socialtjänsten. Den ena av informanterna tillägger att det nog ser olika ut beroende på vilka frågor man lägger tyngdpunkten på. Två informanter anser att det är kommunen som är drivande pga. att de har drivit igenom att SSP skulle startas och att det faller sig naturligt eftersom sekretariatet finns där. De anger även att polisen också har varit drivande. Det håller även polisrepresentanten i ledningsgruppen med om eftersom denne anser att om polisen inte närvarar i gruppen haltar mötet. Detta eftersom de har så mycket information, kunskap och erfarenhet och är en viktig samarbetspartner. Polisen ska vara drivande i brottsförebyggande frågor, de ska vara motorn, anser han.

En informant i ledningsgruppen ser skillnader mellan de olika instanserna. Malmö stad är drivande på det lokala planet, anser informanten. Polismyndigheten är ju en mindre part i antalet än Malmö stad som har fler anställda. Mellan skola och socialtjänst är det svårt att säga vem som är mest drivande. Eftersom frågor kring brott och droger oftare är kopplat till socialtjänsten och inte till skolan så får socialtjänsten möjligtvis därför en större roll. I styrgrupperna menar samme informant att det antagligen råder en jämn balans mellan socialtjänst och skola. I den centrala ledningsgruppen finns en obalans för kommunen tar en för stor del av ägandet och polisen blir därmed undanskymd. Polisen måste fundera på vad de egentligen vill ha ut av SSP, anser informanten. Det är kommunen som föreslår vilka steg som ska tas. Det blir också en obalans eftersom polisen är i numerärt underläge i ledningsgruppen – två poliser mot fem från kommunen.

Polisen i Rosengårds styrgrupp menar att skolan är drivande eftersom det är där barnen är och personalen upplever problemen. BoU - chefen menar att det är BoU och IoF som är drivande. IoF - chefen anser att det är stadsdelsförvaltningen som helhet som är den drivande verksamheten.

Våra informanter i stadsdelarna är kluvna mellan skola och socialtjänst i frågan om vem som är den drivande myndigheten. En av samordnarna anser till skillnad från övriga att samtliga parter är drivande. Polisen i en av de lokala grupperna menar att det är SSP - samordnaren som är den mest drivande personen. Den mest drivande myndigheten är däremot skolan och socialtjänsten kommer i andra hand.

35

I tredje hand är det fritidsgårdens personal och i fjärde hand polismyndigheten, uppger informanten. Det har alltid funnits en nära kontakt mellan skola, socialtjänst och fritidsgårdarna men polisen har inte haft den naturliga kontakten som de övriga har. Tack vare SSP har det blivit bättre, menar polisrepresentanten.

Tre SSP - samordnare varav en är rektor och de andra socionomer menar att skolan är den drivande myndigheten. En av socionomerna menar att det beror på att flest representanter kommer därifrån och att de är som spindeln i nätet. Rektorn anser att det inte är lätt att göra mötet intressant för polisen men menar ändå att dennes deltagande är betydelsefullt. Två socionomer anser att det är socialtjänsten som är den drivande parten. De menar att det beror på att det förebyggande arbetets samordning har legat där. Den ene menar att detta inte är bra eftersom samordningen egentligen borde ligga inom skolan.

Två socionomer påpekar att representationen från fritidsgården är helt avgörande för gruppens arbete. Fritidsgårdarnas representanter är oerhört viktiga i SSP – gruppen och det skulle vara en stor förlust om de försvann, menar den ene. De träffar många ungdomar, t.ex. de som inte vill gå till skolan. Det borde lyftas upp bättre hur viktiga de är. I en stadsdel framkom att det var fritidsgårdspersonalen som upptäckt ungdomar som ägnat sig åt prostitution. Detta ledde sedan till att ett omfattande arbete på skolorna kring ungdomarnas syn på sexualitet inleddes.

5.4.1. Sammanfattande analysSamtliga informanter menar att alla de medverkande verksamheterna har ett intresse av att samverka. Flera menar att skolan och socialtjänsten är de mest drivande myndigheterna, men det finns även de som anser att polisen är den mest drivande. Socialtjänsten anses vara drivande eftersom frågor kring brott och droger oftare är kopplade till dem. De som menar att skolan är den mest drivande anser att det beror på att de har flest representanter på mötena och att frågorna som diskuteras kretsar kring skolfrågor. Ett flertal nämner att polisen inte är lika drivande som de andra myndigheterna vilket de tror beror på att polisen är en mindre myndighet och att de har färre representanter på mötena samt att frågorna inte rör polisens arbete. De som anser att polisen är mest drivande menar att det är denna myndighet som har mest kunskap om frågor kring ungdomsbrottslighet.

Författarna Lennéer – Axelson och Thylefors anser att det finns en fara i samarbeten när samtliga deltagare ska arbeta med allt eftersom det kan leda till att gränserna mellan yrkesrollerna blir oklara105. Den här risken finns i SSP när strävan efter att vara jämbördiga suddar ut gränserna. Då kan samarbetsformen samverkan övergå till vad Berggren betecknar som sammansmältning vilket innebär att verksamheterna mer eller mindre har integrerats helt och hållet med varandra106. De börjar se verksamheten som gemensam och alla har samma ansvarsområden. I ett gott samarbete sammanförs deltagarnas potential och det kan uppnås en synergieffekt107. För att åstadkomma det bästa resultatet måste de medverkande ha goda insikter om sig själva och de andras kapacitet och begränsningar108. Det är således viktigt att medlemmarna i SSP delar upp ansvaret mellan sig efter sina respektive yrkesområden för att inte riskera att förlora de skillnader som var grunden till att de ville samarbeta.

105 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.106 Brännberg & Bjerkman, 2002.107 Hjortsjö, 2005.108 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.

36

Några informanter anger att fritidsgårdspersonalens roll i SSP borde framhållas mer. Fritidsgårdspersonal är en kraft för att ge ungdomar en meningsfull fritid. I PLUS och Samverkansprojektet lyckades fritidsledarna med att förbättra samverkan109. Det tror författaren kan bero på att fritidsledarna står lägst i den kommunala hierarkin och därför inte har så mycket att förlora på förändrade villkor. I Samverkansprojektet var det ofta fritidsledarna som hade ett nytt sätt att tänka på och tydligast kände samhörighet med ungdomarna. De andra deltagarna hade en högre status och använde sig mer av sin professionella kompetens110. Eftersom fritidsledarna inte har en myndighetsutövande position kan ungdomarna ha en annan relation till dem än till andra vuxna. Wikström och Torstensson anser att fritidsledarna har möjlighet att upptäcka brott och att ge ungdomarna en meningsfull fritidsaktivitet111. De är dock kritiska till att fritidsaktiviteter är en så pass vanlig brottsförebyggande insats eftersom det inte finns stöd i forskningen för att det skulle vara brottsförebyggande med sådana aktiviteter. De tror istället att anledningen till att fritidsaktiviteter planeras är att de är lätta att genomföra och att de inte inkräktar på de andra deltagarnas områden. Fritidsgårdsledarens roll i SSP borde alltså i första hand vara att sprida information som de andra deltagarna kan bygga sina insatser kring.

5.5. Synsätt på ungdomsproblematik ”SSP utjämnar skillnaderna eftersom man får mer förståelse för varandra”.De medverkande i SSP har olika bakgrunder och därför blir en central fråga hur det påverkar deras samarbete.

Representanterna från skolan anger att det finns olika perspektiv på ungdomsproblematiken men att det inte innebär någon svårighet. De menar vidare att syftet med samverkan är just att tre olika myndigheter med olika professioner ska tillföra varandra kunskap. En av skolrepresentanterna menar att skolan ser på problemen ur ett pedagogiskt perspektiv. Socialtjänsten går ett steg längre och ser på hemförhållanden och vilka orsaker som finns i familjen, anger informanten. Polisen fokuserar på vilka lagöverträdelser som har skett. Det finns olika ingångar men vi kan prata oss samman, säger skolrepresentanten. En informant från skolan anser att det är synd om polisrepresentanten som går på mötena för frågorna rör inte polisen.

Inom polisen finns olika uppfattningar kring frågan om ungdomsproblematik. Hälften anser att de tre myndigheterna är eniga om orsakerna till att ungdomskriminalitet uppstår. Den andra hälften menar att uppfattningarna kring ungdomsproblematik skiljer sig åt mellan yrkesgrupperna. En av dessa menar att det ändå finns en gemensam grundsyn i botten. Denna informant anger att polisens uppfattning om hur problem uppstår och hur man ska komma åt dem skiljer sig från de andras. I vissa fall hjälper det inte att säga åt ungdomarna, det är bara böter som gör att de slutar. Socialtjänsten har en bättre förståelse varför dåliga hemförhållanden uppstår än vad polisen har, menar representanten. Detta är dock inget som leder till konflikter i gruppen. En polis anger att behovet av trygghet, skola, och goda föräldrar är viktigt för ungdomens utveckling. Om det fallerar finns en stor risk att de hamnar i marginalen. Polisen har inte så mycket med detta att göra utan kommer in i ett senare skede. Det är därför de andra är så

109 Kassman, 2002.110 A a.111 Wikström & Torstensson, 1997.

37

viktiga för den unge, anser informanten. Den siste av poliserna menar att det är en väldigt stor skillnad på grunduppdragen vilket ger olika synsätt på ungdomar. De talar skilda språk inom yrkena. Skolan och socialtjänsten har ett individpräglat seende medan polisen har ett mer problemorienterat synsätt och ser inte individerna i första hand utan problemen, exempelvis rån eller vandalisering. Polisen tänker inte främjande, menar informanten, men SSP utjämnar skillnaderna eftersom man får mer förståelse för varandra. Skola, socialtjänst och fritidsgårdarna har alltid haft mycket nära kontakt. Polisen har inte den naturliga kontakten som dessa parter har men nu är det bättre tack vare SSP.

Inom socialtjänsten anser man att det finns en viss samsyn på ungdomsfrågorna men att olikheter mellan yrkena förekommer. En informant menar att skillnaderna beror på att deltagarna möter ungdomar i olika situationer och det gör att de får olika bilder. SSP har dock bidragit till en större förståelse och ökad kunskap om varandra. En annan socionom påpekar att socialtjänsten arbetar förebyggande och polisen jobbar reaktivt. En socionom ser stora skillnader mellan myndigheterna. Polisen har ett annat sätt att se på problematiken och hur man löser problem anser informanten. Om man hårddrar det kan man ibland få intrycket av att en del poliser anser att det räcker med att plocka bort ungdomarna från gatan så löser sig problemen, säger socionomrepresentanten. Om den unge får ett straff så är ärendet ur världen sedan. Socialtjänsten går ett steg längre och vill undersöka hur ungdomarna har det hemma, påpekar informanten. En annan fråga är var gränserna går. Är det okej att ungdomen är lite berusad eller måste de vara helnyktra? Vi har ständiga diskussioner kring dessa problem, uppger informanten. Skolan tror ibland att socialtjänsten inte gör något och att socialtjänsten är en sluten värld, delvis pga. sekretessen, men kanske även av gammal vana, avslutar informanten.

En annan socionom ser en klyfta mellan polisen och övriga representanter. Polisen skulle vilja att individer diskuterades på mötena och är frustrerade över att de inte får svaren de önskar av socialtjänsten, menar denne representant. Det beror på att socialtjänsten följer den sekretesslagstiftning som finns och som är mer omfattande än den som polisen och skolan omfattas av. Vi har inte haft så mycket individfokus men ibland hamnar man i ett individperspektiv och frågan är hur man då ska gå till väga, undrar informanten. Poliserna skulle vilja ändra lagstiftningen som danskarna har gjort så att man kan diskutera enskilda individer obehindrat i SSP - gruppen. En socionomrepresentant anger att olikheterna var störst i början. Det finns fortfarande skillnader även om vi har närmat oss varandra, anger informanten. Socionomen urskiljer två grupperingar, de som har en repressiv hållning och de som har en stödjande hållning mot ungdomar. Det finns även en skillnad i vilken typ av preventionsnivå SSP ska ha. Socialtjänsten ser gruppen och polisen ser individen. Det har varit svårast för polisen att hitta sin roll i det förebyggande arbetet, anser socionomen. Kunskapen i gruppen har ökat med hjälp av kurser och det är något som man regelbundet måste göra för kunskapen förändras. När de i stadsdelen utvärderade 2007 års arbete resonerade de tillsammans kring vad som gjorts och insåg att de inte hade haft en gemensam syn på vad samverkan inom ungdomsproblematiken är om de inte hade haft SSP.

5.5.1. Sammanfattande analysInom alla yrkesgrupper påpekas att det verkar finnas en klyfta mellan polismyndigheten och de övriga när det handlar om hur de ser på ungdomsproblematiken. Detta beror på deras olika roller, polisen arbetar inte

38

främjande vilket socialtjänsten gör, menar en socionom som får medhåll av en polis. En annan polisrepresentant har samma resonemang, polisen kommer in senare i ungdomens liv än skola och socialtjänst. Wikström och Torstensson menar att polisens roll i brottspreventionen inte i första hand ska vara att arbeta preventivt utan att istället stödja andra organisationer i deras arbete112.

En polis anger att polismyndighetens uppfattning om hur problem uppstår och hur man ska komma åt dem skiljer sig från de andras. Socialtjänsten har en bättre förståelse om varför dåliga hemförhållanden uppstår än vad polisen har, menar polisrepresentanten. En socionom håller med om att polisen har ett annat sätt att se på problematiken och hur man löser problem, att en del poliser verkar anse att det räcker med att plocka bort ungdomarna från gatan. Om ungdomen blir straffad är ärendet ur världen. Socialtjänsten går ett steg längre och vill undersöka hemförhållandena, påpekar informanten. En skolrepresentant menar också att polisen endast ser vilka lagöverträdelser som har skett. En socionom menar att socialtjänsten ser gruppen och polisen ser individen. En polis menar tvärtemot att skolan och socialtjänsten har ett mer individpräglat seende än polisen. Denne menar att polisen har ett mer problemorienterat synsätt. Under en intervju framkom att det finns ett dilemma i en lokal grupp, att polisen ville få information om socialtjänstens ärenden. Lagstiftningen förbjuder socialtjänsten att diskutera sina ärenden men ger skolans och polisens personal större möjligheter. Detta kan leda till konflikter om inte socialtjänsten är tydliga med vad de kan dela med sig av.

Den strävan efter en helhetssyn som är viktig i arbetet med unga kräver ett samarbete mellan organisationer113. De problem som kan uppstå kan bero på de olikheter som finns i deltagarnas bakgrund och kunskaper men för att uppnå en helhetssyn behövs olikheterna. Jan Wisén, lednings - och utvecklingskonsult och Börje Lindblom, forskare i företagsekonomi anger att kulturella skillnader ofta anses vara problemet när den verkliga orsaken egentligen är deltagarnas skilda intressen och förväntningar114. Detta kan säkert vara fallet i många grupper men SSP: s strävan om att minska ungdomskriminaliteten och missbruket delas av deltagarna och de har därmed samma intresse av att arbetet ska fortskrida. Det är inte i målen som skillnaderna ligger utan i de skilda perspektiven. Däremot kan det finnas en poäng i att diskutera förväntningarna i gruppen för att undersöka om de skiljer sig åt mellan deltagarna.

5.6. Organisering ”SSP är i fara om det blir resursbrist och inga öronmärkta pengar finns”. SSP har som nämnts tidigare tre instanser vilka är en ledningsgrupp, styrgrupper i varje stadsdel och lokala stadsdelsgrupper som kan vara flera per stadsdel. Dessutom finns ett sekretariat som fungerar som ett verkställande organ. Det finns SSP – samordnare i varje stadsdel men det finns inget klart framtaget kring deras roll i arbetet115. Eftersom det inte finns någon gemensam budget i SSP tas medel till verksamheten från de olika myndigheternas respektive kassa. Nedan följer informanternas tankar om organisationens struktur.

112 Wikström & Torstensson, 1997.113 Hjortsjö, 2005.114 Wisén & Lindblom, 2001.115 Internetsida 4.

39

En SSP – samordnare tror att den stora utmaningen ligger i att SSP - grupperna är operativa och att de måste leva kvar under en längre tid för att utvecklas. Det allra viktigaste enligt informanten är att styrgruppen sänder ner signaler i organisationen om att det här är ett prioriterat arbete som ska finnas, det ska inte vara valfritt. Samordnarens förhoppningar på SSP är att det ska kunna överleva längre än tidigare grupper.

En annan SSP - samordnare anser att det borde ges ett tydligare uppdrag och mer struktur från ledningsgruppens sida. Det tar mycket tid att vara idésprutare och uppfinnare hela tiden. Det skulle man inte behöva om ledningsgruppen skrev tydliga handlingsplaner. Detta håller en annan SSP – samordnare med om eftersom denne inte anser att ledningsgruppen har gjort sina förväntningar på arbetet i lokalgrupperna tydligt nog. Temana måste också förtydligas eftersom det nu är fritt för tolkningar. Det måste finnas en tanke med just dessa teman och idag är den inte uppenbar. Dessa teman borde vara ett resultat av kunskap och kan komma från ledningsgruppen men också från ett kunskapscentrum t.ex. Malmö stads folkhälsoenhet.

En representant från ledningsgruppen menar att det alltid finns behov av att fila på temana och göra dem mer konkreta. De får inte vara för otydliga men ska ändå vara övergripande och visionära. Den enskilda stadsdelen får sedan konkretisera dem utifrån sina mål. En informant håller med och menar att det är bra med ramar men att ledningsgruppen ska ge fria tyglar för det ökar kreativiteten. Ledningen ska inte detaljstyra för varje stadsdel skiljer sig åt från nästa. Detta är även en annan samordnare enig om eftersom problemen ser olika ut i olika stadsdelar. Det är fånigt att ledningen ska säga åt stadsdelarna vilka teman de ska jobba med. Stadsdelarna skulle kunna få bestämma själva vad de vill göra. Om ledningsgruppen ändå ska ge teman som de gör idag borde de skriva hur de konkret ska uppnås, hur mycket man ska jobba med dem och hur man mäter att en insats är lyckad. Om man inte har några mål har man inget att kämpa för. Ledningsgruppen tror antagligen att stadsdelarna ska göra saker i egen takt, fortsätter informanten men om de beslutar om teman borde de också ge tydliga mål. Ett annat förslag är att utgå från polisens trygghetsmätning och det område som stadsdelen får dåligt resultat i kan de jobba mer på.

En av informanterna frågar sig om SSP ska vara en egen organisation eller en samverkansstruktur mellan polismyndigheten och Malmö stad men tar själv inte ställning i frågan. Informanten menar dock att maktbalansen mellan polismyndigheten och Malmö stad måste utjämnas för idag fegar polisen och kommunen har mycket större kraft än vad polisen har. Kommunen ska inte sväva iväg och genomföra allt själva. Informanten skulle vilja att polisen var en större kraft och drev på frågorna mer men är inte säker på att de vill det själva för det kan vara skönt att ligga bakom och följa med. Informanten anser att det är en bra förbättring att polisen ska få samordnare men frågar sig om polisen verkligen vill veta hur det går i SSP och om arbetet ger något resultat.

En informant från sekretariatet menar att ett sekretariat som bara jobbar med SSP hade gett mer tydlighet och haft mer tid att ge stöd åt stadsdelarna. Den andre informanten från sekretariatet funderar på om det borde finnas en fast samordnare som bara jobbar med SSP. Dagens medlemmar av sekretariatet gör mycket men har även andra arbetsuppgifter. Man måste göra en översyn av organisationen och

40

fråga sig varför just de personerna sitter där, menar informanten eftersom person har gått före funktion idag. En ledamot i ledningsgruppen menar också att sekretariatet borde få mer tid än idag för att sköta sitt SSP - arbete. Om de hade mer tid och resurser skulle de kunna åka ut och inspirera stadsdelsgrupperna.

En informant framhåller SSP – samordnarens roll eftersom det måste finnas någon som håller i arbetet. En deltagare i ledningsgruppen menar att rollen måste förtydligas och att det måste finnas en långsiktighet i uppdraget. En samordnare menar att SSP borde ingå i tjänstebeskrivningarna för de tjänster som ingår så att det inte blir eldsjälar som utför jobbet. En annan samordnare menar att det borde premieras under medarbetarsamtalet att man har varit delaktig i SSP för att visa att arbetet är betydelsefullt för den egna organisationen.

En deltagare i ledningsgruppen anser att det är svårt att genomföra arbetet när SSP inte har en egen budget. En samordnare håller med om att det vore bra om SSP hade egna resurser eftersom det hade underlättat för deltagarna som idag måste dela upp utgifterna mellan verksamheterna. Dessutom är SSP i fara om det blir resursbrist och inga öronmärkta pengar finns.

5.6.1. Beslutsmandat I ledningsgruppen är informanterna eniga om att beslutsmandatet i gruppen är beroende av vilken tjänst ledamöterna har i den egna organisationen. Samordnaren för En drogfri framtid uppger att det enda ledningsgruppen kan göra är att sammanfatta verksamheternas mål eftersom SSP inte har egna resurser. Ordföranden i SSP: s ledningsgrupp menar att stadsdelarna själva måste äga frågan och det enda ledningsgruppen ska göra är att ge dem en struktur för arbetet. Ledningsgruppen ska se till att samverkan blir långsiktig och lägga upp övergripande mål men varje stadsdel måste göra en egen problemanalys. I SSP - sekretariatet är det problematiskt med beslutsmandat eftersom deltagarna befinner sig i olika positioner i sina respektive organisationer, anger en av medlemmarna. Styrgruppens representanter anger liksom i ledningsgruppen att de inte kan bestämma över någon annan verksamhet än sin egen, vilket beror på att de inte har några egna resurser.

Vad gäller stadsdelsgruppernas beslutsmandat anger Västra Innerstadens representant att de får uppdrag från styrgruppen, de formulerar hur de tänker genomföra insatsen och förankrar beslutet hos styrgruppen innan de påbörjar arbetet. Möjligheten finns även till egna initiativ från gruppen men de måste förankras hos styrgruppen innan arbetet får påbörjas. Södra Innerstadens informant anser att mandatet för den lokala gruppen behöver förtydligas eftersom han inte vet exakt vilket handlingsutrymme de har. Han skiljer mellan beslut som rör det reaktiva, reagerande arbetet och det proaktiva, förebyggande arbetet. Inom det reaktiva arbetet har gruppen mandat att fatta beslut om kortsiktiga insatser. Inom det proaktiva arbetet där nya modeller och metoder ska appliceras, har de ett mindre mandat. De besluten måste förankras i verksamheternas ledningsgrupper och inte bara i SSP: s styrgrupp. På stadsdelens möten är de biträdande rektorerna närvarande vilket är bra eftersom de har en mer operativ roll än rektorerna. Informanten menar dock att om man ser till vilket beslutsmandat de har så hade det varit bättre om rektorerna kom på mötena. De biträdande rektorerna kan fatta beslut kring det kortsiktiga arbetet men inte kring det långsiktiga. I Södra Innerstaden är dessutom inte stadsdelschefen involverad, vilket samordnaren menar hade varit bra för förankringen av SSP -arbetet i förvaltningsledningen.

41

Informanten i Kirseberg anger att gruppen gör ett förslag till årsplan som sedan godkänns i styrgruppen. Hittills har alla mål blivit godkända. Gruppen beslutar själva om konkreta insatser. När det gäller resursfrågor som går utöver den egna deltagarens tid måste styrgruppen godkänna beslutet. Polisrepresentanten i Husie anger att styrgruppen bestämmer vilken inriktning de ska ha men stadsdelsgruppen kan besluta kring olika insatser, exempelvis gemensamma insatser för ungdomar på valborgsmässoafton. Han har mandat från sin chef att fatta beslut inom vissa ramar exempelvis att polisen kan ställa upp vid ett visst tillfälle. Informanten i Centrum menar att gruppen har ett ganska stort beslutsmandat eftersom rektorer, enhetschefer och gruppledare inom polisen deltar. Fosies informant menar att beslutsmandatet varierar beroende på om det är chefer eller inte som deltar på mötet. Styrgruppen är aldrig involverad i arbetet efter att de har godkänt årsplanerna. De ska bara veta vad som pågår och visa att det är viktigt att arbetet fortskrider. Teman som kommer från centralt håll beaktas men styr inte arbetet utan det är behoven som styr.

5.6.2. Kommunikation mellan instanserna Merparten av informanterna anser att kommunikationen mellan de lokala grupperna och styrgrupperna fungerar väl. Detta pga. att den lokala samordnaren deltar på styrgruppsmötena och därmed kan förmedla information mellan dessa grupper samt att de tar del av varandras protokoll. SSP – samordnaren i Södra Innerstaden menar dock att vissa av deltagarna i hans grupp skulle vilja ha mer dialog med styrgruppen. SSP – samordnaren i Centrum anser att kommunikationen mellan stadsdelen och ledningsgruppen fungerar bra eftersom en person i Centrums styrgrupp är medlem i ledningsgruppen. SSP - samordnaren i Husie anger att kommunikationen sker genom att ledningsgruppen skickar utskick till henne som hon skickar vidare. Samordnaren i Fosie uppger däremot att det inte finns någon kommunikation alls mellan stadsdelen och ledningsgruppen men att det inte heller finns något behov av det.

Samordnaren för En drogfri framtid som även är deltagare i SSP - sekretariatet, anger att kommunikationen mellan polis och kommun har sina brister. På det lokala planet har man inte kunnat kommunicera så lätt för det finns inga bra vägar. På ledningsnivån tror han inte att ledamöterna samtalar regelbundet med varandra mellan mötena. Det fungerar sämst högst upp och längst ner i organisationen, menar han. I sekretariatet har det fungerat bäst. De har träffats varje eller varannan vecka och har en oerhört god kommunikation. Ordföranden i SSP är också nöjd med sekretariatet eftersom de blir mottagare av information från stadsdelarna vilket fungerar väl. De samlar upp vilka svårigheter som stadsdelarna stöter på. De blir även informationsförmedlare och har gjort ett jättebra arbete. Samordnaren för En drogfri framtid tror att kommunikationen i styrgrupperna antagligen har fungerat bättre än i den högsta ledningen. Vad de inte lyckats kommunicera på det lokala planet är att närvara på mötena, meddela att man inte kan delta, ersättare och minnesanteckningar, menar han. Det finns inget gemensamt kommunikationssystem mellan verksamheterna. Mail är enligt honom det naturliga kommunikationssättet men polisen har inte alltid en mailadress. Det kan dessutom vara svårt att ringa för polisen har en annan tidsplanering än skolan.

5.6.3. Sammanfattande analysSamordnarna anger att det är viktigt att ledningen fortsätter framhålla vikten av

42

SSP: s arbete. Detta påstående stöds av Fridolf som påpekar att när de berörda cheferna tillsammans visar att samverkan är viktig leder det till att betydelsen av arbetet stärks116. Något annat som framhålls är samordnarnas och sekretariatets vikt i organisationen eftersom de får arbetet att fortlöpa. Ett förslag som lyfts fram är att SSP borde ha en egen budget för att säkra sin överlevnad. En studie visar att begränsade resurser ofta är ett avgörande hinder för att samverkan ska påbörjas117. De visioner som finns kan bli hejdade av resursbrist och detta kan leda till att samverkan avslutas för att deltagarna måste prioritera sina ordinarie arbetsuppgifter. Beslutsmandatet som deltagarna har beror på deras position i den egna organisationen, konstaterar informanterna. Av samordnarna svar kan vi konstatera att styrgruppen inte har samma inverkan i alla stadsdelar. Det finns tre kategorier av inflytande från styrgruppen där den lägsta graden handlar om att endast målen godkänns och att stadsdelsgruppen själva beslutar om insatser. Nästa kategori är den där styrgruppen beslutar om det långsiktiga arbetet och stadsdelsgruppen själva bestämmer om det kortsiktiga. Den högsta graden av inflytande för styrgruppen är de stadsdelar där alla beslut måste förankras där.

En åsikt som stöds av många är att ledningsgruppen inte bör detaljstyra utan att stadsdelarna själva ska ha möjlighet att utforma arbetet. Denna åsikt är svår att sammanfoga med den tydlighet som flera efterfrågade från ledningens håll. Danermark betonar att ledningen bör vara aktiv i samverkansarbetet och ge klara och tydliga direktiv118. Konkreta handlingsplaner innebär en detaljstyrning som minskar stadsdelarnas handlingsfrihet. Tydligheten inkräktar därmed på tanken att behoven ska få styra. Kommunikationen mellan instanserna är väl fungerande anser de flesta. En avvikande åsikt är att det inte finns någon kommunikation alls men att det heller inte finns något behov av det.

5.7. Uppföljningsmöten Två gånger om året samlas samtliga deltagare från SSP på ett gemensamt möte. Den 28/1 2008 hölls ett uppföljningsmöte som innehöll en genomgång av SSP: s grundpelare och en föreläsning kring bristen av en gemensam kunskapsgrund. Vi har valt att beskriva hur informanterna från de tre olika nivåerna beskriver ett av dessa möten. Detta pga. att vi menar att deras beskrivningar inte endast visar uppfattningarna om detta möte utan även skilda synsätt på organisationen och kommunikationen mellan instanserna.

5.7.1. Uppföljningsmötena enligt ledningsgruppen ”man lär sig alltid något nytt och lyfter blicken”.Utbildningschefen i Limhamn anser att syftet med uppföljningsmötena är att få repetera vad SSP håller på med och få en lägesbeskrivning. Kommenderingschefen vid Malmöpolisen menar att mötena är en möjlighet till temperaturmätning, att se hur det går i stadsdelarna. Han uppger att de första uppföljningsmötena var till för att skapa en gemensam lägesbild men att det idag handlar om att tillföra mer kunskap. Stadsdelschefen i Kirseberg menar att det är bra att lyssna till nya forskningsrön från föreläsare som deltagarna sedan kan diskutera. Därmed ökar kunskaperna och deltagarna får insikter i om de gör rätt insatser. Det är också viktigt att träffa andra som kan dela med sig av sina

116 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.117 A.a.118 Danermark, 2000.

43

erfarenheter, anser hon. Det håller utbildningschefen i Limhamn med om. Man lär sig alltid något nytt och lyfter blicken, menar han. Den brottsförebyggande samordnaren menar att det är bra att se att alla jobbar med samma frågor och står på en likartad bas. Samordnarna vet vad de andra stadsdelarna gör men det kanske inte de andra deltagarna gör och därför är sammankomsterna viktiga. Ledningsgruppens roll är att visa att arbetet är viktigt, de har mandat i sina organisationer vilket är en jätteviktig förutsättning för att arbetet ska fungera, säger hon. Samordnaren för En drogfri framtid menar att det är blandade känslor hos dem som kommer, vissa är frustrerade, vissa är nysökande efter information medan andra är luttrade. Även om deltagarna känner att ”det här förstår jag inte” eller ”det här kan jag redan” finns en positiv vilja. Syftet med mötet har legat i linje med var de har befunnit sig i processen och han tror att det är viktigt. Utan mötena hade de inte kommit dit de är idag. På mötena visar de styrkan i att de är många som gör samma sak och det är alltid populärt att tillhöra något stort.

Förbättringar som stadsdelschefen i Kirseberg skulle kunna tänka sig att göra handlar om att träffas en gång om året istället för två eftersom många behöver gå ifrån sina arbeten för att närvara. Den brottsförebyggande samordnaren menar att formerna för sammankomsterna kan utvecklas. Det ska sekretariatet göra med stöd från ledningsgruppen. Ledningsgruppen ska nyttja kunskapen som finns lokalt bättre än vad de gjort hittills. Det är viktigt att använda den teoretiska kunskapen som fås på uppföljningsmötet i praktiken. Samordnaren för En drogfri framtid skulle vilja involvera deltagarna i diskussioner istället för den envägskommunikation som finns idag. En idé är att ha workshops. De har tidigare haft någon representant från stadsdelen som har berättat vad de har nått framgång i och det har varit bra. Det är svårt att säga generella förbättringar eftersom mötet måste vara där de är i utvecklingsprocessen, anser han. Övriga i ledningsgruppen har inga förslag till förbättringar.

5.7.2. Uppföljningsmötena enligt styrgruppen ”en trevlig stund men sen går man hem och gör som man brukar göra i alla fall”.IoF – chefen i Rosengård har låga förväntningar på uppföljningsmötena och går dit pliktskyldigt. Hon tycker inte att innehållet är speciellt bra förutom föreläsningarna kring forskning. Närpolischefen i Rosengård tycker att uppföljningsmötena är okej. Han menar att det är uppskattat med exempel på konkreta samarbeten som skett i stadsdelarna t.ex. Rosengårds bränder. Det har riktats kritik mot polisen vilket han tycker skedde i fel forum. Han ser mötena som en trevlig stund men sen går man hem och gör som man brukar göra i alla fall. BoU - chefen i Rosengård har upplevt mötena som något yviga.Förbättringar som IoF - chefen vill göra är att uppföljningsmötena kunde hållas på en halv dag istället för en hel. Information om mötet skulle kunna läggas ut på nätet. Stadsdelar som gör något speciellt kunde berätta om det. Mötena borde inte innehålla så mycket prat om vad SSP är för det vet alla redan. Det är bra att ha samverkan i fokus, inte bara SSP. Syftet ska vara att påminna om att de har något gemensamt. Hon skulle även vilja ha en överblick på vad som gjorts under året och vad det har resulterat i. Det vore även bra att få reda på vad stadsdelarna valt att arbeta med under året som kommer och bjuda in en forskare som talar om detta ämne. Närpolischefen menar att uppföljningsmötena måste bli mer konkreta. Frågor som: Vad är syftet med SSP? och Vart vill vi komma? är relevanta. Ledningsgruppen skulle kunna skriva ett handlingsprogram som alla sedan kunde diskutera på mötet. Han menar liksom IoF - chefen att mötet skulle kunna ge en återblick på vad som hänt under året och vad som var bra och dåligt. Sedan skulle

44

man kunna diskutera vad vi ska göra under året som kommer. BoU - chefen vill ha ett klart och begränsat fokus och inte ett för allmänt innehåll.

5.7.3. Uppföljningsmötena enligt de lokala informanterna: ”det är ju onödigt att uppfinna hjulet på nytt, då är det bättre att ta hjälp från varandra”.SSP – samordnarna i Kirseberg och Fosie tycker att det är bra och värdefullt att alla träffas eftersom man ser att SSP är något viktigt och att man är många. Samordnaren i Kirseberg menar att det är bra med fortbildning och att kunna ge och ta av varandras exempel. Detta håller även samordnaren i Centrum med om, eftersom när de väl träffas märks det att de har en likartad problematik och de får input från de andra. Det är ju onödigt att uppfinna hjulet på nytt, då är det bättre att ta hjälp från varandra. Polisen i Husie håller med om detta resonemang för idag vet de lokala grupperna inte riktigt vad de andra gör. Han tror på learning by doing 119 - att få tips från andra stadsdelsgrupper på insatser som de har lyckats med.

Husies samordnare menar däremot att det är viktigt att inte genomföra projekt bara för att andra stadsdelar har lyckats med dem, insatserna måste alltid bygga på forskning. I stället menar hon att man kan ta lärdom från varandra om kommunikation i gruppen och liknande frågor som har med organisationen att göra. Fosies samordnare tycker att uppföljningsmötet är som en vitamininjektion i det dagliga arbetet men hon anger också att många tycker att de har varit för grundläggande. Hon tycker att föreläsarna har varit bra och att träffas en gång per termin är lagom. Södra Innerstadens samordnare tycker att mötet den 28/1 2008 var det bästa hittills för ledningsgruppen vågade leda mer än de hade gjort tidigare och tog ett större ansvar. Uppföljningsmötena ser han som ett möjligt forum att sprida information om prevention genom föreläsningar. Detta är en uppfattning som även delas av samordnaren i Västra Innerstaden som tycker att uppföljningsmötena är ett bra informationstillfälle. Hon tycker att det är bra med föreläsare som har fokus på friskfaktorerna hos ungdomar. Mötenas innehåll är lite långt från verksamheternas verklighet men det måste de nog vara, menar hon.

Husies samordnare tycker att det idag inte verkar finnas någon tanke med uppföljningsdagarna. Hon menar att man går dit men har sällan något utbyte av det. Det behövs en sammanhangsmarkering120 anser hon. Man måste ställa sig frågan vad det är för syfte med dagen. Den senaste föreläsningen som hölls på uppföljningsmötet den 28/1 2008 var bra men hon frågar sig vad som görs med kunskapen. Hon upplever att det inte händer någonting efter föreläsningarna och att alla har sina egna idéer om det som sagts. Enligt henne borde man bestämma sig för syftet med föreläsningen innan densamma och efteråt diskutera hur informationen ska användas. Polisrepresentanten som deltar på Husies SSP - möten tycker att föreläsningen den 28/1 2008 rörde frågor som var alldeles för stora och filosofiska. Han känner att mötena inte är mer än ett kontaktskapande men att innehållet är meningslöst. Möjligtvis är det bra för socialtjänsten och skolan att få reda på hur polisen arbetar istället för att läsa ett kompendium om detta, menar han.

119 Denna term lanserades av John Dewey vid 1800-talets slut och betyder att inlärning ska ske genom praktiskt arbete och inte enbart genom evidensbaserad kunskap. (Internetsida 10).120 Begreppet används i socialt arbete och innebär att man ställer sig frågorna vem är jag, vem är du, vad gör vi tillsammans samt vad betyder det för mig och för dig? (Petit & Olson 2002).

45

Fosies samordnare tycker att man måste gå vidare med uppföljningsmötena för idag känns det som om det allra första uppföljningsmötet upprepas om och om igen. Södra Innerstadens samordnare menar däremot att mötet måste vara grundläggande eftersom stadsdelarna är i så olika faser. Han tycker att det är bra att bli påmind om grunderna och att det är förutsättningen för att sedan gå vidare. Man måste sammanhangsmarkera på det viset, anser han. Polisrepresentanten i Husie anger att uppföljningsmötena inte ger någonting förutom att det är trevligt att stöta på folk. Centrums samordnare skulle också ibland önska att uppföljningsmötena kunde ge mer men hon vet inte riktigt vad. Ibland kan hon känna sig ensam som SSP - samordnare för man träffar sällan de andra.

Förbättringar som samordnaren i Centrum skulle önska är att man skulle kunna ha föreläsare från Danmark där de har lång erfarenhet från SSP – arbete och även föredragshållare från Norge som också har ett samarbete likt SSP. Polisrepresentanten i Husie anser att ingen föreläsning behövs eftersom dagen inte har tillräckligt med tid för det. Samordnaren i Husie tycker att man inte borde blanda olika nivåer på mötena eftersom de har olika roller och mötet aldrig kan bli intressant för alla. Det borde istället vara olika möten för olika grupper. Mötena kunde t.ex. handla om forskning och borde vara mer fördjupande. Förbättringar som skulle kunna göras enligt samordnaren i Södra Innerstaden är att ledningen skulle kunna bli ännu mer tydliga om vad det som ska göras. De ska inte vara rädda för att styra eftersom samverkan kräver struktur och styrning. SSP ska fortsätta öka kunskapen om prevention. Ett SSP – ABC, en gemensam plattform som bygger på forskning är en bra idé.

Polisrepresentanten i Husie säger att det är bra att ha ett möte med alla från SSP Malmö men det är svårt att på några få timmar hinna gå in i några djupare frågor. Det hade varit bra om SSP - ledningen hade bestämt inriktningen för året och presenterat den på mötet. Sedan kunde deltagarna ha en mer allmän diskussion kring direktiven, för kanske är det fler ämnen som borde tas upp än de som har föreslagits från ledningen. Både polisrepresentanten och samordnaren i Västra Innerstaden tycker att det borde diskuteras mer konkreta förslag på hur man kan arbeta. Samordnaren i Kirseberg skulle vilja ha mer tid till att skapa en gemensam fortbildningsbas och värdegrundsarbete. Hon menar att det är viktigt att fråga sig vilka deras utgångspunkter i arbetet är och vilka värderingar de har. Eftersom de kommer från olika kulturer inom organisationen borde de jobba för att få en gemensam bas där de använder samma begrepp. Samordnaren i Fosie önskar att man på uppföljningsdagarna skulle kunna lyfta upp de problem som finns i stadsdelarna t.ex. med polisens deltagande. Hon menar att det idag blir ett spel för gallerierna när alla låtsas som att inga problem finns.

5.7.4. Sammanfattande analysLedningsgruppen är positivt inställda till uppföljningsmötena vilket naturligtvis inte är förvånande med tanke på att de själva har planerat innehållet. Syftet med mötet anges vara repetition och en lägesbeskrivning. Dessutom menar de att det är bra att visa att SSP: s deltagare är många. Förbättringar som ledningsgruppen föreslår är att involvera alla i diskussionerna och att utnyttja varandras kunskaper bättre. Styrgruppen är inte lika entusiastisk till uppföljningsmötena. Förbättringar som föreslås är att det borde göras en överblick av alla insatser som genomförts under året. De håller även med ledningsgruppen om att deltagarna borde dela med sig av sina erfarenheter. Representanterna från stadsdelsgrupperna anser att det är värdefullt att träffas och att föreläsarna har varit bra, dock menar vissa att mötet är

46

för grundläggande och att det inte verkar finnas någon tanke med dem. Kunskaperna från föreläsningarna brukar inte appliceras efteråt. Vissa tycker att man ska lära sig av varandra medan andra anser att arbetet endast bör bygga på forskning. Förbättringar som de föreslår är att ta hjälp av föreläsare från andra skandinaviska länder och att ett SSP - ABC ska utformas. En idé är att hålla ett möte för varje instans eftersom de har olika ämnen att diskutera. De problem som finns i organisationen ska lyftas upp på uppföljningsmötena, menar en samordnare. Av de åsikter och förslag till förbättringar som har framkommit kring dessa möten kan på en mer generell nivå utläsas att samordnarna betonar ledningens betydelse i organisationen och önskar att de ska vara de drivande i arbetet. Det finns ingen av samordnarna som anser att ledningen inte bör ansvara för mötet och en av dem påpekar särskilt att ledningen vågade leda mer på detta möte vilket informanten såg som positivt. Det finns en skiljelinje i frågan om SSP – arbetet ska vara evidensbaserat eller bygga på learning by doing. Detta är en grundläggande fråga för det dagliga arbetet som borde lyftas upp till diskussion i organisationen.

5.8. Konkreta insatser och svårigheter i arbetet ”resultaten bör inte mätas utifrån hur många insatser som genomförts”. Lokalgruppernas insatser skiljer sig åt mellan stadsdelarna. Det kan vara av intresse att redogöra för vad som sker i det dagliga arbetet i SSP även om det inte går att jämföra stadsdelarna. Detta för att visa några exempel på vad samarbetet har åstadkommit. Efter att insatserna har genomförts är det viktigt att göra en uppföljning samt återkoppling innan gruppen beslutar om nästa års arbete.

SSP - samordnaren i Kirseberg menar att det fungerar bra i stadsdelsgruppen för de har lärt känna varandra och har öppna diskussioner där de kan ge och ta. När man resonerar tillsammans kan man se saker i sin egen organisation som man annars inte hade upptäckt. IoF i stadsdelen har haft personalbrist vilket har gjort att de har varit tvungna att sköta sina mest grundläggande uppgifter och inte har hunnit med att engagera sig i SSP. Det menar samordnaren är allvarligt för det kan leda till att hela organisationen kan rasa. De har däremot haft tur med polisen eftersom det alltid har varit samma två representanter närvarande på mötena. I Kirseberg har det funnits problem med ungdomar som har stört hyresgäster när de exempelvis har rökt i trappuppgångar och ställt till med oreda. Där har SSP - gruppen genom samarbete med fastighetsägare kunnat lösa problemet. Det har blivit så lyckat att de har fått beröm från hyresgästerna. De har också arbetat med Guldsitsen121. Samordnaren i Kirseberg skulle vilja att SSP spreds vidare i alla verksamheter: skola, socialtjänst, polis och fritid så att alla vet vad SSP är, för även om man inte sitter i gruppen ska man arbeta efter samma grunder. Det skulle vara bra om det fanns tid och utrymme för verksamheterna att arbeta med samverkansfrågor. Det hade varit positivt med medel som kunde användas för att fortbilda personalen och för att genomföra gemensamma aktiviteter. Resultaten bör inte mätas utifrån hur många insatser som genomförts.

SSP - samordnaren i Södra Innerstaden anser att man inte ska hitta på insatser utan utgå från kunskap. SSP handlar heller inte om att uppfinna något nytt utan att samordna det man redan gör i verksamheterna. Mötet är ett forum för att sprida information. Han bjuder gärna in externa föreläsare t.ex. från Maria Malmö122,

121 Ett program som handlar om hur man ser på föräldraskap och samarbete mellan föräldrar och skola. (Internetsida 13).122 En öppenvårdsmottagning för ungdomar som har narkotikaproblem. (Internetsida 3).

47

folkhälsoenheten eller en frivilligorganisation. Södra Innerstaden arbetar mest förebyggande t.ex. med begränsning av tillgången på alkohol. Även vid akuta situationer är SSP till hjälp för alla vet precis vem som ska göra vad och behöver inte börja slå i telefonkatalogen för att hitta rätt person. De diskuterar inte enskilda individer på mötena, det finns inget behov av det eftersom det görs i andra forum, t.ex. när skolan har möten med föräldrar och socialtjänst. Det som är bra i stadsdelsgruppen är att de har lyckats föra in ett preventionsarbete vilket lätt riskerar att prioriteras bort eftersom det inte är lagreglerat. De har en tydlig struktur och det är lätt att sammankalla möten, även vid akuta tillfällen. SSP är något som alla prioriterar trots att deltagarna har många andra arbetsuppgifter att hinna med. SSP är inte ett mål i sig utan ett medel för att skapa engagemang.

Det som fungerar dåligt är enligt samordnaren att gruppen tyvärr har ett reaktivt förhållningssätt. De borde arbeta mer förebyggande men fastnar ofta i ett problemtänkande. En annan negativ aspekt är att arbetet riskerar att bli personbundet. Gruppen måste förankra det bättre i hela organisationen, hos föräldrar osv. Rollerna behöver också förtydligas. Handlingsplanerna borde ha klarare mål, tydligare definiera vem som gör vad och hur det ska göras. Medlemmarna kan bli bättre på att förankra vad de gör på arbetsplatserna och i verksamheternas ledningsgrupper. En lyckad insats är policyarbetet kring alkohol, tobak och droger där det pågår ett förankringsarbete bland personal, elever och föräldrar. Gruppen har skapat ett bredare engagemang för dessa frågor. Detta arbete bygger på forskning vilket samordnaren tycker är viktigt. Ett exempel på en mindre lyckad insats var när socialsekreterare och polis gjorde hembesök tillsammans. Eftersom de har olika roller kan det vara svårt för socialsekreteraren att bygga ett förtroende hos familjen om han/hon förknippas med polisen. Denna insats var inte evidensbaserad. Att samordna behöver inte betyda att gå hand i hand utan att se vad respektive person kan bidra med inom ramen för sitt yrkesområde. Polisen ska inte bli socialarbetare eller tvärtom.

SSP – samordnaren i Husie berättar att de arbetar mycket förebyggande eftersom kriminaliteten inte är så grov i stadsdelen. Det innebär dock att polisen får svårt att vara med i arbetet. Samarbetet fungerar som kontaktnät men de operativa, direkta insatserna är sällsynta menar hon. Alla myndigheter sköter sin specifika uppgift för de blir delaktiga vid olika tillfällen i ungdomarnas liv. Verksamheterna har samarbetat kring nattvandring på skolavslutningarna vilket gick bra. Det är också numera troligare att polisen gör fler anmälningar kring barn som far illa till socialtjänsten eftersom de har pratat mycket om att det är viktigt.

SSP - samordnaren i Fosie menar att det hittills fungerat ganska bra men att SSP tyvärr är personbundet och att arbetet har mycket att göra med vilka personer som sitter i gruppen. Det är viktigt och nästan helt avgörande med personligt engagemang och vissa grupper går fantastiskt bra p.g.a. deltagarnas stora intresse. I en annan grupp i Fosie har det varit svårare att komma igång eftersom aktörerna har olika förväntningar och är antingen kritiska eller öppna för möjligheten till samarbete. Det är en utmaning att få det att leva vidare ochsamordningsfunktionen är avgörande. Eftersom hon inte representerar socialtjänsten på mötena utan är där enbart som samordnare, gör det att hon kan fokusera på ett bra sätt. I stadsdelen har de sällan punktinsatser utan deras mål innefattar många andra delar. De hade ett möte där föräldrar till skolkande ungdomar fick stöd. De anordnade även en lyckad temadag kring kränkande

48

behandling av elever och personal. Alla elever fick lära sig ART123. Det är något årligen återkommande som de hunnit ha vid fyra tillfällen. De har en grupp där skolkande tjejer får hjälp från förebyggarteamet att återgå till skolan. De flesta verkar tycka att det är bra att ett samarbete finns och är nöjda med insatserna. Ett av stadsdelens mål kunde dock inte uppnås eftersom polisen inte kunde delta.

Det förebyggande ungdomsteamet har möjlighet att göra konkreta insatser på skolorna. Hon menar att utan deras funktion hade samarbetet inte varit lätt för om de hade arbetat inom utredning och behandling hade de inte haft tid med dessa insatser. SSP – gruppernas arbete rör tre skolor som de valt ut pga. att de har större problem än två andra högstadieskolor i stadsdelen. Skillnaden mot att ha SSP knutet till skolan är att det blir mycket tydligare vad man ska samarbeta kring. Frågan är alltid vad man ska börja arbeta med för behoven är oändliga. Hon menar att man måste välja ut vissa områden att börja med och inte försöka göra allting samtidigt. Skolorna har så olika problem att de behövde ha tre skilda SSP - grupper. Hermodsdalsskolan är en av skolorna trots att de bara har klasserna 1-6, men de har så stora problem att de behöver ha en SSP - grupp knuten till dem. SSP – samordnaren i Centrum menar att alla i gruppen har ett intresse av att arbetet går framåt. SSP är främst en förebyggande verksamhet och ska inte handla om individen som vissa hade förväntningar på. Det har inte varit helt friktionsfritt men nu 2,5 år senare har de kommit förbi det. De inte har så stor problematik i stadsdelen och inte behov av så många insatser. Många gånger handlar det bara om komma till platsen så blir det lugnt. Ett exempel på en lyckad insats var när ett ungdomsgäng störde grannarna. Då bjöd SSP - gruppen in föräldrarna till ett familjerådsmöte och de fick gemensamt sätta regler för sina barn. De hade även ett uppföljningsmöte för att se hur det hade gått. Det var lyckat och ledde också till att familjer med problem visste var de skulle söka ytterligare hjälp.

SSP - samordnaren i Västra Innerstaden berättar att SSP har bidragit till att skolk har lyfts upp som en stor fråga i skolan. Gruppen har gjort tydliga handlingsplaner och därmed ökat medvetandet kring skolk. Skolket har inte minskat men de har gett frågan uppmärksamhet på bl.a. arbetsplatsträffar. Stadsdelsgruppen har också en bra plan kring ANT124. Ett samarbete mellan skola och IoF är på gång. Alla skolor ska få en egen socialsekreterare kopplad till sig för att få en bra kontakt mellan organisationerna. Cope125 är något som de har satsat på och som engagerat föräldrarna. Vad som fungerar mindre bra är att det är svårt att förankra SSP bland personalen där många men inte alla vet vad det är. Gruppen har varit med i stadsdelstidningen och försökt förmedla vad SSP är men det har ändå varit svårt att nå ut. Förra året genomfördes inte de planerade fortbildningsdagarna pga. tidsbrist men i år ska de fullfölja det målet. Det var heller inte lyckat att de bjöd in A non - smoking generation126 för personalen uppskattade inte dem. Deras metoder kändes gamla och föråldrade och bara tolv föräldrar dök upp på föreläsningen. Polisrepresentanten på Husies stadsdelsmöten menar att SSP handlar mycket om att knyta personliga kontakter. Det är lättare att kontakta en myndighet om man vet vem som är mottagaren. Första året lärde de känna varandra och försökte hitta formen för mötet och först nu kan de börja göra 123 En social färdighetsträning där ungdomar får lära sig att hantera aggressivt beteende. (Internetsida 12).124 Alkohol, Narkotika och Tobak.125 En föräldrautbildning vars syfte är att ge föräldrar redskap för att förstå och hantera sitt barns beteende. (Internetsida 11).126 En verksamhet som sedan 1979 har arbetat mot att ungdomar börjar använda tobak. (Internetsida 14).

49

insatser tillsammans. De har bestämt att det är bättre med ett stort projekt än många små för man ska inte ha för många järn i elden. Han anser att det är givande att gå på SSP - mötena för man får mycket information. Exempel på lyckade insatser är när verksamheterna samarbetade på valborgsmässoafton och på skolavslutningen. När polisen träffade berusade ungdomar kunde socialtjänsten på en gång ta hand om dem. Han menar att det känns som att SSP ännu är i vaggan och att de måste fortsätta finna nya former för att utvecklas. Processen går framåt men de tar det lugnt för det får inte bli för mycket på en gång.

Närpolischefen i Rosengård berättar att de inte haft så många konkreta insatser i stadsdelen utan att SSP handlar mycket om kontaktnät, det viktigaste är att de pratar med varandra, inte om varandra. Han menar att samarbetet fungerar bra i Rosengård men det gjorde det redan innan SSP infördes. Eftersom Rosengård är ett så utsatt område har de varit tvingade att samarbeta. Ett exempel på en konkret insats är bränderna i Rosengård när de hade gemensamma möten och la upp strategier. De mötena var väldigt positiva men myndigheterna borde även ha haft presskonferenserna tillsammans. Ett annat exempel är den utbildning polisen har anordnat för högstadielärare där lärarna fick lära sig att känna igen tecken på att en elev är påverkad av droger. Kursen fick en mycket positiv respons. Närpolischefen menar att det är bra att stadsdelen har fyra SSP – grupper eftersom skolorna har haft många problem. Skolpersonalen har velat ha poliser som rastvakter men det har polisrepresentanten avböjt eftersom han inte anser det vara deras jobb. Varje samhällsinstitution har sitt uppdrag och det är viktigt att inte blanda ihop yrkesrollerna. Varje SSP - grupp borde ha en heldag som skulle handla om förutsättningar för arbetet för det skulle vara en bra start på arbetet.

IoF - chefen i Rosengård uppger att det viktigaste inte är de konkreta insatser som görs i stadsdelen utan själva symbolen, att det finns ett gemensamt avtal. Det är många gånger svårt att avgöra vad som har med SSP att göra och vilka samarbetsformer som gäller eftersom myndigheterna har så mycket att göra med varandra. Hon ser en gemensam grund som positivt och det gör att de också kan genomföra sådant som inte har med SSP att göra, t.ex. lösa problemet med bränderna i Rosengård. Man har inga falska förväntningar utan vet vad de andra kan och inte kan göra. Det är bra att ha gemensamma värderingar, t.ex. hur man ser på skolk. Myndigheterna delger varandra bilder av hur det ser ut i stadsdelen. En representant från ledningsgruppen anser att det är bra med den tydlighet och struktur som finns i organisationen och hur man snabbt kan komma i kontakt med varandra och göra insatser. En annan ledamot i ledningsgruppen blev förvånad över att det gick så bra att införa SSP i Malmö. Det fanns en röd tråd i organisationen och SSP - tänkandet började snabbt tillämpas. Samordnarnas roll var avgörande för framgången. Informanten medger att de var lite för optimistiska inför polisens möjligheter för polisen i Köpenhamn har en annan organisation än i Malmö. Det visade sig vara svårare att klara ut frågan om kontinuitet i polisens medverkan i det lokala arbetet än vad som var förväntat. Skola och socialtjänst har andra vägar till varandra eftersom de befinner sig i samma stadsdel medan polisen finns i hela Malmö. När polisen inte kan komma på ett möte märks det så tydligt. Informantens upplevelse av SSP - processen har varit stimulerande och rolig och har gjort skillnad. Det finns behov av mer gemensamt arbetsmaterial tex. ett SSP – ABC. En annan representant från ledningsgruppen menar att SSP bidragit till ett kontaktnät som gör att man kan lösa akuta situationer bättre eftersom man vet vem man ska vända sig till. Detta är väldigt lätt att åstadkomma eftersom det räcker med att träffas och byta telefonnummer så vet man vem man ska ringa.

50

Däremot är det långsiktiga arbetet svårare att nå framgång i. Årsplaner görs men innehåller inte alltid det de borde göra, där har stadsdelarna inte nått ända fram. Stadsdelarnas aktörer ska försöka tänka långsiktigt fast de är vana att jobba kortsiktigt. Kontinuiteten har varit svår att nå p.g.a. att exempelvis polisen har haft svårt att vara med i vissa stadsdelar. Kompetensutvecklingen har blivit lidande för det har inte varit lätt att utbilda på ett bra sätt.

En deltagare i ledningsgruppen anser att SSP har fungerat bra och att man har kommit riktigt långt. Det finns SSP - grupper och styrgrupper i alla stadsdelar idag. Ledamoten anser att organisationen är implementerad på ett lyckat sätt och förankrad i kommunen. Det är dock en bra bit kvar till ett fungerande SSP – arbete eftersom det är något som ständigt behöver förändras och förbättras. Det är inte bra att ha för många mål utan istället ska det riktas fokus på ett fåtal. Det måste finnas en medvetenhet kring att det tar tid att förankra mål och att det också får ta tid. Det är viktigt att ha SSP – samordnare i alla stadsdelar för annars är det svårt att fullfölja arbetet. Om organisationen visar sig ha brister är det viktigt att inte ge upp utan att försöka tänka långsiktigt. Det har genomförts flera uppföljningsmöten för att öka samsynen och få ett gemensamt språk i SSP. Det har även funnits gemensamma utbildningstillfällen vilket är positivt. SSP ger en ökad förståelse för olika yrkesroller så att deltagarna kan ge bra service till dem som de är till för. Myndigheterna har ju olika uppdrag och måste därför informera varandra om vilken lagstiftning som gäller och se till att rätt saker görs. Parterna måste diskutera sekretesslagarna så att de håller sig till dem men ändå kan samarbeta på ett bra sätt. Sekretariatet har gjort ett mycket bra jobb, de har bl.a. gjort uppföljningsmallar och hjälpt till i målarbetet. Det som informanten är missnöjd med är att polisen i vissa stadsdelar inte har haft möjlighet att delta. När Södra Innerstaden fick ett bombhot på en av sina skolor kunde de snabbt samordna sina organisationer och bestämma vem som skulle göra vad, sådana insatser är ett kvitto på att SSP har lyckats.

Den siste ledamoten i ledningsgruppen menar att SSP ännu inte satts på så hårda prov men ett exempel på en god insats är när ett ungdomsgäng i Limhamn vandaliserade och ställde till oreda. En gemensam insats gjordes som blev lyckad eftersom en organisation som var redo för situationen fanns. Organisationen är ny och ung och håller på att hitta sina former, detta menar informanten tar tid. När det handlar om de olika teman som ledningsgruppen sätter upp anser informanten att det finns övergripande problematik som tillgång till alkohol, främlingsfientlighet och kränkningar på nätet. Det finns behov av ett Malmöperspektiv men fokus ska ligga på de lokala frågorna i respektive stadsdel.

5.8.1. Återkoppling I slutet av varje år skickar alla stadsdelarna in årsredovisningar till SSP – sekretariatet. Stadsdelarna hade därefter behövt en respons från ledningsgruppen för att visa att de har arbetat med rätt frågor. Detta har enligt samtliga SSP – samordnare inte skett men flera av dem anger att det hade varit uppskattat. Den brottsförebyggande samordnaren tycker att detta är något som bör förbättras eftersom återkoppling är viktigt. Kommenderingschefen vid Malmöpolisen, uppger att uppföljningar är SSP: s största utmaning pga. att det kan vara svårt att veta hur de ska genomföras. Det är svårt att mäta resultaten som gjorts under året, menar han. BoU - chefen i Limhamn menar att en årsredovisning inte säger allt eftersom en del uppgifter kräver längre tid än ett år för att resultat ska kunna nås. Dessutom anger han att stadsdelarna ska lägga upp sitt arbete efter de olika behov

51

som finns och därför ska inte ledningsgruppen peka med hela handen. Ordföranden i SSP anser att uppföljningen bör förenklas eftersom den är lite för omständlig. Den centrala ledningsgruppen måste analysera resultatet men det viktigaste är att en analys sker ute i stadsdelarna. Ledningsgruppen ska koncentrera sig på de strukturella problemen i organisationen, menar hon. På styrgruppsnivå anger IoF - chefen i Rosengård att återkopplingen i stadsdelen är muntlig. Det är inte högt prioriterat med utvärdering och det är svårt att få in utvärderingar från de lokala grupperna. Rosengårds styrgrupp ska sträva efter att bli bättre på att kräva in utvärderingar och att göra återkopplingar på dem som ska diskuteras ordentligt.

5.8.2. Sammanfattande analysStadsdelarna har haft samma övergripande teman men ändå skiljer sig deras konkreta arbete åt. Detta kan bero på de olika behov, resurser och skilda åsikter kring vad som är bra och dåliga insatser som finns i grupperna. Informanterna anger att insatserna både varit av förebyggande och reaktiv karaktär och att SSP även fungerar som ett kontaktnät mellan tjänstemännen. Informanterna nämner en del svårigheter i stadsdelarna. I en stadsdel fanns personalbrist på socialtjänsten vilket ledde till att deras representanter inte hann med SSP – arbetet utan var tvungna att prioritera sina grundläggande arbetsuppgifter. En lösning på detta är att ha färre möten så att alla har möjlighet att närvara vid dessa. I en stadsdel uppger informanten att gruppmedlemmarna hade olika förväntningar och att en del var kritiska till samarbetet. Detta kan undvikas om deltagarna får en bra introduktion och att en diskussion kring vad SSP ska vara ständigt pågår. En stadsdel nämner att det kan vara svårt att nå ut och förankra SSP bland den personal som inte deltar på mötena. För att komma till rätta med detta problem skulle det vara lämpligt om personalen själva fick se konkreta insatser som har utförts på initiativ av SSP för att få en klarare bild av organisationen. För att organisationen ska kunna förbättras krävs enligt Danermark att uppföljning och återkoppling görs regelbundet127. När uppföljningen genomförs är det viktigt att förklara syftet med denna, eftersom det påverkar tillvägagångssättet128. Återkopplingen i SSP är bristfällig men frågan är om det är ledningsgruppen eller stadsdelarna själva som ska genomföra den. Om SSP ska vara en enhetlig organisation krävs återkoppling på central nivå för att alla ska sträva mot samma mål. Egna reflektioner i stadsdelsgrupperna kan ses som ett bra komplement till de centrala återkopplingarna.

127 Danermark, 2000.128 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.

52

6. SLUTSATS OCH DISKUSSION En aktörsfokuserad utvärdering inriktar sig inte på mål eller resultat utan på aktörer. Aktörerna i uppsatsen har varit representanter från ledningsgruppen, styrgruppen och flera lokala grupper i SSP. Med hjälp av deltagarnas synpunkter har vi fått reda på hur SSP har upplevts och hur organisationen ska kunna utvecklas.

6.1. FramgångsfaktorerFör att återgå till sammanfattningen av framgångsfaktorerna för samverkan i teoriavsnittet följer en redovisning av var SSP befinner sig i dagsläget. SSP har en tydlig ledning som ger övergripande direktiv kring vilka områden som ska prioriteras. Dessa direktiv bryts sedan ner till konkreta mål på stadsdelsnivå. Huruvida detta är ett lämpligt förhållningssätt eller om ledningen bör skriva konkreta handlingsplaner råder det delade meningar om. SSP är förankrat i kommunens ledning och anses vara en prioriterad verksamhet av Malmö stad. SSP: s resurser tas från respektive verksamhet och det är upp till ledningen i respektive myndighet hur mycket som ska avsättas. Det finns en regelbunden uppföljning av insatserna, dock saknas en tydlig återkoppling på uppföljningen. Gemensamma fortbildningskurser genomförs både i stadsdelarna och centralt. Det verkar finnas en god förståelse av syftet med SSP även om några informanter lyfter fram att de skulle vilja diskutera detta ytterligare.

Deltagarna har möjlighet att se konkreta resultat av sitt arbete till viss del. När de genomför insatser och får positiva reaktioner är detta något som kan ses som ett konkret resultat. Dock är det svårt, om inte omöjligt, att mäta effekten som SSP: s arbete har på ungdomskriminaliteten och missbruket eftersom ungdomar blir påverkade av en rad faktorer som samtliga bidrar till deras utveckling. Det råder en enighet om vilket problem som ska lösas med organisationens hjälp men tydligheten kring målgruppen är diffus eftersom SSP inte anger en specifik ålder på barn och ungdomarna i sitt material. Under ett möte som vi närvarade vid diskuterades barn i förskoleåldern, en av SSP – samordnarna är rektor för en låg – och mellanstadieskola och i en stadsdel knöts en problemfylld skola till SSP trots att den inte har ett högstadium. Detta kan tyda på att SSP vill börja i tidig ålder med att förebygga brott, men detta framgår i så fall inte tydligt.

Det finns specifika riktlinjer för instanserna men inte för SSP - samordnarna. Dessutom saknas riktlinjer för rutiner och modeller som ska användas i det gemensamma arbetet och som klargör yrkesgruppernas roller. I dagsläget upplever vissa av informanterna att det finns en risk att yrkesrollerna blandas ihop vilket författarna Lennéer – Axelson och Thylefors anser kan leda till konflikter129. Några informanter har föreslagit ett SSP – ABC vilket påvisar att det saknas tydliga riktlinjer för arbetet. Vad gäller stadsdelsmötena i organisationen präglas vissa av en genomtänkt och tydlig struktur medan andra har lösare former. Samordnaren bör reflektera kring sin roll som ordförande och hur dokumentationen ska genomföras. De verksamma har olika bakgrund vilket innebär en viss skillnad i problemförståelse. De delar dock den gemensamma omtanken om barn och ungdomars framtid.

6.2. Drivande parter129 Lennéer – Axelson & Thylefors, 1991.

53

De flesta informanter menar att skolan och socialtjänsten är de drivande parterna inom SSP. Det är inte säkert att detta ska uppfattas som något negativt men det finns ändå en risk att den drivande parten blir den styrande. Skolan och socialtjänstens överläge kan bero på att de är i majoritet under mötena medan polisen oftast endast har en eller två representanter närvarande. Det kan också bero på att de förstnämnda har det administrativa ansvaret eftersom SSP – samordnarna kommer från dessa myndigheter. Givetvis måste det finnas någon administrativt ansvarig men det är viktigt att vara medveten om att denna kan komma att få större inflytande än vad som är önskvärt. Risken blir att den myndighet som samordnaren representerar även får bestämma de teoretiska ramarna inom SSP.

För att kunna utnyttja de olikheter som finns i SSP på bästa sätt bör gruppen ta vara på de skillnader som finns och inte ge samtliga deltagare ett och samma ansvarsområde. Samverkan har uppstått för att aktörerna ska tillföra varandra något och få ett utbyte av varandra och därför bör inte en strävan mot total likställighet vara målet utan snarare att få fram det bästa av var och en. Samtliga deltagare har något att tillföra men detta innebär inte att alla ska göra allt eftersom de har olika kompetens.

Fritidsgårdspersonalen nämns som oerhört viktig i arbetet eftersom de dagligen har kontakt med ungdomar. De är medlemmar i flertalet lokala grupper men nämns inte i merparten av materialet kring SSP eller under uppföljningsmötet den 28 januari 2008 trots att de var inbjudna till mötet. Eftersom fritidsgårdarna inte är en del av skolan borde de ses som en egen part i SSP och det borde vara en självklarhet att inkludera dem i arbetet i de stadsdelar där en fritidsgård finns. Det är dock viktigt att fritidsgårdarnas aktiviteter inte blir huvudparten av de insatser som SSP planerar utan att fritidsgårdspersonalen ses som en informationskälla snarare än som initiativtagare till aktiviteter.

6.3. UngdomsproblematikDet finns skillnader mellan myndigheterna i synen på ungdomsproblematik som beror på deras bakgrund, utbildning och roller i förhållande till ungdomar. Flera informanter anger dock att SSP har lett till en förbättrad samsyn. Det finns en tydlig uppdelning mellan polisen och de övriga parterna i frågan om synen på ungdomar vilket kan bero på att polisen kommer in senare i ungdomens liv än socialtjänst och skola. Socialtjänsten fokuserar på hemförhållanden mer än vad polisen gör som har fokus på vilka lagöverträdelser som skett. Detta beror på deras olika arbetsuppgifter och är ingen grund för kritik. En socionom anser att skillnaderna i gruppen beror på att socialtjänsten ser gruppen och polisen fokuserar på individen. Detta beror troligtvis på att polisen ska göra utredningar som leder till att en enskild person blir straffad. Socialtjänsten diskuterar i form av exempelvis ”gruppen missbrukande ungdomar” för att de ser mönster hur individer inom denna grupp brukar bete sig. En polis menar i motsats till socionomen att socialtjänsten har ett mer individpräglat fokus än polisen som istället har ett problemorienterat synsätt. Detta beror antagligen på att socialtjänsten utreder individer medan polisen ser exempelvis problemet med rån eller snatteri. Av detta resonemang kan konstateras att både socialtjänsten och polisen kan ha ett individ-, grupp- eller problemperspektiv men när de själva anser att de diskuterar gruppen, uppfattar andra att de diskuterar individen. I detta avseende misstolkar deltagarna varandra vilket kan bero på att de kommer från olika organisationskulturer.

54

De flesta är eniga om att polisen har en särställning inom SSP vilket även polisen själva bekräftar. Polisens skilda sätt att se på ungdomsproblematiken kan leda till samarbetssvårigheter och frågan är vem som kommer få sista ordet. Danermark skriver om problematiken kring när flera organisationer ska samverka i frågan om vem som ska administrera verksamheten och var mötena ska äga rum130. Han menar att den som förflyttar sig från sin ordinarie organisation har lättare att påverkas av den andra organisationens synsätt. Eftersom SSP - mötena inte hålls i polisens lokaler kan det leda till att de förändrar eller anpassar de uppfattningar de hade från början för att återknyta till Danermarks resonemang. Det är en förlust att inte ta tillvara allas ursprungliga uppfattningar men detta är gruppmekanismer som är svåra att komma ifrån. Det optimala vore att träffas på samtliga aktörers lokaler för att visa att alla parter är jämbördiga. Det hade också varit bra om alla hade haft lika många representanter på mötet. Polisen är en viktig part i samverkan eftersom det är de som har kunskaperna i brotts - och drogbekämpning bland ungdomar och därför är det ett allvarligt problem om de hamnar i underläge.

De olikheter som finns i gruppen är inte negativa utan kan leda till att deltagarna får en helhetssyn på ungdomar och fördjupade kunskaper. Wisén och Lindblom menar att kulturella skillnader många gånger ses som problemet i gruppen men att den verkliga orsaken till konflikter är deltagarnas olika intressen och förväntningar131. I SSP har deltagarna samma intresse av att ungdomskriminalitet och missbruk ska minska och detta är ingen grund för konflikter. Däremot skulle de skilda förväntningar på samverkan som informanterna har beskrivit, kunna vara en orsak till problem i gruppen. De konflikter som uppstår kan endast överbryggas genom diskussioner.

Vad gäller sekretessfrågan finns ett dilemma på sina håll i SSP som gäller på vilket sätt mötesdeltagarna ska förhålla sig till dessa frågor. När deltagarna har information om en viss person kan det vara lockande att diskutera dessa personer på mötet för att kunna få ytterligare kunskap av varandra. Detta kan verka harmlöst men kan leda till att ungdomar blir stämplade på lösa grunder. Detta blir en form av social kontroll som inte är lämplig inom SSP. Diskussioner kring enskilda ärenden ska göras i de forum som är avsedda för detta, exempelvis när socialtjänsten gör en utredning.

6.4. Förbättring av lokala mötenDet är relevant att reflektera kring ifall mötesformen är den bästa för de lokala SSP – grupperna. Baserat på våra observationer kan vi fastslå att eftersom mötena är ett forum för diskussion och beslutsfattande är det passande att deltagarna möts.Det är lämpligt att grupperna består av mellan sex till åtta personer som Rollof föreslår132. Givetvis är det lämpligt att det finns ersättare som är insatta i arbetet. Gruppen bör i första hand bestå av deltagare med ett stort beslutsmandat för att gruppen ska kunna fatta beslut utan väntetid. I en del stadsdelsgrupper har inte alla de närvarande befogenhet att fatta beslut utan att konsultera verksamhetens ledning. Detta är negativt men naturligtvis är det svårt att få alla med någon form av chefspost att kunna närvara vid dessa möten. De som inte har en chefsposition kan ändå bidra med sina erfarenheter, kunskaper och aktuell information. De som gör konkreta insatser för ungdomarna borde även vara med och påverka besluten.

130 Danermark, 2000.131 Wisén & Lindblom, 2001.132 Rollof, 1999.

55

Därför är det positivt om gruppen kan ha en blandning av deltagare i chefspositioner och av dem som möter ungdomarna.

Samordnaren bör vara sammankallande till mötet men inte nödvändigtvis vara den som skriver dagordningen. Detta kan istället alternera mellan deltagarna. Även ordförandeskapet och vem som ska vara sekreterare bör växla mellan medlemmarna och ordföranden bör inte samtidigt vara sekreterare utan fokusera på dagordningen. Ordföranden ska se till att alla deltagare ges utrymme på mötet och att endast ämnen som är relaterade till SSP diskuteras. Det är viktigt att skriva protokoll för att tydliggöra vilka beslut som fattats, för att kunna göra en bra uppföljning samt sprida information till dem som inte var på mötet. Nya gruppmedlemmar bör få en introduktion till vanligt förekommande begrepp inom gruppen för att få en möjlighet att delta i diskussionerna.

Merparten av mötesdeltagarna företräder skolan och ett av SSP: s övergripande teman är skolk. Detta kan innebära att skolans personal får en större roll på mötet än de övriga. Detta behöver dock inte ses som något negativt så länge alla tillåts delta i diskussionen. Diskussionsämnet skolk ledde även till att polisen vid de flesta mötena inte var delaktig i diskussionen pga. att de inte ansåg att det var ett polisärende. Det är möjligt att polisen känner sig överflödig vid dessa tillfällen men de har en viktig roll i SSP och kan troligtvis tillföra mycket även i denna fråga.

Ett av de största problemen i SSP är polisens bristande närvaro men detta kommer att lösas när de nya polissamordnarna utses. Denna lösning upplever de flesta är positiv men en informant anger att de stadsdelar som inte har problem med polisens frånvaro kommer att förlora den kontinuiteten som funnits. Kontinuitet är viktigt för att kunna bygga goda relationer där deltagarna får ett utbyte av varandra. Flera informanter ser SSP – gruppen som ett kontaktnät och anger att det tar tid att bygga upp en fungerande grupp. En grupp som får nya medlemmar vid varje möte kan få svårare att göra ett bra arbete tillsammans.

6.5. Organisationens framtida utmaningarDet har tidigare funnits liknande samarbeten som SSP i stadsdelarna. SSP var ändå något nytt eftersom tanken var att hela staden skulle arbeta mot samma mål, vilket inte hade gjorts förut. Tidigare samarbeten rann lätt ut i sanden när någon avslutade sin tjänst, detta ville man förhindra genom att knyta arbetet till vissa befattningar. Beslutet att starta SSP har kommit ovanifrån och inte på begäran av stadsdelarna. Detta har bidragit till att vissa deltagare till en början varit skeptiska. I en stadsdel uppger informanten att vissa deltagare lämnade organisationen eftersom de inte uppskattade att det fanns en stark ledning som gav dem tydliga riktlinjer. Medlemmarna valde att lämna eller att anpassa sig i gruppen. De kunde även ha valt att arbeta för en förändring, tex. försöka avskaffa de övergripande teman i Malmö.

SSP i Malmö har inspirerats av SSP i Köpenhamn. Frågan är om de har implementerat deras modell eller skapat en ny. Skillnaderna mellan städerna är att organisationen i Köpenhamn har en egen budget medan SSP i Malmö använder de resurser som finns i respektive verksamhet. I Köpenhamn finns även en gemensam årsplan för hela staden samt möjlighet för stadsdelarna att påverka densamma. Ifall åtgärder inte berör alla tre myndigheter ingår de inte i den danska SSP - gruppens arbete, denna målsättning finns inte i SSP Malmö. SSP i Malmö är alltså inte en kopia av Köpenhamn även om de har influerats av deras modell.

56

SSP är en relativt ny organisation och frågan är om den har funnit den optimala strukturen. De lokala grupperna som finns i varje stadsdel är nödvändiga eftersom stadsdelarna har så skilda behov. Danermark framhåller att en aktiv ledning som ger tydliga direktiv är mycket viktig för samverkan133. Det finns en missuppfattning att när gruppen är sammansatt klarar den sig själv, menar författaren. De inblandade cheferna ska tillsammans visa att samverkan är viktig för att gruppen ska inse detta, menar Fridolf134. Det är således viktigt att de som deltar på de lokala mötena får arbetet erkänt av arbetsledningen och att arbetet legitimeras därifrån. Om detta görs regelbundet finns en möjlighet att cheferna inte behöver träffas på gemensamma möten i styrgruppen. Ledningsgruppen kan från centralt håll godkänna stadsdelarnas årsplaner istället för att detta görs i styrgrupperna. Ledningsgruppen har en central roll i SSP för att legitimera arbetet och sammanfoga stadsdelarnas arbete till en helhet. Den har dock inte ett större beslutsmandat än vad ledamöterna har i sin respektive organisation. Ifall SSP hade egna resurser skulle de ha ett större beslutsmandat. En egen budget hade varit ett sätt att komma ifrån ständiga frågor kring vilken myndighet som ska bidra med medel. Det hade dessutom varit ett sätt att skydda verksamheten från att prioriteras bort när resurser i myndigheterna behöver nyttjas på annat håll.

SSP – sekretariatet har en viktig uppgift i SSP för att bl.a. sköta det administrativa arbetet, följa upp ledningsgruppens beslut samt göra återkoppling till stadsdelarna. Dagens sekretariat består av fyra personer som inte på heltid kan ägna sig åt SSP – arbetet. En heltidstjänst för en SSP – ansvarig som också skulle vara närvarande i ledningsgruppen hade varit en värdefull resurs. Detta hade underlättat för SSP - samordnarna som skulle ha en särskild person som de kunde vända sig till för information. Den SSP – ansvarige kunde besöka stadsdelarna för att stötta i arbetet och hjälpa dem som har problem. Detta är något som inte sekretariatet har tid till idag men som de skulle önska.

Ett flertal informanter lyfter fram SSP – samordnarens stora betydelse för de lokala grupperna. Det är positivt med en samordnare i stadsdelarna för någon måste ha det övergripande ansvaret och därmed kunna se helheten. Samordnarna kommer från skolan eller socialtjänsten. Baserat på sin stora erfarenhet av samverkansprojekt menar dock Brännberg och Bjerkman att för att uppnå en samverkansgrupp där alla parterna är likvärdiga krävs en samordnare utan starka kopplingar till någon av de samverkande organisationerna135. Det optimala är en oberoende samordnare som har en central position i kommunen men som inte hör ihop med en särskild verksamhet. I ett lyckat exempel värvades samordnaren utifrån och tjänsten var direkt ställd under kommunstyrelsen136. I SSP finns det många lokala grupper och frågan är om det skulle vara genomförbart med en eller flera neutrala samordnare som är anställda enbart för detta. SSP är inte ett projekt som finns under en begränsad tid utan den eller de som skulle vara samordnare måste anställas permanent. Även om detta hade varit det optimala är det svårt att genomföra men samordnaren bör bli medveten om sin anknytning till en särskild myndighet.

SSP - arbetet skiljer sig i stor utsträckning mellan stadsdelarna, exempelvis har

133 Danermark, 2000.134 Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen, 2007.135 Brännberg & Bjerkman, 2002.136 A.a.

57

stadsdelen Limhamn slagit ihop folkhälsoarbetet och SSP. De lokala grupperna har kunnat bestämma själva hur många grupper de ska ha per stadsdel och hur gruppen ska vara sammansatt. Detta visar på en organisation som är flexibel vilket är positivt men risken blir att stadsdelarna utvecklar sina egna strukturer och frångår tanken kring en gemensam organisation i hela staden. Idag finns ingen större kommunikation mellan ledningsgruppen och de lokala grupperna men den kommunikation som finns anser flertalet informanter fungerar bra. Kommunikationen är dock inte formaliserad utan har mer att göra med att en del deltagare har personliga kontakter i ledningsgruppen. Det verkar inte finnas några bra kommunikationsvägar och även om ingen av de intervjuade samordnarna har efterfrågat detta krävs en ökad kommunikation för att skapa en gemensam organisation. De centrala temana som ledningsgruppen fastslår varje år tycker vi är en god idé för att få en genomgående linje i organisationen. Det måste dock även fortsättningsvis vara upp till varje stadsdel att besluta i vilken grad de ska arbeta med dessa teman eftersom behoven skiljer sig åt. Det finns ingen av informanterna som känner sig begränsade av ledningsgruppens beslut utan de har möjlighet att själva bestämma om vilka insatser som de finner lämpliga. Genom att ledningsgruppen ger relativt fria händer till de lokala grupperna att själva besluta om mål visar de ett stort förtroende. Mer detaljstyrda mål från ledningsgruppen skulle vara att tvivla på de verksammas omdöme att själva fatta beslut om inriktningen på arbetet. Det finns ett ytterligare steg som ledningsgruppen skulle kunna ta för att visa att det är de verksamma som har kunskap om vilka behov som finns i stadsdelarna. Det är att deltagarna skulle få uttala sig kring de teman som ledningsgruppen föreslår innan de fastslås, exempelvis under uppföljningsmötet i början av året och att det skulle föras en öppen diskussion. Detta för att förankra besluten men även uppmärksamma brister.

Uppföljningsmötena är något som informanterna har många åsikter om. Givetvis finns det inte en objektiv uppfattning om hur dessa möten ska bedrivas utan det har istället att göra med olika behov. Det går inte att ange vad mötet ska innehålla eftersom det måste återspegla hur långt organisationen har kommit i utvecklingsprocessen. Det är dock viktigt att ledningsgruppen visar på ett tydligt sätt varför de väljer ett visst upplägg så att alla är medvetna om vad informationen ska användas till. För att alla lättare ska kunna komma till tals är mindre grupper en god idé. Ett förslag är att dessa grupper består av deltagare från olika stadsdelar för att på så vis få reda på vad de andra stadsdelarna gör och ta del av deras perspektiv på ledningsgruppens förslag. Externa föreläsningar som bygger på forskning är ett positivt inslag för att öka kunskapen i organisationen. Om detta ska vara till nytta krävs det att ledningsgruppen anger på vilket sätt kunskapen ska användas på ett konkret sätt och ger deltagarna möjligheter att diskutera föreläsningen tillsammans. SSP: s utåtriktade arbete måste bygga på forskning och inte på de råd som deltagarna får av varandra och som kanske inte är applicerbara i alla stadsdelar. Däremot kan aktörerna ge varandra tips om hur det interna arbetet kan läggas upp.

Uppföljning är ett viktigt inslag för att utreda hur väl målen har uppfyllts och återkoppling på dessa bör genomföras både lokalt och centralt. En lokal återkoppling bör utföras för att gruppen ska kunna utvecklas i rätt riktning. En central återkoppling krävs för att stadsdelsgrupperna ska få respons på sina insatser. Även om det är viktigt att få återkoppling på årsredovisningen säger den inte allt om verksamheten. Som ett komplement skulle representanter från

58

ledningsgruppen eller sekretariatet kunna besöka stadsdelarna i ökad utsträckning jämfört med idag för att få en uppfattning om vad som händer och vilka förändringar som stadsdelen eller organisationen behöver göra för att utvecklas. Det är enbart grundskolor som är delaktiga i SSP och frågan är hur man ska nå ut till de äldre ungdomarna. För att kunna finnas till även för dem skulle det vara positivt om även gymnasieskolor ingick i organisationen. Som angavs i Socialdepartementets handlingsplan mot narkotika är barn, ungdomar och föräldrar centrala målgrupper för det preventiva arbetet137. SSP har möten och föreläsningar för föräldrar men eftersom de har det största inflytandet i barnens liv borde deras roll i SSP utökas genom ett närmare samarbete. Det är viktigt att föra en dialog med föräldrarna och skapa ett större kontaktnät där de kan ingå. Ett ytterligare sätt för Malmö att utvecklas är att vidga ramarna för samverkan genom att samla representanter från andra delar av landet för att diskutera sina erfarenheter kring exempelvis samarbetsformer.

6.6. SlutordSSP har kommit en lång bit på kort tid i sin strävan efter en god samverkan. Trots svårigheterna med att se ett mätbart resultat av arbetet är engagemanget stort bland deltagarna och med hänsyn till alla de goda föresatser och reflektioner som finns i organisationen har de alla möjligheter till goda framtidsutsikter.

137 Socialdepartementet, 2008.

59

7. KÄLLFÖRTECKNING7.1. Litteratur och övriga skrifter

Andersson, T (2000) Ungdomar som rånar ungdomar i Malmö och Stockholm. BRÅ - rapport 2000:6.

Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) Organisationsteori. Struktur, kultur, processer. Malmö: Liber.

Brännberg, T & Bjerkman, A (2002) Ungdomsprojekt i brytningstid – på spaning efter en senmodern offentlig sektor. Stockholm: Ungdomsstyrelsen.

Danermark, B (2000) Samverkan: himmel eller helvete. Stockholm: Gothia.

Danermark, B (2004) Samverkan - en fråga om makt. Örebro: Läromedia.

Denscombe, M (2000) Forskningshandboken för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskapen. Lund: Studentlitteratur.

Eneroth, B (1984) Hur mäter man "vackert"? Grundbok i kvalitativ metod. Stockholm: Natur och Kultur.

Hammare, U (1998) Samverkan för barn och ungdom. En antologi om konsten att bedriva projekt. Stockholm: Forsknings och Utvecklingsenheten. FoU – rapport 1998:4.

Hjortsjö, M (2006) Med samarbete i sikte. Om samordnade insatser och samlokaliserade familjecentraler. Lund: Lunds universitet, Socialhögskolan.

Justitiedepartementet (1996) Allas vårt ansvar- Ett nationellt brottsförebyggande program. Ds 1996:59.

Kassman, A (2002) Samverkansprojektet – att hitta former för arbete kring utsatta ungdomar. Stockholm: Ungdomsstyrelsen.

Lennéer – Axelson, B & Thylefors, I (1991) Arbetsgruppens psykologi. Om den psykosociala arbetsmiljön - gruppdynamik, relationer, arbetsroller, ledarskap, konflikter, förändring och personliga olikheter. Stockholm: Natur och kultur.

Lundquist, L (1998) Demokratins väktare. Lund: Studentlitteratur.

Myndigheten för skolutveckling, Rikspolisstyrelsen & Socialstyrelsen (2007) Strategi för samverkan kring barn som far illa eller riskerar att fara illa. Artikelnr 2007-123-31.

Petit, B & Olson, H (2002) Om svar anhålles : En bok om interaktionistiskt förändringsarbete: Teori och analys. Stockholm: Mareld.

Rollof, J (1999) Effektivare möten. Lund: Studentlitteratur.

Rosengren, K-E & Arvidson, P (2002) Sociologisk metodik. Malmö : Liber.

60

Sandberg, B & Faugert, S (2007) Perspektiv på utvärdering. Lund: Studentlitteratur.

SFS 1986:223 Förvaltningslag.

Socialdepartementet (2008) Handlingsplan för narkotikapolitiken 2006–2010 Artikelnr. S2008.001.

Svensson, R (2005) Kort om ungdomsbrottslighet. Publikation BRÅ.

Wikström, P-O & Torstensson, M (1997) Lokalt brottsförebyggande arbete. Organisation och inriktning. Rapport från Problemgruppen. Solna: Polishögskolan Forskningsenheten.

Wisén, J & Lindblom, B (2001) Effektivt projektarbete. Stockholm: Norstedts Juridik.

7.2. HemsidorInternetsida 1: http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/trygghet/ssporganisationenimalmo.4.33aee30d103b8f15916800070987.html 2008-02-01

Internetsida 2:http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/trygghet/ssporganisationenimalmo/varforsspmodellen.4.6cf7991610a68cc43bd80005828.html 2008-02-08

Internetsida 3: http://www.malmo.se/miljohalsa/folkhalsa/tobakalkoholnarkotikaochdopning/radochstod/mariamalmo.4.33aee30d103b8f15916800087179.html 2008-05-10

Internetsida 4: http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/trygghet/ssporganisationenimalmo/hurararbetetorganiserat.4.6cf7991610a68cc43bd80005839.html 2008-04-18

Internetsida 5:http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/trygghet/vfatsspkopenhamnmalmose.4.33aee30d103b8f15916800071297.html 2008-04-23

Internetsida 6:http://www.ssp.kk.dk/aktiviteter/index.htm 2008-04-24

Internetsida 7:http://www.ne.se.support.mah.se/jsp/search/search.jsp?h_search_mode=simple&h_advanced_search=false&t_word=skolk&btn_search=S%F6k 2008-05-07

Internetsida 8:http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/vfanyheteraldre/nusjosattsssporganisationen.5.18a80d41070ebe67ef8000908.html 2008-05-08

61

Internetsida 9:http://www.malmo.se/arbeteintegration/valfardforalla/vadarvalfardforalla.4.1dacb2b1077f326f0180002547.html 2008-05-08

Internetsida 10:http://www.ne.se/jsp/search/article.jsp?i_art_id=238858&i_word=learning%20by%20doing 2008-05-10

Internetsida 11:http://www.svenskacope.se/index.php?option=com_content&task=view&id=66&Itemid=88 2008-05-10

Internetsida 12: http://www.aggressionreplacementtraining.org/ 2008-05-10

Internetsida 13: http://64.233.183.104/search?q=cache:htL6fGzZlVEJ:www.stockholm.se/upload/Fackforvaltningar/Socialtjanstforvaltningen/Forebygg/Guldsitsen.pdf+guldsitsen&hl=sv&ct=clnk&cd=2&gl=se 2008-05-10

Internetsida 14:http://www.nonsmoking.se/main.asp?areaID=2 2008-05-16

Internetsida 15:http://www.ssp.kk.dk/aktiviteter/index-omr10.htm 2008-04-24

Internetsida 16:http://www.ssp.kk.dk/aktiviteter/index-omr04.htm 2008-04-24

Internetsida 17:http://www.malmo.se/stadsdelar/kirseberg/brobyggare.4.5a5624a010fa00b434d800014129.html 2008-05-17

7.3. IntervjuerLisa Jonasson, samtalsbehandlare och samordnare för förebyggande insatser samt SSP – samordnare i stadsdelen Husie, Malmö 2008-02-04.

Håkan Rengbrandt, polis Rosengård, representant för polisen på lokala SSP – möte i Husie, Malmö 2008-02-07.

Inger Leite, chef för Individ och Familjeomsorgen i stadsdelen Rosengård, Malmö och deltagare i styrgruppen Rosengård 2008-02-11.

Mats Brandström, folkhälsosamordnare och SSP – samordnare i stadsdelen Södra Innerstaden, Malmö 2008-02-12.

Börje Aronsson, närpolischef och deltagande på styrgruppsmötena i stadsdelen Rosengård, Malmö 2008-02-19.

Mats Bååth, utbildningschef i stadsdelen Limhamn- Bunkeflo, Malmö och

62

deltagare i SSP: s centrala ledningsgrupp. 2008-02-20.

Charlotte Björklund, Drog- och brottsförebyggande samordnare och SSP – samordnare i stadsdelen Fosie, Malmö. 2008-02-22

Li Persson, socialsekreterare i tonårsteamet och SSP – samordnare i stadsdelen Centrum, Malmö 2008-02-27.

Lena Wahlgren, samordnare förebyggande arbete och SSP – samordnare i stadsdelen Kirseberg, Malmö 2008-02-29.

Annelie Larsson, stadsdelschef i stadsdelen Kirseberg Malmö och ordförande i SSP: s centrala ledningsgrupp 2008-02-29.

Inga Sandström, rektor Ribergsborgs rektorsområde samt SSP – samordnare i stadsdelen Västra Innerstaden, Malmö 2008-03-06.

Klas Johansson, kommenderingschef vid Malmöpolisen och deltagare i SSP: s centrala ledningsgrupp 2008-03-07.

Thomas Sterner, programsamordnare En drogfri framtid, Folkhälsoenheten i Malmö samt medverkande i SSP – sekretariatet 2008-03-11.

Mariana Mauritzon, Programsamordnare brottsförebyggande frågor i Malmö och medverkande i SSP – sekretariatet 2008-03-12.

Leif Åhlander, Barn- och ungdomschef i stadsdelen Rosengård, Malmö och deltagande på styrgruppsmötena i stadsdelen. Mail -intervju 2008-03-28.

7.4. Observationer 1. Lokalt SSP - möte i februari 2008.

2. Lokalt SSP – möte i februari 2008.

3. Lokalt SSP – möte i februari 2008.

4. Lokalt SSP – möte i mars 2008.

63

Bilaga 1

Intervjufrågor till SSP – samordnare och ledamöter i styrgruppen

1. Formalia kring mötetHur ofta har ni SSP - möten i stadsdelen? När bestämmer ni mötesdatum? Var träffas ni? Hur hög närvaro brukar ni ha på era möten? Hur fungerar informationen mellan de som är närvarande och de som uteblir från ett möte? Hur långt är varje möte? Använder ni er av en ordförande och sekreterare på mötena? Vem skriver dagordningen? Vilka olika tjänster har deltagarna? (Exempelvis rektor, socialsekreterare, polis eller liknande.) Varför är just dessa personer utvalda att delta på de lokala SSP - mötena? Är det många störande moment på mötena?

2. FörväntningarVilka förväntningar hade du på SSP innan start? Tror du att de andra deltagarna hade liknande eller andra förväntningar? Vad tycker du fungerar bra och mindre bra i er stadsdel med tanke på vilka förväntningar du hade?

3. Tre myndigheterHar du exempel på insatser som har varit lyckade och mindre lyckade? Vilken myndighet upplever du är drivande inom SSP? Upplever du att ni ser på ungdomsproblematik på ett likartat sätt i de olika myndigheterna?

4. Tre instanserVilket beslutsmandat har ni inom gruppen? Genomförs det ni beslutar? Vad tycker du om uppföljningsmötena? (T.ex. det som genomfördes 28/1 -08) Hur skulle du vilja förbättra de mötena? Hur tycker du att kommunikationen fungerar mellan instanserna? Hur fungerar utvärdering och återkoppling mellan instanserna?

5. FörhoppningarVilka förbättringar skulle du vilja göra inom SSP? Ge exempel på något du vill genomföra inom ramen för SSP! Vad hindrar detta?

6. ÖvrigtHar du något övrigt att tillägga?

64

Bilaga 2

Intervjufrågor till ledamöter på central ledningsnivå

1. Formalia kring mötetHur ofta har ni ledningsgruppsmöten? När bestämmer ni mötesdatum? Var träffas ni? Hur hög närvaro brukar ni ha på era möten? Hur fungerar informationen mellan de som är närvarande och de som uteblir från ett möte? Hur långt är varje möte? Använder ni er av en ordförande och sekreterare på mötena? Vem skriver dagordningen? Är det många störande moment på mötena?

2. FörväntningarVilka förväntningar hade du på SSP innan start? Tror du att de andra ledamöterna hade liknande eller andra förväntningar? Vad tycker du fungerar bra och mindre bra i SSP med tanke på vilka förväntningar du hade?

3. Tre myndigheterVilken myndighet upplever du är drivande inom SSP? Upplever du att ni ser på ungdomsproblematik på ett likartat sätt i de olika myndigheterna?

4. Tre instanserVilket beslutsmandat har ni i ledningsgruppen? Genomförs det ni beslutar? Vad tycker du om uppföljningsmötena? (T.ex. mötet den 28/1-08.) Hur skulle du vilja förbättra de mötena? Hur tycker du att kommunikationen fungerar mellan instanserna? Hur fungerar utvärdering och återkoppling mellan instanserna?

5. FörhoppningarVilka förbättringar skulle du vilja göra inom SSP? Ge exempel på något du vill genomföra inom ramen för SSP! Vad hindrar detta?

6. ÖvrigtHar du något övrigt att tillägga?

65