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Mejorar la Calidad de la Gestión de RH Manual 2 en el Sector Humanitario – una Guía Práctica

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  • Mejorar la CCaalliiddaaddddee llaa GGeessttiióónn ddee RRHH

    Manual 2

    eenn eell SSeeccttoorr HHuummaanniittaarriioo– una Guía Práctica

  • Advertencia ppreliminarPeople In Aid ha puesto considerable cuidado en la elaboración y producciónde este informe y de su contenido. No obstante, People In Aid no puede ofrecerninguna garantía sobre la fidelidad, la integridad o la relevancia que lainformación contenida aquí pueda tener para su organización.

    Los derechos sobre esta publicación están protegidos por la Ley de CopyrightDesigns and Patents Act 1988 (y subsiguientes enmiendas). La fotocopia decualquier parte de este documento debe ser solamente para uso personal,quedando prohibida su distribución o transmisión a terceros.

    © People In Aid 2004

    Publicado pporPeople In [email protected]

    AutorJames Henry

    EditoresJonathan PotterBen Emmens

    DiseñoRachel Barbaresi

    ImprentaDS Print

    Agradecemos el apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de laUnión Europea (ECHO) y los fondos proporcionados por la DevelopmentCooporation Ireland (DCI).

  • Agradecimientos .................................................................................1

    Prólogo .................................................................................................2

    Sumario ...............................................................................................4

    Sección 11 Introducción ......................................................................7

    Sección 22 Temas een eel pplano ssectorial ............................................9Desafíos al sector ......................................................................................................................9Dar prioridad a los recursos humanos ..................................................................................10¿Un nivel aceptable de riesgo? ..............................................................................................10

    Sección 33 Reclutamiento yy sselección ............................................11La pplanificación dde rrecursos hhumanos .............................................................................................11Acceder aa llas ccualificaciones yy llas ccompetencias nnecesarias .......................................................13

    Respuesta rápida a situaciones fluctuantes ........................................................................18Mejorar la calidad del reclutamiento: aptitudes y capacidades ........................................20El reclutamiento en el mercado global ..................................................................................21Directores principales: ¿un caso especial? ..........................................................................23La busca de cualificaciones: ¿dónde miran las agencias? ................................................24Verificación del personal antes del reclutamiento ..............................................................25Reclutamiento regional ..........................................................................................................27Reclutamiento internacional ..................................................................................................27

    Recursos, hherramientas yy eenlaces .....................................................................................................29

    Sección 44 Empleo yy ggestión............................................................33Remuneración yy bbeneficios ...............................................................................................................33

    Competencia y complementariedad ......................................................................................33El nivel de remuneración y beneficios ..................................................................................34

    Igualdad ...............................................................................................................................................37Impuestos, sseguridad ssocial yy ppensiones .........................................................................................38

    Impuesto sobre la renta ........................................................................................................39Prestaciones sociales ............................................................................................................40Pensiones: estatales y voluntarias ........................................................................................41El rendimiento y su gestión ....................................................................................................41Realizar la evaluación ............................................................................................................44Vínculo entre rendimiento y salario ......................................................................................46

    ÍÍnnddiiccee

    People In Aid Mayo 2004 i Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

  • Apoyo yy bbienestar ...............................................................................................................................47Briefing, debriefing y terapia ..................................................................................................47Estrés, trauma y bienestar mental ........................................................................................51Descanso y recuperación: permisos extraordinarios ..........................................................53El Síndrome de Reintegración ................................................................................................54

    Seguridad, pprotección yy ggestión dde rriesgos .....................................................................................57Aspectos organizativos de protección y seguridad relacionados con RH ..........................59Seguridad ................................................................................................................................63Aspectos prácticos de la seguridad relativos a RH ..............................................................64Preparación de personal ........................................................................................................66Protección ................................................................................................................................69

    Seguros ...............................................................................................................................................72Temas de la organización y políticas ....................................................................................73Temas prácticos de seguros ..................................................................................................75

    Recursos, hherramientas yy eenlaces .....................................................................................................78

    Sección 55 Retención yy ddesarrollo pprofesional ..............................85Planificación yy ddesarrollo pprofesional ...............................................................................................85Retención dde ddirectores yy ppersonal ...................................................................................................90

    Reducción de gastos ..............................................................................................................92Potenciar la retención de personal ........................................................................................93

    Aprendizaje, fformación yy ddesarrollo .................................................................................................94El ciclo de formación y desarrollo ..........................................................................................96Aspectos estratégicos de la formación ..................................................................................97Identificar las necesidades de formación y desarrollo ........................................................98Metodologías de aprendizaje y formación ............................................................................99La importancia de los estilos de aprendizaje ....................................................................100

    Recursos, hherramientas yy eenlaces .................................................................................................102

    Sección 66 Conclusión....................................................................105Notas ....................................................................................................................................107Glosario y abreviaturas ........................................................................................................110

    Apéndices ............................................................................................................................113Apéndice 1 – Estudio de People In Aid sobre RH – 2003 ............................................................................113

    Apéndice 2 – Agencias de ECHO-FPA ..............................................................................................................116

    Apéndice 3 – Antecedentes del proyecto ........................................................................................................119

    Apéndice 4 – People In Aid ..............................................................................................................................122

    Tabla dde ddatosFigura 1 – Trámite de reclutamiento ................................................................................................................13

    Figura 2 – Modelo de objetivo organizativo del ITDG ......................................................................................85

    Figura 3 – Políticas de formación y desarrollo de personal ............................................................................89

    Figura 4 – Presupuestos de formación y desarrollo de personal ..................................................................89

    Figura 5 – Cómo se definen los presupuestos de formación ..........................................................................90

    Figura 6 – El ciclo de formación y desarrollo ....................................................................................................96

    Figura 7 – El ciclo de aprendizaje ..................................................................................................................100

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario ii People In Aid Mayo 2004

  • People In Aid Mayo 2004 1 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

    ACF†

    ACSUR†

    Action Contre la Faim‡

    Action Medeor†

    ActionAid†

    ADRA Denmark‡

    Alisei†‡

    Amnesty International‡

    BMS World Mission‡

    British Red Cross (BRCS)†‡

    CAFOD†

    Caritas FranceCaritas Germany†

    Caritas Secours International‡

    CESVI†

    Church of Sweden‡

    Comité d’Aide Médicale‡

    Concern Universal‡

    Concern Worldwide‡

    CUAMM†

    DanChurchAid†‡

    Danish Peoples Aid†

    Danish Red Cross†

    Danish Refugee Council‡

    DFID‡

    Enfants Réfugiés du Monde ‡

    EPER/HEKSEU-CORD‡

    Everychild‡

    German Red Cross HQ‡

    GOAL‡

    Handicap InternationalHealthnet International†

    Helpage International†

    Humanitarian Dialogue Centre‡

    ICRC†

    IFRC†

    IMC UK‡

    International Aid Services†‡

    International Childcare Trust‡

    International Organization forMigration‡

    International RescueCommittee-IRC Belgium‡

    Islamic ReliefITDG†

    Latin Link‡

    Le Rucher Ministries‡

    MAF Europe†

    Medair†

    Médecins du MondeMedico International‡

    Mercy Corps Scotland†

    Merlin†‡

    Mission East†‡

    MPDL‡

    MSF - Belgium†

    MSF - France†‡

    MSF - HollandMSF - Germany‡

    Norwegian Church Aid†

    Norwegian Refugee Council†‡

    ora international‡

    ORC Worldwide‡

    Oxfam GBOxfam Solidarité Belgium†

    Reach Out Project‡

    RedR/IHE‡

    Save the Children Denmark‡

    Save the Children UK†

    Solidarites‡

    SPW‡

    Swedish Committee forAfghanistan†‡

    Tearfund‡

    Terre des Hommes‡

    The Global Fund to Fight AIDS‡

    Tigers Club Project‡

    Toybox Charity‡

    UNEP/GEF Biosafety Unit‡

    UNHCR‡

    VOICE‡

    VSF†

    VSF-DZG Belgium‡

    VSO†

    Womankind Worldwide‡

    World Health Organisation‡

    World Vision Germany†

    World Vision UK‡

    WSP International‡

    ZOA Refugee Care‡

    AAggrraaddeecciimmiieennttooss

    Deseamos expresar nuestra gratitud a las siguientes agencias y organizaciones por su participación ycooperación en este proyecto. Estas organizaciones contribuyeron de alguna de las siguientes formas:respondieron al cuestionario que les enviamos (ver apéndice 1), proporcionaron detalles de su Acuerdo Marcode Participación (FPA) a ECHO, asistieron a uno de los cinco seminarios o facilitaron información relevante aPeople In Aid de algún otro modo. Algunas agencias contribuyeron de varias maneras, y deseamos expresarlesnuestro reconocimiento especial por su apoyo. Asimismo, agradecemos a la Oficina de Ayuda Humanitaria dela Unión Europea (ECHO) la información facilitada sobre sus afiliados para este estudio. En el apéndice 2 seincluye una lista de los socios del FPA, tal como aparecía en diciembre de 2003.

    † Respondió al cuestionario‡ Asistió al seminario

  • Este es el segundo de dos manuales, financiados por ECHO con cofinanciación de DevelopmentCooperation Ireland (DCI) y de People In Aid, para las agencias de ayuda humanitaria. En el Manual 1examinamos los factores, externos e internos, que influyen sobre la gestión de recursos humanos en lasagencias. Para ello estudiamos, entre otros muchos temas, la seguridad de los cooperantes en elcambiante entorno humanitario, las diferentes definiciones del término “voluntario” y las estructuras queemplean algunas agencias para colaborar. En el Manual 1 defendimos la proposición de que, sin un buenentendimiento del sector en general y de las características y actividades de sus pares, le resultará difícilenfrentar los desafíos en el ámbito de los recursos humanos de manera eficaz.

    Este manual – el Manual 2 – responde directamente al estudio realizado entre las agencias, en el que sesubrayaron las actuales prioridades sobre RH, abordadas por los socios de ECHO. En él, se examinan elreclutamiento y la retención de personal, temas de gestión, formación y desarrollo profesional, seguridad ymuchos otros. Se analizan los problemas encontrados por las agencias en estas áreas y, a modo derespuesta, se ofrecen sugerencias, consejos prácticos y estudios monográficos.

    En estas páginas, descubrirá cómo han enfrentado sus pares los problemas genéricos del sector, talescomo coherencia en los programas globales de remuneración o gestión del rendimiento; encontraráextractos de trabajos elaborados por especialistas para este estudio sobre temas que van desde análisisde las necesidades de aprendizaje a debriefing; hallará referencias de portales en la red, en los que podráacceder a información sobre temas tan diversos como registros de agencias y seguros. Conscientes deque los expatriados han recibido tradicionalmente más atención en lo que se refiere a la gestión derecursos humanos, nos hemos propuesto dar una prioridad similar al personal reclutado nacionalmente.

    Ninguna agencia que lea este estudio permanecerá ignorante de los temas planteados, pero esperamosque este manual llegue a todos aquellos que tengan responsabilidad por la gestión o el asesoramientosobre la gestión, del personal en su organización:

    • Director de operaciones y personal superior de ayuda humanitaria

    • Directores jerárquicos

    • Todo el que tenga responsabilidad sobre RH, en las oficinas centrales, nacionales y regionales

    • Todos los miembros nuevos del equipo de RH

    Una de las conclusiones clave extraídas de la investigación que realizamos para este proyecto, es que elcompromiso de la organización con los RH es de una importancia crítica.

    Este compromiso va en aumento, pero mientras en People In Aid aplaudimos los progresos conseguidospor las agencias a la hora de reconocer la importancia de las buenas prácticas en la gestión de RH, estambién cierto que, desde que el sector nos vio nacer en 1994, se han venido planteando regularmentelos mismos problemas en las mismas áreas. Este manual los enfrenta todos. Quizá no encuentre aquí lasolución ideal – después de todo, su misión, sus valores, su tamaño o su financiación serán diferentes delos de otros –, pero confiamos en que hallará material suficiente para estimular el debate dentro de suorganización. Naturalmente, estos debates no deberían limitarse a cuestiones relacionadas con suspolíticas, pero deben incluir la puesta en práctica de esas políticas, mediante la formación de gestorespara implementarlas, la comunicación con el personal y su monitoreo continuo. La misión de People In Aides promover las buenas prácticas en la gestión y apoyo del personal cooperante. Estamos muyagradecidos a ECHO y DCI por apoyarnos en la elaboración de estos manuales, que sin duda contribuirána promover las buenas prácticas.

    PPrróóllooggoo

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 2 People In Aid Mayo 2004

  • Como nota final, les instamos a que se pongan en contacto con nosotros, a través de [email protected],para hacernos llegar sus comentarios sobre el contenido de estos manuales o para comunicarnos susbuenas prácticas, que nosotros difundiremos a través del sector.

    Jonathan PPotter

    Director EjecutivoPeople In Aid

    People In Aid Mayo 2004 3 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

  • Casi la totalidad de las evaluaciones de programas realizadas en años recientes hacen referencia a lacalidad del personal de campo y de la gestión de recursos humanos (RH) como factores que afectan a laeficacia y la eficiencia. Sin embargo, se sabe muy poco sobre los recursos humanos en el sectorhumanitario, y sobre los factores y las cuestiones que influyen sobre ellos.

    People In Aid, con apoyo financiero de la Oficina de Ayuda Humanitaria de la Unión Europea (ECHO) yayuda adicional de Development Cooperation Ireland (DCI), ha llevado a cabo un estudio sustancial, cuyopropósito es:

    • Describir y analizar la estructura y el funcionamiento del sector humanitario y de las agencias decooperación, en cuanto a la gestión de recursos humanos. Qué hacen y por qué lo hacen

    • Analizar el contexto general de los temas que afectan al personal reclutado nacional einternacionalmente y al personal voluntario

    • Identificar, a través de las respuestas de las agencias a un cuestionario, los temas sobre RH que máspreocupan a esas agencias

    • Analizar y debatir estas cuestiones, identificando dónde las agencias han podido responder, y dóndesigue habiendo restricciones, con ejemplos de buenas prácticas y de vínculos con las fuentes yherramientas útiles

    Los resultados del proyecto comprenden dos manuales y una serie de seminarios en cinco ciudades deEuropa:

    Manual 1 – Entender los RH en el sector humanitarioDescribe cómo se plantean los RH en el sector humanitario y los factores que afectan a la eficiencia y alpotencial.

    Manual 2 – Mejorar la calidad de la gestión de recursos humanos en el sectorhumanitarioAnaliza las cuestiones identificadas por las agencias como causa de preocupación y proporciona acceso arecursos, herramientas y buenas prácticas.

    Serie de seminarios – proporcionan foros en los que las agencias europeas pueden discutir lasconclusiones del estudio, debatir cuestiones de interés común y promover la colaboración entreorganizaciones.

    Muchos de los factores y limitaciones identificados en el Manual 1, que son aplicables en los planosorganizativo y estratégico, lo son también en el plano técnico. Las conclusiones del Manual 1 se resumena continuación:

    • Muchas agencias carecen de los fondos necesarios para invertir en el desarrollo de sus recursoshumanos, y la gestión de RH no tienen la prioridad que deberían tener para las agencias

    • Los donantes exigen niveles más altos de profesionalidad y de gestión, pero se resisten a financiar lagestión de RH o a invertir en su desarrollo

    • El reclutamiento y la retención de personal con experiencia es la limitación más importante, junto conla capacitación del personal, la planificación y el desarrollo profesionales: las mismas cuestiones quese han venido reconociendo como prioritarias durante los últimos diez años

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 4 People In Aid Mayo 2004

    SSuummaarriioo

  • • No hay información suficiente sobre la gestión del personal reclutado nacionalmente, lo que restringela maximización de su potencial. De hecho, la información sobre el personal reclutado nacionalmente ylos problemas que le afectan sigue siendo insuficiente

    • Los niveles básicos de remuneración no son un factor de control: la eficacia, los valores y laprofesionalidad de la agencia de reclutamiento son más importantes a la hora de mantener la lealtaddel personal

    • El personal voluntario es un factor muy importante en el sector de la cooperación, pero hay muy pocauniformidad en cuanto a su trato y remuneración; y la interpretación del concepto de voluntariado essingularmente compleja

    • El contexto general: la naturaleza cambiante del entorno político, la cooperación y el sistemahumanitario afecta fundamentalmente a los recursos humanos. La incapacidad del sistema paraproporcionar "espacio humanitario" y el fracaso de las agencias a la hora de definir y defender susingular papel han debilitado el sector y han puesto al personal contratado y al voluntario en unasituación de mayor riesgo

    • Se ha realizado un gran esfuerzo para mejorar la calidad, y la colaboración entre agencias es muchomás frecuente; pero se podría conseguir aún mucho más a través de una mayor cooperaciónpaneuropea

    En el Manual 2, sin embargo, se identifican una serie de nuevos factores y limitaciones, entre ellos:

    • Las iniciativas en la gestión y desarrollo de RH dependen del compromiso estratégico de laorganización y de la participación activa de directores y personal

    • Las limitaciones al desarrollo de RH pueden tener más que ver con la falta de prioridad dada a los RH ya los temas relacionados con ellos, que con la disponibilidad de recursos financieros y de tiempo

    • Aunque los donantes han hecho algunos progresos a la hora de apoyar el desarrollo de los RH, esnecesaria más intercesión para hacer seguro de que los progresos continúan, especialmente paramaximizar la potenciación del personal reclutado nacionalmente

    • El reclutamiento y retención de personal experimentado es un problema, pero se podría conseguirmucho más maximizando el potencial y el compromiso hacia el personal existente, mediante eldesarrollo profesional, la formación y mejores prácticas de gestión

    • Desde los sucesos del 9 de septiembre los seguros se han convertido en una cuestión importante, y seconseguiría mucho más mediante la acción conjunta de las agencias a la hora de negociar, informar ydebatir con las aseguradoras

    • La seguridad y la protección del personal son críticas, y el deber de amparo y responsabilidad delempleador, particularmente hacia el personal nacional, siempre expuesto a mayores riesgos, exige eldesarrollo de estrategias, políticas y prácticas adecuadas, sobre prevención, preparación y respuesta

    Las conclusiones del proyecto sugieren que se han registrado progresos importantes en los últimos añosen los niveles de eficacia de las agencias respecto de la gestión de recursos humanos, pero sujetos a unaserie de limitaciones, tanto externas: a través de los cambios en los sistemas internacional y humanitario;como internas: a consecuencia de las presiones sobre financiación y recursos, la reluctancia institucionaly la falta de prioridad dada a los RH.

    La experiencia de las agencias más proactivas muestra que hay amplias oportunidades, e incluso lanecesidad, de una mayor colaboración entre agencias; así como de un envolvimiento más activo con losotros actores y stakeholders en los sistemas humanitario y político, para presionar en favor de dar unamayor prioridad a los temas de RH, especialmente allí donde afectan a la seguridad, la protección y elbienestar del personal contratado y voluntario.

    El personal nacional está ocupando más cargos superiores y las oportunidades para la formación y eldesarrollo profesional, que las agencias más proactivas ponen a su alcance, han aumentado. Sinembargo, para retener a directores y personal experimentado, las agencias deben realizar una inversiónpositiva en su desarrollo, su amparo y su bienestar.

    People In Aid Mayo 2004 5 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

  • Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 6 People In Aid Mayo 2004

    Si bien se han conseguido avances, el statu quo no es una opción aceptable: las agencias estánsometidas a una continua y creciente presión para actuar más profesionalmente en la gestión de supersonal. Si este objetivo no se consigue, se corre el riesgo de tener que pagar consecuencias financierasy jurídicas, pues las obligaciones y responsabilidades de los empleadores hacia su personal no sonnegociables.

    Como ya se afirmó en el Manual 1, las agencias de beneficiarían de:

    • Ser más proactivas en el desarrollo de los sistemas de información y de gestión de RH, que sonnecesarios para lograr una gestión eficaz de los RH, especialmente en lo que se refiere al personalreclutado nacionalmente

    • Estrechar mucho más la colaboración en cuestiones de RH, tanto en el campo como en la sede central,para reducir la rivalidad y la duplicación

    • Entablar una relación más coherente con los otros actores involucrados en tareas de ayuda aemergencias, mediante la definición de su singular papel y su valor añadido, a fin de proteger alpersonal contratado y al voluntario

    • Entablar diálogo con los donantes y con las estructuras de gobierno de la agencia para dar mayorprioridad a la gestión de personal y de RH, y estimular la inversión, tan retrasada como urgentementerequerida

  • Sección 11Introducción

    People In Aid Mayo 2004 7 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

    Secc

    ión 1

    ““Las organizaciones humanitarias son tambiénempleadores. Y como empleadores no podemosconsiderar a nuestro personal ni su derechoindividual a beneficiarse de unos niveles dignosde calidad de vida, gestión y apoyo, como algoajeno a nuestra agenda sobre derechos humanosy ayuda al desarrollo global.

    Hay un vínculo que llega desde el individuo, através de los equipos involucrados en el trabajohumanitario y de ayuda al desarrollo y delimpacto y los costes de los programas de ayudahumanitaria, hasta la credibilidad de los códigosinternacionales, las cartas y las convenciones.

    Corremos el riesgo de incurrir costes legales yfinancieros si no hacemos uso de ese vínculopara reforzar nuestras instituciones y nuestracapacidad de responder a las necesidades deaquellos que no tienen la opción de decidircuando abandonan las zonas de emergencia1.

    No puede haber duda alguna de que lasorganizaciones humanitarias tienen una obligaciónfundamental hacia su personal contratado yvoluntario. Como dijo, tan sucintamente, SaraDavidson, en la cita anterior, hay un vínculoinextricable entre el personal y el marco exteriorque envuelve la ayuda humanitaria. El imperativode mejorar continuamente la calidad de la gestiónde nuestros recursos humanos, y los costes queconllevaría el no hacerlo, deben reconocerse através de todo el sector.

    En este manual se analizan las cuestiones sobrela gestión de los recursos humanos que enfrentanlas agencias identificadas en el Manual 1, y seofrece una guía práctica para las agencias quedeseen mejorar la calidad de su gestión de losrecursos humanos.

    El manual contiene ejemplos prácticos, en laforma de estudios monográficos, de cómoalgunas agencias han enfrentado cuestionesderivadas de la gestión de recursos humanos, ysubraya medidas específicas adoptadas pororganizaciones que concentraron su atención enun aspecto de las prácticas. Donde corresponde,se identifican y se comparten sugerenciasapropiadas y orientación, y se han señalado losaspectos que requieren un estudio más detalladopor parte de las agencias. Hay abundantematerial para invitar a la reflexión o que puedeservir como catalizador para estimular a la acción,y este material está identificado por una serie deiconos, cuyas claves se detallan más abajo.

    Para mayor facilidad, el manual se ha dividido entres secciones clave –

    • Reclutamiento y selección

    • Empleo y gestión

    • Retención y desarrollo profesional

    Cada sección pasa a estudiar su área respectivade forma más detallada, apoyándose en lasbuenas prácticas y ofreciendo orientación útil.

    Ejemplos prácticos de cómo las agencias han enfrentado cuestiones relacionadas con la gestiónde recursos humanos a través de estudios monográficos, subrayando medidas específicasadoptadas por las organizaciones mediante la concentración en un aspecto de las prácticas

    Consejo, orientación o recurso

    Aspectos que requieren consideración más detallada de las agencias

    Material para hacer reflexionar o que sirva de catalizador para provocar a la acción

    Key

  • People In Aid Mayo 2004 9 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

    Sección 22Temas en el plano sectorial

    Secc

    ión 2

    Los temas que afectan a la gestión de losrecursos humanos en el plano sectorial fueronconsiderados en detalle en el Manual 1, y losrepetimos aquí para facilitar la referencia. Estostemas proporcionan el contexto externo para lascuestiones técnicas que abordaremos en elManual 2.

    ¿Por qué son importantes?Los temas de nivel sectorial establecen elcontexto en el que residen las cuestionestécnicas. Por ejemplo, la actitud de los donanteshacia los recursos humanos influye de manerafundamental en el potencial para desarrollarprocedimientos y sistemas de RH másprofesionales y, particularmente, dicta el potencialpara invertir en temas relacionados con elpersonal.

    Otro ejemplo: los conflictos de Afganistán e Irak yel modo en que el espacio y la negociaciónhumanitarios han sido socavados, hanincrementado los riesgos para el personalcontratado y voluntario, y han afectado tambiénmuy negativamente a los costes de las primas delseguro. Si hemos de tratar con compañíasaseguradoras para enfrentar los problemas deobtener protección segura y coste-eficaz para elpersonal, debemos también abordar lascuestiones más amplias y crear el entornoprotector militar y político del que dependemospara operar.

    Desafíos aal ssectorDesafíos externos – El sector está siendopresionado desde fuera, en el sentido de que susingular papel como proveedor de ayudahumanitaria está siendo desafiado por variosotros actores, entre ellos, las organizacionesmilitares, los gobiernos anfitriones, los donantes ytambién el sector comercial.

    Las recientes experiencias de Afganistán e Irakhan contribuido muy poco a aliviar estas

    presiones y, de hecho, han traído nuevos retos. Elsector humanitario corre el riesgo de quedar cadavez más al margen de los procesos de toma dedecisiones que lo afectan; y allí donde lasagencias dependen de los fondos de gobiernosbeligerantes, no están en situación de cuestionarel comportamiento de grupos militares y políticos.

    La negociación del espacio humanitario haquedado comprometida y los riesgos a los que seexponen las agencias y su personal nacional einternacional, han aumentado. La situación se haexacerbado por el fracaso de los actores militaresy políticos para crear el marco político y deseguridad en el que las ONG y las organizacionesde la sociedad civil puedan operar, y del quedependen.

    Desafíos internos – Hay también varios desafíosdentro del propio sector humanitario. Por ejemplo,los donantes han continuado retirando su apoyo alas ONG del Norte, tal y como venían haciendo,debido, en parte, a los cambios en las políticas definanciación desde el 11/9 y, en parte, comoconsecuencia de los costes derivados de lasituación en Afganistán e Irak.

    SumarioEl sector humanitario debe continuar investigandoformas de colaboración, con los actores externosy también internamente, sobre la base de larelación entre agencias. A menos que se logreuna mayor coherencia dentro del sector, existe elriesgo de que las agencias queden aún másmarginadas; dejen de ser consultadas sobredecisiones que, al final, acabarán afectando gravey negativamente a su capacidad de operar y, másaun, la seguridad y la protección de su personalcontratado y voluntario correrán peligro.

    Las agencias también deben identificar su valorañadido; establecer reglas y un marco para suimplementación; presentarlo a los otros actores ydefenderlo en la negociación y el debate.

  • ““

    Sección2

    Sección 2

    Dar pprioridad aa llos recursos hhumanosDentro de las propias agencias, los recursoshumanos y las cuestiones relacionadas con elpersonal se consideran, a menudo, como unacarga o un elemento más de los gastos generales,y el nivel de compromiso estratégico y directivohacia ellos es insuficiente. A esto hay que añadirla tensión común entre el área operativa y “elcampo”, de una parte y entre el de RH y laspolíticas operativas, de la otra. Los gestoresoperativos y de campo pueden considerar el áreade RH como un irritante que, en el mejor de loscasos, sólo sirve para el reclutamiento y laadministración de personal, y en el peor, como“guardián” o controlador de políticas yprocedimientos que limitan la libertad operativa.

    Esto se traduce en una posible falta del apoyoestratégico en el plano organizativo que esesencial para el desarrollo de los recursoshumanos y, posiblemente también, del respaldodirectivo (necesario para los equipos operativos)que es fundamental para la eficacia general de lagestión de recursos humanos.

    Los donantes también suelen considerar losrecursos humanos como un coste administrativo,lo que hace que, frecuentemente, se les acabeatribuyendo una prioridad baja. Los RH son"gastos generales" y pueden quedar reducidos aniveles en los que las agencias se encuentranincapaces de financiar la gestión, necesaria parasatisfacer los requisitos de calidad de losprogramas, o las exigencias de calidad de lospropios donantes.

    SumarioLas agencias tienen que enfrentar las cuestionesderivadas del compromiso estratégico y directivopara una gestión eficaz de los recursos humanos.Asimismo, deben continuar sus esfuerzos parapersuadir a los donantes de que les apoyen a lahora de abordar las cuestiones de RH,especialmente en lo que se refiere al desarrollode las capacidades y del potencial del personalcontratado y voluntario, nacional e internacional.

    ¿Un nnivel aaceptable dde rriesgo?El nivel de riesgo al que se expone el personal hacambiado significativamente en años recientes.La naturaleza de los riesgos también hacambiado, aunque persisten muchas similitudes.

    Muchos más cooperantes de ayuda humanitaria yde ayuda al desarrollo trabajan hoy de formapermanente en situaciones de grave riesgopersonal: riesgo causado por los cambios en lanaturaleza del conflicto y por el hecho de quemuchos países pobres viven en estadopermanente de crisis e inseguridad.

    Además, debido a los cambios habidos en elsistema internacional y en la naturaleza de losconflictos, las agencias y especialmente elpersonal (y de modo particular el personalreclutado nacionalmente) se están convirtiendoen blanco de ataques deliberados por parte degrupos armados irregulares y de milicias, asícomo de organizaciones de delincuentes.

    Las agencias de ayuda humanitaria son cada vezmás impotentes para intervenir ante lasautoridades políticas y militares, sobre todoporque las Naciones Unidas han hecho el papelde interlocutor en temas de seguridad, auncuando no existe acuerdo formal para hacerlo (porparte de las ONG). El propio sistema de seguridadde las NNUU se ha revelado como "disfuncional"al no proporcionar la protección para su personalen Irak, que hubiera podido prevenir o reducir elnúmero de muertos y heridos en el atentadocontra la sede de las NNUU y del CICR, en 2003.

    La principal conclusión… es que el actual sistemade gestión de la seguridad es disfuncional. Ofrecepocas garantías de protección para el personal delas NNUU en Irak y en otros entornos de altoriesgo, y debe ser reformado2.

    Las implicaciones para las ONG no son buenas, ysólo nos queda interceder para que puedan influiren el proceso de reforma del sistema deseguridad de las NNUU, cuando éste tenga lugar;y representar los intereses de las ONG comoactores independientes, pero dentro de un marcogeneral que funcione bien y sirva a todos.

    ¿Qué se considera un nivel aceptable de riesgo?El problema para las agencias en el campo es queno existen niveles aceptables de riesgo que sepuedan definir con claridad. Todo el mundo sabeque es arriesgado trabajar en países que vivensituaciones de tensión, de conflicto o detransición. Estos riesgos se hacen inaceptablescuando existe evidencia de prácticas inadecuadaspor parte de agencias: falta de estrategia,sistemas de información inadecuados, carenciade políticas o procedimientos, o gestión yadministración ineficaces.

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 10 People In Aid Mayo 2004

  • “Invariablemente, el problema más acuciante paracualquier departamento de RH es el reclutamientoy, especialmente, el reclutamiento a corto plazode personal técnico experimentado. La cuestiónbásica es –

    Cómo encontrar a la persona adecuada, con elgrado de experiencia apropiado, y situarla en ellugar correcto y en el momento oportuno.

    Esto es aplicable, no solamente ante la súbitaaparición de una emergencia o una crisis, sinotambién a los programas en marcha, donde lafalta de planificación o un problema en el campohacen que el reclutamiento tenga que hacerse, amenudo, con urgencia.

    Las respuestas de las agencias al cuestionarioenviado para este estudio, – que se detallan en el Manual 1 –, identifican claramente elreclutamiento y la retención de gestoresexperimentados como el factor más importanteque las afecta. En el ejercicio de clasificación,ninguna agencia (de las que proporcionarondatos), consideró que la importancia de estacuestión mereció una puntación inferior a 4 ó 5.

    Estos resultados coinciden con las conclusionesde estudios previos, por ejemplo:

    En 1997, la investigación realizada por FrancescaTaylor3 para el Seminario sobre Personal deEmergencia, EPS 1, señaló que: “El problemafundamental para quienes se dedican alreclutamiento de personal de ayuda, es la grave escasez de personal cualificado con losconocimientos apropiados en competenciasespecíficas. El consenso general es que lospuestos más difíciles de cubrir son los de niveldirectivo. Del mismo modo, la importancia deestos puestos se ha disparado, a medida que la complejidad de las operaciones ha ido enaumento”.

    En la investigación preparatoria para el EPS 3, en2000, S. Lawry-White acometió una revisión delos temas de RH que afectaban a las agencias ydescubrió que: “Las cuestiones clave que surgen

    de este estudio pueden resumirse claramentecitando una de las respuestas recibidas:‘Encontrarlos y retenerlos’. El reclutamiento y laretención fueron los temas clave planteados”4.

    Aunque la mayoría de los encuestados seríapersonal de RH, inevitablemente responsable delreclutamiento día a día, las respuestas de lasagencias reflejaron, sin duda, la dificultad dereclutar el personal adecuado, con losconocimientos apropiados, en el momentooportuno.

    El reclutamiento de directores principales (seniormanagers) fue reconocido generalmente como unproblema particularmente difícil.

    Por otra parte, las respuestas también pusieronde manifiesto que muchas agencias son capacesde atraer a todo el personal que necesitan, y aunmás, para cubrir una amplia gama deresponsabilidades. En particular, las agencias devoluntarios atraen a un gran número decandidatos: las agencias de VSI (Médicos sinFronteras, Handicap International, Action contre la Faim, Véterinaires sans Frontiéres, etc.) y otrascomo VSO. Esta sección del informe cubre unaserie de temas asociados con el reclutamiento yla selección:

    • La necesidad de planificar

    • Los elementos del proceso de reclutamiento

    • Cómo acceder a los conocimientos ycompetencias necesarios

    • Métodos de reclutamiento

    • La colaboración entre agencias

    La pplanificación dde recursos hhumanosMuchos de los programas gestionados por lasagencias duran varios años; de hecho son muypocos los que sólo duran un año. Esto se traduceinevitablemente en un alto grado de renovaciónde personal. Por ejemplo, mucho del personal

    Sección 33Reclutamiento y selección

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    People In Aid Mayo 2004 11 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

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    internacional empleado por las organizaciones deayuda a emergencias sólo permanece unpromedio de seis meses en cada misión. Auncuando los directores permanecen por períodosmás largos, se registra una considerablerenovación de personal.

    Por ello, es absolutamente esencial gestionar larenovación de este personal de manera eficaz yeficiente.

    Para el reclutamiento externo, excepto en lasprimeras etapas de una emergencia cuando sepuede utilizar personal de guardia, no es probableque el personal pueda llegar al campo dentro delmes siguiente a la petición del relevo, ynormalmente tarda aún más. Para las misiones alargo plazo (más de un año), y para los cargosprincipales, el tiempo de espera puede ser dealrededor de dos meses o más.

    Corresponde, pues, a los departamentos deoperaciones, oficinas de campo, y a losdepartamentos de personal y de RH, asegurarsede que disponen de la información y los sistemasde gestión para optimizar el potencial que permitala planificación adecuada, los procesos dereclutamiento, la preparación y el traspaso deresponsabilidades en el campo.

    Para las oficinas de campo, el personal reclutadonacionalmente presenta los mismos desafíos: laplanificación, el reclutamiento y la preparación delpersonal requieren un período de tiemposustancial. También puede haber un númeroconsiderable de solicitantes para cada puesto, yun proceso de selección requiere tiempo, igualque la búsqueda de referencias, etc.

    Si el reclutamiento se realiza externamente: através de una agencia o de anuncios en losmedios de prensa, el tiempo de espera puede seraun más, por ejemplo de entre tres y seis meses.

    ¿Por qué el reclutamiento siempre esurgente?Una agencia está trabajando en un país duranteaños y, sin embargo, cuando un puesto quedavacante, el reclutamiento del nuevo empleado sedeja para el último minuto.

    La razón es una combinación de sistemas degestión y prácticas asociadas deficientes, falta depensamiento estratégico, mala planificación ycarencia de sistemas de información que

    alimenten los procesos de planificación y de tomade decisiones.

    • Simplemente, los RH no reciben la prioridadestratégica que merecen, lo que se traduce enla financiación insuficiente de losdepartamentos de RH y en la falta de recursosy de personal en la sede central y en el campo

    • La falta de sistemas de información para lagestión de los RH, significa que no hay esainformación: cuando expiran los contratos hayque conocer cuáles son las necesidadespresupuestarias, las descripciones relevantesde los puestos a cubrir, evaluaciones, etc.

    • La planificación previa no es una prioridad paralos departamentos operativos ni para elpersonal de campo y, a menudo, quedarelegada a un segundo plano

    Al concluir cada emergencia importante hay unperíodo de reflexión y aprendizaje, pero esto sueleproducirse cuando todos los recursos financierosy de personal que estuvieron involucrados en laemergencia han sido, probablemente, agotados.Cada período de reflexión provoca llamamientos afavor de una mayor inversión en la planificación yla preparación, pero los recursos raramente estándisponibles en la mayoría de las agencias, parapermitir adoptar medidas positivas.

    En 1988, se realizó un estudio para IHE, titulado‘A veces es Posible, a veces No’5, en el que sedetallan las prácticas de las agencias, en relacióna la contratación, el empleo y la retención delpersonal reclutado nacionalmente. Pese a que lasituación del personal reclutado nacionalmenteha mejorado, generalmente de forma notable enlos seis años transcurridos, muchas de lascuestiones siguen vigentes.

    Orientación ssobre ppolíticas: ddesarrollar llascapacidades nnacionales dde lliderazgoD. Solomons et al realizaron otro estudiorelevante, titulado: ‘El Desarrollo de lasCapacidades Regionales y Nacionales deLiderazgo en la Ayuda Humanitaria’, en el que seexploraban los temas relacionados con ypotenciales para ‘la introducción sistemática delpersonal, a nivel regional y nacional, al liderazgo yla gestión de las tareas de ayuda humanitaria’6.

    Cada agencia tiende a adoptar sus propiosprocesos de reclutamiento, y en la tabla siguientese subrayan las etapas más comunes:

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 12 People In Aid Mayo 2004

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    Reclutamiento y selección

    Proceso de reclutamiento: organigramaFigura 1 – Trámite de reclutamiento

    Mission EEast –– AAyudar aa llos ddirectores aa elegir eeficazmenteEl Manual de Operaciones de Mission Eastcontiene directrices detalladas sobre elreclutamiento e incluye una representacióngráfica del proceso de reclutamiento, losstakeholders asociados y sus responsabilidades.Las directrices incluyen asimismo listas de controlpara el uso de cada miembro del personal. ElManual se ocupa también del mismo procesopara el debriefing al final del contrato.

    ¿Proporciona a sus directores de reclutamientodirectrices o listas de control para ayudarles areclutar más eficazmente?

    Acceder aa llascualificaciones yy llascompetencias nnecesarias“Situar al Personal Adecuado en el LugarCorrecto y en el Momento Oportuno”.Para cualquier agencia, el desafío está enconseguir el personal adecuado en el momentooportuno y hacer seguro de que pueda empezar aoperar con el mínimo retraso. En una emergencia,este planteamiento presenta dificultadesparticulares:

    Una nueva emergencia – Cuando surge unanueva emergencia, las agencias tienen a sudisposición una gama de estrategias para accederal personal necesario, pero el alcance de estasrespuestas depende del tamaño y del ámbito dela agencia.

    PerfilACNUR: CCapacidad dde rrespuesta aa eemergenciasACNUR cuenta con más de 5.000 empleados yoficinas en la mayoría de los países:

    • Activación de las estructuras locales de ACNUR

    • Activación de la Sección de Preparación yRespuesta a Emergencias (EPR). Esto incluye acinco funcionarios de EPR involucrados enoperaciones, evaluación y enlace; además dedos de administración y finanzas y unfuncionario de administración de rangosuperior para organizar la administración y elreclutamiento in situ (en turnos de servicio de72 horas)

    • Lista de turnos de servicio de ACNUR. La listacontiene los nombres de 30 voluntarios quepermanecen en ella durante seis meses. Debenestar disponibles en un plazo de 72 horas y nose les pedirá que sirvan durante más de dosmeses. Sus supervisores deben respaldar suparticipación. En la última ronda había 120voluntarios de los que se seleccionaron 30.Deben asistir a un curso intensivo de formaciónde10 días, basado principalmente ensimulacros. Se mantiene un equilibriogeográfico y de género. En el curso deformación, se reservan cinco puestos parapersonal de fuera de la organización. La listade turnos de servicio está ahora abierta alpersonal local

    • Reserva de directores veteranos. ACNUR hasido criticado en el pasado por emplear ademasiado personal subalterno

    People In Aid Mayo 2004 13 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

    Vacante – autorización para reclutar

    Análisis de requisitos

    Análisis de la descripción del puesto

    Análisis de la especificación personal

    Acordar las condiciones

    Planificar el proceso de reclutamiento y selección

    Considerar varios métodos de reclutamiento

    Anunciar la vacante

    Hacer preselección de solicitudes

    Evaluación de los candidatos – investigar antecedentes, entrevistas, ejercicios

    Analizar la información e identificar a la persona más apta para el puesto

    Ofrecer el puesto (quizás condicionalmente)

    Planificar la introducción del nuevo empleado a sus tareas

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    Asimismo, ACNUR despliega recursos externos:

    • Acogiéndose a los acuerdos sobre turnos deservicio con los Consejos Danés y Noruegopara los Refugiados (DRC Y NRC) y conVoluntarios de las Naciones Unidas. Otrosacuerdos están actualmente en estudio. Através de los acuerdos citados, el DRC y el NRCmantienen registros de personal disponible ypueden proporcionar equipos de respuesta aemergencias, listos para viajar en un plazo de72 horas

    • Una nueva lista de turnos de servicio, integradapor antiguo personal de ACNUR está enproceso de elaboración, y también con el NRCpara ex empleados con 5 años ó más deexperiencia, que abandonaron la organizaciónen el último lustro

    • Contratos con empresas comerciales deservicios para proporcionar apoyo in situ:servicios de catering, lavandería, etc., en elcampamento base

    • Hay también algunos contratos con gobiernos7

    El planteamiento de ACNUR demuestra que unaorganización internacional grande, con presenciamundial, puede recurrir primero a sus recursoslocales y luego complementarlos con personal dela sede central o proveniente de programas enotros países con carácter temporal, mientras queel reclutamiento se lleva a cabo para las misionesa largo plazo. Esto requiere el desarrollo desistemas apropiados de información y de gestión,y se describe en más detalle en “Listas Internasde Turnos de Servicio”8 (ver nota al final).También puede servirse de varios recursosexternos con los que se han establecido acuerdosestructurales para mantener registros de personalexperimentado (los Consejos Danés y Noruegopara los Refugiados). El NRC y el DRC sebenefician también de la relación estructural, perootras agencias más pequeñas, naturalmente, nopueden mantener tales reservas de recursos, ydeben arrancar a partir de cero cada vez.

    El CConsejo NNoruego ppara llos RRefugiados ((NRC):Mejorar lla ccapacidad dde rrespuesta aa eemergenciasEl NRC puede complementar su capacidad,operando registros de expertos (principalmentepara misiones con ACNUR y otras agencias de lasNNUU, pero incluyendo asimismo a otrasorganizaciones humanitarias), para lo cual recibeayuda financiera del Gobierno noruego.

    El registro de NORSTAFF contiene alrededor de300 hombres y mujeres de 25 categorías

    profesionales, de los cuales 100 estánparticipando en alguna misión.

    El registro de NORDEM consta de 250 nombres yse involucra específicamente en misionesrelacionadas con temas de derechos humanos yde gobierno.

    El NORAFRIC es un registro de cerca de 750gestores de ayuda humanitaria con experiencia enÁfrica.

    Además, el NRC tiene a entre 50 y 55 miembrosde su propio personal cooperando en programasen el exterior, junto con 700 trabajadoresreclutados nacionalmente.

    El hecho de estar involucrado en mantener ygestionar los registros, indudablemente ayuda alNRC a satisfacer sus propias necesidades de RH ya proporcionar recursos adicionales a sudepartamento de RH.

    Registros y selecciónCasi todas las agencias mantienen un registro decandidatos potenciales para puestos deemergencia a corto plazo, que consistenormalmente en ex empleados, interesados enparticipar en más misiones, y también, poracuerdo mutuo, candidatos prometedores que,habiendo sido preseleccionados, no consiguieronel nombramiento. Para la mayoría de lasagencias, estos representan el pilar central parael reclutamiento durante las etapas iniciales deuna emergencia, ya que ni los fondos ni el tiemponecesarios para el proceso tradicional dereclutamiento están siempre disponibles.

    Generalmente, las agencias preseleccionanprimero a los candidatos y, en algunos casos, elregistro incluye a personal capacitado que, o bienestá ya específicamente disponible a corto plazo,o cuyo permiso o excedencia ha sido acordado deantemano.

    Cruz RRoja BBritánica ((BRC): LLa fformación ddelpersonal ddel rregistroLa Cruz Roja Británica, igual que otroscontribuyentes a las Sociedades de la Cruz Roja,enviará a un número de candidatos seleccionadospara el registro a asistir a un Curso de FormaciónBásica estándar (Basic Training Course): un cursode formación y selección de una semana enrégimen de internado.

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 14 People In Aid Mayo 2004

  • Reclutamiento y selección

    Medair: FFormación oobligatoria ppara ttodo eelpersonal ppotencialMedair organiza un Curso de Orientación sobreAyuda y Rehabilitación de 10 días (tres veces alaño en inglés), al que los aspirantes acooperantes de campo deben asistir y que es elmecanismo básico de orientación y selección paratrabajadores de campo potenciales. Loscandidatos contribuyen 500 € al coste del curso.

    RedR/IHE: PPreselección dde llos ccandidatos aalregistroCuando RedR e International Health Exchangeproponen miembros para sus registros, loscandidatos ya han sido entrevistados, suidoneidad y sus cualificaciones comprobadas y sudisponibilidad confirmada de antemano, y loscandidatos ya habrán negociado el permiso oexcedencia.

    Preselección y entrevistasÉstas se realizan normalmente en las oficinas dela agencia. A menudo, esto no es posible para loscandidatos basados en otros países y puederesultar imposible o económicamente inviabletraer a los candidatos a la agencia. Sería posible,sin embargo, usar contactos en el país en el queestá basado el candidato – quizás a través de unaONG – o un contacto en una institución, comouna universidad o un hospital. A fin de ahorrarcostes, algunas agencias realizan entrevistastelefónicas para comprobar la idoneidad delcandidato con vistas a su preselección o parareducir aun más la lista de preseleccionados, porejemplo a sólo dos o tres candidatos, que podríanser entrevistados cara a cara.

    Entrevistas ttelefónicas • Siga la entrevista telefónica con una

    entrevista cara a cara antes de confirmar el nombramiento

    • Use entrevistas telefónicas con TODOS oNINGUNO de los candidatos preseleccionados,aun cuando residan localmente

    • Explique el propósito de la entrevista alacordarla con el candidato y, de nuevo, aliniciar la conversación telefónica

    • Recuerde presentar a los componentes delpanel de entrevistadores antes de comenzar yocúpese de los detalles, por ejemplo: si la líneafallase, llame usted de nuevo al candidato

    • Haga que el candidato se sienta cómodo einvítele a pedir aclaración si no ha entendidobien la pregunta

    • Organice las preguntas del panel en grupospara evitar saltar de un tema a otroinnecesariamente

    • Dé tiempo al candidato para que resuma suexperiencia y para que responda a preguntasbreves, relacionadas con los requisitosesenciales del puesto al que aspira

    • Procure que las conversaciones telefónicassean lo más cortas posible, y nunca más largasde 45 minutos

    Técnicas cclave ppara llos eentrevistadores• Escuchar y preguntar

    • Gestión del tiempo

    • Planificación

    • Negociación

    • Evaluación

    • Toma de decisiones

    • Objetividad

    Adoptar uuna aactitud dde eescucha• Observe: mire al candidato. Observe sus

    expresiones y movimientos. Note palabras clave

    • No se anticipe en sus juicios: evite hacerevaluaciones hasta que haya entendidocompletamente

    • Resuma: reflexione sobre lo que ha oído paraasegurar el entendimiento mutuo

    • Ofrezca apoyo: estimule la franqueza y usegestos de asentimiento y sonrisas cuando sea apropiado

    Si la documentación adecuada relativa a lashabilidades y el perfil requeridos está disponible,todos estos métodos resultarán útiles, siempre ycuando se comprueben las cualificaciones y lasreferencias para verificar su autenticidad.

    El Manual de Reclutamiento Internacional de laFIMLR ofrece orientación práctica sobre cómorealizar entrevistas: perspectiva general,preparación, formato, cuestionario y evaluación,además de plantillas de los impresos9. Porejemplo, la orientación describe el proceso de laentrevista, y contiene sugerencias clave para elentrevistador, incluidos ejemplos de preguntasque podrían hacerse.

    People In Aid Mayo 2004 15 Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario

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    A continuación ofrecemos ejemplos seleccionadosde la orientación ofrecida:

    1. Preparación de la entrevista:

    • Planifique la composición del panel deentrevistadores

    • No celebre más de tres entrevista por día

    • Prepare las preguntas técnicas para elcuestionario de la entrevista

    • Planifique quién dirigirá la entrevista y quiénhará qué preguntas

    • Elija una sala en la que no haya distraccionesni ruidos

    • Dé tiempo suficiente para la entrevista y la evaluación

    • Tome notas siempre (hágalo de maneradiscreta)

    • Es importante mantener la confidencialidad entodo momento

    2. Orientación para el entrevistador:

    • Prepárese con suficiente antelación, estudie y compare los CV de los candidatos con ladescripción del puesto correspondiente yhágalo con un conocimiento sólido de lasdimensiones que va a evaluar: competenciaprofesional, motivación y realismo, cualidadespersonales

    • Debe desarrollar la capacidad de establecerbuena comunicación con rapidez con diferentestipos de personas, a fin de facilitar unintercambio de información beneficioso

    • Separe el tiempo para las preguntas y eltiempo para proporcionar información

    • Haga las preguntas siguiendo el orden del cuestionario

    • No haga más de una pregunta cada vez

    • Durante las preguntas, dedique el 80% deltiempo a escuchar y el 20% a hablar. Nosubestime el poder del silencio

    • Aprenda a desarrollar una excelente capacidadpara escuchar: lea entre líneas de modo quepueda continuar preguntando con perspicacia

    • Sea consciente de su propia actitud en cuantoa preferencias y prejuicios

    • Sea consciente de sus propias limitaciones enel marco de referencia

    • Verifique su intuición e instinto con hechosconcretos

    • Evite hacer preguntas que sugieran unadeterminada respuesta. Comience cadapregunta con un interrogativo, por ejemplo:¿Cómo?, ¿Dónde?, ¿Qué?, ¿Por qué?,¿Cuándo?

    • Muéstrese sosegado y neutral para no influirsobre el candidato

    • Relaciónese con todos los candidatos de unaforma positiva y respetuosa

    • Ponga por escrito la evaluacióninmediatamente después de concluida laentrevista y anote cualquier información que no pueda ser establecida

    Usando las descripciones estándar de los puestosde trabajo, la FIMLR vincula la descripción delpuesto con la entrevista y con su evaluación, y lascontrasta con el criterio establecido en ladescripción; asimismo, proporciona impresos proforma para cada uno de los documentosrelevantes a los que van a realizar la entrevista.

    Listas internas de turnos de servicio: existen,principalmente, en las agencias más grandes eincluyen a personal que ya está empleado y alque se puede reasignar o enviar en comisión enuna emergencia.

    La lista interna incluirá al personal de la sedecentral con los conocimientos y la experienciarelevantes, al personal de campo internacional yal reclutado nacionalmente, así como al personalque ha regresado de una misión de campo y quepodría estar disponible para nuevas misiones.

    Las agencias más grandes, con alcance global y presencia permanente en más de 20 países,tienen acceso a un número considerable depersonal internacional y reclutado nacionalmente,cuyas habilidades y competencias – en el caso de que existan los sistemas de información –,podrían recopilarse en un registro central yponerse a disposición de los directores. En unaemergencia, estas agencias pueden tener acceso muy rápido a personal, al que puedenenviar en comisión al lugar de la emergencia concarácter temporal.

    Las agencias más pequeñas, sin embargo,también pueden operar sistemas internos demovilidad y, por ejemplo, (a través del desplieguede Personal Activo) enviarán a personal de unproyecto a otro para responder a necesidadescríticas puntuales.

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    Reclutamiento y selección

    El mercado interno: se crea cuando una agencia (o varias trabajando en colaboración)tienen suficiente alcance global y tamaño eimpacto suficientes para poder redistribuir alpersonal de un país a otro en misiones cortas olargas, y disponen de los recursos y el personalsuficientes para que ello no perjudique la gestión del programa en ese país. Sin embargo,conseguir esto requiere la calidad de compromiso,de sistemas de gestión e información y deprocedimientos que normalmente sólo puedenfinanciar las grandes agencias y redesinternacionales.

    Las ventajas de tal mercado interno soninmediatas – los tiempos de respuesta a las crisisson mucho más cortos de lo que sería posible através del reclutamiento externo, y proporcionanmecanismos para crear movilidad de personal,particularmente del personal reclutadonacionalmente –, pero requieren sistemas queestén en funcionamiento y una contribuciónsignificativa, financiera y de tiempo, paramantenerlo.

    Desarrollar uuna llista iinterna: eelementos cclavepara eel ééxito:• Metas y objetivos claramente definidos

    • Un componente sólido de creación decapacidad profesional

    • Compromiso y participación organizativos, atodos los niveles

    • Sistema de evaluación y seguimiento

    • Asignar recursos humanos y financierossuficientes a sistemas dedicados de gestión,formación y personal

    • Diversidad de habilidades y competencias entreel personal que compone las listas

    • Apoyar los programas nacionales que aportanmiembros a la lista

    • Despliegue proactivo de los miembros de lalista (aproximadamente 1/3 por año)

    • Apoyar sistemas que contribuyan a retener elinterés y la motivación del personal10.

    A menos que se invierta en el desarrollo desistemas de información de RH y también en eldesarrollo de capacidades entre el personalreclutado nacionalmente, no es probable que lasagencias más pequeñas puedan explotar supotencial. En sus respuestas a este estudio, lamayoría de las agencias ofrecían muy poca oninguna información sobre su personal nacional;

    y queda aún mucho trabajo por hacer en agenciasde todos los tamaños, antes de que este potencialpueda realizarse.

    PerfilOxfam GGB: LLista dde tturnos dde eemergenciaAnte una emergencia típica, Oxfam GB despliegaa profesionales de emergencias, de una reservade 45 personas especializadas (PersonalHumanitario de Apoyo), complementadas a vecespor personal basado en sus ocho oficinasregionales. Si fuese necesario personal adicional,Oxfam usará su registro de emergencia, queincluye a profesionales externos y una lista internade turnos de servicio de personal de Oxfam detodo el mundo.

    Oxfam GB, está en proceso de actualizar sussistemas de RH para respuesta a emergencias,incluido su registro de emergencia:

    • Ha creado un equipo dedicado de recursoshumanos, en su departamento de ayudahumanitaria

    • Ha invertido en el desarrollo de un nuevosistema de base de datos para el registro, apartir de una versión adaptada del software deAbra, para su lanzamiento en febrero de 2004

    • No hay un área dedicada a la formación delpersonal de la lista de turnos, porque Oxfamconsidera que la formación humanitariaofrecida al personal de programas en todos lospaíses a nivel regional es suficiente

    Se espera que este nuevo sistema de listas deturnos, basado en Internet, brinde una herramientade reclutamiento más ligera y flexible, a la queuna amplia gama de candidatos de Oxfam puedaacceder rápidamente en una emergencia, y quetambién permitirá a los directores en las oficinasregionales y nacionales realizar búsquedas parael reclutamiento por sí mismos, con lo que sereducen al mínimo el tiempo y los recursosnecesarios para mantener la lista de turnos en laoficina principal de Oxfam UK.

    Muchas agencias, incluida Oxfam, handescubierto que el éxito de una lista de turnos deemergencia depende de la participación de losdirectores internos en el sistema y delseguimiento sistemático del uso de las listas, a finde medir su impacto real como herramienta paralas respuestas de emergencia11.

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    Registros ExternosEn el Reino Unido, RedR e IHE se han fusionadorecientemente, pero ambas siguen operandoregistros sustanciales.

    Gestores dde pprogramas, llogística yy WWATSANEl registro de RedR incluye:

    • Agua, mecánica, construcción, medioambiente,agronomía, transporte y electrotecnia

    • Finanzas y contabilidad

    • Gestión de personal

    • Gestión de Oficinas y Admin

    • Seguridad

    • Construcción

    • Formación

    • Información y RP

    • Logística

    • Informática

    • Desarrollo institucional

    www.redr.org/agencies/findpersonnel.htm

    SaludEl registro de IHE incluye a personal médico:cirujanos, doctores, enfermeros, paramédicos yadministradores. Además, IHE publica una revistatitulada Health Exchange, que contiene anunciospara el reclutamiento de personal requerido porONG y otras organizaciones.www.ihe.org.uk/reg.htm

    FinanciaciónMango es una ONG que proporciona servicios deformación, asesoría e intercesión relacionadoscon la gestión financiera y mantiene también unregistro de gestores y personal financieros.www.mango.org.uk/staff

    El coste de usar estos recursos varía: RedRsolicita una contribución voluntaria, (por ejemplo:RedR Australia esperaría una donación de 1.000 dólares australianos), mientras que Mango basa sus tarifas en un porcentaje de unsalario de primer año (10 ó 15%), con una tarifamínima de 1.500 €.

    Las NNUU, vía OCHA, también mantiene unregistro de listas de turnos de personalinternacional con experiencia en la gestión derespuesta a desastres, en el que se incluyen losotros registros dentro del propio sistema de las

    Naciones Unidas, y los de otras organizacionesinternacionales y ONG.www.reliefweb.int/ocha_ol/programs/response/expernet/index.html

    Otros registros que, sabemos, han sido usadospor ONG y donantes, incluyen:

    CINFO: www.cinfo.ch

    AGEH: www.ageh.de

    CANADEM: www.canadem.ca

    OASIS: www.oasis.gov.ie

    Bioforce: www.bioforce.asso.fr

    Registros conjuntos: En los dos últimos años sehan celebrado conversaciones sobre la creaciónde un registro conjunto: (Humanitarian PersonnelRegister Network), entre RedR, IHE, Bioforce ycinfo. Pero nunca cuajaron en una propuestaconcreta. Tal iniciativa parece tener bastantebuen sentido en principio, especialmente para loscooperantes experimentados, pues muchosregistros a menudo duplican los nombres y sepierde tiempo buscando a una misma personapor varios lados. Hay también margen para quelas agencias involucradas en determinadasespecialidades técnicas coordinen sus registrosmás estrechamente: por ejemplo, personalmédico o ingenieros de redes de suministro deaguas y saneamiento.

    También existe el potencial para subcontratar unregistro, quizás gestionado comercialmente, loque podría resultar ventajoso desde el punto devista económico para las agencias pequeñas ymedianas que soportan costes sustancialesmanteniendo registros independientes. Pero ellorequeriría un cambio de actitud si hay que pagartarifas comerciales.

    Respuesta rrápida aa situaciones ffluctuantesLas agencias disponen de un número deherramientas para acceder a personal en casosde respuesta rápida, y también pueden gestionarlas necesidades cotidianas de reclutamiento deprogramas; pero a largo plazo resultaproblemático responder a las necesidades deampliar o reducir los niveles de personal.

    Mejorar lla ccalidad dde lla ggestión dde RRH een eel ssector hhumanitario 18 People In Aid Mayo 2004

  • Reclutamiento y selección

    Posibles estrategias para satisfacer un aumentovertiginoso de la demanda12:

    • Establecer una línea de teléfono rojo paraaquellos que expresen interés o pidan másinformación sobre su posible candidatura. La Cruz Roja Británica (BRC) tiene un serviciotelefónico; igual que VITA, en los EEUU

    • Para especialistas, centrarse máscuidadosamente en las redes profesionales

    • Establecer Unidades de Respuesta aEmergencias (por ejemplo, la red de la Cruz Roja)

    • Hacer mejor uso de Internet para colgaranuncios de vacantes y permitir que la genteregistre su interés

    • Hacer análisis de las lecciones aprendidasdespués de cada emergencia grave

    • Desde el primer momento, incrementar lacapacidad de los recursos humanos en la sedecentral pero, sobre todo, en el campo

    • Apoyarse en sucesivas promociones depersonal retirado o ex empleados que puedanincorporarse a corto plazo para trabajardurante períodos breves

    Equipos de servicio o de respuesta aemergencias: existen en varias de las agenciasmás grandes, incluida Oxfam GB a través de suPersonal de Apoyo Humanitario, consistente enespecialistas de ayuda experimentados,contratados para estar disponibles a corto plazopara misiones en cualquier lugar del mundo.World Vision (WVI) tiene un equipo de respuestaglobal, compuesto de 27 miembros distribuidosalrededor del mundo y listos para ser desplegadosen un plazo de 24 a 72 horas, en caso de unaemergencia grave.

    La FIMLR mantiene Unidades de Respuesta aEmergencias formadas por personal de laSociedad Nacional especialmente entrenado, quees enviado en comisión a la FIMLR, en equipo oindividualmente. Pueden ser desplegadas a muycorto plazo.

    Cada vez con más frecuencia, las agencias másgrandes están desarrollando sus propios equiposde respuesta a emergencias. SC RU y Tearfundhan creado equipos en años recientes.

    Cáritas Europa (CE) tiene un proceso de dosetapas para responder a las crisis graves(definidas como tales cuando afectan a más de10.000 personas).

    Un Equipo de Respuesta y Apoyo a Emergencias(ERST) está listo en un plazo de entre 3 y 7 díasdesde que la noticia del suceso llega a la oficinade CE. El registro contiene unas 150 personas,provenientes de las organizaciones afiliadas aCáritas. Cada una de ellas debe someterse a unexamen médico anual, un cursillo de formaciónsobre respuesta a emergencias (estándaresmínimos en gestión financiera y de proyectos, asícomo Derecho Humanitario Internacional yseguridad), además de pericia en, al menos, otraárea de utilidad para el equipo: trauma, sectorestécnicos, trabajo en zona de conflicto, liderazgode equipo, un idioma, etc.) Todos loscomponentes de un ERST deben ser empleadosasalariados de organizaciones afiliadas a Cáritas.

    Después de unas seis semanas, el ERST essustituido por un Equipo de Apoyo paraProgramas de Emergencias (STEP), integrado porpersonal que no está en la plantilla de Cáritas,sino con un contrato de 3 a 12 meses. Esteequipo responde a las situaciones identificadaspor el ERST y sus actividades son financiadas pordonantes.

    A lo largo de todo el proceso, el socio de Cáritasen el país afectado ha intervenido en laplanificación y ha trabajado en colaboración conel ERST. Un porcentaje de los fondos obtenidospara paliar la crisis se dedica a desarrollar lacapacidad del socio local.

    Pero la mayoría de las agencias son pequeñas: de 142 ONG suscriptoras de los Acuerdos Marcode Planificación (FPA), auditadas recientementepor ECHO13:

    • 71 tenían menos de 20 empleados en la sede central

    • 37 carecían de un departamento de RH

    • 26 no tenían una política de RH

    Disponen de menos recursos financieros y depersonal para organizar y movilizar una respuestao para gestionar mecanismos de preparación,como registros. No obstante, muchas tienenregistros limitados de personal. Generalmente, surespuesta a una emergencia incluye enviar unequipo de evaluación que realiza un estudio de lasituación y propone un programa, que entoncesrequiere financiación. En muy raras ocasionesestán disponibles los fondos por adelantado y, amenudo, la agencia tiene que depender de fondosoficiales que, a veces, los donantes tardan enconfirmar y más todavía en entregar. Entretanto,

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    las agencias más grandes han podido responderusando sus propios recursos y sus contactoslocales, sus oficinas y su personal; y ya habráncomenzado a reclutar personal localmente, através de sus contactos y sus oficinas locales.

    La agencia más pequeña, entretanto, puedeconsiderarse afortunada si consigue alcanzar laoperatividad antes de un mes – mientras que lagrande está activa en menos de una semana –; yes más fácil que cometa errores al reclutar y quesufra los efectos de la inflación sobre salarios,rentas de oficinas, etc., pero es menos capaz deafrontarlos.

    Las agencias con socios naturales (por ejemplo,las iglesias) tienen una ventaja porque puedenestablecer contacto con representantes locales ycomenzar a operar rápidamente a través de suinfraestructura y su base de personal capacitado;pero dependen de la capacidad del socio local yno pueden influir, necesariamente, en las políticasy prácticas locales.

    Hay evidencia considerable de cooperación entreagencias internacionales pequeñas, que operanjuntas en programas de emergencia; y hay todavíamás experiencia de actividades conjuntas ensituaciones de ayuda al desarrollo. Pero hay aúnuna necesidad, y las oportunidades para ello, deque las agencias colaboren mucho másestrechamente en el reclutamiento y movilizaciónde personal nacional e internacional. Para másinformación sobre colaboración entre agencias,ver la Sección 4 del Manual 1.

    Mejorar lla ccalidad ddelreclutamiento: aaptitudes y ccapacidadesEn años recientes se ha dependido, quizáexcesivamente, de la pericia técnica y laexperiencia del cooperante humanitario y delgestor, y no se ha prestado atención suficiente ala más amplia gama de capacidades que sonfundamentales para un buen gestor humanitario.Ahora se ha identificado una gama más amplia deestas capacidades. Por ejemplo, la FIMLR definetres áreas de aptitudes y capacidades que sonnecesarias para cualquier cooperante:

    FIMLR: aptitudes y capacidades clave para loscooperantes14.

    1. Capacidades profesionales1.1 Cualificaciones y pericia técnicas1.2 Conocimiento de idiomas1.3 Aptitudes administrativas1.4 Dotes de representación federativa1.5 Aptitud para el liderazgo1.6 Experiencia en formación1.7 Experiencia de asociaciones

    2. Motivación y realismo2.1 Expectativas2.2 Entender la naturaleza breve de las

    misiones internacionales2.3 Motivación por el trabajo2.4 Envolvimiento de la familia2.5 Estar concienciado sobre salud y seguridad2.6 Dedicación a la Cruz Roja y a la Media

    Luna Roja

    3. Aptitudes personales3.1 Poder de adaptación3.2 Iniciativa3.3 Flexibilidad3.4 Poder de recuperación3.5 Tener conciencia de la diversidad3.6 Aptitud para la comunicación3.7 Trabajar en equipo3.8 Independencia

    En una presentación para el EPN 5, D. Bryeridentificó una gama de capacidades notécnicas15:

    1 Conocer los principios rectores de laorganización. Esto es muy importante: porejemplo ¿cómo interpreta los conceptos deneutralidad e imparcialidad?, ¿cuándo deberetirarse?, ¿qué debe hacer cuando es testigode una violación de los derechos humanos?

    2 Conocimientos mínimos sobre DerechoHumanitario Internacional

    3 Sensibilidad hacia otras culturas, (y haciatemas de género y religión)

    4 Entender los Códigos de Prácticas (y los estándares)

    5 Conocer la organización, su historia, susprocedimientos, etc.

    6 Competencia profesional

    En los anuncios para el reclutamiento decooperantes, el punto 6 es muy visible, el número

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    Reclutamiento y selección

    5 lo es a veces; mientras los puntos 1 a 4generalmente no aparecen. Asimismo, elentusiasmo, la solidaridad, la compasión y laenergía son muy importantes.

    Las aptitudes profesionales necesarias para llevara cabo las tareas son importantes, pero deberíanser un requisito esencial para el empleo; los otrosfactores son igualmente importantes, pero amenudo no se les presta atención.

    Otras aptitudes requeridas fueron identificadaspor Hammock and Lautze:

    Hoy en día, los cooperantes deben serprofesionales. Deben recibir formación paraentender las complejas condiciones sociales,políticas y económicas de las sociedades en lasque intervienen, además de en el más ampliocontexto internacional16.

    En dos trabajos publicados a mediados de losaños 90, Hugo Slim presentó una gama muchomás específica y detallada de las aptitudes ycualidades requeridas para los cooperantes17.

    World Vision International ofrece una interesantedescripción de un sistema de empleo basado enlas capacidades, en “Competency Essentials”, de K. Stock:

    El propósito subyacente de un sistema basado enlas capacidades es el de mejorar el rendimientode la organización mejorando el rendimiento delpersonal. Si se pueden identificar las aptitudes,los conocimientos y los atributos personales quehacen posible el éxito de un maestro en laejecución de su trabajo, y si estas cosas sepueden juntar en grupos apropiados, es posibleestablecer una serie de capacidades. Cuandoestas capacidades se vinculan a una serie decomportamientos que responden a la pregunta:“¿cómo lo reconoceremos cuando lo veamos?”,pueden servir como modelo para la contratación,formación, desarrollo y retribución18.

    Misión AAviation FFellowship ((MAF) EEuropa:capacidades ffundamentales ppara ttodo eel personal iinternacionalMAF Europa emplea también un sistema basadoen las capacidades, en el que las capacidadesfundamentales son primero, para todo el personalinternacional, unas convicciones personalescristianas, pero también las actitudes, aptitudes,la experiencia, la motivación y los rasgos depersonalidad apropiados:

    • Dedicación a MAF Europa

    • Entender a los demás

    • Flexibilidad

    • Disposición a trabajar en equipo

    • Entereza

    • Integridad personal

    • Importancia de la vida en familia

    • Autocontrol

    • Percepción y desarrollo personal19

    Aunque es importante que cada agencia definasus propios requisitos en lo que se refiere atécnicas y capacidades, debe evitarse la creaciónde puestos con especificaciones que requierancaracterísticas sobrehumanas o con un perfil quepueda resultar imposible de satisfacer.

    Cada vez esperamos más del personal. Leexigimos mucho más y aun no hemos aprendido a elogiarle o a darle las gracias.

    En relación a los medios e Irak: el personal estásiendo perseguido 24 horas al día y esperamosque aparezca en vivo en TV y diga las palabrascorrectas minutos después de haber sidobombardeado. Debemos prepararle para ello20.

    El rreclutamiento een eel mercado gglobalReclutamiento dde nnuevo ppersonalUn alto número de agencias reciben muchas mássolicitudes para trabajar en el exterior de las quepueden aceptar, y aunque muchas de éstas noreúnen las condiciones adecuadas o carecen delas aptitudes necesarias, una proporciónconsiderable de ellas las satisface.

    MSF: CCompromiso hhacia pprimeras mmisionesDe cada diez solicitantes para incorporarse alregistro mundial de MSF, sólo uno de ellosconseguirá una misión en el exterior: En 2002,MSF recibió un total de 8.985 nuevas solicitudes,de las que 1.857 resultaron en entrevistas con loscandidatos; de estos, 1.289 fueron seleccionadospara una misión, y de ellos, 912 fueron enviadosen primeras misiones. MSF no tiene dificultadespara atraer nuevos voluntarios, pero sí las tienepara reclutar y retener a gestores de campo dealto nivel. (Coordinadores).

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    MAF mantiene un fuerte compromiso hacia elreclutamiento de personal para primeras misionesen el exterior, lo que aporta “sangre nueva” querejuvenece y estimula el espíritu voluntario y desolidaridad de la organización. A lo largo de todala red de MSF, un 35% de las misiones fueronprimeras misiones en 2002. Ello representa,ciertamente, una proporción elevada y significa,sin duda, una contribución importante a lareserva de cooperantes internacionales.

    Durante el EPN 5, ACF señaló que las ONGbritánicas y norteamericanas tienden a sermayores y podrían reclutar personal en primerasmisiones, aunque prefieren no hacerlo e insistenen personas con experiencia previa; y sugirió quedeberían reclutar y formar personal que participaen su primera misión.

    La pregunta del cuestionario incluyóreclutamiento y retención como un tema único yparte de la importancia atribuida a este temareflejará la problemática asociada con laretención de personal experimentado. Para másinformación sobre retención de personal, ver laSección 5.

    Los comentarios de las agencias reflejaron laopinión general de que el reclutamiento norepresenta un problema grave, aunque sí lo espara ciertas categorías de personal, e informa deproblemas encontrados en el reclutamiento depersonal con habilidades específicas ycapacidades concretas. En general, las agenciasno encuentran dificultades en el reclutamiento depersonal para la mayoría de los puestos. Estorefleja un planteamiento profesional delreclutamiento en general, pero a veces revela uncierto grado de autocomplacencia; después detodo: “¿para qué queremos ser más competitivos,o colaborar más o pensar más estratégicamente,si ya podemos contratar a todo el personal quenecesitamos?”.

    El conocimiento de idiomas siempre ha sido unacuestión difícil, y hay un potencial considerablepara la colaboración entre agencias en Europacuando esta capacidad es necesaria, pero no estádisponible. Por ejemplo, si se necesita el idiomafrancés, ¿por qué no preguntar a MSF o MduM oACF o VSF si pueden sugerir a alguien?

    La Cruz Roja ha invertido sustancialmente en eldesarrollo de reservas de posible personalexpatriado en Latinoamérica, España, Portugal yFilipinas para ayudar a paliar la necesidad depersonal con capacidades adicionales de idiomas.También ha reclutado y formado a centenares de

    delegados potenciales, muchos de los cualestienen también conocimiento especializado de lasituación local y capacidades lingüísticas, ademásde las capacidades técnicas necesarias, a travésdel Programa de Reclutamiento Regional(Regional Recruitment Programme).

    Atraer nuevo personalLa mayoría de las agencias requieren de loscooperantes internacionales que tenganexperiencia previa relevante de haber trabajadoen el extranjero, y están en situación de podertratar este requisito como una condición mínimapara el empleo. Por ello, el sector está siendopresionado para desarrollar nuevos cooperantesen su primera misión. Como ya se mencionópreviamente, las agencias francesas devoluntarios apoyan enérgicamente el uso devoluntarios en su primera misión y algunas deellas están reclutando voluntarios en un grannúmero de países, (por ejemplo, MSF envióvoluntarios de 64 nacionalidades en misiones alexterior en 2004). Con ello, estas agencias estánhaciendo una contribución importante a lareserva global de cooperantes, de la que otrasagencias también se benefician.

    Merlin –– PPromover llas pprácticasEn el Reino Unido, Merlin ha abandonado lapolítica de estimular las primeras misiones enfavor del desarrollo de “las prácticas”, consistenteen integrar a cooperantes menos experimentadosen programas estables, donde, a la vez quecontribuyen, se benefician de la experienciaformativa.

    Medair –– EEl ccompromiso dde ddesarrollar nuevo ppersonalMedair mantiene el compromiso de enviar alextranjero personal sin experiencia previa decampo y trata el primer año como un período deformación. En 2002, el 50% del personalinternacional (40 de un total aproximado de 80)tenía menos de 12 meses de experiencia yentraba en esta categoría.

    No todas las agencias pueden ofrecer este gradode compromiso hacia el nuevo personal o haciaaquellos en primeras misiones; aunque MissionEast considera un problema la carencia depuestos iniciales en los que formar al nuevopersonal de campo, no está en situación deproveer el nivel de apoyo o dedicación necesarioque esta política requiere. El dilema está enasegurar que los cooperantes nuevos e inexpertosno acaben encontrándose en un entorno peligroso

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    Reclutamiento y selección

    y al mismo tiempo ofrecerles las oportunidadespara aprender y desarrollarse profesionalmente21.

    RedR/IHE –– PPlan dde eexperiencia dde ccampoRedR/IHE opera un Plan de Experiencia de Campo(Field Experience Scheme) para personalcualificado, sin experiencia previa en el sectorhumanitario, cuyos antecedentes seráninvestigados y al que se proporcionará formación.Se les ofrecerán puestos en agencias reconocidasy en programas apropiados, por períodos de entreseis y 12 meses22.

    Oxfam GB está buscando gestores fuera delsector, en un esfuerzo calculado para alcanzar unárea más amplia de experiencia e infundir nuevasideas y vitalidad. Similarmente, el ConsejoNoruego para los Refugiados (NRC) tambiénbusca gestores fuera del sector, reconociendo quetraen consigo las mismas capacidades, peropueden