Developing the Visionary Leaders: A Strategic Thinking Perspectiveการพฒนาผน าทมวสยทศน: บรบทของการคดเชงกลยทธ

รฐ ธนาดเรก, Ph.D.

Familiar Conversation (Complaints)“ค าสนทนาทเราคนเคย”

2

Familiar Conversation (Complaints)“ค าสนทนาทเราคนเคย” และ เปนปญหาทไมเคยไดรบการแกไข• อยากพฒนาองคกร (หรอ ประเทศ) เราควรท าอะไร?

– กบอกมาสวาจะใหท าอะไร? เราพรอมท าอยแลว– ผบรหารวายงไง เรากพรอมท าตามนน– ต าราวายงไง เรากพรอมเดนตามต ารา

• บางครง เรามกไดยนผบรหารบอกวา– คณคดอะไร กเสนอมาส ผมพรอมรบฟง แต– พอไดยนขอเสนอทไมตรงใจ-ค าตอบทใหกบผใตบงคบบญชา คอ…

• ยงไมใช-คดไมถก ไปเสนอมาใหม – และ พอไดรบขอเสนอทผใตบงคบบญชาไดท าการแกไขมาแลว แตยงไมถกใจ และ

ค าตอบทใหกลบมาคอ…• ท าไมตองใหบอกดวยนะ—ของพวกนท าไมคดกนเองไมได เปดโอกาสใหคดแลวกไมคด

• แต พอผใตบงคบบญชา ถามกลบไปวา “ชวยบอกหนอยเถอะวา ทใช คออะไร?”– ค าตอบทไดรบกลบมาคอ…

• ไปแกมาใหม ถาใช หรอ ถก เดยวบอกเอง

3

Agenda(20/03/2020)

• วตถประสงค: เรยนรหลกการของ Strategic Thinking เพออะไร? เกยวของกบการพฒนาศกยภาพผน าอยางไร?– เพอพฒนาทกษะการคด ในการก าหนดทศทางพฒนาองคกร ท:

• สรางประโยชนใหกบหนวยงานและองคกรไดอยางคมคาเปนรปธรรม • มขนตอนในการปฏบตทชดเจน เปนระบบ เปนเหตเปนผล และ มทมาทไป• สามารถน าเสนอใหเกดการยอมรบ (Sell ได) ไดรบการสนบสนน และขบเคลอนใหเกดผล

• Common Challenge ในการขบเคลอนองคกร (และ มมทถกมองขาม)• Foundation Concept:

– องคประกอบของแผนฯ (และการคดเพอก าหนดแผนฯ)-Elements of Strategic Plan

– Strategic Thinking: 4 Key Strategic Insight • Growth Mindset ความเชอวา “ชวตและองคกรยงพฒนาไดมากกวาทเปนอยในปจจบน”

• Development Thinking• การคดแบบ Outside-In (และ Outward + Forward Looking)• Logic ของกลยทธ “อยากสรางคณประโยชนไดเยอะ โดยไมตองท าเพมไมมาก”

• การบรหารงานดวยพระเดชและพระคณ และ 8 Steps ของการบรหารการเปลยนแปลง• สรป: ถาม-ตอบ

4

เรยนรหลกการนเพออะไร?

5

• เพอน านโยบายสการปฏบตและสรางประโยชนใหไดอยางเปนรปธรรม• มขนตอนในการปฏบตทชดเจน เปนระบบ เปนเหตเปนผล และ มทมาทไป• เพอเพมความรและทกษะในการเขยนและน าเสนอโครงการ ทจะชวยใหไดมาซง

ทรพยากรทจ าเปนตอการขบเคลอน (เขยนและน าเสนอโครงการท Sell ได)

การน านโยบายสการปฏบต และ การพฒนาองคกร (และ ประเทศ)• ความทาทายในการน านโยบายสการปฏบต คอ การ Crystallize เจตนารมณของผก าหนดนโยบาย

ใหไปสการปฏบตทเปนรปธรรม และสรางประโยชนใหเปนทประจกษชด (และ/หรอ ประมาณการได)

แตบอยครงทนโยบายทมาจากเจตนารมณทด ไมไดถกน าปฏบตใหเกดผลตามทไดตงไว

“ทงนเปนเพราะวาขาดการใชหลกการก าหนดกลยทธเปนตวเชอม”

(ขยายกจการเพอการเตบโตอยางมนคงและยงยนเปนองคกรทชาญฉลาด และใหบรการทโดดเดนเปนเลศ,

สรางความมนคง และสงคมทผาสกRapid Digital Transformation หรอเปลยนแปลงเขาสยค Digital ไดอยางรวดเรว)

ความสมพนธระหวางแผนฯ และการ “Sell-แผนฯ”

Reaction(อนมต/Approve/สนบสนน

แผนฯ-โครงการ-รายงานและ/หรอ ทศทางการพฒนาองคกร

น าเสนอ

ผคด และน าเสนอแผนฯ

เจาของทรพยากร(Resource- Holder & Top Executives)

“อยากไดยนอะไร”

Challenges ของผบรหารในการขบเคลอนองคกร

8

• Challenge ดานความรและเขาใจในความแตกตางระหวางงาน Routine และงานเชงกลยทธ• Strategic VS Routine Operation และ Organization Structure

และ Challenges of ผบรหารระดบ (n, n-1 & n-2) ในการขบเคลอนองคกร

Strategic VS Routine Operation และCommon Challenges ของผบรหารระดบ (n-1 หรอ n-2) และ

ความจ าเปนของ Strategic Thinking ในการพฒนาองคกร

$ จาก(Strategic Operation)

แผนกลยทธองคกร(แผนพฒนาองคกร)

Common Challenges ในการขบเคลอนองคกร

10

ท าไม?“ไมเจยระไน---ไมหลอมรวม”

เขยน/น าเสนอ เปน

เขยน/น าเสนอ ไมเปน

Problem of Learning & Educating

(พนฐานของการเรยนรทถกมองขาม หรอ ไมเคยถกมอง)

Problem of Learning and Educating: Under-Utilized Education

(พนฐานการเรยนรทมกถกมองขาม)

12

การปฏบต/การด าเนนชวตหลกวชาการ/หลกการ

ภารกจทส าคญและเรงดวน หรอ ภารกจเรงดวนทมาจากคนส าคญ

การตอบสนองอยางรวดเรว

เสนแบง (ก าแพง) ระหวางความรในหองเรยน และ การด ารงชวต

ความสมพนธระหวางการใชสญชาตญาณและหลกการ เพอเผชญและแกปญหา

ระดบความคลมเครอของปญหา(The Level of Problem Ambiguity)

สงต ำ

สง

ต ำ

ทกษะ, ความสามารถ, และ

ความตงใจในการเชอมโยง

หลกการและความรเพอเผชญกบปญหา

(The Level of Ability and

Willingness to apply the concept and Knowledge to

Deal with

problems)

เรามกเหนคนสวนใหญใชหลกการเพอเผชญและแกปญหา

(เชน การท าการบานสงคร การเขยนรายงานตามแบบฟอรม)

เรามกเหนคนสวนใหญใชวธการทคนเคย

เพอเผชญและแกปญหา(เชน การเปลยนหลอดไฟ)

เรามกเหนคนสวนใหญใชสญชาตญานเพอเผชญกบปญหา

(เชน การเดนทางในสถานททเราไมคนเคย ไมมแผนท และ ไมเขาใจภาษา)

องคประกอบของแผนกลยทธTransformative Leader (ผน าทน าองคกรไปสการเปลยนแปลงทส าคญ)

ควรมแผนทชดเจน (Strategic Plan) เพอเปนทศทางการ Transform องคกรสอนาคต และ ท าใหผตาม (Followers) รวา:

เขาจะถก Transform ไปทางไหน? เพออะไร? และอยางไร?

Elements of Strategic Plan (องคประกอบของแผนฯ)

Path ของววฒนาการ (Path ของการเปลยนแปลง)“Situation Analysis & Corresponding Goals”

(วเคราะหสถานการณระบ Mission และ Vision)

• แผนฯน ถกก าหนดขนเพอรองรบกบสถานการณ-Challenge ใด?

• เราอยากเหนอะไรเกดขน ภายใตสถานการณ-Challenge ทตองเผชญ?

• สงทเราอยากเหน (การพฒนาทเกดขน) จะถกสะทอนออกเปนเปาหมายทตองการบรรล (Desirable Result-Outcome) อยางไร? มอะไรทดขน (นาสนใจ) กวาเดม?ภายใตสถานการณ…• พนท…จะม…• ประชาชนจะสามารถท า..ไดในระดบ…• หนวยงานในสงกดจะม…และสามารถ

ท า…ไดในระดบ…

Enabling Mechanism(กลไกการพฒนาหนวยงาน/องคกร

ทสอดรบกบทศทาง หรอ ววฒนาการการเปลยนแปลง)

ก าหนด Strategic Issues-ยทธศาสตร

Catalyst & Special Technique to Speed Up the Mechanism(แนวทาง หรอ Technique พเศษทชวยให กลไก สามารถขบเคลอนและสราง

ประโยชนไดรวดเรว)ก าหนดโครงการ และ ปฏบต

เพอบรรลเปาหมายไดงายและเรว เราตองเพม พฒนา และ/หรอ

ยกระดบ กลไก (หรอฟนเฟอง) ตวใด? (Focus ทการเพม/ปรบฟนเฟอง)

ระดบการพฒนาของ…

เพอใหแตละกลไก (ฟนเฟอง) หมน และสรางประโยชนไดเรว เราควรใชวธการและเทคนคพเศษอะไร?

เราจะน าวธการ และ เทคนคเหลานนไปปฏบตอยางไร Catalyst/

Special Technique

Elements of Strategic Plan(องคประกอบของแผนฯ)

a) องคกรของเราตงขนมาเพอ… (หรอ ภารกจหลกขององคกรคอ…)b) จากปจจบนไปถงอก…ป ขางหนา สถานการณทมผลตอการปฏบตภารกจของเรา ประกอบดวย…ซงผลกระทบคอ..c) จากการคาดการณใน Step b) การทจะท าใหองคกรของเราอยรอด (และ/หรอ เตบโต หรอ โดดเดน) เปาหมายทเราตองบรรล (หรอ ควรบรรล) ใหไดคอ…

• องคกรจะม……ในระดบ…ใน…ป• ปญหาดาน…จะลดลงในระดบ…ใน…ป• …..จะมเพมขนในระดบ…ใน…ป

d) ในการทจะเผชญกบสถานการณใน b) และ บรรลเปาหมายทระบใน c) ใหไดตามเวลาทก าหนด สงทเราตองปรบและพฒนาประกอบดวย:

• โครงสรางองคกรดาน… และ/หรอ• กระบวนการท างานดาน… และ/หรอ• การสรางความสมพนธกบ…….ดาน…….• บคลากรดาน… และ/หรอ• ระบบดาน… และ/หรอ กฏเกณฑดาน…• สถานทดาน…

e) เราจะพฒนา และ/หรอ ปรบปรง สงทไดระบใน d) เพอใหบรรลผลทไดระบใน c) ดวยวธการทพเศษคอ…และ มล าดบขนตอนการปฏบตคอ…

ระบบการคดทควรปรบเพอขบเคลอนองคกรสอนาคต(4 Key Strategic Insight)

17

จะใหการพฒนาเกดขนอยางเปนทประจกษ และ สรางความเปน Transformative Leader เราควร……

18

การตระหนก และ ยอมรบในการพฒนาเชง

Development

การปรบทศนคต และ Mindset(Mindset = ความคด ทน าไปส

การเปลยนพฤตกรรม)

Development (Not just Improvement) Focused

19

Improvement (BAU) (การพฒนาทเปน Single Shot

และ Focus ไปท Symptom-อาการ)

Development (Strategic Initiatives)(การพฒนาทเปน Multiple Shot

และ Focus ไปท Root Cause หรอ Critical Point เพอพฒนาไดอยางเปนระบบ และยงยน)

คดวเคราะห (Analytical) + คดเปนระบบ (Systematic) + มหลกการและขอมลรองรบ

เจยระไนปญหาทตองการแก ลดอปสรรคในชวงTransition ใน

การน า Solution สการปฏบตและ เรมหลอมรวมแนวทางใหมใหเขากบการปฏบตการอยางลงตว

สรางและเพมคณประโยชนไดอยางตอเนอง

Side-Note: ความสมพนธระหวาง Leader, Manager, และ Development Thinking

20

Leader คอ:• ผสรางภาพฝน • ท าใหผตามเหนภาพฝนอยางชดเจน • อกทงยง น า ผลกดน กระตน และ• ท าใหผตามอยากกาว และ ฟนฝาอปสรรคไปดวยกน เพอใหไดมาซงภาพฝนนน

Manager คอ:• ผชวยลดอปสรรค และ • ลดความวนวายในชวงเปลยนผาน และ กาวไปขางหนาเพอไปสภาพฝนใหมอปสรรคนอยทสด

จะใหการพฒนาเกดขนอยางเปนทประจกษ และ สรางความเปน Transformative Leader เราควร……

21

เพมความเขาใจใน Logicของกลยทธ เพอบงบอกถง

ความ “พเศษ” ของแนวทางการพฒนา

ปรบ Scope การคดดวยการมองแบบ Outside-In

• Demand น า Supply และ • คาดการณสงทจะเกดในอนาคต

เพอก าหนดทศทางในการพฒนาในปจจบนทรองรบทงในอนาคต และแกปญหาทเคยเกดขน)

Logic ของกลยทธ (ทแตกตางจากแนวคดทวไป)

22

Modified Simple Rule

23

จากเดมคอ:

กลายเปน:

+ 𝜆(𝑥+)

Stretching the Existing Capacity ”X”

- ระดบทผ รบขอเสนอ (ลกคา, หนวยงานอน, หรอ ผ ทเราตองขอความรวมมอ) ตองใชทรพยากร ท “เขา” มอยเดม มา“ท าเพม” หรอ - อาจเปนการ “ขยนเพมจากเดมของเขา” กได ทงน ยงรวมถง การตดภารกจเดม หรอ ทงของเดมทไมจ าเปน“ของเขา” ออก

ขอเสนอ/แผนฯ/โครงการ (Offer)หรอ “สงใหม” ทเราเสนอ หรอ สงทเราคดขน

จะท าหนาทเปน “ตวคณ-Multiplier” เพอชวย:• เพม Speed (ความเรว) และ Spread (การกระจาย)• เพม Intensity หรอ ความ Focused ของ Effort• เพม Appreciation (ความประทบใจ)• เพมโอกาส (Opportunity) และ ลดอปสรรค ใหกบ (x+) ในการบรรล Z

เมอไรควรบรหารดวยพระเดช? เมอไรควรบรหารดวยพระคณ?

24

การ Segment บคลากรตาม Willingness และ Ability และ แนวทางการบรหาร (หลกของ Hersey-Blanchard)

การขบเคลอนแผนฯ และ ทฤษฎกระถางธป(การ Lead และ Manage คนท “ไมท า”)

การขบเคลอนแผนฯ และ ทฤษฎกระถางธป

อ านาจ/

Legitimate & Coercive Power

ทรพยากร/Reward & Expert Power

ไดใจคน/บารมReference Power

ในการขบเคลอนแผนใหไดอยางมประสทธภาพ ผท าหนาทขบเคลอนจะตองม…

หลกบรหารการเปลยนแปลง(8 Key Steps for Change Management)*

28

*ทมา: Kotter, J. P., (1995), Why Transformation Effort Fail, Harvard Business Review. Mar.-Apr. Boston: Harvard Business School Press.

8 Key Steps ในการบรหารการเปลยนแปลง1. สรางความรสกและท าใหเหนถงความจ าเปนและเรงดวนทตอง “เปลยน”

2. ก าหนด Key People ทจะมารวมผลกดนและท างานรวมกน

3. ก าหนด Vision และ Strategy เพอใหเหนถงจดมงหมาย และทศทางของการเปลยนแปลง

4. สอสาร Vision และ Strategy ใหเปนทประจกษอยางทวถง และเขาใจไดอยางชดเจน5. ปรบระบบการท างาน ลดอปสรรคตางๆ รวมถงปรบโครงสรางองคกร ทเปนอปสรรคตอการไปส

วสยทศน และ สรางบรรยากาศใหบคลากรกลาทจะเสนอแนวคดและลองท าสงใหม

6. สราง Short Term Wins ท าใหผลงานทส าเรจเปนทรบร อกทงมการใหรางวลผ ทเกยวของ

7. น าความส าเรจทเกดขนเปนจดเรมตนในการปรบระบบการให Incentive สงเสรมสนบสนน ผ ทมงมนทมเททจะเปลยน อกทงท าการคดสรรและพฒนาบคลากรทมทกษะความสามารถทสอดคลองกบการสรางความตอเนองและขยายผลใหกบแนวทางใหม

8. ปลกฝงและตอกย าแนวทางใหมอยางตอเนองจนกลายเปนวฒนธรรมใหม

29

สรป

30

“ภาพ และ วล” ทขอใหไมลม

• เขาใจ Pain-Gain Point ของผ อน• แผนฯตอง Sell ได (เรามาท าด มาเพม Gain และ ลด Pain ใหเขา ไมไดมา Sell แผนฯ หรอ มาขายของ)• ถงไมชอบขอเสนอของเรา แตกเกลยดเราไมลง

• ท าเพมไมมาก แตสรางประโยชนไดมาก• โจทยทอยากแก มากอนวธแกโจทย

(นกทอยากได มากอนวธยงนก)

“เจยระไน และ หลอมรวม”