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Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. • Düsseldorf • ISSN 1613-2785
DGFP Studie:HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
PraxisPapier 5/2011Bearbeitung: Jörg Sasse, Bronia Sedlacek, Christiane Geighardt-Knollmann
ISSN 1613-2785
Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V.
Niederkasseler Lohweg 16 40547 Düsseldorf
Leiter Forschung und Themen
Dr. Sascha Armutat Fon +49 211 5978-124
Fax +49 211 5978-29124 E-Mail: [email protected]
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DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 3
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ............................................................................................................................... 4 2. Ergebnisse auf den Punkt gebracht .............................................................................. 6 3. Ergebnisse im Detail .......................................................................................................... 7
3.1 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie ........... 7 3.2 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen ........
............................................................................................................................................... 11 3.3 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement .......................... 13 3.4 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft ............ 17 3.5 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke ............................ 21 3.6 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement .......... 23 3.7 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl .................. 25 3.8 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung ...
............................................................................................................................................. 29 3.9 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung ........ 33 3.10 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Managemententwicklung ..... 35 3.11 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung ............................................ 37 3.12 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz ................... 39
4. Methodischer Hintergrund .............................................................................................. 41 5. Verzeichnis der Kennzahlen .......................................................................................... 42
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1. Einleitung Das Personalcontrolling macht das Wirken und die Ergebnisse des Personalmanagements transparent und treibt die Professionalisierung des Personalmanagements voran. Um diese wichtige Funktion zu unterstützen, bietet die DGFP den Unternehmen vielfältige Handlungshilfen – von einschlägigen Publikationen1 bis zu HR Kennzahlen und Audits.2 Welche Personalkennzahlen werden in den Unternehmen erhoben? Und welche werden von Personalmanagern als steuerungsrelevant erachtet? Um auf diese Fragen Antworten zu finden, hat die DGFP im Herbst 2010 unter ihren Mitgliedsunternehmen eine Befragung durchgeführt. Abgefragt wurden insgesamt 134 HR Kennzahlen. Die Befragungsergebnis-se sollen den für das Personalcontrolling Verantwortlichen dabei helfen, ihre Kennzahlen zu hinterfragen und Steuerungssysteme aufzubauen. Die Struktur der Befragung und des Ergebnisberichts orientiert sich am DGFP-Modell eines integrierten professionellen Personalmanagements. Dieses Modell verbindet lebens-zyklusorientierte mit übergeordneten Gestaltungsfeldern. Die lebenszyklusorientierten Gestaltungsfelder des Personalmanagements beziehen sich auf alle Aufgaben, die mit Mitarbeitern in den Leistungserstellungsprozessen von Unter-nehmen entstehen.
DGFP Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder
Personalmarketing und -auswahl
Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung
Leistungsmanagement und Vergütung
Personal-/ Management-entwicklung
Personalfreisetzung
• Employer Branding• Externe und interne Personalsuche• Treffen von methodengestützten Auswahlentscheidungen
• Personaladministration• Personenbezogene Betreuungsaktivitäten• Mitarbeiterbindung
• Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen
• Gestaltung/Umsetzung von Vergütungssystemen• Konzeption und Führen von Mitarbeitergesprächen
• Kompetenzidentifikation und Entwicklung• Karriereprogramme• Organisationsentwicklung
• Gestaltung von individuellen Trennungsprozessen• Gestaltung von kollektiven Trennungsprozessen
Führungs- und Selbstkompetenz
• Führungskompetenzen• Personale und soziale Kompetenzen
Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder
1 Vgl. DGFP e.V. (Hrsg.): Personalcontrolling für die Praxis: Konzept - Kennzahlen - Unternehmensbeispiele. Bielefeld 2009. 2 http://www.dgfp.de/beratung/hr-kennzahlen-audits
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Mit den übergeordneten Gestaltungsfeldern des Personalmanagements werden die stra-tegischen, kulturellen und organisatorischen Voraussetzungen für alle Personalaktivitäten des Unternehmens geschaffen.
DGFP Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder
Unternehmens- und Personalstrategie
Unternehmenskultur und Veränderung
Wertschöpfungs-management
Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft
Beziehungen und Netzwerke
Internationales Personalmanagement
• Integration PM in Unternehmensstrategie• Ableitung und Umsetzung Personalstrategie
• Gestaltung Unternehmenskultur• Begleitung Veränderungsprozesse
• Wertbeitragsorientierte Steuerung PM-Aktivitäten• Kennzahlengestütztes Personalcontrolling
• Management von Arbeitsbeziehungen• Rechtskonforme Personalentscheidungen
• Beziehungsmanagement zu relevanten Stakeholdern• Intern und extern
• Entsendungen• Internationale Personalprozesse• Dezentrale Personalprozesse
Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder
Die Gestaltungsfelder werden ergänzt um die Führungs- und Selbstkompetenz: Funda-ment für ein integriertes professionelles Personalmanagement ist der Personalmanager als integere Persönlichkeit, die sich und das berufliche Umfeld reflektiert und als Vorbild handelt. Das gilt für das berufliche Fach- und Führungshandeln, aber auch für das Selbst-management. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über das Zusammenspiel der unterschiedli-chen Gestaltungsfelder des Personalmanagements:
Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements
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2. Ergebnisse auf den Punkt gebracht Zu den wichtigsten Kennzahlen, die sowohl bereits in vielen Unternehmen erhoben als auch von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager als steuerungsrele-vant erachtet werden, zählen in erster Linie die klassischen harten Kennzahlen zur Beleg-schaftsstruktur und zu den Personalkosten. Dass die Altersstruktur der Belegschaft nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer die Liste der steuerungsrelevanten Kennzahlen anführt, zeigt, dass der demografische Wandel die Unternehmen beschäftigt. Es fällt auf, dass es viele Kennzahlen gibt, die zwar von vielen Personalmanagern als steu-erungsrelevant eingestuft aber bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben werden. Besonders groß fällt diese Diskrepanz bei einigen Kennzahlen im Gestaltungsfeld Perso-nalmarketing und –auswahl aus (Verbleibende Leistungs- und Potenzialträger nach Ab-lauf eines definierten Zeitraums, Gesamtkosten Recruitingprozesse je Neueinstellung, Durchschnittliche Dauer je Recruitingprozess, Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, Arbeitgeberbeurteilung in Noten durch den neu einge-stellten Arbeitnehmer nach einem Jahr). Auch in anderen Gestaltungsfeldern gibt es steu-erungsrelevante Kennzahlen, die noch längst nicht in allen Unternehmen erhoben werden, so zum Beispiel der Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 12 Monaten an allen Neueinstellungen, der Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand, der Anteil der identifizierten Potenzialträger an allen Arbeitneh-mern, differenziert nach Unternehmensbereichen und –funktionen, die Kosten des be-trieblichen Gesundheitsmanagements je Arbeitnehmer sowie der Anteil der Arbeitneh-mer, die die Unternehmensstrategie kennen, an allen Arbeitnehmern (gemessen z.B. durch Mitarbeiterbefragung). Auf der anderen Seite gibt es auch Kennzahlen, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Dazu gehören insbesondere der Anteil der Arbeitnehmer mit Schwerbehinderung an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Betriebsräte an allen Arbeitnehmern, der Anteil der freigestellten Betriebsräte an allen Arbeitnehmern sowie der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimm-ten Mitarbeitergruppen an allen Arbeitnehmern. Insgesamt wird deutlich, dass es in vielen Unternehmen im Hinblick auf ein kennzahlenba-siertes Steuerungssystem noch Optimierungspotenzial gibt – das gilt besonders für die Aufgabenbereiche Rekrutierung und Mitarbeiterbindung. Angesichts des sich verschär-fenden Fachkräftemangels ist zu erwarten, dass eine effiziente kennzahlengestützte Steu-erung dieser Aufgaben wettbewerbsentscheidend sein wird.
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3. Ergebnisse im Detail
3.1 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie
Zu den Kennzahlen, die im Gestaltungsfeld Unternehmens- und Personalstrategie in vielen Unternehmen bereits ermittelt werden und von vielen Personalmanagern als steuerungs-relevant erachtet werden, gehören die Altersstruktur, der Anteil bestimmter Mitarbeiter-gruppen an allen Arbeitnehmern, der Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmten Organi-sationsbereichen, der Anteil der Teilzeitkräfte, der Anteil der befristet Beschäftigten, der Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nach bestimmten Mitarbeitergruppen sowie der Anteil der Leiharbeitnehmer. Die Kennzahlen aus diesem Gestaltungsfeld, die von vielen Befragten für steuerungsrele-vant gehalten werden, aber (noch) nicht flächendeckend erhoben werden, sind: der Anteil der Arbeitnehmer, die die Unternehmensstrategie kennen, die Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmten Mitarbeitergruppen im Verhältnis zu einem definierten Soll, der Anteil der Arbeitnehmer aufgeteilt nach bestimmten Schul- und Berufsausbildungsgruppen an allen Arbeitnehmern, die Anzahl der eingegangenen Verbesserungsvorschläge im Durchschnitt je Arbeitnehmer sowie die Anzahl der abschließend beurteilten/prämierten/realisierten Verbesserungsvorschläge je Arbeitnehmer.
Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Strategisches Personalmanagement
77%
43%
35%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Arbeitnehmer,die die
Unternehmensstrategiekennen, an allen
Arbeitnehmern (gemessenz.B. durch
Mitarbeiterbefragung)
Anteil der strategischenProjekte, an denen ein
Vertreter desPersonalbereichs an derProjektleitung beteiligt
war, an allenstrategischen Projekten
Nutzung
Relevanz
n > 124
Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement
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Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Arbeitnehmer
29%
83%
69%
71%
90%
31%
87%
83%
49%
94%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Verhältnis der Personen in Geschäftsführung /Vorstand zu leitenden Angestellten
Anteil der Arbeitnehmer nach bestimmtenOrganisationsbereichen (IT, Marketing, Fertigung,
Produktion, HR usw.) an allen Arbeitnehmern
Anteil der weiblichen/männlichen Arbeitnehmer nachbestimmten Mitarbeitergruppen an allen
Arbeitnehmern
Anzahl der Arbeitnehmer aus bestimmtenMitarbeitergruppen im Verhältnis zum definierten Soll
Anteil bestimmter Mitarbeitergruppen an allenArbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 118
Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur
Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Beschäftigungsgruppen
43%
82%
82%
34%
82%
48%
67%
91%
20%
81%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Geringfügig Beschäftigte:Anteil der geringfügigBeschäftigten an allen
Arbeitnehmern
Leiharbeitnehmer: Anteilder Leiharbeitnehmer an
allen Arbeitnehmern
Teilzeit Arbeitnehmer:Anteil der Teilzeitkräfte an
allen Arbeitnehmern
Durchschnittliche Dauerder Befristung in Monaten
Befristet Beschäftigte:Anteil der befristet
Beschäftigten an allenArbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen
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Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Altersstruktur
97%
87%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der Arbeitnehmeraufgeteilt nach
bestimmten Altersgruppen
Nutzung
Relevanz
n > 124
Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur
Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Qualifikationen
68%
41%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der Arbeitnehmeraufgeteilt nach bestimmten
Schul- undBerufsausbildungsgruppen
an allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 125
Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen
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Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Hochschulabsolventen
54%
34%
0% 20% 40% 60%
Anteil derHochschukabsolventen
nach Disziplinen(technisch,
naturwissenschaftliche,kaufmännisch,
geisteswissenschaftlichusw.) an allenArbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 125
Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen
Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Schwerbehinderte
48%
49%
51%
82%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der Arbeitnehmermit Schwerbehinderungan den zu besetzenden
Soll-Stellen fürSchwerbehinderte
Anteil der Arbeitnehmermit Schwerbehinderungan allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 121
Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung
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Gestaltungsfeld: Unternehmens- und PersonalstrategieIndikator: Ideenmanagement
52%
64%
68%
42%
52%
50%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gesamtprämie (inkl.Anerkennungsprämien) je
Verbesserungsvorschlag (mitund/oder ohne abgelehnte
Verbesserungsvorschläge) in Euro
Anzahl der abschließendbeurteilten/prämierten/realisierten
Verbesserungsvorschläge jeArbeitnehmer
Anzahl der eingegangenenVerbesserungsvorschläge imDurchschnitt je Arbeitnehmer
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement
3.2 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen
Für alle Kennzahlen im Gestaltungsfeld Unternehmenskultur und Veränderungen gilt, dass sie bislang in vergleichsweise wenigen Unternehmen erhoben werden. Potenzial haben vor allem die beiden Kennzahlen zu Unternehmenswerten, denen von einer deutlichen Mehrheit der befragten Personalmanager Steuerungsrelevanz attestiert wird.
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Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und VeränderungIndikator: Unternehmenswerte
89%
79%
50%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Grad der Identifikation derMitarbeiter mit den
Unternehmenswerten(gemessen z.B. durchMitarbeiterbefragung)
Bekanntheitsgrad derUnternehmenswerte bzw.
Leitlinien unter denArbeitnehmern (gemessen
z.B. durchMitarbeiterbefragung)
Nutzung
Relevanz
n > 121
Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten
Gestaltungsfeld: Unternehmenskultur und VeränderungIndikator: Change-Projekte
53%
43%
14%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil der erfolgreich (d.h.planungskonform)
abgeschlossenen Change-Projekte an allen
durchgeführten Change-Projekten
Anteil der Change-Projekte, an denen ein
Vertreter desPersonalbereichs an derProjektleitung beteiligtwar, an allen Change-
Projekten
Nutzung
Relevanz
n > 117
Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
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3.3 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Wertschöpfungsma-nagement
Das Gestaltungsfeld Wertschöpfungsmanagement umfasst eine Vielzahl von Kennzahlen. Der Anteil des Personalgesamtaufwandes am Umsatz ist die mit Abstand wichtigste Kenngröße in diesem Gestaltungsfeld – sowohl im Hinblick auf die aktuelle Verbreitung als auch im Hinblick auf die grundsätzliche Steuerungsrelevanz. Ebenfalls bereits in vielen Unternehmen erhoben und von vielen Befragten als steuerungsrelevant erachtet: die durchschnittlichen Personalkosten je Arbeitsstunde sowie die Lohn-/Gehaltssumme je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand. Zu den Kennzahlen mit dem größten Potenzial (noch nicht sehr weit verbreitet, aber von vielen Personalmanagern als steuerungsrelevant beurteilt) gehören die drei Kennzahlen, die sich auf den Indikator Arbeitszeit und Mehrarbeit beziehen, außerdem der Primärauf-wand, der Personalgesamtaufwand je Arbeitnehmer in Euro, variable Vergütungsbestand-teile je Arbeitnehmer in Euro und anteilig am Personalgesamtaufwand, die Mitarbeiter-produktivität, der Anteil der HR-Kosten am Personalgesamtaufwand sowie die Planungs-validität.
Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Mitarbeiterproduktivität
69%
58%
52% 54% 56% 58% 60% 62% 64% 66% 68% 70%
Umsatz je Arbeitnehmer inEuro
Nutzung
Relevanz
n > 120
Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
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Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Personalaufwand
50%
70%
89%
31%
52%
78%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Sekundäraufwand: Anteilam Umsatz je
Arbeitnehmer in Euro
Primäraufwand: Anteil amUmsatz und je
Arbeitnehmer in Euro
Anteil desPersonalgesamtaufwandes
am Umsatz
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2)
Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Personalaufwand
86%
53%
60%
69%
65%
43%
43%
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
DurchschnittlichePersonalkosten/Arbeitsstunde
Zuführung zu denRückstellungen je
Arbeitnehmer in Euro undanteilig am
Personalgesamtaufwand
Anteil des gesetzlichen,tariflichen und betrieblichen
Aufwandes amPersonalgesamtaufwand je
Arbeitnehmer
Personalgesamtaufwand jeArbeitnehmer in Euro
(differenziert nachArbeitnehmergruppen
und/oderOrganisationseinheiten)
Nutzung
Relevanz
n > 110
Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2)
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
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Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Vergütungsbestandteile
34%
61%
73%
72%
37%
47%
56%
65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Gezahlte Betriebsrenten jeRentner in Euro
Mehrarbeitsvergütungen jeArbeitnehmer in Euro und
anteilig amPersonalgesamtaufwand
VariableVergütungsbestandteile jeArbeitnehmer in Euro und
anteilig amPersonalgesamtaufwand
Lohn- Gehaltssumme jeArbeitnehmer in Euro und
anteilg amPersonalgesamtaufwand
Nutzung
Relevanz
n > 118
Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen
Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Kostenanteil HR-Funktionen
65%
54%
49%
37%
30%
34%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der HR-Kosten amPersonalgesamtaufwand
Durchschnittliche HR-Kosten (Sekundäraufwand)
je Arbeitnehmer
DurchschnittlichePersonalkosten
(Primäraufwand) je HR-Mitarbeiter
Nutzung
Relevanz
n > 115
Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 16
Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Arbeitszeit und Mehrarbeit
69%
69%
78%
43%
60%
63%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der bezahltenMehrarbeit an der
Jahressollarbeitszeit
Bezahlte Mehrarbeit jeArbeitnehmer in Stunden
Durchschnittlichewöchentliche Arbeitszeit
in Stunden allerArbeitnehmer
Nutzung
Relevanz
n > 117
Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit
Gestaltungsfeld: WertschöpfungsmanagementIndikator: Planungsvalidität
66%
31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
DurchschnittlicheAbweichung Plan - Ist der
Qualität derPersonalplanung (in
Bezug auf Prozess undMethodik)
Nutzung
Relevanz
n > 118
Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 17
3.4 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozi-alpartnerschaft
Für alle dem Gestaltungsfeld Arbeitsrecht und Sozialpartnerschaft zugerechneten Kenn-zahlen gilt, dass sie in relativ wenigen Unternehmen erhoben werden und von weniger als der Hälfte der befragten Personalmanager für steuerungsrelevant gehalten werden. Le-diglich den Anteil der Mitarbeiter, die an einer Compliance-Schulung teilgenommen ha-ben, an allen Arbeitnehmern, betrachtet eine knappe Mehrheit von 51 Prozent der Befrag-ten als eine steuerungsrelevante Kenngröße.
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen
32%
27%
15%
22%
28%
24%
8%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Abfindungen amPersonalgesamtaufwand
Durchschnittliche Höhe allerAbfindungen in Euro und
anteilig amPersonalgesamtaufwand
Anteil derEinigungsstellenverfahren an
allenmitbestimmungspflichtigen
Geschäftsvorgängen
Anteil aller ausArbeitgebersicht erfolgreich
abgeschlossenenArbeitsgerichtsprozesse an
allenArbeitsgerichtsprozessen
Nutzung
Relevanz
n > 116
Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 18
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Betriebsrat
38%
41%
23%
26%
17%
36%
42%
47%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl Ausfallzeiten inStunden durch
Betriebsratssitzungen
Anteil der Kosten desBetriebsrates am
Personalgesamtaufwand
Anteil der freigestelltenBetriebsräte an allen
Arbeitnehmern
Anteil der Betriebsräte anallen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Compliance
44%
51%
23%
40%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der geahndetenVorfälle an allen
gemeldeten Vorfällen
Anteil Mitarbeiter, die aneiner Compliance-
Schulung teilgenommenhaben, an allenArbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 115
Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 19
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Streik
23%
22%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittliche AnzahlArbeitstage, die durch
Streiks ausgefallen sind, jeArbeitnehmer
Nutzung
Relevanz
n > 117
Abb. 24: Kennzahl zu Streiks
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Tarifverträge
32%
35%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl angewandterTarifverträge
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 20
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Gewerkschaftlicher Organisationsgrad
15%
5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil dergewerkschaftlich
organisierten Mitarbeiteran allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 116
Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad
Gestaltungsfeld: Arbeitsrecht und SozialpartnerschaftIndikator: Disziplinarmaßnahmen
19%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittlicher Anzahlder erteilten
Abmahnungen jeArbeitnehmer
Nutzung
Relevanz
n > 118
Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 21
3.5 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke
Auch die dem Gestaltungsfeld Beziehungen und Netzwerke zugehörigen Kennzahlen werden bislang nur in wenigen Unternehmen erhoben und von den meisten Personalma-nagern nicht als steuerungsrelevant wahrgenommen. Einzig dem Anteil der Sachkosten für externe Berater am Personalgesamtaufwand kann eine deutliche Mehrheit der Befrag-ten unter Steuerungsgesichtspunkten etwas abgewinnen. Diese Kennzahl ist auch gleich-zeitig die in diesem Gestaltungsfeld am weitesten verbreitete.
Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Experten-Gremien
26%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Arbeitnehmer,die in externen
Expertengremienmitarbeiten, an allen
Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 120
Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 22
Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Virtuelle Netzwerke
12%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Arbeitnehmer,die in virtuellen
Netzwerken (z.B. XING,Facebook, Linkedln) aktiv
sind, an allenArbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 120
Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken
Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Outgesourcte Personalprozesse
29%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl der outgesourctenPersonalprozesse an allen
Personalprozessen
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 23
Gestaltungsfeld: Beziehungen und NetzwerkeIndikator: Externe Kosten
40%
51%
51%
69%
14%
23%
21%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Sachkosten fürexterne Berater
(ausschließlich für HR-Projekte) am Umsatz
Anteil der Sachkosten fürexterne Berater
(ausschließlich für HR-Projekte) am
Personalgesamtaufwand
Anteil der Sachkosten fürexterne Berater (alle
Projekte im Unternehmen)am Umsatz
Anteil der Sachkosten fürexterne Berater (alle
Projekte im Unternehmen)am
Personalgesamtaufwand
Nutzung
Relevanz
n > 113
Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten
3.6 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Perso-nalmanagement
Sämtliche Kennzahlen im Gestaltungsfeld Internationales Personalmanagement werden nur in wenigen Unternehmen erhoben und auch nur von vergleichsweise wenigen Perso-nalmanagern als steuerungsrelevant eingestuft. Die Kennzahl, die am weitesten verbreitet ist und gleichzeitig am ehesten für steuerungsrelevant gehalten wird, ist der Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern.
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
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Gestaltungsfeld: Internationales PersonalmanagementIndikator: Entsendungsmanagement
43%
26%
33%
18%
29%
34%
43%
7%
5%
20%
12%
25%
26%
31%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil der eignungsgerecht platzierten Rückkehrer anallen Rückkehrern
Durchschnittliche Dauer der Vorbereitungszeit vonExpats in Wochen
Durchschnittliche Dauer einer Entsendung in Monaten
Anteil der Third Country Nationals an allenEntsendeten
Anteil der Impats an allen Entsendeten
Anteil der Expats an allen Entsendeten
Anteil der Entsendeten an allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 107
Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement
Gestaltungsfeld: Internationales PersonalmanagementIndikator: Internationale Personalorganisation
37%
36%
25%
13%
27%
17%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil derländerübergreifenden
Personalprozesse an allenPersonalprozessen
Anzahl der betreutenStandorte im Ausland
Anteil der HR-Abteilungenim Ausland von allen HR-
Abteilungen
Nutzung
Relevanz
n > 109
Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 25
3.7 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl
Die dem Gestaltungsfeld Personalmarketing und –auswahl zugeordneten Kennzahlen sind insgesamt vergleichsweise wenig verbreitet: Es gibt keine Kenngröße, die in mindestens der Hälfte der Unternehmen erhoben wird. Allerdings gibt es in diesem Gestaltungsfeld mehrere Kennzahlen, die von vielen Perso-nalmanagern als steuerungsrelevant angesehen werden. Dazu gehören die Gesamtkosten des Recruitingprozesses je Neueinstellung, die durchschnittliche Dauer je Recruitingpro-zess, die Einstellungseffizienz pro Recruitingkanal im Verhältnis zu allen Einstellungen, die beiden Kennzahlen zur Einstellungsqualität, die Bleibequote der Leistungs- und Potenzial-träger sowie die Platzierung des Unternehmens in Arbeitgeberrankings im Branchenver-gleich.
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Bleibequote Leistungs- und Potentialträger
78%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Verbleibende Leistungs-und Potentialträger nachAblauf eines definierten
Zeitraums
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 26
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Externe Arbeitgeberattraktivität aus den Perspektiven, Regionen, Zielgruppen und Branchen
30%
70%
3%
30%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Kosten fürArbeitgeberattraktivitsbefragungen
am Personalgesamtaufwand
Platzierung des Unternehmens inArbeitgeberrankings im
Branchenvergleich
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Kosten Recruiting
61%
80%
20%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
TeilkostenRecruitingprozess (für
jeden Recruitingkanal) jeNeueinstellung
GesamtkostenRecruitingprozesse
(interne und externe) jeNeueinstellung
Nutzung
Relevanz
n > 119
Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 27
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Recruitingkanäle
61%
75%
81%
21%
21%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl derInitiativbewerbungen im
Verhältnis zur Gesamtzahlan Positionen im
Unternehmen
Einstellungseffizienz proRecruitingkanal imVerhältnis zu allen
Einstellungen
Durchschnittliche Dauer jeRecruitingprozess (von derPersonalanforderung bis
zum ersten Arbeitstag desneuen Arbeitnehmers)
Nutzung
Relevanz
n > 117
Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Personalauswahl
21%
27%
65%
35%
4%
10%
49%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittliche Anzahltelefonischer Interviews je
Recruiter
Durchschnittliche Anzahlpersönlicher Interviews je
Recruiter
Anteil der Zugänge(interne und externe) an
allen Arbeitnehmern
Anzahl derNeueinstellungen je
Recruiter
Nutzung
Relevanz
n > 115
Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 28
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Einstellungsqualität
68%
75%
35%
33%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Beurteilung des neueingestellten
Arbeitnehmers in Notendurch die Führungskraft
nach einem Jahr
Anteil der Arbeitnehmer,die nach Ablauf der
Probezeit ausscheiden, anallen Zugängen
Nutzung
Relevanz
n > 116
Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Arbeitgeberattraktivität
65%
12%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Arbeitgeberbeurteilung inNoten durch den neu
eingestelltenArbeitnehmer nach einem
Jahr
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 29
Gestaltungsfeld: Personalmarketing und -auswahlIndikator: Sponsoring
30%
22%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Kosten fürregionale und
überregionale Sponsoring-Aktivitäten am Umsatz
Nutzung
Relevanz
n > 116
Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten
3.8 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung
Im Gestaltungsfeld Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung gibt es zwei Kennzahlen, die sowohl weit verbreitet als auch steuerungsrelevant sind: Die durchschnittliche Be-triebszugehörigkeit pro Jahr nach Arbeitnehmergruppen und die durchschnittliche Anzahl der Arbeitsunfälle je Arbeitnehmer. Zu den Kenngrößen, die noch nicht ganz so weit verbreitet sind, aber von vielen Befra-gungsteilnehmern als steuerungsrelevant betrachtet werden, gehören: die Anzahl betreu-te Arbeitnehmer je Personalreferent, die Anzahl betreute Arbeitnehmer je Entgeltsachbe-arbeiter/Gehaltsabrechner, die bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen je Arbeitnehmer in Stunden, der Anteil der bezahlten und unbezahlten Fehlzeiten nach Gründen an der Jahressollarbeitszeit, die Ausfallkosten je Tag und Arbeitnehmer sowie der Grad der internen Arbeitgeberattraktivität, der Führungsqualität, der Identifikation mit dem Arbeitgeber (Commitmentindex).
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 30
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Betreuungsquoten
64%
76%
86%
34%
52%
59%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl betreute Führungskräfte jeBusinesspartner
Anzahl betreute Arbeitnehmer jeEntgeltsachbearbeiter/Gehaltsabrechner
Anzahl betreute Arbeitnehmer jePersonalreferent
Nutzung
Relevanz
n > 116
Abb. 42: Betreuungsquoten
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Fehlzeiten
75%
66%
77%
86%
65%
38%
52%
60%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittliche Anzahlder Arbeitsunfälle je
Arbeitnehmer
Ausfallzeitkosten je Tagund Arbeitnehmer
Anteil der bezahlten undunbezahlten Fehlzeitennach Gründen an derJahressollarbeitszeit
Bezahlte und unbezahlteFehlzeiten nach Gründen
je Arbeitnehmer inStunden
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 31
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Betriebszugehörigkeit
81%
75%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
DurchschnittlicheBetriebszugehörigkeit pro
Jahr nachArbeitnehmergruppen
(z.B. Altersgruppen,Hierachiegruppen,…)
Nutzung
Relevanz
n > 118
Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Gesundheitsmanagement
52%
34%
62%
13%
11%
20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Kosten desbetrieblichen
Gesundheitsmanagementsam
Personalgesamtaufwand
Anteil der Kosten desbetrieblichen
Gesundheitsmanagementsam Umsatz
Kosten des betrieblichenGesundheitsmanagements
je Arbeitnehmer
Nutzung
Relevanz
n > 108
Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 32
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Commitmentindex
83%
42%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Grad der internenArbeitgeberattraktivität,
der Führungsqualität, derIdentifikation mit dem
Arbeitgeber (gemessenz.B. durch
Mitarbeiterbefragung)
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 46: Commitmentindex
Gestaltungsfeld: Personalbetreuung und MitarbeiterbindungIndikator: Mobilitätsquote Führungskräfte
24%
8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Führungskräfte,die in einem definierten
Zeitraum einenOrtswechsel vollzogen
haben, an allenFührungskräften
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 33
3.9 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung
Im Gestaltungsfeld Leistungsmanagement und Vergütung ist die Kennzahl, die am weites-ten verbreitet ist und die von den meisten Befragten als relevant für die Steuerung erach-tet wird, die Zielvereinbarungsquote. Nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Ansicht von mehr als zwei Dritteln der Befragungsteilnehmer steuerungsrelevant, sind die Kennzahlen zur variablen Vergütung.
Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: Zielvereinbarungsquote
77%
65%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Arbeitnehmermit dokumentierten,messbar formulierten
individuellen Zielen anallen Arbeitnehmern, mit
denen Zielvereinbarungenabgeschlossen werden
können
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 48: Zielvereinbarungsquote
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 34
Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: variable Vergütung
72%
69%
54%
63%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der variablenVergütung an der
Gesamtvergütung, nachHierachieebenenaufgeschlüsselt
Anteil der Arbeitnehmer,die Anspruch auf eine
variable Vergütung haben,an allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung
Gestaltungsfeld: Leistungsmanagement und VergütungIndikator: Leistungsquote
64%
28%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil derjenigenMitarbeiter, deren
Leistung als angemessenfür die zu bewältigendenAufgaben beurteilt wird,
von allen beurteiltenStelleninhabern
Nutzung
Relevanz
n > 110
Abb. 50: Leistungsquote
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 35
3.10 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personal- und Ma-nagemententwicklung
Die am weitesten verbreitete Kennzahl im Gestaltungsfeld Personal- und Management-entwicklung ist der Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern. Noch nicht ganz so weit verbreitet, aber nach Einschätzung der Befragungsteilnehmer ebenfalls für die Steuerung von Interesse sind der Aufwand für Personalentwicklung je Arbeitnehmer in Euro, die Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung je Arbeitnehmer, die Talentquote, die interne Besetzungsquote und die Nachfolgequote.
Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungIndikator: Personalentwicklung
72%
70%
80%
32%
67%
48%
87%
44%
44%
59%
18%
37%
23%
65%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anzahl der Tage für führungsbezogene Qualifizierung jeArbeitnehmer
Anzahl der Tage für fachbezogene Qualifizierung jeArbeitnehmer
Anzahl der Tage für allgemeine Qualifizierung jeArbeitnehmer
Reisekosten für Personalentwicklung je Teilnehmertagin Euro
Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohneReisekosten) am Personalgesamtaufwand
Anteil des Aufwandes für Personalentwicklung (ohneReisekosten) am Umsatz
Aufwand für Personalentwicklung (ohne Reisekosten) jeArbeitnehmer in Euro
Nutzung
Relevanz
n > 112
Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 36
Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungQuoten
74%
79%
88%
37%
42%
41%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Nachfolgequote: Anteil derBesetzungen von
Führungskräften durchinterne Personen an allen
Zugängen
Interne Besetzungsquote:Anteil der Besetzungen
durch interne Personen anallen Zugängen
Talentquote: Anteil deridentifizierten
Potentialträger an allenArbeitnehmern,
differenziert nachUnternehmensbereichen
und -funktionen
Nutzung
Relevanz
n > 111
Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung
Gestaltungsfeld: Personal- und ManagemententwicklungIndikator: Auszubildende
49%
63%
60%
80%
21%
58%
44%
86%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Durchschnittliche Verweildauer von ehemaligenAuszubildenden, die in ein Angestelltenverhältnis
übernommen wurden, nach einem bestimmtenZeitraum
Anteil der Auszubildenden im letzten Ausbildungsjahr,die übernommen werden, von allen Auszubildenden
im letzten Ausbildungsjahr
Anzahl der Auszubildenden im Verhältnis zudefiniertem Soll
Anteil Auszubildende an allen Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 37
3.11 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung Die Kennzahlen im Gestaltungsfeld Personalfreisetzung sind insgesamt relativ wenig ver-breitet. Steuerungsrelevanz wird vor allem den Kennzahlen zur Fluktuation zugeschrie-ben: Anteil der Gesamtabgänge bestimmter Arbeitnehmergruppen in den ersten 2, 6 oder 9 Monaten an allen Neueinstellungen, Anteil Gesamtabgänge bestimmter Arbeitneh-mergruppen an allen Arbeitnehmern, Anteil der arbeitnehmerseitig initiierten Austritte von definierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen sowie Anteil der Gesamtab-gänge bestimmter Arbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen Gründen an allen Ar-beitnehmern.
Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Fluktuation, Frühfluktuation, Fluktuationskosten
89%
81%
81%
76%
61%
62%
49%
63%
26%
11%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen nach unterschiedlichen
Gründen (freiwillig, nicht freiwillig, im gegenseitigenEinvernehmen) an allen Arbeitnehmern
Anteil der arbeitnehmerseitig initierten Austritte vondefinierten Leistungsträgern an den Gesamtabgängen
Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen an allen Arbeitnehmern
Anteil der Gesamtabgänge bestimmterArbeitnehmergruppen in den ersten 6, 9 oder 2
Monaten an allen Neueinstellungen
Anteil der Fluktuationskosten am Personalaufwand
Nutzung
Relevanz
n > 112
Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 38
Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Pensionierungen
33%
33%
24%
23%
11%
10%
13%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittliches Lebensalter der Pensionäre zumAustrittszeitpunkt (bei altersbedingtem Ausscheiden),
differenziert nach Arbeitnehmergruppen und/oderOrganisationseinheiten
Anteil der Pensionierungen aus gesundheitlichenGründen an allen Pensionierungen
Anteil der Frühpensionierungen an allenPensionierungen
Anteil der Regelpensionierungen an allenPensionierungen
Nutzung
Relevanz
n > 109
Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen
Gestaltungsfeld: PersonalfreisetzungIndikator: Arbeitszeitflexibilität
53%
31%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil aller Arbeitnehmer,die temporär in flexiblen
Arbeitszeitmodellenarbeiten, an allen
Arbeitnehmern
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 39
3.12 Kennzahlen im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbst-kompetenz
Die im Gestaltungsfeld Führungs- und Selbstkompetenz abgefragten Kennzahlen sind insgesamt eher wenig verbreitet. Zwei Kenngrößen werden jedoch von einer deutlichen Mehrheit der Befragungsteilnehmer als steuerungsrelevant bezeichnet: die Qualität der Führung auf Basis z.B. einer Mitarbeiterbefragung sowie die Anzahl Arbeitnehmer je Füh-rungskraft.
Gestaltungsfeld: Führungs- und SelbstkompetenzIndikator: Führungsqualität
61%
88%
30%
51%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Durchschnittliche AnzahlMitarbeitergespräche, die
eine Führungskraft mitihren Mitarbeitern führt
Qualität der Führung aufBasis z.B. einer
Mitarbeiterbefragung
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 40
Gestaltungsfeld: Führungs- und SelbstkompetenzIndikator: Führungsspanne
72%
41%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anzahl Arbeitnehmer jeFührungskraft
Nutzung
Relevanz
n > 114
Abb. 58: Führungsspanne
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 41
4. Methodischer Hintergrund Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum vom 16. September bis zum 13. Oktober 2010 durchgeführt. 1.333 Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen waren zu der Be-fragung eingeladen worden (eine Person je Unternehmen), 131 Personen haben an der Umfrage teilgenommen (10 Prozent).
Anzahl Mitarbeiter (n= 121)
31% 17%
26%
18%
8%
unter 500 500 bis 999 1000 bis 2999 3000 bis 9999 10000 und mehr
Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße
Branche (n= 130)
41%
38%
13%
1%
2%
5%
Produktion Dienstleistung Handel Öffentliche Verwaltung Verbände und Vereine Sonstige
Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 42
5. Verzeichnis der Kennzahlen Abb. 1: Referenzmodell: Lebenszyklusorientierte Gestaltungsfelder ............................... 4 Abb. 2: Referenzmodell: Übergeordnete Gestaltungsfelder ................................................ 5 Abb. 3: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagements ............................ 5 Abb. 4: Kennzahlen zum strategischen Personalmanagement ........................................... 7 Abb. 5: Kennzahlen zur Arbeitnehmerstruktur ......................................................................... 8 Abb. 6: Kennzahlen zu den Beschäftigungsgruppen .............................................................. 8 Abb. 7: Kennzahl zur Alterstruktur ............................................................................................... 9 Abb. 8: Kennzahl zu Qualifikationen ............................................................................................ 9 Abb. 9: Kennzahl zu Hochschulabsolventen ............................................................................ 10 Abb. 10: Kennzahlen zu Arbeitnehmern mit Schwerbehinderung ...................................... 10 Abb. 11: Kennzahlen zum Ideenmanagement ............................................................................ 11 Abb. 12: Kennzahlen zu Unternehmenswerten ......................................................................... 12 Abb. 13: Kennzahlen zu Change-Projekten ................................................................................ 12 Abb. 14: Kennzahl zur Mitarbeiterproduktivität ........................................................................ 13 Abb. 15: Kennzahlen zum Personalaufwand (1 von 2) ............................................................ 14 Abb. 16: Kennzahlen zum Personalaufwand (2 von 2) ........................................................... 14 Abb. 17: Kennzahlen zu Vergütungsbestandteilen .................................................................. 15 Abb. 18: Kennzahlen zum Kostenanteil der HR-Funktionen ................................................. 15 Abb. 19: Kennzahlen zur Arbeitszeit und Mehrarbeit .............................................................. 16 Abb. 20: Kennzahl zur Planungsvalidität ..................................................................................... 16 Abb. 21: Kennzahlen zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen ................................... 17 Abb. 22: Kennzahlen zum Betriebsrat .......................................................................................... 18 Abb. 23: Kennzahlen zu Compliance ............................................................................................. 18 Abb. 24: Kennzahl zu Streiks ........................................................................................................... 19 Abb. 25: Kennzahl zu Tarifverträgen ............................................................................................ 19 Abb. 26: Kennzahl zum Gewerkschaftlichen Organisationsgrad ........................................ 20 Abb. 27: Kennzahl zu Disziplinarmaßnahmen ........................................................................... 20 Abb. 28: Kennzahl zu Experten-Gremien..................................................................................... 21 Abb. 29: Kennzahl zu virtuellen Netzwerken ............................................................................. 22 Abb. 30: Kennzahl zu outgesourcten Personalprozessen ..................................................... 22 Abb. 31: Kennzahlen zu externen Kosten ................................................................................... 23 Abb. 32: Kennzahlen zum Entsendungsmanagement ............................................................ 24 Abb. 33: Kennzahlen zur internationalen Personalorganisation .......................................... 24 Abb. 34: Kennzahl zur Fluktuation von Leistungs- und Potenzialträgern ........................ 25 Abb. 35: Kennzahlen zur Arbeitgeberattraktivität .................................................................. 26 Abb. 36: Kennzahlen zu Recruitingkosten .................................................................................. 26
DGFP Studie: HR Kennzahlen auf dem Prüfstand
Copyright © DGFP e.V. - ISSN 1613-2785 PraxisPapier 5/2011 - Seite 43
Abb. 37: Kennzahlen zu Recruitingkanälen ................................................................................ 27 Abb. 38: Kennzahlen zur Personalauswahl ................................................................................ 27 Abb. 39: Kennzahlen zur Einstellungsqualität ........................................................................... 28 Abb. 40: Kennzahl zur internen Arbeitgeberattraktivität ...................................................... 28 Abb. 41: Kennzahl zu Sponsoring-Aktivitäten .......................................................................... 29 Abb. 42: Betreuungsquoten ............................................................................................................ 30 Abb. 43: Kennzahlen zu Fehlzeiten .............................................................................................. 30 Abb. 44: Kennzahl zur Betriebszugehörigkeit ............................................................................ 31 Abb. 45: Kennzahlen zum Gesundheitsmanagement .............................................................. 31 Abb. 46: Commitmentindex ............................................................................................................ 32 Abb. 47: Mobilitätsquote Führungskräfte ................................................................................... 32 Abb. 48: Zielvereinbarungsquote .................................................................................................. 33 Abb. 49: Kennzahlen zur variablen Vergütung ......................................................................... 34 Abb. 50: Leistungsquote .................................................................................................................. 34 Abb. 51: Kennzahlen zur Personalentwicklung ......................................................................... 35 Abb. 52: Quoten zur Personal- und Managemententwicklung ............................................ 36 Abb. 53: Kennzahlen zu Auszubildenden ................................................................................... 36 Abb. 54: Kennzahlen zur Fluktuation ........................................................................................... 37 Abb. 55: Kennzahlen zu Pensionierungen .................................................................................. 38 Abb. 56: Kennzahl zur Arbeitszeitflexibilität ............................................................................. 38 Abb. 57: Kennzahlen zur Führungsqualität ................................................................................ 39 Abb. 58: Führungsspanne ............................................................................................................... 40 Abb. 59: Realisierte Stichprobe nach Unternehmensgröße ................................................... 41 Abb. 60: Realisierte Stichprobe nach Branchenzugehörigkeit ............................................. 41