diabieb svo-58
DESCRIPTION
Diabieb SVO-58. April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een blijvende herinnering aan de SVO. Nog toe te voegen. Groepsfoto SVO-58 Pasfoto’s docenten Eventueel de verslagen in de speaker notes. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Diabieb SVO-58
Diabieb SVO-58April 2007
Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een
blijvende herinnering aan de SVO.
Diabieb SVO-58
Nog toe te voegen
• Groepsfoto SVO-58• Pasfoto’s docenten• Eventueel de verslagen in de speaker notes
Diabieb SVO-58
4
1
2
3
5
6
7
8
consultatie
Leren en organisatieverandering
Ontwerpen en inrichten van veranderingstrajecten
Afronding
Intake en selectie: leervragen
Meervoudig kijken naar organisaties
Strategie en positionering
Sturen en realiseren van verandering
tussencontract en tussentijdse evaluatie leervragen
Eindgesprek
Open
Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen
Leiding nemen in je ontwikkeling als veranderaar
Opbouw SVO-programma
Diabieb SVO-58
Bezinnen en verbanden leggen
Abstract
Concreet
Actief Reflectief
Ervaren
Bezinnen
Verbanden leggen
Eigen maken/er mee spelen
Diabieb SVO-58
Naar onbewust bekwaam handelen
Onbewust
Bewust
Onbekwaam Bekwaam
Doen
Signaleren
Bezinnen
Verbanden leggen en beslissen
Doen
Reflecteren
Denken
Diabieb SVO-58
Transitie model
Het LOSLATEN van het OUDE Het OPPAKKEN van het NIEUWE
gev
oe
len
s va
n
WE
LB
EV
IND
EN
niv
eau
van
EN
ER
GIE
0
tijd
+
uit evenwichtnieuw evenwicht
afstand nemen
twijfels
minimaliseren
onvrede
integreren
kaderen
testen
accepteren
Diabieb SVO-58
Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering
Adrie van den Berge
Diabieb SVO-58
Ladder der gevolgtrekkingen: hoe we denken
De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de ladder der gevolgtrekking”.
Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder.”. Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen.”. Het advies is concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie (interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren: Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c.q. gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen. Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en “Inquiry”.
Een methode om de ladder der gevolgtrekking in praktijk te brengen is het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren van een gesprek:1.Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen / aandachtspunten.2.Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen het eigen frame.3.Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de mogelijke oorzaak.4.Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar het antwoord en hierop reageert.
Diabieb SVO-58
Ingrijpen in het groepsproces
Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf stappen helpen je om hier wat mee te doen.
Stap 1. HerkennenEerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een belangrijk rol.
Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische vragen, agressie tegen de projectleider.
Stap 2. BenoemenBenoem wat je ziet gebeuren in de groep.In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of gevoelens die er
zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis, verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden.
Stap 3. Herkennen jullie dit?Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de groep langs.
Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen?Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden.
Stap 5. Wat nu?Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is belangrijk. Check of
de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek gedaan.Twee waarschuwingen tot besluit:1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is de kans groot dat
je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten.2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dan dat er was voordat je ingreep. Maak dus
een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt.
Diabieb SVO-58
Reageren vs. re-framing (Chris Argyris)
Frame Gedrag Effect
Reageren
Re-framen
Eenzijdig Meerzijdig Focus
“Ik”
“De Ander”
“Taak”
Zie het goed! Weet het alles!
Zit op een dwaalspoor.
Duwen en trekken.
Zie een stukje. Weet niet alles.
Heeft iets wat ik niet heb.
Samen denken. Samen keuzes maken.
Zie wel: Zie niet: Ik
“Intenties”
“Problemen”
“Gedrag”
Eigen
Waar ik tegen oploop.
Andermans
Andermans
Die een ander heeft.
Eigen
Blinde Vlek
“Effect” Op mij Op de ander
We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk, positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc.
Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken. Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet aanpassen.
In 80% van alle gevallen kun je met een eenzijdig frame goed uit de voeten. Voor met name complexe vraagstukken is een meerzijdig frame gewenst, zo niet nodig. Een eenzijdig frame heeft namelijk een blinde vlek. Door middel van verificatie (vragen stellen: “Klopt het dat …”) en empathie (je in de ander proberen te verplaatsen / de ander proberen aan te voelen) kun je een meerzijdig frame opbouwen (begrip en inzicht / achtergrond en logica). Dit kan alleen door reflectie (samenvatting – verificatie – bevestiging) en samenwerking.
Diabieb SVO-58
Leermodel Kolb
Diabieb SVO-58
Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren
Rob van Es
Diabieb SVO-58
Logische niveaus van Bateson
Ware zelf
Identiteit
Overtuiging
Interne feedback lus
Ik ben… Altijd positieve interactie met onderliggende laag
Eigen vaardigheden (kunnen)Eigen gedrag (doen)
Zij zijn
Moeilijker (van gedachten) te veranderen
Believe systems
Generalisaties!
Vaardig-heid
Ontwik-keld
Niet ontwik-keld
+ - *
* Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door identiteit (bv stotteren bij vreemden)
Gedrag+ - Gedrag is wel of niet succesvol
Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor
Omgeving+ -
De feedback van de omgeving is positief of niet positief
De omgeving is altijd context gebonden
Je kan een verkeerde identiteit hebben
on
zichtb
aar
After Dilts, Erickson & BatesonAfter Dilts, Erickson & Bateson
Diabieb SVO-58
Matrix model (Tichy)
DoelenDoelen TakenTaken DeskundigheidDeskundigheid
OmgevingOmgeving BesturingBesturing AutonomieAutonomie
KlimaatKlimaat SamenwerkingSamenwerking HoudingHouding
StrategischStrategisch OrganisatorischOrganisatorisch IndividueelIndividueel
Beleid Beleid OrganisatieOrganisatie PersoneelPersoneel
TechnischTechnisch
BestuurlijkBestuurlijk
CultureelCultureel
LeerprocesLeerproces
BlauwBlauw
GroenGroenRR RR
RR
(R = rood)(R = rood)
After Trichy
Diabieb SVO-58
Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp
Beleid Organisatie Personeel
KernactiviteitenExterne wijze vanverwerkenStrategische planningMarketingFinanciering
OrganisatieschemaTaakomschrijvingInformatiebehoeftenProcedures
Functie-eisenWerving en selectieKnow-howSalariëring.
DirectieBewindspersonenKlantenLeveranciers
ParticipatieBeoordeling van
resultatenOverlegOnderhandeling.
SpeelruimtePersoonlijk perspectiefStatusIndividueel gedrag
VisieBetrokkenheidUitstralingHuisstijl.
ProbleemoplossingSamenspelIdeeënafstemmingVergaderaanpak
InventiviteitCollegialiteitBetrouwbaarheidInzet.
Waar focus je op bij het diagnostiseren van het object? Hoe meer stukjes van de puzzel je meeneemt bij het vormen van een beeld van het object, des te beter dit is voor het vaststellen van de mogelijkheden voor verbetering en de kans van slagen van het verandertraject. Hoe je kijkt, waarop je focust, is afhankelijk van de opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt de matrix gebruiken als rode draad bij het diagnosticeren of als kaart bij het beschrijven van het traject.
Vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn:
- Waar let je op?
- Waar zegt het je iets over?
- Welke aannames kun je op basis daarvan maken?
- Wat wil je ermee bereiken? De vraag stuurt het antwoord c.q. de reactie!
- Maar ook: Waar kijk je naar, met welk doel, waar ligt je interesse, waarom, etc.?
Te
ch
nis
ch
Be
stu
ring
Cu
lture
el
Diabieb SVO-58
Patronen zoeken en dynamiseren
DoelenDoelen TakenTaken DeskundigheidDeskundigheid
OmgevingOmgeving BesturingBesturing AutonomieAutonomie
KlimaatKlimaat SamenwerkingSamenwerking HoudingHouding
StrategischStrategisch OrganisatorischOrganisatorisch IndividueelIndividueel
Actoren zoekenActoren zoeken
Dynamiseren (actoren)Dynamiseren (actoren)
Patronen zoekenPatronen zoeken
Relaties tussen aspecten leggenRelaties tussen aspecten leggen
Ik wil veel Ik wil veel vrijheidvrijheid
in mijn werkin mijn werk
Liever geen heldere Liever geen heldere verantwoordelijkheverantwoordelijkhe
denden
Delegeren van Delegeren van takentaken
is lastigis lastig
Lastig om elkaar Lastig om elkaar aan te spreken op aan te spreken op
resultaatresultaat
Ik wordt aangesproken Ik wordt aangesproken op coördinatie en op coördinatie en
resultaatresultaat
Delegeren van taken is Delegeren van taken is lastiglastig
Directeur doe je Directeur doe je best en best en
coördineercoördineer
Ik spreek liever Ik spreek liever mensen niet aan mensen niet aan
op resultaatop resultaat
Diabieb SVO-58
Kernvragen en Veranderkundige overwegingen
• Kernvragen– Waar lig je wakker van– Wat is er aan de hand– Wat betekent dat voor het functioneren– Wat merkt de klant ervan– Wat heb je er tot nog toe aan gedaan– Wat heeft dat voor effect gehad– Wiens probleem is het– Wat gebeurt er als je niets doet– Waarom zijn eerdere veranderingen
vastgelopen– Waarom zou dit veranderingsproces
vastlopen– Wat moeten we doen om de
verandering te laten slagen– Wat kan jij bijdragen om de
verandering te lagten slagen– Welke rol zie je voor jezelf in het
proces weggelegd– Wat denk je dat ik kan bijdragen
• Overwegingen
– Meervoudig kijken naar problemen
– Relaties tussen problemen
– Waarom veranderen lastig is
– Eerste gedachten over oplossingen
– Zicht op verschillende perspectieven
– Gezamenlijke probleemervaring
– Creëren van draagvlak voor verandering
Diabieb SVO-58
Single- en doubleloop leren (Karl Weick)
Causale mappen & Assumpties
Tekens plaatsen in een frame
Voortdurende stroom van gebeurtenissen
Narratieven Voorbeelden
Interpreteren
Culturen Tradities
Enactment
Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past (cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2e loop komt. Trefwoorden zijn: framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties.
We zitten in voordturend in een stroom van gebeurtenissen. We maken voortdurend een selectie van dingen die we belangrijk vinden en dus onthouden en overige dingen die we vervolgens vergeten. Aan de ene kant is dit een overlevingsmethode (anders wordt het ons allemaal teveel). Aan de andere kant bestaat het risico dat we mogelijk relevante zaken over het hoofd zien. Door te interpreteren geven we betekenis aan de gebeurtenissen die we waarnemen om deze vervolgens te plaatsen in ons frame. Vanuit de psychologie volgt dat je frame zich vormt tot je 7e levensjaar, daarna zit je vast in een bepaald denkpatroon en kun je minder gemakkelijk veranderen. Enactment betreft het proces waarbij je de handeling als het ware bedenkt voordat je het gaat doen. Onder anderen het fenomeen “self-fulfilling prophecy” wordt hangt samen met enactment.
Diabieb SVO-58
Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde
Omgeving Michael Porter Boston consultancy matrix
De SitterLoudon
INK
HofstedeTrompenaars
Organisatie GalbraithKaplan & Norton (Balances Score Card) SWOT-analyse
INKMinzbergTichy-Camp
De Caluwe, Boonstra
Team Taylor etctaakbeschrijvingen, taakgerichte teams
Belbin,Zelfsturende teams
Philip vanden Driesche
Individu Tayklor etc. Tijdschrijvenperformance
QuinnOfmanCompetentie
Gregory BatesonDiltz Logische niveau’s, NLP
Gerichtheid: Efficiency, Winst
Omzet
Structuur verhelderen (rationele vlak)
DynamiekLeren(ook op het niet-rationele vlak
werken.
Metamodel (Cumming & Worley)
Diabieb SVO-58
Metaforen: beelden van organisatie (Morgan)
After Morgan
Mac
hine
s
Mac
hine
s
OrganismenOrganismen
Hersenen
HersenenCulturen
CulturenPolit
iek
Polit
iek
Geesteli
jke
Geesteli
jke
gevangenis
gevangenis
FluxFlux
Overheersing
Overheersing
Diabieb SVO-58
Metaforen van MorganWat doet hij/wat zegt hij waar ik op
moet letten?Welke problemen ziet hij en welke oplossingen
worden gebruikt? En wat gebeurt er dus bij deze
figuren?
Politiek Machtsverschillenwelbegrepen eigenbelang
problemen: legitimeren en gebrek aan kennis van ‘hoe de hazen lopen’
oplossingen: verdeel en heers, stille diplomatie, draagvlak
lobbyen‘dealen’ met de achterban, cadeautjesonderhandelen
Machine in/through/outputtaakverdelingefficiency
problemen: social loafing, nadenken, kritiek, verstoringen, sabotage, de mens = een problem
oplossingen: meer techniek, automatiseren, opschalen
standaardisatiecontrolesystemenklokken, tijdschrijvenblauwdrukken en handboeken
Organisme relatie organisatie → omgevingcontinuïteit
problemen: verandering, autisme, los raken van de omgeving
oplossing: aanpassen
luistereninvoelenmarktonderzoeknetwerken, bronnen
Cultuur waarden, regels, symbolencollectieve zingeving
problemen: dissonantie, afwijkingenoplossingen: training, teambuilding, alle neuzen
dezelfde kant op, management development, gedragscodes, storytelling
rituelen, initiatiesdefensiehelden en goede voorbeelden(gedrag kopieren, positief en negatief)
Flux tegenstellingen, stroomhouding van onbevangenheid en alertheidspiritualiteit
problemen: fysieke en mentale starheid, stilstand of te veel routine; te veel op het individu gericht; geforceerde actie; vooroordelen, woede, boosheid
oplossing: Go with the Flow
Tactvol loslatenHoge mate van betrokkenheidRust en mentale ruimte creërenBewust een visie kiezen (Ofman) Gelijkmoedigheid en vertrouwen
Geestelijke gevangenis
Gevoeligheden, houvastLeeft men volgens de regelsWat is iemands overtuiging/drijfveer
problemen: “vrijheid” loslaten, normafwijking, deur open
oplossing: behouden of vasthoudendeur dichthouden, ontkennen
Verschuilen, hakken in het zandBondjes maken, selecterenIsolementNB. AHOLD of glazen plafond
Brein Signalen, verbindingenInformatieLeren/regulerenNetwerken
Problemen: foute of geen informatie, geen verbindingen, filters, single loop learning
Oplossing: double loop learning
Ontkokering, kennismanagementPatroonherkenning, feed back organiseren,
lerende netwerken
Overheersing (the ugly face)
Is er sprake van rechtvaardigheid en billijkheid
Problemen: OnbillijkheidWindow dressingOplossing: NGO’s
Maatschappelijk verantwoord ondernemen, People, Profit & Planet
TransparantieCodes
Diabieb SVO-58
Model Veranderdiagnose (Van Es)VERANDERINGSDIAGNOSE
Contexten Personen
Uitzoomen uit de organisatie (Omgeving)
Inzoomen op het veranderingstraject in de organisatie
Close-up van de opdrachtgever Close-up van de veranderaar (van jezelf)
- Positie en geschiedenis van de organisatie en de branche
- Geschiedenis van eerdere activiteiten voordat dit traject begon
- In staat tot relevante gestaltswitch?
- In staat topt relevante gestaltswitch?
- Leeftijd van de organisatie, - Welke taken zijn afgestaan, welke zijn er bij gekomen?
- Wat zijn relevante verhalen?- Wat zijn relevante details?
(Wat zijn sterkten en zwakten?)
- Is er iets paradoxaal aan de veranderopdracht, aan het verandertraject?
- Zit het subject (jij als veranderaar) voldoende in het object (in het verandertraject?)
- Politieke en economische factoren
- Actoren: Hoeveel mensen zijn betrokken en hoe verhouden ze zich tot elkaar?
- Habitat, leefomgeving van de opdrachtgever
- Is feedback op eigen handelen georganiseerd?
- Probleem/ oplossing:Wat is het probleem, welke oplossing is al bedacht en hoe verhouden die zich tot elkaar, is er een probleemeigenaar en vindt die dat zelf ook?
- Wat is voor de opdrachtgever “het mopral van het verhaal”?
- IGP: in welke mate zitten er Intern Geneuzel aspecten aan het Project
- Is de opdracht helder? Si helder wat het belang van de opdrachtgever is?
- In welke mate is er al iets leuks, positiefs gebeurd en kunnen we daar bij aansluiten
Diabieb SVO-58
Organisatiecultuur
- Cultuur is een managementinstrument
- Cultuur is maakbaar
- Cultuur is een vast gegeven, een factor waarmee je rekening moet houden
- Cultuur is slechts voor een deel te beïnvloeden
- Cultuur is de omgeving van de organisatie
- Cultuur kun je niet vanuit de organisatie veranderen
Relatie Cultuur versus Organisatie. Vanuit welk perspectief bekijk je cultuur? Cultuur als onderdeel van de organisatie, cultuur als omgeving of cultuur welke deels samenvalt met de organisatie, maar er ook voor een deel buiten valt. De bedrijfs-kunde ziet cultuur vaak als deel van de organisatie. De verander-kunde ziet cultuur als iets dat over de grenzen van de organisatie heen loopt, maar waar je wel iets mee kunt.
Diabieb SVO-58
Seminar 3 – Strategie en positionering
Paul de Ruijter
Renate Kenter
Diabieb SVO-58
Omgevingsanalyse
Zelf
De organisatie.De veranderaar
De organisatie.De veranderaar
Het domein van invloed.De transactionele omgeving
Actoren
Het domein van invloed.De transactionele omgeving
Actoren
Het domein van acceptatie.De contextuele omgeving
Factoren
Het domein van acceptatie.De contextuele omgeving
Factoren
Wie is het zelf? Wie zijn de actoren? Wat zijn de factoren?
Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan “Ikzelf”. Afhankelijk van de samenstelling van het “Zelf” kan het domein van invloed en ook het domein van acceptatie verschillen. Het verschil tussen factoren en actoren betreft het wel of niet kunnen beïnvloeden ervan. Factoren zitten in de contextuele omgeving, deze kun je niet (direct) beïnvloeden. Actoren zitten in de transactionele omgeving, hiermee kun je in contact komen en hier kun je direct invloed op uitoefenen. Wat voor de één een factor is, kan voor een ander een actor zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een deel wat de transactionele omgeving en wat de contextuele omgeving is.
Een deel van strategisch denken bestaat uit het vaststellen waar de hefbomen zitten. Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over (autoriteit en bevoegdheid)? Welke schakels/actoren kun je beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je cascaderen: opbouwen uit verschillende strategische stappen. Daarnaast bestaat ook nog de strategie in de strategie (Droste effect).
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 1
Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalenBrainstorm & onderzoek
Diabieb SVO-58
Afzetten tegen
ouderlijkgezagExperimen-
teren metdrugs en
drank
Steeds meer 1-kind
gezinnen
1. Externe omgeving verkennnen: Brainstormen en onderzoek doen naar
invloedsfactoren, trends e.d.
Ontgroening
Stoer doen
Onzekerheid
Lichamelijkvolwassenworden/sex
Veel allochtonejongeren Instroom
lager opgeleide
allochtonen
Gebrokengezinnen
Zwarte wijkenen scholen
Segregatie
Eigenrichting
Losse normen
en waarden
Concurrentie
Vechtpartijen
Economie(downtrend)
Zakgeld
Drankprijzen
GabberHouse
Popidolen
Tatoeages en
piercings
Kroegbeleid
VerkoopPuntendrank
Kleur politiek
Buitenland
Lifestyle
MediaDJ’s
MTV
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 2
Brainstorm & onderzoek Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalenFactoren clusteren
Diabieb SVO-58
2. Clusteren gebrainstormde invloedsfactoren, trends e.d. .
Afzetten tegen
ouderlijkgezag
Experimen-teren metdrugs en
drank
Steeds meer 1-kind
gezinnen
Stoer doen
Onzekerheid
Lichamelijkvolwassenworden/sex
Veel allochtonejongeren
Instroom lager
opgeleideallochtonen
Gebrokengezinnen
Segregatie
Eigenrichting
Losse normen
en waarden
Concurrentie
Vechtpartijen
Economie(downtrend)
Zakgeld
Drankprijzen
GabberHouse
Popidolen
Tatoeages en
piercingsKroegbeleid
VerkoopPuntendrank
Kleur politiek
Buitenland
Lifestyle
Media
DJ’s
MTV
Politiek
Locatie
Budget/geld
Mode
Media
Agressie
Volwassenworden
Zwarte wijkenen scholen
Demografie
Lifestyle
Ontgroening
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 3
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Diabieb SVO-58
3. Samenhang/relaties bepalen
Demo-grafie
Grond-stoffen
Brussel
Ruimteconcurrentie
Energieprijzen
Voorkeurconsu-ment
Politiekekleur
coalitie
Techno-logie
Milieubewust-
zijn
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 4
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen
Diabieb SVO-58
4. Kernonzekerheden bepalen
Demografie
Beschik-baarheid grondstof
Energieprijzen
Milieu Bewustzijn
Ruimteconcurrentie
Brussel
Technologie
Voorkeur Consument
Politiek
Mentaliteit
BELA
NG
/ I
MP
AC
T
MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID
Groot Belang
Onvoor-spelbaar
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 5
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Extremen bepalen
Diabieb SVO-58
5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen
Milieu Bewustzijn
Voorkeur Consument
Mentaliteit
Technologie
Kernonzekerheden Extremen
State of the art
Bewust leven
Consumeren
Bewezen
11
22
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 6
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijven
Ontwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Scenario framework ontwikkelen
Diabieb SVO-58
Dimensie 1
Dimensie 2
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
Scenario 4
6. Het scenarioframework
ontwikkelen
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 7
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalen Scenarioverhalen schrijvenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Scenario’s karakteriseren
Diabieb SVO-58
7. Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1 Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• …………………• …………………
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• …………………• …………………
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• …………………• …………………
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• …………………• …………………
Dim
ensi
e 1
Dimensie 2
Diabieb SVO-58
Scenario’s Maken: stap 8
Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Kernonzekerheden bepalen
KernonzekerhedenKernonzekerheden ExtremenExtremen
Extremen bepalenScenario framework
ontwikkelenOntwikkelingen en gebeurtenissen
TijdBeginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Middenverhaal
………………….
Beginverhaal ………………….Beginverhaal
………………….Beginverhaal
………………….Eindverhaal
………………….Scenario
2Scenario
1
Scenario 4
Scenario 3
Scenario’s karakteriseren
Titel scenario 1• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Titel scenario 2
Titel scenario 3 Titel scenario 4
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
• Karakteristiek 1• Karakteristiek 2• Karakteristiek 3• ………………….• ………………..
Samenhang bepalen
Scenarioverhalen schrijven
Diabieb SVO-58
8. Scenarioverhalen schrijven
Tijd
Ontwikkelingen en gebeurtenissen
Het beginverhaalHet begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het begin van het scenario
uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er
dan plaatsvinden.
Het middenverhaalHet tweede gedeelte van het scenarioverhaal
vertelt hoe de relevante wereld er in het midden van het scenario uitziet en welke voor de toekomst
bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden.
Het eindverhaalHet laatste gedeelte van het scenarioverhaal
vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde van het scenario uitziet en welke belangrijke
gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden.
Diabieb SVO-58
Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen
Kilian Bennebroek Gravenhorst
Diabieb SVO-58
Redenering voor veranderen
1. Waarom veranderen?• Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed
2. Wat veranderen?3. Waartoe veranderen?
• Doel, richting, koers, oplossingsrichting4. Hoe veranderen?
• Aanpak, richting5. Wie veranderen?
• Jijzelf als veranderaar• De organisatie
• Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden vraag 4 en 5 niet beantwoord.
• Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten: “Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt.”
• Hoe geeft het doel antwoord
Diabieb SVO-58
Drie manieren van inrichten, balans tussen ontwerp- en ontwikkelstrategie
1. Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak
2. Opdelen naar vraagstukken
3. Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen, ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om.
Diabieb SVO-58
Handelen
OplossingsrichtingProbleem-vraagstuk
Resultaatgericht verbeteren
Technischinstrumenteel
Routine/bekend
Organisatorisch-culturele dimensie
Methodischveranderen
Non-routinemaatwerk
Diabieb SVO-58
Kader
stel
ling
Concr
etis
erin
g
Orienterenonderzoek doen
Aanpak verandering herverzekeraar
Duidelijkheiddoor de directie (niet op inhoud, wel op proces)
Organisatie-diagnose
Doel-BepalingDoor overnemen van de thema’s
UitwerkenVerbeterthema’s(profiel nwe leidinggevende, strategie, organisatie, etc)
Keuze voor nieuwe structuur
Inrichtingafdelingen
Afdelings-plannen op thema’s
Voorbeeld
Diabieb SVO-58
Stuurgroep
Projectgroep
Scenario’sDuurzameproducten
Warmte
Projectorganisatie zoals veel projecten
Werkgroepen
Diabieb SVO-58
ProjectorganisatieValkuil: bevestiging huidige structuur
SG
PR
WG-Strategie-Samenwerking-Structuur
Peter
Jan Johan
P&O
ICTAccountManagement
Diabieb SVO-58
Peter
Jan Johan
Structuur
Samenwerking
Strategie
Projectorganisatie project EugenieAlternatief van Kilian
Sturende directie
Them
agro
epen
Coördinatieteam
Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn…
Werkgroepen in dwarsdoorsnede van de organisatie
Diabieb SVO-58
Posities in veranderingsprocessen
Probleem-
hebbers
Blokkade
s
ParticipantenBeslissers
SponsorOpdrachtgever
AnkerpuntenSleutelfiguren
DoelgroepProces-eigenaren
BelanghebbendenInformatie-
bronnenHefbomen
Klant
Randfiguren
Diabieb SVO-58
Beinvloedingsstijlen
Rationeel overtuigenGebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoekof voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen.
Voordelen tonenUitleggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel eenpersoon voordeel oplevert of kan helpen in zijn of haar carrière.
InspirerenInspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steunvoor een verzoek of voorstel te verkrijgen.
ConsulterenVragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannenvan een activiteit of verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren.
Steun aanbiedenAanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemtmet een voorgestelde verandering.
Gunstige sfeercreëren
Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel
te laten steunen.
Persoonlijk beroepdoen
Vragen om als vriendendienst een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een
persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat.
OnderhandelenAanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij of zijinstemt met een verzoek
Coalitie sluiten Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen.
LegitimerenWijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om hetverzoek te doen.
Druk uitoefenenEisen stellen, herhaaldelijk controleren en indringende wijze duidelijk maken dat eenpersoon moet doen.
Diabieb SVO-58
60%Vroege
meerderheid15%
Kritischpositief
5%Innovatoren
15%Luiaards
5%Achterblijvers
Vijf groepen van weerstand en hoe deze te beïnvloeden
Consulteren
Inspireren
Rationeel overtuigen
Steun aanbieden
Voordeel tonen
Sfeer creëren
Persoonlijk beroep
Onderhandelen
Niets doen
Diabieb SVO-58
Monitoren
• Rookhoek• Voortgangsrapportage• Hoe gaat het?• Matrix van Camp• Teamoverleg• Actieonderzoek• Weekoverleg hoe gaat
het• Inhoudelijk
overleg/training
• Evalueren acties resultaat• Praatje pot• Voelsprieten• Eigen actielijst• Eigen weeksluiting• Medewerkertrevreden-
heidsonderzoek (niet te vaak doen)
• Klanttrevredenheids-onderzoek (zorg voor follow-up)
• Beleving• Inhoud• Proces• Jezelf
Diabieb SVO-58
Verandermonitor
Een fusie van twee zorginstellingenStand van zaken een jaar na de samenvoeging
-100% -75% -50% -25% 0% 25% 50% 75% 100%
Steun en inzet
Verwachting uitkomst
Rol leidinggevenden
Rol directie
Creëren van betrokkenheid
Informatievoorziening
Tijdsverloop
Spanningen
Technologie
Doelen en aanpak
VERANDERINGSPROCES
Onderlinge verhoudingen
Werk
Technologie
Cultuur en leidinggeven
Structuur
Doelen en strategie
ORGANISATIE
© Sioo
Diabieb SVO-58
Seminar 5 – Sturing geven aan en realiseren van verandering
Filip Vandendriessche
Diabieb SVO-58
Diabieb SVO-58
Lengte van je monoloog vs de mate van onthouden door de ander van wat je gezegd hebt
Lengte van je monoloog
0 5 10 20 30 seconden
mate van onthouden
0%
100%
Diabieb SVO-58
De impact van de snelheid van praten
Lengte van je monoloog
1 2 3 4 5 woorden/seconde
impact
0%
100%
Diabieb SVO-58
[…] zodanig dat […]
Uitspraken van Filip Vanderdriessche
Power: use it or lose it!Optimaal conflict door machtsevenwicht
Conflicten in organisaties zijn vaker het gevolg van mismanagement dan van misfit van karakter.
Het vertrouwen begint met het uitspreken van het wantrouwen.
Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat
ze beloont.Kwalitatief verifieerbare criteria!De specialist weet veel van weinig, weet hoe langer
hoe meer van minder en weet op den duur van alles niets. De manager weet weinig van veel, weet hoe langer hoe minder van meer en weet op den duur niets van alles.
Diabieb SVO-58
Je zwak is je sterk
Je mag autoritair zijn over de toekomst, niet over het verleden. (Als je gaat kissebissen
over wat er wel of niet gebeurd is, komt je er niet uit, loop je in de managementfuik.)
Proberen, daar zit falen in.
Let’s agree to
disagree
Je mag autoritair zijn over het probleem, niet
over de oplossing.Je lekt nog nonverbaal
ook!
Geen boks
aangaan
Manage by vision, not by figures
Dat is verbale
diarree!
Diabieb SVO-58
Uierorganisatie: de afdelingen worden op verschillende manieren afgerekend.
Een organisatie bereikt niet wat ze wil maar wat
ze beloont.