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Plan
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DIAGNOSTIC DE « Hôtel Farah SAFI »
1.2. Le diagnostic interne
1.1. Définition et intérêts
Introduction
I. LE DIAGNOSTIC MARKETING/STRATÉGIQUE
Conclusion
2.Diagnostic externe de l’ Hôtel
1.3. Le diagnostic externe
1.Présentation de l’hôtel
3.Diagnostic interne de l’ Hôtel
I. LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.1. Définitions et intérêts
1.1.1. Définitions
« Examen méthodique de tout ou d’une partie de l'Entreprise permettant de déterminer les points forts et les insuffisances de cette dernière dans le domaine de la qualité.» ledicodumarketing.fr
« État des lieux avant l’élaboration d’une stratégie marketing. L’analyse externe porte sur l’environnement de la marque (marché, clientèle, concurrence, macro-environnement) et cherche à identifier les opportunités et les menaces. L’analyse interne porte sur la politique marketing menée jusqu’à ce jour et cherche à identifier les forces et les faiblesses de la marque. »Mercator
Le diagnostic marketing est un examen complet, systématique, indépendant et périodique de l’environnement, des objectifs et activités d’une entreprise.
Il se définit sous deux aspects: Interne et externe
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I. LE DIAGNOSTIC MARKETING
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● Meilleure compréhension de la situation et de son évolution
● Améliorer la productivité
LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.2. Diagnostic interne:
Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise et celle de ses DAS
Comparaison des forces et faiblesses à celles de la concurrence .
Evaluation de la position relative de l’entreprise
Pour cela, il existe trois démarches:
● Analyse fonctionnelle● Analyse des facteurs clés de succès● Chaîne de valeur de M. Porter
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.2.1. Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents.
Commercial
Production
Approvisionnement
GRH
Comptabilité
Financière
Recherche et développement
Il s’agit d’analyser ces fonctions en termes de forces et faiblesses, ressources et compétences.
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.2.2. Analyse des facteurs clés de succès:
Les facteurs clés de succès sont imposés par l’environnement. Il faut donc faire l’analyse interne de l’entreprise au regard de l’environnement. On regarde le facteur de succès du secteur et on observe si l’entreprise étudiée maîtrise ou non ces FCS (d’hier, d’aujourd’hui, de demain).
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.2.3. Chaîne de valeur de Porter
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Infrastructure de la firme
● Gestion des ressources humaines
● Développement technologique
● Approvisionnement●Logistique interne●Production●Commerce et ventes●Logistique externe●services
Marges
Act. de soutien
Act. P
rimaire
LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.2.3.1. Activités primaires
– Participent directement à la fabrication et à la vente de produits.
– Spécifiques à l’entreprise étudiée.
– Concernent les phases successives du cycle de production:
– gestion des entrants offre de produit et service au client.
1.2.3.2. Activités de soutien
– Participent indirectement au cycle de production et de vente.
– Communes à toutes les entreprises et aux différents produits proposés et/ou aux différents DAS.
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.3. Le diagnostic externe
C’est l’étude de l’environnement de l’entreprise. On peut scinder l’environnement en 2 dimensions :
Le macro environnement Le micro environnement
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.3.1. Le macro environnement
Ensemble des grandes tendances de la société dans sa globalité.
Renvoi à mener une analyse PESTEL :
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.3.3. Le microenvironnement:
– Ensemble des acteurs qui entrent en relation direct avec l’entreprise.
– Analyse concurrentielle de M. Porter:
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Rivalité des concurrents
LE DIAGNOSTIC MARKETING
1.3.3.1. Rivalité des concurrents directs
L’intensité est renforcée lorsque :
● Faible croissance des ventes● Niveau élevé des coûts fixes : car pas de reconversion
possible (trop cher)● Nombreux concurrents de la même taille● Secteur évoluant vers une concentration● Absence de différenciation des produits
consommateurs peu fidèles : faible coût de changement● Surcapacité intermittente
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
– 1.2.3.2. Menace de nouveaux entrants
Elles sont faibles quand il existe des barrières à l’entrée, c'est-à-dire d’un ensemble de facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement plus élevés à ceux des entreprises déjà en place.
Barrières financières, technologiques, commerciales, règlementaires, légales…
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
– 1.3.3.3. Pourvoir de négociation des clients
Ce pouvoir est renforcé quand :Forte concentration relative des clients (centrales d’achats)
Lorsque les clients actuels constituent des débouchés très importants pour le fournisseur.
Faibles coûts de changement pour les clients.
Importance de l’achat dans le budget du client
Faible différenciation des produits
Faible image de marque des produits proposés
Capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont (capacité d’acheter le fournisseur).
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
– 1.3.3.4. Pouvoir de négociation des fournisseurs
– Il est renforcé quand :
– Le produit vendu est très spécifique et indispensable au client– Il y a différenciation des produits vendus– Pour le client, les coûts de changement de fournisseur sont
élevés– Il n’existe pas de produis substituables à ceux livrés par le
fournisseur– Les achats sont un enjeu stratégique pour le client– Le fournisseur a des capacités financières suffisantes pour
constituer une menace réelle d’intégration en aval.
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LE DIAGNOSTIC MARKETING
– 1.3.3.5. Produits de substitutions
Un produit est qualifié de substitution quand il remplit une mission équivalente à travers des technologies différentes. La pression concurrentielle est forte quand :
Bon ratio prix / performance des substituts.
Faible coût de changement pour les clients
Forte propension des clients à accepter les substituts
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L’hôtel Farah SAFI
- Nomination : Golden Tulip Farah Safi.
- Jusqu’au 02/2006 sa gestion était confiée au CMKD (Consortium MoroccoKuwaiti for Development).
- 90 chambres incluant 10 suites pour séjour d’affaire ou de loisir.- 3 restaurant servant la cuisine internationale, italienne et marocaine.
- 5 salles de réunions avec une capacité de 60 personnes.
- Rénovation de l’établissement. Passage du 4 au 5 étoiles; budget de la rénovation : 40MDH par le CMKD
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Hôtel Farah : Analyse stratégique1. Présentation
• Politique :
• Le Maroc est un exemple de stabilité politique en Afrique du Nord et
Moyen Orient.
• Stratégie touristique dénommée « vision 2010 ». Création des conditions
favorables pour promouvoir le tourisme.
• Economique :
• Accord Open Sky avec l’Union Européenne.
• Ralentissement de l’activité économique mondiale suite à la crise
économique. Le Maroc est également touché par cette crise.
2. Démarche stratégique: Analyse externe
Analyse Macro économique PESTEL:
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Hôtel Farah : Analyse stratégique
• Social :• Le Maroc fixe l’objectif de former 600 000 cadres dans le secteur
de tourisme.
• Lancement du projet de l’école hôtelière à Safi
• Technologique:• Développement des technologie d’information et de
communication.
• Développement des moyens de paiement et transactions
monétiques par internet.
Analyse Macro économique PESTEL:
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Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Démarche stratégique: Analyse externe
• Ecologique :• Station de surf internationale de Ras Lafaa. 10ème place au
niveau mondial;
• Château de mer et forteresse portugaise.
• La station balnéaire locale et celle de Souiria Lkdima.
• Légal :• Problème structurel au niveau de la fiscalité et au financement.
Analyse Macro économique PESTEL:
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Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Démarche stratégique: Analyse externe
Analyse Micro économique de Mr Porter :
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Rivalité entre les concurrents- Farah
- Atlantique Panorama
Nouveaux entrants- Station Urbagolf
- Projet Palmerie Development
Produits de substitutionLocation Villa
Maisons d’hôte Camping Safi
Pouvoir de négociation fournisseurs
Pouvoir de négociation clients
Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Démarche stratégique: Analyse externe
Synthèse SWOT Opportunités/Menaces :
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Opportunités Menaces
Marché en expansion.
Demande importante pour des expériences authentiques incluant les cultures locales et l'approche de la nature.
Le développement du E-commerce.
Touristes du troisième âge très actif, disposant de revenus assez élevés et ayant plus de temps libre et une grande autonomie de voyages.
.
Augmentation du tourisme domestique sous la forme de voyages en camping car.
Une concurrence rude de la part de Panorama, et des nouveaux complexe en construction.
Ralentissement de l'activité touristique mondiale..
Les touristes ont une tendance à dépenser moins lors de leurs séjours.
Retombé de la crise économique.
.
Hôtel Farah : Analyse stratégique2. Démarche stratégique: Analyse externe
Analyse fonctionnelle
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• Fonction administrative :• Assure l’assistance et l’encadrement de l’ensemble des fonctions.
• Problème en matière de gestion.
• Fonction hébergement :• Service réservation disponible 24h/24h .
• Chambres équipées haut standing.
• Installations de loisirs.
Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse interne
Analyse fonctionnelle
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• Fonction restauration:• 3 restaurants.
• La plus grande part de chiffre d’affaire est dégagée par cette
fonction.
Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse interne
La Crise Financière
Les Facteurs Clés de Succès :
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• Classement 5 étoiles.
• Gestion par la chaîne Golden Tulip.
• Référencée par des centrales de réservation
internationales.
• Système de paiement électronique.
• Prix proposés très concurrentiels.
3. Démarche stratégique: Analyse interne
Synthèse SWOT Forces/Faiblesse:
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Forces Faiblesses
Développement de système de réservation.
Mode de gestion.
Locaux disponible pour tout ce qui est événementiel (5 salles au total).
Adhésion à des centrales de réservation internationales.
Manque de promotion du tourisme national.
Hôtel Farah : Analyse stratégique3. Démarche stratégique: Analyse interne