diagnostico empresarial erp

MODELO INTEGRAL 5D`S, DIAGNSTICO EMPRESARIAL Y TECNOLGICO PARA EVALUAR LA PERTINENCIA Y SELECCIN DE UN SISTEMA ERP

Jenny Paola Mancera Fandio1

& Cristian Fabian Hernndez Guevara2

agosto de 2012

Palabras Clave: Sistema ERP, Metodologas de Evaluacin, Factores crticos para el xito.

Resumen: Actualmente las organizaciones tienen la necesidad de contar con la informacin integrada de su compaa para tener una visin clara y estratgica de su negocio y tomar las mejores decisiones que fortalezcan su nivel competitivo y la permanencia en el mercado, por esta razn se hace indispensable la implementacin de Sistemas de planificacin de los recursos empresariales (ERP) que permita la integracin de los diferentes departamentos de la empresa con el fin de optimizar tiempos en cada uno de los procesos de intercambio de informacin y reducir costos para la misma. Este artculo expone la metodologa a seguir para evaluar la seleccin de un Software ERP, de tal forma que la implementacin que se lleve a cabo sea la ms pertinente y se ajuste exactamente a las necesidades de la Organizacin.

Keywords: ERP System, Evaluation Methods, Critical Success Factors

Abstract: Currently, organizations have the need for integrated information from your company to have a clear vision and strategy of your business and make the best decisions that strengthen their competitive edge and stay on the market, therefore it is essential to the implementation Systems enterprise resource planning (ERP) that enables integration of different company departments in order to optimize time in each of the processes of information exchange and reduce costs for the same. This article describes the methodology for evaluating the selection of ERP software, so that implementation is carried out is the most relevant and exactly fits the needs of the Organization.

JEL: L86 - Servicios de Informacin y de Internet; software.

1 Estudiante de Administracin de Empresas de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad Nacional

de Colombia, y monitor de la Unidad de Informtica y Comunicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas.

Correo Electrnico: [email protected] 2 Estudiante de Ingeniera Industrial de la Facultad de ingeniera de la Universidad Nacional de Colombia, y

monitor de la Unidad de Informtica y Comunicaciones de la Facultad de Ciencias Econmicas. Correo

Electrnico: [email protected]

INV- Modelo Integral 5D`s, Diagnstico empresarial y tecnolgico para evaluar la

pertinencia y seleccin de un Sistema ERP

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2

CONTENIDO _______________________________________ Error! Marcador no definido.

1. INTRODUCCIN ___________________________________________________ 3

2. Marco terico y revisin de literatura _____________________________________ 3

2.1. Revisin Literaria __________________________________________________________ 3

2.2 Marco Terico _____________________________________________________________ 4

3. Metodologa _________________________________________________________ 18

3.1. Empresa: _____________________________________________________________ 19

4. RESULTADOS _____________________________________________________ 22

5. Conclusiones y discusin _____________________________________________ 22

6. Recomendaciones para futuras investigaciones ___________________________ 23

7. Referencias _________________________________________________________ 23

8. Anexos ____________________________________________________________ 26

9. Tabla de ilustraciones ________________________________________________ 30



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3

METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE UN SOFTWARE ERP

1. INTRODUCCIN La Tecnologa y los Sistemas de Informacin

(SI) se han convertido en un eslabn fuerte y

determinante en los diferentes modelos de

gestin empresarial y ha sido un factor clave de

estudio que ha generado mltiples herramientas

y propuestas de implementaciones para generar

competencias a nivel interno y externo en las

empresas. Todas las organizaciones se

encuentran inmersas en un escenario cambiante,

en el cual, la organizacin que no se alinee con

la tecnologa ir perdiendo clientes y no

lentamente, sino, de manera radical y como

consecuencia saldrn del mercado, porque la

competencia estar un escaln adelante (Daz &

Gonzales & Ruiz, 2005). El uso y la

implementacin de diferentes herramientas

como los Sistemas de Planificacin de los

recursos empresariales (ERP), junto con

sistemas de Gestin de la Cadena de

Suministros (SCM) y Administracin de

Relaciones con los Clientes (CRM) son los ms

sobresalientes y se concentran en integrar tanto

las reas de la organizacin como los diferentes

clientes y proveedores que tienen acceso y se

vinculan con ella.

Desde principios de la dcada de los 90, muchas

organizaciones en todo el mundo han venido

cambiando sus tecnologas de la informacin

(TI) como parte de sus estrategias de desarrollo

(Hong y Kim, 2002). Sin embargo, la

implementacin de un sistema ERP no es una

tarea sencilla, pues contempla diferentes

limitaciones y consecuencias para la

organizacin, esto debido a que puede causar la

alteracin de los procesos de negocio,

asignacin de la responsabilidad, e incluso la

adaptacin de estructura de la organizacin

(CHEN & CHEN & TSAI, 2009). Las

empresas que hacen uso de las tecnologas de

informacin obtienen amplios beneficios,

Crowston y Myers (2004) exponen que el uso

de las tecnologas de la informacin puede tener

diversos efectos (principalmente econmicos)

sobre las organizaciones: 1) Reduccin del costo

de insumos al permitir interactuar de forma

directa con proveedores y eliminar procesos de

intermediacin del producto o servicio a

adquirir. 2) El uso de TI puede cambiar la

posicin competitiva de compradores y

proveedores al ofrecerles mayor poder de

negociacin. 3) Las TI propician la reduccin de

los costos de transaccin y 4) El uso de TI

puede cambiar la naturaleza del producto en s,

conllevando a cambios en la base de la

competencia entre empresas y posible cambios

en la estructura de la industria. Por la gran

importancia que representa este tema

actualmente en las organizaciones, se plantea

entonces, una metodologa completa, los pasos

a seguir para realizar un buen y completo

proceso de evaluacin y seleccin de un

software ERP en una empresa.

2. MARCO TERICO Y

REVISIN DE LITERATURA

2.1. REVISIN LITERARIA

Un sistema ERP puede ser pensado como un

sistema de informacin a nivel empresarial que

integra todos los aspectos de un negocio.

Promete una base de datos, una aplicacin, y

una interfaz unificada de toda la empresa (Bingi,

Sharma, & Godla, 1999), se refiere a toda la

empresa porque incluye las reas de



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4

Recursos humanos, contabilidad, ventas,

fabricacin, distribucin y gestin de cadenas de

suministro, todas plenamente integradas. Las

empresas que han implementado este software

en sus compaas desarrollan grandes beneficios

y ventajas competitivas en el mercado, logrando

mayor eficiencia, flexibilidad, manejo rpido y

claro de la informacin y las comunicaciones en

el sistema.

Debido a la globalizacin y los amplios avances

de las Tics (Tecnologas de Informacin y

comunicacin), las empresas tienden

implementar estrategias de crecimiento por

medio de fusiones y adquisiciones para crecer

en el mercado, en este campo los programas

ERP se han vuelto populares y vanguardistas,

debido a su efectividad y xito en el manejo

preciso de la informacin en tiempo real.

2.1.1. Estudios de Caso de la

Implementacin de ERP

La implementacin de un sistema ERP puede

traer consigo a la empresa, altos costos debido

al problema de aplicacin. Es por ello que

deben examinarse diversos factores para

determinar s su ejecucin ser un xito, de

acuerdo con la recopilacin de diversos autores

se destacan los siguientes (Umble, Haft, &

Umble, 2003):

- La comprensin clara de los objetivos

estratgicos de la organizacin: Todas las

personas deben tener claro cmo deben

operar para alcanzar la satisfaccin de los

clientes y capacitar a sus empleados y

proveedores.

- Compromiso de la Alta Direccin: Fuerte

liderazgo, compromiso y participacin de los

altos ejecutivos.

- Excelente gestin de proyectos: Definicin

clara de los objetivos, desarrollo de un plan de

trabajo, recursos y un seguimiento cuidadoso

del progreso del proyecto.

- Gestin del Cambio Organizacional: Cada

sistema ERP impone una lgica estratgica

para la empresa a pesar de su flexibilidad.

- Buen equipo de implementacin: Personal

hbil, de altos logros, de excelente reputacin

y flexible, encargado de la toma de decisiones

crticas y responsables.

- Exactitud de los Datos: Es absolutamente

necesario para la implementacin de un

sistema ERO la exactitud en los datos, ya que

un error puede tener dominio en toda la

empresa.

- Amplia educacin y formacin: Es el factor

ms reconocido y crtico para el xito. Todos

los usuarios deben relacionarse bien con el

sistema, por ellos los ejecutivos deben

proporcionar la formacin y capacitacin

necesaria.

- Entre las medidas de Rendimiento: Buena

construccin de las medidas que indicaran

como se est realizando el sistema, las cuales

deben incluirse desde el inicio. Medidas como

entregas a tiempo, margen de utilidad bruta,

rotacin de inventarios, rendimiento de los

proveedores, entre otros.

- Cuestiones Multi-sitio: Puede tener dos

orientaciones, la primero que busque permitir

mayor autonoma o de lo contrario centralizar

ms el control y estandarizar. Las diferentes

culturas tambin son otro inconveniente para

implementar el sistema en diferentes sitios.

2.2 MARCO TERICO

2.2.1. Sistemas de Informacin y

Comunicacin

Segn Laudon & Laudon (2004) un sistema de

informacin se puede definir como un conjunto

de componentes interrelacionados que

recolectan, procesan, almacenan, y distribuyen

informacin para apoyar la toma de



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5

decisiones.(p.8) Para Kendall & Kendall

(2005), hay distintos tipos de sistemas de

informacin, cada uno desarrollado para un

propsito especfico, entre los estos se destacan

los siguientes:

- TPS: los sistemas de procesamiento de

transacciones que funcionan a nivel

operativo.

- KWS: los sistemas de trabajo de

conocimiento.

- MIS: sistema de informacin gerencial.

- DSS: Sistema de apoyo a las decisiones.

- ESS: Sistema de apoyo a ejecutivos.

La integracin de los diversos sistemas de

informacin da como origen al sistema de

planeacin de recursos empresariales (ERP).

2.2.2. ERP

Aladwani (2001) define a los Sistemas de

Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)

como un conjunto integrado de programas que

proporcionan soporte para las principales

actividades organizacionales, tales como:

fabricacin y logstica, finanzas y contabilidad,

ventas y marketing y recursos humanos.

Gattiker y Goodhuez (2002, 2005) consideran a

los sistemas ERP, como un software

empaquetado que permite a una compaa

automatizar e integrar la mayora de sus

procesos de negocio, compartir datos y

prcticas comunes en toda la empresa y un

acceso a la informacin en tiempo real.

Por otra parte, Jacobs y Weston (2007) definen

a los sistemas ERP como elementos de

integracin entre las diversas funciones de la

empresa, que tienen implicaciones contables

tanto de entrada como de salida; propiciadas

por el movimiento de inventarios y todos

aquellos conceptos implcitos en la

transformacin de materias primas durante el

proceso, con el fin de obtener un producto

acabado y listo para su comercializacin.

Para propsitos prcticos de este trabajo, se

toma como concepto de sistema ERP la

siguiente definicin conjunta:

Los ERP son sistemas de informacin empresariales,

que permiten automatizar e integrar informacin

organizacional, con el fin de coordinar y administrar de

mejor manera, los recursos y la informacin disponible de

cualquiera de los componentes organizacionales

(Chapman y Kihn, 2009) de tal forma que est

disponible para toda la organizacin, clientes y sujetos

interesados, en tiempo real.

2.2.3. Mdulos de Sistema ERP

Un Sistema del tipo ERP, est formado por un

conjunto finito de mdulos que pueden

adquirirse total o parcialmente. Hay en general

tres grandes grupos, el primero corresponde al

rea financiera, un segundo grupo rea logstica

y finalmente un grupo del rea Recursos

Humanos. Adicionalmente a los anteriores

existen soluciones especficas para sectores

industriales particulares y de acuerdo con los

requerimientos de la empresa se pueden

implementar parcialmente. Los principales

mdulos de acuerdo con Benvenuto Vera

(2006) son los siguientes:

ILUSTRACIN 1 ERP-(ELABORACION PROPIA)



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6

- Mdulos del rea financiera.

- Mdulo FI. Gestin Financiera

- Mdulo CO. Contabilidad de Costos.

- Mdulo EC. Corporativo

- Mdulo IM. Gestin de Inversiones.

- Mdulo TR. Tesorera.

- Mdulos del rea Logstica.

- Mdulo LO. Logstica General.

- Mdulo MM. Gestin de Materiales.

- Mdulo PM. Mantenimiento.

- Mdulo PP. Planificacin y Control de la

Produccin.

- Mdulo QM. Control de calidad.

- Mdulo SD. Ventas y distribucin.

- Mdulos PS. Sistemas de gestin de

proyectos.

- Mdulos de Recursos Humanos.

Los mdulos se pueden clasificar segn su

importancia dentro del sistema ERP, existen

tres categoras (Pic, 2012):

1. Mdulos bsicos: Son los mdulos

imprescindibles en el funcionamiento de

cualquier sistema ERP.

2. Mdulos opcionales: Son mdulos que

aportaran nuevas funcionalidades al ERP.

3. Mdulos verticales: Este tipo de mdulo es

aquel que se ha desarrollado a medida para un

sector especfico empresarial. Slo las

empresas de ese sector podrn aprovecharse

de l al tener unas caractersticas propias.

2.2.4. Sistemas ERP

2.2.4.1. OpenERP

Sistema ERP, tiene componentes Cliente-

Servidor. Dispone de interfaces XML-RPC, y

SOAP. Entre sus caractersticas estn la

contabilidad analtica, contabilidad financiera,

gestin de almacenes/inventario, gestin de

ventas y compras, automatizacin de tareas,

campaas de marketing, ayuda tcnica

(Helpdesk) y punto de venta. Es totalmente

modular, es un software libre bajo una licencia

AGPL y una propietaria. Es multiplataforma y

tiene una interfaz de usuario web. OpenERP se

describe as mismo como el ERP de Cdigo

abierto ms destacado y sencillo que existe hasta

el momento. Emplea a Postgresql como

Sistema manejador de bases de datos y ha sido

programado con Python.

2.2.4.2. OpenBravo

OpenBravo ERP ha sido especficamente

diseado para ayudar a las empresas a mejorar

su rendimiento. La cobertura funcional del

producto incluye todas las reas tpicas de un

sistema de gestin integrado. Adicionalmente, la

misma aplicacin se integra de manera natural

con otras reas como la gestin de relaciones

con clientes o CRM, BI y terminales punto de

venta o POS32. Tiene arquitectura de

desarrollo basada en modelos permite adaptar

la funcionalidad existente a las reglas de

negocio e incorporar nuevas funcionalidades sin

programacin adicional. OpenBravo ERP se ha

diseado de forma que su interfaz natural es un

navegador web. Los usuarios pueden acceder

desde cualquier registro de la aplicacin a

cualquier otro registro vinculado a l, siempre

cuando tengan los permisos necesarios para

ello.

2.2.4.3. OASIS ERP

Oasis es un proveedor de ERP creado y

probado en el mercado latinoamericano, que

cubre algunas reas de la organizacin mediante

sus soluciones Financiera ERP, Recursos

Humanos HRM, Comercial CRM, Manufactura

MRP, Logstica SCM, Punto de Venta POS,

Procesos BPM y Decisiones DSS.

- Sistema de Informacin Gerencial integrado.



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- Sistema de Gestin de Calidad integrado.

- Gestin Documental integrada.

- Workflow (flujo de tareas) integrado.

- Multiempresa, Multimoneda, Multilenguaje.

- Herramienta de creacin de reportes para el

usuario.

- Integracin nativa con Excel, Word,

Outlook.

- Conectividad total (Bases de datos

centralizadas o distribuidas, aplicaciones

mviles, operacin Web).

- ltimas tecnologas de informacin: cdigo

de barras, terminales porttiles, exportacin

e importacin de archivos, correo

electrnico, herramientas de productividad.

- Integrado a sistemas de informacin de

clientes, proveedores y bancos (EDI, XML y

WSDL).

2.2.5. Diagnstico Tecnolgico

El proceso de diagnstico tecnolgico, tiene el

objetivo de identificar la tecnologa actual

disponible de la organizacin y analizar qu tan

efectivamente est siendo usada (Hopey &

Harvey, 1995), este anlisis consiste en tres

actividades bsicas, que permiten

conjuntamente una relacin de la situacin

actual y potencial de la organizacin con su

entorno (Pino, 2008) y la vulnerabilidad de las

tecnologas (Garca, 1990).

El diagnstico interno, hace nfasis en las

operaciones tecnolgicas propias de la empresa,

que resultan potenciales para el cumplimiento

de la misin, objetivos, estrategias y

funcionamiento organizacional, estas

habilidades se pueden clasificar en cuanto a

produccin, innovacin, inversin y

eslabonamiento.

El anlisis externo, se enfoca en la evaluacin

de la organizacin respecto al entorno

tecnolgico que la rodea y el lugar que ocupa en

este mercado, es importante evaluar las

oportunidades y amenazas del ambiente

tecnolgico de la compaa. La tercera

actividad, analiza aquellas tecnologas que

proporcionan a la organizacin una ventaja

competitiva y que pueden implicar acciones

imprevistas ante posibles eventualidades.

Existen diferentes herramientas para realizar la

evaluacin de las tres actividades de diagnstico

tecnolgico, de acuerdo con el profesor Mario

Armando Rosero Muoz, por tanto elegimos

las ms pertinentes para el caso:

2.2.5.1. Inventario Tecnolgico

Es una herramienta general para el diagnstico

tecnolgico, consiste en el registro de insumos,

procesos y productos asociados al

conocimiento, tcnicas y tecnologas, mediante

el cual se describen, evalan y seleccionan las

tecnologas de la empresa (Saenz, 2000). A

continuacin se plantea la metodologa para

elaborar un inventario tecnolgico. (Ver Figura

3).

2.2.5.2. DOFA Tecnolgico

Es una herramienta que permite analizar la

situacin actual de una organizacin

tecnolgicamente, con el objeto de conocer el

entorno, conjunto de oportunidades y de

amenazas que ofrece el mercado. Establece

cules son los puntos fuertes y dbiles en

relacin con la competencia. (Ver Figura 4).

ILUSTRACIN 2 DIAGNOSTICO TECNOLOGICO-

(ELABORACION PROPIA)



/2012-I

8

ILUSTRACIN 3 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL INVENTARIO

TECNOLOGICO (SAENZ 2000)

ILUSTRACIN 4 DOFA TECNOLOGICO (ELABORACION PROPIA)



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9

2.2.5.3. Anlisis de Brechas

Herramienta para el diagnstico interno,

consiste en analizar los elementos

fundamentales de competencia en el mercado:

costos, calidad, oportunidad y flexibilidad

(Garca, 1990).El resultado de este anlisis

establece la diferencia entre el desempeo actual

y el esperado (BSI), es decir lo que est

ofreciendo la compaa respecto a lo que estn

demandando los clientes y/o que est

ofreciendo la competencia en el mercado.

ILUSTRACIN 5 ANLISIS DE BRECHAS -

(ELABORACIN PROPIA)

2.2.5.4. Anlisis de Atractividad de la Industria

Es una herramienta utilizada para entender los

cambios que estn sucediendo en el entorno

tecnolgico donde se opera (oportunidades y

amenazas), se realiza a travs de la identificacin

y evaluacin de los factores de xito que

determinan que la organizacin domine los

mercados en los que participa (Garca, 1990).

2.2.5.4. Anlisis Industrial

Consiste en evaluar las fuerzas que determinan

el mercado e interactan entre la empresa y el

entorno tecnolgico, son las cinco fuerzas de

Porter.

1. Competidores

2. Clientes

3. Proveedores

4. Productos sustitutos

5. Nuevos competidores

ILUSTRACIN 6 ANLISIS INDUSTRIAL -

(ELABORACIN PROPIA)

2.2.6. Transferencia Tecnolgica

La Transferencia de Tecnologa es el proceso

de incorporacin a una unidad productiva de un

conocimiento desarrollado fuera de ella, por lo

tanto es el traslado del conocimiento de quien

lo tiene a quien lo quiere tener o comprar;

implica la transferencia de una capacidad

tecnolgica para usar adecuadamente, adaptar y

mejorar la tecnologa que se tiene.(Rosero

Muoz, 2004)

Se debe entender la transferencia de tecnologa

como el movimiento de una tecnologa o

producto desde el contexto de su invencin

original y difusin, a un contexto

socioeconmico distinto. (Becerra, 2004).

Se define a la transferencia de tecnologa,

como el conjunto de elementos que

ordenadamente relacionados entre s,

contribuyen a la aplicacin de la tecnologa en el

proceso de produccin. (Instituto

Interamericano de Cooperacin para la

Agricultura, 1977).



/2012-I

10

2.2.6.1 Tipos de Transferencia Tecnolgica

Dependiendo de la participacin de la

infraestructura del sistema cientfico-

tecnolgico en el proceso de transferencia, esta

puede ser (Becerra, 2004):

- Adaptiva: Cuando se adecua la tecnologa por

medio de la infraestructura antes de ser

incorporada a las actividades productivas.

- Transferencia plena: Cuando simult-

neamente se adopta en el sistema productivo y

se investiga para mejorar su asimilacin e

innovacin incremental.

- Pseudo transferencia: Cuando la

infraestructura cientficotecnolgica no

participa en el proceso. De acuerdo al origen

puede clasificarse como vertical si proviene de

unidades de investigacin y desarrollo y

horizontal si la tecnologa es diseada para un

determinado sector econmico industrial pero

se utiliza en otro diferente.

2.2.6.2 Mecanismos de Transferencia Tecnolgica

Los mecanismos de Transferencia de

Tecnologa son los medios a travs de los cuales

se materializan los procesos de transferencia.

En los pases en va de desarrollo se encuentran

mecanismos como investigacin interna,

contratacin con Universidades entre otros.

(Rosero Muoz, 2004)

Los mecanismos comnmente tratados son:

- Informacin libre.

- El know-how de personas.

- Informacin no-libre.

- Joint-ventures.

- Inversin extranjera directa.

- Contratos externos de I&D.

- Licencias.

- Franquicias.

2.2.6.3 Actividades de Transferencia Tecnolgica

Para iniciar un proceso de Transferencia

Tecnolgica se debe realizar con anterioridad el

diagnstico de necesidades tecnolgicas de la

empresa y verificar que ellas cumplen con los

objetivos planteados en el Plan Estratgico. La

Transferencia Tecnolgica incluye actividades

como:

1. Bsqueda de alternativas.

2. Evaluacin.

3. Seleccin.

4. Negociacin.

5. Desagregacin.

6. Adaptacin.

7. Asimilacin de Tecnologa.

2.2.6.4 Relacin entre el diagnstico, transferencia y evaluacin tecnolgica

ILUSTRACIN 7 RELACIN ENTRE EL

DIAGNSTICO, TRANSFERENCIA Y

EVALUACIN TECNOLGICA - (ROSERO

MUOS, 2004)

En la grfica anterior, se entiende la

dependencia de la transferencia del diagnstico

tecnolgico; esto es lgico, ya que sin haber

hecho una evaluacin de lo que se tiene, no se

puede pensar en obtener una nueva tecnologa,

ya que por desconocimiento se puede comprar

tecnologa que ya est en la empresa o que fue

implementada sin xito. Tambin, es de suma

importancia su dependencia porque en el



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11

diagnostico se puede hacer una evaluacin de la

estrategia competitiva y si es el caso un re-

direccionamiento que puede influir en la

compra de tecnologa que no se haba

contemplado.

En cuanto a la evaluacin, se observa que est

contenida en la transferencia tecnolgica, esta

actividad es de suma importancia ya que una

mala decisin podra llevar incluso al cierre de la

organizacin, se tienen varios modelos para

tener una evaluacin objetiva y que minimiza

errores, algunos de estos modelos se presentan

a continuacin.

2.2.7. Evaluacin Tecnolgica

La evaluacin es definida como un proceso que

intenta determinar la pertinencia, eficacia,

eficiencia e impacto de las actividades con

respecto a objetivos especficos (UNICEF,

1991). La investigacin consiste en realizar una

valoracin de la pertinencia de implementar uno

u otro software en una empresa, la pertinencia

de una prueba es la adecuacin entre los datos

que sta tiende a proporcionar y los hechos

sobre los que versa el objeto probatorio. Es

decir, una relacin lgica o jurdica entre el

hecho y el medio por probar (Fassi & Maurino),

lo que significa evaluar en qu medida son

correspondientes los criterios de calificacin

con las caractersticas que tienen cada uno de

estos software ERP con el fin de encontrar el

que mejor se ajuste a las especificaciones de

pequeas empresas.

Para evaluar la pertinencia de un software ERP,

se tendrn en cuenta una serie de criterios, con

base en diferentes autores que han tratado

acerca de los Factores Crticos para el xito

(FCE), elementos sobre los cuales es puntual

conseguir resultados favorables de acuerdo

con los objetivos trazados.

El trmino FCE surge hacia 1981, cuando John

F. Rockart publica en la revista Harvard

Business Review un nuevo mtodo

desarrollado por un equipo de investigacin

aplicada de la Sloan School of Management del

MIT (Instituto Tecnolgico de Massachussets)

llamado Mtodo de los Factores Crticos de

xito (FCE). Rockart lo define como el

Nmero limitado de reas en las cuales la

obtencin de resultados satisfactorios

asegurarn un rendimiento competitivo para el

individuo, el departamento o la organizacin.

Son reas donde las "cosas deben ir bien" para

que el negocio pueda alcanzar y mantener sus

metas establecidas. Estas reas son particulares

para cada situacin y se tienen en cuenta

factores tanto externos como internos, por esta

razn, tomamos diferentes fuentes para

construir nuestras variables y las escalas de

evaluacin correspondientes.

2.2.7.1 Mtodos de Evaluacin

La Evaluacin es el proceso de valoracin, que

debe realizar una empresa cuando va a adquirir

tecnologa a partir de factores de rentabilidad

(costo) y conveniencia (mejoramiento) Debe

incluir variables como la compatibilidad con la

tecnologa actual y la dependencia del

proveedor, entre otros.

Para la seleccin de los modelos de evaluacin

se tuvo en cuenta factores como la relevancia,

integralidad, consistencia, facilidad y claridad.

Las siguientes son algunas herramientas para la

evaluacin del software:

1. EL modelo de Delone and Mc lean

2. Las variables propuestas por Kendall

3. Modelo Balanced Scorecard

2.2.7.1.1 Mtodo de DeLone & McLean

Segn el D&M no existe una variable

independiente a la que se le pueda deber todo el



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12

xito de la implementacin del sistema de

informacin, sin embargo, el xito parece

deberse a la interaccin entre todas las variables

expuestas en el anterior modelo (1993), esta

afirmacin esta soportada en 16 estudios.

A partir de su anlisis se cre un nuevo modelo de evaluacin, en este modelo la calidad tiene tres dimensiones que se deben analizar individualmente. Tambin se ratifica la relacin entre usar, intencin de usar y la satisfaccin del usuario ya que el usar es antecesor de la satisfaccin del usuario, y la satisfaccin del usuario se da por una experiencia positiva de su uso lo que conllevar a aumentar la intensin de uso. Las mediciones de cada dimensin se mostraran a continuacin:

Calidad de informacin: se mide en trminos de exactitud, la puntualidad, exhaustividad, pertinencia y consistencia.

Calidad del sistema: se mide en trminos de facilidad de uso, funcionalidad, fiabilidad, flexibilidad, calidad de los datos, la portabilidad, la integracin, y la importancia

Calidad del servicio: se mide en: o Tener al da el hardware y software

(Tangible) o Es confiable o Los empleados dan servicios a los

usuarios

o Los empleados tienen el conocimiento para hacer bien su trabajo

o Tiene los usuarios realmente inters por

el sistema

Beneficios netos: es el resultado final de los impactos tanto organizacionales como individuales del sistema de informacin. Depende en gran medida de esta dimensin si el sistema contina o si por el contrario se opta por tomar decisiones que pueden ser un cambio en la estrategia de implementacin o la definitiva eliminacin del sistema

2.2.6.1.2 Balance Scorecard (BSC)

El Balance Scorecard es una sigla que se traduce

al espaol como Indicadores Balanceados de

Desempeo, se ha posicionado como el

desafo para la medicin del desempeo (Niven,

2005) y ofrece una visin integrada de la

empresa a travs de cuatro perspectivas:

Financiera, Clientes, Aprendizaje y Crecimiento

y Procesos Internos. (Ver Figura 9)

El Balanced Scorecard fue creado en 1992 por

los profesores de Harvard Business School,

Rober Kaplan y David Norton y, desde

entonces, ha sido aplicado con xito alrededor

del mundo, tanto en centenares de

organizaciones del sector privado como en el

mbito pblico y organismos gubernamentales

(Symnetics).

En trminos generales y a grandes rasgos, el

primer paso sera la definicin de los objetivos

financieros, siendo precisos para alcanzar la

Visin. Estos objetivos encaminan en efecto, la

forma de actuar con los clientes y, a su vez, el

logro de estos objetivos depender de cmo se

hayan programado y planificado los procesos

internos. Por ltimo, el BSC plantea que el

logro unificado de todos estos objetivos pasa -

lgicamente- por una Formacin- Aprendizaje y

Crecimiento continuos. (Ver Figura 10)

ILUSTRACIN 8 SISTEMA DE INFORMACION EXITOSO,

ACTUALIZACION DE LOS DIEZ AOS



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13

2.2.8. Definicin de Variables para analizar

los Sistemas ERP

2.2.8.1 Maldonado, 2008

El tiempo de implementacin del software: El

proceso de implementacin del ERP

compromete las operaciones normales del

negocio y los recursos disponibles, por tanto, el

tiempo de implementacin es un factor crtico a

considerar (Bajwa, 2004).

Adiestramiento durante la implementacin:

Este adiestramiento los ayudar a los usuarios

finales a entender el sistema y tambin a

comprender cmo sus tareas deben ser

adaptadas y llevadas a cabo en el mismo.

Habilidades de tecnologas de la informacin

presentes en la empresa: El ERP requiere de un

equipo dedicado de soporte en la organizacin

que permita controlar los aspectos de eficiencia

tcnica del sistema y atienda tambin a las

inquietudes de los usuarios finales.

2.2.8.2 DeLone & McLean, 1992, 2003

Calidad del servicio: Factores de tangibilidad,

fiabilidad, capacidad de respuesta, y seguridad se

consideran determinantes de esta calidad de

servicio.

Calidad de la informacin: Esta dimensin se

centra en las caractersticas de la informacin

que produce el sistema, primariamente en forma

de informes o reportes. La evaluacin de la

calidad de esta informacin se asocia a que sea

utilizable, concisa, comprensible, pertinente,

este disponible, y en un formato correcto.

Calidad del Sistema: Esta dimensin se centra

en las caractersticas del sistema de

procesamiento de informacin en s mismo. Las

caractersticas que se evalan del sistema de

procesamiento se asocian a su grado de

productividad, portabilidad, fiabilidad y

facilidad de uso.

2.2.8.3 Kendall & Kendall, 2006

(Ver Figura 11)

2.2.8.4 Mora, 2011

(Ver Figura 12)

2.2.9. Metodologa para la obtencin de

requerimientos

Tambin llamado diagnstico de la situacin

actual, tiene el objetivo de valorar la

problemtica del cliente y sus expectativas

dentro del alcance del proyecto, durante esta

fase el implementador realiza una primera toma

de contactos con la empresa, trabajadores, y con

la forma de trabajar del cliente



/2012-I

14

ILUSTRACIN 9 BALANCE SCORECARD - (NIVEN, 2005)

ILUSTRACIN 10 OBJETIVOS UNIFICADOS BALANCE SCORECARD - (ROSERO, 2004)



/2012-I

15

ILUSTRACIN 11 VARIABLES KENDALL & KENDALL

ILUSTRACIN 12 VARIABLES MORA (2011)



/2012-I

16

El equipo de trabajo analiza el modelo

productivo, administrativo y comercial de la

empresa, y se comprueba si el alcance definido

en la organizacin del proyecto es el adecuado o

debe corregirse.

Tambin, esta fase da conocimiento al

implementador de los puntos prioritarios,

bsicos o fundamentales de la situacin y los

aspectos accesorios de la misma. Esto con el fin

de concentrarse en los puntos fundamentales y

dejar para luego los aspectos accesorios.

Las actividades requeridas para cumplir con el

diagnstico de la situacin actual se muestran a

continuacin:

En la Figura 13 se puede visualizar las

actividades que se deben realizar para obtener

un alto conocimiento de la empresa, y de las

necesidades que espera satisfacer.

Para lograr ese nivel de conocimiento es de gran

importancia la actividad 2, la cual hace

referencia a definir la estrategia de recoleccin

de requerimientos, para el cumplimiento de esta

actividad se cuenta con varias herramientas, las

cuales son:

2.2.9.1 JAD (Joint Application Design):

Desarrollada por IBM en 1977, es una

alternativa a las entrevistas individuales que se

desarrolla a lo largo de un conjunto de

reuniones en grupo durante un periodo de 2 a 4

das.

ILUSTRACIN 13 METODOLOGA REQUERIMIENTOS- (UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA, 2008)



/2012-I

17

En estas reuniones se ayuda a los clientes y

usuarios a formular problemas y explorar

posibles soluciones, involucrndolos y

hacindolos sentirse partcipes del desarrollo.

(Durn Toro & Bernrdez Jimnez, 2002)

Las razones para usar JAD son reducir el

tiempo (y el costo) requerido por las entrevistas

personales, mejorar la calidad de los resultados

de la evaluacin de los requerimientos de

informacin y generar una mayor identificacin

del usuario con los nuevos sistemas de

informacin como resultado de los procesos

participativos. La siguiente lista de condiciones

le ayudar a decidir cundo puede ser

provechoso el uso de JAD (Kendall & Kendall,

2005).

1) Los grupos de usuarios estn intranquilos y

quieren algo nuevo, no a solucin comn a un

problema tpico. 2) La cultura organizacional

apoya los mtodos conjuntos de resolucin de

problemas entre diversos niveles de empleados.

3) Los analistas prevn que la cantidad de ideas

generadas por medio de las entrevistas uno a

uno no ser tan abundante como la cantidad de

ideas que se podran obtener de un ejercicio en

grupo. 4) El flujo de trabajo de la organizacin

permite la ausencia de personal importante

durante un periodo de dos a cuatro das.

2.2.9.2 Entrevista

Una entrevista es una conversacin dirigida con

un propsito especfico que utiliza un formato

de preguntas y respuestas. En la entrevista se

necesita obtener las opiniones de los

entrevistados y su parecer acerca del estado

actual del sistema, metas organizacionales y

personales y procedimientos informales.

(Kendall & Kendall, 2005).

En las entrevistas, y en otras tcnicas de

interaccin, se pueden identificar tres fases:

preparacin, realizacin y anlisis (Durn Toro

& Bernrdez Jimnez, 2002)

Al comienzo se habl de los conocimientos que

se deben tener para implementar de forma

exitosa un sistema ERP, ahora que se tiene la

metodologa que se aplicar, se har nfasis en

las categoras de preguntas que se deben realizar

y en algunas preguntas que son indispensables,

esto nos dar un bosquejo de lo que ser la

entrevista. (Ver Figura 15)

ILUSTRACIN 14 ENTREVISTA - (ELABORACIN

PROPIA A BASE DE (KENDALL & KENDALL, 2005),

(DURN TORO & BERNRDEZ JIMNEZ, 2002))



/2012-I

18

3. METODOLOGA

Teniendo en cuenta las metodologas

anteriormente descritas, se elabora un modelo

que tiene como objetivo el integrar los modelos

anteriores, obteniendo de ellos los rasgos ms

importantes que pueden afectar de forma

significativa el xito de la implementacin,

tambin, se simplifica el proceso logrando que

casi cualquier persona pueda elaborar la

evaluacin. De esta forma se construye un

modelo estructurado en forma de diagrama de

actividad.

Despus de la revisin bibliogrfica se ha

observado que el xito de una implementacin

est dado por tres factores importantes, estos

son: 1. La empresa 2. El software 3. La

sincronizacin entre caractersticas del software

y las necesidades de la empresa.

El orden seguido por el modelo es, primero

evaluar la empresa, luego con base a esta

evaluacin se buscan software que puedan

cumplir con las necesidades, los software

tambin son evaluados en sus caractersticas

ILUSTRACIN 15 PREGUNTAS ENTREVISTA (ELABORACIN PROPIA CON BASE A (PRESSMAN) (UNIVERSIDAD DE

SAN BUENAVENTURA, 2008))



/2012-I

19

primarias y en paralelo se evala como suple las

necesidad de la empresa.

A continuacin, se describe cada factor junto

con su estructura.

3.1. Empresa:

El concepto de evaluar empresa, se refiere a

medir la necesidad real de la adquisicin del

software, limitaciones de capital, limitaciones de

personal, y entendimiento de los procesos

genricos y especiales. Estas mediciones se

explican detalladamente a continuacin. (Ver

anexo 2)

3.1.1. Diagnostico tecnolgico

Para comprender la necesidad real de la

adquisicin de tecnologa, se compara el

diagnostico interno con el diagnstico del

mercado actual o si es posible con el

diagnstico de la competencia.

Diagnostico Interno:

El primer paso a la hora de realizar el

diagnostico interno es Evaluar los objetivos,

visin y misin de la empresa, esto ayudara a

entender las ambiciones de la empresa, y ms

tarde calificar si la tecnologa adquirida

realmente cumple con esas ambiciones. De igual

forma, mediante estas ambiciones se conocer

el grado de experiencia de la empresa en

sistemas ERP.

El segundo paso es realizar un lista de procesos

de la empresa, est ayudar a evitar que algn

proceso quede sin ser examinado. Se

recomienda que se elabore una simulacin del

proceso productivo para minimizar los errores

de omitir algunos pasos.

El tercer paso es tomar segn el orden de la

lista anterior cada proceso y posteriormente

realizar un filtro con la pregunta Es

indispensable para el funcionamiento de la

empresa?. La indispensabilidad est

relacionada con las metas propuestas, (es decir,

son los proceso que ayudan en el cumplimiento

de los objetivos establecidos), y con los factores

crticos de xito (son los procesos que le dan

valor a la empresa, la diferenciacin entre su

competencia, la razn por la que los

compradores la prefieren.).

Luego de identificado el proceso, se hace una

lista de los elementos tecnolgicos que

participan en el proceso. Posteriormente se

especifica cada elemento teniendo en cuenta

aspectos como:

Nombre del elemento

Ao de adquisicin

Porcentaje de importancia en el

proceso

Utilidad dentro del proceso

Hoja de vida del elemento

Especificacin tcnica del elemento

Este mismo procedimiento se realiza con cada

uno de los procesos de la lista del segundo paso.

Luego de culminar esta lista se debe realizar un

consolidado con los datos obtenidos.

El proceso anteriormente descrito va enfocado

a elementos distintos al software ERP, ya que

este ser evaluado un tanto diferente. Luego de

evaluar los objetivos, misin y visin de la

empresa se pregunta Dentro de los objetivos

est el implementar sistemas para la gestin de

la informacin?. Si la respuesta es No se

tendr que re-evaluar los objetivos de la

empresa. Si por el contrario la respuesta es Si,

se debe cuestionar si se ha implementado antes

algn ERP, si la respuesta es No se deben

sealar la causas porque no se ha realizado si se

est dentro de las metas, una vez realizado esto

se debe adjuntar los resultados al consolidado



/2012-I

20

de los elementos tecnolgicos. Si la respuesta es

Si se debe revisar los historiales para conocer

pasadas y/o fracasadas implementaciones.

Otra pregunta fundamental es Actualmente

est en uso?, si la respuesta es Si se acabar

el procedimiento, ya que se evaluar en la etapa

de evaluacin de software, si la respuesta es

No se debe realizar una lista de las causas por

las cuales se dej de utilizar y finalmente,

concluir con la descripcin de la experiencia y

conocimiento adquirido luego de la

implementacin fallida. Esta informacin

tambin ira dentro del consolidado.

Diagnostico Externo:

El primer paso es retomar la lista de elementos

tecnolgicos obtenida en el diagnostico interno,

luego se busca en el mercado las nuevas

tecnologas empleada para el mismo fin, al

mismo tiempo se indaga acerca del

conocimiento de la tecnologa usada por la

competencia, de los dos actores (Mercado y

competencia) se deben realizar las

especificaciones tal como se hicieron en el

diagnostico interno pero sumando la

especificacin de precio en la parte del

mercado. Finalmente se realiza un cuadro

comparativo entre los dos elementos

tecnolgicos (Competencia y Mercado) y el

consolidado de elementos tecnolgicos del

diagnstico interno, de esta comparacin se

realiza la siguiente pregunta Se cumple con las

metas pactadas por la empresa? Si la respuesta

es Si entonces se dar por culminado el

proceso pero se invitara a realizar esta

evaluacin con cierta periodicidad. Si la

respuesta es No se debe realizar un informe

con las falencias encontradas.

Al finalizar el diagnostico tecnolgico la

empresa debe estar consciente de la necesidad

que tiene, y por ende, se procede a las siguientes

etapas donde se evaluar la disposicin de la

empresa para realizar una transferencia

tecnolgica en trminos de presupuesto,

conocimiento del personal y necesidades de la

empresa.

3.1.2. Diagnstico del presupuesto

Aunque esta es una decisin que depende de la

empresa en la que este, Se plantea un modelo

que puede ayudar a tomar la decisin. Este

modelo es el de Definicin de presupuesto

segn objetivos y tareas y consiste en que la

empresa define el presupuesto para el proyecto

en funcin de lo que puede conseguir del

mismo. (Kotler, 2008).

La estructura de esta etapa est dada de la

siguiente manera:

Primero se toma el reporte de las falencias encontradas, luego se pregunta Las falencias encontradas impiden las metas?, Si la respuesta es no, entonces se invita a realizar de nuevo el diagnostico interno, si por el contrario la respuesta es Si, se debe identificar las falencias que se van a cubrir, para realizar este paso se necesita clasificar las falencias en lo urgente (significa inmediata accin a cumplir), lo importante (actividades planificadas que implican decisiones o acciones acorde a un plan de accin predeterminado), y lo necesario (lo que hace falta hacer en algn momento) A continuacin se procede a delegar un grupo de la empresa el cual estar a cargo de realizar las cotizaciones, despus de esto, se procede a consolidar las cotizaciones, en este paso se debe establecer los requerimientos de capital, personal y de tiempo necesarios para poder lograr la transferencia, al mismo tiempo se debe realizar un anlisis de la tasa de retorno que se espera obtener de dicha inversin. Luego se realiza un cuadro comparativo entre los costos que implicara versus el retorno que se espera obtener de la transferencia, se decide si la cotizacin es aprobada o no; Si no es aprobada se debe realizar nuevas cotizaciones, pero si por el contrario la cotizacin es aprobada se debe



/2012-I

21

realizar un acta que haga constar el compromiso de desembolsar el presupuesto.

3.1.3. Diagnstico del Personal Lo primero que se debe realizar es la definicin del mtodo de obtencin de informacin, como ya se expuso anteriormente por motivo de disponibilidad de tiempo en las organizaciones, se opta por los mtodos de entrevista o cuestionario y se descarta el mtodo de Jad, la eleccin ente estos mtodos la tiene la empresa. Una vez elegido el mtodo se formulan las preguntas las cuales tienen como objetivo conocer la experiencia, conocimientos tericos y opiniones del personal dentro de la empresa. Una vez formuladas las preguntas se procede a planear lo que ser la agenda de la aplicacin, luego de realizada se compila la informacin y se analizan las actitudes para finalmente realizar un informe estadstico de los perfiles. Dentro del informe se determina el grado de conocimiento del personal, Si se concluye que el conocimiento es bajo se deber realizar talleres de acercamiento al tema, tambin se debe compartir la informacin de los planes a implementar en la empresa y luego de esto se realiza algunas jornadas de dudas en las que el personal expresar las dudas, opiniones y miedos sobre el cambio; Por el otro lado, si se encuentra que el personal tiene un grado considerable de conocimiento se deber abrir un espacio para dar sugerencia. Tanto las sugerencias como las opiniones, miedos y dudas se deben compilar para el posterior uso.

3.1.4. Diagnostico funcional

El primer paso a realizar es retomar la lista de

procesos de la empresa, inmediatamente

despus se debe identificar los responsable de

cada rea, estos sern los que respondern las

preguntas especficas, para esto se debe

identificar el mtodo de obtencin de

informacin que en la mayora de casos ser el

mismo que se escogi en el diagnstico del

personal.

Luego, se debe planificar las fechas de reunin

para la elicitacion de requerimientos, una vez

llegue la fecha se debe obtener la especificacin

de los procesos, los requerimientos funcionales

y los requerimientos no funcionales (como por

ejemplo la interfaz). A dems de esto, se debe

tener en cuenta otras consideraciones como el

compilado final realizado en el diagnstico del

personal.

A continuacin se procede a evaluar los requerimientos dados para establecer si realmente aportaran a la solucin que se espera, el siguiente paso es establecer la prioridad de los requerimientos, esta prctica permite realizar una organizacin de la construccin o desarrollo de los requerimientos de acuerdo con las necesidades del cliente o la importancia que tienen los requerimientos para l. Finalmente se realiza la lista final de requerimientos resaltando los que son ms importantes para la empresa.

3.2. Software

3.2.1. Diagnstico del software

El proceso empieza con la consulta de los

software potenciales, estos son todos aquellos a

los que se tenga acceso, luego hay un proceso

de filtrado donde por caractersticas como tipo

de licencia, ubicacin geogrfica, experiencias,

recomendacin empresarial, o por mdulos

donde se desenvuelve se obtiene un nuevo

listado, se recomienda no tener ms de 3

opciones ya que entre ms software la

evaluacin es ms compleja.

Seguido de esto se llevan los software a la

matriz de variables

Teniendo en cuenta las variables anteriormente

citadas de Mora (2011), Kendall & Kendall

(2006), DeLone &McLean (1993,2003),



/2012-I

22

Maldonado 2008 y la metodologa para la

seleccin de sistemas ERP MSEE (Chiesa,

2004) en el cual, para seleccionar el ERP, se

debe armar un listado de criterios y evaluar los

posibles candidatos. Recolectando y depurando

diferentes criterios encontrados, y con base en

la rigurosidad de anlisis y el contexto que se

est analizando, se presentan a continuacin un

listado de diferentes factores a comparar

mediante puntos de ponderacin, agrupados de

la siguiente manera:

-Criterios Funcionales: Relacionados con las

funciones que cumple y procesos que ejecuta.

-Criterios Tcnicos: En base a las necesidades

de hardware y equipamiento tcnico necesarios

para la utilizacin del software.

-Criterios del proveedor: Permiten evaluar con

trascendencia y experiencia.

-Criterios del Servicio: Que ofrece el ERP,

diferentes especificaciones importantes a tener

en cuenta. (Licencias, soporte, consultora, entre

otros).

Para completar cada uno de los criterios de la

lista en la columna de los valores para cada ERP

(Valores de Y), se tendr en cuenta la siguiente

clasificacin de valores:

Luego se multiplica el valor dado por la

ponderacin del criterio (x). Se suma el valor

obtenido de todos los criterios de cada una de

las categoras y se multiplica por la ponderacin

de la respectiva tabla y se divide por 100. As se

obtendr la ponderacin de la categora en

general. Repetir esta operacin para las 4 tablas

de evaluacin la cual incluye los tres software

ERP.

4. RESULTADOS Teniendo en cuenta el diagnstico del software,

se evalu la matriz de variables por medio de

tres software, estos software fueron Open Erp,

OpenBravo, Oasis.

(Vea Resultados aplicados a la evaluacin de

OpenERP, OpenBravo y OASIS ERP en

Anexos)

De acuerdo con las tablas anteriores se obtiene:

Por lo tanto, evaluando los factores copilados

anteriormente se percibe que la diferencia entre

uno u otro software no es mayor, se debe

resaltar que para la evaluacin de OpenERP y

OpenBravo se tuvieron en cuenta las versiones

gratuitas y estas cuentan con algunas

limitaciones; respecto a OASIS cabe recordar

que no es gratuito sin embargo es una buena

opcin para la implementacin.

5. CONCLUSIONES Y

DISCUSIN Los diferentes cambios en el entorno de las

organizaciones y por ende de la Economa, han

conducido a las empresas hacia la bsqueda y

aplicacin de nuevas tecnologas de

informacin y herramientas de gestin

empresarial que les permitan alcanzar ventajas

competitivas, posicionamiento y permanencia

en el mercado. Entre las herramientas ms



/2012-I

23

desarrolladas e implementadas en los ltimos

aos se encuentran los Sistemas de

Planificacin de Recursos Empresariales o

Sistemas ERP, los cuales fueron nuestro centro

de estudio en esta investigacin.

Inicialmente se desarroll un acercamiento

conceptual y evolutivo de los Sistemas ERP

junto con los mdulos que principalmente stos

contienen, los cuales permiten la integracin de

la informacin de las diferentes reas

funcionales de la Organizacin.

Tras una amplia revisin bibliogrfica de

diferentes mtodos y herramientas para el

diagnstico tecnolgico, la transferencia

tecnolgica, la evaluacin tecnolgica y los

requerimientos tecnolgicos de una compaa,

se propone un nuevo modelo integral creado y

apoyado por el trabajo de un conjunto de

diferentes autores reconocidos en este campo

de estudio como: Maldonado, Kendall &

Kendall, DeLone y McLean, entre otros.

La identificacin de las variables o factores

crticos para el xito (FCE) permiti el diseo

de cuatro tablas evaluativas de acuerdo a:

Aspectos funcionales, tcnicos, del proveedor y

del servicio. Estos fueron aplicados a tres

sistemas ERP: OpenERP, OpenBravo y OASIS

ERP, dando como resultado que OpenBravo es

el ms calificado, sin embargo las diferencias no

son amplias.

La metodologa propuesta es flexible y puede

aplicarse para cualquier tipo de empresa con el

fin de determinar el tipo de tecnologa tiene

actualmente y el que requiere implementar,

adems se evalan las ventajas competitivas a

alcanzar, el tipo de transferencia tecnolgica

que est buscando, entre otros. Asimismo la

aplicacin de los FCE es adaptable a todo tipo

de sistema ERP que se desee evaluar para los

fines y necesidades propios de un caso de

empresa en especfico.

Finalmente y teniendo en cuenta el grado de

importancia y los beneficios que se obtienen

con la adopcin de un Sistema ERP en las

Organizaciones sean grandes o pequeas, a

travs de esta investigacin no solo se logr

proponer una metodologa de estudio y

aplicacin sino que se pretende a futuro poder

realizar diferentes casos de estudio y crear un

eslabn fuerte e integral con dependencias

orientadas al emprendimiento, como es el caso

de la Unidad de Emprendimiento de la Facultad

de Ciencias Econmicas de la Universidad

Nacional Sede Bogot, con el fin de fortalecer

y apoyar la creacin de nuevas pymes por parte

de los estudiantes y futuros egresados de la

misma de tal forma que entren al mercado con

ventajas competitivas y estando a la vanguardia

de los crecientes desarrollos en Sistemas de

Informacin.

6. RECOMENDACIONES

PARA FUTURAS

INVESTIGACIONES Aplicacin de la Metodologa propuesta en

diferentes estudios de caso en los diferentes

sectores de la Economa.

7. REFERENCIAS

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8. ANEXOS Anexo 1: Matriz de variables



/2012-I

27



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Anexo 2: Diagrama de actividades para el Modelo 5Ds



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32

9. TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustracin 1 ERP-(eLaboracion propia) ................................................................................................................ 5

Ilustracin 2 DIAGNOSTICO TECNOLOGICO-(eLABORACION PROPIA)........................................ 7

Ilustracin 3 METODOLOGIA PARA LA REALIZACION DEL INVENTARIO TECNOLOGICO

(SAENZ 2000) ............................................................................................................................................................ 8

Ilustracin 4 DOFA TECNOLOGICO (ELABORACION PROPIA) .......................................................... 8

Ilustracin 5 Anlisis de Brechas - (Elaboracin Propia) ................................................................................... 9

Ilustracin 6 Anlisis Industrial - (Elaboracin Propia) ...................................................................................... 9

Ilustracin 7 Relacin entre el diagnstico, transferencia y evaluacin tecnolgica - (Rosero Muos,

2004) ...........................................................................................................................................................................10

Ilustracin 8 sistema de informacion exitoso, actualizacion de los diez aos ................................................12

Ilustracin 9 Balance Scorecard - (Niven, 2005) .................................................................................................14

Ilustracin 10 Objetivos Unificados Balance Scorecard - (Rosero, 2004) ......................................................14

Ilustracin 11 Variables kendall & kendall ...........................................................................................................15

Ilustracin 12 Variables mora (2011) ....................................................................................................................15

Ilustracin 13 Metodologa Requerimientos- (Universidad de San buenaventura, 2008).............................16

Ilustracin 14 Entrevista - (Elaboracin propia a base de (Kendall & Kendall, 2005), (Durn Toro &

Bernrdez Jimnez, 2002)) ......................................................................................................................................17

Ilustracin 15 Preguntas Entrevista (Elaboracin propia con base a (Pressman) (Universidad de San

buenaventura, 2008)) ................................................................................................................................................18

diagnostico empresarial erp

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