Diagnóstico organizacional y áreas funcionales de la empresa agropecuaria

La implementación de sistemas de gestión de calidad en el sector agropecuario busca transformar unidades productivas tradicionales de economía campesina en agroempresas modernas y certificadas, con criterios de sostenibilidad, que permita a los productores competir con productos de calidad en un mercado cada vez más exigente. El plan de mejora busca que el agroempresario proponga, implemente, realice seguimiento y evalué una serie de acciones al interior de la empresa cuyo propósito es prevenir las causas que originan problemas en cada una de las áreas funcionales de la organización (producción, finanzas, comercialización y recursos humanos), con el fin de mejorar los procesos productivos dentro de la empresa agropecuaria, obtener productos y/o servicios de calidad y la satisfacción de los clientes. 1. Análisis situacional: generalidades y pasos Las empresas hoy día se encuentran en continuo cambio con el objeto de adaptarse a las exigencias y dinámicas de sus mercados. Para lograr verdaderos cambios es conveniente analizar el exterior de la compañía, es decir lo que exige el mercado, y el interior que es lo que la empresa tiene, con el fin de utilizar las fortalezas a favor de la organización y aprovechar las oportunidades que el medio externo brinda y sean objeto de gestión, lo que genera optimizar el desempeño de las funciones y la competitividad empresarial. Este proceso es sistémico y obedece a un protocolo definido por las técnicas de participación, que representan los instrumentos que tiene las empresas para avanzar en sus mejoras continuas.

El cambio organizacional

Fuente: Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural (s.f.)

Una compañía que conoce su misión, visión y objetivos empresariales, es capaz de identificar y proyectar sus acciones a futuro, además de reorientar el camino de sus procesos si encuentra que hay falencias y deben ser corregidas. Para todo lo anterior, es indispensable realizar un diagnóstico organizacional con el fin de identificar si existen fallas o riesgos que afecten la dinámica productiva de la empresa, al igual que sus causas y las estrategias a desarrollar para mitigarlos o eliminarlos mediante el uso disciplinado de las técnicas. En este sentido, el proceso se divide en dos momentos, los cuales son: la información preliminar, el análisis y planteamiento de estrategias de solución.

Información preliminar Se recomienda utilizar técnicas de observación, documentales y entrevistas. Si se va a aplicar una técnica grupal, es necesario conocer el contexto de la situación para poder direccionar el ejercicio colectivo y sacar el mayor provecho de la actividad. A este primer momento del desarrollo del diagnóstico se le denomina información preliminar, la cual contiene tres aspectos importantes: a. Diseño de instrumento información preliminar: se recomienda para esta

etapa diseñar un instrumento sencillo donde se almacene la información recopilada a partir de la observación y las entrevistas a personas claves (presidente, representante legal, director ejecutivo, director de producción, coordinadores, jefe de comité, entre otros). Es decir, en forma descendente según la estructura orgánica de la empresa, sabiendo que los cargos directivos tienen una visión general, lo cual facilita el planteamiento de la tesis y buscar posteriormente a las fuentes de información primaria que están relacionadas con el área donde se presuma que se encuentra el problema. Esta parte es importante, ya que permite realizar un adecuado, oportuno y rápido análisis a la información recolectada.

b. Datos de la persona jurídica: contempla diligenciar la información relacionada

con los siguientes aspectos: razón social, tiempo de vida jurídica de la empresa, años de experiencia en su actividad económica, actividad económica principal, tipo de empresa (comercial, solidaria), Número de Identificación Tributaria (NIT), número de socios activos, condición de la empresa (rural, urbana o mixta), misión, visión, objetivos empresariales, estructura orgánica, entre otros aspectos que el facilitador considere importantes para orientar de la mejor manera los encuentros con el grupo de planeación. El instrumento anteriormente mencionado debe contener estos incisos, para su debido diligenciamiento.

c. Análisis de la información: en la etapa preliminar, el análisis debe ser

constante, esto facilita identificar los aspectos de mayor incidencia sobre el desarrollo de la empresa y se cruza la información hecha por el personal, sobre las causas y fallas que se puedan estar presentado. Es decir, se comienza a identificar patrones comunes, lo que a su vez facilita dar profundidad y reducir el campo de estudio en el contexto del diagnóstico organizacional.

Con la información recopilada y analizada hasta esta parte, se tiene un panorama con mayor claridad por parte del facilitador del proceso de diagnóstico, con lo cual se mejora notablemente la capacidad de orientar el proceso y obtener información objetiva y asertiva, con el fin de plantear

estrategias de solución con mayor probabilidad de éxito a la situación encontrada en la empresa agropecuaria.

Investigación preliminar

Fuente: SENA

Análisis y planteamiento de estrategias de solución Después de recopilar la información preliminar, se profundiza en la recolección de información primaria. Este paso es importante porque filtra y consolida los hallazgos y se convierte en la principal fuente para comenzar a tomar decisiones. Para el desarrollo de este paso se debe hacer uso de las técnicas de participación, con las cuales se recoge la información referente a los fenómenos y situaciones que rodean la eficiencia y competitividad de la empresa en el tiempo presente. Una de las técnicas que se recomienda utilizar es la espina de pescado.

Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos

de mejora, la cual busca las raíces del problema y facilita la identificación

de las soluciones.

La técnica llamada espina de pescado, también conocida como diagrama

de Ishikawa o de causa-efecto, es una forma de organizar y representar las

diferentes causas de un problema.

Este diagrama ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y

se analizan. Se denomina espina de pescado por la forma en que se van

colocando cada una de las causas o razones que originan un problema.

La ventaja es que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la

relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que

inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas

independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que

pueden estar actuando en cadena.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida

como “espina central”. Posee varias flechas inclinadas que se extienden

hasta el eje central, en dirección de la boca del pez donde se haya

colocado el problema analizado. Cada espina contiene y representa un

grupo de causas que inciden en la existencia del problema. (Tropenbos y

SENA, 2009)

Procedimiento

Al iniciar esta actividad, es necesario tener claros los aspectos y las características que deben ser objeto del análisis (calidad, tecnologías, productos, entre otros). Esta decisión se encuentra relacionada con la información preliminar. Tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir claramente el problema que se va a analizar (según información preliminar).

3. Escribir las causas que están contribuyendo al problema, ejemplo: maquinaria, mano de obra, materiales, métodos, entre otros.

4. Seleccionar las causas en categorías y las razones de esas causas.

5. Después se toma cada causa y se propone una solución.

Fuente: SENA

2. Las áreas funcionales de la empresa agropecuaria

Una empresa, dependiendo de sus objetivos y tamaño puede ser tan

compleja o sencilla en su estructura como sea necesario, sin embargo

debe considerar la realización de todas las funciones básicas que permitan

el logro de sus objetivos y su desarrollo.

Las áreas funcionales básicas en que una empresa está constituida son:

mercado, producción (operaciones, procesos o tecnología), capital

humano, finanzas y la administración como proceso integrador. (Instituto

Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural, s.f.)

Fuente: Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural (s.f.)

Área de producción

El área de responsabilidad más obvia del administrador de empresas

agrícolas es la relacionada con el proceso de producción. Se diseñan y

ejecutan planes con respecto a un sistema de producción determinado

para cada cultivo o empresa, esto supone la selección y combinación de

insumos para cada producto. Las decisiones específicas de la empresa,

tales como determinar las cantidades de insecticidas, herbicidas y

fertilizantes o ración de concentrados que debe darse al ganado, son

típicas de la producción. La selección del tipo y tamaño del tractor que se

necesita para preparar la tierra y sembrar el cultivo en un tiempo

adecuado, y la decisión de tener el ganado estabulado o en libre pastoreo

ayudará a tomar las decisiones que proporcionan el más bajo costo.

(Guerra, 1992)

La producción es esencialmente un proceso de transformación de ciertos

insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios.

En este proceso de transformación se requiere que los responsables de la

producción tomen decisiones con miras a lograr un producto de calidad, en

la cantidad y tiempos comprometidos. (Instituto Nacional para el Desarrollo

de Capacidades del Sector Rural, s.f.)

Empresa Administración

Capital humano

Mercadeo

Finanzas

Producción

Proceso administrativo

Planeación Organización Integración Dirección Control

Estar a cargo de la producción implica tomar decisiones sobre cuáles y

cuántos productos y servicios se deben producir, y cómo se va a hacer

esto, es decir, supone elegir la tecnología, ya sea para la producción

primaria o para su transformación, sin descuidar la calidad del producto y

finalmente implica decidir quién lo va a producir. (Guerra, 2002)

La administración de la producción está basada en tomar decisiones en cuanto a la forma de la elaboración de los productos y los sistemas usados para transformar los insumos. Por ejemplo, todo lo relacionado con las actividades, materiales, insumos, maquinaria, equipos, recurso humano y financiero, necesarios para la explotación de un cultivo agrícola o desarrollo de una actividad pecuaria. Proceso de producción

Fuente: Instituto Nacional para el Desarrollo de Capacidades del Sector Rural (s.f.)

De acuerdo a Boucher, Riveros, Lazos y Blanco (2007) para realizar un

análisis del proceso para la toma de decisiones en el área de producción

se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Requerimiento de capital: las necesidades para el inventario, el equipo e

instalaciones, comparándolas con la rentabilidad de la inversión.

Mercado: aceptación del producto, volumen, precio y utilidad,

competencia actual y futura.

Mano de obra: disponibilidad de mano de obra en la región.

Materias primas.

Mano de obra.

Otros insumos .

Procesamiento Producto

Habilidades administrativas: posibilidades de capacitarse o de contratar

personal con formación o habilidades en administración.

Materia prima: disponibilidad y efectos en el producto y el proceso, si

cambiara.

Tecnología: modificaciones que deben hacerse en las máquinas y

equipos para ser competitivos.

La medición de la capacidad actual de las instalaciones.

El pronóstico de la demanda futura: ventas esperadas.

Las necesidades de ampliar el área sembrada.

Las alternativas para ampliar el área sembrada.

La evaluación de las alternativas.

La toma de decisiones.

Área de mercadeo

Se refiere a todas aquellas actividades relacionadas con los esfuerzos de

la empresa por estimular y satisfacer la demanda de productos y servicios,

desde el productor hasta el consumidor o usuario.

Para maximizar el ingreso o aun para subsistir, muchos productores no

sólo producen el cultivo o el ganado de manera eficiente, sino que deben

comprar los insumos y vender sus productos a un precio que les

proporcione una ganancia. La habilidad para analizar el mercadeo, reflejar

los cambios de expectativas en los esquemas de producción, comprar

insumos y establecer estrategias de venta del producto son componentes

esenciales para que una administración de empresas agropecuarias tenga

éxito. (Guerra, 1992)

El área de mercadeo de una empresa se encarga de:

Promover y alentar la comercialización y venta de un producto y/o

servicio.

Promocionar los productos.

Estimar las ventas de los productos en unidades y montos de dinero.

Estimar las necesidades de personal y sus características.

Elaborar los programas de distribución de productos a los clientes.

El empresario tiene como objetivo producir los bienes o servicios al gusto y

satisfacción que la demanda requiera y a las necesidades del consumidor.

Para realizar un análisis del proceso para la toma de decisiones en el área

de mercadeo, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Las características del producto o servicio: un producto puede ser

un bien o servicio, un lugar o una idea. Este tiene un conjunto de

atributos tangibles e intangibles como son: empaque, envase, garantía,

patente, marca y servicios específicos al cliente.

En empresas rurales con productos específicamente agropecuarios

resulta importante precisar, en términos de presentación sí se trata de

ventas en pie, en canal, a pie de parcela, en sacos de medida, a granel,

por tonelada o kilogramo, entre otros. (Instituto Nacional para el

Desarrollo de Capacidades del Sector Rural, s.f.)

El precio con que saldrá al mercado: es el valor del dinero en que se

estima un producto o servicio, puede fijarlo partiendo de un análisis de

costos de producción y operación de la empresa. Además debe tener en

cuenta la cantidad de ventas necesarias para que la empresa cubra los

costos. Esto quiere decir cuántas unidades debe vender la empresa

para cubrir los costos fijos, tales como depreciación, intereses, entre

otros. Las unidades que se venden por encima de ese punto de

equilibrio son las que dan ganancia a la empresa.