diagramadeflujo

ESTUDIO DEL TRABAJODIAGRAMAS DE FLUJO Y PROCESOS

El Cliente

(Centro de Gravedad)

Productos/

ServiciosProcesos

Diseo de

Productos/Servicios

Expectativas:

Requisitos

Fijacin de

Estndares

Reclamaciones Satisfaccin:

Percepcin

Imagen

Clientes

Qu hacemos?(Productos/Servicios)

Para quin lo

hacemos?(Clientes)

Cmo lo

hacemos?(Procesos)

Aspectos claves de la Misin de un

Servicio

Procesos Claves

Ocurren dentro de la organizacin y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del Cliente Final o bien, consumen una parte importante de los recursos de la organizacin

Procesos Prioritarios

Son aquellos procesos claves que o bien estn funcionando mal o bien es necesario mejorarlos significativamente

Procesos de SoporteDan apoyo a los procesos claves que de la organizacin (Ej. Procesos de Contabilidad, RRHH)

Qu es un Proceso?Conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de Inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios), aadiendo valor

Que es un proceso?

Conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en la

organizacin, con el objetivo de conseguir un resultado concreto para

algn cliente.

Rasgos importantes:

Qu y para quin se hacen las cosas.

Clientes internos y clientes externos.

El responsable del proceso.

Necesidades Valor aadido Satisfaccin

IDENTIFICACIN DE PROCESOS

Un proceso est identificado si se conoce:

Ttulo o nombre del proceso.

Misin o finalidad.

Propietario (persona, cargo, posicin en la empresa).

Lmites.

Entradas y salidas.

Recursos asociados.

Mtodos, actividades y tareas.

Clientes o usuarios del proceso.

Representacin grfica.

Roles y responsabilidades (quien participa).

Controles.

Indicadores (satisfaccin, errores, plazos, quejas, coste,

reclamaciones, etc.).

Otros datos de inters: tipo, fechas de inters

(implantacin, revisiones, controles, modificaciones, ...),

frecuencia, etc.

Cmo definir los procesos claves?

Hacerse las siguientes preguntas:

Si el proceso de..funcionara mal condicionara gravemente el que alguna expectativa clave de nuestros clientes se viera defraudada?

El proceso de consume mucho de los recursos que tiene que poner en juego la organizacin?

Descripcin de Procesos

Para gestionar y mejorar un proceso, es necesario describirlo adecuadamente

La descripcin debe ser CUALITATIVA y CUANTITATIVA

Algunas herramientas que usaremos para describir los procesos son:

1.Fichas de Procesos

2.Diagramas de Flujos (Secuencia de Actividades y Responsables)

3.Procedimientos

4.Indicadores

Orientados a: satisfacer al cliente con valor agregado eficiencia en costos

INSUMOSPRODUCTOS/

SERVICIOS

PROCESO

PROVEEDOR

EXTERNO

CLIENTE

FINAL

ClienteInterno

ProveedorInterno

Control procesos

Mejora continua procesos


Elementos Involucrados

Flujo de Macroproceso de Capacitacin (Ejemplo)

Cliente Direccin de Educacin Continua Proveedores

Levanta Requerimiento

Define atributos del Producto

RealizaCurso

Revisa desarrollo capacitacin

DesarrollaCapacitacin

Realiza Requerimiento

Estdesarrollado

Encarga a Produccin

Cierre de Curso

Recepcin deDiploma

Si

No

Identificarlos de acuerdo a los servicios ofrecidos Conocer sus necesidades/requerimientos relacionados con productos/servicios ofrecidos

Acordar niveles de prestacin de servicio: estndaresMedir nivel de prestacin: no conformidades Conocer el nivel de satisfaccin del Cliente Interno

PROCESO

PROVEEDOR

EXTERNO

CLIENTE

FINAL

Cliente

Interno

ProveedorInterno


Cliente Interno

Conocer las expectativas de los Clientes

Identificar los tipos de Clientes

Requerimientos del Cliente por Tipo:

De lo abstracto a lo concreto: medible y objetivo

Identificacin y especificacin de requerimientos: Especificados por el Cliente, No especificados, pero bsicos

para el servicio, No especificados pero que causan grata

impresin.

Priorizacin de los requerimientos del Cliente.


Cliente Final PROCESOPROVEEDOR

EXTERNO

CLIENTE

FINAL

Satisfaccin de Clientes

Conocer percepcin e imagen del servicio.

Validar su correlacin con expectativas y estndares.

Tcnicas de medicin:

Encuesta de Satisfaccin de Capacitacin

Por correo

Telefnica


Cliente Final

Gestin por Procesos

Describir la organizacin como una red de procesos, proporciona a la direccin de la organizacin una herramienta til de gestin

La direccin gestiona su organizacin:

1.Estabilizando y desarrollando su concepto de organizacin (Misin, Visin, Valores)

2.Definiendo su red de procesos en general, y ms en concreto, sus procesos claves y prioritarios

3.Estableciendo mecanismos de medicin (Sistemas de indicadores)

4.Estableciendo planes de actuacin a largo, mediano y corto plazo

Consiste en la especificacin de las entradas (materia prima, materiales, etc.), operaciones, flujos de trabajo, mtodos, personal y equipos necesarios para la produccin de bienes y servicios.

Cundo se efecta el diseo de un proceso?

1. Cuando se va a ofrecer un bien o servicio nuevo

2. Cuando se modifica un producto

3. Cuando surge una nueva tecnologa

Diseo del proceso

DIAGRAMAS DE FLUJO

El diagrama de flujo describe el proceso paso a

paso. Se trata de un diagrama que muestra las

tareas que se realizan, las decisiones que se toman

y donde se almacena la informacin

El diagrama de flujo no muestra quien realiza la

tarea ni cmo se realiza sta. Simplemente detalla la

secuencia de tareas.

Para la elaboracin del diagrama de flujo se

emplean unos smbolos normalizados

Inicio

Recepcionar las

necesidades de

formacin estratgicas

Enviar documento de

anlisis con necesidades a

los directivosDocumentos ANE

MCP

(formacin)

Se ha recibido la

contestacin al cabo

de 2 semanas?

Solicitar

la respuesta

Recepcionar

la respuesta

Evaluar y clasificar las

necesidades con los directivos

Especificar por escrito

las necesidades

Confeccionar plan

de formacin anual

Plan de

formacin anual

Fin

NoSi

Ejemplo de diagramas de flujo

Representacin grfica de los pasos o tapas de un proceso.

Utiliza smbolos. Algunos son:

Inicio / Fin OperacinOperacin manual Base de datos

Decisin Informacin escrita

Almacenamiento Subproceso Conector o esperas

Ejemplo de diagramas de flujo

Inicio

Pesar materia prima

Agregar reactor

Reaccin qumica

Sacar muestra

Medir viscosidadViscosidad

OK?Enfriar y descargar Fin

NO

SI

Favorecen la comprensin del proceso al mostrarlo como un dibujo

Permiten identificar problemas y oportunidades de mejora del proceso (pasos redundantes, reprocesos, conflictos de autoridad, cuellos de botella)

Excelente herramienta para capacitar a los empleados

Ventajas de los diagramas de flujo

Estudio de procesos existentes con la finalidad de mejorarlos.

Herramientas utilizadas:

- Diagramas de flujo (buen nivel de detalle).

- Mapas en funcin del tiempo o mapas de procesos (diagramas de flujo con el tiempo en un eje horizontal)

- Cuadros de procesos

. Anlisis de procesos

Productividad

Prod. = Salidas / Entradas

Prod. = Uni. Producidas / tiempo

Capacidad

Capacidad diseada o proyectada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el sistema. Se expresa con una relacin (Tn. Producidas por ao, semana, mes; volumen producido por ao,.; clientes atendidos por hora)

Medicin de procesos

Tasa de uso de la capacidad: grado en que una empresa utiliza su capacidad productiva.

Tasa de uso cap. = salida real /cap. diseada x 100%

Ejemplo: una empresa fue diseada para producir 3600 unidades de X producto en una semana. En la realidad fabric 2700 unidades en una semana determinada. Cul es su tasa de uso de la capacidad?

Medicin de procesos

Para produccin variada (muchos tipos de producto con tiempos de produccin distintos), puede utilizarse:

Tasa uso cap = horas reales mq. /horas disponibles de mq. x 100%

Calidad:

- Nmero de productos defectuosos identificados tanto internamente o externamente

- Cantidad de desechos del proceso

Medicin de procesos

Velocidad de entrega: se mide en dos dimensiones

- Tiempo de suministro: tiempo desde que se encarga el producto hasta que el cliente lo recibe.

- Variabilidad de los tiempos de entrega (disminuirla para as disminuir la incertidumbre del cliente)

Medicin de procesos

Flexibilidad:

- Tiempo en que un proceso requiere para pasar de elaborar un producto a otro.

- Capacidad del proceso para elaborar ms de un producto a la vez. Cuanto ms productos puedan hacerse simultneamente, ms flexible es el proceso.

Medicin de procesos

Cuello de botella

La operacin que tiene la capacidad ms baja,limitando la salida del producto del sistema es un cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora50 uni/hora

La segunda operacin es cuello de botella

200 uni/hora 200 uni/hora

Todas las operaciones sern cuellos de botellacuando la demanda supere las 200 u /hora

200 uni/hora

Cuando se procesan productos diferentes aparecerncuellos de botella especficos

Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrnde manifiesto cuellos de botella flotantes

Cuello de botella

Anlisis de Pareto

Desarrollar una metodologa

adecuada para comprender

cules son las pocas cosas

ms importantes y centrarse

exclusivamente en ellas.

Anlisis de Pareto

El anlisis de Pareto es un

mtodo grfico para definir las

causas ms importantes de una

determinada situacin y, por

consiguiente, las prioridades de

intervencin.

Tambin se le conoce como

tablas o diagramas de Pareto.

Bsqueda de las causas principales de un problema.

Necesidad de mejoramiento de calidad de un proceso, producto o servicio

Visualizacin de antes y despus de resuelto un problema

Anlisis de Pareto

1. Decisin del problema que se va a investigar y cmo se van a recoger los

datos

2. Determinar el tiempo.

3. Ordenar los datos de mayor a menor

Anlisis de Pareto

4. Elaborar una tabla con los siguientes datos:

Categoras de anlisis Nmero de veces que se presenta el

fenmeno

Nmero acumulado Porcentaje Porcentaje acumulado5. Organizar las categoras de anlisis de

mayor a menor frecuencia

Anlisis de Pareto

4. Elaborar las barras de mayor a menor

5. Trazar el grfico lineal para el porcentaje

acumulado.

Anlisis de Pareto

Ttulo,

Nombre de quien haya recogido los datos

Fecha,

Periodo analizado, etc.

Anlisis de Pareto

1. Evidencia los tipos de problemas ms frecuentes

2. Se puede cuantificar las fallas

3. Se puede alcanzar una mejora significativa

Anlisis de Pareto

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama Causa - Efecto

Concepto. El diagrama Causa efecto es

una forma de organizar y representar las diferentes causas de un problema.

El Diagrama Causa - Efecto se conoce tambin como:

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de espina de pescado

Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de ser identificadas.

Definiciones a tener en cuenta: Sntoma: seal aparente de una

anormalidad.

Teora: Es una explicacin no probada de una anormalidad.

Causa: es una razn probada de la existencia de los sntomas.


1

Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o sntoma y dibujar una flecha central apuntndole (CAUSAS).


2

CAUSASEFECTO

Poca capacitacin

Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.


3

Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.


4

CAUSAS EFECTO

Poco

tiempo

Decisiones de la

Direccin

Comunicacin

ineficaz

Oferta

limitada

Aadir causas para cada reaprincipal, al final de lneas trazadas paralelas a la flecha central.


5

CAUSAS EFECTO

Poco tiempo

organizacin

Exceso de

trabajoPoco

personal

horario

Aadir causas relacionadas para cada causa ya anotadas y as sucesivamente.


6

CAUSAS

Poco tiempo

Organizacin

EFECTO

Ausencia de manuales

Subuso P

Equipo

Terminar la cadena en cada una de las causas raz.

Tener en cuenta si es.

Causa directa o indirecta del efecto.

Controlable directamente.

Su resolucin elimina o reduce el problema.


7

Comprobacin de integridad: Ramas principales con menos de tres causas.

Ramas principales con apreciable menornmero de causas que las dems.

Ramas principales con menos detalles que elresto.

Ramas principales con apreciable mayornmero de causas que las dems.

Comprobar que se han tenido en cuenta las5M las 5P segn el caso.


8

El diagrama de Ishikawa es un vehculo para ordenar, de forma

muy concentrada, todas las causas que supuestamente

pueden contribuir a un determinado efecto.

Ayuda a conseguir un conocimiento comn de un

problema complejo (visibilidad).No sustituye a los datos.


Hacer prcticas con problemassencillos y claros.

Representar en un diagrama de espina de pescado algn problema conocidas sus causas.

Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algn miembro no involucrado.

A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.


LLuvia de ideas (brainstorming):

Concepto. El brainstorming es una

tcnica de grupo para la generacin de ideas nuevas y tiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovacin y originalidad.

Redactar la descripcin del tema.

Especfico.No excluir ideas.No sesgado.

Tcnicas del brainstorming

Secuencia de realizacin.

Preparacin:Informar a los participantes antes de la sesin.

Algn miembro no muy implicado.

Soporte y material de escritura.



Introduccin de la sesin

Reglas conceptuales:No crticas,comentarios o evaluaciones.

Pensamiento no convencional

Mximo de ideas/mnimo tiempo.



Introduccin de la sesin

Reglas prcticas:Aportaciones por turno.

Una idea cada vez.

Se puede pasar.

No se dan explicaciones.



Calentamiento

Tema neutralpuede ser a propuesta del grupo.

Duracin 5 - 10 minutos

corregir errores.



Tormenta de ideas:

Enunciado del tema a la vista.Duracin 30 - 40 minutos.Una persona dirigeOtra escribe.

Pueden existir alternativas.



Tratamiento de las ideas:

Explicacin de ideasEntendimiento no implica acuerdo.

El gran desafo est en conseguir que los dems comprendan lo que queremos decir.



Tratamiento de las ideas: Combinar y agrupar ideas similares.

Ejemplos:

teoras sobre causas

posibles remedios

ideas sobre cambios

Priorizacin. (segn criterios) Evaluacin de posibles soluciones Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.

Secuencia de realizacin.Tcnicas del brainstorming

Definicin de proyectos:

Inicio de un programa de mejora.No se dispone de informacin (costes, problemas, etc).

Diagnstico:

Formulacin de teoras.Corregir defectos - solucin de problemas:

posibles remedios identificacin de resistencia.

Utilizacin mas frecuente


Teoras sobre posibles fallos:Produccin (5 M).

Mano de obra.

Materiales

Mtodos.

Mquinas.

Medidas

Servicios (5 P) Personal (empleados).

Proveedores (suministros).

Procedimiento.

Puestos.

Pedidos(clientes).

Utilizacin ms frecuente


Interpretacin del brinstorming

El brainstorming es una forma probada de generacin de muchas ideas sobre un tema.

Es una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, ms ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios.

Problemas de interpretacin del brinstorming

En general, que no respeten las reglas.

Incapacidad del grupo para suspender el anlisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas.

Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentacin de ideas.

La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.

Durante el brainstorming es necesario mantener una atmsfera severa y formal, con respeto absoluto de sus reglas.

El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso.

Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesin esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.

Lo importante es conseguir muchas ideas.

!eh!

Lluvia de ideas: Recomendaciones

Reconocimiento o las personas participantes

Lluvia de ideas: Pasos siguientes

Ordenar y documentar y las conclusiones

Resumir cualquier accin que deban realizar los participantes

Resumir las accin a llevar a cabo por otras personas

Muchas gracias y...

ahora os toca a

vosotros (as)

cambiar.

Antes

Ahora

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