diapositivas planificación estratégica
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Presentación La Cadena de Valor, Los Stakeholders y Las cinco Fuerzas de Porter.TRANSCRIPT
Universidad de orienteNúcleo de Monagas
Programa Ingeniería de sistemasMaturín/ Monagas/ Venezuela
Planificación Estratégica
Maturín, Marzo de 2014
Profesora: Bachilleres:Yamila Gascón. Acosta, Jhonangelis. C.I.: 22.595.128 Cordero, Francelys. C.I.: 22.969.047 Hurtado, Sofia. C.I.: 20.916.267 Itanare, Deiby. C.I.: 17.405.519
REGLASREGLAS
CONTENIDOCONTENIDO
1. Cadena de Valor según:
• Thompson, Strickland Y Gamble
• Michael Porter
• Antonio Frances
2. Aspectos positivos y negativos de los autores
3. Caso práctico
4. Stakeholders, Según:
• Edwar Freeman
• David Arellano
• Leonard Goodstein
5. Aspectos positivos y negativos de los autores.
6. Caso prácticos
7. Las cinco fuerzas competitivas de Porter. Según:
• Michael Porter
• Fred David
• Thompson, Strickland Y Gamble
8. Aspectos positivos y negativos de los autores.
9. Caso práctico
10. Referencias Bibliográficas
11. Dinámica 1
12. Dinámica 2
CONTENIDOCONTENIDO
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Según Thompson, Strickland, Gamble
La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias
que crean valor al cliente y las actividades de soporte
relacionadas.
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Sus Actividades Primarias
Manejo de la cadena de abastecimiento
Operaciones
•Compra de combustible
• Materias primas
• Mercancías
•Artículos consumibles de los vendedores
•Producción
•Ensamblado
•Empaque
•Verificación de la calidad
•Mantenimientos de equipos
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Distribución
Ventas y Marketing
Servicios
• Procesamiento de pedidos.
•Operaciones, empleo y entrega vehicular.
•Publicidad y promoción
•Investigación y planeación del mercado
•Mantenimiento y reparación
•Instalación
•Asistencia técnica
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Investigación y desarrollo del producto
Manejo de recursos humanos Administración
•Su proceso
•Mejora del proceso del diseño
•Sistema de telecomunicaciones
•Capacidades de base de datos
•Selección
•Contratación
•Capacitación
•Desarrollo
•Control general
•Contabilidad y finanzas
•Asuntos legales
•Seguridad e higiene
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
4. Detectar actividades internas que producen una ventaja o desventaja de
costos
1. Clasificar las actividades de la empresa en primarias y de soporte
2. Asignar los costos y activos operativos correspondientes para evaluar la contabilidad
de costos basada en las actividades
3. Determinar la contabilidad de costos
Cordero, Francelys.
Según su Procedimiento:
MANEJO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTO
MANEJO DE LA CADENA DE
ABASTECIMIENTOOPERACIONESOPERACIONES DISTRIBUCIÓNDISTRIBUCIÓN VENTAS Y
MARKETINGVENTAS Y
MARKETING
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
SERVICIOSERVICIO MARGEN DE GANANCIASMARGEN DE GANANCIAS
INVESTIGACIONES Y DESARROLLO DEL PRODUCTO, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS
INVESTIGACIONES Y DESARROLLO DEL PRODUCTO, TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE SISTEMAS
MANEJO DE RECURSOS HUMANOSMANEJO DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTARCIÓN GENERALADMINISTARCIÓN GENERAL
ACTIVIDADES Y COSTOS
PRIMARIOS
ACTIVIDADES Y COSTOS DE
SOPORTE
Fuente: Libro: Administración Estratégica Teorías y Casos, THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE . 2007
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Según Michael Porter
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Sus Actividades Primarias: Conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia
post-venta
Logística interna
Logística externa
• Recepción• Almacenamiento• Distribución de las materias primas
•Almacenamiento de los de los productos terminados
• Distribución al consumidor
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Operación
Ventas y marketing
Servicios post-venta:
•Recepción de las materias primas•Transformarlas en producto final
•Actividades con las cuales se da a conocer el producto
•Actividades que mantienen el valor del producto
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Infraestructura de la Organización
Dirección de recursos humanos:
•Planificación•Contabilidad•Finanzas
•Búsqueda •Contratación•Motivación del personal
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Sus Actividades Secundarias:
Desarrollo de tecnología
Abastecimiento
•Obtención•Mejora y•Gestión de la tecnología
•Procesos de compra de los materiales
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
:
Según su Procedimiento:
Cordero, Francelys.
MODELO DE LA CADENA DE VALOR
MODELO DE LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DE APOYO
Sustentan a las actividades primarias
ACTIVIDADES DE APOYO
Sustentan a las actividades primarias
ACTIVIDADES PRIMARIASSon implicadas en la creación física del producto
Fuente: Julio Carreto http://planeacion-estrategica.blogspot.com/2008/07/cadena-de-valor.html
LAS LINEAS PUNTEADAS
Reflejan las actividades que
pueden asociarse a las primarias como Apoyo
MARGEN
Lo que se acepta pagar y
los costos incurridos por
adquirir la oferta
Cordero, Francelys.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Según Antonio Francés
La cadena de valor proporciona un modelo de aplicación general que permite representar de
manera sistemática las actividades de cualquier unidad estratégica de negocios, ya sea aislada o
que forme parte de una corporación.
Itanare, Deiby.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Fuente:Libro ,Estrategia Y Planes Para La Empresa: Con El Cuadro de Mando Integral ,Primera edición año 2006 por Antonio Francés.
ACTIVIDADES DE APOYO
LO
GIS
TIC
A D
E
EN
TR
AD
A
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ER
AC
ION
ES
LO
GIS
TIC
A D
E
SAL
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AD
EO
Y
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NT
AS
SER
VIC
IOS
PO
SVE
NT
AS
MANUFACTURA
MARGEN
DIRECCION
FINANZAS
RECURSOS HUMANOS
TECNOLOGIA
APROVISIONAMIENTO (suministros)ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Según su Procedimiento:
Itanare, Deiby.
MARGEN
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Clasifica a las actividades de valor de la siguiente manera:
Itanare, Deiby.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
THOMPSON, STRICKLAND, GAMBLE
MICHAEL PORTER ANTONIO FRANCES
Especifica las actividades primarias y de soporte a
través de ejemplos de acuerdo a varios tipos de
empresas.
Explica detalladamente y de manera muy sencilla las actividades primarias y
secundarias.
Ofrece diagramas para explicar mejor la
conceptualización.
Explica por medio de diagramas y ejemplos
ilustrativos
Su lenguaje es de fácil comprensión.
Plantea un modelo de la cadena de valor.
Utiliza un lenguaje fácil de comprender.
Durante la descripción de las actividades primarias y
secundarias hace referencia a diversos tipos de empresas
permitiendo una mayor comprensión.
Ofrece fácil comprensión al lector.
Explica claramente la importancia de aplicar cadenas de valor en las
empresas. Itanare, Deiby.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS AUTORES:
THOMPSON, STRICKLAND,
GAMBLE
MICHAEL PORTER
ANTONIO FRANCES
No explica un procedimiento general para la realización de la cadena de valor.
Poca información pública y no hay
ejemplares bibliográficos en
la biblioteca.
No indica un procedimiento especifico para
realizar la cadena de valor
Itanare, Deiby.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Michael Porter
Itanare, Deiby.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Organigrama Central Hidroeléctrica «Simón Bolívar»
Itanare, Deiby.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Itanare, Deiby.
Sus Actividades Primarias
Materias prima principal (Agua)
Almacenar y distribuir el servicio
(sub estaciones)
Procesar la materia prima.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Itanare, Deiby.
Promocionar el Servicio
Servicio Post -Venta (Oficinas Comerciales,
Atención telefónica y Oficinas
Virtuales)
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Itanare, Deiby.
Sus Actividades Secundarias:
Administración de los Recursos Financieros de la Empresa, manejo de
Nomina y Finanzas.
Capacitación del personal para optimizar tareas de operación y
atención al cliente.
Actualización Tecnológica del Sistema de Control.
Desarrollo de un parque industrial de fabricación y
reparación de equipos.
Cadena de ValorCentral Hidroeléctrica «Simón Bolívar»
Cadena de ValorCentral Hidroeléctrica «Simón Bolívar»
Itanare, Deiby.
CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
Y su importancia de establecerse en las empresas:
•.
Itanare, Deiby.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según Leonard Goodstein
Son los individuos, grupos y organizaciones que serán impactados por el plan estratégico de la organización y el proceso de planeación o que probablemente están interesados en ellos .
Hurtado, Sofía.
Cambio de dinero recibido ahora y pagado mas tarde (deudores)
Cambio de dinero pagado ahora y recibido mas tarde (inversores y prestamistas)
Cambio de dinero por bienes y servicios (clientes y proveedores)
Cambio de dinero por trabajo (empleados)
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
Según Ackoff (citado por Goodstein,1998), indica que los stakeholders se pueden definir por el proceso de cambio que estos, de
alguna u otra forma mantienen con la organización, de estos procesos se puntualizan los siguientes:
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según su Procedimiento:
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según David Arellano
Organización
Pública
CiudadanosGobierno federal, estatal
y municipalPartidos políticos
Proveedores Competidores
Organismos internacionales Gobiernos
extranjero
Grupos especiales de
interés
Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico. David Arellano (2004)
Stakeholders Externos
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
Según David Arellano
Organización
Pública
LideresGrupos que se forman en divisiones,
departamentos unidades, entre
otros
Quienes toman las decisiones
Estructura Técnica
Sindicato
Equipo de investigación Trabajadores
operativos
Grupos informales que
afectan la actuación de los grupos formales
Fuente: Libro Gestión Estratégica para el Sector Publico. David Arellano (2004)
Stakeholders Internos
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según su Procedimiento: Paso 1 :
Identificar los stakeholders (internos y
externos) clave para la
organización
Paso 2 :
Clasificarlos en términos de
importancia para el desempeño de la organización
Paso 3 :
Contestar las siguientes
preguntas para cada uno de ellos.
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según Edward Freeman Cualquier grupo o individuo que
pueda afectar o ser afectado por el
logro de los propósitos de una
corporación. Stakeholders incluye a
empleados, clientes, proveedores,
accionistas, bancos, ambientalistas,
gobierno u otros grupos que puedan
ayudar o dañar a la corporación.
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Se clasifican según su Influencia:
Stakeholders Primarios
Stakeholders Instrumentales
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Según su Procedimiento:
Paso 1 : Definir quienes
son los stakeholders de la organización
Paso 2 : Establecer las
ponderaciones de cada grupo de interés para la
empresa
Paso 3 : Dialogar con los grupos de interés para conocer sus
expectativas
Paso 4 : Determinar en que medida se
verán afectados los stakeholders por las acciones de la
empresa
Paso 5 :Comunicar a los
grupos de interés cuales
son las acciones
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
LEONARD GOODSTEIN
DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN
Resalta la criticidad que recae sobre los
stakeholders
Facilita la identificación de los stakeholders
mediante la clasificación de los
mismos.
Introduce el tema al plano de la estrategia organizacional.
Especifica en cuales actividades de la
organización se tiene contacto con los stakeholders.
Orienta la definición de stakeholders hacia organizaciones del
sector público.
Involucra los principios de valores en la organización.
Mantiene comunicación con los stakeholders sobre las políticas y
estrategias adoptadas.
Utiliza herramientas sencillas para la
identificación de los factores de comprensión
de los stakeholders.
Toma en cuenta siempre a los stakeholders al momento de la toma
de decisiones.
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS AUTORES:
LEONARD GOODSTEIN
DAVID ARELLANO EDWARD FREEMAN
No clasifica los stakeholders en
ninguna categoría.
No hace mención a la importancia de los stakeholders en el
proceso de planeación e implantación de
estrategias.
Los stakeholders instrumentales influyen directamente sobre los
primarios.
No acentúa ninguna diferencia con respecto
a los stakeholders de las empresas del sector
privado y publico.
No evidencia claramente las
diferencias entre los stakeholders externos e
internos.
Teoría poco definida ya que al pasar de los años modifica aspectos de la
definición.
Hurtado, Sofía.
LOS STAKEHOLDERSLOS STAKEHOLDERS
Hurtado, Sofía.
•Fue quien popularizo el término de Stakeholders.
•Fácil de entender.
•Establece un paso del procedimiento muy importante.
Edward Freeman
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Hurtado, Sofía.
1. ¿Quiénes son los Stakeholders para este caso?
2. ¿Cuál es la ponderación para cada grupo?
3. Dialogo
4. Consecuencias
5. Comunicar
La Central Hidroeléctrica «Simón Bolívar»
LAS CINCO LAS CINCO
Acosta, Jhonangelis
FUERZAS DE FUERZAS DE
PORTERPORTER
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Rivalidad entre empresas
competidoras.
Rivalidad entre empresas
competidoras.
Los Capacidad de negociación
de consumidores.
Los Capacidad de negociación
de consumidores.
Capacidad de negociación de
los proveedores.
Capacidad de negociación de
los proveedores.
Ingreso potencial de
nuevos competidores
Ingreso potencial de
nuevos competidores
Desarrollo potencial de productos
sustitutos
Desarrollo potencial de productos
sustitutos
Fuente: Libro Administración Estratégica Fred David
Según Fred David
Acosta, Jhonangelis
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada fuerza competitiva que repercuten en la empresa.
2. Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento para la empresa.
3. Decidir si la fuerza conjunta de los elementos justifica que la empresa entre o permanezca en la industria.
Según Su Procedimiento
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Según Thomson, Strickland, y Gamble
Rivalidad entre vendedores
competidores
Presiones competitivas
por una mejor posición en el
mercado, mayores ventas y participación de mercado y
ventajas competitivas
Empresas de otras industrias que ofrecen productos sustitutos
Proveedores de materias
primas, partes,
componentes u otros
recursos e insumos
Presiones competitivas del poder de negociación
del proveedor y de la
colaboración proveedor- vendedor
Presiones competitivas del
poder de negociación del comprador y de la colaboración
comprador- vendedor
Compradores
Presiones competitivas de la amenaza de la entrada de nuevos rivales
Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas ajenas a la industria por ganar
compradores para sus productos
Nuevos actores Potenciales
Fuente: Libro Administración
Estratégica Thomson, Strickland, y Gamble
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Etapa 1: Identificar las presiones competitivas específicas asociadas a cada una de las cinco fuerzas
Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones que comprende cada una de las cinco fuerzas (vigorosa, intensa, de moderada a normal,
o débil)
Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permiten ganar beneficios atractivos
Según Su Procedimiento:
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Porter propone 5 fuerzas:
1.Intensidad de la rivalidad entre competidores.2.Amenaza de nuevos operadores.
3.Poder de regateo de los compradores.4.Poder de regateo de los proveedores.
5.Presión de los productos o servicios sustitutos
Según Leonard Goodstein
“… Es de suma importancia que una empresa u organización sepa cuáles son sus competidores y cuáles estrategias ponen en práctica, y luego con dicha información proporcionada implementar sus propias estrategias…”
Acosta, Jhonangelis
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Según Su Procedimiento
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
SE DEFINEN LOS ASPECTOS POSITIVOS ENTRE LOS AUTORES:
FRED DAVID THOMSON, STRICKLAND, Y
GAMBLE
LEONARD GOODSTEIN
Fácil comprensión Define tres etapas para emplear el modelo
Se entiende muy bien la información
Plantea tres pasos para la aplicación las cinco
fuerzas
Define las fuerzas competitivas como una herramienta de negocio
Cómodo acceso a la información
Análisis propio de los factores que influyen en
la rivalidad
Define el modelo como una herramienta muy
importante para la elaboración de
Estrategias
Ejemplifica a través de Diagramas
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
SE DEFINEN LOS ASPECTOS NEGATIVOS ENTRE LOS AUTORES:
FRED DAVID THOMSON, STRICKLAND, Y
GAMBLE
LEONARD GOODSTEIN
No evalúa las cinco fuerzas con respecto a la rentabilidad de la
empresa
Contenido bastante extenso
No explica un procedimiento para la aplicación de las cinco
fuerzas
Es muy especifico a la hora de definir las cinco
fuerzaNo proporciona
ejemplos ni diagramas
LAS CINCO FUERZAS DE PORTERLAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Acosta, Jhonangelis
Fred David Por su Fácil interpretación
Proporciona los pasos para la aplicación del modelo
Describe el modelo como una de las herramientas mas importantes al momento de elaborar estrategias.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Sistema Eléctrico Nacional (SEN) Capacidad Instalada: 22730,1MW Generación Hidráulica: 65% 14.597MW Generación Térmica: 35%. Ubicada en Guri-Edo. Bolívar, con 10 millones de kilowatios en sus dos casas de maquinas. La energía producida por la represa es consumida por gran parte del país, inclusive alimentando parte de la ciudad de Caracas, además, se vende una parte de dicha energía a Brasil, mediante la línea Guri-Boa Vista (estado de Roraima). El lago artificial o embalse formado detrás de la presa se llama embalse de Guri. Personal y trabajadores Capacitados.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores
Siendo líder en servicio, actualmente, la Represa de Guri es la tercera central hidroeléctrica más grande del mundo con sus 10.325 MW de capacidad total instalada, sólo superada por el complejo binacional de Itaipú en Brasil y el Paraguay, y del complejo hidroeléctrico de la Tres Gargantas en China.En cuanto al Embalse de Guri, éste se encuentra en noveno lugar entre los diez de mayor volumen de agua represada, con una superficie de 4.250 Km².
ItaipúTres Gargantas Simón Bolívar
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Otros Tipos de Generación de Energía Eléctrica.
Centrales termoeléctricas Centrales térmicas solares Centrales fotovoltaicas
Panel solar.
Central termosolar, funcionando en Sevilla,
España.Rotor de una turbina
de una central termoeléctrica.
A de Nuevos OperadoresAmena de Nuevos Operadores
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Capacidad de negociación de los proveedores
Central Hidroeléctrica Antonio José de Sucre.
Central Hidroeléctrica Francisco de Miranda.
Central Hidroeléctrica Manuel Piar.
Aspectos Claves: Mantiene relaciones a largo plazo y mutuamente
beneficiosa con sus proveedores.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
Capacidad de negociación de los consumidores
El consumidor principal de este servicio es todo el territorio nacional de Venezuela además de Brasil que también es consume de dicho servicio.
A sus consumidores le brindan una buena atención y un servicio de calidad.
CASO PRACTICOCASO PRACTICO
Acosta, Jhonangelis
A pesar de que cuentas con diversos rivales, estas fuerzas demuestran que tiene un gran potencial para seguir compitiendo con las otras
empresas , desarrollándose económicamente y posicionarse en un nivel mayor en el mercado.
Realizando una Evaluación sobre las cinco fuerzas, se determina que la “Central Hidroeléctrica Simón Bolívar” cuenta con:
Única sucursales a su nivel en todo el país.Brindando el mejores servicios y una energía eléctrica de calidad. Personal y Trabajadores Capacitados.Mantiene relaciones beneficiosas con los proveedores.Puede ser diferenciada por la cantidad de mw que es capaz de soportar.
Decisión:
"El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas
una ventaja sobre sus competidores.“
George L. Clements
Goodstein, L. (1998). Planeación estratégica aplicada . Mc.graw Hill.
Freeman, E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach.[Libro en línea]. Disponible en:
http://books.google.co.ve/books?id=NpmA_qEiOpkC&printsec=frontcover&dq=edward+freeman+stakeholders&hl=es&sa=X&ei=ohrAT_3MLpSY8gSv1IiTCw&ved=0CDQQ6AEwAA#v=onepage&q=edward%20freeman%20stakeholders&f=false
David, F. (2008). Conceptos de Administration Estratégica . Ed Pearson Prentice Hall
Frances, A. (2006). Estrategias y Planes par la empresa. [Libro en línea]. Disponible en:
http://books.google.co.ve/books?id=yAmLG-Vr8BkC&printsec=frontcover&dq=antonio+frances&hl=es&sa=X&ei=ORvAT7-hMYK-8ASLzOi8Cw&ved=0CDoQ6AEwAA#v=onepage&q=antonio%20frances&f=false
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Arellano, D. (2004). Gestión estratégica para el sector publico. [Libro en linea]. Disponible en:
• http://books.google.co.ve/books?id=B-3lTXx9DysC&pg=PA85&dq=david+arellano+stakeholders&hl=es&sa=X&ei=3BnAT9_KB4uK8QTG273JCw&ved=0CDEQ6AEwAA#v=onepage&q&f=false
• Thompson, A., Strickland, A., Gamble, J . (2007). ADMINISTRACION ESTRATEGICA. TEORIA Y CASOS. Mc Graw Hill
Rodríguez, E. 2008. Análisis de la Pollería Rocky´s. . [Documento en línea]. Disponible en:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Rokys-Empresa/2502324.html
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASREFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DinámicaDinámica
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