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Nadja Dobesch,
FH München
Masterstudiengang Social Work in Mental Health
Modul 8a: Strategische und operative Planung, Finanzierung und interne
Budgetierung, Qualitätsmanagement
Studienarbeit im WS 2006/07
bei Herrn Dipl. Volkswirt Martin Spuckti
Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements unter besonderer Berücksichtigung der Lern- und
Entwicklungsperspektive in einer Einrichtung der Wohnungslosenhilfe
Vorgelegt von
Nadja Dobesch
1 Einführung ................................................................................................... 2
2 Aspekte des strategischen Sozialmanagements ......................................... 2
3 Die Balanced Scorecard .............................................................................. 4
3.1 Grundlagen.................................................................................................. 4
3.2 Vision und Mission....................................................................................... 5
3.3 Strategische Ziele ........................................................................................ 6
3.4 Die Perspektiven der Balanced Scorecard .................................................. 7
3.4.1 Die Kunden- oder Klientenperspektive ........................................................ 7
3.4.2 Die interne Prozessperspektive ................................................................... 7
3.4.3 Die Finanzperspektive ................................................................................. 8
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive....................................................... 8
4 Mögliche Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive in einer
Einrichtung der Wohnungslosenhilfe für Frauen.......................................... 9
4.1 Ausgangslage.............................................................................................. 9
4.2 Das Betreute Einzelwohnen für psychisch kranke Frauen in besonderen
sozialen Schwierigkeiten ........................................................................... 10
4.3 Ziele des Betreuten Einzelwohnens........................................................... 12
4.4 Ursache- /Wirkungsbeziehungen............................................................... 13
4.5 Messgrößen und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive ..... 15
5 Resümee ................................................................................................... 17
1
1 Einführung
Aufgrund des steigenden Wettbewerbs und Kostendrucks im Sozial- und
Gesundheitswesen ist die Steuerung sozialer Organisationen zunehmend von
zentraler Bedeutung für den Erhalt und Ausbau von sozialen Einrichtungen. Erst
seit Ende der 80er Jahre wird versucht, mit der Einführung des Sozialmanage-
ments und der Suche nach geeigneten Management-Instrumenten den
veränderten Anforderungen gerecht zu werden.
Kaplan/Norten entwickelten zu Beginn der 90er Jahre die Balanced Scorecard als
Antwort auf die Managementdefizite erwerbswirtschaftlicher Organisationen. Es
zeigte sich, dass die Balanced Scorecard aber auch ein geeignetes Instrument zur
Strategieentwicklung in sozialen Organisationen sein kann1.
Diese Studienarbeit zeigt zunächst Aspekte des strategischen Managements in
sozialen Organisationen auf. Danach werden die wesentlichen Merkmale der
Balanced Scorecard beschrieben. Schließlich werden am Beispiel des Betreuten
Einzelwohnens einer Einrichtung der Wohnungslosenhilfe Ursache-
/Wirkungsbeziehungen dargestellt und zuletzt mögliche Kennzahlen für die Lern-
und Entwicklungsperspektive erstellt.
2 Aspekte des strategischen Sozialmanagements
Soziale Organisationen unterscheiden sich von rein auf monetären Gewinn
ausgerichteten Unternehmen. Sie werden deshalb auch als „Not-for-Profit-
Organisationen (NPO)“2 bezeichnet, deren Hauptzweck die Erbringung von
sozialen Dienstleistungen zur Bedarfsdeckung oder Problemlösung Dritter ist.
Daneben können sie aber auch z.B. zur Wachstumsfinanzierung begrenzt
Gewinne erzielen. Die Aufgaben und Funktionen des Managements können
1 z.B. Stoll, 2003; Reisner, 2003 2 Stoll, 2003, S. 22
2
demnach für beide Arten von Betrieben folgendermaßen beschrieben werden:
Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Controlling.
Dabei befasst sich das strategische Management mit den generellen, langfristigen
Perspektiven, die es in diesen Bereichen zu entwickeln gilt. „Strategien zu
entwickeln bedeutet im betriebswirtschaftlichen Sinn Grundsatzentscheidungen zu
treffen, die sämtliche Unternehmensstrategien tangieren. Durch Strategien werden
wesentliche unternehmerische Absichten in die Realität umgesetzt.“3 Die
Unterschiede des strategischen Managements zwischen NPO und
gewinnorientierten Unternehmen liegen nach Stoll4 in der Auswahl und
Ausgestaltung von Management-Instrumenten, den komplexeren Problem-
stellungen von NPO und den daraus resultierenden Anforderungen. In NPO
stehen qualitative Ziele im Vordergrund, deren oberstes Ziel als Mission
bezeichnet wird5. Diese Mission bestimmt damit die gesamte Ausrichtung der
Organisation.
Nach Engelhardt umfasst „Sozialmanagement alle Bemühungen, unter bewusster
Einbeziehung ethischer Aspekte, der Besonderheiten der sozialen Einrichtung und
der Fähigkeiten aller Beteiligten Ziele und darauf bezogene Arbeitsabläufe
(Schlüsselprozesse) einer Einrichtung zu optimieren“6. Steuerung und
Koordinierung aller Aktivitäten eines Unternehmens stehen somit im Mittelpunkt
des Sozialmanagements. Mit seinem Hinweis auf ethische Aspekte unterstreicht
Engelhardt den besonderen Auftrag von sozialen Organisationen.
Das strategische Management in NPO sieht sich nach Stoll7 einer Reihe von
Aufgaben und Funktionen gegenüber gestellt. Dabei ist seine Hauptfunktion die
langfristige Bestandssicherung der Organisation unter Berücksichtigung ihrer
grundlegenden Ziele. Daraus leiten sich als Aufgaben die Analyse der
Unternehmenslage und die Entwicklung von langfristigen Konzepten ab. Darüber
3 Ehrmann, 2002, S. 25 4 Stoll, 2003, S. 71 5 ebd., S. 25 6 http://bidok.uibk.ac.at/library/gl1-99-wozu.html, Stand: 11.03.07 7 Stoll, 2003, S. 71
3
hinaus übernimmt das strategische Management eine Koordinationsfunktion über
die Ausrichtung vielfältiger Entscheidungen und über den Ressourceneinsatz in
Bezug auf die Organisationsziele.
Die strategischen Ziele sind auch als Grundlage für die Erfolgsmessung zu
betrachten und verfügen somit über eine Evaluationsfunktion. Die Reflexions- und
Klärungsfunktion dient zur Entwicklung von weiteren Zielen und deren möglichen
Konsequenzen. Schließlich ist noch die Integrationsfunktion zu nennen. Die
gemeinsame Klärung von Organisationszielen kann zu einer besseren
Verständigung von Leitung und Mitarbeitern führen.
Strategisches Management wird als Prozess verstanden und kann nach Gmür8 in
fünf Abschnitten beschrieben werden: Klärung der grundlegenden Ziele,
strategische Analyse, Strategieentwicklung, Strategieverankerung und Evaluation.
Der Klärung der grundlegenden Ziele auf dem Hintergrund der Mission der
sozialen Organisation ist für die Strategieentwicklung von besonderer Bedeutung.
Welche Leistungen zur Bedürfnisbefriedigung der Stakeholder nötig sind,
beschreiben dabei die Leistungserbringungsziele. Die dafür erforderlichen Mittel
und Kapazitäten werden in den Potenzialzielen und die zur Umsetzung
ausschlaggebenden Vorgangsweisen in den Verfahrenszielen benannt.9
Die Balanced Scorecard setzt an der Operationalisierung dieser strategischen
Ziele an. Sie will die Umsetzung der Strategien im operativen Geschäft fördern.
3 Die Balanced Scorecard
3.1 Grundlagen Kaplan/Norton entwickelten Anfang der 90er Jahre die Balanced Scorecard
(ausgewogener Berichtsbogen)10 als Antwort auf die Unzufriedenheit mit den bis
8 Gmür zit.n. Stoll, 2003, S. 73 9 vgl. ebd., S. 76 10 ebd., S. 78 ff
4
dahin vorherrschenden rein auf finanziellen Größen beruhenden Kennzahlen-
systemen, die sich auf die Analyse vergangener Geschäftsvorgänge
konzentrierten und somit einen operativen Fokus hatten. Die Balanced Scorecard
erweitert diese retrospektive Sichtweise um eine zukunftsbezogene Perspektive
auf leistungstreibende Faktoren. Sie verfügt über eine multidimensionale
Sichtweise aus Früh- und Spätindikatoren und geht somit weit über die bisherigen
Kennzahlensysteme hinaus. Nicht nur finanzielle Kennzahlen werden durch sie
erfasst, sondern auch die aus der Vision und Strategie abgeleiteten Ziele und
Kennzahlen, die sich auf Kunden, auf interne Prozesse und auf die Lern- und
Entwicklungsperspektive der Organisation beziehen. Da sie auch subjektive und
qualitative Erfolgskriterien miteinbezieht, wird die Balanced Scorecard zu einem
strategischen Management-Instrument, das gerade auch für soziale Einrichtungen
besonders interessant ist.
Abbildung 1: Die Balanced Scorecard Quelle: wikipedia11
3.2 Vision und Mission
Den Ausgangspunkt für jede strategische Entscheidung bilden die Vision und die
Mission eines Unternehmens. Während die Vision dabei eine Wunschvorstellung
über die zukünftige Entwicklung des eigenen Unternehmens beschreibt, bezieht
11 http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:Balanced_Scorecard.png, Stand: 12.03.07
5
sich die Mission auf die Außenwirkung des Unternehmens.12 Beide sollen
prägnant formuliert sein und den Rahmen für die Zielvorstellungen darstellen.
Eine klar formulierte und kommunizierte Vision stellt für die Mitarbeiter eine
erhebliche Motivation dar, insbesondere wenn daraus strategische Ziele abgeleitet
werden, die jedem Mitarbeiter den Zweck des Unternehmens und seine eigene
Bedeutung auf dem Wege zur Erreichung dieses Zwecks erkennen lassen.
3.3 Strategische Ziele
Die Balanced Scorecard geht von vorhandenen übergeordneten Strategien aus,
die bereits auf dem Hintergrund von Vision und Mission entwickelt wurden. Sie
unterstützt dabei die Operationalisierung von Vision und Strategie, die
Kommunikationsprozesse, die Entwicklung und Verknüpfung von strategischen
Zielen und Maßnahmen und sie verhilft zu einem verbesserten strategischen
Feedback und Lernen13.
Die strategischen Ziele werden dabei mit Kennzahlen und Zielwerten verknüpft.
Anhand dieser Einflussgrößen kann zunächst verdeutlicht werden, woran sich die
Umsetzung von Zielen ablesen lässt. Daraus lassen sich konkrete Maßnahmen
ableiten. Der Grad der Zielerreichung erlaubt wiederum wichtige Rückschlüsse für
den Erfolg einer Strategie und kann den Auslöser für notwendige
Strategieveränderungen bilden. Der sozialen Organisation ist es durch diese
regelmäßige Überprüfung möglich, sich an veränderte Umweltbedingungen und
Strukturen anzupassen.
12 vgl. Ehrmann 2002, S. 21 ff 13 vgl. Stoll 2003, S. 82
6
3.4 Die Perspektiven der Balanced Scorecard
3.4.1 Die Kunden- oder Klientenperspektive
Während bei gewinnorientierten Unternehmen die Finanzperspektive das
wichtigste Element der Balanced Scorecard ist, steht bei NPO die Kunden- oder
besser: die Klientenperspektive im Vordergrund. Die Erbringung von sozialen
Dienstleistungen für Menschen, die sich in einer von ihnen aus eigener Kraft nicht
zu bewältigenden Not- oder Belastungssituation befinden, ist zentraler
Gegenstand von Sozialer Arbeit14. Ziele sind Verhaltens- oder Zustands-
änderungen dieser Menschen. Die zu beratenden Menschen stehen im Mittelpunkt
des gesamten Geschehens und alle Aktivitäten der Sozialen Organisation haben
sich direkt oder indirekt auf die Verbesserung der Lebenssituation der Betroffenen
zu beziehen und müssen sich von ethischen Gesichtspunkten leiten lassen.
Zunächst ist die Frage zu stellen, an welche spezifische Kunden- oder
Klientengruppe sich die Soziale Organisation wenden will. Neben den
eigentlichen Adressaten können auch Angehörige, Zuweiser oder Kostenträger zu
den Kunden gerechnet werden.
Wünsche und Zufriedenheit des Klientels mit der Erbringung der Leistung, dem
Beratungs- oder Therapieangebot sollen mittels Kennzahlen erfasst werden. Dies
kann beispielsweise durch Klientenbefragungen oder in der Einrichtung und
Auswertung eines Beschwerdemanagements geschehen.
3.4.2 Die interne Prozessperspektive
Die interne Prozessperspektive legt ihr Augenmerk auf die interne
Ablauforganisation der Einrichtung oder des Unternehmens, deren Ausgestaltung
mit die größte Auswirkung auf die Klientenzufriedenheit hat. Vor allem diese
14 vgl. Schellberg, 2004, S. 31
7
Perspektive macht deutlich, dass soziale Dienstleistungen Leistungen sind, an
deren Erstellung der Klient beteiligt ist. Die transparenten Beratungs- und
Betreuungsprozesse, die Kommunikations- und die jeweiligen
Überleitungsprozesse zwischen den Schnittstellen sollen optimal ablaufen, damit
die strategischen Ziele erfüllt werden können. Dabei werden nicht alle
vorhandenen Prozesse berücksichtigt, sondern nur die kritischen Prozesse, die
ausschlaggebend für die Leistungswirkung sind.
Eine weitere Funktion der Prozessperspektive liegt in der Entwicklung von
Kennzahlen für Innovationsprozesse der Organisation.
3.4.3 Die Finanzperspektive
Die Finanzperspektive spielt in NPO zwar nicht die herausragende Rolle wie in
erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, gewinnt jedoch aufgrund des
Kostendrucks, der auf sozialen Organisationen lastet, zunehmend an Bedeutung.
Insbesondere kann die Finanzperspektive Ziele und Kennzahlen zu
Wirtschaftlichkeit, Budget, Fallkosten, Auslastung, etc. umfassen und sich
teilweise mit den Zielen des Controllings decken, sofern sich dieses Controlling
auf strategische und nicht auf rein diagnostische Kennzahlen bezieht15.
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird auch als Mitarbeiter- oder
Potenzialperspektive bezeichnet und zielt auf langfristiges Wachstum und
Verbesserung. Sie bezieht sich einerseits auf die Entwicklung und Qualifizierung
von Mitarbeitern, die ein wesentlicher Produktionsfaktor sind. Im Rahmen der
Lern- und Entwicklungsperspektive werden Kennzahlen für Aus-, Fort- und
Weiterbildung als Frühindikatoren entwickelt. Wachstumskennzahlen sind
Frühindikatoren. Sie werden deshalb auch als Leistungstreiber bezeichnet, die 15 Stoll, 2003, S. 101
8
sich auf frühe Phasen betriebswirtschaftlicher Prozesse beziehen16. Aber auch
fachliche Information und Austausch sollen gemessen werden. Zu den
Spätindikatoren, die am Ende betriebswirtschaftlicher Prozesse erstellt werden17,
zählen Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitertreue oder Mitarbeiterproduktivität.
Andererseits umfasst die Lern- und Entwicklungsperspektive auch den Blick auf
die Infrastruktur der Organisation wie etwa die Ausstattung eines Arbeitsplatzes.
Die in diesem Kapitel beschriebenen Perspektiven stehen nicht isoliert neben-
oder übereinander, sondern sie bilden mehrstufige Ursache- Wirkungsketten, die
sich gegenseitig beeinflussen und den Erfolg einer Organisation bedingen. Dies
soll anhand eines praktischen Beispiels im folgenden Kapitel verdeutlicht werden.
4 Mögliche Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive in einer Einrichtung der Wohnungslosenhilfe für Frauen
4.1 Ausgangslage
Psychisch kranke, wohnungslose Menschen rücken seit den 80er Jahren immer
mehr in den Blickwinkel der Wohnungslosenhilfe. In Deutschland geht man davon
aus, dass bei ca. 60 – 80% aller Wohnungslosen psychische Erkrankungen
vorliegen18. Neben den gravierenden sozialen Problemlagen finden sich
schizophrene Erkrankungen mit ca. 30%, affektive Störungen mit bis zu 50% und
Suchterkrankungen mit bis zu 90%19. Die zugrunde liegenden Untersuchungen
setzten sich dabei in erster Linie mit männlichen Wohnungslosen auseinander.
Greifenhagen/Fichter zeigten 1998 mit ihrer Studie „Ver-rückt und obdachlos –
psychische Erkrankungen bei wohnungslosen Frauen“20, dass das Risiko an einer
psychischen Erkrankung zu leiden für obdachlose Frauen im Vergleich zu Frauen
mit Wohnungen mit dem Faktor 3,7 deutlich erhöht ist. Auch die praktischen
16 vgl. Ehrmann, 2002, S. 186 17 ebd., S. 197 18 vgl. Schönell, Müller, Hesse-Lorenz, 2002, S. 4 19 ebd. 20 Greifenhagen/Fichter, 1998, S. 89
9
Erfahrungen in den Münchner Einrichtungen der Wohnungslosenhilfe für Frauen
bestätigten diese Ergebnisse der Arbeit von Greifenhagen/Fichter.
Jedoch scheitert die Inanspruchnahme der sozialpsychiatrischen Versorgung
dieses Klientels teils an dem krankheitsbedingten abwehrenden Verhalten
(fehlende Krankheitseinsicht und non-compliance) der betroffenen Frauen und
teils an den relativ hochschwelligen Zugängen zu den jeweiligen
sozialpsychiatrischen Diensten und Einrichtungen. Die betroffenen Frauen suchen
vorrangig in den Einrichtungen der Wohnungslosenhilfe Beratung und
Unterstützung.
Ende der 90er Jahre begann in München die Wohnungslosenhilfe für Frauen mit
der Einrichtung von speziellen Angeboten für psychisch kranke, wohnungslose
Frauen.
4.2 Das Betreute Einzelwohnen für psychisch kranke Frauen in besonderen sozialen Schwierigkeiten
Wohnungslosigkeit ist nur ein Merkmal unter den zahlreichen sozialen
Schwierigkeiten, der den fokussierten Personenkreis kennzeichnet. Der Begriff
„besondere soziale Schwierigkeiten“ lehnt sich an die gesetzlichen Vorgaben im
Rahmen des Achten Kapitels, SGB XII: „Hilfe zur Überwindung besonderer
sozialer Schwierigkeiten“ an und ist somit ein juristisches Konstrukt. § 67 SGB XII
wendet sich an „Personen, bei denen besondere Lebensverhältnisse mit sozialen
Schwierigkeiten verbunden sind“. Gemeint sind hier vor allem Frauen, die von
Wohnungslosigkeit und/oder Straffälligkeit und/oder gewaltgeprägten
Lebensverhältnissen und/oder anderen sozialen Schwierigkeiten betroffen oder
bedroht sind. In jedem Falle handelt es sich um eine Kumulierung sozialer
Schwierigkeiten.
Das Betreute Einzelwohnen für Frauen in besonderen sozialen Schwierigkeiten,
die auch von einer psychischen Erkrankung betroffen sind, wird seit 2001 vom
10
Evangelischen Beratungsdienst für Frauen unter dem Namen „1-2-3 Wohnen
Beratung Betreuung“ angeboten. Die anfänglich 16 konzipierten Plätze wurden
2006 um weitere 8 auf insgesamt 24 Plätze erweitert. Der Betreuungsschlüssel
liegt bei 1:6. Es handelt sich um ein langfristiges Hilfeangebot.
Alle Klientinnen leben in einer von ihnen selbst oder vom Träger – dem
Evangelischen Hilfswerk München gGmbH – angemieteten Wohnung. Die Arbeit
mit den betroffenen Frauen ist vorwiegend zugehend. Das Leben dieser Frauen ist
gekennzeichnet durch gewaltgeprägte Lebensumstände, in vielen Fällen bereits
von Kindheit an. Aufenthalte in der Psychiatrie bereits während der Adoleszenz,
unvollständige Schul- und Erwerbsbiografien, Suchtmittelmissbrauch, Kriminalität,
somatische Erkrankungen und Beziehungsabbrüche sind die Stationen und
Erfahrungen, die diese Frauen auf ihren Weg in die psychische Erkrankung und
Wohnungslosigkeit begleiten. Die fehlende familiäre Einbindung und die
mangelnde Inanspruchnahme anderer Netzwerke (z.B. Selbsthilfegruppen)
bewirken die oft sehr vereinsamte Situation dieser Frauen.
Sie leiden unter fast permanenten existentiellen Ängsten, da sie kaum über
eigenes Einkommen verfügen. Sie sind in den meisten Fällen dauerhaft abhängig
von ALG II- oder Sozialhilfeleistungen. Einige der Frauen erhalten
Opferentschädigungs- oder Erwerbsunfähigkeitsrenten.
Zuweisende Stellen für das Betreute Einzelwohnen sind die Ambulante
Beratung/Freie Straffälligenhilfe, das Wohnheim, das Dezentrale Stationäre
Wohnen und die Wohngemeinschaften des Evangelischen Beratungsdienstes.
Alle Bereiche arbeiten im engen Verbund zusammen.
11
4.3 Ziele des Betreuten Einzelwohnens
Oberstes Ziel der Einrichtung des Betreuten Einzelwohnens für psychisch kranke
Frauen in besonderen sozialen Schwierigkeiten war es, ein niedrigschwelliges
Angebot zur Verbesserung der Lebensqualität dieses äußerst benachteiligten
Personenkreises zu schaffen.
Kostenträger dieser Maßnahme ist in der Regel der Bezirk Oberbayern, der im
Rahmen der Eingliederungshilfe nach § 53 SGB XII dieses Angebot unterstützt
und – durch die gesetzlichen Vorgaben festgelegt – folgende Ziele verfolgt:
„Besondere Aufgabe der Eingliederungshilfe ist es, eine drohende Behinderung zu verhüten oder eine Behinderung oder deren Folgen zu beseitigen oder zu mildern und die behinderten Menschen in die Gesellschaft einzugliedern. Hierzu gehört insbesondere, den behinderten Menschen die Teilnahme am Leben in der Gemeinschaft zu ermöglichen oder zu erleichtern, ihnen die Ausübung eines angemessenen Berufs oder einer sonstigen angemessenen Tätigkeit zu ermöglichen oder sie so weit wie möglich unabhängig von Pflege zu machen.“ [§53 (3) SGB XII]
Aus diesem Gesetz entwickelte der Evangelische Beratungsdienst für Frauen als
Maßnahmeträger seine Leistungsbeschreibung, in der die Ziele des Betreuten
Einzelwohnens genauer ausgeführt werden. Leistungswirkungsziele des Betreuten
Einzelwohnens sind Wohnungserhalt, Existenzsicherung, Förderung der
alltagspraktischen Kompetenzen, Verbesserung der psychischen und somatischen
Gesundheit, Vermittlung in Arbeit, in Maßnahmen der Arbeitsförderung oder in
tagesstrukturierende Angebote und der Aufbau befriedigender sozialer Kontakte.
Aus den oben beschriebenen Zielen ergibt sich eine Reihe von neuen
Anforderungen an die in der Einrichtung beschäftigten Sozialarbeiterinnen, die
bisher hauptsächlich über Erfahrungs- und Handlungswissen aus dem Bereich der
Wohnungslosenhilfe verfügen. Wohnungserhalt, Ausbildung, Arbeit, Aufbau
sozialer Kontakte, aber auch die Bearbeitung persönlicher Schwierigkeiten stehen
dort im Vordergrund. Bei der Arbeit mit psychisch kranken Frauen in besonderen
sozialen Schwierigkeiten kommt selbstverständlich ein weiterer Bereich von
12
fachspezifischem Wissen über psychische Erkrankungen zur Erweiterung der
Handlungskompetenzen hinzu.
4.4 Ursache- /Wirkungsbeziehungen
Für den Bereich des Betreuten Einzelwohnens sollen in diesem Kapitel
ausgehend von der Mitarbeiterinnen-Perspektive mehrstufige Ursache-
Wirkungsbeziehungen, die sich auf die Verwirklichung des obersten Zieles dieses
Geschäftsbereiches beziehen, beschrieben werden.
Welchen Einfluss kann der Blick auf Mitarbeiterinnen-Perspektive für die
erfolgreiche Umsetzung der Maßgabe „Verbesserung der Lebensqualität von
psychisch kranken Frauen in besonderen sozialen Schwierigkeiten“ haben?
Gaupp/Romaus haben in ihrer qualitativen Studie „Psychisch Kranke in der
Wohnungslosenhilfe“21 die Interaktionsprobleme zwischen Personal und
psychisch auffälligen Bewohnern in Einrichtungen der Wohnungslosenhilfe
untersucht. Sie fanden drei als typisch bezeichnete Verhaltens- bzw.
teraktionsmuster:
oder Personal und
aggressive Interaktionsstile22
Maßnahme durch die Klientin oder zu einer Erkrankung oder Kündigung der
In
• sozialer Rückzug bzw. Flucht aus sozialen Bezügen
• Belästigung von Mitbewohnern
•
Obwohl sich auch diese Studie auf Männereinrichtungen bezieht, finden sich diese
Phänomene auch bei dem oben beschriebenen weiblichen Personenkreis wieder.
Ohne ausreichenden Erwerb sozialpsychiatrischer Erkenntnisse und
Zusammenhänge führt die Arbeit mit diesem Personenkreis oft zu massiven
Enttäuschungen auf Seiten des Klientels, aber auch auf Seiten der
Mitarbeiterinnen und schlimmstenfalls kommt es dabei zu einem Abbruch der
21Gaupp/Romaus, 2003 22ebd., S. 2
13
Mitarbeiterin. Auf beiden Seiten finden sich Wut, depressive Gefühle, Gefühle der
Ohnmacht und des Scheiterns.
Ein vertieftes Verständnis der Entstehung, des Verlaufs und der Dynamik
psychischer Störungen, sowie mögliche Behandlungsformen und Therapien sind
Voraussetzung für einen adäquaten Umgang mit psychisch kranken Menschen in
besonderen sozialen Schwierigkeiten.
Strategische Ziele der Mitarbeiterperspektive sind demnach die fachliche
Qualifizierung durch Fort-, bzw. Weiterbildung und die fachliche Reflexion im
Rahmen der Supervision durch psychiatrisch qualifizierte SupervisorInnen.
Die durch verbesserte Kenntnisse im sozialpsychiatrischen Bereich ermöglichte,
veränderte Haltung im Umgang mit psychisch kranken Frauen in besonderen
sozialen Lebenslagen kann zu einer verbesserten Prozessqualität führen. Die
Mitarbeiterin wird in die Lage versetzt, das Erleben und Verhalten der betroffenen
Frauen besser zu verstehen. Die Qualität der Beratung wird sich erhöhen.
Dadurch wird die Zufriedenheit der Klientin mit der Beratung gesteigert. Sie fühlt
sich verstanden und wertgeschätzt, lässt sich auf den Beratungsprozess ein und
kann so Schritte erlernen, um ihre Lebensqualität zu verbessern.
Eine zufriedene Klientin wird das Betreute Einzelwohnen, das ihr unter subjektiven
und objektiven Gesichtspunkten geholfen hat, auch anderen Betroffenen
empfehlen, die dann als potenzielle Nachfragerinnen auftreten. Durch die
gesteigerte Nachfrage kann die Einrichtung eine Vollbelegung erreichen und
möglicherweise das Angebot ausweiten. Somit sind die Auswirkungen der
Zusatzqualifikation der Mitarbeiterinnen im sozialpsychiatrischen Bereich auch auf
die in der Finanzperspektive entwickelten Ziele von großer Bedeutung.
Abbildung 2 zeigt eine vereinfachte Darstellung der Ursache- /Wirkungs-
beziehungen.
14
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Vollbelegung
höhere Klientenzufriedenheit, geringe Abbrecherquote
verbesserte Beratungsprozesse
erhöhte Mitarbeiter-zufriedenheit
Weiterempfehlung: Zuwachs an Bewerbern
fachspez. Supervision zur Verbesserung des Prozessverständnisses
fachspez. Weiter-bildung zur Erhöhung der Fachkompetenz
Wachstum
Prozessperspektive
Lern- und Entwicklungs-perspektive
Abbildung 2: Vereinfachte Darstellung der Ursache- /Wirkungsbeziehungen 4.5 Messgrößen und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive
Für die strategischen Ziele der Mitarbeiterperspektive, nämlich die
sozialpsychiatrische Qualifizierung und Reflexion, und die daraus abgeleiteten
Maßnahmen Fortbildung und Supervision sind als nächster Schritt zur
Konkretisierung der Balanced Scorecard geeignete Messgrößen und Kennzahlen
zu entwickeln.
Ehrmann beschreibt für die Entwicklung von Kennzahlen mehrere Kriterien, die zu
berücksichtigen sind23: Ihre Ermittlung darf nicht zu kompliziert sein, damit ihre
Aussagefähigkeit und Akzeptanz und somit ihre Motivationsfähigkeit für die
Mitarbeiter erhalten bleiben. Darüber hinaus dürfen Kennzahlen nicht vorrangig
zur Leistungsüberprüfung oder als Leistungsanreiz für Mitarbeiter dienen. Sie
sollen wirtschaftlich zu ermitteln sein, nach Möglichkeit sollen die Daten aus
23 Ehrmann, 2002, S. 54 ff
15
bereits vorliegenden Informationen gewonnen werden. Es sind Verantwortliche für
die jeweiligen Kennzahlen zu bestimmen, um durch eine klare Zuständigkeit die
Entwicklungen zu fokussieren. Weiter darf zur Erhaltung von Transparenz und
Übersichtlichkeit die Anzahl der Kennzahlen nicht zu groß sein. Und Früh- und
Spätindikatoren sollen gleichermaßen in den Kennzahlen abgebildet werden,
damit Aussagen über eingeleitete Maßnahmen und deren Erfolg aufeinander
bezogen werden können.
Geeignete Messgrößen für das Beispiel der Lern- und Entwicklungsperspektive
des Geschäftsfeldes „Betreutes Einzelwohnen für Frauen in besonderen sozialen
Schwierigkeiten“ mit dem neuen Schwerpunkt „psychische Erkrankungen“ sind
demnach die Anzahl der darauf bezogenen Fort- und Weiterbildungen und
Supervisionen, an denen jede Mitarbeiterin pro Jahr teilnimmt.
Sehr viel schwieriger ist es, die Kennzahlen für die Qualität der Fort- und
Weiterbildung und Supervision zu finden. Ehrmann empfiehlt für den
Weiterbildungsbereich eine Zeitgröße, welche die Dauer der Einheiten angibt, die
eine Mitarbeiterin braucht, um zu einer gewünschten Qualifikation zu kommen.24
Dies erscheint mir nicht völlig ausreichend. Vielmehr müsste man hier neben der
Dauer auch Bezug nehmen auf die Qualifikation und Erfahrung der Anbieter von
Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen, auf die vermittelten Lerninhalte und auf die
Formen der Qualifikationsnachweise.
Für die Arbeit mit Frauen in besonderen sozialen Schwierigkeiten, die auch von
einer psychischen Erkrankung betroffen sind, geht eine einseitige Sichtweise an
den Bedarfen des Klientels vorbei. Die Betrachtung von nur sozialen
Gesichtspunkten vernachlässigt den seelischen Gesundheitszustand der
Betroffen. Und ein ausschließliches Eingehen auf die psychische Verfassung
leugnet soziale Realitäten. Für eine geeignete Fortbildung müssten Qualifikationen
des Referenten in beiden Bereichen vorliegen. So müsste also z.B. ein Psychiater,
24vgl. Ehrmann, 2002, S. 126
16
der über psychische Erkrankungen referiert, auch über Wissen und Erfahrungen
in der Wohnungslosenhilfe verfügen.
Fort- und Weiterbildungen sowie Supervision sollen dabei von einem psychiatrisch
qualifizierten Referenten durchgeführt werden, der mindestens über 3 Jahre
Erfahrungen in der Arbeit mit Menschen in besonderen sozialen Lebenslagen
verfügt. Die Kennzahl lautet also > 3, die Messgröße ist die Erfahrung in der
Wohnungslosenhilfe in Jahren.
Eine weitere Kennzahl für den Bereich Fortbildung in sozialpsychiatrisch
relevanten Bezügen wird mit fünf Tagen pro Jahr pro Mitarbeiterin vorgegeben.
Für Weiterbildungen ist eine mögliche Kennzahl die Dauer der Maßnahme bis zum
Erwerb einer Qualifikation. Als Beispiel lässt sich der Masterstudiengang
„Sozialarbeit in der Psychiatrie“ an der Fachhochschule München mit einer Dauer
von 2,5 Jahren bis zum Abschluss „Master of Social Work in Mental Health“
anführen.
Für die Supervision kann die Kennzahl und Messgröße mit einer
Gruppensupervision pro Monat angegeben werden.
Ein Soll/Ist-Vergleich kann notwendige Maßnahmen in den genannten Bereichen
insbesondere dann anstoßen, wenn sie mit weiteren Anreizen verknüpft sind wie
etwa zusätzliche Freistellungen für Weiterbildungen oder höhere Bezahlung
aufgrund gestiegener Qualifikation.
5 Resümee
Die vorliegende Studienarbeit zeigt die wesentlichen Elemente der Balanced
Scorecard auf. Anhand des Betreuten Einzelwohnens konnten Beispiele für die
umfassenden Ursache- /Wirkungsbeziehungen der einzelnen Perspektiven der
17
Balanced Scorecard skizziert werden. Messgrößen und Kennzahlen der Lern- und
Entwicklungsperspektive wurden abschließend entwickelt.
Wesentlich scheint mir zu sein, dass zunächst Vision und Mission einer sozialen
Organisation eindeutig benannt werden müssen. Die Leitungs-, bzw.
Geschäftsführungsebene einer solchen Organisation muss dafür über umfassende
Managementkompetenzen und den Willen zur Strategieorientierung verfügen.
Moos stellt gerade in diesem Bereich einen „erheblichen Nachholbedarf“25 für
soziale Organisationen fest. In vielen sozialen Organisationen finden sich zwar
Leitbilder, die sich mit der Frage nach der Identität der sozialen Organisation
beschäftigen, die aber keine Ausrichtung auf grundlegende Strategien erkennen
lassen und somit die wichtige Frage nach der Zukunftsfähigkeit einer Organisation
außer Acht lassen. Oder wie Moos es ausdrückt: „Eine ‚Branche’, die in ihren
Leitbildern sehr gut die Frage behandelt hat: ‚Wer wollen wir sein?’ hat
unterschätzt, dass sich hieraus nicht die Frage beantworten lässt: ‚Gibt es uns
morgen noch?’“26
Der Einsatz der Balanced Scorecard als Instrument des strategischen
Managements im sozialen Bereich kann, wie diese Studienarbeit zeigt,
gewinnbringend sein, setzt aber einen hohen Wissenstand, Lernbereitschaft und
Motivation auf der Führungsebene voraus.
25Moos, 2004, S.198 26ebd.
18
Literaturverzeichnis Bücher und Zeitschriften:
Ehrmann Harald in Olfert Klaus, Hrsg., (2002): Kompakt-Training Balanced
Scorecard, Leipzig, Kiehl
Gaupp, Beate/Romaus, Rolf in wohnungslos, Bundesarbeitsgemeinschaft
Wohnungslosenhilfe, Hrsg. (45. Jg. 2003): Psychisch Kranke in der
Wohnungslosenhilfe, Bielefeld, VSH
Gmür, Markus in Stoll, Bettina (2003): Balanced Scorecard für Soziale
Organisationen, Regensburg, Walhalla
Greifenhagen, Annette/Fichter, Manfred in wohnungslos,
Bundesarbeitsgemeinschaft Wohnungslosenhilfe, Hrsg. (40. Jg. 1998): Ver-rückt
und obdachlos – psychische Erkrankungen bei wohnungslosen Frauen, Bielefeld,
VSH
Moos, Gabriele in Peterander, Franz/Speck Otto, Hrsg. (2004):
Qualitätsmanagement in sozialen Einrichtungen, München, Reinhardt
Reisner, Sven (2003): Das Integrative Balanced-Scorecard-Konzept,
Stuttgart, Kohlhammer
Schellberg, Klaus (2004): Betriebswirtschaftslehre für Sozialunternehmen,
Augsburg, Ziel
Schönell, Helmut/Müller, Ulrich/Hesse-Lorenz, Helma in: Kerbe, Forum für
Sozialpsychiatrie 3/2002, Stuttgart, Evangelische Gesellschaft
Stoll, Bettina (2003): Balanced Scorecard für Soziale Organisationen,
Regensburg, Walhalla
19
20
Internetquellen:
http://bidok.uibk.ac.at/library/gl1-99-wozu.html, Stand: 11.03.07
http://de.wikipedia.org/wiki/Bild:Balanced_Scorecard.png, Stand: 12.03.07