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Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft

Change Management in der Praxis

Fachtagung der Franz-Sales-Schule gGmbH 5. Juli 2012

Beatrix Vogt-Wuchter, contec GmbH

Der gemeinsame Weg zum Ziel

Bochum • Berlin • Stuttgart • München

Zur Person

Dipl.-Volkswirtin und MPA

Organisationsberaterin der contec GmbH

bundesweit tätig als Referentin an verschiedenen Akademien

Langjährige Berufserfahrung bei einem konfessionellem Spitzenverband

Themen

Verbandsentwicklung

Change-Management-Prozesse

Strategieberatung

Begleitung wissenschaftlicher Studien

© contec GmbH 2011

© contec GmbH 2011

Vision & Mission der contec

Vision:

Für eine inklusionsorientierte Gesellschaft gestalten wir mit unseren

Kunden wertschöpfende Gesundheits- und Sozialsysteme, in denen

ein Leben in Gesundheit, sozialer Sicherheit und Würde dauerhaft

möglich ist.

Mission:

Wir beraten und begleiten unsere Kunden langfristig in ihrer

unternehmerischen Entwicklung und implementieren mit ihnen

innovative und nachhaltige Leistungsangebote. Wir arbeiten in einem

Klima von Respekt und Vertrauen und ermöglichen persönliches

Lernen und die Entwicklung des Unternehmens.

AGENDA

1. Herausforderungen in der Behindertenhilfe

2. Change Management: Konzepte und Methoden

3. Umsetzung in der Praxis

a. Achtung – Hürdenlauf!

b. Schritt für Schritt

© contec GmbH 2012 Folie 4

1. Herausforderungen der Behindertenhilfe


Definitionen

CHANGE MANAGEMENT ist

laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen

an veränderte Rahmenbedingungen.

und ausführlich:

Wandel repräsentiert heute in Unternehmen nicht mehr den

Sondervorgang, sondern eine häufig auftretende

Regelerscheinung. Alle Prozesse der globalen Veränderung, sei es

durch Revolution oder durch geplante Evolution, fallen in das

Aufgabengebiet des Change Managements.

Bezeichnet die Bewältigung von Veränderungen in einem

Unternehmen, die:

tiefgreifend

von weitreichender Bedeutung

langfristige Wirkung


Definitionen

CHANGE MANAGEMENT

bezeichnet also die Bewältigung von Veränderungen in einem

Unternehmen, die:

tiefgreifend

von weitreichender Bedeutung

langfristige Wirkung


Globalentwicklung in der Sozialwirtschaft

Ratifizierung der UN-Konvention über die Rechte von Menschen

mit Behinderung im Jahr 2009

Verwirklichung von Wunsch- und Wahlrechten

Abbau von Sonderstrukturen (Partizipation und Teilhabe)

Abkehr vom Fürsorgeprinzip zu Selbstbestimmung/Eigenverantwortung

Von der Defizit- zur Ressourcenorientierung (Sozialraumarbeit)

Personenzentrierte Ausrichtung der Eingliederungshilfe

Wirkungsorientierte Steuerung und steigender Wettbewerb

Prinzipien der UN-Konvention

Respekt vor der Würde und individuellen Autonomie, einschließlich der Freiheit,

selbstbestimmte Entscheidungen zu treffen

Nicht-Diskriminierung

Inklusion im Sinne eines vorbehaltlosen Einbezogenseins in die Gesellschaft und

Partizipation im Sinne einer effektiven Teilhabe an der Gesellschaft

Achtung vor der Differenz und Akzeptanz von Menschen mit Behinderung als Teil

der menschlichen Verschiedenheit

Chancengleichheit

Barrierefreiheit

Gleichheit zwischen Männern und Frauen

Respekt vor den sich entwickelnden Fähigkeiten von Kindern mit Behinderungen

und Achtung ihres Rechts auf Wahrung ihrer Identität


Von der Separation…


…zur Integration



… zur Inklusion?

Herausforderungen inklusive…


Demografie inklusive…


Zunehmender Wettbewerb inklusive…

Marktbereinigung inklusive…


Wesentliche Eckpunkte

Wandel von der institutionellen zur personenzentrierten

Leistungssystematik – Angebotsdifferenzierung!

Unterteilung in ambulant und (teil-)stationär wird obsolet

Eingliederungshilfe = ausschließlich Fachleistung

Wunsch- und Wahrechte, Motivation & Ressourcen stehen

Vordergrund Individuelle Teilhabeleistung (HBG, LT)

Koordinationsverantwortung beim Sozialhilfeträger:

Case Management / Teilhabemanagement (Partizipation)

Personenzentrierung: Differenzierung

Personenzentrierung: Fachleistungsstunden

Institutionelle

Förderung

Invest-betrag

Maßnahme-pauschale

Grund-pauschale

Vollst. zeitbasierte/ personenzentrierte

Vergütungssystematik

Mögliche Perspektive

© contec GmbH 2011

ICF-basiertes Case Management

SGB IX/ SGB XII

KDU, Mehrbedarf, Krankheit, Pflege Folie 20

Personenzentrierte Hilfen

„Change“ in der Behindertenhilfe - Wandel der Strukturen -


Differenzierung der Hilfeformen

Ausbau ambulanter Hilfen

Ausbau dezentraler stationärer

Wohnformen

Abbau traditioneller Komplexeinrichtungen

Entwicklung neuer Hilfeformen

Persönliches Budget

Fragen zum Wandel ethisch rechtlich sozial allokativ


Wie können Grundrechte auf Selbstbestimmung und Gleichheit für Menschen mit Behinderung gesichert

werden?

Sind hierfür besondere Rechte

auf Schutz und Sorge notwendig?

Welche Veränderungen in

der Gesellschaft sind hierfür notwendig?

Wie ist dies unter den Bedingungen

der wirtschaftlichen Knappheit zu

vertreten?

Welche Veränderungen in

der Gesellschaft sind hierfür nötig?

Diskussion


Nehmen Sie die aktuellen Rahmenbedingungen und Strukturen

der Behindertenhilfe in den Blick:

Welches sind die derzeit bedeutendsten Veränderungen bzw.

Neuerungen in diesem Bereich und welche Auswirkungen haben

sie auf ihre Arbeit?

Welche dieser Veränderungen birgt das größte Entwicklungs- bzw.

Erfolgspotenzial für die Behindertenhilfe?

© contec GmbH 2012

2. Change Management: Konzepte und Methoden

Folie 25

Was heißt Change Management?

© contec GmbH 2012

Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen

Alle Maßnahmen subsumiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind

Ziel: erwünschten Soll-Zustand erreichen, d.h. ohne Ziel kein Changemanagement

Folie 26

Auslöser von Veränderungsprozessen

© contec GmbH 2012

Ausschreibungen

Größere Reglementierungsdichte

Kundenanforderungen

Politische Vorgaben

Neue Bedarfe

Zunehmender Wettbewerb

Folie 27

Ziele von Veränderungsprozessen

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

Steigerung der Rentabilität

Reduzierung von Personal- und Sachkosten

Steigerung des Umsatzes

Stärkere Markt- und Kundenorientierung

Verbesserung der Prozessqualität

Erhöhung des Marktanteils

Verbesserung der Führungsqualität und Mitarbeitermotivation


Zeitschere

© contec GmbH 2012

hoch

gering

1900 2012

benötigte Reaktionszeit

verfügbare Reaktionszeit Anpass

ungsz

eit

Komplexität und Dynamik

Folie 29

Vgl. Bleicher

Formen und Arten von Veränderung

© contec GmbH 2012

Auslöser

Dauer

Ausdehnung

Auslöser handelt:

Entwicklung

EXTERN INTERN

Markt, Kunden,

Lieferanten

techn. Veränder-

ungen Politik Gesell-

schaft Ökologie

zeitlich begrenzt permanent

Kein Einfluss

Einfluss auf Teilbereiche

Einfluss auf das gesamte Unternehmen

unbewusst bewusst

revolutionär evolutionär

Umsatz, Gewinne

Produkte, Dienst-

leistungen

Men- schen Kultur Strategie

Struktur, Prozesse

Folie 30

Drei Koordinaten des Wandels

Wandlungs-

bereitschaft

Wandlungs-

fähigkeit

Wandlungs-

bedarf


Der Wandlungsprozess

© contec GmbH 2012

Phasen des Wandels

Aufgaben des Wandlungsmanagements

• Wandlungsbedarf feststellen

•Wandlungsträger

aktivieren

• Wandlungsziele festlegen

• Maßnahmen-

programme entwickeln

• Wandlungskonzept kommunizieren

• Wandlungs-

bereitschaft und Wandlungsfähigkeit

schaffen

• prioritäre Vorhaben durchführen

• Folgeprojekte

durchführen

• Wandlungs- ergebnisse verankern

• Wandlungs-

bereitschaft und Wandlungsfähigkeit

sichern

Verstetigung Umsetzung Mobilisierung Konzipierung Initialisierung

Ausgangszustand der Unternehmung

Zielzustand der Unternehmung

Folie 32

Das klassische Modell

© contec GmbH 2012

Auflösen

Veränderung

Stabilisieren

Folie 33

Drei-Phasen-Modell von Lewin

Um Veränderungen zu etablieren, muss die Organisation zuerst aus dem

Gleichgewicht gebracht werden (unfreeze), dann verändert (move) und

schließlich stabilisiert (freeze) werden.

© contec GmbH 2012

Auftauen „unfreeze“

Abbau von Widerständen Aufbau von Veränderungsbereitschaft

Bewegung „move“

Eigentliche Veränderung Vorgabe von Ziel und Inhalt neuen Verhaltens Effizienzniveau sinkt

Einfrieren „freeze“

Stabilisieren des neuen Verhaltens Höheres Effizienzniveau

Folie 34

Implementierungsmodell bei Change Prozessen von Wimmer

© contec GmbH 2012

Change Phasen

Implementierungs-schritt

Kernaufgaben

Unfreeze

Prepare Vorbereiten

Push Diagnose Dringlichkeit erzeugen Führungskoalition aufbauen

Move

Pull Vision Ziele ableiten Vision, Ziele und erste Strategien kommunizieren

Plan Konzeption von Maßnahmen und Implementierungsschritten Verantwortungsbereiche partizipativ ausgliedern

Play Qualifizierung Implementierungsschritte steuern

Freeze Peg Reflexion über Prozesse und Ergebnisse Erfolge feiern Transfer von Lernthemen in kontinuierliche Aktionen

Folie 35

Ebenen des Change Managements

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Kultur (Führung und Kommunikation)

Organisation (Strukturen, Prozesse)

Strategie (Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie)

Technologie

Ebenen sind in einem dynamischen und vernetzten Gesamtzusammenhang zu betrachten.

Folie 36

© contec GmbH 2012

3. Umsetzung in der Praxis: Achtung – Hürdenlauf!

Folie 37

Beteiligte des Veränderungsprozesses

© contec GmbH 2012

• Initiieren Veränderungsprozesse

• Kontrollieren die Umsetzung Sponsoren

• Teil des Projektteams

• Ansprechpartner für spezifische Fragen Experten

• Setzen Veränderungen um

• Ansprechpartner für Mitarbeiter Change Agents

• Betroffene und Beteiligte des Veränderungsprozesses Mitarbeiter

Folie 38

Betroffene im Veränderungsprozess

© contec GmbH 2012

• Ablehnende Haltung

• Persönliche Ablehnung gegenüber Veränderungen

• Weniger effektive Mitwirkung Gegner

• Positive Haltung gegenüber Veränderungen

• Sehen diese als für sie positiv an

• Unterstützung des Änderungsprozesses Förderer

• Stehen Veränderungen im allgemeinen negativ gegenüber

• Nach außen jedoch Anschein einer positiven Haltung

Versteckte Gegner

• Im Allgemeinen positive Einstellung gegenüber der Veränderung

• Unterstützen möglicherweise die Maßnahmen noch nicht

Potenzielle Förderer

Folie 39

Phasenmodell der Veränderung (Veränderungskurve)



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1. Phase Schock

Erster Kontakt mit der Veränderung

Abgleich vorhandener Kompetenzen mit den vermeintlich benötigten

2. Phase Ablehnung

Ablehnen der bevorstehenden Veränderungen als Trotzreaktion

Altbewährte Verhaltenskonzepte stärken die eigenen Kompetenzen

3. Phase Rationale Einsicht

Einsicht auf nötige Kompetenzerweiterungen Frustration

Kurzfristige Lösungen sollen die Situation bewältigen

Folie 41


© contec GmbH 2012

4. Phase Emotionale Akzeptanz

Tiefpunkt der eigenen wahrgenommenen Kompetenzen

Wichtig ist die Motivation für das Lernen neuer Kompetenzen

5. Phase Üben

Bewältigung der neuen Situation durch Versuch und Irrtum

Mangelnde Erfolgserlebnisse können einen Rücksprung in Phase 2 verursachen

6. Phase Erkenntnis

Die angelernten neuen Fähigkeiten anwenden

Die neuen Aufgaben werden beherrschbar

Folie 42


© contec GmbH 2012

7. Phase Integration

Völlige Integration der erlernten Methoden

Nicht mehr anwendbare Kompetenzen werden abgelegt

Folie 43


Mögliche Blockaden

Ich möchte meinen Job behalten

Ich habe Angst vor

Veränderungen

Ob ich den neuen

Anforderungen gewachsen bin?

Mögliche Blockaden

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20% 60% 20%

Folie 45

Hürden bei Veränderungsprozessen

© contec GmbH 2012

Unkenntnis Information Nicht-Kennen

Überforderung Qualifikation Nicht-Können

Schlechte Erstellung

Motivation Nicht-Wollen

Ohnmacht Organisation Nicht-Dürfen

größte Herausforderung Verhalten und Einstellungen zu verändern!!!

Folie 46

Formen des Widerstands


aktiv

Emotionale Ausbrüche

verbal

Passiv Non-verbal

Intrigen

Killerphrasen: „Das klappt doch nie!“

Lösungsansätze


Nutzen der Veränderung für die Mitarbeiter

verdeutlichen

Ängste und Probleme der Mitarbeiter ernst

nehmen

Widerstandsentwicklung durch gute Planung

auffangen

Sachverstand und Kompetenz

Veränderungsprozess transparent machen

Versuchen, den Veränderungsprozess

bei denjenigen „einzupflanzen“, bei welchen man den

größten Widerstand erwartet wird


Lösungsansätze

Grundsätze:

Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!

Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft!

Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!

Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!

Diskussion


Nehmen Sie Veränderungsprozesse ihrer Einrichtung aus der

Vergangenheit in den Blick.

Welche Auswirkungen hatten die Veränderungen auf kultureller,

strategischer und organisatorischer Ebene?

Welche Blockaden haben die vergangenen

Veränderungsprozesse beeinflusst bzw. gehemmt?

Wie konnten die Blockaden gelöst werden?

Instrumente und Methoden

© contec GmbH 2012

Analyse und Diagnose

Benchmarking

SWOT-Analyse

Mitarbeiterbefragung

Kraftfeldanalyse

Konzepterarbeitung und Planung

Balanced Scorecard

Top-down- und Bottom-up-Strategie

Folie 52

Instrumente des Change Managements

Top-Down

Veränderung geht von der Unternehmungsleitung aus

Ziele, Zeitplan und Prozessschritte werden vorgegeben

Bottom-Up

Veränderung geht von der Basis aus

meist durch dringliche operative Probleme verursacht

Bipolar

Veränderungen beginnen sowohl an der Spitze als auch an der Basis

Multiple-Nucleus

Veränderungen werden in verschiedenen Abteilungen/Bereichen/Hierarchiestufen eingeleitet


Projektorganisation

Aufbau eigener Linien- und Ablauforganisationen

Integration von Machtpromotoren und fachlichen Experten

Steering Committee

Visionszirkel

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Folie 54

Controlling

Projektkosten-Controlling

Entwicklung von Kennzahlen

Aufbau eines Berichtsystems

Kommunikation der Ergebnisse

Informationsboard zum Projektstatus

Interne und externe Benchmarks

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Folie 55

© contec GmbH 2012


Information/Marketing

Kommunikationskaskaden

Zielgruppenorientierung

Autorisierte Informationsquellen anstatt brodelnde Gerüchteküche

Unternehmensversammlung

Betriebsversammlung

Info-Tafel

Betriebszeitung

Folie 56

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Diagnose

Ermittlung von Veränderungsbedarf

Fokus auf „harte“ und „weiche“ Faktoren

Feedback der Ergebnisse

Mitarbeiterbefragung

Einzelinterviews

Folie 57

© contec GmbH 2012


Motivierung

Anpassung bestehender Instrumente an Projektziele

Etablierung von Wettbewerbern

Positive Ergebnisse anerkennen

Mitarbeitergespräche

Zielvereinbarungen

Betriebsvereinbarungen

Folie 58

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Qualifizierung

Vermittlung von erforderlicher Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz

Verwendung verschiedener Trainingsansätze

Moderatorenschulung

E-Learning-Module

Handbücher

Verhaltenstraining

Coaching

Supervision

Folie 59

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Beteiligung

Hierarchieübergreifende Beteiligung

Verantwortungsbereiche und Ziele klar definieren

Projektgruppen

Workshops

Qualitätszirkel


Folie 60

Umsetzung von strategischen Veränderungen

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Wandlungsbereitschaft fördern:

bei einbezogenen Mitarbeiter/-innen

Wandlungsfähigkeit erhöhen:

durch Steigerung der fachlichen und

methodischen Kenntnisse und Fähigkeiten

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Folie 61


© contec GmbH 2012

Analyse der Ausgangssituation mit Hilfe von Modellen

Markt und Umwelt:

Bestehende und potentielle Wettbewerber

Bedürfnisse der Zielgruppen

Berücksichtigung politischer und rechtlicher

Rahmenbedingungen

Unternehmen

Evaluation eigener Angebote und Strukturen

Wirtschaftliche und personelle Analyse

Miteinbezug baulicher und technischer Ausstattung

Qualitäts- und Prozessmanagement

Unternehmenskultur und informelle Organisation

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Folie 62

Umsetzung von strategischen Veränderungen – Analyse des Unternehmens –

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Unternehmenskultur

Prozesse

Management Systeme

Gebäude/ Technik

Wirtschaft- lichkeit

Struktur

Angebote und Leistungen

Personal

Folie 63


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Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Definition gemeinsamer Ziele

Unternehmensstrategien

Bildung strategischer Geschäftseinheiten

Initiierung von Projekten zur Umsetzung

Anforderungen an Ziele:

• Spezifisch

• Messbar

• Anregend und akzeptiert

• Realistisch

• Terminiert

Folie 64


© contec GmbH 2012

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Qualität

Projekttermin Projektkosten

Entwurf

Zukünftiger Organisationsstrukturen

Geplanter Veränderungsprozess

Projektplanerstellung

Folie 65


© contec GmbH 2012

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Festlegung der konkreten Ausgestaltung des Veränderungsprozesses

Eckpunkte des Veränderungsprozesses in sachlicher, zeitlicher und personeller Hinsicht anstecken

Beteiligung

Mitarbeitervertretung/ Betriebsrat

alle Entscheidungsgremien

Bewertung der „Richtigkeit“ einer Entscheidung kann erst in Zukunft geschehen

Divergenz zw. ursprünglich getroffener Entscheidung und Umsetzung

Folie 66


© contec GmbH 2012

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Information und Kommunikation des Wandlungsprozesses an alle Interessengruppen

Gewinnung der Zustimmung aller Beteiligten

Schaffung von Wandlungsbereitschaft der verschiedenen Interessengruppen des Unternehmens

Ziel: Gemeinschaftlicher Beitrag zur Erreichung der

Veränderungsziele

z.B. durch Koordination von Kommunikationsmaßnahmen oder Mitarbeitergespräche

Folie 67


© contec GmbH 2012

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Die Umsetzung ist die Verwirklichung der im Voraus getroffenen Vorbereitungen => Realisierung

Der erfolgreiche Ablauf der vorherigen Phasen ist unabdingliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung

Die Umsetzung muss vor allem gelebt und bewusst voran getrieben werden

Gezielte Mitarbeiterinformation mit Hilfe von Kommunikationsmedien

Folie 68


© contec GmbH 2012

Einstieg

Analyse

Zielbildung

Entwurf

Festigung

Umsetzung

Mobilisierung

Entscheidung

Kontinuierliche Verbesserung und lernende Organisation

Stetige Verinnerlichung des Wandels

Kritische Hinterfragung der eigenen Strukturen und Systeme

hierarchieübergreifendes Bewusstsein für den Veränderungsprozess

Folie 69

© contec GmbH 2012

„Ratlosigkeit und Unzufriedenheit sind die ersten Vorbedingungen

des Fortschritts.“

(Edison)

Folie 70


Literaturquellen

Vahs, Weiand (2010), Workbook Changemanagement,

Methoden und Techniken, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Bachert, Vahs (2007), Change Management in Nonprofit-

Organisationen, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Sidamgrotzki (1997), Change-Management im Krankenhaus,

Krisen bewältigen, Chancen nutzen, Zukunft sichern, Libelle-

Verlag

Doppler, Lauterburg (2005), Change Management, den

Unternehmenswandel gestalten, Campus-Verlag

Seewald (2006), Sozial nachhaltiges Changemanagement, mit

dem Personenzentrierten Ansatz zum Erfolg, Ernst Reinhardt

Verlag München Basel

Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft

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Bochum • Berlin • Stuttgart • München

Ihre Ansprechpartnerin:

Beatrix Vogt-Wuchter Organisationsberaterin +49 (0) 171 5669468 [email protected]

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