zu einer erfolgreichen Blockchain-Strategie

Die PMD Akademie ist das Weiterbildungsinstitut der DMS Gruppe

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Blockchain-Trilogie

Teil 1: Blockchain Grundlagen

Teil 2: Kommt jetzt das Sterben der Stadtwerke?

Teil 3: 7 Stufen zu einer Blockchain-Strategie

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Bei einer Vision handelt es sich um eine langfristig ausgerichtete Idee, um ein Zukunftsbild.

Während eine Vision nach extern wirkt, sorgt eine auf Basis der Vision erstellte Mission für eine schriftlich formulierte Konkretisierung, die nach innen wirkt. Diese Mission bildet die Leitplanken.

Zur Konkretisierung der Vision werden die strategischen Ziele definiert. Dabei fließen Anforderungen des Marktes und die Ziele der Stakeholder in die Zielformulierungen ein.

Erst mit der Entwicklung der Strategie, werden konkrete Maßnahmen vereinbart, die bei einer Umsetzung das Unternehmen tatsächlich voranbringen bzw. die Vision mit Leben erfüllen.

Begriffsklärung

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Vision: Wir wollen unsere Kunden auf allen wichtigen Kommunikationskanälen erreichen.

Mission: Ergänzend zu den etablierten Kundenkontakten wollen wir neue, digitale Wege einschlagen.

Strategisches Ziel: Neben den 5 vorhandenen Kommunikationskanälen etablieren wir bis 2020 noch 3 weitere Wege für die Interaktion zwischen dem Kunden und unserem Unternehmen.

Strategie: Einführung einer Kundenkarte.

Abbildung der Abrechnung für Sondervertragskunden auf Basis einer Blockchain-Applikation.

Prosumern wird eine Handelsplattform für Öko-Strom angeboten.

Begriffsklärung, Beispiele

Unternehmer, Staaten, Geheimdienste und Zentralbanken überlegen, wie sie das Programm für sich nutzen können.

Die „Dezentralen Autonomen Organisation“ (DAO) ist ein Investmentfonds auf Blockchain-Basis, ohne Chef, Firmensitz und Fondsmanager. Die Teilhaber entscheiden anonym und demokratisch, in welche Firmen ihre 140 Millionen US-Dollar investiert werden.

Das US Verteidigungsministerium will die Blockchain nutzen, um einen unhackbaren Nachrichtendienst zu entwickeln.

Dänemark und Griechenland überlegen, ihr Grundbuch auf die Blockchain umzustellen.

In der Finanzbranche tummeln sich hunderte Fintechs, die Banken mit Dumpingpreisen Konkurrenz machen.

Internetstars wie Uber kommen unter Beschuss: Arcade City bietet eine ähnliche Fahrdienstvermittlung via Blockchain an.

Die Stiftung World Economic Forum, die das Wirtschaftsforum in Davos ausrichtet, rechnet damit, dass 2027 ein Zehntel der weltweiten Wirtschaftsleistung in Blockchains gespeichert sein wird.

*) https://enorm-magazin.de/der-code-der-die-welt-veraendert, Matthias Auer, abgerufen am 17.02.2017

Sie ist nicht mehr aufzuhalten �*)

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Stufe 1: Kommunikationsstrategie aufbauen

Stufe 2: Blockchain-Agenda aufbauen

Stufe 3: Prozesse bereinigen

Stufe 4: Wissen sichern

Stufe 5: Digitale Transformation vorantreiben

Stufe 6: Partnerschaften suchen

Stufe 7: Neue Produkte gestalten

7

Stufe 1: Kommunikationsstrategie aufbauen

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Unsicherheit prägt die Diskussion

Wenn die Blockchain kommt, können Prosumer ihren Strom direkt an Kunden verkaufen.

Banken werden überflüssig.

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Wie, alle EVUs

kommen weg?

Dann braucht man

die Buchhaltung

nicht mehr?

Das kommt doch

erst in 15 Jahren

Was dann?

Muss ich mir nun einen

neuen Job suchen?

Keine

Sperrkassierer

mehr?

Wenn die Blockchain kommt, können Prosumer ihren Strom direkt an Kunden verkaufen.

Banken werden überflüssig.

Unsicherheit prägt die Diskussion

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Auswirkung von Desinformation

Leistungsfähigkeit derOrganisation

Desinformation

Quelle: W.M. Walter, 2018

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Vertrauen aufbauen

Sorgen und Ängstenehmen

Verlässlichkeit ausstrahlen

Ziele der Internen Kommunikation

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Blockchain-Prinzipien

Die Blockchain-Strategie wird maßgeblich von dem Prinzip-Status beeinflusst

Verursachungsprinzip

- Pro-aktives Handeln- Neue Felder besetzen- Neues schaffen

Auswirkungsprinzip

- Re-aktives Handeln- Restliche Felder besetzen- Kopieren

Aufholprinzip

- Hohe Investitionen- Hoher Handlungsdruck

Quelle: W.M. Walter, 2018

Innere Klarheit schaffen

Sie müssen nicht FIRST MOVER sein,SECOND MOVER ist auch noch o.k.,

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Sie müssen nicht FIRST MOVER sein, E aber als LATE MOVER kann es zu spät sein*)SECOND MOVER ist auch noch o.k.,

*) Energieversorger 4.0:Studie zur Digitalisierung der Energieversorger, Preuss, Rauschert, QUANTIC Digital in Kooperation mit dem Fraunhofer Institut für

Verkehrs- und Infrastruktursysteme (IVI)), 01/2017, S. 11

Innere Klarheit schaffen

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Konkrete Maßnahmen

� Erklärung der Funktionsweise der Blockchain im Rahmen von Vorträgen auf Abteilungsbesprechungen, auf (Betriebs-) Versammlungen, mittels Inhouse-Webinaren oder Inhouse-Seminaren.

� Berichten über den aktuellen Stand der Digitalisierung und Ertüchtigung des eigenen Unternehmens.

� Etablierung eines „Blockchain-Scout“, die / der regelmäßig den Markt beobachtet und als Multiplikator dient. (Im Rahmen einer „Sonderaufgabe“ möglich, keine Stabsstelle erforderlich.)

� Erstellung einer FAQ-Liste, Aufbereitung von Informationen im Intranet, Info in der hauseigenen Mitarbeiterzeitung.

� Durchführung eines Workshops (abteilungs- und hierarchie-übergreifend), auf dem die Stärken bzw. Schwächen des eigenen Unternehmens analysiert und der USP herausgearbeitet wird.

� Identifikation der internen und externen Prozesse, die „blockchain-würdig“ sind.

� Kritische Würdigung der eigenen digitalen Ertüchtigung.

� Einrichtung von regelmäßigen Treffen, auf dem über die Entwicklung auf dem Marktes berichtet wird.

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Stufe 2: Blockchain-Agenda aufbauen

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Agenda (lateinisch für „das zu Tuende, was getan werden muss“)

Um was es geht:

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Agenda (lateinisch für „das zu Tuende, was getan werden muss“)

Um was es geht:

Quelle: www.boehmwanderkarten.de

Einschätzung des Potentials des eigenen Unternehmens.

Entwicklung konkrete Maßnahmen auf einer Zeitachse.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen Leitplanken, an denen sie sich orientieren können.

Analyse der Wechsel-wirkungen zwischen den internen, externen und potentiellen Blockchain-Prozessen.

Definition von Zielen und Zwischenzielen.

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Externe Prozesse

- IST- SOLL

Interne Prozesse

- IST- SOLL

Blockchain Prozesse

- SOLL

Wechselwirkungen

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Blockchain-Potential

Wenn Sie die Vorlage haben möchten, schicken Sie bitte eine Mail an info@pmd-akademie.de oder an

w.walter@pmd-akademie.de

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Komponenten der Blockchain-Agenda

Vision erarbeiten

Mission definieren

Strategie festlegen

Chancen und Risiken analysieren

Alleinstellungsmerkmal herausarbeiten

Potentielle Produkte entwickeln

Prozesstransparenz schaffen

Realisierungsprojekt startenZeitachse definieren

Ziele definieren

Quelle: W.M. Walter, 2018

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Konkrete Maßnahmen

� Status des Blockchain-Prinzips klären: 1. Wollen wir Blockchain-Applikationen entwickeln?2. Wollen wir uns auf potentielle Veränderung des Marktes vorbereiten?3. Warten wir ab, ob wir uns an externen Blockchain-Prozessen beteiligen müssen?

� Wenn die Entscheidung für 3. gefällt wurde: Nichts tun.

� Wenn die Entscheidung für 1. oder 2. gefällt wurde:� Erstellung einer Blockchain-Vision.

� Durchführung eines Workshops mit dem Ziel, E eine Mission zu entwickeln,E Chancen und Risiken zu analysieren,E einen USP herauszuarbeiten.

� Initiierung eines internen Projektes.

� Erstellung einer belastbaren Zeitachse mit Zielen (und Zwischenzielen).

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Stufe 3: Prozesse bereinigen

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BPM: Braucht man das?

PWC, Müller e.a., Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement, 2010, Seite 16

Wenn Sie die Studie haben möchten, senden Sie bitte eine kurze Mail an info@dms-gruppe.de

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PWC, Müller e.a., Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement, 2010, Seite 16

BPM: Braucht man das?

Prozessoptimierung *)

Abrechnung

- Anwendungen in den Bereichen Smart Meter, de-zentrale Energie und Micropayments- zunehmende Transparenz der Abrechnungsdaten

Vertrieb und Marketing

- vertraglichen Bündelung von Haushaltsgeräten und zugehörigem Strom für einen bestimmten Zeitraum bis hin zu Verbesserungen in der Kundenbetreuung

- Neue Produkte sowie Änderung des bestehenden Geschäftsmodells

Automatisierung

- Steuerung und Optimierung dezentraler Energiesysteme- Microgrids sowie Systemintegration gemäß SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition)

Zählwesen & Datentransfer

- Datenaustausch zwischen den Stakeholdern von Smart-Grid-Anwendungen- intelligente Messsysteme- Messdatenübermittlung- Standardisierung von Datenübertragung

*) Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena), Blockchain in der Energiewende, Nov. 2016, Seite 21-2226

Prozessoptimierung *)

Mobilität

- Elektromobilität- Management von Energielieferverträgen- dezentralen Abrechnungsprozessen für die Besitzer von E-Fahrzeugen bei der Nutzung von öffentlichen Ladestellen

Kommunikation

- Datenaustausch mit Partnern- Kommunikation mit Netzbetreibern- allgemeinen Austausch von Wissen- Einsatz von sozialen Netzwerken

Netzmanagement

- Systemdienstleistungen für dezentrale Energieanlagen- Nutzung marktwirtschaftlicher Flexibilität zur Vermeidung eines weiteren Netzausbaus

Sicherheit

- Authentifizierung und Kennzeichnung von Daten- Schutz der Privatsphäre- IT-Sicherheit

*) Deutsche Energie-Agentur GmbH (dena), Blockchain in der Energiewende, Nov. 2016, Seite 21-22 27

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Warum BPM?

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Die Mitarbeiter UND die Kunden müssen einen Nutzen haben!

� Transparenz über die eigenen

Geschäftsprozesse

� Möglichkeit, Prozesse zu gestalten und

zu verbessern

� Chance, Prozesse zu optimieren

� Schaffen einer Basis für die

prozessorientierte Kostenkalkulation

� Festlegung von Rollen, Zuständigkeiten,

Verantwortungen

� Festlegen klarer Schnittstellen

zwischen den Prozessen

� Verbesserung der Effizienz

� Erhöhung der Transparenz

� Erhöhung der Flexibilität

� Verbesserung der Qualität

� Reduzierung der Kosten

� Erschließung neuer Geschäftsmodelle

Ein BPM soll die Leistungsfähigkeit

eines Unternehmens sicherstellen!

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Klassisches Controlling

Generelle

Zielplanung

Revision

Operative

Planung

Finanzwesen

Strategische

Planung

Absatz

Produktion

Beschaffung

Service-Controlling

Generelle

Zielplanung

Absatz

Produktion

Beschaffung

Operative

Planung

Revision

Strategische

Planung

Mitarbeiter-/

Kunden-

orientierung

Prozess-

managementFinanzwesen

Qualitäts-

management

Ganzheitliches Controlling

Generelle

Zielplanung

Absatz

Produktion

Beschaffung

Operative

Planung

Revision

Strategische

Planung

Mitarbeiter-/

Kunden-

orientierung

Prozess-

managementFinanzwesen

Qualitäts-

management

Generelle

Zielplanung

Absatz

Produktion

Beschaffung

Operative

Planung

Revision

Strategische

Planung

Mitarbeiter-/

Kunden-orientierung

Prozess-

managementFinanzwesen

Qualitäts-

management

Einbettung BPM in das Gesamt-Konzept

IdentifikationAusprägung

DokumentationEinführungSteuerung

Optimierung

Organisation

StrategieUnternehmens-

kultur

Führung

Input

Output

KennzahlenVeränderungs-Management

Aufbau-Organisation

Ablauf-Organisation

Einflussfaktoren auf das BPM

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31

Konkrete Maßnahmen

� Klare Formulierung, warum die Einrichtung eines Business Process Managements (BPM) erforderlich ist.

� Festlegung der Aufgaben und Ziele eines BPM.

� Aufsetzen eines BPM-Projektes einschl. der dafür erforderlichen Strukturen.

� Erstellen einer Prozesslandschaft und Dokumentation der Prozesse.

� Durchführung von Prozess-Analysen mit geeigneten Methoden und Verfahren.

� Einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess einführen.

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Stufe 4: Wissen sichern

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Das Problem

� was wir tun!

� wie wir es tun!

� warum was wie zusammenhängt?

Wir wissen E..

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Das Durchschnittsalter liegt bei 49 Jahren.

Mehr als die Hälfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind über 50 Jahre alt, die 55-Jährigen bilden dabei die größte Gruppe.

Die Altersklasse der 45- bis 54-Jährigen am stärksten besetzt, während die Altersgruppe der Nachwuchs-kräfte bis 35 Jahre in den letzten 20 Jahren um mehr als 50% geschrumpft ist.

Mehr als ein Drittel der Belegschaft wird in den nächsten fünf Jahren in den Ruhestand gehen.

Aufgrund der überdurchschnittlich langen Betriebszugehörigkeit von 18 Jahren (Bundesdurchschnitt 11 Jahre) ist das Wissen stark mit den Mitarbeitern verkettet.

Die Unternehmen dokumentieren nur zum Teil ihre Prozesse und sichern nicht die Erfahrungen.

Eine langfristige Einarbeitung (Coaching) neuer Mitarbeiter findet aus Zeitgründen häufig nicht statt.

Aktuelle Situation bei Versorgungsunternehmen

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Notwendigkeit der Wissenssicherung

Erfahrung

Zugriff auf Wissensquellen

Lerngeschwindigkeit

Ältere Mitarbeiter/innen

JüngereMitarbeiter/innen

heute

JüngereMitarbeiter/innen

morgen

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Die Verknüpfung mit der Blockchain-Strategie

Wesentliche Herausforderung einer Blockchain ist nicht die Funktionalität sondern die Anwendung.

Um das Ausmaß von Prozessveränderungen (Wandel vom Digital-Modell zum Blockchain-Modell) bewerten zu können, müssen die Gesamtzusammenhänge bekannt sein.

Da viele Blockchain-Applikationen voraussichtlich erst in den kommenden 3 - 5 Jahren entwickelt werden, muss das Wissen auf diesen Punkt hin verfügbar sein.

Wissenssicherung

Wissensverfügbarkeit

7

6

5

4

3

2

1Quelle: W.M. Walter, 2018

37http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/wissensmanagementsysteme-fuer-den-kleinen-kontext-darf-es-ein-

bisschen-weniger-sein/. Abgerufen am 12.02.2018

Wissensmanagement

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Schwierigkeiten bei der Einführung

Was die Einführung eines Wissensmanagement häufig so schwierig macht:

� Hohe Akzeptanz und Effizienz der bestehender Situation (Komfort-Zone)

� Keine Einsicht bezgl. der Notwendigkeit von Veränderungen

� Aktueller Anpassungszwang der laufenden Prozesse

� Zeit- und Kostendruck

� Keine Rahmen über alle Geschäftsprozesse / Organisationsprozesse

� Prioritäten im Tagesgeschäft

� Hierarchie-Denken

� „Wissen ist Macht“ - Denken

� Fehlendes Know-how in der IT

� Hoher Anteil an Interaktionen mit externen Personen / Dienstleistern

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Es müssen keine teuren IT-Tool sein

Ein Wissensmanagement kann mit einfachen IT-Mitteln aufgebaut werden. In der Regel reichen dazu dieMS-Office-Produkte.

Schwieriger ist es, die aktuellen Wissensträger davon zu überzeugen, dass die Weitergabe von Wissen zwingend erforderlich ist.

Wissensweitergabe kostet Ressourcen. Der Unternehmensleitung muss klar sein, dass der Wissenstransfer nicht für „0 EUR“ möglich ist.

Einmal aufgenommenes Wissen „versandet“. Es muss daher ein Qualifizierungskonzept entwickelt werden, der die Nachhaltigkeit des Wissenstransfers sicherstellt.

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Konkrete Maßnahmen

Zusammenstellung eines „Wissenstransfer-Teams“.

Klare Aussage der Unternehmensleitung, dass Wissenstransfer „gefordert“ ist.

Einbindung der Arbeitnehmervertretung.

Wissensvermittlung muss zur Chefsache gemacht werden.

Erarbeitung eines Transfer-Leitplanes: was muss von wem an wen bis wann vermittelt werden.

Erstellung der Wissensfelder, die in dem Managementsystems aufgenommen werden sollen.

Sicherstellen, dass die Dokumentation des Wissens mit dem Transfer im Einklang steht.

Erarbeitung eines Qualifizierungskonzeptes, welches die Nachhaltigkeit des Transfers sicherstellt.

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Stufe 5: Digitale Transformation vorantreiben

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Manche Unternehmenslenker scheinen zu glauben, der Digitalisierungsprozess sei abgeschlossen, wenn- die Führungskräfte ein Smartphone bekommen haben,- der Kunde einen Zählerstand online eingeben kann,- man eine App entwickelt hat.

Im nächsten Schritt spricht man von „digitalen Produkten“ die man den Kunden anbieten muss. Dabei stellt sich die Frage: Was hat der Kunden tatsächlich davon? Was nützen Self-Services, die angeblich interne Prozesskosten sparen, aber den Kunden zwingen, sich mit Dingen zu beschäftigen, die er gar nicht möchte oder die die Anwendung verkomplizieren.

So sieht leider häufig die Realität aus:

- Die Kunden-App ist veraltet.- Die Webseite mit den Self-Services bleibt oft hängen.- Bei den Online-Formularen werden zu viele Informationen abgefragt.- Es werden Energie-Einsparhinweise gegeben, die nur von wenigen Kunden genutzt werden können.- Wenn der Kunde einen telefonischen Support sucht, kann ihm niemand aus dem Kundenservice helfen.

Falscher Digitalisierungsansatz

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Je stärker sie den Kundenkontakt digitalisieren, desto schneller können Maschinen den Job übernehmen.

Wer heute die Kundeninteraktionen auf ein Minimum reduziert, darf sich morgen nicht wundern, wenn er Kunden verliert.

Mit der Einführung der Blockchain-Technologie werden die Prozesse in einem Ausmaß automatisiert, wie wir es uns heute noch kaum vorstellen können.

Je automatisierter ein Unternehmen ist, desto austauschbarer ist es.

Kunden, die aufgrund des Preises kommen, gehen aufgrund des Preises.

Kunden, die auf Grund von Empathie und Wertschätzung kommen, bleiben aufgrund von Empathie und Wertschätzung.

Passend zu diesem Thema gibt es ein kostenloses Webinar der PMD Akademie: Denke digital und handle analog! Empathie und Wertschätzung als USP eines EVUs.

Sparen an der falschen Stellen

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Blockchain-Prozesse basieren auf digitalen Prozessen.

Um nach dem Verursachungsprinzip Blockchain-Applikationen entwickeln zu können, muss der Digitalisierungsprozess abgeschlossen sein.

Um nach dem Auswirkungsprinzip schnell reagieren zu können, bleibt keine Zeit, sich um analoge Prozesse zu kümmern.

Alles, was digitalisiert werden kann, sollte schnellstmöglich digitalisiert werden.

Der Fokus sollte auf den Massenprozessen liegen.

Keine Blockchain ohne Digitalisierung

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JETZT die Basis schaffen

Quelle: Förderverein Denkmalschutz Stadt Zons e.V.

Schlechte analoge Prozesse %

% erzeugen schlechte digitale

Prozesse %

% und führen zu schlechten

Blockchain-Prozessen.

Quelle: MAZ

Quelle: Neue Westfälische

Quelle: W.M. Walter, 2018

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Vorteile des Verursachungs- / Auswirkungs-Prinzips

Wenn der Markt noch nicht bestellt ist, können Sie Zeichen setzen und sich positionieren.

Wer seine Prozesse nicht digitalisiert hat, kann auch nicht den Markt pro-aktiv angehen.

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Chancen des Auswirkungs-Prinzips

Wenn die FIRST-Mover erste Plätze besetzt haben, bleibt den SECOND MOVERN noch genügend Raum für eigene Entwicklungen, Produkte und Leistungen.

Wer seine Prozesse digitalisiert hat, kann entsprechend schnell und ohne Einbruch des Tagesgeschäftes reagieren.

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Problem des Aufholungsprinzips

Wenn Sie LAST-Mover sind, werden Sie keine Freiräume mehr haben und Sie werden in kostenintensive Konkurrenzkämpfe einsteigen müssen.

Wer seine Prozesse jetzt noch nicht digitalisiert hat, wird keine Zeit haben, diese zu digitalisieren und gleichzeitig Blockchain-Anwendungen auf den Weg zu bringen.

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Konkrete Maßnahmen

Falls noch nicht vorhanden: Digitale Agenda erstellen.

Digitale Transformation vorantreiben.

Die Prozesse identifizieren, die „Blockchain-gefährdet“ sind. Diese spätestens jetzt digitalisieren oder an externe Dienstleister abgeben.

Bei der Digitalisierung von Prozessen, die den Kunden einbinden oder sich auf ihn auswirken, IMMER die Brille des Kunden einnehmen.

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Stufe 6: Partnerschaften suchen

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Motivationen von Partnerschaften

Horizontale Partnerschaften

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Sta

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e / D

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stle

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Stadtwerke / Stadtwerke

- Rechenzentren, - Plattformen, - Marktbesetzung

- IT- Innovationen- Massenprozesse

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Erfolgsfaktoren Stadtwerke-Kooperationen*)

*) PWC, Kurtz e.a., Kooperationen von Stadtwerken – ein Erfolgsmodell, 2009, Seite 9

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Angebot und Nachfrage nach horizontalen Kooperationen*)

*) PWC, Kurtz e.a., Kooperationen von Stadtwerken – ein Erfolgsmodell, 2009, Seite 15

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Wesentliche Ursachen für Kooperationsbestrebungen*)

*) PWC, Kurtz e.a., Kooperationen von Stadtwerken – ein Erfolgsmodell, 2009, Seite 23

55*) https://www.energie-und-management.de/nachrichten/wirtschaft/beratung-studien/detail/aufruf-zur-stadtwerke-kooperation-117721, abgerufen am 01.03.2018

„Das Marktumfeld für Energieversorgungsunternehmen und Stadtwerke ist schwierig wie nie zuvor. Die

Erträge brechen weg, der Kostendruck steigt – und zugleich sorgen erneuerbare Energien und die

digitale Revolution dafür, dass die Branche heute ganz anders funktioniert als noch vor fünf Jahren. Bei

immer mehr Versorgern setzt sich daher die Erkenntnis durch, dass sie die Herausforderungen der

nächsten Jahre nicht alleine stemmen können“, sagt Jan-Philipp Sauthoff, Partner und Leiter Energy

Transactions bei PwC in Deutschland.

Neben einer zunehmenden Zahl von derartigen Kooperationen rechnen die Berater in den nächsten Jahren

auch mit verstärkten Zusammenschlüssen von Stadtwerken. Schließlich gebe es immer noch mehr als

1.000 Stadtwerke in Deutschland, eine Konsolidierung des Marktes erscheint PwC notwendig.

Kooperationen sind nicht „nice to have“ �..*)

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Es macht für ein Versorgungunternehmen nur bedingt Sinn, als Einzelgänger im Markt zu agieren.

Vielmehr sollte überlegt werden,

E von welchen Prozessen man sich trennen könnte?

E bei welchen Prozessen eine Unterstützung sinnvoll ist?

E welche Prozesse das Unternehmen auf jeden Fall halten sollte?

Die Entwicklung von Blockchain-Applikationen erfordert Expertenwissen. Das Wissen permanent vorzuhalten, ist sehr kostenintensiv.

Manche Anwendungen machen nur im Verbund wirklich Sinn,

E z.B. in Form von Bereitstellung von RZ-Leistungen,

E Bildung von Handels-Plattformen,

E Zusammenarbeit mit neuen Marktplayern (z.B. Baufirmen im Kontext Mieterstrom),

E Einkaufs- / Nutzenbündelungen in Form neuer Technik-Partnern (z.B. Ladesäulenhersteller),

E Definition von Schnittstellen.

Partnerschaften

57trennen unterstützen halten

Vertrieb und Marketing

Netzmanagement

Sicherheit

Abrechnung

Automatisierung

Zählwesen & Datentransfer

Mobilität

Kommunikation

Operative Partnerschaften: BPO / Teil- BPO

RZ-Partnerschaften: Blockchain-Pool

Bei der Blockchain handelt es sich um ein Peer-to-Peer-Netzwerk. Die in diesem Netzwerk eingebundenen Rechner (nodes) bilden einen Pool. Bei dem Pool muss man drei Varianten unterscheiden:

Bei einer „public blockchain“ meldet man sich an ein Portal an und jeder, der möchte, kann mitmachen.

Bei einer „private blockchain“ handelt es sich um einen sehr kleinen, festen Kreis von Teilnehmern. Es könnte sich auch z.B. nur um ein Unternehmen handeln.

Bei einer „consortium blockchain“ handelt es sich um einen Pool, der bei Bedarf weitere nodes aufnimmt. Ein Gremium entscheidet, wer teilnehmen darf und wer nicht. Es könnte sich z.B. um einen Zusammenschluss von mehreren (kommunalen) Rechenzentren handeln.

58

59

Innovations-Partnerschaften

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Konkrete Maßnahmen

Themenschwerpunkte identifizieren, bei denen eine Partnerschaft sinnvoll ist.

Bei den Schwerpunkte nicht an die IST- sondern an die SOLL-Situation denken.

Durchführung eines Workshops mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis für die Partnerschaft zu finden und die Erwartungshaltungen abzustimmen.

Auch bei vertikalen Partnerschaften auf „Augenhöhe“ agieren.

Durchführung von Vertrauensbildenden Maßnahmen.

Zusammenstellung unternehmensübergreifender, interdisziplinärer Teams.

Erarbeitung gemeinsamer Projekte.

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Stufe 7: Neue Produkte gestalten

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Das wirkliche Problem liegt darin, dass die Blockchain und die damit einhergehende Veränderungen für uns an vielen Stellen unvorstellbar sind.

Zu verwirrend ist der Gedanke, dass wir zukünftig Geld von A nach B überweisen und es ist keine Bank eingebunden.

Die Möglichkeit, dass wir Geschäfte statt auf Papier-Verträgen auf Basis virtuelle Verträge (smart contracts) abschließen und rechtssicher dokumentieren, ist für viele Menschen nicht greifbar.

Noch kurioser wird es, wenn wir uns über das „Internet der Dinge“ (IoT = Internet of Things) Gedanken machen und wir davon ausgehen müssen, dass Maschinen anderen Maschinen bezahlen, wie z.B. das Auto, welches die Schranke im Parkhaus steuern.

Was Blockchain-Produkte so außergewöhnlich macht

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Wir „Normalbürger“ versuchen, eine neue Technik mit heute bestehenden Informationen, Rahmenbedin-gungen und Denkstrukturen zu begreifen.

Diese Denkstrukturen werden beeinflusst von bereits gemachten persönlichen Erfahrungen und von den Meinungen Dritter.

Wir lassen uns von einer statischen Unternehmenskultur und von Führungskräften beeinflussen, die keine Risiken eingehen möchten.

Entscheidungen werden nicht oder eher schleppend gefällt. Agile Führung, New Work oder Führung 4.0 kommt in dem Vokabular dieser Unternehmen nicht vor.

Viele Energieversorger legen Wert auf hierarchische Strukturen, Fehler dürfen nicht gemacht werden.

Das Geschäft ist stabil mit den Produkten, mit denen man schon immer Geld verdient hat. Glaubt man aktuellen Studien, haben viele Unternehmen es nicht geschafft, sich in die Welt der Digitalisierung zu begeben.

Was Blockchain-Produkte so außergewöhnlich macht

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Blockchain ist disruptiv und radikal �

� und kann daher auch nur so begriffen werden!

Wir müssen unsere Denkstrukturen aufbrechen und so agieren, als würden wir ein neues Unternehmen auf der grünen Wiese oder am Reißbrett entwickeln.

� Wir sollten nicht nur an Besprechungstischen sitzen und es cool finden, mal an das Flipchart zu gehen, sondern neue kreative Methoden ausprobieren, wie z.B. Design-Thinking.

� Wir müssen alles ignorieren, was wir in der Vergangenheit über Prozess und Prozessoptimierungen gehört haben. Wir diskutieren den Einsatz von Robotern in Abrechnungsprozessen, die es in ein paar Jahren nicht mehr geben wird.

� Die große Bedrohung kommt nicht durch die großen oder kleinen Konkurrenten, die in unser Grund-versorgungsgebiet eindringen. Die Bedrohung kommt von den internationalen und finanzstarken Internet-Giganten und von den agilen und kreativen Startup-Zwergen.

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Quelle: W.M. Walter, 2018

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Konkrete Maßnahmen

Abschluss der Digitalen Transformation.

Bildung von Partnerschaft auf Augenhöhe mit anderen Versorgern und mit Dienstleistern, sowohl vertikal als auch horizontal.

Durchführung eines Workshops mit dem Ziel, neue und kreative Produkte zu entwickeln, die auf Basis einer Blockchain realisiert werden können.

Projekthafte Umsetzung

Evaluation

Kommunikations-Konzeptentwickeln und umsetzen

Blockchain-Agenda festlegen

Prozesse u. Schnittstellen dokumentieren

Partnerschaften suchen

Wissensmanagement aufbauen

Neue Produkte entwickeln

Digitale Transformation vorantreiben

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Was die Berater der DMS-Gruppe leisten können

� Evaluation durchführen (Auswirkungen, Machbarkeiten)

� Internes Kommunikationskonzept entwickeln

� Entwicklung einer Prozesslandschaft

� Dokumentation der Prozesse und Schnittstellen

� Optimierung von Geschäftsprozessen

� Unterstützung beim Aufbau eines Wissensmanagements

� Planung und Moderation von Workshops

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Die Blockchain-Webinare der PMD Akademie

� Grundlagen Blockchain

� Blockchain: Kommt jetzt das Sterben der Stadtwerke?

� 7-Stufen zu einer erfolgreichen Blockchain-Strategie

� Blockchain: 7 Stufen zu einem erfolgreichen Prozessmanagement

� Blockchain in der Energiewirtschaft: Auf diese 12 Fragen sollten Führungskräfte eine Antwort wissen!

� Blockchain: Sie stellen Fragen wir antworten.

� Blockchain jenseits von Bitcoins

Wie immer kostenlos, wie immer mit Video-Aufzeichnung, zu finden auf

http://webinare.pmd-akademie.de/

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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Ihre Ansprechpartner

Sie haben Fragen zu den Bildungskonzepten der PMD Akademie?

Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.

Heike Wenzel

Seminarmanagement

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 151 5804 6557

E-Mail: h.wenzel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

GeschäftsführerProfessional Scrum Master

Member of German Speakers Association

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 171 566 1155

E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de

PMD Projektmanagement Deutschland Akademie GmbH, Reichsstraße 5, 07545 Gera

info@dms-gruppe.de • www.dms-gruppe.de

https://pmdablog.wordpress.com/ • http://webinare.pmd-akadmie.de

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Die PMD Akademie

Agiles Projektmanagement,

Change-Management

Social Media,

Omni-Channel

Stress- und

Konfliktmanagement

Energiewirtschaftliche

Kompetenz

Kommunikationstraining,

Beschwerdemanagement

Führung 4.0,

Digitalisierung 4.0

Service-Controlling,

Prozessmanagement

Vertriebs- und

Verkaufstraining

72

Die PMD Akademie live

73

Die PMD Akademie im Internet

Facebook

YouTube

www.pmd-akademie.deXING

Soundcloud

newsletter

Webinare

BLOG

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Das Trainerteam

André Engelhardt

Trainer

a.engelhard@dms-gruppe.de

Markus Dubois

Trainer

m.dubois@dms-gruppe.de

Regelindis Reichel

Trainerin

r.reichel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

Trainer, Berater, Coach

w.walter@dms-gruppe.de

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Das sagen unserer Kunden

„Das ich das Gelernte in der Praxis bei der Arbeit anwenden kann“

„Lockere und entspannte Art, das Wissen anschaulich vermittelt“

„Es warnichts, dassmir nichtgefallen hat“

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zuverlässig – innovativ – nachhaltig

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