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Die Zukunft des deutschen Contact-Center- und CRM-Marktes

Wie digitale 2.0-Services den deutschen Contact-Center- und CRM-Out sourcing-markt verändern werden.

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2 Die Zukunft des deutschen Contact-Center- und CRM-Marktes

Inhaltsverzeichnis

3

Abbildungsverzeichnis

4

A Einleitung

64

Ihre Ansprechpartner

40

D 2.0-Services im Kontext von Digitalisierung und Automatisierung

61

E Fazit, Ausblick und Handlungs-empfehlungen

13

B Allgemeine Markt-entwicklung

28

C Wie die Symbiose von Mensch und Maschine den Markt verändert

Inhaltsverzeichnis



Abb. 1 Was war das größte Ärgernis bei der Nutzung von Chatbots? ............. 7

Abb. 2 Suchanfragedtrends in Deutschland der letzten 12 Monate ............... 10

Abb. 3 Beispiele (2.0)-Service-zentrischer Geschäftsmodelle .........................11

Abb. 4 Case: Einfluss neuer Service-Leistungen in Connected Cars ............. 15

Abb. 5 Marktprognose ..................................................................................... 18

Abb. 6 Durchschnittliche Branchenfokussierung der befragten Anbieter ...... 24

Abb. 7 CRM-Vertikal-Aufgliederung ................................................................ 24

Abb. 8 Investmententwicklungen innerhalb des deutschen BPO/CRM-Marktes der letzten 12 Monate .......................................... 25

Abb. 9 Marktteilnehmer ................................................................................... 27

Abb. 10 Top Trends 2019 – Mensch und Maschine .......................................... 31

Abb. 11 Top Trends 2019 – Mensch und Maschine .......................................... 33

Abb. 12 Was CEOs über das Thema Künstliche Intelligenz denken ................. 34

Abb. 13 Möglicher Beitrag Künstlicher Intelligenz zur weltweiten Wirtschafts leistung (BIP) im Jahr 2030 ................................................ 36

Abb. 14 Marktanteile nach Branchen ................................................................ 39

Abb. 15 Wie weit sind Sie mit der Umsetzung Ihres (digitalen) CC/CRM Zielbildes (Operating Model)? ............................................... 39

Abb. 16 Definitionen 1.0- und 2.0-Services....................................................... 40

Abb. 17 Durchschnittliche Relevanz der 2.0-Services für Nachfrager nach einer Prioritätenverteilung von 100 % .......................................... 45

Abb. 18 Top 3 Branchentreiber .......................................................................... 47

Abb. 19 Haben Nachfrager und Anbieter die gleichen Erwartungen für die zukünftige Entwicklung? ........................................................... 56

Abb. 20 Relevante Bewertungskriterien für einen guten Kundenservice aus Nachfragesicht .............................................................................. 58

Die Zukunft des deutschen Contact-Center- und CRM-Marktes 3


1 Siehe Kapitel „B Allgemeine Marktentwicklung“.2 Vgl. https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html.

A Einleitung

Die deutsche Service-Ökonomie und ihr WachstumspotenzialDie Digitalisierung verändert die Wirtschaft sowie die Produkte und Dienstleistungen, die sie hervorbringt, grund legend. Mit dem digitalen Wandel ändert sich auch die Art der Nutzung von Produkten und Dienst leistungen. Dies betrifft besonders Produkte und Dienst leistungen im Kontext neuer Geschäfts modelle wie E-Mobilität, Mobility-Services, personalisierte Medizin oder Online banking und -zahlungs verkehr. Anbieter derartiger Produkte und Dienst leistungen erhalten immer mehr Fragen zu ihren Angeboten. Bezogen auf den Gesamt-markt für Contact-Center- und CRM-Dienst leister ist festzustellen, dass das Service-Request-Volumen ansteigt. Lag das Markt volumen der Service-Ökonomie im Jahr 2011 noch bei rund 1,6 Billionen Euro, ist es 2018 auf fast

ein wettbewerbs-differenzierendes Service angebot. Denn Produkte und damit zusammenhängende Kunden-services können in einer digitalen Welt nicht mehr getrennt voneinander betrachtet, sondern müssen als Einheit verstanden werden. Auf dieser Tatsache beruht das künftige Wachstum des CRM-Outsourcing-marktes in Deutschland: Mittelfristig, bis zum Jahr 2022, wird dieser Markt von rund 11 Milliarden Euro Gesamt umsatz im Jahr 2018 auf rund 13,2 Milliarden Euro im Jahr 2022 zulegen.1 Dieser Zuwachs entspricht einer durchschnittlichen jährlichen Wachstums rate (compound annual growth rate, CAGR) von 4,2 % pro Jahr für ausgelagerte Services bzw. von 5,0 % für Inhouseservices.2

2,1 Billionen Euro angewachsen. Das liegt vor allem daran, dass immer mehr Kunden erwarten, dass sie rund um die Uhr und zu einer Vielzahl an Anliegen personalisierte Services nutzen können und die Contact-Center (CCs) der Unternehmen ihre Anfragen sehr schnell bearbeiten.

Da sich Produkte und Dienstleistungs-angebote zunehmend ähneln und Produkt eigenschaften, Services und Preise im Internet leicht miteinander verglichen werden können, wird die Service erfahrung der Kunden (Customer Experience) zum entscheidenden Differenzierungs-faktor im Wettbewerb. Wer erfolgreich sein und bleiben will, braucht ein herausragendes Customer Relation-ship Management (CRM) sowie

http://https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html


Einleitung

Zukunftstaugliche CRM-Services sind technologisierte 2.0-Services

Ein bedeutender Teil des Kunden-services in Deutschland wird durch externe Dienst leister im Rahmen des Out sourcings erbracht. Zu diesen Out-sourcing dienstleistern zählen neben den Business-Process-Out sourcing (BPO)-Anbietern, die ganze Funktions-bereiche oder Kern prozesse im Out-sourcing betreuen, die Contact-Center-

Dienstleister (CCDs) und -Betreiber. In Deutschland gibt es zurzeit mehr als 200 Dienstleister – auf die Top 20 entfallen 45.830 Beschäftigte.3 Das Service portfolio dieser CCDs muss sich infolge der Digitalisierung und Automatisierung der Nachfrage ihrer Kunden anpassen. Entsprechend ändern sich die von ihnen genutzten Technologien, ihre Arbeits weisen und Qualifikationen mit hoher

3 Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/863245/umfrage/groesste-contact-center-in-deutschland-nach-anzahl-der-sitze/.4 Vgl. https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html.5 Vgl. www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-02-19-gartner-says-25-percent-of-customer-service-operations-will-use-virtual-customer-

assistants-by-2020.

Geschwindigkeit. Noch bis vor wenigen Jahren boten CCDs vor allem 1.0-Kunden services, also Leistungen, die fast ausschließlich von menschlichen Service- und Call-Center-Agenten erbracht wurden. Mittlerweile setzen sich 2.0-Kunden-services durch. Dies sind nach unserem Verständnis beispielsweise Services,

•die neue Technologien integrieren, vor allem künstliche Intelligenz (KI), Robotik wie zum Beispiel Chatbots und Robotic Process Automation (RPA), Stimm- und Sprach erkennung (Voice Recognition, NLP) oder Biometrie und Messaging;

•die zunehmend über digitale Kanäle wie mobile Applikationen (Apps), Chats, Messaging-Dienste oder Self-Services von den Service nachfragern angefordert werden oder angefordert werden können;

•die im Zusammenhang mit service zentrierten Geschäfts modellen und digitaler Medien nutzung erbracht werden, beispielsweise bei E-Commerce, E-Travel, Smart Home, E-Services (Online Food Delivery, E-Ticketing, E-Dating) und vernetzter Mobilität (E-Mobilität, Connected Cars, Carsharing);

•die als integraler Bestandteil nicht produkt- oder produkt spezifischer Services auch von BPO- oder sonstigen externen Dienst leistern erbracht werden können (z. B. Onboarding services, Wechsel services, automatisierte Personen identifikation und -authentifizierung, Daten schutz services, Daten löschung und -archivierung, Daten mediation, Identitäts management).

Im CRM-Markt entwickelt sich ein Zusammen spiel von Mensch und Maschine

Vor diesem Hintergrund entwickelt sich ein Zusammen spiel zwischen Mensch und Maschine. Dies haben wir zum Anlass genommen, eine auf 2.0-Services fokussierte Markt-analyse durchzuführen. Wir haben untersucht, ob und wie solche Services zu Wert schöpfern und Wachstums-treibern für CCDs und Anbieter von CRM-Outsourcing leistungen werden können und welche Anforderungen (BPO)-Nachfrager für diese Services

besitzen. Damit knüpfen wir an unsere im Juni 2018 veröffentlichte Studie Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt – Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerb und Reife graden an.4

Ein moderner, zukunftstauglicher Kunden service benötigt beides: Service agenten aus Fleisch und Blut sowie software basierte Service-roboter und -bots. Schon heute beantworten diese „Maschinen“ Millionen von Kunden fragen pro Jahr, reagieren auf Reklamationen,

werden im Empfehlungs management eingesetzt und bieten andere Hilfe-stellungen und Informationen. Diversen Prognosen zufolge übernehmen Bots in Unternehmen wie Banken, Versicherungen und Energie versorgern, die besonders viele Service anfragen zu bewältigen haben, bald 70 bis 80 % dieser Kommunikation.5 Andere Branchen wie Reise veranstalter und Flug-gesellschaften ziehen mit neuen Use Cases und hohem Automatisierungs-grad nach, hier beispielsweise bei der Umbuchung im Falle von Flug-stornierungen oder Verspätungen.

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/863245/umfrage/groesste-contact-center-in-deutschland-nach-anzahl-der-sitze/

https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html

http://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2018-02-19-gartner-says-25-percent-of-customer-service-operations-will-use-virtual-customer-assistants-by-2020


Mensch und Maschine für den Besten Service

Thomas Pannhorst, Leiter Strategisches Dienstleistungs-management Deutsche Telekom Service GmbH

Mit der Ersteigerung der 5G-Frequenzen hat sich die Deutsche Telekom den neuen Marktbedingungen für Anbieter der Telekommunikationsbranche angepasst und sich den Weg in eine wettbewerbsfähige Zukunft gesichert. Zentrale Bestandteile unserer Strategie sind „Beste Netze“ und „Herausragende Produkte“. Das gilt uneingeschränkt auch für 5G. „Bester Service“ ist der Teil, der uns am stärksten von der Konkurrenz abhebt und in Zukunft immer relevanter wird. Wer dies aus dem Fokus verliert und nicht in Service investiert, wird schnell abgehängt.

Qualität und Innovationsfähigkeit sind bei der Partnerauswahl entscheidend

„Beste Mitarbeiter + Beste IT und Digitalisierung = Beste Kundenzufriedenheit“: Unter diesem Motto investieren wir in den Ausbau von 2.0-Servicekompetenzen, von Chatbots, Robotics über Data Analytics bis künstliche Intelligenz (KI), die wir inhouse bedienen wollen. Gleichermaßen investieren wir in die Kompetenz unserer Mitarbeiter. Die Anforderungen unserer Kunden an einen guten Service sind insbesondere durch eine exzellente Lösung der Anliegen im Erstkontakt gekennzeichnet. Wartezeiten sind Kunden immer weniger zuzumuten. Unser Ziel ist es, viel digital umzusetzen. Dennoch bleibt der persönliche Kunden kontakt sehr wichtig. Ein relevanter Teil unseres

Budgets für Customer Service fließt in ausgelagerte klassische Contact-Center-Leistungen wie Call- oder Work-, E-Mail- sowie Social-Media-Services. Bei der Partnerauswahl werden für uns Qualitätskompetenz und Innovationsfähigkeit immer wichtiger. Bestehende Partner werden mithilfe entsprechender Steuerungsimpulse und mit neuen Preismodellen auf unsere Strategie ausgerichtet.

Immer breiteres und tieferes Servicepartnerportfolio

Die Kompetenzen der Anbieter richten sich durchaus an der Nachfrage aus, wie zum Beispiel durch das Angebot der Landesgrenzen überschreitenden Services. Der Wettbewerb zwischen Anbietern ist also durchaus gegeben – besonders da Anforderungen immer spezifischer werden. Dies spiegelt sich in der Entwicklung unseres Servicepartnerportfolios wider, welches sich stärker ausdifferenziert. Unserer Erfahrung nach wird sich der Markt weiter konsolidieren: Neben sehr guten, international aufgestellten Servicepartnern mit breiten Kompetenzen wird es spezialisierte BPO-Anbieter mit starker Auftraggeber-Orientierung geben. Das mittlere Anbieterfeld wird sich wahrscheinlich auflösen.

Thomas Pannhorst Leiter Strategisches Dienstleistungs-management Deutsche Telekom Service GmbH

Einleitung


Einleitung

Abb. 1 Was war das größte Ärgernis bei der Nutzung von Chatbots?

Befragte durften zwei Punkte auswählen

Zwar ist es bereits möglich, mittels Stimm- und Stimmmodulationserkennung in Kombination mit selbstlernenden Vorschlags systemen (KI) automatisierte Dialoge mit Sprach robotern (Voicebots) oder Antwort vorschläge für Service agenten zu generieren. Doch um beispielsweise „smart“ mit verärgerten Kunden umzugehen, braucht es noch Menschen.

Quelle: www.chatbots.org.

32 %

sie bleiben stehen und kommen nicht weiter

22 %

sie sind nicht smart genug

nach Weiterleitung müssen mit dem Chat bot geteilte Inhalte dem mensch lichen Agenten wiederholt werden

59 %

weitere

9 %

Kunden kritik erreicht Unternehmen auch dann, wenn Service chatbots nicht „intelligent“ genug sind, um Service anfragen unmissverständlich und final zu beantworten. Daher sind wir überzeugt davon, dass die Kunden-service qualität künftig vor allem an den Schnitt stellen zwischen Mensch und Maschine entschieden wird.

Produkt- bzw. produktions-bezogene intelligente Services im Kontext von Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 stehen nicht im Fokus unserer Studie. Allerdings

führen gerade produkt bezogene Services (z. B. im Zusammen hang mit autonomer Mobilität, Fern wartung, Risiko überwachung oder Produktions-automatisierung) sowie neue service-zentrische Geschäfts modelle (z. B. Mobility Services, Infotainment, Streaming oder E-Travel) zu einer Reihe neuer Service anfragen. Diese können aufgrund der Skalen effekte der Geschäfts modelle schnell sehr hohe Volumina erreichen. Ein effektives und hochwertiges CRM ist daher für diese Geschäfts modelle erfolgs-entscheidend.

Zurzeit erzielen viele der Bots noch nicht die erforderliche Qualität, um die Kunden wirklich fallabschließend – im Ideal fall schon beim Erst kontakt – zufrieden zustellen. So funktionieren viele Bots nicht optimal, wenn sie Service anfragen an menschliche Service mitarbeiter weiter leiten sollen (sog. digitaler Hand shake). Kunden sind an dieser Stelle oft unzufrieden, weil sie Angaben, die sie bereits gegenüber dem Bot gemacht haben, im Gespräch mit dem übernehmenden Service agenten wiederholen müssen.

http://www.chatbots.org


Global Player mit Ambitionen

Oliver Carlsen, CEO Majorel Deutschland und Osteuropa

Für unser Unternehmen haben im vergangenen Jahr spannende Zeiten begonnen: Im Februar 2019 sind wir unter dem Namen Majorel als neues Unternehmen gemeinsam mit den CRM-Geschäften der Saham Group an den Start gegangen. Mit rund 50.000 Mitarbeitern in 29 Ländern sind wir nun ein echter Global Player und konnten unseren Foot-print um den Nahen Osten und Afrika erweitern. Zugleich haben wir uns ambitionierte Wachstums ziele gesetzt und werden unser Standort netzwerk noch weiter ausbauen, um global eine führende Position einzunehmen.

Investitionen in digitale Fähigkeiten

Neben der Fokussierung auf unsere operative Exzellenz im Kern geschäft setzen wir dabei nach wie vor auf Investitionen in unsere digitalen Fähigkeiten. Unser neuer Chief Digital Officer Shyan Mukerjee hat im vergangenen Jahr drei globale Centers of Excellence aufgebaut, um unsere digitalen Geschäfte zu stärken: künstliche Intelligenz, Robotic Process Automation und Analytics. Auch die Entwicklung spezieller Branchen lösungen ist für uns ein wichtiges Thema, um unsere Auftrag geber in ihren branchen spezifischen Prozessen optimal zu unterstützen. Durch den Zusammen-schluss mit den Saham-Geschäften können wir dabei auf eine noch größere und vielfältigere Branchen expertise zurückgreifen.

People Business und Automatisierung

Trotz des Trends zur Automatisierung sind wir davon überzeugt, dass unser Geschäft immer ein People Business bleiben wird. Denn für komplexe Anfragen und Beschwerden wünschen sich die Endkunden nach wie vor menschlichen Kontakt und Empathie – das belegen aktuelle Untersuchungen wie zum Beispiel unsere im Juni 2019 gemeinsam mit den Versicherungs-foren Leipzig veröffentlichte Studie Kunden management im Versicherungs wesen 2019. Generell wird es in den kommenden Jahren Experten zufolge einen weiteren Anstieg an Kunden interaktionen geben. Viele davon werden komplett automatisiert oder im Self-Service abgewickelt, aber auch die menschliche Interaktion wird an Bedeutung gewinnen. Dadurch werden neue Arbeits plätze in der Branche entstehen, die vermehrt auf einer maß-geschneiderten Kombination aus menschlichen Fähigkeiten und Technologien wie künstlicher Intelligenz basieren. Unser Ziel ist es daher, das Beste aus beiden Welten – Mensch und Technologie – miteinander zu verbinden.

Dieser Ansatz entspricht den Schwerpunkten unserer Auftrag geber: Das klassische Servicecenter-Geschäft, ausgeführt von menschlichen Kunden beratern, macht nach wie vor den größten Anteil der Nachfrage unserer Kunden aus. Diese Aufträge werden jedoch zunehmend um digitale Komponenten wie künstliche Intelligenz, Robotic Process Automation und Analytics ergänzt.

Oliver Carlsen CEO Majorel Deutschland und Osteuropa

Einleitung


Einleitung

Die sieben wichtigsten Entwicklungen im CC- und CRM-Markt bis 2022

Für die vorliegende Studie haben wir Entscheider der wichtigsten Unternehmen im CC- und CRM-Markt befragt. Zusammen repräsentieren sie 80 % des Markt umsatzes. Auf der Basis ihrer Antworten haben wir die wichtigsten Markt trends bis 2022 formuliert:

Ein hochwertiger Kundenservice auf Basis von 2.0-Services wird zum zentralen Wert schöpfungs faktor und zum Alleinstellungs-merkmal (unique selling proposition, USP).1Der Customer Service wird vollständig transformiert; dabei werden Backoffice-Funktionen teilweise zu Front office-Funktionen umgestaltet.2Customer-Service-Touchpoints erhalten denselben Stellen wert wie Vertriebs- und Marketing-Touchpoints.3Menschliche Serviceagenten müssen neue Fähigkeiten erwerben; sie werden als empathiefähige „Touchpoints“ und Marken repräsentanten strategisch wichtiger.4Betreiber von servicezentrischen Geschäftsmodellen müssen kontinuierlich und nachhaltig in die Service transformation investieren.5Bei servicezentrischen Geschäfts modellen ergeben sich neue Potenziale für das Outsourcing von (Teil-) Prozessen.62.0-Services und moderne Technologien wie Cloud, Service bots, KI und RPA bringen nachhaltiges Wachstum.7


Smarte Bots setzen CCDs und BPO-Anbieter unter Druck

Dass bald intelligente Bots, Messenger-Dienste und Self-Service -Angebote einen Groß teil der Kunden services erledigen werden, setzt Contact- und Experience-Center von Unternehmen und BPO-Anbieter unter Druck. Sie suchen daher Antworten auf Fragen wie diese:•Wie lange lassen sich angesichts

der technologischen Entwicklung und des Effizienz drucks die heute noch im Unternehmen beschäftigten menschlichen Service agenten optimal auslasten?

•Werden die menschlichen Service-agenten mit ihren „Software kollegen“ reibungslos kommunizieren?

•Wie müssen menschliche Service-mitarbeiter fortgebildet werden, damit sie künftig anspruchsvollere Service aufgaben (insbesondere emotionaler Art) in hoher Qualität übernehmen können?

•Wie lässt sich der digitale Hand-shake zwischen Mensch und Bot optimieren?

•Wie können Service bots trainiert werden, damit sie auch komplexe Anfragen, also zu mehr objekt-bezogenen Sach verhalten, zufrieden-stellend beantworten können?

•An welcher Stelle innerhalb eines Prozesses kann ein Bot unter Betrachtung von Kosten-Nutzen-Aspekten optimal eingesetzt werden?

•Wie lässt sich der Einsatz von Bots skalieren, damit sich die teilweise hohen Anfangs investitionen amortisieren?

•Wie kann mithilfe von Bots ein Alleinstellungs merkmal geschaffen werden, wenn immer mehr Unternehmen auf Bots und Bot-fabriken zurückgreifen?

•Wie können wir mit der Innovations-kraft und -geschwindigkeit großer Technologie anbieter in den Bereichen KI, API und Cloud-Platt-formen mithalten?

Es sind vor allem die spezialisierten BPO-Anbieter, die im harten Wettbewerb mit den großen, vertikal integrierten Technologie anbietern wie Accenture, IBM, Infosys und Tata Consulting stehen. Zunehmend etablieren sich

aber auch die Big Four der Wirtschafts-prüfungs- und Beratungs gesellschaften im CC-Markt, weil deren Kunden sich Service beratung, technische Lösungs- und Umsetzungs kompetenz und CC-Betrieb aus einer Hand wünschen.

Doch nicht nur die BPO-Anbieter müssen die neuen Heraus forderungen bewältigen, denn Service 2.0 betrifft alle Unternehmen, die•einen herausragenden Kunden-

service als Kern ihrer Wert schöpfung betrachten oder

•sich in einer kunden zentrischen oder digitalen Trans formation befinden – wobei beide Arten der Trans formation meist miteinander einhergehen.

Sie müssen erkennen, welche Service-prozesse sie auf welche Art und Weise automatisieren können und welche (Teil-) Services sie, etwa aus Kosten- bzw. Margen zwängen, an externe Dienst leister auslagern sollten.


Einleitung

Warum Investitionen in die Service transformation nötig sind60 % der über ihre Investitionen in den Kunden service befragten Entscheider möchten verstärkt in die Service optimierung bzw. in die ganzheitliche Service transformation ihres Unternehmens investieren. Und von diesen sind es mehr als 70 % der Entscheider, die neue Budgets für Investitionen erhalten sollen oder können.6 Investitionen in den Kunden-service stehen also bei den meisten CxOs weit oben auf der Agenda7 – auch deshalb, weil den Unternehmen klar ist, dass sie aus jeder Kunden-service anfrage direkt oder indirekt

Kunden daten sowie Up- und Cross-Selling-Potenziale generieren können. Zudem erhöhen hoch-qualitative Services die langfristige Kunden bindung und werden zu einem USP – branchen über greifend und unabhängig von der Kunden-klassifizierung (B2B, B2C).

Eine Trendabfrage zu Google-Such-begriffen8 für den Zeitraum von Januar bis Oktober 2019 ergab, dass Kunden service und die Suche nach Technologien für die Service-automatisierung auch für End kunden

6 Vgl. Salesforce, State of Service, 2019, www.salesforce.com/blog/2019/03/customer-service-trends.html.7 Vgl. Salesforce, State of Service, 2019; PwC-eigene CxO-Umfrage.8 Vgl. Quellenangabe (siehe Abbildung 2), abgerufen am 10.11.2019.

bedeutsam geworden sind. So suchten viele Endkunden nach Begriffen wie „Kunden service“, „KI“, „Big Data“ und „Chatbot“; B2B-Kunden suchten auch nach „RPA“. Endkunden suchten zudem oft nach „Kunden service“ mit Bezug zu E-Commerce, Zahlungs-verkehr, Reisen und Mobilitäts diensten. Die Such aktivitäten auf Google nach den Services von Amazon, Zalando, DHL, Booking.com, PayPal und Klarna sind im Vergleich zum Vorjahres-zeitraum (Januar bis Oktober 2018) jeweils um rund 200 % gestiegen.

Abb. 2 Suchanfragedtrends in Deutschland der letzten 12 Monate

Quelle: Google Trend, Abfrage am 19.11.2019.

Big data Customer ServiceKünstliche Intelligenz RPA Chat Bot

Rel

ativ

es S

uchi

nter

esse

(in

Mio

.)

20

40

60

80

100

025.11.18 25.12.18 25.01.19 25.02.19 25.03.19 25.04.19 25.05.19 25.06.19 25.07.19 25.08.19 25.09.19 25.10.19

http://www.salesforce.com/blog/2019/03/customer-service-trends.html


Einleitung

Wachstumstreiber für BPO-Dienstleister, Software- und Cloud-AnbieterDie durchschnittlichen jährlichen Wachstums raten bei service zentrischen Geschäfts modellen wie E-Commerce, E-Mobility-Services (inklusive Connected Cars und E-Travel) zeigen, dass diese stark von der zunehmenden Automatisierung und den neuen Technologien, die Skalierungen ermöglichen, profitieren. Ein Beispiel hierfür sind KI-basierte Empfehlungen.

Betreiber service zentrischer Geschäfts-modelle können Teile ihrer Wert-schöpfungs prozesse an externe Dienst leister auslagern. Große Effizienz-potenziale lassen sich ebenfalls heben, wenn Unternehmen Teil prozesse und ganze Prozess ketten über Cloud-Services und externe Plattformen

automatisieren. Dies haben Cloud- und Software-Dienst leister erkannt, weshalb beispielsweise Konzerne wie IBM, Microsoft, Oracle, Salesforce und SAP massiv in Automatisierungs-software und Service-Clouds für Customer Services bzw. Customer Experience investieren. Allein Sales-force aus den USA investierte 2019 4,2 Milliarden US-Dollar in den Aufbau einer Service-Cloud.9 Dabei erwarb Sales force den bisherigen Markt-führer für Field Services, ClickSoftware aus den USA, sowie Tableau, einen US-amerikanischen Anbieter von Visualisierungs software für Kunden- und Service daten. Sales force entwickelt außerdem seine KI-Plattform Einstein und den Einstein Voice

Abb. 3 Beispiele (2.0)-Service-zentrischer Geschäftsmodelle

Geschäftsmodell/Produkt Beispiel

Prognose Umsatz in DE in 2023

CAGR 2018–2023 Technologie-Treiber

digitale MedienMusik und Film-Streaming, VoD, Gaming, ESports

4,6 Mrd. € 5,6 %Cloud, IoT, KI basierte Empfehlungen, Mobile

eCommerceOnline-Marktplätze und Webshops

66 Mrd. €6,2 %3 % (global bis 2022) 18–22 global

Cloud und SaaS-Modelle, Webshops, KI basierte Empfehlungen, Voice-Commerce, digitale Assistenten

eTravel Onlinebooking 42 Mrd. € 6,5 %Cloud, KI (Empfelungen, Personalisierung, Roboagents, RPA

SmartHomeVernetzung, Energie-management, Gebäudesicherheit

6,2 Mrd. € 14,9 %Cloud, eBIM, Sensor-Technologie, 5G, Kryptologie/Blockchain, KI, IoT

FintechOnline-Banking, eKYC, eID, eTrustservices, eSafes ohne Payments

171 Mrd. € 10 %Cloud, KI, Biometrie & eID, Roboadvisors, eKYC, Kryptologie

eService eTicketing, eDating, etc. 7,7 Mrd. € 9,2 %Cloud, Mobile, KI, Chatbots, Messaging, eID

Quellen: Statista, Eurostat, Weltbank, PwC.

9 Vgl. www.salesforce.com/company/news-press/press-releases/.

Assistant weiter, damit die Integration von Einstein, Einstein Voicebots, Amazons Sprachdienst Alexa und dem Google Assistant funktioniert.

Mit diesen Akquisitionen festigt Sales force seine Markt führung und vergrößert den Vorsprung zur Konkurrenz. SAP, Microsoft und andere große und kleine BPO-Anbieter müssen nachziehen, damit Sales force nicht allzu weit davonzieht. SAP und Microsoft beispielsweise investieren in den Auf- und Ausbau von Customer-Service- und Experience-Plattformen: SAP in eine CxP-Plattform auf Basis von SAP HANA und Microsoft in seinen Customer Service Hub auf Basis von Microsoft 365.

http://www.salesforce.com/company/news-press/press-releases/


Künstliche Intelligenz transformiert den Service

Joachim Schreiner, Deutschlandchef bei Salesforce

Laut einer jüngst vorgestellten IDC-Studie werden wir im Salesforce Ökosystem in Deutschland bis Ende 2024 mehr als 60.000 neue Jobs schaffen. Wir brauchen qualifizierte Fachkräfte. Daher investieren wir in neue Mitarbeiter, aber auch in Weiterbildung über die kostenfreie Salesforce Lern plattform Trailhead. Darüber hinaus investieren wir in den Ausbau der Kapazitäten unserer Rechenzentren in Deutschland. Ähnliches tun wir europaweit. Salesforce Ventures fördert außerdem mit dem Europe Trailblazer Fund europäische Enterprise-Software Start-ups. Damit erweitern wir auch unser Salesforce Ökosystem, das Netzwerk aus Consulting-Partnern, ISVs und der AppExchange, dem weltweit größten Marktplatz für Geschäftsanwendungen.

KI für Voice- und Mobile-Anwendungen und Prozessautomatisierung

Eines unserer wichtigsten Innovationsfelder ist künstliche Intelligenz (KI) – und hier vor allem Voice- und Mobile-Anwendungen sowie Prozess automatisierung durch KI. Bereits Ende 2019 haben wir neue Technologien und Lösungen vorgestellt, etwa Service Cloud Voice zur Integration von Customer-Relationship-Management und Telefonie: Sie wandelt unter anderem Telefongespräche live in Text um, den unsere KI Einstein noch während des Gesprächs auswertet, um dem Contact-Center-Mitarbeiter für das laufende Telefonat automatisch passende Antworten und Lösungen vorzuschlagen.

Unser Erfolg steht und fällt mit dem Kundenerfolg. Wir veröffentlichen drei neue Versionen pro Jahr, sodass unsere Kunden stets von den neuesten Entwicklungen profitieren und Chancen, die der rasante Wandel von Technologien und in der Geschäfts welt bringt, effektiver nutzen können.

Kern kompetenz Kunden zentrierung – für Unternehmen jeder Größe

Unsere Kernkompetenz ist seit jeher die Kundenzentrierung. Unsere Plattform Salesforce Customer 360 etwa bietet dem ganzen Unternehmen eine einheitliche Sicht auf jeden Kunden. Mit den Daten schaffen Unternehmen ein individuell personalisiertes Erlebnis für ihre Kunden – nicht zuletzt im Kunden service. Dazu braucht es KI, denn die Individualisierung für Tausende oder gar Millionen von Kunden kann nur automatisiert erfolgen. Unternehmen aller Größen profitieren von unseren Entwicklungen: Wer etwa unsere KI einsetzen möchte, muss dafür keine Algorithmen programmieren können.

Technologische Grundlage für höchste Servicequalität

Heute ist die Servicequalität ebenso wichtig für die Kauf-entscheidung wie das Produkt oder die Dienstleistung selbst. Hierfür liefert Sales force, gemäß IDC führender Anbieter von Service lösungen, mit den neuesten KI- und Voice-Innovationen rund um die Service Cloud die technologische Grundlage.

Für unsere Kunden sind Partnerschaften mit führenden Technologie anbietern enorm wichtig, um die für ihre Transformation nötigen Tools und Infrastrukturen nahtlos zu verzahnen. Wir arbeiten dafür mit den führenden Technologie unternehmen zusammen, darunter Amazon Web Services (AWS), Google und Microsoft.

Durch die Zusammenführung von Elementen der Sales force Service Cloud, der Einstein-KI und der Google-Cloud-Contact-Center-KI etwa bieten wir unseren Kunden mehr Flexibilität als je zuvor. Und im Rahmen unserer neuen Kooperation mit Amazon Web Services verknüpfen wir die Sales force-KI Einstein in unserer Service Cloud Voice mit AWS-Technologien.

Joachim Schreiner Deutschlandchef bei Salesforce

Einleitung


Volkswirtschaftliche Einflüsse auf den deutschen CC- und CRM-OutsourcingmarktDer deutsche Dienstleistungs sektor ist in den letzten fünf Jahren im Vergleich zum Brutto inlands produkt über-durchschnittlich stark gewachsen: um 3,52 % pro Jahr. Bezogen auf die Brutto wertschöpfung hat er ein rechnerisches Gewicht von über 70 %. Wir gehen von einem weiteren Wachstum des Sektors aus. Für die CC- und CRM-Service branche bedeutet dies ebenfalls herausragende Umsatz- und Wachstums chancen.

Das liegt nicht zuletzt an dem grund-legenden Struktur wandel, den die deutsche Wirtschaft durchlebt. Die Veränderungs dynamik wird sogar noch zunehmen und unserer Ansicht nach dazu führen, dass sich Unternehmen in Deutschland noch viel stärker als bisher auf Dienstleistungen und Handel fokussieren statt auf die Herstellung physischer Produkte. Gründe dafür sind vor allem folgende vier Einfluss faktoren:

ausreichen. Hier können jedoch Technologien und damit verbundene Services helfen, das Defizit zu mindern.

3. Urbanisierung Schon heute leben weltweit mehr Menschen in Städten als auf dem Land. Die urbanen Zentren generieren etwa 80 % der Welt-wirtschafts leistung. Sie schaffen Arbeits plätze und sind daher für die Menschen attraktiv. Besonders viele Arbeits plätze entstehen im Handel sowie im Banken- und Dienstleistungs sektor. Die zunehmende Urbanisierung bietet Unternehmen und insbesondere Service anbietern daher hervor-ragende Wachstums chancen.

1. Stagnierendes oder sinkendes Wirtschaftswachstum Ein stagnierendes oder sinkendes Wirtschafts wachstum, wie es für den europäischen und damit auch den deutschen Markt absehbar ist, wird sich vor allem auf das produzierende Gewerbe auswirken. In einer export orientierten Volks-wirtschaft wie Deutschland fällt dies besonders ins Gewicht. Der Anteil der Service-Ökonomie am BIP wird im Verhältnis zur Produktion weiter an Bedeutung gewinnen.

2. Demografischer Wandel Die zunehmende Alterung der Bevölkerung wird die Dienst-leistungs nach frage in Bereichen wie dem Gesundheits- und Pflege-sektor verstärken und sogar zu ganz neuen Services führen. Um den Bedarf zu decken, wird menschliche Arbeits kraft allein künftig nicht mehr

B Allgemeine Marktentwicklung


Allgemeine Marktentwicklung

4. Energie- und Mobilitätswende Die Rollen der klassischen Energie- und Mobilitäts anbieter verändern sich stark, nicht zuletzt, weil sich alternative Konzepte der Strom-versorgung und der Mobilität immer mehr durchsetzen. Damit verändern sich auch die Geschäftsmodelle der Unternehmen; sie werden zunehmend service orientiert. Die Bedeutung einzelner Produkte, beispiels weise von Automobilen, nimmt ab. Unternehmen konzentrieren sich stattdessen immer häufiger auf transport mittel-über greifende Mobilitäts lösungen. Die Umbrüche sind in beiden für den Wirtschafts standort Deutschland traditionell wichtigen Branchen besonders gravierend, weshalb wir diese beiden Sektoren im Folgenden genauer betrachten.

Autobauer erwarten infolge neuer Mobilitäts konzepte mehr Kunden-anfragen

Der Automobilsektor arbeitet bereits seit etwa fünf Jahren an service zentrischen Geschäfts modellen, insbesondere in den Bereichen des autonomen Fahrens und der alternativen Antriebs konzepte (Elektro mobilität, Brennstoff zelle). Diese Geschäfts modelle erfordern ein viel höheres Dienstleistungs maß, als es bisher nötig war.

Politische Rahmenbedingungen verändern die Energiewirtschaft fundamental

Auch der Energiesektor mit seinen bundes weit mehr als 1.000 Betrieben10 (Jahres umsatz 2018 insgesamt ca. 463 Milliarden Euro11) befindet sich seit mehr als zehn Jahren in einem umfassenden Struktur wandel – forciert insbesondere durch Neu regulierungen der EU, durch mehrere Novellen des Energie wirtschafts gesetzes (EnWG) und des Erneuerbare-Energien-Gesetzes (EEG) sowie durch politische Groß projekte wie die Energie wende, der Atom- und Kohle ausstieg und die Digitalisierung. Auch die Energie-branche reagiert mit zunehmend service zentrischen Geschäfts modellen auf der Basis neuer Technologien. Das gilt für die international agierenden Unternehmen E.ON, RWE, ENBW und Vattenfall genauso wie für die großen, teils überregional tätigen Stadt werke wie die Stadt werke Hannover, die Leipziger Stadtwerke, die Frankfurter Mainova, die Stadtwerke München, MVV (Region Rhein-Neckar), die Nürnberger N-Energie und Rheinenergie in Köln.

Ein besseres Serviceangebot für B2B- sowie B2C-Kunden wird durch die zunehmende Nutzung von Smart-Grid- und Smart-Meter-Lösungen

sowie durch virtuelle Kraft werke nötig. Ein Großteil der klassischen Kunden services muss digitalisiert und automatisiert werden. Dieser Prozess ist bereits im Gange. Beispiele hierfür sind der elektronische Rechnungs versand, der elektronische Rechnungs abruf, interaktive Kunden-konten, Konto- und Produkt wechsel-services, digitale Umzugs services, Baustrom und E-Mobilität.

Dabei stehen die Energieunternehmen vor einer dreifachen Herausforderung: Sie müssen ihre kundennahen Prozesse stärker automatisieren, um ihre schwachen Gewinn margen (derzeit durchschnittlich 14,8 % EBITDA) zu verbessern.12 Zudem müssen sie Prozesse direkt an der Kunden schnittstelle – insbesondere im Kunden service – so personalisieren und gestalten, dass sie End-kunden lang fristig binden. Denn Geschäfts- und Privat kunden sind heute preis sensibler und deshalb zum Anbieter wechsel schneller bereit als je zuvor. Diese Tatsache sowie die sinkenden Wechsel kosten erhöhen den Wettbewerbs druck. Außerdem kommen neue Wettbewerber in den Markt, die den traditionellen Energie-versorgern – insbesondere den Stadt werken – ihre Stamm kundschaft streitig machen.

10 Mit über 10 Beschäftigten, vgl. Statistisches Bundesamt.11 Vgl. www.destatis.de/DE/Themen/Branchen-Unternehmen/Energie/Beschaeftigte-Umsatz-Investitionen/_inhalt.html;jsessionid=864946625FEBBA184

CF20741D326871C.internet732.12 Vgl. www.pwc.de/de/branchen-und-markte/oeffentlicher-sektor/evu-studie.html#ebitda-marge.

http://www.pwc.de/de/branchen-und-markte/oeffentlicher-sektor/evu-studie.html#ebitda-marge

http://www.destatis.de/DE/Themen/Branchen-Unternehmen/Energie/Beschaeftigte-Umsatz-Investitionen/_inhalt.html;jsessionid=864946625FEBBA184CF20741D326871C.internet732



Abb. 4 Case: Einfluss neuer Service-Leistungen in Connected Cars

USA Europa

+23 % CAGR +26 % CAGR

1,3

10,3

19,6

0,8

8,6

16,7

0,6

16,8

39,5

2017 2025 2030 2017 2025 2030 2017 2025 2030

+38 % CAGR

China

Marktpotential Connected Services in ausgewählten Märkten

in Mrd. USD

Anteile am Umsatz verschiedener Services der Zukunft

€ Pay per Use

monatliches oder jährliches Abonnement

Weitergabe personen-bezogener und fahr-

zeugspezifischer Daten

Werbung im Auto

Umsatzpotential von On-Demand In-Car Funktionen (global)

895 Mio. €monatliches Umsatzpotential

16,03 €monatlicher Umsatz je Nutzer

10,75 Mrd. €jährliches Umsatz potentialsichere In-Car

Bezahlungen

Digital Car Park

selbstler nende Karten

UBI und Flotten-management

kollaborative Robotoren/Smart Eyewear

Sharing Services

neue Abonne ment-modelle

fahrdatenbasierte Versicherung

Multimodal Integration

Kundenbindung und Customer Experience

Mobility as a Service

Volkswagen und andere Original Equipment Manufacturer (OEM) bauen seit dem Jahr 2019 zentrale Service-Hubs auf, obwohl die Service-Nachfrage von Endkunden für Volkswagen selbst noch deutlich geringer ist als für seine Händler und Werkstätten. Allerdings ist zu erwarten, dass immer mehr Kunden Anfragen direkt an die Hersteller stellen, wenn mehr Elektro fahrzeuge und Smart- bzw. Connected Cars auf den Straßen unterwegs sind. Spätestens dann müssen die Auto hersteller auch mit neuen service fokussierten Geschäfts modellen auf den Markt gehen. Mit ihren Service-Hubs bereiten die Hersteller sich darauf vor.


Wachstum dank Branchenexpertise

Dirk Moritz, CEO snt Deutschland AG

Dirk MoritzCEO snt Deutschland AG


Der nachhaltige Erfolg des Unternehmens snt-regiocom fußt auf seiner Positionierung: Wir fokussieren uns klar auf die Branchen Tele kommunikation und Energie wirtschaft. Diesen Fokus gilt es beizubehalten. Dank unserer in diesen regulierten Branchen gewonnenen Expertise können wir in anderen Branchen mit vergleichbarem Anforderungs profil weiter wachsen. Exemplarisch ist hier die ebenfalls regulierte Luft verkehrs branche zu nennen. Hier konnten wir unsere Expertise einbringen, die wir über viele Jahre im Schienen-verkehr erworben haben. Im Kern differenzieren wir uns über unsere Erfahrung mit schwankenden Volumina und flexiblen Personal bedarfen. Damit konnten wir Mehrwerte für unsere Kunden generieren. Mit dieser Flexibilität haben wir es geschafft, uns erfolgreich in der Reise- und Tourismus branche sowie im Banken- und Versicherungs-sektor zu positionieren.

Gemeinsam mit Kunden nachhaltig wachsen

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Konsolidierung im deutschen Contact-Center-Markt sowie der Auto-matisierung im Kontext der digitalen Trans formation werden wir uns als snt-regiocom breiter aufstellen. Dabei ist es uns sehr wichtig, dass wir uns gemeinsam mit unseren Kunden auf einem nachhaltig erfolgreichen und gesunden Wachstums pfad bewegen.

Den wachsenden Anforderungen unserer Auftraggeber an digitale Lösungen und die Verlagerung von analogen, agenten basierten Services auf digitale Services werden wir durch unsere Investitionen gerecht. Das Ziel: Wir verbessern

die Innovations fähigkeit und stärken die digitale Leistungs-fähigkeit genauso wie die Unternehmens kultur. Dabei kommt insbesondere unserem Standort in Magdeburg eine tragende Rolle zu. Dort realisieren wir mit einem rund 200 Mann starken Entwickler team erfolgreich Innovations- und Digital projekte.

Erfolgreicher Zusammenschluss

Die nach dem Zusammenschluss der beiden Unternehmen SNT und regiocom durch geführten Maßnahmen zur Reorganisation und Realisierung von Synergie potenzialen waren erfolgreich. Die Kern kompetenzen beider Unternehmen haben wir weiter ausgebaut, ebenso Synergien gehoben und die Führung sowie zentrale Funktionen erfolgreich in einen gemeinsamen operativen Betrieb überführt. Im Markt für Contact-Center-Outsourcing treten wir mit der Marke snt-regiocom auf. Auch den BPO-Bereich werden wir weiter ausbauen und unter der Marke regiocom neue Branchen erschließen.

Neben dem Ausbau unserer Innovations- und Digital-kompetenz werden wir uns auf die Ausweitung unserer kommerziellen Modelle der Zusammen arbeit konzentrieren. Wir sind überzeugt: Die Herausforderungen der kommenden Jahre sind nur durch attraktive Gain-Share- und Incentive-Modelle mit Mehrwert für unsere Kunden und für uns zu bewältigen.



Die Transformation der Stadtwerke verändert den CRM-Markt

Verändern sich die Kunden schnitt-stellen bei Stadtwerken und anderen regionalen Energie versorgern, so hat dies Folgen für CCDs und BPO-Dienstleister. Insbesondere Letzteren bieten sich dadurch neue Chancen. Denn wenn Energie versorger kooperieren, um bestimmte Prozesse als Shared Services weiter zuführen oder wenn sie gemeinsame Customer-Service-Hubs betreiben, können BPO-Dienst leister komplette As-a-Service-Pakete anbieten. Auch auf bestimmte (Teil-) Prozesse spezialisierte CCDs können von diesen Veränderungen profitieren. Zu erwarten ist auch, dass die zunehmende Kooperation zwischen Energie versorgern die Konsolidierung im CC- und CRM-Out-sourcing markt vorantreibt. Vor allem kleinere CCs werden Schwierigkeiten haben, ganz heitliche, überregionale Kunden services mit kosten optimierten, digitalen Angeboten zu wettbewerbs-fähigen Preisen anzubieten.

In unserer Vorjahresstudie hatten wir die Entwicklung des CC- und CRM-Markts in den einzelnen Sektoren anhand des PwC-Markt-modells quantitativ beschrieben. Das Markt modell greift die dargestellten makro ökonomischen Trends auf und überträgt sie auf die einzelnen Branchen. Für die aktuelle Studie haben wir diese Methodik verfeinert und das Markt modell auf der Basis neuer Daten aktualisiert. Die detaillierten Ergebnisse unserer Untersuchung stellen wir Ihnen im folgenden Kapitel vor.

Das PwC-Marktmodell beschreibt das gesamte Markt volumen von CC- und CRM-Dienst leistungen. Auf dieser Basis lassen sich makro-ökonomische Trends abbilden, zum Beispiel das Gesamt wachstum einzelner Branchen. Zudem können Trends zu Out- oder Insourcing, etwa aufgrund systemischer Veränderungen von Kosten strukturen, quantitativ modelliert werden. Letztere wirken sich direkt auf das Outsourcing markt-volumen aus, das insbesondere für die Anbieter relevant ist. Das Markt-volumen berechnet sich aus einem dimensionslosen Nachfrage index und einem Preis index.

In unserer Befragung haben wir CCDs sowie Unternehmen diverser Branchen, die deren Leistungen nutzen, gebeten, die Nachfrage- und Preis entwicklung der CC-Dienst-leistungen einzuschätzen. Auf der Basis ihrer Antworten und makro-ökonomischer Prognosen13 haben

wir die Nachfrage-, Markt volumen- und Preis entwicklung bis zum Jahr 2022 modelliert.

Für die vorliegende Studie haben wir die Definition der einzelnen Branchen geschärft, weshalb die aktuellen Werte mit denen der Vorgänger studie nicht direkt verglichen werden können. Da die historischen Werte und die Prognosen modelliert sind, ergeben sich in dieser Studien ausgabe für die vergangenen Jahre leichte Abweichungen gegenüber der Ausgabe von 2018.

Falls nicht anders angegeben, basieren die folgenden Angaben zur Nach frage, zum Markt und zu den Preisen auf dem PwC-Markt modell. Die genannten Wachstums raten bezeichnen das jährliche Wachstum von 2018 bis 2022. Beschrieben wird die Entwicklung von Nachfrage, Preisen und Markt volumen im Outsourcing bereich, weil dieser für Anbieter und Nach frager besonders relevant ist.

Das PwC-Markt modell und seine Methodik

Fallstudie: Disruption des Energiemarktes

Die Kooperation des Energiekonzerns E.ON mit dem Einzelhändler Lidl und das Natur strom angebot „Elli“ von Volkswagen zeigen, wie sehr horizontal integrierte, CRM-starke Marken den Energie sektor verändern können. Lidl und Volks wagen überzeugen in ihren Märkten mit hoher CRM-Kompetenz. Entscheidende Erfolgs faktoren sind unter anderem die Kunden bindung über die Loyalty-Programme von Lidl und die Cross-Funktionalität bei Volkswagen.

13 U. a. Eurostat, Statistisches Bundesamt, Statista, PwC-Analysen.



Marktentwicklung nach Branchen bis 2022Für die Jahre 2018 bis 2022 ist trotz einer deutlichen Wachstums-verlangsamung in einzelnen Sektoren von einer soliden Entwicklung des Outsourcing marktes auszugehen. Wir erwarten ein durchschnittliches jährliches Umsatz plus von 4,2 %.

Ursächlich für die Wachstums-verlangsamung ist ein schwächerer Konjunktur verlauf speziell in jenen Branchen, die für das CC-Geschäft am wichtigsten sind: Tele kommunikation sowie Energie- und Versorgungs-wirtschaft. Aus diesen beiden Branchen stammt mehr als ein Drittel des Outsourcing-Gesamt marktvolumens.

Die Digitalisierung führt auch in diesen Branchen zu stabileren Service prozessen, was mit einem deutlichen Rückgang der Nach frage von Kunden services einhergeht: im Tele kommunikations sektor um –6,1 % und in der Energie- und Versorgungs-wirtschaft um –2,6 %.

Dagegen erwarten wir weiterhin deutliche Wachstums raten im Gesundheits sektor, im Transport-wesen, im Reise- und Gast gewerbe, im IT-Sektor sowie im Einzel handel und in der Konsum güter branche. Die traditionell wichtigsten Märkte für das Outsourcing von CC-Dienst leistungen – Tele kommunikation sowie Energie- und Versorgungs wirtschaft – werden aus unserer Sicht spätestens 2021 von anderen Nach frage märkten abgelöst.

Für Anbieter von Contact-Center Dienst leistungen bedeutet dies, dass sie in den kommenden Jahren ihren Fokus auf die Wachstums industrien richten oder sich auf einen harten Preis kampf in ihren traditionellen Industrien einrichten müssen. Die in Summe kaum noch wachsende Nachfrage macht außerdem deutlich, dass sich Anbieter auf hoch wertigere, speziellere Services konzentrieren müssen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben.

Im folgenden Abschnitt stellen wir Ihnen im Detail vor, wie sich das Service markt volumen in den einzelnen Branchen bis 2022 voraussichtlich entwickeln wird. Die Branchen sind dabei nach Markt anteil geordnet.

inhouse ausgelagert

Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.

Abb. 5 Marktprognose

Geschätzte Marktgröße für Contact-Center/CRM-Services in Deutschland, in Mio. €

4.230

8.429

4.040

8.078

4.387

8.877

3.884

7.681

20222021202020192018

3.717

7.305

+5,0 % CAGR

+4,2 % CAGR


Mensch und Technologie als Erfolgsfaktoren

Robert Mulatz, Executive Vice President Bosch Service Solutions

Robert MulatzExecutive Vice President Bosch Service Solutions


Unser strategisches Ziel ist es, bevorzugter Anbieter für technologie basierte Services zu sein. Wir erbringen Services von und für Menschen. Deshalb investieren wir in Technologie und Mitarbeiter. Im Fokus stehen Services in den Bereichen Mobilität, Internet of Things (IoT), Monitoring und Customer Experience. Für jeden dieser Bereiche haben wir Kompetenz zentren gegründet, die kontinuierlich Innovationen vorantreiben und unser Service angebot erweitern. Mit dem Automation Center of Excellence bauen wir zudem unsere technologische Kompetenz global aus. Für den RPA-Einsatz in der globalen Automatisierung haben wir den Frost & Sullivan Technology Leadership Award erhalten.

End-to-End-Lösungen bieten den größten Mehrwert

Der Mensch spielt eine große Rolle in unseren Services. Um eine exzellente Customer Experience (CX) mit einer ganzheitlichen Lösung zu liefern, setzen wir auf die optimale Kombination von Mensch, Prozessen und Technologie. Umfang und Komplexität der Technologie unterscheiden sich je nach Service: In manchen Projekten hilft Automatisierung, den Gesamt prozess effizienter zu gestalten. Bei anderen Lösungen steht die spezifische Technologie im Fokus, zum Beispiel bei Bosch Secure Truck Parking, unserer Buchungs plattform für Lkw-Stell-plätze. Den größten Mehrwert bieten aus unserer Sicht End-to-End-Lösungen: Der Gesamt prozess wird effizienter, Investitionen zahlen sich aus und die Qualität steigt.

Kunden erwarten umfassende Lösungen

Die digitale Transformation verändert die Erwartungen von Konsumenten von Grund auf. Sie wollen einen schnellen, individuellen und effizienten Service mit möglichst geringem Aufwand in ihrem bevorzugten Kommunikations kanal. Das führt zu höheren Anforderungen an Kunden service und Unternehmen. Unsere Kunden erwarten zunehmend, dass wir sie bei der Lösungs findung unterstützen. Wir verfolgen dabei einen individuellen und umfassenden Ansatz, in den Prozess-expertise, technologisches Know-how und CX-Expertise einfließen. Der Anteil an Technologie nimmt stetig zu.

Unsere Stärken im Wettbewerb

Der Markt bleibt sehr dynamisch und wettbewerbs-stark. Die großen Wettbewerber nehmen Fusionen und Übernahmen vor, um den Markt zu konsolidieren bzw. eigene Fähigkeiten zu erweitern. Das stabile Markt-wachstum mit dem aktuellen Trend zur Digitalisierung bietet nicht nur für ein technologie-orientiertes Unternehmen wie Bosch Service Solutions hervorragende Wachstums-chancen. Es zieht auch Branchen außenseiter an, zum Beispiel Beratungs unternehmen, IT-Dienstleister und Dienstleister für Geschäfts prozesse. Im Vergleich zu diesen neuen Wettbewerbern sehen wir unsere Stärken im operativen Know-how, in umfassender Erfahrung in der Prozess optimierung und in unseren lang jährigen Kunden beziehungen. Wir erbringen standort übergreifende Dienstleistungen mit weltweit einheitlichen Standards. Wir fördern unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und haben eine hohe Mitarbeiter motivation. Uns ist bewusst, dass die neuen Markt teilnehmer über hohe technologische Kompetenzen verfügen – bisher einer unserer Vorteile im Wettbewerb. Daran wollen wir anknüpfen, indem wir Kompetenzen ausbauen und mit spezialisierten Technologie partnern arbeiten.

Wachstum mit unseren Kernkompetenzen

Kernkompetenzen, die wir ausbauen, sind: Fähigkeiten zum Einsatz integrierter End-to-End-Plattformen, besonders für die Bereiche Mobilität/Connected Cars, IoT und Monitoring Services; Automatisierungs kompetenz für die Bereitstellung von Services (Chatbots, RPA, AI); Ressourcen in Analytics/Insights-Generierung; Prozess kompetenz mit Fokus auf Service Design, also unserem Konzept zur CX-Optimierung; spezialisierte Beratung rund um CX einschließlich Customer Journey Mapping.


Die wichtigsten Branchen im Überblick

Telekommunikation

Rückgang des Outsourcingmarktvolumens von –6,1 % CAGR,

verursacht durch Rückgang der Nachfrage mit –7,9 % CAGR

und trotz Preissteigerung von 1,9 % CAGR

• In der Telekommunikationsbranche wird das Servicevolumen bis 2022 insgesamt deutlich zurückgehen (–5,5 % CAGR).

•Gründe für das abnehmende Volumen der Servicenachfrage sind stabilere Netze, eine Zunahme der Produkt qualität, robustere Service prozesse und einfachere Verträge für End kunden. Die Automatisierung von Services treiben die Anbieter in erster Linie intern voran.

•Die Tele kommunikations unternehmen werden auf die sinkende Service-nachfrage zuerst mit dem Abbau externer Kapazitäten reagieren, da die Anpassung interner Ressourcen deutlich mehr Zeit und Geld kostet.

•Die Bedeutung der Tele kommunikations branche für den BPO-Markt wird weiter abnehmen. Entfiel 2015 noch rund jeder vierte Service kontakt auf diese Branche, wird es 2022 nur noch jeder Sechste sein.

Energie- und Versorgungswirtschaft

Rückgang des Outsourcingmarktvolumen von –2,6 % CAGR,

verursacht durch Rückgang der Nachfrage mit –4,4 % CAGR

und trotz Preissteigerung von 1,9 % CAGR

• In der Energie- und Versorgungswirtschaft werden Kunden interaktions-prozesse – ähnlich wie in der Tele kommunikations branche – verstärkt unternehmens intern automatisiert und damit stabiler. Dies führt zu einem deutlichen Rück gang der Nachfrage nach Out sourcing, während die Preis-entwicklung maximal durchschnittlich verlaufen dürfte – mit Preisen knapp über dem Niveau der Tele kommunikations branche.

•Durch den starken Nachfragerückgang wird die Branche im Jahr 2022 nur noch etwas mehr als ein Achtel des Out sourcing markt volumens ausmachen. Anbieter von CC-Dienst leistungen mit starkem Fokus auf die Energie- und Versorgungs wirtschaft müssen sich auf diese Entwicklung einstellen.



Finanzdienstleistungen

Wachstum des Outsourcingmarktvolumens von 3,5 % CAGR,

getrieben durch Wachstum der Nachfrage mit 1,0 % CAGR

und Preissteigerung von 2,5 % CAGR

•Die geringe Zunahme der Servicenachfrage lässt sich auf das geringe Branchen wachstum zurückführen; diesem steht allerdings eine weiterhin hohe Kunden orientierung gegenüber.

•Die starke Automatisierung vieler Serviceprozesse wirkt dem Wachstum aufseiten der Out sourcing dienstleister entgegen und wird primär intern voran getrieben.

•Aufgrund der zunehmenden Automatisierung einfacherer Serviceprozesse werden menschliche Service agenten zukünftig hauptsächlich komplexere Aufgaben übernehmen. Dadurch steigen die Preise wie auch die Anforderungen an Outsourcing dienstleister.

•BPO-Anbieter können oder müssen sich in komplexen, speziell regulatorisch getriebenen Themen feldern etablieren.

• Insgesamt nimmt die Bedeutung der Finanz dienstleistungs branche für das Outsourcing von CC-Dienstleistungen ab.

Einzelhandel/Konsumgüter




•Die Nachfrage wird insbesondere von hohen Wachstumsraten im vergleichs-weise service intensiven Online geschäft getrieben, bei einem moderaten Wachstum von circa 2 % CAGR der Branche insgesamt.

•Die Preisentwicklung verläuft aufgrund des Wettbewerbs- und Kosten drucks zwar unter durchschnittlich, doch wir rechnen mit einem Preis anstieg von jährlich 1,6 % infolge des Personal mangels und steigender Lohnniveaus.



14 Vgl. www.bmi.bund.de/DE/themen/moderne-verwaltung/e-government/e-government-gesetz/ e-government-gesetz-node.html.

Gesundheitswesen




• Im Gesundheitswesen erwarten wir bis 2022 das im Branchenvergleich größte Wachstum für BPO-Leistungen. Sein Marktvolumen dürfte 2022 das Volumen der bislang stärksten Branchen Energie- und Versorgungswirtschaft sowie Telekommunikation übersteigen.

•Die stark zunehmende Servicenachfrage beruht im Wesentlichen auf diesen drei Faktoren:

– neue Geschäftsmodelle basierend auf dem Digitale-Versorgung-Gesetz sowie neue E-Commerce-Strategien

– ein steigendes Kostenbewusstsein der Nachfrager, das den Outsourcing-trend verstärkt

– ein solides Wachstum der Branche selbst, mit knapp 4 % CAGR

•Bezüglich der Preisentwicklung erwarten wir ein leicht unterdurchschnittliches Wachstum. So lagern die Unternehmen weiterhin auch komplexe CC-Dienst leistungen aus, zugleich steigt die Einkaufsmacht der Nachfrager im Gesundheits wesen, sodass das ohnehin schon hohe Preisniveau nur moderat steigen dürfte.

Öffentliche Dienstleistungen



trotz Preisrückgang um –1,2 % CAGR

•Der starke Nachfrageanstieg ist getrieben durch Regulierungen wie das E-Government-Gesetz,14 aber auch durch den anhaltenden Trend zum Outsourcing von CC-Dienstleistungen.

•Dieser Trend geht allerdings mit einer Steigerung der Einkaufsmacht der Nachfrager einher, was sich in einem Rückgang des Preisniveaus niederschlägt.


http://www.bmi.bund.de/DE/themen/moderne-verwaltung/e-government/e-government-gesetz/


Reise- und Gastgewerbe




•Zwar werden auch im Reise- und Gastgewerbe die Kundenkontakte zunehmend in den Unternehmen selbst automatisiert, doch dem steht der Trend der stärkeren Individualisierung von Reisen gegenüber. Deshalb und aufgrund des insgesamt stabilen Branchen wachstums erwarten wir ein solides Nachfrage wachstum von 3,7 % CAGR.

•Der Preisanstieg wird begünstigt durch die höhere Komplexität der Service aufgaben und einem begrenzten Angebot an dafür qualifizierten Service agenten.

Informationstechnologie




•Während einzelne Unternehmen und Geschäftsbereiche im IT-Sektor weiter stark wachsen, rechnen wir für die gesamte IT-Branche nur mit einem moderaten Wachstum von 2 %. Dies und neue regulatorische Entwicklungen wie die Daten schutz grund verordnung (DSGVO) bringen Anbietern von CC-Dienstleistungen ein solides Nachfrage plus, weil sie Compliance-Richtlinien oftmals schneller umsetzen können.

•Die steigenden Preise für CC-Dienstleistungen dürften vor allem mit dem Fachkräfte mangel und der steigenden Komplexität der Kundeninteraktionen zusammenhängen.

Sonstige






Abb. 6 Durchschnittliche Branchenfokussierung der befragten Anbieter

42%15 %Telekommunikation

23 %17 %Finanzdienst leistungen

11 %15 %Einzel handel/

Konsum güter

5 %15 %Reise- und

Gastgewerbe

40 %2 %Gesund heits wesen

20 %10 %öffentliche Dienst-

leistungen

37 %12 %Informations -

technologie

22 %15 %andere

Branchenfokus im deutschsprachigen Raum (DACH)

Umsatzverteilung zwischen den bedienten Branchen %

Abb. 7 CRM-Vertikal-Aufgliederung

Wachstum der Branchen 2018–2022 für ausgelagerte CC/CRM-Dienstleistungen, in Mio. €

Quellen: globale Branchenanalysen, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC Marktanalyse.

3.717

– 151

77 178 298 91 103 128 12 4.387

– 67

2018 2022andereEnergie- und Ver sor-gungs wirt-

schaft

Informa-tions tech-

nologie

Reise- und Gast-gewerbe

öffentliche Dienst leis-

tungen

Gesund-heits - wesen

Einzel-handel/

Konsum-güter

Finanz-dienst-

leistungen

Tele kom-munikation




Herausragende M&A-Aktivitäten im CC-Markt 2019Im Jahr 2019 hat sich die Konsolidierung des CC-Marktes fortgesetzt. Der bedeutendste Deal war der Übergang wesentlicher Teile des Arvato CRM Solutions-Geschäfts (Bertelsmann) an die panafrikanische Saham Group. Gemessen an Seats und Umsatz entstand damit der neue deutsche Markt führer Majorel.

Majorel soll sich als zentraler, hybrider BPO-Dienst leister im stark wachsenden Plattform geschäft15 etablieren – mit neuem Dienst-leistungs ansatz, einer Consulting-sparte, die sich auf integriertes Service design fokussiert, sowie

einem dynamischen Service portfolio. Aus dem klassischen CRM- und Callcenter-Geschäft von Arvato soll sukzessive ein dynamisches Operating Model mit flexiblerem Sourcing ansatz werden (On-, Near- und Offshore-Mix).

Zudem strebt Majorel eine höhere Branchen spezialisierung an – mit Fokus auf Branchen kern prozesse und Enabling, bei dem Majorel Kern-fähigkeiten und Kern funktionalitäten für wesentliche operative Prozesse bereitstellt. Eine solche Kern fähigkeit (core capability) ist beispielsweise bei Finanz dienstleistungen von Banken, Sparkassen, Versicherungen und

15 Auf der Basis des Plattformgeschäfts werden zukünftig Kernprozesse der Nachfrager in der Regel über Cloud-Modelle-as-a-Service erbracht. Der Dienstleister stellt dabei die Plattform zur Verfügung.

anderen die eindeutige Identifizierung, Überprüfung und/oder Validierung von Personen (know your customer, KYC). Eine andere Enabling-Möglichkeit ist die Bereitstellung universell einsetzbarer Produkte auf skalierbaren Platt formen (z. B. Chatbot fabriken, Process Mining, Multi-RPA-Lösungen). Majorel investiert daher verstärkt in Automatisierungs-modelle und -plattformen, KI und Analyse fähigkeiten. Künftig will das Unternehmen wesentliche Services von hybriden Mensch-Maschine-Modellen mit KI als Enabling Technology erledigen lassen.

Abb. 8 Investmententwicklungen innerhalb des deutschen BPO/CRM-Marktes der letzten 12 Monate

2019 20202018

Akquisition von Convergys

durch Synnex

Akquisition von Intelenet durch

Teleperformance

Akquisition von LAWA Solutions durch Bosch

Service Solutions

Akquisistion von PitechPlus durch Webhelp

Akquisition von Symphony

Ventures durch Sykes

Akquisition von Sellbytel von Webhelp

Joint Venture „OS Data Solution“

zwischen OTTO Group und Ströer

Akquisition von optimise-it durch

Ströer

Zusammenlegung der CRM-Geschäfte von Bertelsmann:

Arvato wird zu Majorel



16 „Intelligent Automation“ wird als Sammelbegriff für digitale Transformation verwendet.

Das ebenfalls in Deutschland tätige US-amerikanische Unternehmen Sykes Enterprise übernahm den Londoner RPA- und Intelligent-Automation (IA)16-Anbieter Symphony Ventures, um seine Digitalisierung und Automatisierung voranzutreiben und sich als Spezialist für Prozess-automatisierung zu etablieren.

Die in Köln ansässige Ströer Gruppe erwarb den Hamburger Chat anbieter optimise-it und verbesserte dadurch seine Position im Bereich Kunden-kommunikations management. Das Portfolio von optimise-it ermöglicht es der Ströer Gruppe jetzt, eine vollintegrierte Omni-Channel-Chatbot-Lösung für den europäischen Markt anzubieten. Zudem gründete Ströer mit der ebenfalls in Hamburg ansässigen OTTO Group das Joint Venture OS Data Solution. Die Unternehmen wollen sich damit als führende E-Marketing-Anbieter etablieren und versuchen, die Vormacht stellung von Google, Facebook und Amazon zu brechen. Neben diesen Investitionen in das digitale Leistungs portfolio hatte die Ströer Gruppe bereits im Jahr zuvor

mit den Akquisitionen der CCDs DV-Com und D+S 360 für eine deutliche Ausweitung ihres Leistungs portfolios entlang der Wertschöpfungs kette gesorgt.

Das französische Unternehmen Tele-performance übernahm den in Indien ansässigen Anbieter von Geschäfts-prozess lösungen Intelenet, um sein Know-how im Omni-Channel-Management zu erweitern. Die Kern-kompetenz von Intelenet liegt in der Integration von Analyse techniken und -technologien. Für die Übernahme ausschlaggebend war insbesondere die Fokussierung von Intelenet auf die RPA-Entwicklung mithilfe verschiedener KI-Ansätze (symbolische KI mit Schwer-punkt auf NLP und Data Mining sowie subsymbolische KI mit Schwer punkt auf maschinellem Lernen).

Die französische Webhelp Group ist 2019 ebenfalls anorganisch gewachsen. Mit der Übernahme der Nürnberger Sellbytel Group erweiterte Webhelp sein Dienst-leistungs portfolio um komplexe BPO-Lösungen für CRM-Prozesse,

nachdem bereits Akquisitionen von Spezialisten wie bspw. das Stuttgarter-Unternehmen O-Con im Jahr 2018 vollzogen wurden. Zudem hat Webhelp seine Beratungs-sparte mit dem britischen CRM-Berater Gobeyond fusioniert und umstrukturiert. Die neue Beratungs-sparte soll sich künftig stärker auf ganzheitliche Lösungs designs für optimierte Kunden erlebnisse und digitalisierte Kunden schnitt stellen konzentrieren. Web help konkurriert nun auch mit Technologie-beratungs gesellschaften, die sich auf CRM und Customer Experience Management (CXM) fokussieren.

Im Mai 2019 fusionierte Webhelp mit IQ-to-Link, dem führenden kosovarischen Anbieter, der dem Unternehmen ein starkes und führendes deutschsprachiges Nearshoring ermöglicht. Im Oktober 2019 verstärkte die Akquisition von PitechPlus Webhelp’s Kapazitäten weiter – als Softwareentwickler mit über 250 Entwicklern im Bereich RPA, AI und Automatisierung.



Das indische Unternehmen Infosys Technologies übernahm das US-Unternehmen Wongdoody, eine Agentur für Creatives, Branding und CX in der Cloud (Cloud-Marketing). Damit hat Infosys seine Beratungs-kompetenzen für Digital- bzw. E-Marketing gestärkt und wird immer mehr zu einem vertikal integrierten Marketing dienstleister, der von der Strategie über UX/UI-Design bis hin zu technologischen Umsetzungen, Creatives und CXM das gesamte Marketing spektrum beherrscht. Aufmerksam zu verfolgen sind darüber hinaus die neuen Partnerschaften mit Huawei (China), Hitachi, Panasonic und Pasona (alle drei Japan).

Die US-amerikanische Synnex Corp. fusionierte seine CRM-BPO-Marke Concentrix mit dem US-Wettbewerber Convergys und stärkt damit seine Position im CRM-Markt. Zudem erweitert Concentrix die Funktionalitäten seines Concentrix Intelligent Virtual Assistant und baut das Kunden interaktions management aus. Dies soll Unternehmens kunden helfen, virtuelle Assistenten in bestehende Omni-Kanal-Lösungen zu integrieren und ganzheitliche, künftig auch nutzungs kontext-relevante Kunden erlebnisse zu schaffen.

Bemerkenswert ist, dass die Bosch Service Solutions GmbH inzwischen zu einem direkten Wettbewerber der aktuellen Marktführer geworden ist. Dies wird dadurch unterstrichen, dass Bosch der führende Service-Dienstleister in der Branche Automotive und insbesondere im Bereich Mobilitäts-Services ist.

Nachdem Regiocom aus Kaiserslautern im Jahr 2017 den Frankfurter Wettbewerber snt übernommen hatte, gab das Unternehmen Anfang 2019 bekannt, dass es die Service center-Geschäfte beider Marken stärker bündeln wolle. Die Geschäfts felder, die zuvor zwischen den beiden Marken aufgeteilt waren, sollen zusammen geführt werden, um eine größere Flexibilität und Schlag kraft zu erlangen.

Capita sorgte mit der Übernahme der drei größten Standorte von Arvato für Aufsehen im Markt. Die Service center

in Magdeburg, Halle und Cottbus mit zusammen rund 700 Mitarbeitern wurden Ende 2018 an Capita verkauft.

Bei der Betrachtung der M&A-Aktivitäten fällt zum einen der fortschreitende Konsolidierungs-prozess bei den CRM-Dienst-leistern auf, zum anderen setzen erfolgreiche Anbieter zunehmend auf die intelligente Verknüpfung von Mensch und Maschine, also von 1.0- und 2.0-Services. Welche Bedeutung dieses Zusammen spiel für die Service-(Out sourcing)-Branche hat, lesen Sie im folgenden Kapitel.

Abb. 9 Marktteilnehmer

global und vertikal integrierte Technologie-/Lösungsanbieter

klassische Contact-Center und CRM-Dienstleister

Fäh

igke

it z

ur

Um

setz

un

g

Vollständigkeit der Vision

MajorelSynnex

TeleperformanceCapitaAccenture

Sykes

Webhelp

Ströer

TataInfosys

CCC

KiKxxl

OS Data Solutions

Nischenanbieter

Herausforderer

Visionäre

Marktführer

snt-regiocom

IBM

Bosch


C Wie die Symbiose von Mensch und Maschine den Markt verändert

17 Maschinelles Verständnis einer realen Person im Internet.

Neben sich wandelnden ökonomischen Faktoren und dem Konsolidierungs prozess beeinflusst ein neuer, qualitativer Faktor den Markt für CC- und CRM-Dienst leistungen: das Zusammen spiel von Mensch und Maschine. „Maschine“ meint hier Technologien wie diese:

•künstliche Intelligenz (KI)•Robotic Process Automation (RPA)•Cloud Computing•Virtualisierung von IT-Infrastruktur•Voice-Recognition (Stimmerkennung) •Virtual Reality (VR)•automatisierte, hochperformante

Modellierung und Analytik großer und verteilter Datenvolumen

•Kryptografie und automatisiertes Identity-Management

•Biometrie, Bionik und Biointelligenz

Gerade die zuletzt angeführten Technologien werden in den nächsten Evolutions stufen von CC- und CRM-Dienst leistungen zentrale Rollen spielen. Service-Cobots, Digital Twins und virtuelle Identitäten17 sind hier nur der Beginn.

Die automatisierte, KI-basierte Interaktion zwischen Kunden, Produkten, Services, Marken und Unternehmen werden den Markt wahrscheinlich stärker verändern als alle anderen Einfluss faktoren. Starke Indizien dafür sind heute schon die Investitionen der Anbieter von CC- und CRM/CXM-Dienst leistungen in KI-basierte Technologien sowie die Neu ausrichtung der Geschäfts- und Betriebs modelle in Unternehmen, die Kunden service leistungen bei externen Dienst leistern nachfragen.

Insbesondere die Outsourcing-leistungen nachfragenden Unternehmen sollten genau evaluieren, welche ihrer Operating-Model-Prozesse zu ihrer Kern wert schöpfung gehören und welche nicht. Letztere können sie eventuell auslagern, insbesondere an BPOs. Die Balance zwischen Eigen- und Fremd leistungen wird künftig über den Erfolg von Unternehmen mitentscheiden. Nur mit einer optimalen Balance können sie Skalen effekte nutzen, um ihre Marge zu stabilisieren. Dies wird angesichts des zunehmenden Wettbewerbs drucks immens wichtig. Das Out sourcing nicht zentraler Wertschöpfungs-faktoren macht Unternehmen zudem resistenter gegen kurzfristige Markt-veränderungen.


Künstliche Intelligenz für die komplette Customer Journey

Heinrich Welter, Vice President Genesys DACH-Region

Heinrich WelterVice President Genesys DACH-Region

Wie die Symbiose von Mensch und Maschine den Markt verändert

Die Customer-Experience-Branche bewegt derzeit besonders die Frage, wie sie bei der digitalen Transformation mit der zunehmenden Anzahl an Kanälen und insbesondere mit der zunehmenden Anzahl an Interaktionen umgehen soll.

Die besondere Herausforderung dabei: Es gibt mehr Interaktionen im digitalen Umfeld, aber nicht weniger Interaktionen im Sprach umfeld. Und Kunden nutzen gern im Laufe einer Konversation mehrere Kanäle – teilweise auch gleichzeitig.

Für unsere Kunden ergeben sich daraus drei Herausforderungen:•Omnikanalplattformen werden Pflicht. Nur wer über alle

Kanäle hinweg einen konsistenten, stets hochwertigen Service erbringt, wird die digitalen Herausforderungen in Verbindung mit dem Telefoniekanal meistern.

•Die wachsende Menge an Interaktionen erfordert eine leistungsfähige KI-Strategie, die nicht nur auf die Automation von Interaktionen fokussiert, sondern die gesamte Kunden- und Mitarbeiter-Journey in den Blick nimmt.

•Um den immer schnelleren Innovationszyklen gerecht zu werden – nicht nur bei den digitalen Kanälen, sondern auch bei der Adaption von Künstlicher Intelligenz (KI) – spielt die Cloud-Technologie eine besondere Rolle.

Optimierte Bedienung aller Interaktionskanäle

Genesys, seit Jahren CX-Marktführer, hat in den letzten Jahren konsequent strategisch darauf hingearbeitet, diese Anforderungen zu erfüllen. Schon immer war Omni kanal unser Ziel bild und bereits seit mehreren Jahren bietet Genesys Skill-based Routing, einen einheitlichen Agenten-desktop mit integrierter 360-Grad-Sicht und vollständiger Interaktions historie – und durch Blending die optimierte Bedienung aller Interaktionskanäle durch die Agenten.

Perfektes Match von Kunde und Mitarbeiter dank KI

Bei unserer weitgehend bereits umgesetzten KI-Strategie fokussieren wir nicht nur auf konversationale KI, um Interaktion durch Voicebots oder Chatbots zu automatisieren, sondern begleiten die komplette Journey des Kunden: KI-gestützte Auswertung des Browsing-verhaltens von Web besuchern in Echtzeit ermöglicht die passgenaue Unterstützung; die Auswertung vergangener Interkationen hilft beim perfekten Match von Kunde und Mitarbeiter und KI unterstützt Mitarbeiter in Echtzeit dabei, Kunden zu bedienen. Gleichzeitig unterstützt KI zum Beispiel bei der Personal planung – und erzielt viel bessere Ergebnisse als herkömmliche Methoden.

Cloud-Technologie mit vielen Optionen

Bei der Cloud-Technologie können Kunden eine Public-Cloud-Lösung (TrueCloud) nutzen sowie Hybrid technologien, um bestehende Premise-Plattformen zu modernisieren, ohne sofort in die Cloud zu müssen. Dieser Ansatz erlaubt es auch, die zuvor beschriebenen KI-Innovationen einfach zu nutzen. Und dank eines Docker-/Container-Ansatzes kann die CX-Lösung überall bereitgestellt werden: in einer Premise-Lösung, einer privaten Cloud oder z. B. bei Microsoft Azure.

An der Cloud schätzen Kunden vor allem die Offenheit. So hat Genesys gemeinsam mit AWS und Sales force eine Initiative für ein Cloud Information Model (CIM) gestartet. Dieses wird es ermöglichen, die besten Entscheidungen bei CRM, CXM etc. zu fällen, ohne auf eine Out-of-the-Box-Integration der Daten zu verzichten.



Im CXM-Center der Zukunft arbeiten deutlich weniger Menschen als heute

Wir haben für diese Studie mehrere Technologie-, Markteintritts- und Wachstums strategien analysiert, Betriebs modell-Ziel bilder untersucht und eine Vielzahl an Interviews mit den bedeutendsten CC-, CRM-, CXM- und BPO-Anbietern geführt. Eines der Kern ergebnisse all dieser Untersuchungen lautet: Die CXM-Center der Zukunft benötigen deutlich weniger Menschen als heute. Künftig werden (hoch qualifizierte) Agenten nur noch für zwingend notwendige Mensch-zu-Mensch-Interaktionen eingesetzt – also dann, wenn technische Lösungen aufgrund der Interaktions komplexität nicht zufrieden stellend funktionieren.

Aktuell werden vor allem einfache, standardisierbare Kunden anfragen mithilfe von Technologie beantwortet. Geht es dagegen um komplexere

Themen, ist der Mensch nach wie vor unverzichtbar. Von einer weitgehenden Automatisierung des Kunden services also sind fast alle Anbieter heute noch weit entfernt. In aller Regel kommen sie derzeit nicht über die Validierung von Use Cases sowie die Erstellung von Proto typen und Minimal Viable Products (MVPs) hinaus.

Doch dies dürfte sich schon bald deutlich ändern: Rund 80 % der Service anfragen könnten künftig maschinell, also vollautomatisiert beantwortet bzw. geregelt werden – etwa per Chat- und Voice bots oder durch intelligente Self-Services. Und damit die Kunden für ihre Anfragen verstärkt diese neuen automatisierten Kanäle nutzen, wird die Rufnummer der Kunden hotline künftig sicherlich nicht mehr so leicht zu finden sein. Dennoch werden es etwa 20 % der Service anfragen sein, die sich auch künftig nicht automatisiert beantworten lassen.



18 Forrester Research, 2018 Customer Service Trends, S. 9.19 Forrester Research, The Three Customer Service Megatrends in 2019: As AI Eats Jobs, Agents Are More Valued, S. 4.20 Forrester Research, 2018 Customer Service Trends, S. 9.21 Die Mehrzahl der hier aufgelisteten Fähigkeiten wird in der KI-Forschung als die Fähigkeit, komplexe Probleme zu lösen, bezeichnet und gleichgesetzt

mit Artificial General Intelligence (AGI) oder starke KI (strong AI), vgl. Ray Kurzweil, https://agi.mit.edu/; Singularity Hub, https://singularityhub.com/2019/08/21.

Die wichtigsten Markt trends und die Rolle des Menschen

Abb. 10 Top Trends 2019 – Mensch und Maschine

Top Trends Mensch für den deutschen CC/CRM Markt 2019

neue Job- und Karrieremöglichkeiten: „Aufstieg zum Superagenten“

Anstieg des Mindestlohns; dynamische Vergütungsmodelle

neue Personalentwicklung für Qualifizierung von Serviceexperten

höherer Anteil an virtuellen Mitarbeitern durch Einsatz von Cloud-Technologien

Anstieg der internen Fluktuationsraten

Da einfache Kundenanfragen immer häufiger von Maschinen beantwortet werden, verbleiben die schwierigeren Sach verhalte für die menschlichen Service agenten. Diese müssen daher über Fähigkeiten wie Multi-tasking verfügen und Tätigkeiten, bei denen Empathie und Bewusstsein erforderlich sind, ausüben. Denn dies können KI-trainierte Bots derzeit noch nicht leisten. Bis es möglich sein wird, ein menschliches Gehirn vollständig abzubilden und zu simulieren und damit den Status starker künstlicher Intelligenz (strong AI) bzw. künstlicher allgemeiner Intelligenz (general AI) zu erreichen, wird es noch dauern.

Manche Marktbeobachter sprechen bereits vom „Tod der Ebene-1-Agenten“18 und vom „Aufstieg der Super agenten“19. Um den Kunden

auch künftig einzigartige Kunden-erlebnisse („high-touch“20) bieten zu können, müssen CC-Betreiber und CXM-Dienst leister massiv in das Know-how und die Fähigkeiten ihrer „Super agenten“ investieren. Dies wird nicht einfach sein, denn die meisten der derzeit eingesetzten Agenten sind•Mitarbeiter ohne wissenschaftlich-

akademische Ausbildung,•Studierende •oder von Zeitarbeitsunternehmen

geliehene Mitarbeiter mit mittlerem Bildungsgrad.

Umso wichtiger wird es, das Berufs-bild des CC- und CXM-Agenten auch für hoch qualifizierte und akademisch aus gebildete Personen attraktiv zu gestalten. Dienst leister sollten ein neues Berufs bild entwickeln, ihre

Stellen beschreibungen entsprechend anpassen und damit auf hoch-qualifizierte Menschen zugehen. Dringend nötig sind vor allem heraus-ragende Kompetenzen für•Datenanalysen,•Anamnesen,•Prognosen,• technische Applikationen,•Tools,•die Interpretation menschlichen

Verhaltens,•Konfliktlösungen und•sprachlich-kontextuale

Interpretationen.21

Welche Kompetenzen schwerpunkt-mäßig benötigt werden, hängt von den jeweiligen Geschäfts modellen bzw. Dienst leistungs portfolios der CC- und CRM-Anbieter ab.

https://agi.mit.edu/

https://singularityhub.com/2019/08/21



22 Vgl. https://callcenter-verband.de/alles-was-politik-ist/.23 Vgl. https://www.alphajump.de/karriereguide/gehalt/gehalt-call-center-agent, Stand: Juni 2019.24 Vgl. https://www.alphajump.de/karriereguide/gehalt/gehalt-call-center-agent, Stand: Juni 2019.25 Vgl. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/37401/umfrage/gesetzliche-mindestloehne-in-der-eu/.26 Schätzung von PwC.27 Vgl https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:32018L0957&qid=1576155705494, abgerufen am 12.12.2019.28 Vgl. https://aok-bv.de/presse/pressemitteilungen/2018/index_20972.html; www.wr.de/wirtschaft/laecheln-wenn-der-kunde-schreit-der-horror-im-

callcenter-id216039859.html.29 Vgl. Callcenterprofi, Geräuschpegel und Lärm: Stille wird zum Luxusgut, Januar 2018, http://www.callcenterprofi.de/branchennews/detailseite/

geraeuschpegel-und-laerm-stille-wird-zum-luxusgut-20185898/, abgerufen am 12.12.2019.30 Vgl. PwC, Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt – Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerb und Reifegraden, 2018,

https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html.

Auswirkungen von Mindestlohn und FachkräftemangelHöhere Qualifikationsanforderungen und Investitionen in die Aus- und Fort bildung von CC- und CXM-Agenten werden deren Gehalts niveau erhöhen – allerdings erst dann, wenn sich das Aufgaben spektrum und damit das Berufs bild dieser Agenten auch tatsächlich ändern. Heute werden CC-Agenten in aller Regel zum gesetzlichen Mindest lohn beschäftigt. Verdienst erhöhungen basieren deshalb vor allem auf gesetzlichen Vorgaben, selten auf Tarif verträgen. Am 1. Januar 2019 lag der Mindest lohn in Deutschland bei 9,19 Euro pro Stunde, am 1. Januar 2020 ist er auf 9,35 Euro gestiegen.22 Das durchschnittliche monatliche Brutto gehalt von CC-Agenten liegt momentan bei 1.770 Euro pro Monat.23 In Hessen und Baden-Württemberg erhalten CC-Agenten im Schnitt den höchsten monatlichen Bruttolohn: 2.213 Euro bzw. 2.104 Euro.24

Im Vergleich zum europäischen Ausland ist das deutsche Gehalts-niveau hoch: In Slowenien beispielswiese beträgt der Mindest-lohn 5,10 Euro pro Stunde, in Bulgarien lediglich 1,72 Euro.25 Deshalb lohnt es sich derzeit noch, in diesen Ländern, CCs aufzubauen, länder übergreifende, virtuelle CC-/CXM-Center in der Cloud zu etablieren oder Nearshore-Kapazitäten dynamisch über Kapazitäts- und/oder Routing verträge zu gewinnen.

Allerdings wird sich der Mindestlohn in den genannten Ländern innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahre deutlich erhöhen, analog zum Anstieg der nationalen Brutto inlands produkte bzw. zum allgemeinen Lohn niveau.26 Möglicherweise wird der Mindest-lohn in diesen Ländern sogar an das deutsche Niveau angepasst. Ob dies passiert, hängt von der Novellierung

der EU-Entsende richtline (96/71/EG) ab, deren Änderungen bis 2020 in nationales Recht überführt werden müssen.27 Es bleibt abzuwarten, ob sich mit der neuen EU-Sozial politik neue Mindestlohn grenz werte ergeben werden, die auf nationaler Ebene umgesetzt werden müssen.

Die Auslagerung des Kunden-services (on-, near- und offshore) ins europäische Ausland bietet daher allenfalls kurzfristige Kosten vorteile. Für den langfristigen Erfolg braucht es andere, ganzheitliche Mensch-Maschine-Strategien.

Überdurchschnittlich hoch: Fluktuation und KrankenstandDie Anzahl der Burnout-Erkrankungen und sonstiger Arbeits ausfälle in CCs ist in den vergangenen fünf Jahren stetig gestiegen.28 Wesentliche Gründe dafür sind die mangelnde Qualifikation der Agenten, die zunehmende Zahl der Service anfragen und eine auch damit zusammen hängende Arbeits-verdichtung. Zudem herrscht an den Arbeits plätzen oft eine hohe, stress-verursachende Lautstärke.29

Hinzu kommt, dass die ständig neuen Software lösungen viele Mitarbeiter überfordern, statt ihnen tatsächlich zu helfen. Die dafür eigentlich notwendigen Schulungen kommen zu kurz, weil die Unternehmen in diesem Bereich eher sparen wollen. Die Haupt ursache dafür wiederum ist hoher Kosten druck, der bei vielen Unternehmen aus den ohnehin schon niedrigen oder gar negativen EBIT-

Margen herrührt.30 Hinzu kommt, dass eine mangelhafte Einrichtung von Nutzer schnittstellen (User Interfaces, UI) und ein schlechtes User-Experience-Design (UX-Design) den Umgang mit neuen Tools häufig erschweren.

https://callcenter-verband.de/alles-was-politik-ist/

https://www.alphajump.de/karriereguide/gehalt/gehalt-call-center-agent

https://www.alphajump.de/karriereguide/gehalt/gehalt-call-center-agent

https://de.statista.com/statistik/daten/studie/37401/umfrage/gesetzliche-mindestloehne-in-der-eu/

https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX:32018L0957&qid=1576155705494

https://aok-bv.de/presse/pressemitteilungen/2018/index_20972.html

www.wr.de/wirtschaft/laecheln-wenn-der-kunde-schreit-der-horror-im-callcenter-id216039859.html

http://www.callcenterprofi.de/branchennews/detailseite/geraeuschpegel-und-laerm-stille-wird-zum-luxusgut-20185898/




31 Vgl. PwC, Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt – Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerb und Reifegraden, 2018, https://www.pwc.de/de/managementberatung/der-deutsche-contact-center-und-crm-service-markt.html.

32 Vgl. Enghouse Interactive, The European Contact Centre Decision Maker’s Guide, 2018, S. 6.

Die hohe Arbeitsbelastung der Agenten bedeutet letztlich eine hohe Fluktuation: Derzeit liegt diese bei klassischen CC- und CRM-Dienst-leistern in Deutschland zwischen 20 und 40 %,31 im europäischen Durchschnitt bei 23 %.32 In einzelnen Fällen steigt die Fluktuations rate bei vertriebs orientierten Telesales-Einheiten von externen Dienst leistern deutlich über 60 %.

Ein weiterer Grund für die hohen Fluktuations raten: Die Millennials, also die zwischen den frühen 1980er- und den frühen 1990er-

Jahren Geborenen, machen einen Großteil der Beschäftigten in CCs aus. Sie stellen im Allgemeinen höhere Ansprüche an ihre Arbeit geber als die Generation X – die zwischen 1965 und 1980 Geborenen – und neigen eher dazu, bei Unzufriedenheit den Job zu wechseln.

Neben der Einführung und Positionierung eines neuen Berufs-bilds für Agenten sollten CC- und CRM-Anbieter mittels Employer Branding eine attraktive Arbeitgeber-marke aufbauen sowie neue Vorsorge-, Versorgungs- und Qualifizierungs-

modelle entwickeln. Eine weitere Möglichkeit, die Fluktuation zu reduzieren und die Mitarbeiter besser zu binden, könnten Stipendien für bestimmte Studien gänge oder Berufs-qualifizierungen sein. Nur mit einem Mix aus den genannten und weiteren Maßnahmen wird es Unternehmen gelingen, ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren und langfristig zu halten.

Die wichtigsten Markt trends und die Rolle der Maschinen

Abb. 11 Top Trends 2019 – Mensch und Maschine

Top Trends Maschine für den deutschen CC/CRM Markt 2019

KI und Cloud Computing als zentrale Enabler für CC/CRM und BPO Services

KI als Schlüsseltechnologie für die Digitalisierung der Kundenschnittstelle

KI als zentrale Enabling-Technologie für CRM 2.0-Services

Cloudisierung von Services und Umstellung auf (spezialisierte) Multi-Cloud-Ansätze

KI in der Cloud

Datenmanagement as-a-Service




33 Vgl. PwC, Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt – Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerb und Reifegraden, 2018, S. 50, https://www.pwc.de/de/mittelstand/studie-crm-market.pdf.

34 Vgl. www.statista.com/statistics/607716/worldwide-artificial-intelligence-market-revenues/.

Fallstudie: Smart-Windeln in der Altenpflege

Als Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine hat der dänische Produzent von Sanitärprodukten Abena eine Sensorikbefähigte Windel (Nova) für Erwachsene entwickelt, die es Pflegekräften ermöglicht, automatisiert und zeitgenau Pflegebedarf von Nutzern zu ermitteln.

Als Beispiel für technologisch befähigten Service zeigen Lösungen wie die Nova von Abena auf, wie zukünftig das Kundenmanagement aussehen wird.

IT-Infrastrukturen, also leistungs starke Hardware, voraus. Enabler dafür sind 5G-Breitband netze, Konnektivität und Sensor technik sowie Material- und Nano technologie für CRM-2.0-Services. All diese zukunfts weisenden Technologien entfalten ihre volle Wirksamkeit jedoch nur, wenn Soft- und Hardware hochleistungsfähig und perfekt aufeinander abgestimmt sind.

Investitionen in zukunftsfähige Technologien sind entscheidend für profitable Services und lang fristige, wert schöpfende Kunden beziehungen.33 Die Digitalisierung von Kunden schnitt-stellen ist dabei eine der dringendsten Aufgaben – für CC-/CXM-Anbieter und -Nachfrager gleicher maßen.

Eine ebenso große Herausforderung ist die Automatisierung von Service-prozessen und Selbsthilfe möglichkeiten für Kunden (Customer Self-Services). Viele solcher Automatisierungs-lösungen basieren auf KI. Entsprechend ist das Geschäft mit KI-Business-Anwendungen weltweit 2019 gegenüber 2018, gemessen am Umsatz, um 54 % gewachsen – und der KI-Markt wird weiter wachsen: Schätzungen zufolge um 42 % jährlich bis 2025.34

KI ist dabei zentral bedeutsam für•die Umsetzung neuer Geschäfts-

modelle,•skalierbare Mobilitäts-, Handels-

und andere Serviceplattformen,•das Trainieren von Bots und

intelligenten Applikationen wie Stimm-, Bild-, und Text erkennung oder Transformation,

•die Erstellung eindeutiger digitaler Identitäten (im Zusammenspiel mit Kryptographie),

•die Digitalisierung der Kunden-schnittstellen und

•die Auswertung großer, verteilter Datenmengen.

Neben KI sind weitere Software-technologien erfolgskritisch: Cloud Computing, Robotik und RPA oder Daten modellierung und -analytik. Diese setzen wiederum leistungs starke

Abb. 12 Was CEOs über das Thema Künstliche Intelligenz denken

72 % 67 %54 %

Der CEOs glauben, dass AI der ausschlaggebende

Geschäfts vorteil der Zukunft sein wird.

Der CEOs glauben, dass AI einen positiven Einfluss

auf das Unternehmen durch die Kombination

aus künstlicher und menschlicher Intelligenz hat.

Der CEOs bestätigen, dass AI bereits die

Produktivität in ihren Unternehmen erhöht hat.

https://www.pwc.de/de/mittelstand/studie-crm-market.pdf

http://www.statista.com/statistics/607716/worldwide-artificial-intelligence-market-revenues/


Seit 20 Jahren mit klarem Fokuserfolgreich

Andreas Kremer, KiKxxl GmbH

Andreas KremerKiKxxl GmbH

Als inhabergeführtes Unternehmen konnten wir KiKxxl seit 1999 als sehr erfolgreichen Player im deutschen Contact-Center-Markt etablieren und agieren mit einem klaren Fokus: Vertriebsorientierte Services im Kontext von Customer Service nehmen unsere Kunden als klaren Mehrwert wahr – damit konnten wir unser Profil über die Jahre deutlich schärfen. Wir unterstützen unsere Auftrag-geber darin, auf Basis einer erfolgreich geführten Kunden-interaktion zusätzliche Cross- und Upselling-Potenziale im Vertrieb, vor allem aber im Service zu realisieren. So schaffen wir einen klaren Mehrwert für unsere Auftraggeber und deren Endkunden.

Exzellenter Customer Service als Differenzierungsfaktor

Gestartet sind wir mit einer starken Fokussierung auf Telekommunikation. Über die Jahre haben wir unsere Leistungen und Branchen sukzessive erweitert. Neben der Energiewirtschaft sind wir unter anderem für E-Commerce, Handel, Touristik, Automotive und die Hightechindustrie tätig. In allen diesen Branchen ist ein erfolgreicher Customer Service elementar, um langjährig erfolgreiche und profitable Kundenbeziehungen zu gewinnen und auszubauen. Ein exzellenter Customer Service bietet Unternehmen in diesen Branchen herausragende Möglichkeiten, sich mit personalisierten und passgenauen Angeboten von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. Ebenso gewinnen sie die Chance, neue Umsatzströme zu erschließen. Ein exzellenter Kundenservice hat deshalb eine strategisch hochrelevante Rolle, insbesondere in gesättigten Märkten und bei in Teilen austauschbaren Produktangeboten.

„Best in Class“ mit kleineren, fokussierten Einheiten

KiKxxl ist heute an fünf Standorten in Nordwestdeutschland vertreten: in Osnabrück (Hauptsitz) und in den Niederlassungen Bremen, Dortmund und Bochum. Vor dem Hintergrund unseres erfolgreichen Wachstums haben wir im Februar einen weiteren Standort in Recklinghausen eröffnet. Zudem hat KiKxxl seit 2017 einen Sitz in Prishtina und noch 2020 wird ein weiterer Standort im osteuropäischen Nearshore-Bereich hinzukommen.

Aufgrund der voranschreitenden Konsolidierung im Markt werden wir unser Augenmerk auf höchste Qualität, hochanspruchsvolles Recruiting und die Qualifizierung unserer Mitarbeiter legen und dabei in gleichem Maße unsere Kostenbasis durch Digitalisierung und intelligente Integration von Auslandsstandorten optimieren. Als KiKxxl ist es uns sehr wichtig, dass wir – im Gegensatz zu größeren, international agierenden Wettbewerbern – mit kleineren Einheiten, hoher Leistungsqualität und starker Sales-Orientierung auch in Zukunft „Best in Class“ bleiben.

Damit wir den Anforderungen der Zukunft gerecht werden, streben wir ein nachhaltiges und rentables Wachstum an, und zwar mit organischem Aufbau (circa 10 % pro Jahr) und anorganischen Maßnahmen gleichermaßen. Als agiles, kostenbewusstes und profitables Unternehmen streben wir bis zum Jahr 2025 ein Umsatzziel von circa 100 Millionen Euro an.




KI als Wachstumstreiber

KI-Lösungen in Deutschland werden Schätzungen zufolge bis 2030 rund 430 Milliarden Euro an Wirtschafts-wachstum bringen – ein Plus von 11,3 % im Vergleich zu 2019. Aktuellen PwC-Umfragen zufolge sind 72 % der CEOs der Ansicht, dass KI für den Geschäfts erfolg von Unternehmen entscheidend sein wird.35 Die wichtigsten Anwendungs felder für KI sind Prozess automatisierung, Daten-analyse und Kunden interaktionen. KI wird zum maßgeblichen Bestandteil personalisierter Produkte und Services.

Bislang kommt KI allerdings eher als Ergänzung menschlicher Tätigkeiten zum Einsatz, beispielsweise als Formulierungs vorschlag geber für menschliche Service mitarbeiter im Kunden gespräch oder als Produkt-tipp geber für Up- und Cross-Selling. Künftig wird ein Groß teil der Kunden-services automatisiert ablaufen – wenn KI-Systeme mit gigantischen Daten-mengen, aus denen sie sich speisen, durch schnellere Replikationen und durch längere Lern zyklen standardisierte und leicht replizierbare Aufgaben zuverlässig lösen können. In besonderem Maße betrifft dies den Kunden service und CRM-2.0-Applikationen.

Noch stellt die erforderliche Parallelisierung von Software-Aufgaben eine technische Hürde dar. Um sie zu überwinden, müssen neue, leistungs-fähigere Algorithmen programmiert und getestet werden. Derzeit werden überwiegend Algorithmen mit einem eindeutigen Ziel programmiert; diese können immer nur eine Aufgabe

zu einem vorgegebenen Zeit punkt erfüllen. Es braucht aber multitasking-fähige Algorithmen – und sobald deren Programmierung gelingt, ist der prognostizierte Automatisierungs grad von 80 % des Service aufkommens realistisch.

Derzeit werden unter anderem algorithmen basierte „Voice-to-Text“- und „Text-to-Voice“-Lösungen getestet. Das Unternehmen Brille24 etwa arbeitet an einer KI-Lösung, die anhand von Foto-Uploads Kunden-empfehlungen aussprechen kann.

Auch im Beschwerde management kommt KI bereits zum Einsatz. So nutzt die Versicherungs kammer Bayern die Technologie, um Kunden beschwerden zu analysieren und an die richtigen Sach bearbeiter weiterzuleiten.

Solche Beispiele zeigen, was KI derzeit am besten kann: Prozesse beschleunigen, die zuvor mit viel größerem Zeit aufwand und höheren Fehler quoten von Menschen erledigt wurden.

35 Vgl. www.pwc.de/de/digitale-transformation/der-weg-nach-vorne-ai-als-innovationsbeschleuniger-in-unternehmen.html.

Abb. 13 Möglicher Beitrag Künstlicher Intelligenz zur weltweiten Wirtschafts-leistung (BIP) im Jahr 2030

Mehrwert durch künstliche Intelligenz

9,1

6,6

durch Automatisierung und AI-Unterstützung

z. B. erhöhte Nachfrage durch die Verfügbarkeit personalisierter/durch AI verbesserte Produkte und Dienstleistungen

in Bio. USD

konsumentenseitige Effekte

Produktivitätsgewinne

Quelle: PwC Studie 2018.

www.pwc.de/de/digitale-transformation/der-weg-nach-vorne-ai-als-innovationsbeschleuniger-in-unternehmen.html



Die wichtigsten Trends im Cloud ComputingFür die Skalierung von KI-Lösungen braucht es eine robuste, leistungs starke und kosten effiziente IT-Infra struktur. Diese wird in der Regel mit privaten oder hybriden (Kombination aus privat und öffentlich) Clouds erreicht, etwa von Anbietern wie AWS, IBM und Microsoft Azure. Cloud Computing ist für nahezu alle technischen Lösungen notwendig, beispielsweise für KI, IT-Infrastructure-as a-Service (ITaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) und Software-as-a-Service (SaaS) – also für alle Anwendungen, die hohe Rechen-leistungen benötigen.

Anfangs galten Cloud-Lösungen als problematisch, weil die führenden Anbieter ihren Sitz zumeist in nicht europäischen Ländern haben. Zudem erfüllen sie häufig die deutschen Daten schutz- und IT-Sicherheits-anforderungen nicht und beschränken die Zugriffs möglichkeiten Dritter (z. B. ausländischer Behörden) zu wenig.

Diese Sichtweise hat sich in den vergangenen zwei, drei Jahren geändert. Denn inzwischen stellen führende Anbieter, etwa Amazon, Adobe, Google, IBM, Microsoft, Oracle, Sales force und SAP, viele sogenannte Enabling-Services nur noch als „as-a-Service“ bereit. Zu diesen gehören unter anderem das Empfehlungsmanagement im E-Commerce, Field Service und Dispatch, Bonitäts- und Risiko-Scoring sowie verteilte Daten analysen und Chatbot konfiguratoren. Darüber hinaus können es sich derzeit oft nur noch diese Anbieter leisten, eigene Entwickler-Communities vorzuhalten, um die Vielzahl der am Markt nachgefragten Services auf zentralen Entwickler plattformen herzustellen.

36 Der EU-US Privacy Shield wurde am 12. Juli 2016 von der EU-Kommission als Rechtsgrundlage für Daten übermittlungen aus der EU an US-Unternehmen geschaffen. Die EU stellt in diesem Angemessenheits beschluss fest, dass US-Unternehmen, die sich unter dem Privacy Shield zertifizieren lassen, ein Daten schutz niveau erfüllen, das es zulässt, Daten ohne weitere Sicherheiten an sie zu übermitteln. Der Privacy Shield ersetzt damit das Safe-Harbor-Abkommen, das der Europäische Gerichts hof im Jahr 2015 für ungültig erklärt hatte. Vgl. zu den Neuerungen www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Pressemitteilungen/2019/09_ADA_PrivacyShield.html; www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Pressemitteilungen/2019/09_ADA_PrivacyShield.html.

Auch Lösungen der Plattform-KI – dazu zählen beispielsweise Salesforce Einstein, Amazon SageMaker, SAP Leonardo, Pega, IBM Watson, Google Cloud AI, Tensorflow sowie Microsoft Azure Machine Learning – werden inzwischen nur noch als Cloud-Services angeboten. Dasselbe gilt für Plattformen, die intelligente Text-, Message-, und Sprach services für digitale Assistenten bereitstellen – etwa Amazons Alexa, Apples Siri, Google Assistant, Microsoft Cortana oder Samsung Bixby.

Diese Services sind für die Digitalisierung der Kunden schnitt-stellen und den Kunden service insgesamt unverzichtbar. Für die Nutzung von Cloud-Diensten spricht außerdem der inzwischen verbesserte Daten schutz, insbesondere durch die 2019 neu getroffenen Vereinbarungen zum EU-US Privacy Shield.36

http://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Pressemitteilungen/2019/09_ADA_PrivacyShield.html

http://www.bfdi.bund.de/DE/Infothek/Pressemitteilungen/2019/09_ADA_PrivacyShield.html



Stärkere „Cloudisierung“

Viele Nachfrager nutzen Cloud-Services deutlich häufiger als 2017 und 2018. Dies liegt unter anderem an der zunehmenden Einführung Cloud-basierter CRM-Systeme (z. B. SDFC Marketing, Sales und Service Cloud, Microsoft Dynamics 365 sowie SAP C4 HANA/CXP). Auch die zunehmende Integration von IoT-Services und -Lösungen sowie Cloud-First-Strategien im Backend erhöhen die Cloud-Nutzung.

1

(Hybride) Multi-Clouds

Unternehmen nutzen oft die Clouds verschiedener Anbieter. Einer repräsentativen Umfrage zufolge setzen 73 % der befragten Unternehmen auf eine solche Multi-Cloud-Strategie.37

2

KI-Lösungen für Kunden schnittstellen und E-Commerce

2019 wurden viele KI-Anwendungen für Kunden schnittstellen bzw. für E-Commerce pilotiert oder zur Markt reife gebracht. Dazu zählen insbesondere das Empfehlungs management mittels Recommendation Engines, intelligente Chatbots, Voice- und Text bots zur Stimm erkennung mit nachgelagerter Umwandlung in Text, selbst lernende Prozess roboter, RPA sowie Lösungen auf der Basis von Machine Learning zur Interaktion mit digitalen Assistenten.

3

Datenmanagement-as-a-Service

Zu den wichtigsten Cloud-Entwicklungen 2019 zählte auch das Cloud-basierte Daten management für komplexe oder Big-Data-Lösungen. Hier besteht die Herausforderung hauptsächlich darin, für viele Projekte gleichzeitig Daten aus unterschiedlichen Quellen zu generieren und in unterschiedlichen Formaten bereit zustellen. Oft fließen strukturierte und unstrukturierte Daten sowie Daten von Dritt anbietern in Analysen ein. Dies stellt vor allem BPO- und Service-Anbieter, die Drittdaten für ihre Kunden auswerten, vor große Herausforderungen, insbesondere hinsichtlich Daten management, Daten-resilienz und DSGVO-konformen Daten schutz maßnahmen.

4

Für den CC- und CRM-Markt sind zurzeit folgende Trends im Cloud-Umfeld relevant:

37 Vgl. Forrester Research: 2018 Customer Service Trends: How Operations Become Faster, Cheaper – And Yet, More Human.



Perspektivisch wird ein Großteil der Legacy-Systeme und -Applikationen auf Cloud-Services und PaaS-Modelle umgestellt. CC-/CRM-Anbieter stehen hier noch am Anfang. Mit der Umstellung auf ITaaS-, PaaS- und Process-as-a-Service-(PraaS)-Lösungen können sie jedoch ihr Leistungs portfolio dynamisch erweitern und auch auf volatile Auftrags volumen flexibler reagieren.

Allerdings führen die durch Clouds gewonnene Skalierbarkeit, Flexibilität und Agilität auch zur Absenkung der Markt eintritts barrieren. Davon profitieren insbesondere neue Wettbewerber, die sich auf Cloud Computing und KI-basierte Lösungen spezialisieren. Traditionelle CC-/CRM-Anbieter und BPOs müssen auch deshalb ihre Branchen expertise in der Agenten- und Volumen steuerung effizient einsetzen – und die Kunden vor allem beim Zusammen spiel von Mensch und Maschine überzeugen.

Abb. 14 Marktanteile nach Branchen

Anteil am Gesamtmarktvolumen ausgelagerter CC/CRM-Dienste nach Branchen

19 %

8 %

8 %

8 %

10 %

13 %

14 %

19 %

18 %

9 %

8 %

8 %

9 %

13 %

14 %

20 %

18 %

9 %

8 %

8 %

9 %

13 %

14 %

20 %

18 %

10 %

8 %

8 %

10 %

13 %

14 %

18 %

16 %

10 %

8 %

9 %

11 %

14 %

14 %

17 %

15 %

10 %

8 %

9 %

13 %

15 %

14 %

15 %

14 %

11 %

9 %

9 %

14 %

15 %

14 %

13 %

14 %

11 %

9 %

9 %

15 %

15 %

14 %

12 %

2016 20192018 2021 20222015 2017 2020

Telekommunikation

Finanzdienste

Handel und Konsum

Pharma/Gesundheits wesen

öffentlicher Dienst

Reisen und Gastronomie

Internet/Hightech

Energieversorgung

andere

CRM-Dienstleister müssen quantitative Lösungs effekte nachweisen

Die Symbiose von Mensch und Maschine wird immer bedeutsamer für Erfolg oder Misserfolg im CC- und CRM-Markt. Dies gilt vor allem für die Entwicklung und Umsetzung von CRM-2.0-Lösungen. Alle Markt-teilnehmer – CC-, CRM-, CXM- und BPO-Dienstleister – müssen das Design, die Konzeption und die Umsetzung technologisierter Kunden lösungen qualitativ und quantitativ nachvollziehbar bewerten. Doch spezifische Business Cases zu errechnen und Daten modelle zur Generierung von Key Performance Indicators zu entwickeln, die für ihre Kunden wirklich relevant sind, fällt vielen Dienst leistern noch schwer.

Abb. 15 Wie weit sind Sie mit der Umsetzung Ihres (digitalen) CC/CRM Zielbildes (Operating Model)?

70 %

20 %10 %

> 80 % > 50 % < 50 %

davon

40 %

30 %

20 %

10 % noch in Strategiephase bzw. Bestimmung des Zielbildes

noch in der Bewertung möglicher Handlungs-optionen

Entwicklung von MVPs zusammen mit einem Partner oder Kunden

erste Pilotierung- und Validierungsprojekte


D 2.0-Services im Kontext von Digitalisierung und Automatisierung

CRM-2.0-Services als Wachstumstreiber

Abb. 16 Definitionen 1.0- und 2.0-Services

1.0-Services

Inbound Statustracking und Informations Management

Telefon-basierter Kundenservice, bei dem Kunden direkt den Kunden service per Telefon, Fax, Mail oder interaktiver Chatbox kontaktieren um Fragen zum Transaktions-, Vertrags-, oder Versende status zu adressieren.

Administration Support Entgegennahme von Stammdaten-, Rechnungs- und Vertrags datenänderungen und/oder Ergänzungen (Telefon, Mail, Fax, Chat)

Outbound und Inbound Vertrieb (Sales)

Telefonvertrieb für Produkte und Services

technischer Support telefonische Kundenberatung bei technischen Fragen zum Produkt oder Service, technisches Störungs- und Entstörungsmanagement

Störungsmanagement (Irregulartity Management)

Störungsmanagement im Rahmen der Durchführung von Services, die nicht technischer Natur sind (z. B. Buchungsänderungen, Flug- und Zugausfälle oder Verspätungen)


2.0-Services im Kontext von Digitalisierung und Automatisierung

Garantiemanagement und Rückruf Aufnahme, Weiterleitung und Bearbeitung von Garantiefällen und Rückrufen über Telefon, Mail, Chat oder physische Kommunikations kanäle (Fax, Brief)

Beschwerde Management (Complaints Management)

Aufnahme, Weiterleitung von Beschwerden, Reklamationen sowie Durchführung von Kulanzmaßnahmen

Social Media Management Management von Beiträgen und Engagement mit den Kunden via Social Media Kanälen

Notfall- und Schadenmanagement Aufnahme von Schäden und Soforthilfe im Schadens- oder Notfall

2.0-Services

Skill-Based and enabled 2.0-Services (Schwerpunkt Talent & People)

Contact Center as a Service Cloud-basierte Lösung, die einem Unternehmen erlaubt, die Contact Center Software eines Dienstleisters zu nutzen. Dies ermöglicht einen gezielten Zugriff auf Technologien, was den Bedarf eines internen IT Supports reduziert.

automatisiertes Customer Journey Management und Design

Kontinuierliche Messung, Analyse, Bewertung und Design der Kundenkontaktpunkte (Touchpoints) entlang von Customer Journeys der Unternehmen mit dem Ziel die Customer Journey zu optimieren.

Data Analytics & Customer Intelligence (as a Service)

Betriebliche Kompetenz-Pools (Skill-pools), wie z. B. Data Scientists und Entwickler für die kontinuierliche Entwicklung neuer Applikationen und Produkte und Prototypen zur Verbesserung des Operating Models des Nachfragers (Schwerpunkt Service).

e-Learning Entwicklung und Ausführungen von digitalen Lernmodulen (automatische Redaktion und Contenterstellung) sowie Betrieb der notwendigen Plattformen (Content-Management-Systeme)

Technologie-enabled 2.0-Services

Chatbot-Factory Design und Betrieb von individualisierten Chatbot-Applikationen ggf. auf Basis einer Bau kasten-Plattform (Factory) für maximal skalierbare und zugleich kundenspezifische Lösungsangebote.

Chatbot-Integration und Monitoring im Multikanal

Integration und Steuerung von Chatbots im Multikanal. Die Steuerung umfasst hierbei auch das zielgerichtete Routing von Anfragen über Chatbots an Agenten (automatisierter handshake Mensch und Maschine)

KI-gestütztes Infotainment und Empfehlungsmanagement

Design und Implementierung von selbstlernender Software, Algorithmen oder neuronalen Netzwerken (KI) für intelligentes und personalisiertes Infotainment (z. B. optimierte Routenplanung für eFahrzeuge, personalisierte Vorschläge für den Konsum von Medien), Empfehlungsmanagement as-a-Service (z. B. eCommercelösungen für Cross- und Upsellig, Nutzung von Zahlmethoden, Einlösen von Punkten, Nutzung von Loyality-Statistics, etc.; Location Based Services (LBS)

Design, Implementierung und Management von ergänzenden Location Based Services

Design von LBS mit dem Ziel das stationäre Geschäft zu fördern. Analyse der Funkzellen-Bewegungsdaten (Mobilfunkidentitäten), Remote Management von Beacons (technischer Support), Beacon-Kommunikations-Kampagnen und Content-Management

Mobile App Development und -Management

Design, Erstellung und Betrieb (z. B. Updates) von mobilen Applikationen im Multikanal, EAS as-a-Service, d. h. der Betrieb von Enterprise Appstore für Kunden, App-Positionierung in Public Appstores und Sozialen Medien.


Design, Entwicklung und Betrieb (Management) von Lösungen für Digitale Assistenten

Betrieb von Voice-, Text-, und Messaginglösungen für die Integration in Digitale Assisstenten (z. B. Alexa, Siri, Google Assistent).

Customer Self-Services im Multikanal Entwicklung, Umsetzung und Steuerung (Messung, Analyse, kontinuierliche Verbesserung) und Betrieb von kundenzentrierten Self-Services unter Einbezug von Informations flüssen zwischen IT-Systemkomponenten zur Steigerung der Self-Service-Angebote/Funktionalitäten.

Fernüberwachung und Diagnose, Fehleranalyse und Reparatur

Entwicklung von integrierten Services zur Fernüberwachung und Diagnose, Fehleranalyse und Reparatur auf der Basis von IoT-Anwendungen, ITaaS und PaaS. (z. B. Zählerstands-meldungen und Sperrungen für Smart Meter, Smart Grids, Netzfahrplan management, in der Energiebranche oder dem Batterie-, und Lade infrastrukturmanagement für eMobility.

Ferndiagnose und Beratung im Bereich Gesundheitsvorsorge

Entwicklung, Umsetzung und Betrieb von Applikationen und/oder zentralen Anlaufstellen zur Diagnose von Krankheiten, zum Krankheitsverlauf, zur Medikamentierung (eApotheker-Lösungen)

Digital Devices (inkl. Smart Meter, Digitale Inventur, u.a.)

Implementierung und Wartung von Internet of Things (IoT)-Applikationen für BPO-Nachfrager.

DMP (Data Management Platforms) Implementierung und Betrieb von IT-Applikationen und IT-Infrastrukturen für das Datenmanagement, insbesondere im Zusammenspiel zwischen CRM und Marken- bzw. Kunden kommunikation (Analyse und Auslieferung von Kampagnen)

Robotic Process Automation (RPA) Implementierung und Betrieb von Robotik-getriebenen Prozess automatisierungen (z. B. Kunden-Benachrichtungen bei Termin vereinbarungen)

Eco-System-Management (Platform Management und Applikations-Management)

Strukturierung und Wartung von IT-Systemlandschaften (Eco-Systeme) der BPO-Nachfrager



Langfristig erfolgreich sind Unternehmen im deutschen CC-/CRM-Markt, wenn sie EBIT-Margen von 8 bis 10 % erzielen und nachhaltig wachsen. Ein entscheidender Hebel dafür sind 2.0-Services. Isoliert betrachtet können die 2.0-Services EBIT-Margen von 12 bis 20 % erzielen und bieten somit die Basis für Investitionen und gesundes Wachstum mit Nutzen für Dienst leister und Nachfrager gleichermaßen. Klassische Callcenter, die ohne Branchen spezialisierung auf ein reines Inbound-Geschäft setzen, wird es schon 2025 nicht mehr geben. Und: Menschliche Mitarbeiter werden den Kunden service der Zukunft ohne unterstützende Technologien nicht mehr kosten-deckend abwickeln können.

Wenn ganze Branchen im Zuge der Digitalisierung von produkt zentrischen auf stärker service zentrisch ausgelegte Geschäfts modelle umsteigen, müssen sie ebenfalls die Kunden schnitt stellen – auch die vor- und nach gelagerten – digitalisieren. Nur so können sie die Interaktionen mit den Kunden automatisieren und vernetzen. Dazu gehören das Gros der Kunden information, -kommunikation und -transaktion einschließlich der Kunden identifizierung und des Zahlungs verkehrs sowie die gesamte Kunden administration am Point of Sales bzw. Point of Service.

Darüber hinaus müssen Produkt- und Service prozesse sowie die Marken kommunikation und -interaktion an den Kunden-schnitt stellen synchronisiert, das heißt also ebenfalls digitalisiert und automatisiert werden. Dies gilt insbesondere für Projekte, bei denen Marken- oder Produkt-kampagnen über Daten management-plattformen (DMPs) hoch automatisiert gesteuert und ausgeliefert werden. Die Digitalisierung der Kunden-schnittstellen betrifft also Marketing, Vertrieb und Service gleichermaßen.

Daneben müssen Unternehmen die administrativen und unterstützenden Prozesse der Finanz funktion transformieren. Um Kosten zu sparen und positive Margen effekte zu erzeugen, nutzen Unternehmen derzeit vor allem die Prozess-automatisierung, externe Plattform-services oder Shared Services (z. B. als von BPOs gesteuerte Services).

2.0-Services werden zum ErfolgsfaktorCC-/CRM-Dienstleister und BPOs müssen sich ebenfalls verändern, um ihre Kunden (B2B) oder deren Kunden (Endkunden, B2C) zufrieden stellend zu unterstützen. Bei 1.0-Services können BPO-Anbieter zumeist nur Teil prozesse der Kunden services ausführen. 2.0-Services ermöglichen die durchgängige (end-to-end) Bearbeitung von Service anfragen, entweder als integraler Bestandteil einer Produkt dienstleistung oder als eigenständiger Service, den externe BPOs oder sonstige Dienstleister übernehmen.

Vor dem Hintergrund der prognostizierten Markt veränderungen und -bedingungen, den (makro-) ökonomischen Rahmen faktoren und der zunehmenden Technologie nutzung im Kunden service sind 2.0-Services ein wesentlicher Erfolgs faktor für CC-/CRM-Dienst leister. Oder drastischer formuliert: Ohne ein branchen-spezifisches Portfolio an 2.0-Services werden Letztere im Wettbewerb deutlich zurückfallen – wenn sie überhaupt überleben.

Die Vorreiter im Markt ergänzen ihr 2.0-Service portfolio in der Regel um administrative Services, die einer Transaktion vor- bzw. nach gelagert sind. Dazu zählen Onboarding-, Wechsel- und Daten schutz-Services sowie die Identifikation und Authentifizierung von Personen (KYC).


Größter Customer-Service-Anbieter Europas

Christoph Thieme, CEO Webhelp DACH

Christoph ThiemeCEO Webhelp DACH

Seit über einem Jahr sind Webhelp und Sellbytel nun eins. Darüber freuen wir uns sehr, denn dieser Merger bringt uns viele Vorteile für die Zukunft – mit 55.000 Mitarbeitern als größter Customer-Service-Anbieter Europas. Mit Web helps Omnichannel-Know-how sowie umfassenden Erfahrungen in Transformations projekten und Sellbytels starker Expertise insbesondere bei B2B-Sales, im Technical Support und Work@Home können wir viele verschiedene Customer-Journey-Innovationen anbieten.

Customer Satisfaction, Customer Experience und Kostendisziplin

Ein zusätzlicher Vorteil ist die komplementäre Standort-strategie. Web help hat sehr viele On-Shore-Standorte in Europa sowie sehr große Near-Shore-Kapazitäten für alle großen europäischen Sprachen, insbesondere Deutsch. Sellbytel bringt sehr viel Know-how in der Konzeption und dem Betrieb von Multilingual Hubs mit. Zwei weitere Besonderheiten: der Betrieb von auftraggebernahen Micro-sites sowie die geografische Präsenz auf dem US- und asiatischen Markt von Sellbytel. Mit diesem Mix können wir im deutsch sprachigen Markt sehr gut exzellenten Service, günstige Kosten und Internationalisierung ermöglichen.

Unsere Kunden erwarten eine Dualität aus Customer Satisfaction und Experience bei gleichzeitiger Kosten-disziplin, um sich selbst in umkämpften Märkten gegen Wettbewerber zu behaupten. Web help hilft als internationaler BPO-Dienstleister und Innovations treiber dabei, einen Wettbewerbs vorteil zu erhalten und langfristig auszubauen. Die Grundlage bester Service qualität bildet ein klassischer guter Service mit freundlichen, schnellen und kompetenten Mitarbeitern. Trotz zahlreicher Automatisierungs tendenzen und der Nachfrage nach

technologischen Lösungen bleibt die persönliche Interaktion mit einem Kunden berater wesentlich für das Unternehmen, um Kunden zu begeistern. Daher haben wir unsere globale Marke im Herbst 2019 komplett neu erfunden – mit unserem Leitmotiv „Webhelp – Think Human“.

Technologie kann persönliche Interaktion maßgeblich verbessern

Die persönliche Interaktion zwischen Kunde und Kunden-berater kann allerdings durch den Einsatz von Technologien vor, während und nach dem Kunden dialog maßgeblich verbessert werden. Deswegen setzen wir auf eine duale Strategie aus Mitarbeiter- und Technologie fokus. Wir nutzen künstliche Intelligenz (KI), Sprach analysen und andere innovative Technologien. Durch eigene, spezialisierte Tochter gesellschaften (z. B. gobeyond) und Kooperationen mit Technologie marktführern unterstützen wir unsere Kunden maßgeblich bei ihrer Digitalisierungs strategie und der Entwicklung eines einzigartigen Serviceerlebnisses.

Analog zu unserem eigenen Zusammenschluss erkennen wir eine deutliche Konsolidierung des Wettbewerbs und eine Veränderung der Anbieter struktur. Hohe Technologie-kompetenz sowie die Generierung von Skalierungs vorteilen sehen wir als Haupt treiber. Einen Wettbewerb mit vertikal integrierten Anbietern sehen wir allerdings nicht. Durch den Einsatz von sich ergänzenden Kompetenzen wachsen wir gemeinsam mit diesen Partnern und schaffen beidseitig Mehrwerte. So setzen wir zum Beispiel in unseren KI-Lösungen Bausteine dieser Anbieter ein.




2.0-Service-Relevanz für Outsourcinganbieter und -nachfrager

CC-/CRM-Anbieter, BPOs und deren Kunden müssen 2.0-Services erfolgreich entwickeln, umsetzen und steuern – allein schon deshalb, weil 2.0-Services für ihre Endkunden relevant sind. Die Endkunden beschaffen sich permanent Informationen über mobile Kommunikationsgeräte, Apps und soziale Medien und fragen Bearbeitungsstände und andere Daten zu unterschiedlichen Prozessen ab. Dasselbe erwarten sie vom Kundenservice: Unternehmen sollen Anfragen kompetent, jederzeit und schnell beantworten, dabei in Echtzeit kommunizieren und Informationen auf verschiedenen digitalen Kanälen bereitstellen. Unternehmen müssen sich der „digitalen Ungeduld“ ihrer Kunden bewusst sein und deren Erwartungen mithilfe von innovativen digitalen Lösungen erfüllen.

Wenn Clara mit Alexa spricht: von den Besten lernen

Um Kunden Informationen über Produkte und Dienstleistungen auf deren bevorzugten Kanälen bereitzustellen, setzen Unternehmen zunehmend auf kundenzentrierte Self-Services, zum Beispiel auf unternehmens eigenen Websites. Auch Chatbots auf Social-Media-Plattformen gewinnen hier an Bedeutung. Über diese Kanäle erhalten Kunden schnell und jederzeit Antworten auf ihre Fragen – bislang allerdings nur auf relative einfache –, ohne mit Servicemitarbeitern zu sprechen.

Abb. 17 Durchschnittliche Relevanz der 2.0-Services für Nachfrager nach einer Prioritätenverteilung von 100 %

2.0-Services Anbieter Nachfrager

Contact Center as a Service

Customer Journey Management & Design

Data Analytics & Customer Intelligence

E-Learning

Chatbot-Factory

KI-gestütztes Infotainment und Empfehlungsmanagement

App Development

Web-Self-Services

Digital Devices (inkl. Smart Meter, Digitale Inventur, u.a.)

DMP (Data Management Platforms)

RPA

Eco-System-Management (Platform Management und Applikationsmanagement)

2.2 Im Hinblick auf Ihre in der vorherigen Frage gewählten Ziele und Prioritäten: Welche der folgenden 2.0-Services sind für Sie momentan und zukünftig wichtig (insbesondere im Bezug auf den dadurch erzielten Kundenmehrwert)? Hier: Durchschnittswerte der Verteilung der 100 % aller Teilnehmer



So können Passagiere der Deutschen Lufthansa unter anderem über den Messenger-Chatbot Mildred von Facebook mit dem Unternehmen interagieren. Lufthansa setzt auch RPA-Lösungen ein, um Flugstatus-abfragen und Flug umbuchungen zu optimieren. Dadurch entfallen Call-center anrufe weitest gehend. Oder Nespresso: Der Kaffee anbieter stellt seinen Kunden einen virtuellen Assistenten zur Seite, der sie Schritt für Schritt beim Gebrauch ihrer Kaffee-maschinen anleitet. Die Otto Group bietet als einer der ersten Online-händler mit seiner virtuellen Assistentin Clara eine digitale Ansprech partnerin, die Fragen rund um den Bestell-prozess beantwortet, etwa zum Liefer status, aber auch ganz individuell zu bestimmten Produkten. Es wird sicherlich auch nicht mehr lange dauern, bis Clara mit Amazons Alexa und anderen digitalen Assistenten kommunizieren kann. Ein weiteres Beispiel: Der US-Kaffeehersteller Starbucks setzt Voicebots ein, die Getränke bestellungen von Zuhause aus über Alexa ermöglichen.

Branchen-Sensitivitäten für 2.0-ServicesJe nach Branche unterscheiden sich Relevanz, Sensitivität und Offenheit für 2.0-Services – und das teils erheblich. Sensitivität und Relevanz können mangels quantitativer Daten jedoch nur qualitativ bewertet werden.

Bevor wir im Folgenden die einzelnen Branchen detailliert betrachten,

ein Kernergebnis vorweg: Unsere Interviews haben gezeigt, dass die Entscheider aus der Pharmabranche, dem Gesundheitswesen und der Energieversorgung den Einfluss von 2.0-Services auf ihre Wertschöpfung höher einschätzen als Entscheider aus der Telekommunikationsbranche, der Touristik und der Gastronomie.

Die Kunden bezahlen mit der Starbucks-Bonus-Guthaben karte und holen ihre Bestellung im Café ab. Und Kunden des Onlineshops Brille24 können via WhatsApp oder Facebook Messenger Termine bei Vertragsoptikern vereinbaren und von diesen exklusive Angebote erhalten.

2.0-Services unterstützen menschliche Serviceagenten

Vorteile bieten 2.0-Services auch bei nachgelagerten Prozessen. Mit KI- und RPA-gestützten intelligenten Routing systemen werden Kunden-anfragen automatisch klassifiziert, kategorisiert und standardisiert beantwortet (Self-Services, Push) oder an qualifizierte Agenten weitergeleitet.

Servicemitarbeiter der Mobilitäts-plattform Uber erhalten zum Beispiel zu Kundenanfragen kontext abhängige Lösungs vorschläge. Diese variieren je nachdem, wo sich die Kunden befinden und zu welchem Zeitpunkt sie ihre Anfrage stellen. Auch die Wetter verhältnisse werden in die Lösungs vorschläge einbezogen.

Zudem helfen bereits einfache Smart-Form-Lösungen dabei, die teuren Service agenten optimal zu nutzen. So enthalten Smart Forms notwendige Kunden daten, sodass Agenten diese nicht wiederholt erfassen müssen. Die Liste der Beispiele und technischen Möglichkeiten ließe sich fortsetzen.

Kunden akzeptieren 2.0-Services

Kundenumfragen belegen, dass neue Service technologien sich mehr und mehr durchsetzen, weil sie von End kunden entsprechend genutzt werden.38 Unbeantwortet ist allerdings noch die Frage, welchen konkreten Beitrag 2.0-Services zu Wachstum, Kosten und Margen leisten und welche Branchen am stärksten von ihnen profitieren. Offen ist auch, wie sich 2.0-Services auf das Sourcing und Outsourcing von Service leistungen auswirken werden. Eine aktuelle PwC-Umfrage zum Umsetzungs- und Nutzungs stand bei RPA-Lösungen in der US-Versicherungsbranche legt nahe, dass RPA-Lösungen das Sourcing von Lösungen positiv beeinflussen werden – so schätzten es immerhin fast 40 % der Befragten ein.39

38 Vgl. www.chatbot-studie.de/; www.statista.com/statistics/810374/share-of-customers-by-if-they-expect-brands-to-have-a-self-service-portal/. 39 Vgl. www.pwc.com/gx/en/financial-services/pdf/insurance-rpa-survey-report.pdf.

http://www.pwc.com/gx/en/financial-services/pdf/insurance-rpa-survey-report.pdf

http://www.chatbot-studie.de/

http://www.statista.com/statistics/810374/share-of-customers-by-if-they-expect-brands-to-have-a-self-service-portal/


Konsumenten nutzen Smart phones, Tablets, Video telefonie und andere Telekommunikations möglichkeiten täglich mehrere Stunden. Die Unternehmen dieser Branche treiben die Digitalisierung des beruflichen

und privaten Lebens zwar maßgeblich voran, doch die Digitalisierung ihrer internen Prozesse schieben sie oftmals noch auf. Der potenzielle Digitalisierungs nutzen ist immens, zumal Telekommunikationsunternehmen

direkt auf umfangreiche Daten zum Kunden verhalten zugreifen können. Daher sollten sie diese Chance stärker als bisher nutzen, um Produkte und Services mithilfe intelligenter Analyse-verfahren zu optimieren.

Abb. 18 Top 3 Branchentreiber

Treiber Top 2.0-ServicesRealisier-

barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit

TelekommunikationAutomatisierung hoch-standardisierter Dienst leistungen

Outsourcing von CRM 1.0

Erfüllung des Anruf-volumens, schnellere Verwaltung

nachlassende Kaufkraft und Erhöhung des Preisniveaus

Robotic Process Automation (RPA)

Steigerung der betrieblichen Effizienz

Haupttreiber (2018–2022)

Abbau externer Kapazitäten durch den Fokus auf interne Umstrukturierung

App-Development

Mehrwertbringende Benutzer freundlichkeit steigert Kunden-zufriedenheit

sehr gering gering mittel hoch sehr hoch

Telekommunikation



Energie- und Versorgungswirtschaft

Der Markteintritt branchenfremder Wettbewerber und ein rückläufiges Commodity-Geschäft sind Faktoren, die die Energiewirtschaft derzeit stark beeinflussen. Hinzu kommen der technologische Fortschritt in anderen Branchen und damit einhergehend steigende Kundenerwartungen an den Service. Um sich diesen Entwicklungen anzupassen, wird sich die Branche auf den Ausbau eigener Servicekompetenzen und -ressourcen fokussieren – und weniger

auf Outsourcingdienstleistungen. Automatisierte Prozesse, agile Organisations strukturen und kunden-orientiertes Personal werden zu zentralen Optimierungsfeldern, um den Kunden erwartungen gerecht zu werden. Der Kundenservice der Energie versorger wird sich verstärkt in Richtung individuelle Produkt angebote und Serviceleistungen weiter entwickeln – hier könnten in Zukunft auch vermehrt KI-gestützte Assistenz systeme unterstützen. Aber bislang steht der




barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit

Energie- und Versorgungs-

wirtschaft

stetige Weiterentwicklung von Self-Service Dienst leistungen für Kunden

KI-gestütztes Infotainment & Empfehlungs-management

individualisiertes Angebot an Zusatzleistungen

Investition in interne RessourcenData Analytics & Customer Intelligence

Kundenkenntnis durch effiziente Auswertung von Kundendaten


Zunahme von Single-Haushalten Chatbot Integrationzielgerichtetes Routing von Kundenanfragen

Energie sektor in puncto 2.0-Services noch am Anfang der Entwicklung und hinkt anderen Branchen etwas hinterher. Die Integration etwa von Chatbots könnte die Erreichbarkeit über alle digitalen Kanäle hinweg sowie die Service qualität beträchtlich steigern, und mithilfe intelligenter Kunden analysen könnten Unternehmen ihre Kunden in Zukunft immer besser verstehen und diese Erkenntnisse zielgerichtet einsetzen.


40 Vgl. www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2019/report.pdf.41 Vgl. www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Standardartikel/Themen/Internationales_Finanzmarkt/2016-11-21-Gutachten-Langfassung.pdf;jses

sionid=5C9FF16260E99E55B4B228A33E0795C2.delivery1-replication?__blob=publicationFile&v=3.42 Vgl. www.accenture.com/_acnmedia/PDF-95/Accenture-2019-Global-Financial-Services-Consumer-Study.pdf.

Kunden von Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern sind noch sehr zurückhaltend in der Nutzung von digitalen Kanälen für Versicherungs abschlüsse, Kredit-aufnahmen oder Kapital anlagen.40 Allerdings ist auch hier ein Wandel im Gange: Vor allem Fintechs sowie Online- und Direkt banken bieten immer mehr Mobil- und Online-lösungen an.41 Deren Produkt- und Service portfolios werden zunehmend digital, was traditionelle Banken und

Versicherungen unter Preis druck setzt. 2.0-Services an der Kunden-schnittstelle sind deshalb bei Finanz-dienstleistern gefragter denn je.

Conversational Banking beispiels-weise, bei dem Kunden mittels unterschiedlicher Technologien direkt mit ihrer Bank interagieren, wird künftig zum wesentlichen Element der Omni-Channel-Strategien von Banken. Die Sparda-Bank in München bietet zum Beispiel auch Kunden support über den

Messenger-Dienst WhatsApp an. Die Nutzer sind inzwischen von anderen digitalen Unternehmen an eine personalisierte Customer Experience gewöhnt; eine solche erwarten sie nun auch von Banken. Für einen bequemen und personalisierten Kunden service sind Nutzer von Finanz dienst leistungen sogar bereit, persönliche Daten preis-zugeben – Umfragen zufolge 79 % der Kunden.42 Data Analytics unterstützen Finanzdienstleister zusätzlich bei der Optimierung der Kundenbindung.





barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit

Finanz dienst-leistungen

Reorganisation zu stärkerer Kundenorientierung

e-Learningrelevante Know-How Betreuung

steigende Preise durch Automatisierung einfacher Serviceprozesse und Outsorcing komplexerer Aufgaben an Agenten

App-Development

Verbesserung des Kunden erlebnisses durch bequemes Finanz dienst-leistungsgeschhäft


Bedarf an service orientierten (digitalen) Produkten und Verwaltung dieser Dienste

Customer Journey Management & Design

erhöhte Kundenbindung durch kanalüber-greifenden Dialog

Finanzdienstleistungen

http://www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2019/report.pdf

http://www.bundesfinanzministerium.de/Content/DE/Standardartikel/Themen/Internationales_Finanzmarkt/2016-11-21-Gutachten-Langfassung.pdf;jsessionid=5C9FF16260E99E55B4B228A33E0795C2.delivery1-replication?__blob=publicationFile&v=3

http://www.accenture.com/_acnmedia/PDF-95/Accenture-2019-Global-Financial-Services-Consumer-Study.pdf


43 Vgl. www.accenture.com/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Consulting/Accenture-Automotive-Dealer.pdf.





barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit


Relevanz und Ausbau eCommerce-bezogener Dienstleistungen


personalisierte Kunden-ansprache für verbesserte Kunden zufriedenheit und Cross-/Up-Selling

Omni-Channel-Dichte wächst rasant – Komplexe Verwaltung vernetzter Kanäle


Monitoring, Prozess- und Preisoptimierung


Wettbewerbs- und Kostendruck bei moderater Preisentwicklung

Digital Services

neue Marketing- und Kunden bindungs-möglichkeiten und Verbesserung des SCM

Die Margen im Konsumgüter sektor sind in aller Regel niedrig, weshalb die Branche stärker als andere auf effiziente und weit gehend automatisierte Interaktions- und Service prozesse setzen muss. Essenziell dafür sind Multi kanal services – und insbesondere im E-Commerce eine hochgradig automatisierte Shopping Journey. Vor allem aber gilt es, vor, während und nach der Produkt- und Service nutzung besondere digitale Kunden erlebnisse zu schaffen.

Inzwischen erwartet die Mehrheit der Kunden einen digitalen After-Sales-Service.43 Hinzu kommt, dass sich die Kundenanforderungen im Konsum güter sektor schneller ändern als in etlichen anderen Branchen. Entsprechend flexibel müssen Unternehmen reagieren können.

Die Digitalisierung bringt dem Sektor allerdings nicht nur komplexe Herausforderungen, sondern auch großartige Möglichkeiten. So lassen

Kunden sich mit einer kanal über-greifenden Customer Experience langfristig ans Unternehmen binden – zumal durch die vielen Online-interaktionen der Kunden immer mehr Daten entstehen. Und allein diese Daten ermöglichen es, den Kunden-service an die sich wandelnden Kunden bedürfnisse anzupassen.


http://www.accenture.com/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Consulting/Accenture-Automotive-Dealer.pdf


44 Vgl. www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2019/report.pdf.45 Vgl. www.pwc.com/gx/en/consumer-markets/consumer-insights-survey/2019/report.pdf.


Immer mehr Menschen sind bereit, neue Onlineangebote im Gesundheits-bereich zu nutzen, zum Beispiel das Einreichen von Rezepten auf Apotheker plattformen.44 Die PwC Consumer Insights Survey von 201945 hat ergeben, dass zwei Drittel der Befragten auch Unternehmen zu Gesundheitsthemen kontaktieren würden, die sie bislang nicht mit gesundheitsbezogenen Services in Verbindung gebracht haben: Google,

Amazon, Facebook und Apple zum Beispiel. Diese Unternehmen setzen mit ihrer Marktmacht traditionelle Wettbewerber im Gesundheitswesen unter Druck. Für Letztere ist es deshalb unabdingbar, dass sie ihren Kunden einen mit Google, Amazon & Co. vergleichbaren digitalen Service bieten. Andernfalls werden sie früher oder später an Konkurrenzfähigkeit verlieren oder gar völlig von neuen Wettbewerbern verdrängt.




barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit

Gesundheits- wesen

neue Geschäftsmodelle für Telemedizin und Telediagnostik


eHealth Regelungen fördern die Bereitstellung von Dienstleistungen


individualisierte Kundeninteraktionen


große Menge hochwertiger, personalisierter Dienstleistungen


Steigerung der betrieblichen Effizienz und konsistente Daten-verarbeitung

Gesundheitswesen





46 Vgl. www.pwc.de/de/branchen-und-markte/oeffentlicher-sektor/so-laeuft-die-digitalisierung-der-landesverwaltungen-in-deutschland.html.


Maßgeblicher Treiber der Digitalisierung des öffentlichen Sektors ist das Online-zugangs gesetz von 2017. Es gibt vor, dass bis 2022 alle Verwaltungsdienste auch elektronisch verfügbar sein müssen. Die praktische Umsetzung verläuft bislang schleppend. Das liegt zum einen an der mangelhaften Digitalkompetenz vieler Beschäftigter, die oftmals noch nicht ausreichend weitergebildet sind.46 Zum anderen

sind viele Prozesse im öffentlichen Sektor noch papierbasiert und die technische Ausstattung ist nicht selten unzureichend. Die Bürger wünschen sich allerdings mehr digitale Kontaktmöglichkeiten und unkomplizierte Services, schnelle Reaktionszeiten sowie transparente und komfortable Interaktionen rund um die Uhr – so, wie sie es von kommerziellen Informations- oder




barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit


steigende Service anforderungen und fehlende Kapazitäten für die Bereitstellung


Steigerung der betrieblichen Effizienz und konsistente Daten-verarbeitung

Steigerung der Nachfrage nach hochwertigen Dienstleistungen

Data Management Platforms

effektive Daten-verwaltung


hoher Automatisierungsgrad vereinfacht Übernahme bestehender Tools und Systeme


Einkaufsplattformen kennen. Innovative Technologien im öffentlichen Sektor würden die Verwaltungsprozesse vereinfachen und für mehr Bürgernähe sorgen. Hierzu bedarf es einer entsprechenden Priorisierung auf Leitungsebene sowie unterstützender politischer Rahmenbedingungen.

http://www.pwc.de/de/branchen-und-markte/oeffentlicher-sektor/so-laeuft-die-digitalisierung-der-landesverwaltungen-in-deutschland.html




Im Touristiksektor machen die Millennials mittlerweile 50 % der Kaufkraft aus. Allein schon deshalb sollten Unternehmen den digitalen Bedürfnissen dieser Zielgruppe besonders aufmerksam nachkommen. Chatbots, Sprachdialogsysteme (Interactive Voice Response, IVR) und andere digitale Lösungen können die Customer Experience während einer

Geschäfts- oder Urlaubsreise und beim Restaurantbesuch verbessern. Schließlich sind rund die Uhr verfügbare Kontaktmöglichkeiten in der Reisebranche besonders wichtig für die Kunden. Dazu gehören zum Beispiel Chatbots, die schnell und sogar nachts antworten, wenn menschliche Servicemitarbeiter nicht verfügbar sind.




barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit


personalisierte Service modelle und steigende Anforderungen durch neue Technologien


hochindividualisierte Kundeninteraktionen für verbesserte Kunden-zufriedenheit

Verlagerung zu hochwertigen Dienst leistungen und personen-bezogenem Design für Kunden


Steigerung der betrieblichen Effizienz


hohe Nachfrage nach automatisierten Dienstleistungen




Viele Unternehmen gehen die Digitalisierung von Kunden interaktionen und andere digitale Transformations-prozesse getrennt voneinander an – nicht so die Internet unternehmen: Sie erkennen meist früher als andere, wie sie beispiels weise den Nutzen von Schnitt stellen aus internen Projekten und die damit erzielte Digitalisierung direkt auf Kunden schnitt stellen anwenden und so die Loyalität ihrer Kunden erhöhen können. Dies ist

in der Internetbranche ein äußerst wichtiger Erfolgsfaktor, da die Neigung der Kunden, den Anbieter zu wechseln, hier – beispielsweise beim Onlinehandel – besonders groß ist. Eine überzeugende Customer Experience steht daher in dieser Branche generell an erster Stelle und in diesem Sinne sollte der digitale Kunden service ebenso komfortabel und reibungslos ablaufen wie die Plattform nutzung.



barkeitFort-

schrittWichtig-

keit Benefit

Informations-technologie

laufende Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Ecosystem-Management

Verwirklichung des Ecosystem-basierten Business Models

Trend zur 24/7 Kunden betreuung wird Abhängigkeit von Contact-Center-Diensten erhöhen

Web-Self-Serviceserleichterter Fokus auf anspruchsvolle Kunden-anfragen


weniger Preissensibilität für hochwertige, personalisierte Dienstleistungen und Lösungen

App Development Marktwertsteigerung


Informations technologie



47 Vgl. u. a. Gartner, IBM, Accenture, his.48 Vgl. www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/charting-the-future-of-customer-care-through-a-core-optimization-philosophy.

Investitionen in 2.0-Services

Für die vorliegende Studie wollten wir unter anderem herausfinden, in welche Kunden service aspekte die Top entscheider von CC-/CRM-Anbietern und BPO-Dienstleistern aktuell hauptsächlich investieren. Das Ergebnis: Mehr als 50 % des Investitionsvolumens entfallen schon heute auf die Weiterbildung der Mitarbeiter. Bis 2022 wird der Anteil auf über 60 % steigen.

Unternehmen, die Kundenservices nachfragen, investieren erst 30 % ihres gesamten Investitionsvolumens in die Weiterbildung ihrer Servicemitarbeiter. Sie planen, diesen Anteil bis zum Jahr 2022 auf bis zu 50 % zu erhöhen.

Aktuelle Umfragen und Studien zeigen zudem, in welche 2.0-Service-Kanäle Unternehmen künftig investieren sollten.47 Ganz oben auf der Prioritäten-

liste stehen Mobile-App- sowie KI-basierte Lösungen und virtuelle Assistenten. Traditionelle Kanäle wie E-Mail, Callback-Funktionen und über Sprach dialoge (Interactive Voice Response) gesteuerte Self-Services werden dagegen weniger relevant.

Erwartungen von B2C- und B2B-KundenDer Wandel im Kundenservice geht unaufhaltsam weiter: Digitale Unternehmen wie Amazon, Netflix und Spotify haben das Markt-umfeld mit neuen Geschäfts-modellen, individuellen Services und neuen Service erlebnissen bereits radikal verändert und neue Technologien werden den Wandel weiter vorantreiben. Im Zuge dessen ändert sich auch die Art und Weise, wie Konsumenten Services nutzen, und was sie von ihnen erwarten. Dies betrifft alle Branchen und die B2C- und B2B-Bereiche gleicher maßen. Kunden bewerten Unternehmen nicht mehr nur anhand ihrer Produkte, die ja oft austauschbar sind, sondern vor allem anhand der Customer Experience, bei der die Interaktionen im Ideal-fall nahtlos zwischen digitalen und analogen Touchpoints wechseln.

Der Kundenservice ist die persönlichste und wichtigste Schnitt-stelle zum Kunden, weshalb für ihn höchsten Ansprüche gelten sollten. Insbesondere die Ziel gruppe der Digital Natives, die mit dem Internet aufgewachsen ist und durchschnittlich mehrere Stunden am Tag in sozialen Netzwerken verbringt, erwartet digitale Kunden services über mehrere Kanäle wie Chat, Voice Messaging und Social Media – und das immer und überall.48

Und was für B2C gilt, wird sich mit der zunehmenden Nutzung von mobilen Endgeräten auch im B2B-Segment durchsetzen: Auch hier werden die Kunden erwarten, dass Service anfragen sofort, schnell und rund um die Uhr bearbeitet werden. Absehbar ist außerdem, dass Services immer stärker in die Prozesse von

B2B-Kunden eingebunden werden, beispielsweise das Tracking in die Logistik prozesse. Oder sie werden sogar zum festen Produktbestandteil wie bei den vernetzten Infotainment-systemen in Fahrzeugen.

http://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/charting-the-future-of-customer-care-through-a-core-optimization-philosophy



Abb. 19 Haben Nachfrager und Anbieter die gleichen Erwartungen für die zukünftige Entwicklung?

210sehr

unwichtig

6sehr

wichtig

543

4,5 4,9

4,8 5,3

4,2 4,6

3,0 3,4

4,3 4,7

3,2 3,6

3,7 4,2

4,5 4,7

2,9 3,0

4,3 4,4

5,0 5,0

5,0 5,1

4,3 4,4

3,4 3,9

4,8 5,5

4,3 4,7

Nachfrager 13 % unter Anbieter



Neuer Fokus bei Prozessen: Nachfrager schätzen Steigerung an Wichtigkeit von 2. 14 %-Punkte höher ein, 4. hingegen 18 %-Punkte geringer

Nachfrager 13 % über Anbieter

Steigerung Prozesseffizienz (Durchlaufzeit)

Reduktion manueller Prozessschritte im Service (Automatisierung)

Optimierung der IT-Infrastruktur (Hosting und Lizensierung über BPO)

zur Realisierung der digitalen Services

Umsetzung eines integrierten Mehrkanalvertriebs (Omni-Channel)

Steigerung Prozessqualität/ geringere Fehlerraten

Optimierung der Servicequalität und -quantität durch den Einsatz von KI und Wissensmanagement

Senkung der Prozesskosten

Steigerung vertrieblicher Aktivitäten (z. B. Next Best Offer, automatisiertes

Nachfassen, Empfehlungs- management, Up- & Cross-Selling)

Nachfrager heute

Anbieter heute

Auffälligkeiten:

Anbieter zukünftig

Nachfrager zukünftig

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Einschätzung der Wichtigkeit von Zielen und Prioritäten in der Verbesserung der digitalen Servicekompetenz, aus Sicht der Nachfrager und Anbieter.



Ganzheitliche Lösungen auf Performance-Basis

Torsten Krause, CEO Ströer Dialog Group GmbH

Torsten KrauseCEO Ströer Dialog Group GmbH

Die Ströer Dialog Group GmbH ist Teil des Ströer Medien-hauses, das mehrere Tausend Webseiten vor allem im deutsch sprachigen Raum und rund 300.000 Out-of-Home-Werbeträger betreibt. Mit der Erweiterung um das Dialog marketing kann Ströer seinen Kunden ganzheitliche Lösungen auf Performance-Basis anbieten – von orts- oder contentbasierter Reichweite und Interaktion über das gesamte Spektrum des Dialogmarketings bis hin zur Transaktion. Als eine der führenden deutschlandweiten Dialog marketing spezialistinnen vereint die Tochter-gesellschaft Ströer Dialog Group GmbH maßgeschneiderte Contact-Center-Dienstleistungen mit performance-orientiertem Field Sales und ist Partnerin für erfolgreiche Kundenmanagementlösungen. An über 25 Contact-Center-Standorten sowie 150 Vertriebsstandorten in Europa beschäftigt die Gruppe circa 9.100 Mitarbeiter. Diese bedienen jährlich etwa 142 Millionen Kundenkontakte in zwölf Kernbranchen, unter anderem in den Bereichen Telekommunikation, Energie, IT, Tourismus, Multimedia und E-Commerce.

Verknüpfung von Mensch und Maschine

Wir definieren unsere Strategie der digitalen Transformation und unseren Vorschlag für das Dialogmarketing der Zukunft über die Verknüpfung von Talent & Technology. Wir verbinden Mensch und Maschine miteinander, und zwar auf mehreren Ebenen: beispielweise mit clever geschalteten, KI-basierten Chatbots, die einen konsistenten Customer Service rund um die Uhr ermöglichen. Der Vorteil: Neben der Kosteneffizienz und der gleichzeitigen Bearbeitung mehrerer Anfragen bietet er Antworten auf grundlegende Anfangsfragen oder Anleitungen. Ein anderes Beispiel ist die Einbindung von künstlicher Intelligenz und Automation in den Live-Training-Prozess. Das vereinfacht die Arbeit des Agenten und steigert gleichzeitig das Kundenerlebnis.

Digitalisierung interner Unternehmensprozesse

Auch in unseren internen Unternehmensprozessen haben wir in den letzten zwei bis drei Jahren viel vorangebracht. Wichtige HR-Prozesse befinden sich im Digitalisierungs-prozess oder konnten bereits abgeschlossen werden, wie zum Beispiel unser digitales Bewerber management. Als People-Business-Unternehmen liegt in der digitalen Transformation von HR-Prozessketten ein hohes Effizienz-steigerungs potenzial.


Qualität und Quantität von Serviceanfragen

Abb. 20 Relevante Bewertungskriterien für einen guten Kundenservice aus Nachfragesicht

Lösungskompetenz und -qualität

Erreichbarkeit und Servicelevel

Geschwindigkeit der Lösungsbearbeitung

Kanalvielfalt

personalisierte Services

Freundlichkeit und Empathie

1 nicht

wichtig

6 sehr

wichtig

5432

Was macht vor diesem Hintergrund einen guten Service aus? Für die Studien teilnehmer zählen Lösungs qualität und Bearbeitungs-geschwindigkeit zu den wichtigsten Kriterien. Kanal vielfalt ist für Kunden weniger wichtig, da sie bereits zum Standard für Unternehmen gehört. Um die hohen Kunden erwartungen zu erfüllen, müssen Unternehmen ihre digitalen Öko systeme verändern. Gelingt ihnen dies, werden sie mit höherer Kundenbindung und Umsatz-steigerungen belohnt.

Kunden erwarten die richtigen Antworten auf ihre Fragen

Wenn Services immer stärker in Prozesse und Produkte integriert werden, verändert dies auch die Kunden anfragen selbst. Im Mobilität-sektor beispiels weise möchten Kunden schnell und unabhängig vom Transport-mittel Informationen zu ihren Reise-möglichkeiten erhalten. Ging es in der Vergangenheit etwa um die Frage, wann ein Zug losfährt und ankommt, so wollen Kunden heute auch wissen, wie sie ihre Fahrt strecke am schnellsten und am preis günstigsten bewältigen können. Bei Anfragen dieser Art stoßen klassische und hoch-frequentiert genutzte Service anbieter wie die Deutsche Bahn allerdings noch häufig an ihre Grenzen.

Im Zentrum des sich wandelnden Kunden services steht der steigende Qualitäts anspruch. Ein Qualitäts-produkt verliert an Wert, wenn der dazugehörige Service nicht stimmt; anders gesagt: Im Zeitalter von „X-as-a-Service“-Geschäfts modellen werden Innendienste auch für den operativen Unternehmens erfolg immer wichtiger.

Mit der neuen Qualität der Service-anfragen geht eine höhere Quantität einher. Dies setzt Service dienstleister und Innendienste von Unternehmen zunehmend unter Druck. Innendienste werden bislang eher als Kostenfaktor

betrachtet, daher suchen Unternehmen nach Wegen, wie sich der hohe Serviceaufwand reduzieren lässt.

Doch Qualität und Quantität im Kundenservice schließen sich nicht aus – im Gegenteil! Studien zeigen, dass sich 30 bis 50 % des Kontaktvolumens heute schon mit kosteneffizienten Onlineservicetools, zum Beispiel Self-Services, erledigen lassen – mit nachweislich höherer Kundenzufriedenheit, besserer Kundenbindung und gesteigertem Kundenkomfort entlang der Customer Journey.49

49 Vgl. www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/using-analytics-to-increase-satisfaction-efficiency-and-revenue-in-customer-service, abgerufen am 15.11.2019.


http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/using-analytics-to-increase-satisfaction-efficiency-and-revenue-in-customer-service


Wie sich Kanäle, Touchpoints und Routing ändern

Der Anspruch ständiger Erreichbarkeit, den B2C- und B2B-Kunden stellen, ist zugleich Treiber und Ergebnis der veränderten Nutzung von Kommunikations kanälen. An die Stelle von Telefon oder Post treten digitale Kommunikations kanäle, die bei vielen Unternehmen bereits Standard sind. So setzen der Einzelhändler OTTO, die Fluggesellschaft KLM und der Telekommunikations anbieter Vodafon auf Social-Media-Kunden-support, indem sie unter anderem den Messenger-Dienst WhatsApp nutzen. Auch die Kommunikation über die Facebook-Seiten von Unternehmen ist oft schon gängige Praxis. Bereits 81 % der Bevölkerung in Deutschland nutzen die verbreitetsten Chatkanäle und 75 % der Kunden werden künftig mehr als einen Kommunikations kanal routine mäßig nutzen.50

Für den Kunden service von Unter-nehmen birgt dies Heraus forderungen wie auch Chancen. Wenn Kunden mit Marken über viele verschiedene Touch-points entlang der Customer Journey interagieren, führt dies zu erhöhtem Aufwand und Kosten steigerungen. Zugleich bietet sich den Unternehmen die Chance, bislang separierte Touchpoints intelligent zu vernetzen. Beispiele dafür sind Werbeauftritte im Presale oder Produkt empfehlungen im Aftersale, die sich via Social Media verbinden und auswerten lassen. Daraus gewonnene Erkenntnisse dienen im Wesentlichen dazu, Kunden besser zu verstehen. Können dann auf dieser Basis Produkte und Services verbessert werden, trägt das zum Unternehmens erfolg bei.

Vom Contact- zum Growth-Center

Bei dieser Betrachtungsweise sehen Unternehmen ihre CCs nicht mehr nur als Kostenfaktor, den sie minimieren müssen. Es geht ihnen vielmehr darum, die CCs mit wachstums generierenden CRM-Prozessen auszustatten, um sie als Growth-Center zum Wachstums treiber für das Gesamt-unternehmen umzufunktionieren.

50 Vgl. www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/using-analytics-to-increase-satisfaction-efficiency-and-revenue-in-customer-service.


Statt Prozesskosten senkungen stehen intelligente Automatisierungen und Effizienz im Vordergrund.

Um dieses Level zu erreichen, werden Unternehmen aller Branchen technologie gebundene Smart-Routing-Lösungen suchen. Zu diesen gehören RPA-Lösungen, Chatbot-Implementierungen und Web-Self-Services-Applikationen.

http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/using-analytics-to-increase-satisfaction-efficiency-and-revenue-in-customer-service



„Assisted Transformation“ für eine bessere Customer Experience

André Stark, CEO Capita Germany

André StarkCEO Capita Germany

Capita hat den klaren Anspruch formuliert, der erfolgreichste Anbieter für werthaltige Kundenerlebnisse im Markt für CRM- und Customer Service-Dienstleistungen zu werden. Durch unsere langjährige und große Erfahrung mit technologiegestützten Geschäftsmodellen werden wir uns zunehmend als integrierter End-to-End-Lösungs-anbieter positionieren. So können wir unsere Kunden bei der (digitalen) Transformation ihrer Geschäftsmodelle sowie der Automatisierung des Operating Models bestmöglich unterstützen.

Wachstum mit innovativen digitalen Services

Im Rahmen einer Neuausrichtung haben wir eine klare und umsetzungsorientierte Strategie für Capita beschlossen. Wir sind davon überzeugt, dass profitables Wachstum im deutschsprachigen Markt langfristig nur durch Investitionen in neue Fähigkeiten möglich ist. Diese sind zur Erbringung innovativer, kundenzentrischer digitaler Services und somit für eine bestmögliche Customer Experience unerlässlich.

Gewinnbringende Zusammenarbeit für beide Partner

Unsere Auftraggeber erwarten von uns, dass wir sie auf dem Weg der Digitalisierung führen und begleiten sowie über ein stufenweise aufgebautes Outsourcing einen

langfristigen Business Case gestalten. Das ist für beide Partner die Basis für eine gewinnbringende Zusammen-arbeit. In diesem Kontext verstärken wir den Ausbau unserer Consulting-Kompetenzen, um unsere Kunden noch besser mit innovativen Dienstleistungen und neuen Geschäfts modellen für ein kundenzentrisches Zeitalter vorzubereiten. Neben der Bereitstellung klassischer, d. h. durch Agenten erbrachte CRM- und Contact Center-Leistungen (CRM 1.0) wird unser zukünftiges Wachstum hierbei klar auf dem Design und der Erbringung digitaler Services sowie vor und nachgelagerten Beratungs-leistungen liegen. Beides basiert auf unserer umfangreichen Expertise im Bereich (Digital-) Business Process Outsourcing, kurz D-BPO. Das Ergebnis bezeichnen wir als „Assisted Transformation“ – darunter verstehen wir die kundenzentrische, bedarfsorientierte und manchmal vielleicht nur punktuelle Unterstützung bei der Optimierung von Service prozessen zur Gestaltung besserer Customer Experience. Dabei verstehen wir uns aber auch zukünftig nicht als reines Beratungshaus, sondern können uns auch operativ einbringen. Unsere Stärke ist die Kombination beider Bereiche.


Mensch und Maschine im EinklangEin Kernaspekt digitalisierter Geschäfts modelle ist die intelligente Interaktion von Mensch und Maschine. Denn die personalisierte und zugleich empathische Kommunikation bleibt ausschlaggebend für eine hohe Kunden zufriedenheit. Dies bedeutet einen deutlich höheren Service-aufwand. Zudem werden menschliche Service agenten allein die steigende Menge der Service anfragen bald nicht mehr bewältigen können. Die Lösung liegt in der Integration von Technologie in die Service prozesse. Dies sorgt für Effizienz steigerungen und Kosten-vorteile, während menschliches Know-how im Kunden service erhalten bleibt.

Dass menschliche Serviceagenten und 2.0-Services, also Mensch und Maschine, eine Gewinn-bringende Symbiose eingehen können, zeigen unter anderem die bereits erwähnten Chatbot-Integrationen. Technologie-konzerne wie Apple beherrschen schon seit Längerem ein fort-geschrittenes Voicebot-Routing, das Kunden schnell zum richtigen Ansprech partner leitet oder deren Service anfragen gleich selbst beantwortet. Dieselben Vorteile bieten webbasierte Self-Services. In Kombination mit fortgeschrittener KI ist zu erwarten, dass das Zusammen-spiel von Mensch und Maschine immer mehr Service prozesse effizienter und qualitativ hochwertig gestaltet.

Neue Herausforderungen für BPO-Dienstleister

Die Technologieintegration verändert die Anforderungen an den Kunden-service von Unternehmen; vor allem Outsourcing anbieter stehen vor gewaltigen Aufgaben. Während zuvor agentenbasierte Services den Großteil der BPO-Leistungen ausmachten, werden solche 1.0-Services künftig immer weniger ausgelagert. Technologie gebundene 2.0-Services gewinnen dagegen an Relevanz. BPO-Dienst leistern muss hier ein Spagat gelingen: Einerseits sollen sie immer mehr Lösungen anbieten, die auf weniger menschliche Service agenten angewiesen sind und wird von ihnen – ungeachtet des steigendes Service-volumens – eine gleich bleibende oder bessere Service qualität erwartet.

E Fazit, Ausblick und Handlungs empfehlungen


Fazit, Ausblick und Handlungs empfehlungen

Erkenntnisse zur künftigen Entwicklung von 2.0-ServicesIm Folgenden stellen wir Ihnen die wichtigsten Ergebnisse unserer Untersuchung vor. Sie erfahren, welche Markt veränderungen und Erfolgs faktoren den CC-/CRM-Markt

Service und Servicequalität werden zentrale Erfolgsfaktoren

Die sich rasch verbreitenden digitalen Geschäfts modelle zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie die strategischen Dimensionen Produkt, Kunde, Markt und Marke integrieren – und dies mit einem hohen Automatisierungs grad. Sie erfordern zugleich mehr Service als je zuvor – in hoher Geschwindigkeit und Ausführungs qualität.

Die renommiertesten Marken der Welt – etwa Amazon, Netflix, Fedex, Microsoft, Coca-Cola, IBM, Nestlé und Lufthansa – sind auch deshalb so erfolgreich, weil sie CRM-Services in den Mittel punkt ihrer Geschäfts-modelle stellen. Zahlreiche Studien belegen, dass Customer Experience und Kunden zufriedenheit zu den Top prioritäten der meisten Unternehmen zählen. Diese sind oftmals sogar der Haupt treiber ihrer digitalen Transformation.

1

Eine höhere Servicekompetenz setzt eine verbesserte Prozesseffizienz voraus

Um digitale Geschäftsmodelle erfolgreich nutzen zu können, benötigen Unternehmen ein korrespondierendes, effizienzgetriebenes Operating Model. Bei einem solchen werden Prozesse mit geringer Wertschöpfungs-tiefe künftig nahezu vollständig von externen Dienst leistern erbracht. Prozesse des Kern geschäfts hingegen verbleiben im Unternehmen. Ohne eine gesteigerte Prozess effizienz lässt sich die digitale Service kompetenz kaum steigern.

2

Unternehmen investieren vor allem in Inhouseservices

Je wichtiger der Kundenservice für die Wertschöpfung wird und je stärker er deshalb ins Zentrum des Geschäfts modells rückt, desto seltener überlassen Unternehmen ihn externen Dienst leistern. Befragungen zufolge hält fast ein Drittel der Unternehmens entscheider derzeit den Trend, Dienst leistungen inhouse zu erbringen, für wichtig, während nur 21 % von einem Out sourcing an externe Dienst leister ausgehen. Entsprechend sieht es bei der Verteilung der Customer-Service-Budgets aus: Laut unserer Befragung planen die Service entscheider, zukünftig 71 % des Budgets in den Ausbau der inhouse erbrachten Services zu investieren, während die restlichen 29 % für externe Dienst leister ausgegeben werden, wenn auch dieser Anteil tendenziell steigt.

3

Was Service nachfrager wissen solltenServices spielen eine immer größere Rolle für den unternehmerischen Erfolg. Die wichtigsten Erkenntnisse für die Nachfrager von Service leistungen sind:

der Zukunft besonders prägen werden. Dabei betrachten wir sowohl die Seite der Service nachfrager als auch die der Service anbieter.


Fazit, Ausblick und Handlungs empfehlungen

Bedeutung, Volumen und Komplexität von Serviceanfragen steigen

Das Servicenachfragevolumen wird mit digitalen, zunehmend service zentrischen Geschäfts modellen weiter steigen. Gleichzeitig wachsen die Bedeutung des Kunden services für die Nachfrager sowie die Komplexität der einzelnen Service anfragen.

1

Anforderungen an Technologiekompetenz und Ressourcen erhöhen sich

BPO-Dienstleister benötigen die erforderlichen (technologischen und menschlichen) Ressourcen, um das steigende Service volumen zu bewältigen. Gleichzeitig werden technologie- und branchen spezifische Service kompetenzen immer wichtiger – insbesondere bei der aufwendigen Entwicklung hoch qualitativer 2.0-Services. Die bislang wichtigsten Sourcing parameter Qualität und Preis werden weiter wichtig bleiben.

2

Klassische Callcenterdienstleistungen verlieren an Bedeutung

Während Servicequalität und Technologiekompetenz immer wichtiger werden, verlieren Commodity Services wie klassische Callcenter-Dienst leistungen an Bedeutung. Denn innovative digitale Services sind der Schlüssel zur Neu gestaltung von Kunden erlebnissen in nahezu allen Branchen.

Insbesondere rein digitale Unternehmen wie Amazon, Apple und Uber bieten den Konsumenten einfache, direkte und individuelle Interaktionen. Selbst traditionelle B2B-Unternehmen, etwa in den Sektoren Stahl und Chemie, sehen sich hier unter Zugzwang. Auch sie arbeiten auf der Basis von Daten analysen zu den Bedürfnissen ihrer Kunden mit Nach druck an digitalen Ökosystemen. Daraus ergeben sich wiederum neue Chancen für BPO-Dienstleister.

3

Was Serviceanbieter wissen solltenWenn Servicenachfrager ihre Investitionen mehr auf Inhouseservices konzentrieren, verringert dies das Outsourcing markt volumen. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbs druck auf CRM- und BPO-Dienstleister. Die wichtigsten Ergebnisse für sie lauten:



Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 157 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

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Die AutorenMatthias RiveiroTel.: +49 69 9585-7919 Mobiltel.: +49 151 [email protected]

Matthias Riveiro ist Partner in der Customer Practice des PwC Management Consulting und verantwortet das Leistungsangebot „Service & Engagement“ bei PwC Europa. In seinen mehr als 20 Jahren Berufserfahrung agierte er als internationaler Top-Managementberater mit dem Fokus auf Customer Experience Management, Service-, CRM- und kundenrelevanten Themen.

Raphael HeinerTel.: +49 211 981-4583 Mobiltel.: +49 170 [email protected]

Raphael Heiner ist seit 2011 Senior Manger in der PwC Customer Practice. Er ist ausgewiesener Experte für kundenzentrische Servicestrategien, eCommerce und digitale Transformationsstrategien und verfügt über umfangreiche Projekterfahrung mit global führenden (BPO) Service-Dienstleistern.

Die Autoren wurden exzellent unterstützt durch Fabian Schneck, Juliane Kieninger und Hans-Jacob Jebsen aus der PwC Customer Practice, Management Consulting. Zusammen verfügt das Team über die ganzheitliche Pre-Sales- bis After-Sales-Service Expertise sowie Tiefenwissen zu den aktuellen Trends von 2.0-Services.

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66 Die Zukunft des deutschen Contact-Center- und CRM-Markteswww.pwc.de

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