Diez estrategias para comprometer a los empleados con la sostenibilidad

17/10/2011 10:15:34 Un artículo publicado en 'GreenBiz' recoge las diez claves para que las empresas logren inculcar el valor de la sostenibilidad a sus empleados, propuestas por Susan McPherson, vicepresidenta de Fenton, firma especializada en responsabilidad social corporativa y sostenibilidad. Según McPherson, las tácticas más eficaces para comunicar ese valor son las siguientes:

1) Integrar el concepto de sostenibilidad desde el principo. Un empleado, dese el primer día de trabajo, debe tener siempre una visión completa de los planes de

sostenibilidad de la empresa, así como de las nuevas actualizaciones informativas en esta materia. La multinacional estadounidense de tecnología y consultoría IBM

es una de las grandes corporaciones que realmente invita a sus empleados a determinar su estrategia global, y gran parte del programa de IBM Verde incluye las

iniciativas ambientales enfocadas en la optimización de la gestión del agua y las energías alternativas.

2) Recordatorios constantes. Inculcarle al trabajador la importancia de ahorrar agua y energía, así como la minimización de residuos, mediante recordatorios en las

salas de descanso, baños, salas de conferencias o de espera, cafetería de la empresa. No limitar esa comunicación en una simple reunión, sinó en lugares de uso

habitual para los empleados.

3) Mostrar el progreso. Mantener informado al trabajador de los resultados de la empresa, así como involucrado en las discusiones sobre sostenibildad de la misma. La

divulgación y los acuerdos en esta materia confirman una Responsabilidad Social Corporativa (RSE) de transparencia.

4) Usar la tecnología de forma eficiente y adecuada. Escoger el vehículo de comunicación oportuno, dependiendo de la audiencia y del resultado que se quiera

obtener. Algunas compañías usan algunas redes sociales, mientras que otras potencian más los servicios de mensajería. De la misma manera que escoges cuándo es

el momento más oportuno para comunicarte con tus clientes, considera también cúal es la forma más efectiva de comunicarte con ellos y, a la vez, con tus empleados.

5) Alinear la imagen externa e interna de la empresa. Inculcar los mismos valores a los trabajadores que ellos mismos proyectan hacia el exterior. Éste es un gran

ejercicio de confianza y transparencia.

6) Crear competitividad entre los propios trabajadores y los de otra empresa. A su vez, crerla entre los diferentes departamentos de la misma compañía. De esa

manera, se genera entusiasmo y motivación entre los empleados.

7) Proveer ciertos incentivos para animar al interés, participación y feedback. Las compañías pueden premiar a los trabajadores para inducirles a crear maneras de

reciclar nuevas, así como para limitar el uso del plástico y el agua. El premio puede ser una compensación monetaria, una comida especial con algunos ejecutivos o un

día extra de vacaciones.

8) Reconocer el compromiso y la creatividad. Los departamentos especializados en RSE han de contribuir activa y voluntariamente al mejoramiento social, económico

y ambiental de la compañía, para mejorar la situación competitiva de ésta.

9) Dar libertad a los líderes de pensamiento. Buscar la mejor manera para que éstos empleados participen activamente en actividades para el desarrollo de la

sostenibilidad, a través de campañas que puedan contribuir positivamente a la moral del resto del equipo y del exterior.

10) Hacer que todo lo comentado sea divertido, social y agradecido. La sostenibilidad puede ser un deber, pero esto no quiere decir que quienes la practican no se

merezcan un reconocimiento. De hecho, lo más importante es que los empleados se sientan mejor con ellos mismos después de cada acción sostenible

Compromiso del Empleado

¿Llevan puesta los Empleados la camiseta de su Empresa?

“…La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado”

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita.

Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se expresa como el vínculo Psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organización. Este vínculo psicológico se puede alcanzar mediante 3 componentes:

Compromiso afectivo (Deseo) identificación psicológica del colaborador con los valores y la filosofía de la empresa. El Empleado muestra fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de la organización, preocupación por los problemas de la empresa y fuerte deseo de permanecer en ella. Compromiso de continuidad (Necesidad) el apego que tiene el trabajador con la Empresa es de carácter material. Su continuidad depende de la percepción que tiene en relación con lo que recibe del trabajo, los costes personales que le supone el trabajo y los costes añadidos al abandono de la Empresa (Estado Civil, hijos, edad o tiempo trabajado en la organización,

nivel educativo, capacitación, estado del mercado laboral).Compromiso normativo (Moral) sentimiento de lealtad a la Empresa motivado por presiones de tipo cultural o familiar.

El nivel y el tipo de compromiso de los Empleados inciden tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzo que el Empleado está dispuesto a hacer para aumentar su esfuerzo y nivel de contribución en la organización. Diferentes estudios ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% más de clientes leales y un 44% más de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores menos involucrados / satisfechos.

Estos datos, avalados por el sentido común, deben llevar a plantearnos responder las siguientes preguntas:¿Qué factores atraen el talento a nuestra Compañía?

¿Qué motiva a nuestros trabajadores a rendir empleando al máximo sus habilidades?

¿Qué les hará quedarse con nosotros?

¿Qué ofrece Thinking People en la Gestión del Compromiso Organizacional?

Uno de los mejores predictores del Desempeño y de la contribución del Capital Humano en la empresa, es el Compromiso Organizacional. Thinking People ayuda a las Organizaciones a detectar los factores que generan compromiso en los empleados, a identificar el Compromiso actual de sus trabajadores y elaborar planes de acción con las mejores prácticas para mantenerlo en unos casos e incrementarlo en otros.

Aportamos un enfoque realista al considerar la Gestión del Compromiso como un valor intangible cuyos efectos repercuten directamente en los principales valores tangibles de la Empresa: la productividad, desempeño, absentismo, rotación.

Nuestras principales áreas de intervención son:

Medida del Nivel de Compromiso de los Empleados

Con pocas herramientas en el mercado y tomando como referencia los modelos actuales de Gestión del Compromiso, hemos desarrollado una herramienta y metodología que permite evaluar el grado actual del compromiso de los trabajadores para con la Empresa, identifica las posibles barreras al Compromiso que en la Empresa puedan existir y evalúa las buenas prácticas ya implantadas en la Empresa, considerando las diferencias existentes entre los distintos tipos profesionales.

Radiografía del Compromiso en su Empresa

El Compromiso del Empleado no se limita a la satisfacción individual con el trabajo, tiene un vínculo con el Desempeño organizativo, constituyendo su característica diferencial. La voluntad de permanencia de un Empleado en la Empresa y el esfuerzo discrecional (“dar un poco más”) que está dispuesto a hacer, depende de la percepción que tiene acerca de lo que recibe en su trabajo. Gestionar el Compromiso significa implantar acciones y herramientas útiles con la intención de conseguir una fuerza laboral con un alto grado de rendimiento y de compromiso con el proyecto de Empresa.

Estrategias de Intervención: implantación de buenas prácticas en la Gestión del Compromiso

Ofrecemos una Consultoría especializada en el desarrollo de Acciones Integradas orientadas a crear un Contexto Organizativo que optimice y garantice de manera continua, la implicación de todos los Recursos Humanos con el propósito y las prioridades de la Empresa:

a

Elaboración de Manuales y Sistemas de Acogida que facilitan la integración de los nuevos trabajadores a la Empresa, presentan la Identidad Corporativa y el sistema de Valores de la Organización, permiten al trabajador conocer las tareas y las expectativas en se desempeño, agilizando su adaptación y productividad en el puesto de trabajo y refuerzan una impresión favorable de la Empresa.

Diseño de Sistemas de Compensación y Beneficios. Creación e implantación de sistemas de retribución diseñados para generar compromiso, políticas retributivas que apoyan las estrategias de negocio, que orienten a los equipos hacia su logro y que comprometan a los equipos con la permanencia en el proyecto empresarial.

Creación de Sistemas de Valoración y Gestión del Desempeño que integran objetivos, valores del negocio y consecución de resultados, asegurando objetividad en el reconocimiento según la contribución y compromiso de las personas en la organización. Hoy en día el “café para todos” ya no sirve.

Desarrollo de Programas del Liderazgo requerido para la eficaz gestión de los Planes de Acción implantados.

Asistencia Técnica y Formación individualizada al equipo de Recursos Humanos para la Implantación y Gestión del Compromiso Organizacional de manera permanente.

“El compromiso sólo se logra cuando se crea un ambiente de confianza, atmósfera win- win, y ésta no sólo es responsabilidad de los jefes sino del mismo colaborador”.

Considera que un trabajador no comprometido ¿puede costarle a la empresa una disminución en sus ganancias? ¿Por qué? Y por otro lado si un trabajador está comprometido con la empresa ¿puede ser la clave para el crecimiento de la empresa? ¿De qué manera?

Si, el compromiso es clave para cualquier organización contemporánea, porque a través de éste se pueden obtener grandes retos empresariales, la excelencia. No obstante el compromiso sólo se logra cuando se crea un ambiente de confianza, atmósfera win- win, y ésta no sólo es responsabilidad de los jefes sino del mismo colaborador, recuerdo un pensamiento “la vida es como un eco, tú recibes lo que emites”, y el actuar de buena fe es la siembra para cosechar bienestar emocional. Ahora, la rentabilidad es consecuencia de una buena gestión ejecutiva, y el compromiso es una de las variables, por cierto intangible, para una maximización del valor de la empresa.

¿Sería correcto apostar por el crecimiento de un trabajador que no se compromete con la empresa?, de ser afirmativo ¿cuál sería la forma de generar el compromiso?

El compromiso es un tema de actitud, sobretodo de valores por ejemplo la lealtad e integridad. Lo primero que deberíamos hacer es conversar con él, saber cuál es la finalidad de mostrar dichas conducta de bajo compromiso ¿qué desea lograr con ese comportamiento?. Después de conocer los argumentos del colaborador, y saber que es algo coyuntural pero rescatable, se le debe acompañar para ir mejorando dicha actitud, donde el inmediato superior cumple un rol fundamental el aplicar el liderazgo situacional de Ken Blanchard (uno de nuestros autores), que conlleve a “salvar” al colaborador y buscar que éste mismo se automotive frente a los retos empresariales. Luego de ir viendo resultados actitudinales, podemos crear las condiciones para apostar en su crecimiento.

Por otra parte, si después de escuchar sus razones, las cuales generalmente pueden ser de desánimo sin sustento real y emociones negativas que se expresan en comportamientos de pesimismo o de boicot, si es necesario tomar decisiones, la separación, para velar por la salud psicológica de los integrantes del área, se debe hacer, pero siempre como última opción, cuando ya se agotaron todas las alternativas de “salvarlo” como acompañarlo, reubicarlo en otra área, etc. Aquí me ciño a lo que manifiesta Jack Welch, el CEO más importante del siglo XX según la revista Fortune, él comentaba que una buena empresa debe medir tanto los resultados financieros como los comportamientos y valores, en función a ello él clasificaba a sus colaboradores en cuatro grupos: 1) obtienen tanto resultados como valores; 2) no tienen resultados ni comportamientos aceptables, hay que echarlos; 3) no obtienen resultados pero tienen buenos comportamientos, hay que darles otra oportunidad; 4) obtienen resultados pero tienen comportamientos negativos, en ese caso se debe tener cuidado con estas personas. Él manifiesta en una entrevista al dar un ejemplo sobre este caso que durante 1991 tuvo que echar a cinco vicepresidentes justamente por esta última razón, manifestaba “obtenían resultados pero sus comportamientos no reflejaban valores, no eran integrales. En esa ocasión informamos a la organización las verdaderas razones de su despido, para que todos comprendieran la importancia de seguir la misma línea”. Y si lo dice Welch, hay que aprender de los que saben y él es un gurús en estos temas.

¿Cuáles son los errores más comunes en los que se puede incurrir una empresa al momento de desarrollar una estrategia para generar el compromiso y lealtad en sus empleados?

En mi experiencia, sentir que uno lo sabe todo e implantar actividades que no involucren la participación de los gerentes y jefes, además de no tener un mini estudio de lo que realmente requiere el colaborador, qué lo motiva. También el ver a sus jefes con falta de integridad, la doble moral, que el fin justifica los medios u otras acciones que van contra la ética e incrementa la desconfianza de los colaboradores creando una atmósfera de paranoia que merma la calidad de vida emocional.

…………………………………………………………………………………………………………………………..

Una de las preguntas clave en las empresas es cómo lograr un compromiso real por parte del empleado y que se vea reflejado en generar Engagement en los clientes. Es el punto idílico entre proveer bienestar no solo monetario, sino con emocional para generar rentabilidad por la proyección de estos valores en los clientes. Que mejor panorama para un empleador de tener la posibilidad de generar un grado bienestar mayor en sus empleados para que su público objetivo obtenga un valor adicional en los productos o servicios que consume.

Los empleados cada vez más buscan organizaciones que les den una riqueza en conocimiento y experiencias en planos colaborativos, que sean flexibles y se adapten a las nuevas tecnologías. Los factores no monetarios en los que se enfocan son el reconocimiento, la responsabilidad social corporativa y el progreso. Por ejemplo Un estudio realizado por Constellation Research ha encontrado que los trabajadores que participan en un foro, ayudan a un colega, o proporcionan iniciativas tienen 37% más probabilidades de permanecer en una organización, mientras que los clientes que participan son 3 veces más propensos a recomendar o promover un producto o servicio a un amigo.

Mejorar el compromiso o el engagement crea valor para el negocio y diferenciación estratégica.

El cambio en nuestro entorno actual es constante, lo que afectara las relaciones que podamos crear, solo las empresas que entiendan estos cambios serán capaces de sobrevivir y tene un crecimiento. R “Ray” Wang el analista principal y Director de la firma Constellation Research ha creado un esquema publicado en el Blog de Harvard Business Review para lograr un alto nivel de Engagement en los empleados como una base para potencializar a las organización con 9 C´s que a continuación detallamos.

Las personas centradas en los valores: Cultura, Comunidad y Credibilidad

Estilos de comunicación y entrega: Canal, Contenido y Cadencia

Controladores de tiempo adecuados: Contexto, Catalizadores y Costos

LAS PERSONAS CENTRADAS EN LOS VALORES

CULTURA

Son todas aquellas normas sociales, estilos de comunicación y perspectivas globales que regulan a una organización, estén fijadas o no en una empresa. De ello depende como se manejen los empleados entre sí y para con los clientes para maximizar su desempeño o disminuirlo.

La cultura organizacional es parte medular de una organización ya que dicta cuales son las reglas de actuación, el compromiso y bajo que estándares debe llegarse al objetivo principal que se haya trazado.

En los empleados: debe permear la cultura y tener claro la visión del negocio, estar abiertos a compartir información y conocimientos así como empatar los valores de una persona con los de la organización para hacer un estándar en cuanto al modo de actuar. La cultura y los valores detonan el talento.

En los clientes: la cultura debe crear en los empleados una identidad que se vea reflejarla en los clientes, si tiene una estrategia centrada en ellos tendrá sin problema una atención y respuesta adecuada a su target o público objetivo.

COMUNIDAD

Se centra en los actores internos y externos. Sobre todo en saberlos diferenciar, ya que cada público requiere esfuerzos diferentes de comunicación, de estrategias para cubrir necesidades.

Debemos estar conscientes que cada parte interesada tiene diferentes necesidades, mientras tengamos la capacidad de cubrirlas podremos crear una comunidad de “usuarios” que interactúen con nuestra empresa.

La creación de comunidades es un trabajo de largo plazo que implica confianza y entendimiento, centrarse en la esencia de una relación como la cordialidad y amabilidad pueden ser importantes armas para tener mayor personal cautivo.

CREDIBILIDAD

Implica ganarse la confianza a través de acciones. La credibilidad se construye a través de la influencia, prestigio, trayectoria y experiencia acumulada. Esto incluye la credibilidad como empleador (Employer Branding) y como empresa proveedora de un producto o servicio. ¿Qué porcentaje de lo que expresa en su comunicación lo respalda en acciones?

ESTILOS DE COMUNICACIÓN Y ENTREGA

CANALES

Los valores y acciones no tendrán la misma cuantía sin un medio de comunicación adecuado. Los canales son los medios en los cuales una empresa decide participar para comunicarse con su público objetivo.

Haber segmentado adecuadamente a nuestros clientes e internos para hablarles en su “idioma” y con sus necesidades específicas tiene que dar como resultado un plan de medios, donde su elección dependerá la efectividad y cobertura a las personas que buscamos.

CONTENIDO

La planeación de contenido conlleva una investigación de lo que le gusta al usuario, hoy existen cientos de posibilidades como videos, noticas, artículos, comentarios generados por los empleados y clientes acerca de la empresa, testimoniales, etc.

El éxito de un contenido depende de como se desarrollo la comunicación, la persona a la que le llega el mensaje y como lo entiende.

Con los empleados comunicamos los resultados de la empresa, los objetivos planteados a largo plazo, las nuevas incorporaciones, los retos inmediatos, reforzamos la cultura organizacional y los valores. Ya hemos dado aquí en otros artículos algunas ideas como redes sociales corporativas, gacetas, intranets “inteligentes” por mencionar algunos medios.

Con los clientes podemos comunicar nuestras acciones sociales, la publicidad, la personalidad de marca, nuestros productos y servicio entre otros.

CADENCIA

Se refiere al ritmo o frecuencia en la que se participan en los canales. Estipule un ritmo de trabajo en la comunicación y haga un plan mensual de sus contenidos. ¿Cada cuanto y de que manera debemos publicar en redes sociales? ¿Cada cuando se dará a conocer el reporte trimestral de resultados de la empresa?

CONTROLADORES DE TIEMPO ADECUADOS

CONTEXTO

Se trata del plano en que se ubica la empresa en su entorno social, económico, político y tecnológico. No es lo mismo trabajar bajo un contexto ecnomico saludable a estar en números rojos. Es diferente comenzar una estrategia de Employer Branding que ya tener un historial largo en ello.

Ubicar a la empresa en ese contexto es esencial para el compromiso de los empleados y clientes.

Por supuesto existen factores que están en nuestro control (internos) que podremos cambiar o manipular según nuestras necesidades. Si como organización somos capaces de lograr flexibilidad para adaptar nuestro contexto interno tendremos alguna oportunidad de incidir no solo en nuestros empleados, también en nuestros clientes.

CATALIZADORES

Es un llamado a la acción como ofertas, premios, reconocimientos, cursos, estrategias motivacionales, bonos premios o descuentos y programas de fidelización de clientes. Son la razón final para que nuestros empleados y clientes se convenzan de tener un grado de compromiso alto que les cause satisfacción.

COSTOS

Influyen en el comportamiento a través de un intercambio de valor. Los modelos monetarios tradicionales incluyen dinero en efectivo, bonos, premios y descuentos, pero no monetarios, tales como monedas, bienes virtuales, el reconocimiento, el acceso y la influencia a menudo puede ser más poderosa.

El impulso hacia la participación tendrá un impacto tanto en el futuro del trabajo y la generación de experiencias de los clientes próximos. El paso a la participación establece el primer paso para un mundo P2P

Guía para tener empleados comprometidos.

Las empresas crecen más si logran motivar y alinear a sus trabajadores a las metas corporativas.

El estudio demostró también que estar comprometidos con la determinación de las metas estimula a los empleados a tener sensaciones positivas con relación a su trabajo individual y respecto de la organización en su conjunto.El concepto de un gerente de línea y de un subordinado que debaten las metas es una característica central de la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño originados en empresas de Occidente. Pero esa colaboración no es común a todas las culturas.En India y China, los empleados creen firmemente en las jerarquías y están dispuestos a seguir las instrucciones de sus gerentes. Por lo tanto, éstos pueden encontrar que es efectivo permitirse algunas libertades en la aplicación de estos sistemas estándar."El compromiso del empleado es todavía un concepto bastante novedoso, y si bien existe un amplio consenso sobre su significado, se sabe poco sobre cómo medirlo y qué lo impulsa", precisa Hope-Hailey, de la Escuela de Negocios Cass."Éste sucede especialmente en empresas multinacionales que operan en variados contextos de negocio, así como en culturas diversas".

El estudio demostró también que estar comprometidos con la determinación de las metas estimula a los empleados a tener sensaciones positivas con relación a su trabajo individual y respecto de la organización en su conjunto.El concepto de un gerente de línea y de un subordinado que debaten las metas es una característica central de la mayoría de los sistemas de gestión del desempeño originados en empresas de Occidente. Pero esa colaboración no es común a todas las culturas.

En India y China, los empleados creen firmemente en las jerarquías y están dispuestos a seguir las instrucciones de sus gerentes. Por lo tanto, éstos pueden encontrar que es efectivo permitirse algunas libertades en la aplicación de estos sistemas estándar.

"El compromiso del empleado es todavía un concepto bastante novedoso, y si bien existe un amplio consenso sobre su significado, se sabe poco sobre cómo medirlo y qué lo impulsa", precisa Hope-Hailey, de la Escuela de Negocios Cass.

"Éste sucede especialmente en empresas multinacionales que operan en variados contextos de negocio, así como en culturas diversas".

Las empresas con trabajadores muy comprometidos casi cuadruplican la tasa de crecimiento por acción de empresas similares con menores niveles de compromiso, según una investigación de Gallup.

Hay Group, consultora de recursos humanos, afirma que los empleados altamente comprometidos pueden mejorar el desempeño corporativo en más de 30%.

Los empleados con gran compromiso también tienen 2.5 veces más posibilidades de exceder las expectativas de desempeño respecto de sus colegas "no comprometidos".

Es un verdadero desafío mantener a los empleados energizados y enfocados, por más agradecidos que estén de aún tener trabajo. Pero existen estrategias para lograrlo.

Construir la lealtad en base al entorno.

Es crucial aprender cómo involucrar a los empleados y cómo crear la lealtad del personal que generará el éxito de una empresa. Habrá que preguntarse si el compromiso del personal significará lo mismo en contextos diferentes.

Esas preguntas subyacían en la investigación encargada por la estadounidense Sociedad de la Fundación de Gestión de Recursos Humanos (Society of Human Resource Management Foundation) a un grupo de académicos, entre ellos, Veronica Hope-Hailey, profesora de Gestión de Recursos Humanos de la Escuela de Negocios Cass, y doctora Elaine Farndale, profesora asistente de recursos humanos de la Universidad de Tilburg, en Holanda.

El ‘Estudio sobre la relación entre la gestión de desempeño y el compromiso de los empleados en las corporaciones multinacionales occidentales en India y China' analiza cuatro empresas cuyas oficinas centrales están en Inglaterra y Holanda y que tienen operaciones en India y China.

Si bien las empresas tenían historias y estructuras diferentes, el concepto de ‘compromiso' que manejaban sus departamentos de Recursos Humanos parecía ser bastante parecido.

Esto también sucedía en los distintos países donde estaban representadas las empresas. Todos los entrevistados usaron palabras como "pasión", "compromiso", "motivación", "felicidad" y "alineamiento" cuando les pidieron que hablaran de las metas y valores de la organización.

Definir el compromiso.

Sin duda, es posible que las personas sean apasionadas, comprometidas y estén motivadas, pero a veces aplican estas cualidades sólo a su propio trabajo y a su propio equipo. Están comprometidas, pero ¿con qué? Esto fue un problema para AkzoNobel en India, donde creció rápidamente luego de la adquisición en 2008 de las operaciones locales de ICI.

"La gente se conectó más sólidamente con las marcas individuales para las cuales trabajaba, tales como Dulux", explica Hope-Hailey. "AkzoNobel quería lograr que esa lealtad fuera para la empresa como un todo, con lo cual mejoraría su flexibilidad".

Dos compañías estudiadas en China se enfrentaban al problema de la escasez de personal calificado. Por lo tanto, si tenían personas con habilidades relevantes, querían aferrarse a ellas. Necesitaban que su gente se vinculara emocionalmente a la empresa, para que no se sintiera fácilmente tentada por una oferta de mayor salario.

Un problema que identificó el equipo de investigación fue que ninguna de las mediciones de compromiso usadas se fijaba en estas distinciones.

"Todos usaban encuestas estándar. Obviamente son útiles como referencia, pero no están lo suficientemente enfocadas", dice Farndale.

"Hay bastantes mediciones para determinar, en términos generales, el grado de felicidad en el trabajo, por ejemplo. Pero como hay distintas dimensiones del compromiso, es esencial ser claros sobre cuáles son los tipos de compromiso que se están midiendo y cuáles de éstos son relevantes", agrega.

Evaluar el sentido de la familia.

El estudio encargado por la Sociedad de la Fundación de Gestión de Recursos Humanos (EU) también resalta las diferencias culturales en el modo en que los gerentes de línea se conectan con sus subordinados. Esto inevitablemente tendrá efecto en el nivel de compromiso de los empleados.

Simon Hardaker, director de comunicación con los empleados de GKN, una de las empresas estudiadas, explica: "En nuestra experiencia, lo que la gente todavía tiene en India, y hasta cierto punto en China, es un fuerte sentido de familia. Esto se refleja en un estilo de gestión típicamente paternal".

"Dentro de la jerarquía, esto significa que las relaciones pueden parecerse más a las de un padre con su hijo que a las relaciones de pares más comunes en Europa, pero también implica un sentido de responsabilidad de ambos lados", añade.

Estas relaciones ‘familiares' entre gerentes y subordinados implican que a menudo los empleados trabajan para personas individuales y no para la organización como un todo, con lo cual tienden a estar más involucrados con las tareas o con las funciones que con la empresa.

"Es sumamente importante comprender estas diferencias culturales cuando hay que interpretar los resultados de la encuesta de compromiso de los empleados", señala Hardaker.

"Las preguntas relacionadas con la permanencia en la organización, por ejemplo, son muy importantes cuando se analizan lugares o países donde el compromiso está más ligado a la función. Al saber esto se puede adaptar la estrategia de compromiso para cada región".

Identificar la figura clave.

En la investigación realizada por grupo de académicos sobre cuatro empresas cuyas oficinas centrales están en Inglaterra y Holanda y que tienen operaciones en India y China, hubo diferencias culturales en cómo respondían los empleados a las encuestas para medir el compromiso.

Por lo general, la cultura china valora más la modestia: los empleados a quienes se les pidió que valoraran sus sentimientos en una escala del 1 al 10 al principio no usaron calificaciones en los extremos de la escala.

Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, aprendieron cuáles respuestas eran consideradas como apropiadas.

La doctora Elaine Farndale, profesora asistente de recursos humanos de la Universidad de Tilburg, en Holanda, dice que en el contexto del compromiso esto es bueno.

"Si están adoptando las mismas conductas que los colegas en el resto de la organización, esto señala que están más comprometidos", complementa la académica. "Están más alineados con cómo se hacen las cosas".

Entonces, ¿cómo se induce el nivel de compromiso en el cual las personas superan su tendencia cultural nacional y cambian su conducta para reflejar la cultura corporativa?

Quedaba claro con todos los entrevistados que la figura clave en el compromiso de los empleados es el gerente o supervisor inmediato.

Ellos forman un vínculo inmediato con los recursos humanos corporativos, pero lo más importante es cómo interactúan diariamente con cada uno de sus empleados y cómo influyen en la configuración del modelo deseado para el equipo.

Motivación y compromiso

La gestión estratégica de los recursos humanos es proceso que en esencia pretende conseguir el mejor alineamiento posible entre el comportamiento del personal y la estrategia y fines de la organización.

La estrategia de gestión de las personas tiene su base pues en la planificación estratégica y táctica de la organización, pero también tiene un objetivo propio, que es construir una cultura del rendimiento en la organización y conseguir el nivel de compromiso y motivación necesarios, para poder responsabilizar a los empleados en la implantación de la estrategia y en el desempeño de sus labores en su día a día.

El reto de un directivo es hacerse con las habilidades necesarias para implementar los procesos estratégicos de recursos humanos, y monitorizar (o corregir en caso necesario) que esos procesos están siendo aplicados.

El comportamiento humano se forma por lo que una persona piensa y siente. En el ámbito organizativo, se puede influir en estos factores a través de conseguir claridad de objetivos y acciones a conseguir (resultados ideales), y en crear los escenarios necesarios para que se de el compromiso y motivación individual para realizarlas. Por lo tanto, el éxito de la implantación de la estrategia depende en gran medida de la claridad y coherencia en la comunicación de los objetivos estratégicos y tareas a realizar, así como de la habilidad para conseguir inspirar en los empleados el compromiso para llevarlos a cabo.

La claridad está en la mente de los directivos y se debe desplegar al resto del personal. La claridad es crucial para conseguir enlazar, a través del rol de los líderes, las acciones del personal con los objetivos de la organización. Por lo tanto podríamos definir como actividades de liderazgo a todas aquellas que consiguen aumentar la

claridad, y por tanto el que los objetivos se realicen en la organización. La mejor manera de transmitir claridad en la función es a través del proceso de planificación y evaluación del desempeño, que se analiza en la sección correspondiente.

No obstante, es importante diferenciar entre éxito y desempeño: el éxito se alcanza cuando se consiguen los objetivos de la organización, pero el desempeño se logra cuando la persona ejecuta las tareas comprometidas. Es decir que es posible tener empleados con alto nivel de desempeño, y sin embargo no conseguir tener éxito organizativo o viceversa. El éxito dependerá en la medida en que los objetivos se plasman correctamente en la definición de roles y áreas de responsabilidad en la organización. El desempeño se alcanza si se consigue monitorizar el rendimiento del empleado entendido como realización de las tareas asignadas de acuerdo a un plan.

Las posibilidades de influencia de la organización sobre el comportamiento no terminan aquí, a partir de este momento, los responsables deben trabajar en construir escenarios y entornos organizativos en los que la persona opte por la motivación y el compromiso. En relación a la motivación, es cierto que la persona es la responsable directa de su propia motivación, pero la organización puede y debe apoyar indirectamente. Una vez conocidos los objetivos y funciones por la persona, el colaborador elige si identifica emociones positivas o negativas con la percepción de sí mismo realizando el trabajo encomendado o con el resultado de éste. Si eligen tener éxito en la función, entonces generarán una auto-disciplina para trabajar según lo requerido. La organización debe fomentar la motivación para guiar al personal hacia el compromiso de tener éxito en lo profesional y generar auto-disciplina para trabajar según lo requerido. Existen ciertos elementos que influirán en esa elección y por tanto en la capacidad y mantenimiento de motivación de la persona:

+ Compensación

+ Sensación de logro

+ Pertenencia a un grupo

+ Poder

+ Desarrollo personal

+ Prestigio social

El compromiso con la auto-disciplina es definido como profesionalidad. Cuando hablamos de compromiso, estamos en definitiva en una situación en la que la persona se visualiza actuando de acuerdo a las actividades encargadas, y asocia emociones positivas con su imagen al realizar las mismas, enfocando por tanto su esfuerzo y capacidades en la realización óptima de su función. El compromiso es por tanto esencial para que una persona desarrolle su talento individual de manera continua.

Para poder mejorar el desempeño, la motivación y el compromiso de las personas es necesario aplicar una serie de herramientas:

a) Gestión del clima laboral: El nivel de motivación y compromiso del grupo afecta al nivel de motivación individual. Se trata de identificar cuál es la percepción por parte de los integrantes del equipo de: la organización, sus fines, sus métodos, sus directivos, el trato hacia ellos...; con el objetivos de identificar áreas de influencia negativa y trabajar en acciones para mejorar la situación.

b) Coaching: busca conseguir, a través de un asesoramiento y apoyo individual, que el empleado identifique de una manera honesta y madura sus creencias, motivaciones y expectativas, para tratar de alinearlas con los resultados a conseguir por la organización. Es muy eficaz para la obtención de compromiso.

c) Formación: busca mejorar las habilidades y competencias necesarias para alcanzar los resultados esperados en la función ocupada.

d) Desarrollo: proceso de guía del desarrollo intelectual del personal para poder gestionar eficazmente funciones más amplias y complejas en el futuro.

e) Política retributiva: persigue incentivar las actitudes y comportamientos que lleven a la consecución de los objetivos deseados. Se habla de retribución flexible cuando se intenta adaptar la retribución de la persona a bienes o servicios que ella considera valiosos.