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Digitale Transformation von
Wertschöpfungsnetzwerken
Augsburg, den 23.03.17
Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl
Wiss. Leiter Kernkompetenzzentrum
Finanz- & Informationsmanagement
Projektgruppe Wirtschaftsinformatik
des Fraunhofer FIT
Lehrstuhl für BWL, Wirtschaftsinformatik,
Informations- & Finanzmanagement
Elitenetzwerk-Studiengang
Finanz- & Informationsmanagement
www.fim-rc.de
www.fit.fraunhofer.de/wi
Kontakt:
0821 598 4800
buhl.fim-rc.de
2 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Insb. der Fachrichtungen Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik,
Wirtschaftsingenieurwesen, Informatik und verwandten Disziplinen.
Elitenetzwerk-Studiengang Finanz- & Informationsmanagement
(M.Sc. with honors)
Spitzenplätze in den CHE Rankings für
BWL-Master 2008, 2011 und 2014
Trias von Forschung, Lehre und Praxisprojekten am
Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement
Zahlreiche Wissenschaftspreise
Beteiligung an zahlreichen Studiengängen
Privat geförderte Drittmittelprojekte
mit renommierten Praxispartnern
Top-Platzierungen in Forschungsrankings
z.B. Top 1% im Handelsblatt BWL-Ranking 2009 & 2012, Top 1%
im Management International Review - Ranking 2004 uvm.
Öffentlich geförderte Forschung
z.B. der IHK, Daimler, UPM, E.ON, Vodafone-Forschungsstiftung,
academics, Fürstlich und Gräflich Fuggerschen Studienstiftungen uvm.
3 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Überregionales Netzwerk
für Forschung, Lehre und Praxis
Finanzierung i.H.v. > 10 Mio. €
EU-geförderte
Science Factory FIM
EU-gefördertes
IT-Strategy Lab
for Innovation and Sustainability
Bayerisches Staatsministerium für
Wirtschaft und Medien, Energie
und Technologie
Bayerisches Staatsministerium für
Bildung und Kultus, Wissenschaft
und Kunst
4 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
>50 Wissenschaftliche Mitarbeiter
>100 Studentische Mitarbeiter
Das Kernkompetenzzentrum FIM und die Projektgruppe
Wirtschaftsinformatik des Fraunhofer FIT im ÜberblickW
isse
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Leit
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Prof. Dr.
Daniel
Baier
Prof. Dr.
Torsten
Eymann
Prof. Dr.
Gilbert
Fridgen
Prof. Dr.
Björn
Häckel
Prof. Dr.
Maximilian
Röglinger
Prof. Dr.
Nils
Urbach
Prof. Dr.
Henner
Gimpel
Prof. Dr.
Hans Ulrich
Buhl
5 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Themenbereiche und Grundsätze
unserer Forschungsarbeit
Im Rahmen unserer Forschungsarbeit bearbeiten wir herausfordernde und
visionäre Projekte in den folgenden Forschungsbereichen:
Der Fokus unserer Forschung beruht auf
den folgenden Grundsätzen:
Innovation, Interdisziplinarität und
Nachhaltigkeit
Wertorientierte Unternehmensführung
Berücksichtigung der Herausforderungen
und Chancen der Digitalisierung
Integration von Ertrags- und
Risikomanagement
6 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
„Die Automobilproduktion, wie wir sie heute
kennen, wird es in Zukunft nicht mehr geben.“Hubert Waltl, Vorstand Produktion Audi AG
automotiveIT 08/09 2015
Fahrerloses Transportsystem in der Audi R8 Produktion | blog.audi.de 17.10.2014
7 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
20xx
“Die Pläne für Roboter-Taxis
werden konkret. Der Fahrdienst
Uber testet ein eigenes
selbstfahrendes Auto.”Handelsblatt (19.05.2016)
“Das autonome Fahren stellt für
mich einen Hype dar, der durch
nichts zu rechtfertigen ist”– Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender
Porsche (2015)
“In absehbarer Zeit werden
selbstfahrende Autos wie der Sedric
(Self Driving Car) zum normalen
Straßenbild gehören”– Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender
VW (2017)
8 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Strategische Risiken in der Automobilbranche (I)
Neue Wettbewerber wie Tesla treten in den Markt ein, da etablierte Automobil-
hersteller zu langsam auf den Wandel reagieren und weiterhin auf den
Verbrennungsmotor setzen.
Aktuelle Herausforderungen der deutschen Autobauer sind Senkung der
Herstellungskosten von E-Autos und Steigerung der Reichweite von Lithium-
Ionen-Zellen sowie die digitale Vernetzung.
Weltweiter Bestand an Elektrofahrzeugen 2009 bis 2016
Quelle: www.heise.de
Weltweiter Bestand E-Fahrzeugmodelle 2011 bis 2015
Mit dem BMW i3 gehört weltweit
nur ein deutsches Fabrikat zu
den meistverkauften
Elektrofahrzeugen
9 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Visionäre Unternehmensführung
am Beispiel von Elon Musk
„To create the most compelling car company of the 21st century by
driving the world’s transition to electric vehicles” Tesla, 2003
117 204 413
2013
31984000
-2000
-1000
0
1000
2000
3000
4000
5000
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Umsatzentwicklung von 2010 bis 2015(in Mio. Euro)
Umsatz Gewinn / Verlust
Quelle: www.waitbutwhy.com
Quelle: Tesla Annual Report 2015
10 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Sind auch deutsche Unternehmen betroffen?
?„Das neue Tesla könnte aus China kommen“2019 will der neue Autohersteller mit einem elektrisch angetriebenen Crossover-Modell
am Markt sein…
(13 Februar 2017)
„Chinesisches Startup schnappt sich
führende Entwickler von BMW“Ein völlig unbekanntes E-Auto-Startup hat bei BMW die Chefetage geplündert.
Gleich drei wichtige Entwickler verlassen die Münchner Firma.
(20 April 2016)
11 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Durch die Digitalisierung sind Automobilhersteller nicht mehr nur reine Produktanbieter.
Sie entwickeln sich immer stärker zu digitalen Serviceanbietern.
„Die Herausforderung durch die digitale Vernetzung ist ungleich größer als
beispielsweise die Frage der Zellproduktion bei der Elektromobilität“
(Henning Kagermann,
Acatech-Präsident & Leiter der Nationalen Plattform Elektromobilität, SZ 01.09.14)
Strategische Risiken in der Automobilbranche (II)
12 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Smarte Produkte
Das Auto der Zukunft wird digital unterwegs sein
„Das größte Projekt (…) ist die Digitalisierung des Autos und der Mobilität insgesamt. Und diese Veränderung wird größer sein, als die Einführung der Elektromobilität und die Automobilbranche noch stärker fordern.“ Harald Krüger, Vorstandsvorsitzender BMW AGSüddeutsche Zeitung, 14. September 2015
https://www.press.bmwgroup.com/deutschland/article/detail/T0178337DE/die-bmw-i8-produktion?language=de
13 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Elektrifizierung, Digitalisierung, autonomes Fahren:
Aus einem Produkt wird ein smarter Service
Das Auto als Produkt Das (E-)Auto und Add-on-Services
(Hybride Wertschöpfungsbündel)
Mobilitätsdienstleister
(Mobility-as-a-Service)
Punkt-zu-Punkt-Transport
Verbindung von Verkehrsmitteln
Autonomes Fahren
Abholdienste durch selbstfahrende,
sich selbst aufladende Autos
Besitz statt Eigentum mit …
integrierten Services
(Fahrstromangebote, Wartung,
Versicherungen)
On-Demand-Zusatzfunktionen (z.B.
Information und Entertainment) Eigentum am Fahrzeug
Freiheits- und Statussymbol
Sind Hersteller von Automobilen die Kodaks der Automotive-Branche?
14 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
„We need to rethink our strategy of hoping the Internet will just go away.“
15 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Die größten Telefonunternehmen besitzen keine eigene Telefoninfrastruktur.
Das größte Kino besitzt keine eigenen Kinosäle.
Geschäftsmodelle | Endnutzerschnittstelle | Branchenstruktur | digital/physisch | B2C/B2B
Das größte Taxiunternehmen der Welt besitzt keine Fahrzeuge.
Das weltweit populärste Medienunternehmen erzeugt selbst kaum Inhalte.
Der wertvollste Einzelhändler der Welt hat keine Lagerbestände.
Der weltweit größte Anbieter von Unterkünften besitzt keine Immobilien.
Digitalisierung bricht mit bestehenden Geschäftsregeln
Zerstöre Dein Geschäftsmodell, bevor andere es tun.
16 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Teilweise basierend auf Mattern et al. (2012)
Zeit bis 50 Millionen Nutzer erreicht wurden
38 Jahre
13 Jahre
4 Jahre
3 Jahre
1 Jahr
9 Monate
6 MonateInstagram
Internet
iPod
Fernsehen
Radio
2000
Anzahl verbundener Geräte
Circa
200
Millionen
Circa
25-50
Milliarden
Cisco (2013), Gartner (2014), Business Insider (2016)
2020
Digitalisierung wird durch schnelles Wachstum und
Kommoditisierung digitaler Technologien getrieben
17 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Hypothesen zur Digitalisierung
1. Zerstöre dein Geschäftsmodell, bevor andere es tun!
2. Digitale Transformation wird u.a. durch Kreativität entschieden,
nicht durch Technologie!
3. Digitalisierung ist unter anderem der (datenbasierte) Kampf um
die besten Lösungen an der Kundenschnittstelle, nicht das bloße
Sammeln von Daten!
4. Digitalisierungsstrategien müssen konstant hinterfragt und an
veränderte Umstände angepasst werden!
18 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Digitalisierung ändert das Umfeld für Finanzdienstleister
radikal
Big Data, Customer Data Management (CDM) und Business Analytics sind zukünftig essentiellNeue zentrale Rolle für das Customer
Relationship & Experience Management (CRM & CXM)
KUNDEN
WETTBEWERBER
SMART DATA
INNOVATION
BETRIEBSMODELL
Branchenfremde Wettbewerber, Direktbanken, aber auch traditionelle Filialbanken verschärfen die Konkurrenz
Der Finanzdienstleister der Zukunft muss sich neu erfinden, wenn er eine Zukunft haben will
Das radikal veränderte Umfeld erfordert tiefgreifende Veränderungen des Betriebsmodells
REGULIERUNG
GESCHÄFTSMODELL
Individualisierung Gen Y, Gen Z Digital Behaviors ...
Analytics Descriptive Diagnostic Predictive Optimization …
Veränderte Richtlinien für Datenschutz und IT-Sicherheit
TRANSFORMATION Digitale Strategie Two-Speed-IT Transformational Leadership Change Management Digital Value Assurance …
19 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Bisherige Umbrüche im Finanzdienstleisungssektor und
Entwicklungen im Zusammenhang mit der Digitalisierung
Traditionelle
FDLsEurex /
Direktbanken New Economy
Finanzkrise
Niedrigzins-
phase
EDIWeb 1.0
E-Commerce
Web 2.0
Smart Devices,
Apps
… führten zu Veränderungen von
• Margen
• Data Management
• Kundenbeziehungen
• Produkten und Services
…
Digital Economy – Neue
und veränderte
Geschäftsmodelle,
Neue Marktteilnehmer
… führten zu Veränderungen von
• Produkten und Services
• Zusammenarbeit
• Marketing und Vertrieb
• Kundenverhalten
…
1990 2000 2010 2015
20 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Beobachtung seit 2008:
Die wirtschaftliche Lage deutscher Industrie- und
Handelsunternehmen hat sich seit der letzten
Finanzmarktkrise positiv entwickelt.
Ausnahme sind Großbanken, die (häufig) abgekoppelt
von der Realwirtschaft interagieren.
Gründe für die im Vergleich schlechte Performance:
1. Durch die gute wirtschaftlichen Lage entstehen
deutlich verbesserte Innenfinanzierungs-
möglichkeiten der Unternehmen
2. Unternehmen haben nach der Finanzmarktkrise
an Effizienz gewonnen und Kosten gespart
3. Große Unternehmen geben im erheblichem
Umfang Anleihen aus, um ihren Kapitalbedarf zu
decken
4. Finanzdienstleister werden im Zuge der
Digitalisierung an vielen Fronten gleichzeitig
angegriffen
70,0
75,0
80,0
85,0
90,0
95,0
100,0
105,0
110,0
115,0
120,0
01/2005
07/2005
01/2006
07/2006
01/2007
07/2007
01/2008
07/2008
01/2009
07/2009
01/2010
07/2010
01/2011
07/2011
01/2012
07/2012
01/2013
07/2013
01/2014
07/2014
01/2015
07/2015
01/2016
07/2016
ifo Geschäftsklimaindex
Großbanken profitieren bis heute nicht von der
guten Marktlage
21 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Finanzdienstleister (FDL) werden im Zuge der
Digitalisierung an vielen Fronten gleichzeitig angegriffen
Quelle: Bye Bye Banks? ©July 2015 The Financial Brand
Touch Point
Sichtbarkeit$
Point of Sale Instant Transfer
Schnittstellen für den alltäglichen
Kundenkontakt werden von Fintechs
übernommen, da sie günstiger oder
komfortabler für den Kunden sind.
FDLs laufen Gefahr, zu Infrastruktur-
Dienstleistern degradiert zu werden.
Das Business Modell von FDLs gerät
durch abnehmende Kundenbindung
zunehmend unter Druck.
Die Kernkompetenz von FDLs wird
durch neue Technologien immer
wieder infrage gestellt.
$
Kundenschnittstelle Geschäftsmodell Kernkompetenzen
• Großer und unflexibler Overhead
• Kundendaten werden nicht effizient ausgewertet
• Margen schrumpfen
• Immer stärkere Regulierung
• Aus neuen Technologien werden keine neuen Geschäftsmodelle entwickelt
• Nischenmärkte werden ignoriert
„Banks are being displaced, diminished, and disintermediated“
22 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Bis jetzt hecheln deutsche Finanzdienstleister der
Digitalisierung hinterher
PayPal
47 Mrd.
25 Mrd.
DeuBa
PayPal ist mehr wert
als die Deutsche Bank …der Bankkunden in Deutschland erledigen alltägliche Bankgeschäft
inzwischen online.
…wünschen sich innovative Filialkonzepte: Dazu soll sich ihre Bank
bei Vorreitern anderer Branchen wie Apple oder Starbucks
kundenorientierte Lösungen abschauen.
63%
55%
Datensicherheit
Eine Blockchain ist eine verteilte dezentrale
Datenbank, die Transaktionen für jeden im Netzwerk
sichtbar, chronologisch und unveränderbar speichert.
Quelle: Roland Berger 2015
Jährliche Wachstumsrate des Blockchain-
Marktes bis 2021: 61,5%
Kundeninteraktion
Ein Robo-Advisor ist ein Service zur Online-
Vermögensberatung, der auf Basis von
Algorithmen automatisiert eine Empfehlung für
ein Portfolio abgibt.
Wachstumsrate der betreuten Vermögen
weltweit 2016: 250%
Marktkapitalisierung, Stand 01/2017
23 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Was Fintechs zur Gefahr für Finanzdienstleister macht oder:
„Was Fintechs besser können als Finanzdienstleister“
Business Trends Technologische Trends
„always on“- Kunden Erhöhte Kundenerwartungen
und -einfluss
Erhöhter Wettbewerb
Cloud
Social Media
Internet of Things &
Vernetzung
Smart (mobile)
Devices
Advanced Analytics Intelligente
Systeme
Möglichkeit der Nutzung von
semi-strukturierter Information
Geänderte Nutzung von
KommunikationskanälenShareconomy
• Engerer Kundenkontakt
• Kundendaten werden effizient analysiert
• Regulatorik wird umgangen
• Neue Technologien werden in neue Geschäftsmodelle integriert
24 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Hang zur Übertreibung bei Regulierung vs. Unterschätzung
von Chancen & Herausforderungen bei Digitalisierung
Landesreisekostengesetz NRW § 26:
„Wenn ein Beamter während der Dienstreise stirbt,
so ist die Dienstreise beendet.“
Zentrale Dienstvorschrift der Bundeswehr:
• „Ab einer Wassertiefe von 1.20 m hat der Soldat
selbstständig Schwimmbewegungen
aufzunehmen. Die Grußpflicht entfällt.“
• „Beim Erreichen der Baumkrone hat der Soldat
selbständig die Kletterbewegungen
einzustellen.“
Gibt es ähnliche Tendenzen zur
Übertreibung in der Bankenregulierung? ?Sind Banken zu stark auf ihr Tagesgeschäft
fokussiert??
Regulierung Digitalisierung
25 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Daten- und datenschutzgetriebene Geschäftsmodelle
zur Differenzierung
Umfangreiches
Datenmanagement
Digitale Privatsphäre &
Vertrauen
in Datenschutz und -
sicherheit von Banken
KUNDEN DATEN
DIGITALISIERUNG
Datengetriebene
Kundenangebote
REGULIERUNG
• Verwertung von Kundendaten durch vertrauensvolle
Analyse im Kundeninteresse
• Intelligenter Einsatz von innovativen Methoden wie
»Predictive Analytics«
• Datenanalyse über versch. digitale Kanäle
• Entwicklung individueller Services
Datengetriebene Geschäftsmodelle
• Datenschutz: keine beschränkende
Nebenbedingung, sondern Chance zur
Differenzierung (Business-Enabler)
• Beispiel: »Digitaler Datensafe«
• Beispiel: Wahl zwischen versch. Datenschutz-
niveaus und damit realisierbaren Services
Datenschutzgetriebene Geschäftsmodelle
Notwendig: Ökonomische Bewertung unter integrierten Ertrags- und Risikogesichtspunkten.
Regulierung kann Innovationstreiber sein und führt gemeinsam mit der Digitalisierung und
verschiedenen disruptiven Technologien zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.!
Individualisierung
Gen Y, Gen Z
Digital Behaviors
...
Descriptive
Analytics
Diagnostic
…
Bank
Disruptive
Technologien
26 • Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl • Digitale Transformation von Wertschöpfungsnetzwerken © FIM Kernkompetenzzentrum
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
„Wenn du etwas 2 Jahre lang gemacht hast, betrachte es sorgfältig.
Wenn du etwas 5 Jahre lang gemacht hast, betrachte es misstrauisch.
Wenn du etwas 10 Jahre lang gemacht hast, mache es anders.“Mahatma Gandhi
“Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die
anderen Windmühlen.”Chinesisches Sprichwort