digitalisierung als schlüssel für revolutionär agile ... · “patienten zuhause helfen, gesund...
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Digitalisierung als Schlüssel für revolutionär agile Formen von Aufbauorganisation, Führungund Entscheidung
Mariola
Stella
103+2
62651
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Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft in denen die Interessen der Mitarbeiter mit denen des Unternehmens und des Marktes in Einklang stehen
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BEI UNS KOMMEN DAS „KONKRETE“ UND DAS WEICHE ZEUG ZUSAMMEN
The Hard StuffStrukturen, Frameworks
und Methoden
The Soft StuffMindset, Werte und Prinzipien
Zero Waste Face-to-Face
Sense & respond
Selbstorganisation
Iteration
Reflexion
PilotierungTransparenz
Verantwortungsübernahme
Vertrauen
Bereitschaft an sich zu arbeiten
Psychological Safety
Augenhöhe
Feedbackkultur
Lerngemeinschaft
Soziokratie 3.0
Holacracy
Design Thinking
Lean Startup
Kanban
Scrum
Servant Leadership
Persona Creation
Retrospektive
Entscheidungs-modi
Führungsrollen statt Führungskräfte
Coaching
SaFe, LESS & Co
360°Feedback
Wertschätzende Direktheit
Mitarbeiterbefragung
OKRs
Quelle: Timmermann PartnersTEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft5
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Digitalisierung
Agilität
WIRKUNG VON DIGITALISIERUNG AUF AGILISIERUNG
DIE ERSTE ELLIPSE DER DIGITALISIERUNG WIRD OFT UNTERSCHÄTZT UND STIEFMÜTTERLICH BEHANDELT
8 TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
1. Interne Digitale Transformation
3. Neue Geschäftsfelder durch Digitalisierung
2. Digitalisierung bestehender Leistungen
4. DisruptiveGeschäftsmodelle
Operativen Exzellenz§ Digitalisierung interner
Kommunikations- und Entscheidungsprozesse
§ Kundenzentrische Digitalisierung von internen Prozessen nach Outside-In Logik
Adapationsfähigkeit§ Agilisierung der
Wertschöpfung§ Vernetzung von
Leistungs-und dazugehörigen Geschäftsprozessen
Wettbewerbsvorsprung§ Ausbau des eigenen
Leistungsangebots z.B. auf Basis von Big Data / "predictive" Methoden
§ Neue Lösungen via Partnerschaften
Abnehmende Nähe zum Kerngeschäft
Neue Märkte§ Veränderte
Wertschöpfung, z.B. durch Ausgründung für Plattformlösung
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10Quelle: Buurtzorg
BUURTZORG HAT IN HOLLAND MIT DEM MOTTO „MENSCHLICHKEIT VOR BÜROKRATIE“ DEN MARKT DER AMBULANTEN PFLEGE REVOLUTIONIERT
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Zahlen und Fakten
• Heute 870 Teams mit über 10.000 Pflegekräften
• Am schnellsten wachsendeniederländische Organisation
• Kundenzufriedenheit höhstelandesweit ( 9.1 vs. 7.5 Durchschnitt)
• 5x Hollands beliebtester Arbeitgeber• Mehrere Millionen € jährliche
Einsparungen für holländisches Sozialversicherungssystem
• 40% weniger Besuchszeit als verschrieben
Quelle: Buurtzorg
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2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
Pflegekräfte
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>10.000
JOS HATTE DIE NASE VOLL…
12Quelle: Buurtzorg
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Buurtzorgs Mission:“Patienten zuhause helfen, gesund und autonom zu werden”
Mission der Teams:„Wir geben uns, den Pflegekräften, unsere Berufung zurück und schaffen Rahmenbedingungen, dass wir die Menschen so betreuen können, wie wir es lieben. Wenn wir Schwestern und Pfleger unsere Arbeit wieder schätzen, sind auch Patienten und Angehörige glücklich.“
Quelle: Buurtzorg
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Pflegekräfte erbringen alle für den Patienten erforderlichen Behandlungen • höhere Kosten / h ß à Stunden 50% weniger • Betreuungsqualität verbessert • Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert
Quelle: Buurtzorg
15Quelle: Buurtzorg
DAS ERFOLGSMODEL BREITET SICH HORIZONTAL UND VERTIKAL RAPIDE AUS
16Quelle: Buurtzorg
… UND IST NEBEN 24 ANDEREN LÄNDERN AUCH IN DEUTSCHLAND ANGEKOMMEN
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“Als wir angefangen habenmit verschiedenen Ländernzu arbeiten, fanden wirheraus, dass die Problemeimmer dieselben sind. Die Botschaft ist jedes Mal: Beider Patientenperspektiveanfangen und das System vereinfachen.”
Jos de Blok, Buurtzorg Gründer
KUNDE
TEAMS
ORGANISATION
EINE REVOLUTIONÄR AGILE FORM DERAUFBAUORGANISATION
DIE AUFBAUORGANISATION FUNKTIONIERT ALS NETZWERK VON TEAMS
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Hierarchische Struktur Netzwerk von Teams
WIE VIELE MITARBEITER WERDEN FÜR 10.000
KRANKENPFLEGER IN DER ZENTRALE BENÖTIGT ?
SCHLANKE ORGANISATION
50 BackofficeMitarbeiter
21 Coaches
2 Manager10.000
Krankenpflegerinnen
8% VS 25%
DIGITALISIERUNG ALS ENABLER
FÜR ECHTE AGILITÄT
Eines der Buurtzorg Erfolgsgeheimnisse:
DAS KENNEN WIR…
26 TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
1. Interne Digitale Transformation
3. Neue Geschäftsfelder durch Digitalisierung
2. Digitalisierung bestehender Leistungen
4. DisruptiveGeschäftsmodelle
# 1 DER ERSTE SCHLÜSSELDIGITALISIERUNG DER DIENSTLEISTUNGSPROZESSE
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Der digitale Kunden-kompass
DAS PRINZIP DES DIGITALEN KUNDENKOMPASS
29 TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
Eine zentralisierte & dynamische Cloudandwendung(Point of Care Software)
ermöglicht dezentrale, selbstorganisierte
Teams
MOBILE NUTZUNG UND SERVICES
10.000 Krankenschwestern 10.000 Ipads
DAS TOOL „ASSESSMENT“ DES DIGITALEN KUNDENKOMPASS
„MitdemAssessment-ToolkannichnotwendigeInfoszumeinenKundenschnellundeinfachdigitalisieren.IchkanndenPflegedarftäglichregistrieren,wodurch
unserePlanungtagesaktuellist.AußerdembekommeichanhandvonDatenvalidiertePflegepläne vorgeschlagen(Checklistder5häufigstenAnzeichen&SymptomevonCOPDbeispielsweise),die
mirinmeinerArbeithelfen."
EASY-TO-USE DURCH PROFESSIONELLE VISUALISIERUNG
LEISTUNGEN FÜR DAS UNTERNEHMEN BUURTZOORG
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Tagesaktuelle Informationen für <10.000 Mitarbeiter immer und überall
Hohe Standardisierung von Prozessen &Abläufen
30-50% Zeitersparnis bei der Beurteilung der Pflegebedürftigkeit
Hohe (!!) Qualität der Daten, Verknüpfung mit relevanten externen Daten (wissenschaftliche Studien z.B.) und damit hohe Qualität für die Leistung am Kunden
HERE WE GO AGAIN…
34 TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
1. Interne Digitale Transformation
3. Neue Geschäftsfelder durch Digitalisierung
2. Digitalisierung bestehender Leistungen
4. DisruptiveGeschäftsmodelle
#2 DER ZWEITE SCHLÜSSELDIGITALISIERUNG VON FÜHRUNGSAUFGABEN
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FÜHRUNGSVERANTWORTUNG WIRD ANDERS VERTEILT
TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
Individuelle Rolle / Team-Verantwortlichkeit auf Zeit
AUS FÜHRUNGSKRÄFTEN WERDEN FÜHRUNGSROLLEN UND SELBSTORGANISIERTE STRUKTUREN
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Führungs-aufgaben in Manager Rolle gebündelt
• Teams sind kollektiv verantwortlich für Erfüllung der Management- und Führungsaufgaben
• Rollen / Team-Verantwortlichkeiten auf Zeit
Frameworks, Strukturen, Prozesse,Technologien
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DIE GEWALTENTEILUNG IN DIE „AGILE DREIFALTIGKEIT“ IST EINE MÖGLICHKEIT FÜHRUNG AGIL ZU GESTALTEN
Führungs-aufgaben in Manager Rolle gebündelt
Selbstorganis. Teams
Orientierung & Alignmentà PO
ServantLeadership
à SM
BEI BUURTZORG ERSETZT IT-BASIERTES PEER LEADERSHIP TOP-DOWN KONTROLLE UND FÜHRUNG
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Selbstorganis. Teams
Peer Leadership
InformelleNetzwerke an
Coaches, Experten
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Peer Kontrolle über transparentesDashboard
§ Alle Informationen über Leistung, Interventionen und Ergebnissesind auf einem Dashboard transparent
§ Jedes Team kann seine Leistungmit den anderen Teams vergleichen
§ Regionale Coaches / andereTeams können Daten einsehenund entsprechend reagieren
AUTONOME TEAMS ORGANISIEREN SICH MIT HILFE VON IT SELBST
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Teams…• sind selbstorganisiert, agil, maximal-autonom ohne
Hierarchien mit max. 12 KrankenpflegerInnen• organisieren sich über Rollen und Aktivitäten und
nutzen Teamkompass – keine Teamleitung oder Pflegedienstleitung
• haben keine Management-Kontrolle, nur Peer-Ergebniskontrolle
• vernetzen sich mit Kollegen durch Expertengruppen und Intranet, greifen auf Unterstützung durch Coaches zurück
• sind überdurchschnittlich gebildet (70% registrierte Krankenpfleger /40% Bachelorabschluss – Vergleich: 20%)
• verstehen eigene Zufriedenheit als zentrales Gestaltungselement
#3 DER DRITTE SCHLÜSSELDIGITALISIERUNG DER INTERNEN KOMMUNIKATIONS- UND
ENTSCHEIDUNGSPROZESSE
DIGITALISIERUNG DER INTERNEN KOMMUNIKATION
+850 Teams kommunizieren in Communities
Wissen zwischen Pflegekräften wird geteilt (im Team und teamübergreifend)
Als Plattform für Krankenschwestern, um Ideen zur Pflege und Gesundheitsversorgung auszutauschen
Kommunikation mit dem Backoffice
Ersetzt alle handschriftlichen Notizen
Interne Kommunikation über WeLinked
KONSULTATIVER EINZELENTSCHEID ÜBER WELINKED
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CEO Jos de Blok teiltHerausforderung
über Post im WeLinked Chat
Pflegekräfte posten Rückfragen & Input
Entscheidung und Kommunikation
durch Jos
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“LEADING BY BLOG”
TEALFOX - Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft
FÜR EFFIZIENTES ENTSCHEIDEN IM TEAM GIBT ES ZUSÄTZLICHE OPTIONEN
Konsultativer Einzelentscheid
Nac
htei
leM
odus
Konsent KonsensCaptain Picard
Ich hole mir Input, dann entscheide ich und beantworte ich Fragen
Ich hole mir Input, wenn kein Konsens besteht, entscheide ich
Entschieden ist, wenn niemand einen Einwand hat
Entschieden ist, wenn alle einverstanden sind
Wan
n?
ERFOLGSFAKTOREN
ERFOLGREICHER WANDEL BEGINNT BEI PURPOSE, VERTRAUEN UND KUNDEN
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PURPOSE
VERTRAUEN
EXSTRA
REDUCE CONTROL
SELF ORGANISATION
INNOVATION
KUNDE
TEAMS
ORGANISATION
ORWELL KAFKA
• Jeder bucht Wertschöpfung ein, Anteilsverteilung entwickelt sich dynamisch (Slicing Pie)
• Jeder hat tagesaktuellen Überblick wer wieviele Anteile am Unternehmen hat (Smart Contract)
• Sichere Protokollierung der dynamischen Veränderung durch Implementierung auf Blockchain - hat notarielle Relevanz
• Diese Unternehmensform ist im deutschen Gesellschaftsrecht NOCH nicht möglich, in den GB & USA schon
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Ausblick: Dezentrale Anteilsverteilung Auf Blockchain Basis
Wir entwickeln die Organisationen der Zukunft