UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE-PSIHOLOGIE

LUCRARE DE LICENŢĂ

Coordonator:

Asist.univ.mst. Daniela PÂRLEA

Absolvent:

Bucureşti

Iulie, 2005

Tema:

DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE

ALE CONFLICTULUI ÎN CADRUL

ORGANIZAŢIILOR

2

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………

Cap. 1. DISFUNCŢIONALITATE ŞI CONFLICT ÎN SPAŢIUL

ORGANIZAŢIONAL …………………………………

1.1. Perspective asupra conflictului …………………………

1.2. Geneza şi tipologia conflictelor…………………………

1.3. Sursele conflictului………………………………………

1.4. Formele de conflict………………………………………

1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaţional….…

Cap. 2. MODALITĂŢI DE ABORDARE A CONFLICTULUI ……

2.1. Conflict şi competitivitate ………………………………

2.2. Este conflictul rău în sine? …………………………………

2.3. Tehnici de soluţionare a conflictului ……………………

2.3 Stiluri de management al conflictelor……………………

Cap. 3. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI ……………………

3.1. Negocierea – element fundamental în rezolvarea

conflictului ……………………………………………

3.2. Tactici de negociere……………………………………

3.3 Influenţe culturale în stilurile manageriale ale conflictului…

Cap. 4. DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE

CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAŢII. STUDIU

DE CAZ ……………………………………………………

4.1. Metodologia cercetării ………………………………….

3

4

INTRODUCERE

Conflictul poate fi înţeles ca o realitate a managementului şi

comportamentului organizaţional. Majoritatea (cei mai mulţi dintre noi) vor

înţelege ce înseamnă de fapt conflict organizaţional şi vor conştientiza

existenţa şi efectele sale. Totuşi, conflictul este un termen care poate fi

definit şi interpretat în mai multe feluri. În ce ne priveşte, vedem în conflict

un comportament intenţionat de obstrucţionare a realizărilor obiectivelor

anumitor persoane.

Conflictul se bazează pe incompatibilitatea scopurilor (obiectivelor) şi se

naşte din comportamente potrivnice (opuse).Poate fi văzut la nivel individual,

de grup sau organizaţie.

Era de aşteptat ca un climat organizaţional sănătos să pretindă a fi

reflectat prin armonie completă în relaţiile de muncă, prin loialitate şi

angajament comun în atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse de

organizaţie.

Conflictul este „procesul care începe atunci când una dintre părţi

observă că cealaltă parte a lipsit-o sau este pe cale să o priveze de anumite

interese ale sale”. (Karl Weich).

Această definiţie cuprinde conflictul între indivizi, grupuri şi

departamente, între muncitori (reprezentaţi de sindicatele lor) şi conduceri;

între diferitele nivele de management; dintre personal şi curent (direcţie) şi

între uzine diferite în cadrul aceleiaşi companii şi între diferite companii.

Karl Weich se plânge de faptul că: teoria organizaţională a fost înăbuşită

deoarece s-a acţionat asupra acelor probleme pe care managerii le-au văzut ca

fiind probleme şi le-au studiat folosind concepte manageriale în defavoarea

celor psihologice sau sociologice. Singura cale în care modul de înţelegere

poate fi avansat este dacă simbolurile folosite de practicanţi sunt îndepărtate

5

iar fenomenele sunt retrase într-un limbaj cu înţeles psihologic şi sociologic.

Aceasta reprezintă un punct important de vedere din momentul în care

conflictul organizaţional este considerat un câmp minat politic. Pentru

manageri, conflictul reprezintă „o problemă care trebuie rezolvată” iar un

consultant este plătit pentru a găsi o soluţie. Pentru cercetători conflictul ar

părea să fie o stare naturală a organizaţiei.

John Eldridge (1968) a argumentat că importantă a fost studierea

cooperării, ordinii şi stabilităţii pentru a fi investigate sursele conflictului.

Diferenţele din punct de vedere al conflictului se găsesc între uniunile

sindicale şi manageri, între membrii aceloraşi sau diferitelor uniuni din cadrul

unei companii şi nu în cele din urmă între manageri şi nivele diferite în cadrul

aceleiaşi organizaţii.

Conflictul e o stare de lucru. El trebuie observat prin părţile implicate în

el. Dacă două sau mai multe părţi nu sunt conştiente de conflict, atunci el nu

există.

Din punct de vedere managerial se focalizează asupra faptului cum poate

fi condus şi rezolvat.

În final, conflictul este folosit în legătură cu stresul şi frustrarea care

reprezintă consecinţe ale conflictului dintre indivizi şi mediul în care trăiesc.

6

Capitolul 1

DISFUNCŢIONALITATE ŞI CONFLICT ÎN

SPAŢIUL ORGANIZAŢIONAL

Dincolo de diferenţele teoretice sau de formele concrete de manifestare,

disfuncţionalităţile au în comun o caracteristică esenţială: anume, reprezintă o

asimetrie a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice. Efectul

practic al acestei asimetrii îl constituie abaterea de la prescripţiile normative

fapt cunoscut sub numele de devianţă. La nivel macrosocial, devianţa

denumeşte orice comportament care se abate de la standardele acceptate

social sau cultural. Întrucât norma delimitează o zonă de permisivitate a

acţiunii şi a conduitei permisibile social, teoria sociologică atribuie devianţei

două sensuri:

sensul restrâns califică devianţe toate comportamentele care

violează aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care

sunt împărţite sau recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem

social. Aceste acte trebuie sancţionate normativ pentru a se reveni

la „ordine”.

În sens larg, fenomenul deviant cuprinde şi comportamente non-

standard care prin originalitate se dovedesc a fi novatoare fie sub

raportul metodelor de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.

În funcţie de evaluarea modului de raportare la norme, există în prezent

mai multe orientări sociologice.

Astfel, teoriile dezorganizării sociale, considerând consensul ca fiind

adevărata cauză a devianţei, pun accentul pe diversificarea formelor de

7

control în care identifică factori hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii

sistemului social.

Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă, elaborată de

T. Parsons care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii

normative. Orice devianţă- abatere semnificativă- reprezintă o „problemă

socială”, care trebuie rezolvată prin intervenţia mijloacelor legitime de control

social. Conflictul în această accepţie, reprezintă o prezenţă episodică într-un

proces de evoluţie caracterizat prin articularea eficientă a cerinţelor

funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.

„Teoria” conflictului cultural-normativ dezvoltată de R. K. Merton,

operând o dihotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului

social) şi mijloacele de acţiune permise de contextul dat, consideră drept

cauză principală a devianţei neconcordanţa dintre structura culturală şi

structura socială specifice sistemului social global. Ca urmare a acestei

neconcordanţe sistemul este tensionat de probleme sociale generate de

structura deviantă a indivizilor şi grupurilor faţă de cultura normativă care

prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea

de către un anumit grup social a unor valori contradictorii cu cele ale altui

grup şi revendicarea unor soluţii care apar inadecvate antrenează relaţii

tensionale care se pot manifesta ca un conflict între scopuri sociale, dezirabile

şi mijloacele legitime de a le realiza. Din punctul de vedere al culturii

normative, se consideră ca echidistante devianţa, dezorganizarea socială şi

disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale tiparelor şi relaţiilor sociale

stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate defineşte ca fiind bine,

normal, decent.

Resemantizând conceptul de anomie preluat de Durkheim, R. K. Merton

ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a contradicţiei dintre

scopurile legitime propuse de societate şi mijloacele permise pentru realizarea

lor. Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi

8

mijloace eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta,

progresiv, o reacţie individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile

organizatorice care alimentează aspiraţiile spre obiective inaccesibile. În acest

context, infracţiunea apare ca mod anormal de satisfacere a necesităţilor

frustrate.

Acestor teorii li s-au adus anumite critici, evidenţiindu-le limitele dintre

care amintim (Jeron H. Skolnic, Elliot, Currie: Crisis in American

Institutions. Introduction, Boston, Little Drown, 1970):

- rezolvarea problemelor sociale este evaluată în cadrul unei societăţi a

cărei esenţă nu e de natură problematică. Ipoteza unei societăţi

eminamente consensuală este, din punctul de vedere al practicii,

foarte greu acceptabilă în întregul ei. Pe de altă parte, dintr-un

diagnostician şi critic al fenomenalităţii sociale, într-o atare abordare,

cercetătorul social este transformat într-un simplu „tehnician” de

intervenţie în momentele de criză ale evoluţiei preliminate a

sistemului social.

Alte teorii iau ca punct de plecare premisa potrivit căreia nu consensul, ci

conflictul este sursa autentică a devianţei. Paradigmei consensului

funcţionalist i se opune paradigma (model explicativ) devianţei

comportamentale, în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul

social a unor indivizi marcaţi de accentuate deficite de socializare. Ceea ce

este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de valori, ci

prin raportare la interesele grupurilor aflate în conflict. Micşorarea

discrepanţei dintre aceste interese este de natură de a detensiona atmosfera şi

poate conduce spre găsirea unor soluţii mai puţin reciproc contestabile.

Specific dezvoltării speciale este deci, conflictul şi rezolvarea sa, nu

conformismul dogmatic la nişte norme care ar putea asigura o ipotetică

supravieţuire, în orice condiţii a contextului organizatoric considerat.

9

Insistând pe acest ultim aspect, aceste teorii au ajuns la concluzia că la

baza problemelor sociale stau dimensiuni normative, în legătură cu proiectele

de schimbare socială, întrucât reorganizarea antrenează totdeauna o

redistribuire a surselor de autoritate şi putere între grupurile sociale ale

structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent (nou-apărute).

Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de

devianţi, generează fenomene de recidivism şi reacţii violente din partea unor

indivizi sau unor grupuri.

În acest context, apare foarte clar faptul că rezolvarea conflictului este

cea care mobilizează resursele grupului pentru creşterea gradului său de

integrare organizaţională. De aceea, un comportament deviant poate fi

funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea poziţiilor

sociale şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit la schimbarea

socială reală.

Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a

considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă

trebuie tolerate, întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de

inovare a comportamentului organizaţional.

În concluzie: literatura sociologică demonstrează pe de o parte faptul că

nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca un conflict, iar pe de altă parte

că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem

de valori aistoric.

Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii,

implică, inevitabil, schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al

schimbării ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre

realizarea ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valori ca

şi sistemele şi structurile organizatorice, sunt relative la anumite contexte care

pot genera conflicte, dar tot ele generează şi seturi de soluţii posibile.

10

O cercetare obiectivă a lor şi o asumare a consecinţelor ce decurg de aici

contribuie la formarea unor culturi a schimbării, singura capabilă să absolve

atât individul, cât şi colectivităţile de traumele inadaptării sau ale evaluării (cu

unităţi de măsură istoriceşte depăşite) unei realităţi fundamental înnoite.

1.1. Perspective asupra conflictului

Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţată de conflict, astfel că

analiza acestuia este menită să ilustreze atât căi şi forme de apariţie a acestuia,

cât şi modalităţi de abordare pentru eventualele aplanări sau înlăturări.

Într-o formă simplă, conflictul rezultă din pluralismul intereselor,

aspiraţiilor, aşteptărilor sau opţiunilor divergente. De altfel, atât în cadrul

comun de referinţă cât şi în limbaj uzual, conflictul implică orice formă a

relaţiilor social-umane în care părţile ce interacţionează manifestă interese

divergente sau opuse: revoluţii, războaie, greve, alegeri, competiţia forţelor

pieţei libere, certurile, divorţurile, etc. În funcţie de localizarea lor în spaţiul

social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale:

-de la cel specific raporturilor interindividuale şi intragrupale (între

prieteni, soţ soţie, membrii unui grup de muncă, etc. )

-la nivel organizaţional (între conducerea administrativă şi specialiştii

tehnici, între sindicate şi patronat, între salariaţi şi reprezentanţii sindicali,

etc.)

- la nivel macrosocial (între grupări sau partide cu interese politice

diferite sau între grupuri şi categorii sociale cu interese divergente, de genul

celor dintre o confederaţie sindicală şi guvern)

Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevă,

declaraţia de război, chemarea în judecată, etc), sau ascunse, latente (sub

11

forma nemulţumirilor sau insatisfacţiilor ce pot apare într-o universitate, atât

din partea studenţilor care reclamă deficienţe ale planului de învăţământ, lipsa

de competenţă a unor profesori sau sistemul arbitrar de evaluare a

performanţelor, cât şi din partea corpului profesoral care se plânge de lipsa de

motivaţie sau slaba pregătire a studenţilor.

Pentru scopurile discuţiei de faţă vom aborda definiţia dată de L. Stern,

1970, conform căreia „conflictul… poate fi considerat din punct de vedere

comportamental ca o formă de opoziţie care este centrată pe adversar; bazată

pe incompatibilitatea scopurilor, intenţiilor sau valorilor părţilor oponente;

directă; şi personală; în care adversarul controlează scopul sau intenţia dorite

de ambele părţi”. Acest cadrul destul de cuprinzător de definire a conflictului

determină necesitatea diferenţierii între alte două concepte importante: situaţia

conflictuală şi episodul conflictual (Nightingale, 1976).

O situaţie conflictuală se referă la urmărirea unor scopuri incompatibile,

sau cel puţin aparent incompatibile, de către două sau mai multe părţi, astfel

încât ceea ce câştigă o parte, pierde cealaltă (pierderea nu trebuie judecată în

termeni absoluţi, cui prin comparaţie cu ceea ce câştigă sau pierde cealaltă

parte).

Un episod conflictual se referă la comportamentul părţilor determinate

de situaţia conflictuală. De exemplu, perioada de negociere a unui contract

între management şi sindicate este tipică unei situaţii conflictuale. Această

situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de către

cele două părţi, de genul ameninţărilor, încercărilor de a câştiga simpatia

opiniei publice, acţiunilor greviste, etc. Toate aceste comportamente produse

de situaţia conflictuală, reprezintă episoade conflictuale.

Cea mai bună cale de analiză şi înţelegere a problematicii conflictului

pare aceea de a depista şi explora în primul rând cauzele care facilitează

12

apariţia conflictelor. Cunoaşterea cauzelor ne-ar conduce eventual la găsirea

unor tehnici sau modalităţi de soluţionare a acestora. Dificultatea unei astfel

de abordări apare însă din lipsa unui consens cu privire la cauzele apariţiei

conflictelor şi, evident, a modului de confruntare cu acesta.

Modul de abordare a conflictului se realizează în principal din trei

perspective diferite: integrativă, pluralistă şi radicală.

Perspectiva integrativă este susţinută de promotorii relaţiilor umane şi

abordează organizaţia ca un cadru „unitar” de referinţă, considerând conflictul

ca o breşă în climatul normal şi „sănătos” al organizaţiei.

Perspectiva pluralistă accentuează caracterul multiplu al intereselor,

conflictelor şi surselor de putere ce definesc organizaţia, considerând

conflictul ca inevitabil şi chiar dezirabil în condiţiile abordării lui adecvate.

Perspectiva radicală evidenţiază caracterul contradictoriu al intereselor

de „clasă”, considerând conflictul organizaţional ca o reflectare a conflictului

de clasă de la nivel social. În această perspectivă, conflictul ar juca un rol

major în schimbarea întregii structuri sociale.

Cele trei perspective asupra conflictului dobândesc o relevanţă deosebită

pentru înţelegerea ideologiilor care fundamentează modul de abordare şi

practica de confruntare cu conflictul, ale părţilor oponente dintr-o organizaţie.

Perspectiva integrativă (în termenii lui Walton şi McKensie) sau a

relaţiilor umane, tinde să considere conflictul ca un lucru „rău” determinat de

lipsa înţelegerii, încrederii şi deschiderii dintre oameni sau a posibilelor

disfuncţionalităţi ce apar în comunicarea dintre ei. Dat fiind că supoziţia de

bază cu privire la natura umană este că oamenii sunt, în esenţa lor, „buni”,

cooperatori şi înţelegători, etc, apariţia conflictelor ar fi determinată de

circumstanţele mediului care joacă un rol important în modelarea

comportamentului. Această perspectivă „unitară” sau integrativă tinde să vadă

13

organizaţia ca un „întreg” sau un sistem coerent de orientări, interese sau

scopuri aproximativ similare. Abordarea din perspectiva caracteristicilor

unitare este cel mai frecvent întâlnită în organizaţiile cu tradiţii paternaliste,

centrate pe cultivarea unei cooperări armonioase între management şi

angajaţi. Ideologia care fundamentează o astfel de perspectivă poate fi

relevată prin formulări de genul: „suntem o familie care urmăreşte aceleaşi

scopuri”; sau „din moment ce suntem o echipă unită, să lucrăm fiecare cât

putem de bine”; sau „principiul nostru este << unul pentru toţi, toţi pentru

unul>>”. În contextul accentuării obiectivelor comune, a unităţii şi

solidarităţii organizaţionale, conflictul este perceput ca o imixtiune nedorită

sau un „defect” ce poate tulbura ordinea şi bunul mers al organizaţiilor. Este

evident că o astfel de abordare şi percepţie asupra conflictului va conduce la

tendinţa evitare şi eliminare a lui ori de câte ori este posibil. Dat fiind că

managementul orientat spre o abordare unitară şi integrativă tinde să

considere autoritatea formală ca reprezentând singura sursă legitimă de

putere, cu greu va recunoaşte dreptul sau capacitatea altora de a influenţa

evenimentele sau procesele organizaţionale. În acest context, sindicatele sau

persoanele revendicative sunt văzute ca factori perturbatori sau adevărate

surse de dezechilibru ai ordinii şi stabilităţii. Abordările manageriale de tipul

„suntem o echipă unită unde nu există loc pentru conflict” reprezintă de fapt

fundamentul ideologic pentru crearea unităţii între elemente, centre sau

grupări divergente. Această „tactică” este deseori folosită în încercarea de a

obţine unitatea şi solidaritatea angajaţilor şi chiar a unui segment mai mare al

populaţiei, împotriva unui grup de muncitori sau a unor lideri sindicali ce sunt

apreciaţi ca elemente „destabilizatoare” pentru climatul armonios şi raţional al

unei organizaţii sau chiar a societăţii ca întreg. Cadru unitar de referinţă

reprezintă o ideologie puternică de influenţare a comunităţii mai largi şi atât

oamenii politici, cât şi managerii o pot folosi ca strategie de obţinere a

sprijinului şi controlului în adevăratele jocuri pluraliste sau radicale ce

14

caracterizează organizaţia (Morgan, G., 1986). Faptul că de multe ori cei ce

revendică ideologia unitară pot realmente să nu creadă în această ideologie

reprezintă o dificultate majoră pentru determinarea tipului de ideologie ce

controlează organizaţia respectivă. Deseori revendicarea unei abordări

unitare nu reprezintă altceva decât masca unei ideologiei pluraliste. Să ne

amintim, în acest context, de apelurile repetate ale preşedintelui României din

perioada imediat următoare evenimentelor din 1989 pentru unitate ,,concordie

naţională”, creşterea responsabilităţii sociale şi a cooperării tuturor forţelor

politice în vederea depăşirii stărilor tensionale şi deseori conflictuale care

traversau societatea românească. Această ideologie ce revendică necesitatea

cooperării şi consensului a condus, în fapt la transgresarea unor conflicte

latente în unele manifeste şi la radicalizarea lor sub forma „mineriadelor”. Cu

alte cuvinte „consensul” şi „unitatea” au fost obţinute prin escaladarea

conflictelor distributive şi prin tulburări sociale majore ce au necesitat şi

necesită încă multe măsuri reparatorii.

Există totodată posibilitatea ca adoptarea unei abordări unitare să

reprezinte nu neapărat „faţada” unei ideologii pluraliste, ci un refugiu

confortabil pentru managerii abili care reclamă „pacea” şi armonia

organizaţională ca mijloace eficiente de satisfacere a tuturor intereselor. Cu

alte cuvinte, însăşi identificarea conflictului ca o posibilă breşă în

funcţionarea normală a organizaţiei reprezintă o încercare de evadare dintr-o

lume conflictuală ce revendică confruntarea cu tensiunile create de divergenţa

intereselor, scopurilor sau aspiraţiilor diferitelor forţe sau grupări ale

organizaţiei.

Perspectiva pluralistă, în opoziţie cu cea unitară, admite

inevitabilitatea şi dezirabilitatea conflictului. Premisa de bază a acestei

abordări porneşte de la constatarea caracterului limitat al resurselor, fie că este

vorba de cele strict necesare (hrană, apă, recompense financiare, etc), fie de

15

cele referitoare la status, privilegii, putere, etc. Deşi i se acordă o mai mică

greutate, o altă posibilă explicaţie pentru caracterul inevitabil al conflictului,

este dată de observaţia conform căreia oamenii, prin natura lor, sunt conduşi

de instincte de agresivitate, competitivitate şi individualism. Acceptându-se

ideea că există o serie de determinanţi ai comportamentului (incluzându-i pe

cei genetici şi fiziologici) care programează indivizii să fie agresivi,

perspectiva pluralistă consideră că importanţa mediului a fost exagerată. Cu

alte cuvinte, nu mediul este responsabil pentru apariţia conflictelor ci

pluralitatea şi divergenţa intereselor, scopurilor, obiectivelor diferitelor

persoane sau grupuri de persoane care îşi urmăresc satisfacerea lor.

Recunoscând că puterea şi conflictul pot avea atât funcţii pozitive cât şi

negative, pluraliştii consideră că principala problemă în abordarea conflictului

se referă la găsirea acestor modalităţi de „mântuire” sau dirijarea conflictului

care să conducă fie la rezultate benefice pentru întreaga organizaţie, fie, într-o

viziune mai egoistă, la promovarea intereselor specifice unei grupări sau

categorii din cadrul organizaţiei. În perspectiva pluralistă conflictul este văzut

ca o modalitatea de energizare a organizaţiei, de stimulare a imaginaţiei şi

creativităţii părţilor implicate pentru găsirea unor soluţii satisfăcătoare pentru

toată lumea sau de eliberarea din constrângerea presiunilor înăbuşite. În acest

context, sarcina managerului pluralist ar fi aceea de a descoperi cu exactitate

măsura în care conflictul trebuie acceptat sau chiar stimulat. Admiterea

conflictului peste anumite limite ar putea avea efecte negative din punct de

vedere organizaţional, datorită canalizării energiei părţilor implicate pe

urmărirea propriilor interese în scopuri neproductive. Pe de altă parte, lipsa

conflictului ar putea încuraja apariţia şi autosuficienţa, de asemenea

neproductive. În concepţia pluralistă, managerul trebuie să fie capabil să

analizeze interesele, să înţeleagă conflictele şi să cerceteze relaţiilor de putere,

astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control. Aceasta necesită atât un

spirit întreprinzător cât şi capacitatea de a sesiza domeniile potenţiale de

16

apariţie a conflictului, respectiv de a „citi” tendinţele şu presiunile latente ce

se află în spatele acţiunilor manifeste. Din cadrul vieţii organizaţionale. Pe

această bază, managerul poate interveni în schimbarea percepţiilor,

comportamentelor şi structurilor în sensul orientării conflictelor spre

realizarea unor scopuri constructive.

Perspectiva pluralistă, spre deosebire de cea unitară, accentuează atât

importanţa conflictului pentru viaţa socială şi organizaţională, cât şi, sau mai

ales, necesitatea descoperirii unor modalităţi eficiente de abordare şi

direcţionare a lui în sensul îndeplinirii unei funcţionalităţi pozitive.

Perspectiva radicală asupra conflictului porneşte de la un cadru de

referinţă mai larg, ce vizează antagonismul intereselor de clasă şi distribuţia

inegală a puterii la nivelul societăţii în ansamblu. În acest context, organizaţia

este considerată ca un „câmp de luptă” între forţe opuse (exemplu:

management şi sindicat) ce reflectă în esenţă structura de putere şi conflictul

de clasă specifice structurii generale a societăţii. Fiind o reflectare a

caracterului contradictoriu al intereselor de clasă, conflictul organizaţional

este considerat inevitabil şi ca reprezentând o luptă permanentă între oponenţi

pentru realizarea unor scopuri total incompatibile.

Perspectiva radicală a supra conflictului a fost inspirată în principal prin

teoria marxistă cu privire la societate, dar şi de teoria lui Max Weber şi

Robert Michels care au demonstrat, desigur cu argumente diferite, că formele

cele mai raţionale şi aparent democratice de organizare pot produce adevărate

sisteme de dominaţie prin care unii oameni dobândesc şi exercită o influenţă

dominantă asupra altora. Dacă pentru Marx, de exemplu, dominaţia este

determinată de plus valoare şi acumulare de capital, pentru Weber, cauza se

referă în însuşi procesul de raţionalizare socială şi organizaţională, iar pentru

Michels în tendinţele oligarhice ale organizaţiilor birocratice sau în ceea ce el

numeşte „Legea de fier a oligarhiei”. În ultimii ani, mulţi promotori ai

17

perspectivei radicale au devenit din ce în ce mai interesaţi atât de posibilele

legături dintre aceste tipuri de abordări cât şi de modul în care procesul de

raţionalizare este folosit în interesul acumulării de capital. În felul acesta ei

încearcă să explice şi modul în care s-a ajuns ca organizaţiile societăţii actuale

să se bazeze pe mecanisme şi procese de dominaţie şi exploatare de diferite

tipuri. Mulţi teoreticieni radicali (Fox, 1974; Bryer, Brignall şi Mannders,

1982; Levie şi Lorentzen, 1984; Massey şi Meegan, 1982) sugerează că, în

fapt, modele de exploatare crudă întâlnite în timpul sclavagismului şi

perioadei de început a revoluţiei industriale pot fi regăsite, într-o formă mai

subtilă, şi în organizaţiile moderne. Argumentele aduse de ei au în vedere

câteva aspecte esenţiale legate de: modul în care sunt structurate

oportunităţile poziţiilor organizaţionale pentru producerea şi reproducerea

structurilor de clasă a societăţilor moderne; modul în care organizaţiile

abordează problemele situaţiilor riscante de muncă, a accidentelor de muncă

şi a bolilor profesionale; modul în care organizaţiile perpetuează structurile şi

practicile ce promovează „trudomania” şi alte forme de stres social şi mintal

(Morgan, 1986). Accentuarea divorţului iremediabil şi a „conflictul amar”

dintre interesele muncii şi capitalului sau dintre cele ale managementului şi

sindicatelor, a condus la aşa numita „organizaţie radicalizată”. Pentru că, aşa

cum argumentează teoreticienii abordării radicale, nimeni nu poate crede că

împărtăşeşte interese similare cu o comunitate de oameni din moment ce

diferenţele de status şi privilegii sunt atât de izbitoare. Şi această situaţie este

extrem de vizibilă în special în sectoarele economice unde există o diviziune

accentuată între muncă „primară” şi cea „secundară”: minerit, industrie grea,

construcţii, oţelării, etc. În astfel de sectoare economice, diferenţa dintre

privilegiile personalului calificat şi cele ale muncitorilor manuali este

proeminent marcată. În mod obişnuit, personalul calificat se bucură de

condiţii de muncă mult îmbunătăţite în sensul curăţeniei, securităţii locului de

muncă, avantajelor suplimentare, a salariilor mai mari sau a unor perioade

18

mai lungi de concediu. Iar această distanţă între diferitele categorii sociale şi

profesionale este deseori accentuată printr-o serie de practici ce permit

apariţia altor inegalităţi. În acest sens, G. Morgan, 1986 citează cazul unei

firme britanice de asamblare a autovehiculelor în care există săli separate

pentru dejunul muncitorilor şi al personalului calificat. Deşi cele două săli se

află una lângă alta, „lumile” ce le populează sunt diferite. În sala

„personalului” te poţi aşeza la o masă frumos aranjată şi poţi comanda pe

lângă dejun un pahar de vin servit de chelneriţe în uniformă. În sala „fabricii”

trebuie să faci coadă la linia de autoservire, după care mănânci la nişte mese

lungi şi jerpelite cu furculiţe şi cuţit de plastic. Dacă cineva doreşte să

folosească tacâmuri normale trebuie să le închirieze pe bani. După cum se

observă, organizaţia este caracterizată printr-o puternică diviziune între „ei” şi

„noi”, iar managementul şi sindicatele sunt angajate în permanenţă într-o

luptă în care fiecare parte încearcă să obţină avantaje de la cealaltă.

Este evident că sentimentele de frustrare, abuz şi exploatare resimţite în

confruntarea cu astfel de situaţii vor conduce la replica solidarizării

muncitorilor în încercarea lor de transformare şi democratizare a locului de

muncă şi a relaţiilor de muncă. Desigur, solidarizarea muncitorilor, exprimată

deseori sub forma principiului călăuzitor „rămânem uniţi” tinde să fie

contracarată de încercările managementului de a o submina sau destrăma. Se

conturează astfel acel „câmp de luptă” între management şi muncitori, unde

fiecare din părţile oponente va tinde să obţină cât mai multe avantaje sau unde

confruntarea se realizează prin negociere.

Ca şi în cazul abordărilor de tip unitar sau pluralist, perspectiva radicală

poate fi folosită ca instrument ideologic pentru obţinerea unităţii şi

solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.

Prezentarea celor trei perspective asupra conflictului nu trebuie să ne

ducă la concluzia că nu mai există şi altele. Ca în orice tentativă de

19

conceptualizare a unei realităţi extrem de complicate şi controversate – cum

este aceea a conflictului- pentru scopurile discuţiei de faţă am recurs la o

anume simplificare în ideea evidenţierii rolului pe care-l joacă diferitele

supoziţii teoretice în abordarea conflictului, atât din perspectiva cauzelor care-

l generează cât şi a modalităţilor de soluţionare a acestuia.

Este important să se facă distincţia între diferitele perspective ale

conflictului roganizaţional din moment ce ele determină felul în care părţile în

conflict răspund la situaţiile lor. Robbins (1974) şi Fox (1975) au prezentat

diferite puncte de vedere ale conflictului ce pot fi sumarizate sub patru tipuri:

*Perspectiva tradiţională (unitară)

*Perspectiva comportamentală (pluralistă)

*Perspectiva interacţionistă

*Perspectiva radicală (marxistă)

Observăm că pe lângă clasificarea anterioară a perspectivelor, la Robbins

şi Fox mai apare o perspectivă şi anume cea interacţionistă.

Perspectiva interacţionistă, încurajează stimularea conflictului la fel ca

şi rezoluţia conflictului (Robbins, 1983). Această perspectivă argumentează

faptul că un grup sau departament în care există linişte, armonie,

cooperativitate poate deveni apatic, supărător schimbărilor necesare. Poate

duce la fenomenul „gândire în grup” descris de Irving Janis (1982).

Vederile interacţioniste încurajează conducătorii grupului să menţină

nivelul minm al conflictului care este tocmai suficient să menţinp grupul

viabil, autocritic şi creativ.

Van de Vliert (1985) a identificat câteva ocazii în care conducerea să

menţină în mod folositor nivelul conflictului:

- Determină schimbarea

Conflictul este un vehicul de schimbare a organizaţiei

- Creşte coeziunea grupului

20

Este bine ştiut faptul că, conflictul dintre membrii grupului creşte

ostilitatea din cadrul grupului. Mai este de asemenea ştiut faptul că,

ameninţările externe, incluzând teama de grupurile externe, poate face ca

membrii grupului să depăşească ostilităţile, astfel încât să crească

coeziunea grupului

- Îmbunătăţeşte efectivitatea grupului şi a organizaţiei

Stimularea conflictului dă frâu liber noilor cercetări în realizarea

scopurilor şi obiectivelor. Se creează mai multă încredere, deschidere, suport

interpersonal şi de aici mai multă efectivitate organizaţională.

1.2. Geneza şi tipologia conflictelor

Supralicitat jurnalistic pentru a satisface nevoia de senzaţional a

publicului mass-media, conflictul a fost rareori abordat cu recuzita

epistemologică a ştiinţelor social-umaniste.

Când s-a întâmplat, totuşi, a prelevat dimensiunea psihologică

acreditându-se ideea care aparţine patologiei comportamentale specifice unor

indivizi cu un pronunţat deficit de socializare sau unor conjuncturi dramatice.

Cum sociologia, nu se referă numai asupra deschiderilor alocentrice ale

individului ci asupra structurilor grupale ale comunităţilor sociale, ne vom

asuma sarcina prezentării dimensiunilor sociologice ale conflictului.

Etiologic, conflictul începe să-şi simtă prezenţa în mod latent, odată cu

perceperea unei situaţii problematice care solicită imperativ acţiuni rezolutive.

Decalajul dintre percepţia clară a dimensiunilor problemei şi intuirea vagă a

consecinţelor antrenate de alegerea unei modalităţi posibile de acţiuni

reprezintă condiţiile favorabile trecerii din starea latentă în starea manifestă a

conflictului. De obicei, cu cât perioada este mai mare (March J. G. : H.A.

21

Simon: Les organisations, Dunod, Paris, 1971), şi se înregistrează mai multe

acumulări tensionale cu atât intensitatea şi formele afective ale conflictului

evoluează.

În literatura de specialitate, conflictul este definit ca „un blocaj al

mecanismelor normale de lucru a deciziei, de felul în care un individ sau un

grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de acţiune”. În această

accepţie, se pot distinge trei clase de situaţii conflictuale:

- conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;

- conflicte organizaţionale, generate de deteriorarea raporturilor dintre

grupuri sau dintre indivizii din organizaţie;

- conflicte interorganizaţionale, între grupuri sau între organizaţii cu

opţiuni valorice greu compatibile.

Întrucât sarcina noastră este aceea de a releva aspecte sociologice ale

conflictului, vom apela foarte economic şi numai când situaţia o cere, la

recuzita psihologică, deoarece îşi păstrează deplina validitate doar la nivel

individual. Sociologia operând asupra comunităţilor, vom încerca, să

răspundem, cu mijloacele de care dispune în prezent cercetarea sociologică, la

o singură întrebare: în ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?

Cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru

demonstrarea ideii conform căreia, în declanşarea conflictului, hotărâtoare

rămâne existenţa mai multor alternative receptate diferit de către cei ce

trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:

- incertitudinea subiectivă asupra validităţii alternativelor de a ieşi din

situaţia problematică existentă conduce la cercetarea consecinţelor

posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund aşteptărilor, se va

trece la căutarea de noi alternative care pot intra în „coliziuni” cu cele

existente în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.

22

- incompatibilitatea: defineşte capacitatea individuală de a discerne o

alegre posibilă în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a

consecinţelor.

- inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele

alegerilor posibile se cunosc, însă ele nu reprezintă n nivel suficient

de satisfăcător pentru a deveni obiect al acţiunii.

Toate aceste ipoteze, deşi relativ diferite, au în comun faptul că

declanşează motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a

conflictului. La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe

funcţionale fundamentale (operaţionalizarea sociologică a scopului) care

condiţionează în mod obiectiv acţiunea individului şi a structuri,

organizatorice, se disting două categorii de conflicte:

- conflicte generate de probleme greu surmontabile care i se pun

individului aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care

conţin alte valori decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre

valorile fundamentale ale organizaţiei şi cele ale individului sau

grupurilor aflate în interacţiune;

- conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de

indivizi diferiţi, din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt

în conflict ci organizarea în ansamblul său se găseşte într-o situaţie

conflictuală. Conflictul poate fi, deci, intraindividual (când

problemele de decizie-alegere privesc indivizii în calitate de membrii

ai organizaţiei aflate în situaţie problematică) şi interindividual, când

fiecare membru dispune de o alternativă acceptabilă, iar membrii

diferiţi preferă alegeri diferite.

Conflictele de tip intraindividual au mai mari şanse de apariţie întrucât

decizia la nivelul organizaţiei implică, de obicei, un număr insuficient de

alternative acceptabile pentru toţi membri.

23

Schematic, factorii care influenţează conflictul individual în organizaţii

au fost grupaţi conform schemei de mai jos în care se operaţionalizează toate

resursele disfuncţionale cu un potenţial de conflict considerabil la nivelul

sistemului:

Figura nr. 1

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei, are ca bază de declanşare

trei categorii de variabile:

- o nevoie de decizii comune, resimţită, imperativ şi nemijlocit în

realitate;

- existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;

- diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se

află organizaţia.

În practica organizatorică, dependenţa mutuală a structurilor

organizatorice de resurse limitate accentuează nevoia de decizii comune, care

să distribuie resursele proporţional cu cerinţele funcţionale din fiecare

moment. Când presiunea asupra luării deciziei comune este unilaterală, se

24

Oportunitatea mediului

Cantitatea experienţelor trecute

Complexitatea deciziei

Nivelul dintre aspiraţie şi realizări

Incertitudinea subiectivă

Conflictul resimţit ca atare

Inacceptabilitatea subiectivă

înregistrează rezistenţe de diferite intensităţi la nivelul grupurilor rezistente

care degenerează în conflict. Ca rezultat, superiorii şi subordonaţii nu

consideră că situaţia reală reclamă acelaşi grad de coordonare, iar judecările

subiective privind interdependenţa nivelurilor organizatorice sunt diferite. În

producţia bazată pe linii tehnologice complexe sunt frecvente aceste tipuri de

conflicte.

În general, cu cât nivelul organizatoric este mai înalt, cu atât nevoia

pentru o decizie comună este mai acut resimţită.

Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei este recomandabilă

limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei ca urmare a cerinţelor

indivizilor sau a cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice

componente. Aceasta se poate realiza prin:

- protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;

- respectarea sistemului de recompensare şi asigurarea stabilităţii

acestuia;

- compatibilitatea recompenselor individuale.

Ceea ce caracterizează maturitatea structurală a unei organizaţii este

integrarea funcţională a subgrupurilor componente în spaţiul aceluiaşi cadru

normativ, fără a înregistra conflicte de amploare. J.G. March şi H. A. Simon

subliniază importanţa pe care o are, în acest sens, operaţionalizarea subiectivă

a obiectivelor organizaţiei: când indivizii sau grupurile sunt puse în coerenţă

privind accesul la resurse limitate, probabilitatea conturării unei situaţii

conflictuale este mai mare. Când resursele se diminuează, tendinţa de

amplificare a surselor tensionale creşte, conducând spre iminenţa conflictuală.

Coerenţa internă a sistemului de recompense poate limita situaţia

conflictuală prin adecvarea permanentă a acestuia atât cu aspiraţiile grupurilor

componente, cât şi cu dinamica cerinţelor funcţionale ale sistemului.

Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi

raportul acestuia cu opţiunile valorice ale grupului. Accesul la informaţie şi

25

modul de utilizare a acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunicarea de

informaţii a organizaţiei prezentând trei ipostaze posibile:

- membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;

- tehnicile formale de distribuire a informaţiei, în organizaţie pot

furniza o largă difuziune;

- canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.

Cu cât numărul surselor independente de informaţie va fi mai ridicat, cu

atât va fi mai mare diferenţierea modalităţilor de percepţie la nivelul

organizaţiei. Acest fapt se poate întâmpla numai într-o organizaţie

caracterizată printr-un grad înalt de descentralizare.

Descentralizarea, la rândul ei, are ca efect multiplicarea căilor de acces la

informaţii, ceea ce creşte probabilitatea declanşării unei situaţii tensionale

prin sinteza parţială, la nivelul organizaţiei, a cerinţelor funcţionale parţiale

sau divergente.

Sintetic, factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie,

se prezintă astfel: dispunerea lor în spaţiu sub forma grafică de mai sus indică

nu o prioritate axiologică, ci o prioritate funcţională, în care se reflectă

dinamica reală a spaţiului social şi a modelelor de comportament

organizaţional.

Deşi o mare varietate de cauze poate contribui la izbucnirea conflictelor

organizaţionale, cele mai multe conflicte se reduc la câteva tipuri de bază sau

combinaţii ale acestora. Ele includ dispute legate de obiective, fapte şi

proceduri.

Disputele asupra obiectivelor sunt foarte întâlnite în organizaţii.

Referindu-se la conflictul banal dintre marketing şi producţie, directorul

general de la divizia degustări cu fructe a companiei General Mills observă

următoarele:

26

„Scopul celor de la producţie este circulaţia rapidă a loturilor de

caserole. Obiectivul nostru este să prezentăm tot timpul consumatorului ceva

nou. Celor de la producţie nu le place modul în care el schimbă culorile

ambalajelor şi plasează „surprize” în cutii”. Managerul răspunde „Este

esenţial, dacă vrei să-ţi crească vânzările”.

Disputele asupra faptelor apar frecvent în situaţii ce privesc aspecte

tehnice. Cel mai mare proiect de la Motorola, o reţea mondială de telefonie

celulară, a fost aproape de a fi aruncată la coş din cauza dezbaterilor privind

fezabilitatea sa.

Disputele asupra procedurilor se concentrează în general asupra

aşteptărilor cuiva legate de comportamentul partenerului. Conflictele de

procedură sunt alimentate de chestiunile de etică, onestitate şi respectarea

ierarhiei şi statutului social şi organizaţional. O bine-alimentată sursă de

conflict între şefi şi subordonaţi este legitimarea absenteismului

subordonaţilor şi onestitatea atitudinii de răspuns a managerilor.

Un conflict factual (care proiect are un merit tehnic mai mare?) poate

duce la conflict procedual dacă una din părţi este percepută ca sabotând

munca celeilalte. Când se întâmplă aşa, adevărata rezolvare a conflictului are

loc atunci când sunt tratate toate aspectele (adică fapte şi proceduri). În sfârşit

una din părţi încadrează un conflict la conflicte de obiective, în timp ce

cealaltă parte îl vede ca fiind procedural sau factual.

27

28

Generozitatea mediului

Interdependenţa programelor

Nivelul de organizare

Nr. de servicii de informaţii

Dependenţa comună faţă de resurse limitate

Operaţionalizarea obiectivelor în

organizaţie

Căile de circulaţie

a reformaţiei

Nevoi resimţite de luarea

deciziilor în comun

Diferenţa obiectivelor

Diferenţa de percepţie

Conflicte între grupuri

Figura nr. 2

1.3. Sursele conflictului

Organizaţiile observă Handy, 1993, sunt comunităţi umane care se comportă

ca oricare alte comunităţi. În interiorul lor, oamenii concurează pentru putere şi

resurse; există diferenţe de opinii şi valori, conflicte de priorităţi şi de scopuri;

există confruntare dintre cei care vor să schimbe lucrurile şi cei care doresc să ducă

o viaţă liniştită la locul de muncă. Există grupuri de presiune, clici şi cabale,

rivalităţi şi contestări, incompatibilităţi între caractere şi alianţe. Diferenţele sunt

chiar necesare, pentru ca o organizaţie să se poată adapta la o lume înconjurătoare

într-o continuă schimbare. Ele alcătuiesc „varietatea necesară” receptării

complexităţii acestei lumi.

Sarcina managerului este să capteze aceste energii şi să folosească diferenţele

din interiorul organizaţiei, pentru dezvoltarea ei.

Există un număr foarte mare de surse conflictuale în cadrul unei organizaţii.

Principalele surse de conflict vor fi schematizate mai jos:

- Diferenţe în percepţie (perceptare). Cu toţii vedem lucrurile diferit. Cu

toţii avem o imagine proprie, unică, personală, asupra lumii “reale”. Diferenţele în

percepţie rezultă din faptul că oameni diferiţi acordă înţelesuri diferite aceloraşi

stimuli. Deoarece percepţiile devin realităţi personale, aprecierea raţionamentelor

reprezintă o sursă majoră (posibilă) a conflictului.

- Resursele limitate. Majoritatea resurselor organizaţionale sunt limitate,

iar grupurile şi indivizii trebuie să lupte pentru partea lor; de exemplu, atunci când

se alocă bugetul pe anul viitor.

Cu cât creşte limitarea resurselor cu atât creşte posibilitatea unui conflict.

- Departamentizare şi specializare. Cele mai multe organizaţii ale muncii

se divid în departamente distincte, cu funcţii specializate. Din pricina familiarităţi

cu modul de realizare a activităţilor, departamentele tind să se concentreze pe

29

realizarea propriilor obiective. În momentul în care trebuie să coaguleze unele cu

altele, aceasta reprezintă o sursă permanentă de conflict.

Scopurile (obiectivele) diferite şi mediul intern al departamentelor

reprezintă de asemenea surse posibile de conflict.

De exemplu, un departament de cercetare şi dezvoltare este preocupat de

vederi novatoare şi se confruntă cu presiunea ideilor noi, a inovaţiilor de producţie,

deci el trebuie să opereze într-un mediu (cadru) dinamic şi cu o structură dinamică.

Un departament de producţie, totuşi, este preocupat mai mult cu probleme pe

termen scurt, ca de exemplu: controlul calităţii. Departamentul tinde să opereze

într-un mediu stabil şi cu o structură birocratică.

- Natura activităţilor de muncă. Când sarcina unei persoane depinde de

munca celorlalţi, există posibilitatea unui conflict, de exemplu, dacă un lucrător

trebuie să-şi termine montarea unor componente în termen de o săptămână, însă

persoana însărcinată cu aprovizionarea părţilor componente nu o realizează la timp.

Dacă sistemul de pedepsire sau recompensare ar sta la baza nivelelor de

performanţă, atunci posibilitatea unui conflict este chiar mai mare.

Dacă activitatea unui departament depinde de cea a altui departament, o

situaţie similară s-ar întâmpla, în special dacă această situaţie este legată de resurse

limitate.

- importanţa conflictului reprezintă modelul comportamental asociat

membrilor ce ocupă o situaţie particulară în cadrul structurii organizaţiei. Practic,

modalitatea în care oamenii se comportă de fapt, poate să nu se potrivească cu

modelul aşteptat de comportament. Problemele de ambiguitate se nasc dintr-o

definire improprie şi inadecvată a importanţei (rolului) conflictului şi reprezintă o

sursă semnificativă a conflictului.

- Tratament inechitabil. Percepţia unei persoane ca fiind tratată

inechitabil, ca de exemplu în operarea practicilor şi orientărilor personale ori în

sistemul de penalizare şi recompensare, duce la crearea de tensiune şi conflicte. De

exemplu, în legătură cu teoria inechităţii, motivaţiei, percepţia inechităţii va motiva

o persoană să treacă la restabilirea echităţii.

30

- Violarea teritoriului. Oamenii tind să se ataşeze de propriul lor

“teritoriu” în cadrul organizaţiilor muncii; spre exemplu, zona lor proprie de lucru

ori tipul de clienţi cu care tratează, ori de propria cameră de lucru, scaun sau spaţiu

de parcare. Gelozia se naşte dincolo de teritoriul celorlalte persoane. De exemplu,

mărimea unei săli, maşina companiei, accesul la informaţie şi chiar şi în cadrul

locului de muncă, creează sentimentul imediat de suspiciune şi chiar resentiment

deoarece oamenilor, de obicei, nu le place să le fie încălcat teritoriul de către o

persoană necunoscută, ale cărei motive nu le sunt cunoscute.

Posesia teritoriului se realizează formal (formativ, oficial), prin

trasamentul tabelelor, graficelor organizaţiei, descrierea serviciilor sau deciziilor

manageriale. Se stabilesc prin proceduri, de exemplu, prin liste de circulaţie sau de

către membrii comisiei.

Proprietatea asupra teritoriului se realizează neoficial, de exemplu în

cadrul normelor de grup, tradiţii sau simboluri ale statului prevăzut.

Locul în care oamenii aleg să se întâlnească poate avea o valoare

simbolică semnificativă. De exemplu dacă un subordonat este convocat în biroul

managerului, aceasta poate însemna că şeful îl semnalează de pe poziţia unui statut

mai înalt. Dacă managerul alege să se întâlnească cu subordonatul la locul de

muncă ap. Acestuia sau pe un teritoriu neutru, acesta poate fi un semnal că

managerul doreşte să-şi întâlnească angajatul ca de la egal la egal.

Dacă teritoriul personal este violat aceasta duce deci la conflict.

- Schimbarea mediului (ambianţa). Schimbările mediului extern ale

organizaţiei, precum variaţia cererii, competiţia crescută, intervenţia

guvernamentală, tehnologie nouă sau schimbarea valorii sociale, cauzează conflict.

De exemplu, scăderea cererii, restricţii financiare guvernamentale, admiterea unei

discipline într-o educaţie mai lărgită, rezultă un conflict în alocarea de resurse.

Dacă departamentul prevăzut este unul mare şi important, cu o conducere

puternică, atunci există surse mai mari de iscare a unui conflict.

Alte surse posibile de conflict. Există multe alte surse posibile de

conflict organizaţionale, care include:

31

- conflict individual – precum caracteristicile de personalitate,

atitudini, necesităţi personale, boală sau stres;

- conflict de grup – precum îndemânări ale grupului, normele de grup şi

organizaţionale informală;

- conflict de organizaţie – precum mijloace de comunicare, structura

autorităţii, stilul conducerii, comportament managerial.

Surse posibile de conflict au fost semnalizate de Bryaus şi Cronin:

- diferenţele dintre obiectivele individuale şi corporale;

- conflicte între departamente diferite sau grupuri din cadrul

organizaţiei;

- conflictul dintre organizaţiile oficiale şi neoficiale;

- conflictul dintre conducători şi cei conduşi;

- conflictul dintre individ şi meserie;

- conflictul dintre indivizi.

1.4. Formele de conflict

Conflictul în cadrul organizaţiei se manifestă în diferite feluri. Cel mai

cunoscut este conflictul colectiv. Printre trăsăturile distincte ale acţiunii colective

este aceea că implică un număr mare de persoane care au un plan raţional de

realizare a uni obiectiv dat.

Reed (1989) face distincţia între conflictul colectiv sau cel organizat pe

de o parte, şi conflictul individual de muncă sau dezorganizat, pe de altă parte.

Conflictul colectiv a fost exemplificat prin acţiuni ca restricţii de

producţie, proteste prin încetinirea ritmului de activitate, interzicerea orelor

suplimentare, greve.

În conflictul individual greva este expresia cea mai obişnuită şi vizibilă,

însă şi greva are mai multe variante. Ea poate implica toţi lucrătorii sau doar

oamenii cheie. Poate lua forma unor refuzuri de a lucra suplimentar ori de a realiza

32

anumite procese. Poate implica nerespectarea regulilor ceea ce duce la întreruperea

producţiei.

Ceea ce distinge conflictul colectiv de cel individual sunt scopurile

aleatorii şi fragmentarea resurselor.

Sabotajul

Sabotajul individual este un exemplu de conflict individual. Cuvântul

“sabotaj” este derivat de la “sabot”, cuvânt franţuzesc, în traducere “piedică”.

Definiţie: “Sabotajul este regula încălcată care ia forma unor acţiuni

conştiente sau inconştiente îndreptate către distrugerea ambianţei muncii” (Taylor

şi Watson).

Taylor şi Watson (1971) au identificat trei motive diferite de sabotare:

- Încercări individuale sau colective de a reduce tensiunile şi frustrările

în muncă, prin introducerea unui element de amuzament.

- Încercări de a uşura procesul muncii prin mai puţine cereri şi în

termene lente.

- Încercări de a declara controlul angajaţilor după situaţia muncii.

Acestea din urmă ajută la explicarea acţiunilor distructive pe care

persoanele din afară le consideră a fi iraţionale. De exemplu, există muncitori care

distrug maşinile, ceea ce indică un sentiment de neputinţă al lucrătorilor, în cazul

în care ei nu pentru să-şi exprime insatisfacţia prin căi oficiale.

Ca urmare, odată cu schimbările tehnologice sabotajul din organizaţii ia

forme noi, chiar dacă principalele cauze rămân aceleaşi.

Furtul

Gerald Mars (1982) a studiat hoţia şi înşelăciunea în muncă. El a

observat că toţi cei pe care i-a reprezentat au dat lovitură şefului, companiei,

sistemului sau statului. El a folosit două dimensiuni pentru a realiza un sistem de

clasificare împărţit în patru:

33

Figura nr. 4

Folosind aceste două dimensiuni, Mars a clasificat grupurile ocupaţionale în

patru categorii pe care le-a denumit: - şoimi

- lupi

- vulturi

- măgari.

a) Şoimii (grup slab, grilă slabă)

Aceştia sunt antreprenorii individualişti, profesionalişti plini de inovaţie

şi afacerişti mărunţi. Totuşi, această categorie mai include deţinătorii de terenuri pe

care se organizează un târg sau şoferilor de taxi. Persoanele implicate posedă un

grad înalt de autonomie faţă de controlul grupului şi o definire a slujbei, aceasta

însemnând că ei îşi construiesc regulile care li se potrivesc.

b) Lupii (grup puternic, grilă puternică)

Funcţionarii acestei categorii fură “în haită”. Ei fură după anumite reguli,

într-o diviziune bine definită a muncii. Ca şi într-o haită, ei posedă o structură

ierarhică de grup, cu un conducător care supun ordine şi anumite reguli care

MăgariGrilă puternică

Grup slab(subordonare izolată)

LupiGrilă puternicăGrup puternic

(grupuri strânse de lucru)

ŞoimiGrilă slabăGrup slab

(antreprenoritate individuală)

VulturiGrilă slabă

Grup puternic(grupuri de muncă pierdute)

Puternic

Grila

Slab

Grup Puternic

34

controlează comportamentul membrilor prin sancţiuni. Bandele de docheri,

echipele de mineri, echipajele aeronautice intră în această categorie.

c) Vulturii (grup puternic, grilă slabă)

Aceştia operează pe cont propriu când fură, însă ei au nevoie de suportul

unui grup pentru a o face. Caracteristica slujbelor este că implică multă mişcare,

iar succesul depinde într-o anumită măsură de flerul şi abilităţile individuale. În

această categorie intră comis – voiajorii, ospătarii, şoferii – furnizori.

d) Măgarii (grup slab, grilă puternică)

Aceştia sunt oameni constrânşi de meseria lor şi au fost izolaţi de ceilalţi

lucrători. Mars nota că “măgarii” sunt foarte puternici sau, uneori, neputincioşi.

Sunt neputincioşi atunci când pasiv au acceptat constrângerile care le-au fost

plasate. Sunt puternici atunci când pot respinge acele constrângeri, încălcând

normele şi astfel cauzând întreruperi temporare. Lucrătorii transportatori,

îngrijitorii maşinilor şi casierii supermarketurilor fac parte din această categorie.

Mars nota că atunci există o nepotrivire între meseria persoanei şi

cosmologia sa (idei, valori, atitudini) oamenii reacţionează în feluri diferite. Ei se

resemnează (retrăgându-se mental din acest conflict personal) sau experimentează

un fel de înstrăinare. Asemenea înstrăinare într-o organizaţie se manifestă sub

forma unui absenteism neobişnuit, răsturnări de personal, sabotaj, agitări

(frământări). Două puncte sunt de notat aici. În primul rând, frământările reprezintă

doar unul dintr-un număr de posibile răspunsuri ale unui individ în situaţia unei

înstrăinări în muncă. În al doilea rând, frământările unui “măgar” nu sunt stimulate

de dorinţa câştigului bănesc.

1.5. Factorii care contribuie la conflictul organizaţional

Se pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.

35

Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuri - S-a putut arăta, pe o

linie de cercetare fascinantă, cum identificarea cu un anume grup sau clasă de

oameni pregăteşte terenul pentru conflictul organizaţional. Într-o astfel de

cercetare, oamenii au fost grupaţi la întâmplare, pe baza unor caracteristici fără

substanţă, de exemplu culoarea ochilor. Chiar fără interacţiune sau coeziune, ei au

prezentat tendinţa de a dezvolta păreri mai bune despre membrii grupului „lor” (fie

grup de prieteni, de lucru sau de departament) şi păreri mai proaste despre

grupurile ai căror membri nu erau. Este tulburătoare uşurinţa cu care a apărut

această parţialitate intergrupuri, de nimic justificată.

De ce apare parţialitatea? Buna părere despre sine este probabil un factor

esenţial. Identificarea cu succesele grupului propriu şi disocierea de eşecurile celor

din afară, încurajează stima faţă de sine şi oferă sentimente plăcute de solidaritate

socială. S-a observat că oamenilor li se pare că rezultatele grupului lor sunt

superioare mediei pe profesie în general (şi în consecinţă rezultatele altora).

Atribuirea comportamentului pozitiv propriului tău grup de lucru contribuie în mod

normal la buna părere despre sine.

În organizaţie există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot

identifica. Ele se pot baza pe caracteristici personale (exemplu: rasă sau sex) tipul

de funcţie (exemplu: producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (exemplu: manager

sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative,

diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse,

clienţi serviţi, etc. Cea mai bună prognoză este că oamenii care se consideră

aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea

conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în

relaţiile dintre grupuri.

Accentul pe care-l pun organizaţiile pe munca în echipă consideră un mare

succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

Prevalenţa parţialităţii intergrupuri sugerează că organizaţiile vor trebui să acorde o

atenţie specială modului în care tratează relaţiile între aceste echipe.

36

Interdependenţa - Când indivizii sau departamentele sunt reciproc

dependente pentru îndeplinireqa propriilor obiective, există potenţial pentru

conflict. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de la

producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate

păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la

vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate

încurcă planificarea producţiei şi fac ca departamentul să fie rău văzut. În contrast,

cel de la vânzări şi cei de la administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii

comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi nu au pretenţii mari de la femeile de

serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!

Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi,

ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona

interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, după cum

am observat, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere

asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi

să creeze antagonism.

Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea oferă o bună

bază de colaborare prin sprijin reciproc.

Diferenţe de putere, statut şi cultură - Conflictele pot erupe acolo unde

părerile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.

Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă ci unidirecţionată, creşte

potenţialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B

în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A,

poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A iar A nu are nimic de oferit în

negociere. Un bune exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici.

Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de

calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef,

birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri

se poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

37

Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu

statut inferior depind de cei cu statut superior. Acesta este modul de funcţionare a

celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi.

Însă activitatea poate decurge astfel încât să fie cazul ca oamenii care, tehnic

vorbind, au un statut inferior, să fie în poziţia de a da ordine sau de a controla pe

cei cu statut superior. Restaurantele oferă un exemplu bun. În multe restaurante

chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu statut mai înalt. Aceştia

ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei.

Apariţia „birourilor electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele

stăpâneau subtilităţile poştei electronice, s-au aflat în poziţia de a trebui să

instruiască directori în privinţa posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem,

iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o

organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis.

Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea

costurilor ajung uneori în conflict cu medicii, care sunt foarte devotaţi asigurării

celei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict

cultural care a intrat în istoria companiei, s-a petrecut la Apple Computer, când

acesta s-a extins şi a angajat personal din câteva alte companii cu propriile lor

culturi puternice.

În primii ani, Apple a recrutat puternic Hewlett-Packard National

Semiconductor şi Intel iar diferenţa de stiluri şi obiceiuri a acestora s-a reflectat în

rezultate. Era un frecuş total între durii de la semiconductoare şi cei de la Hewlett-

Packard care făceau computere, calculatoare şi instrumente de măsură… Unii

dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizaţiei şi erau oripilaţi de

stilul primitiv al brutelor de la semiconductori. Mulţi de la National

Semiconductors şi alte firme cu un stil aspru priveau cu dispreţ pe recruţii de la

Hewlett-Packard, ca la nişte mimoze afectate.

Ambiguitatea - Scopurile, jurisdicţiile şi criteriile de performanţă ambigue

sunt surse de conflict. În ambiguitate se distrug surse formale şi informale care

38

guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţi laude şi critici în

conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă vânzările

scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de

design poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca

rezultat, cei de la marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai

prost decât cel vechi.

Jurisdicţiile ambigue ies la iveală când se introduc noi programe- o situaţie

curentă în universităţi. Divizia de educaţie continuă, iniţiază o serie de seminarii pe

tema managementului avansat care intră în competiţie cu oferta şcolii de afaceri.

Departamentul de Ştiinţe Politice are în vedere un program de masterat în politică

aplicată, similar celui oferit de Şcoala de Administraţie Publică. În ambele cazuri

vor exista aproape sigur acuze de piraterie.

Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre

şefi şi subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi

cere să „descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că

munca sa este necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este

susceptibil de interpretări foarte diverse.

Resurse insuficiente - Am observat că diferenţele de putere se măresc atunci

când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă însă fără luptă şi conflictele ies

la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea de conflict bugetul

limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la computer. Să ne

gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi

de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă, cum ambele funcţiuni vor

folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate

erupe conflictul.

Insuficienţa resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau

lente în conflicte deschise şi acute. Doi cercetători care nu se au prea bine suportă

un armistiţiu până apare o reducere de spaţiu în laborator care provoacă pe fiecare

la apărarea domeniului propriu.

39

MODALITĂŢI DE ABORDARE A CONFLICTULUI

2.1. Conflict şi competitivitate

Termenii de conflict şi competitivitate (concurenţă) sunt adesea folosiţi ca

sinonime. Conflict şi competitivitatea au într-adevăr câteva aspecte comune.

Ambele implică într-o oarecare măsură comportamente opuse şi încrederea că o

parte (un grup) este de aşteptat să priveze pe celelalte de anumite valori; însă

conflictul diferă de competitivitate.

- conflictul situaţional denotă în ambele cazuri scopuri incompatibile şi

comportamente opuse.

- competitivitatea poate surveni când există scopuri comune implicând un

grad limitat de comportamente opuse, ba chiar comportamente cooperante. În

competitivitate, grupurile sau indivizii nu obstrucţionează sau se implică unii pe

alţii în încercarea de a-şi atinge obiectivele.

Un exemplu de conflict situaţional ar fi în cazul în care doi manageri se află în

competiţie cu scopul de a elimina surplusul obligatoriu.

Un exemplu de competitivitate ar fi membrii personalului aspirând la

promovare. Membrii nepromovaţi nu-şi vor pierde salariile, statutul sau

responsabilitatea, ei au însă alte opţiuni deschise, incluzând chiar oportunitatea

promovării la un alt nivel sau poziţie.

În conflictul situaţional una sau ambele părţi pot fi atrase, chiar forţate să se

confrunte. Situaţia poate surveni spontan fără anumite reguli temeinice şi fără a şti

40

cât de departe ajunge situaţia. Rezultatele vor fi probabil nesatisfăcătoare pentru

cel puţin una dintre părţi.

În competitivitate părţile sunt de obicei participanţi voluntari.

Competitivitatea implică anumite reguli de bază. Ea poate fi comparată într-o

oarecare măsură cu o prietenie. Însă dacă situaţia devine antagonică, iar

comportamentele intenţionează să obstrucţioneze cealaltă persoană, se dezvoltă

conflictul situaţional.

Indiferent însă de stil, managementul pluralist- pentru a fi eficient- depinde

întotdeauna „de capacitatea de a citi situaţiile în evoluţie. Managerul trebuie să

aibă capacitatea de a analiza interesele, de a înţelege conflictele, de a explora

relaţiile de putere, astfel încât situaţiile să poată fi puse sub control. Aceasta

necesită o abilitate profundă de conştientizare a domeniilor cu tendinţe

conflictuale, de a citi tendinţele latente din spatele acţiunilor manifeste ale vieţii

organizaţionale şi de a iniţia răspunsuri adecvate. În general, managerul poate

interveni în schimbarea percepţiilor, comportamentelor şi structurilor prin

mijloace care îl vor ajuta să redefinească sau să reorienteze conflictele astfel încât

să le folosească în scopuri constructive” (Morgan, 1986).

Deşi multe conflicte organizaţionale pot fi soluţionate fie prin abordarea

unitară, fie prin cea pluralistă, există o serie de conflicte mai profunde între

management şi angajaţi a căror soluţionare necesită o abordare mai radicală.

Organizaţiile, oricare ar fi ele, induc nu numai raţionalitate în muncă şi relaţii,

dar şi forme de dominare sau de realizare a intereselor unora pe seama costurilor

altora. Să considerăm corporaţiile multinaţionale, care nu ezită să deposedeze o

populaţie autohtonă de propria-i proprietate, să-i modifice tradiţiile şi modul de

viaţă, să-i exploateze resursele şi să-i exporte profitul. Referiri se pot face şi la

organizaţiile naţionale orientate spre maximizarea profitului cu orice preţ

economic, social sau cultural. Relaţiile asimetrice de putere, asociate cu o

distribuţie inegală a privilegiilor şi cu raportul de dominaţie şi exploatare, nu pot fi

ignorate decât cu riscul de a ignora în acelaşi timp conflictele latente care, mai

41

devreme sau mai târziu pot izbucni în forme profund distructive la nivelul unor

organizaţii sau al unei comunităţi sociale mai largi. Concepţia „radicalistă” asupra

conflictului pe astfel de premise se bazează, şi, din această perspectivă, avansează

soluţii de abordare sau soluţionare. Astfel spus, se avansează noţiunea de

„organizaţie radicalizată”, în care separarea, orientarea diferită sau opoziţia

intereselor specifice muncii şi capitalului, conducerii (managementului) şi

uniunilor sindicale sunt atât de profunde încât acestea apar ca grupuri implicate în

luptă. „Radicaliştii” văd în luptă, în confruntarea deschisă, soluţia conflictelor

latente sau manifeste, iar lupta poate începe cu proteste atent ordonate şi

consecvent susţinute, pentru a ajunge în final la nivelul violenţei. Această strategie

aparţine celor dominaţi, iar principiul fundamental este cel al solidarităţii: „numai

împreună vom câştiga”. Strategia opusă, angajată de management sau patron,

constă în subminarea unităţii sau solidarităţii, fie prin acordarea de privilegii în

subgrupuri ale celor dominanţi, fie prin atragerea de partea sa a comunităţii mai

largi (demonstrând că, pentru aceasta, consecinţele gratificării celor rezolvaţi vor

avea efecte dezastruoase), fie pur şi simplu prin ignorarea protestelor sau demiterea

integrală a revoltaţilor datorită sprijinului corporatist obţinut din alte părţi sau prin

alte mijloace.

De regulă, abordarea radicalistă a conflictelor este saturată de conotaţii

politice şi ideologice. Protestul consecvent, lupta şi schimbarea organizaţională sau

socială pentru înlăturarea surselor şi formelor de dominaţie şi exploatare, a

managerilor sau guvernelor, sunt căi de acţiune ale celor care se consideră lipsiţi de

privilegii sau exploataţi. Revoluţia socială şi/sau politică este forma cea mai

radicală de schimbare. Conflictul existent este însă întărit sau acutizat prin astfel de

abordări, pentru că perspectivei radicale îi lipseşte setul de alternative care, prin

organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una

orientată spre schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice

consacrate. Se rămână însă la stadiul enunţării unei căi, fără a se da contur coerent

sau fără a se concretiza detaliile alternativei propuse. Sau, când o face, se intră pe

terenul utopiei populiste, care neagă tot sau aproape tot ce există şi se propune

42

extrema pozitivă sau considerată a fi astfel. Abordarea devine astfel reactivă şi nu

proactivă. Dominaţia, exploatarea, distribuţia inegală a puterii sunt înlocuite cu un

egalitarism abstract, mai mult sau mai puţin extrem. Prăbuşirea sistemului

„socialist” est-european a probat încă o dată lipsa de temei a alternative politicizate

a perspectivei radicaliste şi imposibilitatea susţinerii utopiilor abstracte de tip

reactiv, bazate pe simpla negare a existentului şi pozitivarea absolută a unui viitor

transcendent.

Totuşi, abordarea radicală nu poate fi ignorată sau pur şi simplu eliminată

pentru că nu oferă alternative constructive viabile. Ea dispune de o legitimitate ce

se bazează pe existenţa distribuţiei inegale a puterii şi controlului social, a

dominaţiei şi a formelor diverse de exploatare. A înţelege astfel de premise

înseamnă a solicita dezvoltarea de noi relaţii între muncă şi capital, a asuma o

responsabilitate a căutării şi instituirii acelei raţionalităţi a organizării sociale în

care întrebarea weberiană „raţional pentru cine şi în ce fel?” trebuie permanent

avută în vedere.

Implicit sau explicit, radicalismul îşi asociază o utopie. Când aceasta este

abstractă şi simplu moralizatoare, răul pe care-l produce este imens, aşa cum a

demonstrat „socialismul” est-european. Idealurile utopice trebuie însă echilibrate

de realismul abordării bazate pe ceea ce există şi pe ceea ce strategic poate fi

aplicat. Este, deci, nevoie de ceea ce A. Giddens (1992) numeşte „politica

emancipării” angajată în conturarea unor modele de „realism utopic”. În opinia lui

A. Giddens, aceasta ar însemna că „anticipările viitorului devin parte a prezentului,

prin aceasta ricoşând asupra modului în care viitorul se dezvoltă acum; realismul

utopic combină «deschiderea ferestrelor» către viitor cu analiza tendinţelor

instituţionale în desfăşurare prin care viitorii politici sunt actualmente imanenţi”. O

astfel de opţiune poate fi fundamentală pentru abordarea problemelor specifice

conflictelor latente sau manifeste din organizaţiile şi societăţile contemporane.

43

2.2. Este conflictul rău în sine?

În viaţa de zi cu zi s-a pus în mod tradiţional accent pe aspectele negative,

disfuncţionale ale conflictului. Nu este greu de înţeles. Disputele între părinţi şi

copii, certurile pe probleme de serviciu şi disputele internaţionale nu sunt

experienţe plăcute. Până la un punct, acest accent pe aspectele negative ale

conflictului este caracteristic şi gândirii în comportamentul organizaţional. Însă

recent, ca în cazul Motorola, s-a produs o conştientizare a potenţialelor beneficii

ale conflictelor organizaţionale.

Argumentul pentru funcţionalitatea unor conflicte se bazează în special pe

ideea că ele promovează schimbări necesare în organizaţie. Un avocat al acestei

poziţii o exprimă astfel:

CONFLICT SCHIMBARE ADAPTARE SUPRAVIEŢUIRE

Cu alte cuvinte, pentru ca organizaţiile să supravieţuiască, ele trebuie să se

adapteze la mediul lor, ceea ce cere schimbări în strategie, care pot fi stimulate prin

conflict. Să ne gândim la un muzeu care se bazează în mare parte pe finanţare

guvernamentală şi organizează expoziţii care încântă numai pe „adevăraţii

cunoscători” ai artei. În cazul unor reduceri severe de fonduri, muzeul va

supravieţui numai dacă propune expoziţii pentru gusturi mai populare. O astfel de

schimbare o să aibă loc numai după multe conflicte în Consiliul Director.

Dar cum poate conflictul promova schimbarea? Un lucru este sigur, anume că

există posibilitatea să se aducă în discuţie idei noi, care n-ar fi fost oferite altfel.

Încercând să-şi „câştige” oponentul, una dintre părţi poate produce o idee

nemaipomenită, pe care celălalt nu poate să n-o aprecieze. Alt mod prin care

conflictul promovează schimbarea este monitorizarea atentă a partenerului.

Concentrarea atenţiei pe punctele slabe, face ca greşelile şi problemele să fie greu

de ascuns. Astfel de greşeli şi probleme (de exemplu neglijarea livrărilor la

termen) pot fi semnul că schimbarea este necesară. În sfârşit, conflictul poate

44

promova schimbări utile semnalizând că este necesară o redistribuire a puterii. Să

ne gândim la departamentul de personal care se luptă cu şefii de servicii pentru

implementarea programelor de diversitate. Conflictul poate fi semnul că sunt

necesare câteva schimbări în priorităţile de putere. Toate aceste rezultate s-au

obţinut la Motorola, unde conflictul este folosit strategic, ca un catalizator al

schimbării, dar nu este atât de intens pentru a fi complet disfuncţional. Toate

acestea sugerează că sunt situaţii când managerii pot provoca schimbarea printr-o

strategie de stimulare a conflictelor.

Dar cum află managerul dacă un conflict este util? Un semn este existenţa

„unei oaze de prietenie”, în care relaţiile paşnice devin scop în sine şi capătă

ascendent în faţa obiectivelor organizaţionale. Alt semnal este când partenerii care

trebuie să colaboreze strâns se retrag, fiecare în găoacea lui, ca să evite conflictul

deschis. Un al treilea semnal este practica suprimării sau reducerii conflictelor prin

negarea diferenţelor de opinie, ignorarea controverselor şi exagerarea punctelor

pentru care există acolo.

Logica arată că managerii pot manipula cauzele conflictelor de mai sus pentru

a obţine schimbări. Să ne gândim la următoarele:

Insuficienţa resurselor. Preşedintele şi contabilul şef ai unei fabrici şi-

au dat seama că bugetul alocat diferitelor departamente nu reflectă

corect noile priorităţi. Au introdus un buget „de la zero”, care a cerut

tuturor departamentelor să-şi justifice necesităţile curente, indiferent de

alocaţiile din trecut. Deoarece departamentele au fost în situaţia de a

concura pentru resurse firave, au apărut destule conflicte. Dar a fost un

acord general asupra faptului că aceste conflicte au ajuns la

promovarea schimbărilor necesare în schema de finanţare.

Ambiguitatea. Directorul unui laborator medical de cercetare era foarte

necăjit din cauza lipsei de coordonare din proiectele sale. Pe de altă

parte, postul de director adjunct urma să se elibereze prin pensionare,

iar directorul dădea semnale ambigue, contradictorii, despre cine ar

putea fi promovat. Situaţia a generat conflicte care au amplificat lipsa

45

de coordonare până la a fi necesare întâlniri de lucru ale cercetătorilor

pentru a rezolva problema.

Conflictele sunt diverse şi se manifestă la diferite nivele. Unele apar între

persoane şi grupuri în afara organizaţiilor, altele se manifestă în organizaţii, între

diferite grupuri de interese sau între compartimentele componente pentru ca altele

să fie macrosociale. Diversităţii conflictelor îi corespunde un set de abordări

teoretice, mai mult sau mai puţin convergente şi un set de soluţionări. Oricărui

conflict îi poate fi aplicată o soluţie, fără însă a exista corespondenţe univoce între

ele. Contextele în care conflictul se constituie schimbă natura şi operativitatea

soluţiei prospectate şi aplicate. Mai mult, pe cât de reale sunt conflictele, pe atât de

utopice sunt soluţiile neracordate la context. Este necesar atunci să ne angajăm în

descifrarea mecanismelor de generare, constituire şi manifestare ale conflictelor, să

cunoaştem soluţiile sau modurile alternative de abordare şi soluţionare ale

conflictelor şi mai ales să operăm din perspectiva unui „realism utopic” care ar

împiedica apariţia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a

unor „politici emancipatoare” pentru fiecare şi pentru toţi.

Puncte de vedere actuale recunosc interpretări lărgite, clare, ale conflictului

comparativ cu anumite puncte de vedere tradiţionale, vechi. Un bun manager nu va

încerca însă să-l ţină departe de o eventuală risipire a energiei oamenilor săi. Dacă

eşti şef şi oamenii tăi se confruntă cu tine deschis, pe bună dreptate ştiind că tu

greşeşti, este bine. Dacă oamenii tăi se confruntă unul cu altul deschis, în prezenţa

ta, pentru lucruri care ei cred – este bine (sănătos) de asemenea. Fii însă foarte

atent la evoluţia conflictului.

Conflictul în sine nu este neapărat bun sau rău, dar este inevitabil o trăsătură a

vieţii organizaţionale. Chiar dacă organizaţiile se îngrijesc şi încearcă să evite

conflictele, acestea tot vor apărea. Conflictul va continua să evolueze în ciuda

încercărilor manageriale de suprimare a acestuia.

Puncte de vedere contrastante

46

O definire obişnuită a conflitului tinde să fie asociată cu trăsăturile negative şi

situaţii ce nasc ineficienţa sau consecinţe disfuncţionale.

Vederile tradiţionale ale conflictului recunosc faptul că acesta produce

neplăceri organizaţiei. Conflictul este privit ca neobişnuit, provocând dezbinarea şi

reprezentând o formă de comportament deviat ce trebuie controlat şi schimbat. Cu

siguranţă, cazurile extreme conflictuale sunt supărătoare, ba chiar tragice, iar

performanţele organizaţionale având efecte adverse. Conflictul situaţional dă

naştere unor emoţii excesive şi stresuri psihice.

Conflictul nu este totuşi un lucru foarte grav. Bine condus, poate avea

rezultate pozitive. Poate fi ca o forţă energizantă, vitalizatoare, în cadrul grupurilor

şi organizaţiei. Poate fi ca o forţă “constructivă” şi în anumite circumstanţe este

bine venit, ba chiar încurajat. De exemplu, poate fi un mijloc de progres şi de

sporire în funcţionarea organizaţiei şi în procesul de luare a deciziilor.

Conflictul este un factor important în evoluţia organizaţiei, precum şi în

transformările interne sau externe. Corect identificat şi direcţionat micşorează

influenţele distructive ale situaţiei de învins – învingător.

Într-un studiu al managerilor practicanţi, care au relatat faptul că 20% din

timpul lor şi-l petrec tratând conflictele situaţionale, Schmidt înregistrează un

număr de rezultate pozitive şi negative ale conflictului.

Rezultatele pozitive includ:

Producerea unor idei mai bune;

Căutarea unor moduri de abordare;

Problemele cele mai vechi nerezolvate vor fi aduse la suprafaţă;

Clasificarea unor puncte de vedere individuale;

Stimularea interesului şi creativităţii;

Noi şanse pentru indivizi de a-şi testa capacităţile.

Rezultatele negative includ:

Unele persoane se simt înjosite şi înfrânte;

47

Creşte distanţa dintre persoane;

Se dezvoltă un climat de suspiciune şi neînţelegere;

Grupurile şi indivizii se concentrează doar pe propriile interese;

Rezistenţă dezvoltată în ciuda muncii în echipă.

2.3. Tehnici de soluţionare a conflictului

Supoziţiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariţiei

conflictelor determină şi tehnici sau strategii diferite de soluţionare a acestora. În

cxadrul perspective unitare, unele tehnici în propun prevenirea conflictelor prin

dezvoltarea capacităţilkor diagnostice, pe când altele sunt desemnate să rezolve

conflictele deja produse prin dezvoltarea capacităţilor curative. Blake, Shepart şi

Mouton (1964) prpun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea

unor relaţii de cooperare între grupuri oponente, într-o situaţie de rezolvare a unei

probleme. Cri trei cercetători sugerează că o astfel de tehnică poate fi aplicată şi în

relaţiile dintre management şi sindicat. Abordarea lor implică următoarele faze:

- cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţirea

relaţiilor dintre ele;

- grupurile sunt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile

despre propriul grup şi despre celălalt;

- grupurile se întâlnesc şi cu un reprezentant al fiecăruia care prezintă în faţa

tuturor modul în care şi-au formulat percepţiile;

- grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atât discrepanţele cât şi

similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt grup. Cu

ajutorul unui consultant ele încearcă să descopere atât motivele pentru care

fiecare grup vede lucrurile diferit cât şi modalităţile de reducere a

diferenţelor;

48

- grupurile se întâlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu

privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi

reduse. Această fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care

este încurajată interacţiunea dintre toţi membrii grupului.

Tehnica propusă de Blake, Shepart şi Mouton este desemnată să reducă

percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimentele de

încredere între membrii grupului oponent.

O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea

cooperării are în vedere creşterea încrederii între membrii grupurilor oponente.

Premisa acestei strategii este că prin cooperare s-ar crea posibilităţi crescute de

comunicare deschisă şi onestă care, la rândul ei, ar conduce la creşterea încrederii

între grupuri. S. Lindskold (1978) sugerează totuşi că reducerea conflictului prin

creşterea încrederii poate fi obţinută doar într-un mod gradual. Date fiind

percepţiile şi interpretările eronate, ostilitatea reciprocă şi lipsa generală de

încredere între grupuri, în situaţiile de interacţiune, membrii grupurilor descoperă

de multe ori că încercarea lor de cooperare este interpretată de oponenţi în sensul

unor posibile atacuri la adresa lor. În concepţia lui Lindskold, neîncrederea

reciprocă poate fi depăşită cu succes numsi dacă grupurile trec printr-o serie de

etape desemnate să crească încrederea şi cooperarea în mod gradual. Aceste etape

sunt prezentate de autor în aşa numitul model al „iniţiativei reciproce şi graduale

pentru reducerea tensiunii”. Fiecare etapă a modelului este asociată cu un principiu

corespunzător şi cu o ilustrare din domeniul negocierilor internaţionale pentru

dezarmare. Primele trei etape au în vedere promovarea unei comunicări adecvate

între grupuri în scopul stabilirii „regulilor jocului”. Următoarele trei etape sunt

desemnate să crească încrederea ca urmare a creşterii credibilităţii şi onestităţii din

răspunsurile fiecărui grup. Lindskold sugerează că aceste trei etape sunt cruciale

pentru depăşirea scepticismului oponenţilor. Ultimele patru etape sunt necesare

numai în situaţiile conflictuale acute, în care ruptura dintre relaţiile grupurilor

implică un pericol pentru membrii grupului. În exemplul oferit de Lindskold-

conflictul militar- se arată că eşecul de stopare a conflictgului ar putea avea

49

consecinţe dezastruoase. Deci, fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine

stabilită, menţinându-şi în acelaşi timp şi capacitatea punitivă.

O tehnică interesantă de soluţionare a conflictului prin cooperare este

cunoscută sub formularea de ipoteza contactului . Ea porneşte de la premisa că

percepţiile greşite pe care şi le formulează grupurile unele despre altele pot fi

clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legături sau contacte între ele. Totuşi,

o serie de cercetări empirice au demonstrat că pentru reducerea conflictului prin

stabilirea contactelor este necesar să fie îndeplinite câteva condiţii. De exemplu,

într-un studiu cu privire la diminuarea intensităţii prejudecăţilor rasiale prin

stabilirea contactelor, S. Cook (1972) a evidenţiat existenţa a cinci situaţii

conflictuale critice.

în primul rând, membrii grupurilor ce interacţionează într-o situaţie

conflictuală trebuie să aibă un status egal. Inegalitatea poziţiilor

participanţilor într-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea

conflictului;

în al doilea rând, contactul ar trebui să implice interacţiuni personale şi

aprofundate între membrii celor două grupuri, depăşind astfel, nivelul

relaţiilor superficiale;

în al treilea rând, climatul social al situaţiei de interacţiune ar trebui să

accentueze atitudinile prietenoase, egalitare, de ajutor reciproc;

în al patrulea rând, est necesar ca membrii grupului oponent să

contrazică pe cât posibil stereotipurile dominante cu privire la

comportamentul lor. Dacă stabilirea unui contact esrte folosită doar

pentru accentuarea unor evaluări negative ale membrilor din cadrul

grupului, este de presupus că aceasta nu va juca un rol prea important în

îmbunătăţirea situaţiei;

în al cincilea rând, situaţia trebuie astfel structurată încât competiţia cu

membrii din afara grupului să nu fie recompensată sau să fie chiar

penalizată.

50

În condiţiile în care simplul contact dintre grupuri- chiar cu respectarea

condiţiilor menţionate- nu conduce la reducerea conflictului, Sherif (1952) propune

o altă tehnică de soluţionare a acestuia, şi anume cea a scopurilor supraordonate.

Această tehnică presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele părţi,

dar care nu pot fi atinse decât prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup în

parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar forţa

grupurile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi centreze energia şi rezolvarea unor

probleme mai importante cu care se confruntă într-un anumit moment. De

exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe piaţă ar putea

conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri dintre management şi sindicate

pentru găsirea unei soluţii de supravieţuire. Likert sugerează că, la nivel

internaţional, ostilităţile din Orientul Mijlociu ar putea fi reduse dacă arabii şi

israelienii ar putea găsi scopuri supraordonate semnificative care să reducă

tensiunile şi să le unească eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de

exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.

Dezavantajul acestei tehnici se referă la faptul că, odată ce scopul a fost

realizat, conflictul poate să reapară. Într-o discuţie cu privire la valoarea acestei

tehnici, Blake, Shepart şi Mouton relevă că scopurile supraordonate pot conduce la

un efort de cooperare între grupuri doar atunci când ele se dovedesc „ameninţări

supraordonate” care, pentru a putea fi depăşite, înlătură conflictul în mod temporar.

Odată ce ameninţarea a dispărut, divergenţele care au creat situaţia conflictuală

reapar.

O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictului aduce în discuţie rolul

conciliatorului sau al părţii a treia. Ea a fost descrisă prima dată de R. Walton

(1969) care a analizat importanţa consultării unei a treia părţi în cazul apariţiei

unor diferende sau neînţelegeri între relaţiile dintre alte două părţi. Ilustrarea tipică

a unei situaţii care necesită intervenţia unei a treia părţi sau a unui conciliator se

referă la cazul a doi manageri care, fie datorită presiunilor organizaţionale sau

relaţiilor competitive, fie datorită percepţiilor şi interpretărilor greşite, sunt prinşi

în cercul neînţelegerii reciproce şi al conflictului interpersonal distructiv. O a treia

51

persoană, care dispune de competenţă în domeniul concilierii interpersonale, poate

interveni prin stabilirea unei întâlniri şi a unei confruntări oneste între cei doi

manageri. În întâlnirea respectivă, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a

punctelor de vedere şi diferendelor, un dialog sincer şi imparţial, creând astfel

premisele unei relaţii solide, eliberate de tensiuni şi suspiciuni reciproce.

Dat fiind că rolul şi puterea conciliatorului diferă de la o situaţie la alta,

tehnicile de soluţionare a conflictului prin conciliere diferă şi ele în funcţie de tipul

de intervenţie a celei de-a treia părţi. Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale,

conciliatorul are doar rolul de chestiona cele două părţi şi de a da un verdict pe

care acestea trebuie să-l accepte. În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în

dispută îşi prezintă argumentele celei de-a treia părţi (arbitru) care, pe baza

informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie. În situaţiile de arbitraj,

arbitrul impune hotărârea sa celor două părţi. Tocmai de aceea, de multe ori,

persoanele ce se află în dispută preferă să-şi limpezească neînţelegerile fără

arbitraj, menţinându-şi astfel controlul asupra situaţiei. În cazul în care cea de-a

treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandări,

intervenţia este cunoscută sub numele de mediere. În astfel de situaţii, mediatorul

poate oferi sugestii care să permită părţilor oponente să facă concesii nedureroase.

Aceasta înseamnă că dacă propria mea concesie poate fi atribuită mediatorului,

care a obţinut aceeaşi concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate

fi considerat ca învins de celălalt.

Într-o analiză cu privire la rolul celei de a treia părţi în facilitarea reducerii

conflictului, Raven şi Rubin (1976) evidenţiază câteva funcţii importante ale

acesteia:

reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale pentru ambele

părţi de a-şi expune sentimentele;

prezintă soluţii alternative prin reconsiderarea problemelor în termeni

diferiţi şi mai acceptabili;

oferă şanse de „retragere elegantă” sau „salvarea obrazului” în raport cu

adversarul, clientela, alegătorii, publicul sau chiar faţă de el însuşi;

52

facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;

planifică întâlnirea adversarilor prin considerarea aspectelor referitoare

la neutralitatea poziţiilor, formalismul decorului, constrângerile de

timp, numărul şi calitatea altor persoane care ar mai trebui (şi dacă ar

trebui) să participe.

Desigur, satisfacţia oamenilor în legătură cu intervenţia celei de-a treia părţi

depinde de modul în care ea reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii. Rezultatele

cercetărilor au sugerat însă că oamenii preferă în primul rând arbitrajul, apoi

discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de mediere şi, în ultimul rând, tehnica

inchizitorială.

Unii cercetători sugerează că silul interpersonal de interacţiune sau tipul

„orientării interpersonale” are o influenţă extrem de importantă asupra modului de

confruntare cu conflictul, ca şi asupra tehnicii de soluţionare a acestuia. Astfel,

Black şi Mouton (1977), într-un studiu dedicat modalităţilor de confruntare cu

conflictul, rezumă efectele diferitelor stiluri interpersonale în aşa numita grilă

conflictuală. Ei specifică faptul că grila imaginată de ei reprezintă un mod de

identificare a supoziţiilor pe baza cărora acţionează oamenii în situaţii conflictuale,

indiferent de faptul că acestea se manifestă deschis sau tacit. Astfel, ori de câte ori

cineva se confruntă cu o situaţie conflictuală, are în vedere două considerente de

bază:

oamenii cu care se află în dezacord

producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin

formularea unei soluţii.

Modul de raportare a oamenilor la conflict este determinat de felul în care

plasează accentul pe diferite combinaţii ale celor două elemente. Atitudinile de

bază faţă de oameni şi faţă de rezultate pot fi vizualizate pe câte o scală cu 9 puncte

(figura 1).

53

Înaltă

PREOCUPARE PENTRU PRODUCEREA REZULTATELOR

Dezacordurile sunt depăşite sau ignorate astfel că este menţinută o armonie de suprafaţă într-o stare de coexistenţă paşnică.

Apare soluţionarea validă a problemelor, acceptându-se opinii diferite, evaluate obiectiv, în raport cu faptele. Sunt examinate emoţiile, rezervele şi îndoielile.

1.9 9.9

5.5

Sunt acceptate compromisul, negocierea şi poziţiile medii, astfel că nimeni nu câştigă- nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrabă la soluţii „de lucru” decât la cele mai bune soluţii.

Neutralitatea este menţinută cu orice sacrificiu. Retragerea în izolare uşurează sarcina confruntării cu situaţiile care ar produce conflictul.

Conflictul este reprimat prin abordarea de tipul autoritate-supunere. Conflictul de genul învingător-învins este decis de şeful cu poziţia cea mai înaltă sau prin arbitrajul celei de a treia părţi.

1.1 9.1

PREOCUPARE

PENTRU

OAMENI

54

Scăzută Înaltă

Figura 6. Grila conflictuală

Formularea „preocupare pentru rezultat” nu semnifică rezultatele deja

produse, ci mai degrabă accentul pus pe obţinerea rezultatelor. Cifra 1

simbolizează o preocupare extrem de scăzută iar 9 cea mai mare preocupare

posibilă. Aceeaşi logică se aplică şi pentru axa verticală, „preocupare pentru

oameni”. Considerând interacţiunile scopurilor de pe cele două dimensiuni, există

81 poziţii posibile, fiecare descriind modul de intersectare a celor două dimensiuni.

Autorii discută doar efectele interacţiunilor dintre valorile maxime şi minime

ale celor două dimensiuni, precum şi dintre valorile medii, respectiv interacţiunile

care apar în cele patru colţuri şi în centrul figurii. Se prefigurează astfel cinci

strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza cărora pot fi

analizate şi tehnicile de soluţionare a acesteia. Iată cum sunt ele definite şi

descrise:

1. Reprimarea adversarului reprezintă o strategie de mânuire a

conflictului prin folosirea abuzivă a autorităţii puterii (9.1). Principiul

angajat într-o astfel de strategie se bazează pe paradigma „învingător-

învins” şi pe revendicarea obedienţei faţă de autoritate. Îndepărtarea

sau suprimarea conflictului poate fi obţinută prin formulări de genul

„asta nu este treaba ta”. Este evident ca centrarea pe dorinţa de a fi

„învingător” exclude alternativa căutării unei soluţii valide.

2. O altă strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare (1.9).

Abordarea oamenilor cu aparentă înţelegere şi deschidere, folosind

„duhul blândeţii”, conduce deseori la soluţionarea conflictului prin

retragerea poziţiilor sau revendicărilor iniţiale ale celor ce doresc mai

degrabă acceptarea personală decât o soluţie sănătoasă. Promovarea

„armoniei” şi „unităţii” prin sacrificarea convingerilor personale şi a

55

înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va descreşte probabilitatea de

obţinere a unor soluţii adecvate.

3. Expectativa faţă de situaţiile care provoacă controverse, dezacorduri

sau divergenţe reprezintă o strategie de „supravieţuire” în confruntarea

cu situaţii conflictuale. (1.1). Cei ce doresc să evite implicarea

revendică neutralitatea poziţiei lor prin formulări de tipul „nu văd, nu

aud şi nu vorbesc despre nici un dezacord”. Această aşa zisă

neutralitate reprezintă de fapt retragerea dintr-o lume în care asumarea

responsabilităţii sociale este o condiţie esenţială pentru soluţionarea

diferendelor şi a situaţiilor conflictuale.

4. O altă strategie de confruntare cu conflictuală (5.5) porneşte de la

supoziţia că există întotdeauna o cale de „mijloc” pentru rezolvarea

diferendelor. În cadrul acestei strategii dezacordurile sunt rezolvate

prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul înseamnă de

fapt o soluţie superficială de „împăcare” a tuturor punctelor de vedere

prin sacrificarea convingerilor şi chiar a raţionalităţii.

5. O ultimă strategie (9.9) implică soluţionarea conflictului prin

evaluarea obiectivă (în funcţie de etape) a dezacordurilor, punctelor de

vedere şi opiniilor diferite sau contradictorii. O astfel de abordare

presupune însă maturitate, responsabilitate şi o reală capacitate umană

de a înţelege şi logica altor raţionamente sau interpretări. Pornindu-se

de la supoziţia „că nimic nu e sacrosanct”, se acceptă confruntări

deschise cu privire la dezacorduri, considerându-se că prin discutarea

acestora în lumina faptelor se va ajunge la o soluţie cu adevărat

raţională şi adecvată. Această abordare poate fi consumatoare de timp

pe termen scurt dar este extrem de eficientă pe termen lung.

Această ultimă strategie de rezolvare a conflictului este definită de autor ca „a

cincea soluţie” în raport cu cele patru soluţii clasice de rezolvare a conflictelor:

Metoda ştiinţifică

Mecanismele legale

56

Mecanismele politice

Ierarhia organizaţională

„ A cincea soluţie” semnifică, în concepţia autorilor, o înţelegere mai clară de

către fiecare om a rădăcinilor conflictului, precum şi dezvoltarea capacităţilor

umane de a ajunge la soluţionarea diferendelor. Aceasta presupune însă educarea

sensibilităţii oamenilor atât pentru a-şi vedea propriile reacţii în situaţiile

conflictuale cât şi pentru a le înţelege pe ale celorlalţi. Ea implică totodată

flexibilitate, crearea unui climat care să ofere oamenilor posibilitatea de a se mişca

în voie de la o soluţie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea

divergenţelor pe baza faptelor, datelor şi a logicii situaţiei conduce, în concepţia

autorilor, la o soluţionare cu adevărat creativă a situaţiilor conflictuale.

Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii abordează conflictul ca un

mijloc de promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi a creativităţii sau

de creştere a performanţei organizaţionale. Aşa cum afirmă W. F. White (1967),

„armonia este un ţel indezirabil pentru funcţionarea unei organizaţii. Scopul nu

trebuie construit pe o organizaţie armonioasă ci pe o organizaţie capabilă de a

recunoaşte problemele cu care se confruntă şi de a dezvolta soluţii de rezolvare a

acestor probleme. Din moment ce conflictele sunt o parte inevitabilă a vieţii

organizaţionale, este important ca strategiile de rezolvare a conflictului să fie

încorporate în scopul organizaţiei”. Managerul pluralist abordează conflictul ca un

mijloc de energizare a organizaţiei, respectiv ca o contrapondere pentru tendinţele

de inerţie, plafonare sau apatie, considerate „stări patologice”. Angajarea

conflictului în procesul de luare a deciziei, prins stimularea unor puncte de vedere

şi scopuri diferite sau chiar divergente, este considerată de asemenea benefică

pentru reducerea conformismului şi a stereotipurilor de gândire.

Cu toate că perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa conflictului

în organizaţii, ea accentuează în acelaşi timp necesitatea menţinerii conflictului în

anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema mijloacelor de menţinere a

conflictului la un „nivel adecvat” sau a prevederii situaţiilor în care acesta ar putea

scăpa de sub control. Iar menţinerea conflictului sub control înseamnă de fapt

57

„mânuirea” adecvată a situaţiilor conflictuale. Se consideră că abordarea pluralistă

poate fi abordată cu succes când:

nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;

ambele părţi sunt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune,

indiferent de modul în care poate evolua relaţia dintre părţi ca efect al

conflictului;

există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntâmpină polarizarea

părţilor în două tabere;

nici una dintre părţi nu doreşte (sau nu poate) s-o anihileze pe cealaltă

(Nightingale, 1976).

Cu toate acestea, se pare că rareori o situaţie conflictuală îndeplineşte

condiţiile menţinute mai sus. În realitate, declanşarea unui conflict presupune

dorinţa fiecărei părţi de a influenţa procesul în favoarea sa, respectiv de a controla

în cât mai mare măsură modul de distribuţie a resurselor limitate (bani, materiale,

tehnologii, privilegii, informaţii, putere, etc. ). Aşa se explică faptul că în

organizaţii, managementul cât şi angajaţii sau reprezentanţii acestora îşi dezvoltă

tehnici specifice de abordare a conflictului în vederea găsirii unor soluţii care să-i

avantajeze pe ceilalţi. De exemplu, atunci când liderii sindicali doresc să reliefeze

posibilele efecte negative ale neacceptării unor concesii de către oponent

(management), ei vor admite şi chiar stimula angajarea şi practicarea de către

membrii organizaţiei a combativităţii, necooperării, ameninţărilor cu întreruperea

lucrului şi chiar a violenţei.

Pe de altă parte, în funcţie de caracteristicile situaţiei conflictuale, managerii

pot practica şi ei stiluri diferite de abordare şi soluţionare a conflictului. În unele

locaţii, ei ar putea acţiona în sensul evitării conflictului pentru a câştiga timp. În

altele, ei ar putea considera că promovarea rivalităţii dintre părţile oponente sau,

dimpotrivă, compromisul, a reprezentat tehnici mai eficiente de soluţionare a

conflictului. Unii manageri, pot prefera abordarea conflictului ca „un teren de

luptă”, deschis tuturor privirilor, pe când alţii preferă angajarea unor tehnici mai

58

subtile care ţin de cunoaşterea intimă a situaţiei sau de folosirea unor „momeli”

aruncate la timpul potrivit şi oamenilor potriviţi.

Analizând diferite tehnici ale managementului de soluţionare a conflictului,

K.W. Thomas, 1976 ajunge la definirea unor cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin

următoarele caracteristici comportamentale: evitare, compromis, competiţie,

adaptare, colaborare.

Evitarea conflictului (Lasă la o parte) reprezintă o tehnică de soluţionare ce

implică:

- ignorarea conflictului în speranţa că va dispare;

- înăbuşirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare

- evitarea conflictului prin revendicarea „discreţii”;

- apelul la regulile birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.

O parte recunoaşte existenţa conflictului dar alege să se retragă din faţa lui sau

chiar să-l suprime. Dorinţa de evadare din faţa confruntării deschise produce

sustragere. În situaţiile în care oamenii trebuie să interacţioneze din pricina

necesităţilor muncii ori pentru că trăiesc împreună, reprimarea este mai

potrivită decât sustragerea.

Evitarea conflictului poate fi utilă în următoarele situaţii:

1. Când o problemă este neimportantă şi alte probleme importante presează;

2. Când presimţi că nu e nici o cale de satisfacere a intereselor tale;

3. Când potenţiale dezbinări depăşesc beneficiul rezoluţiei;

4. Linişteşte persoanele câştigând perspective;

5. Când adunarea informaţiilor înlocuieşte decizia imediată;

6. Când problemele apar tangenţiale sau simptomatice faţă de alte probleme.

Compromisul (Împarte diferenţele) se realizează de obicei prin:

- negociere;

- căutarea unor tranzacţii şi acorduri;

- găsirea unor soluţii satisfăcătoare sau acceptabile.

Când fiecare din cele două părţi renunţă la anumite aspecte ale propriilor

interese, atunci are loc împărţirea ce are ca rezultat compromisul. Nimeni nu

59

câştigă, nimeni nu pierde. În schimb, părţile negociază un avantaj pentru

cealaltă. În uniunile management şi negocierile de reducere a armelor se cere

compromisul pentru a ajunge la o înţelegere. La începutul unei situaţii

conflictuale, fiecare parte adoptă un stil de rezoluţie particulară. Deoarece

interacţionează se produce o uniune care se află undeva între cele cinci tipuri.

Rezoluţia conflictuală este un proces interactiv în care stilurile sunt reciproce.

Aceasta pentru că, stilul adoptat de o parte va fi afectat de cel folosit de

cealaltă parte.

Foarte rar un stil de conducere a conflictului este potrivit pentru toate

situaţiile.

Această tehnică de soluţionare a conflictului poate fi folosită în următoarele

situaţii:

1. Când scopurile sunt importante dar nu merită efort;

2. Când oponenţii cu autorităţi egale se angajează în scopuri mutuale;

3. Realizarea unor hotărâri temporare ale unor probleme complexe;

4. Realizarea soluţiilor avantajoase sub presiunea timpului;

Competiţia (A putea este bine) presupune:

- crearea unor situaţii de tipul „câştig, pierdere”;

- folosirea rivalităţii;

- folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte părţi;

- forţarea supunerii.

Când o parte se afirmă mult în ce priveşte scopurile şi treburile, interesele, şi

va continua tot în această direcţie, atunci va adopta un stil competitiv, de

luptă. În grupurile formale sau în organizaţii aceste bătălii de învins-câştigător

folosesc autoritatea formală a unui supraveghetor ca forţă dominantă. Indivizii

care sunt în conflict vor încerca să folosească propria bază de autoritate pentru

a obţine rezultate favorabile pentru ei.

Folosirea competiţiei se cere în:

1. Când acţiunile decisive, rapide, sunt vitale (urgente);

60

2. În chestiuni importante în care acţiuni nepopulare au nevoie de punere în

aplicare (disciplină, impunerea unor reguli nepopulare);

3. În chestiuni vitale de prosperitate a organizaţiei când ştii că e bine;

4. Împotriva oamenilor care trag avantaje din comportamente

necompetitive.

Adaptarea (Nu, după dumneavoastră) implică:

- acceptarea concesiilor;

- respect şi îngăduinţă.

În diferite ocazii, o parte încearcă să o calmeze pe cealaltă, să-i pună

interesele deasupra celor sale. Când soţii şi soţiile au neînţelegeri, nu este ceva

neobişnuit pentru un partener să pună interesele celuilalt deasupra sa, pentru a

menţine o relaţie. Împăcarea implică dăruirea, reprimarea, bunăvoinţa.

Această orientare de conducere a conflictului poate fi folosită:

1. Când afli că ai greşit- caută o cale bună pentru a fi auzit, pentru a-ţi arăta

motivele;

2. Când problemele sunt mai importante pentru ceilalţi decât pentru tine- să

le satisfaci pentru a menţine cooperarea;

3. Pentru a construi credite sociale în vederea rezolvării problemelor de pe

urmă;

4. Pentru a minimaliza pierderile;

5. Când stabilitatea şi armonia este importantă;

6. Permite subordonaţilor să se dezvolte învăţând din greşeli.

Colaborarea (Hai să rezolvăm problema asta împreună !) se obţine prin:

- demonstrarea dorinţei de rezolvare a problemei;

- confruntarea punctelor de vedere diferite şi împărtăşirea ideilor şi

informaţiilor;

- căutarea unor soluţii integratoare;

- găsirea situaţiilor prin care toţi pot câştiga;

- considerarea problemelor şi conflictelor ca stimulative.

61

Aici, ambele părţi aflate în conflict încearcă să-şi rezolve scopurile şi

interesele, confruntând diferenţele şi împărţind ideile şi informaţiile; ei văzând

problemele şi conflictele ca pe o provocare. Deoarece soluţia finală ar trebui

să fie avantajoasă ambelor părţi, această strategie se referă adesea la situaţia

învingător-învingător.

Colaborarea este una din tehnicile de soluţionare a conflictului folositoare în:

1. Găsirea soluţiilor integrative când ambele seturi de probleme sunt prea

importante pentru a fi compromise;

2. Când obiectivul tău este să înveţi;

3. Fuzionarea înţelegerii la persoane cu perspective diferite;

4. Obţinerea angajării prin încorporarea intereselor într-un consens;

5. Munca sub sentimentul că s-a pătruns într-o relaţie.

2.4. Stiluri de management al conflictelor

Cum tindeţi să reacţionaţi în situaţii conflictuale? Sunteţi agresiv? Vă

ascundeţi capul în nisip? După cum observă expertul în conflicte Kenneth Thomas,

există câteva reacţii fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau

intenţii de a trata un conflict. Aceste abordări ale managementului conflictelro sunt

în funcţie atât de capacitatea dumneavoastră de a vă impune în încercarea de a

satisface nevoile dumneavoastră şi ale grupului propriu, cât şi de capacitatea de

cooperare în a satisface nevoile celeilalte părţi. Trebuie subliniat că nici unul dintre

cele cinci stiluri de a trata conflictele, prezentate în următoarea figură, nu este

superior în sine. După cum vom vedea, fiecare are locul său, în conformitate cu

situaţia în care se desfăşoară episodul conflictual.

Stilul ocolitor

Stilul bazat pe ocolirea conflictului este caracterizat prin capacitatea redusă de

a-şi impune interesele şi prin cooperare redusă cu oponentul. Acesta este răspunsul

62

prin „ascunderea capului în nisip”. Deşi evitarea poate oferi o oarecare reducere a

stresului creat de rigorile conflictului, în realitate nu schimbă situaţia, aşa că

eficienţa sa este limitată. În câteva relatări de presă despre conflictele de la IBM, s-

a sugerat că, prin cultura sa, compania a evitat acel tip de conflict de obiective care

este necesar pentru a zgudui încrederea, de acum nejustificată, în computerele

clasice.

Neimpunere

Figura nr. 3

Abordări ale managementului conflictelor organizaţionale

Sursa: Thomas, K. W. (1992) Handbook of Industrial and organizational

psyhology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press

Desigur, evitarea conflictelor are rolul ei. Dacă este ceva neînsemnat sau

lipseşte informaţia, oamenii trebuie calmaţi, iar dacă oponentul este foarte puternic

şi foarte ostil, ocolirea conflictului poate fi un răspuns înţelept.

Impunere

Impunere (tentativa de impunere a punctului de vedere propriu)

Necooperare Cooperare (tentativa de satisfacere a nevoilor celorlalţi)

Cooperare

Competiţie

Ocolire

Compromis

Colaborare

Acomodare

63

Stilul îndatoritor

Cooperarea cu cealaltă parte în scopul îndeplinirii dorinţelor acesteia şi

nesusţinerea interesului propriu este semnul distinctiv al stilului îndatoritor,

curtenitor. Administraţia Clinton a fost acuzată de curtenie faţă de guvernul militar

din Haiti când a permis unui mic grup de protestatatri să întoarcă din drum o navă

a Statelor Unite care acţiona ca avangardă la reîntoarcerea în Haiti a preşedintelui

răsturnat de la putere.

Dacă oamenii văd în stilul îndatoritor un semn de slăbiciune, nu se prevesteşte

nimic bun pentru viitoarele interacţiuni. Totuşi, poate fi o reacţie eficace când

greşim, când chestiunea este mai importantă pentru cealaltă parte sau când dorim

să construim o relaţie de bunăvoinţă.

Stilul competitiv

Stilul competitiv tinde să maximizeze impunerea interesului propriu şi să

minimizeze răspunsul cooperant. Procedând astfel, avem tendinţa să încadrăm

conflictul în termeni stricţi de câştig/pierdere. Prioritatea absolută este acordată

obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Bill Gates, miliardarul de la

Microsoft, are tendinţa să acţioneze în stilul competitiv:

Gates este faimos pentru stilul său deschis pentru confruntare. Dacă nu este

deloc de acord cu ce spui, are obiceiul să zbiere: „Este cea mai mare idioţenie pe

care am auzit-o vreodată!” . Oamenii istorisesc cum Gates împrăştie stropi de

salivă pe feţele unor angajaţi terminaţi în timp ce urlă: „Nu e greu! Aş putea face

asta într-un week-end!” . Ceea ce trebuie să faci într-o astfel de situaţie, ca şi

atunci când te întâlneşti cu ursul grizzly, este să rămâi pe loc: dacă o tuleşti, ursul

crede că te-ai prins în joc şi te urmăreşte, dar se ştie că nu poţi întrece un urs la

fugă.

Stilul competitiv este promiţător în cazurile în care dispunem de multă putere

(exemplu: Bill Gates), suntem siguri de realitatea faptelor, situaţia este realmente

de tipul câştig/pierdere sau nu o să avem de-a face cu oponentul în viitor.

64

Stilul concesiv

Stilul concesiv combină doze intermediare de impunere a interesului propriu

şi de cooperare. Astfel, el însuşi este un compromis între competiţia pură şi

curtenia pură.

Compromisul pune preţ pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din

acest punct de vedere, el conţine sămânţa conflictului procedural, în plus faţă de

obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu dă totdeauna conflictului

răspunsul cel mai creativ. Compromisul nu este prea folositor în rezolvarea

conflictelor care izvorăsc din asimetria puterii, partea mai slabă având puţine de

oferit părţii mai tari. Dar el este o reacţie înţeleaptă la conflictele rezultate din

insuficienţa resurselor şi o bună poziţie de retragere când aceste strategii eşuează.

Stilul colaborativ

În stilul colaborativ, atât impunerea interesului propriu cât şi cooperarea sunt

maximizate în speranţa obţinerii unui acord integrativ, care să satisfacă interesele

ambelor părţi. Accentul se pune pe o soluţie tip de câştig în care nu se pleacă de la

prezumţia că cineva trebuie să piardă ceva. Dimpotrivă, se presupune că

soluţionarea conflictului poate aduce ambele părţi într-o situaţie mai bună. În mod

ideal, colaborarea decurge ca un fel de practică în rezolvarea problemelor. Deşi

stilul colaborativ poate lua timp şi exerciţiu pentru a fi eficace, el reuşeşte adesea

să sporească realizările şi productivitatea.

Între cele mai remarcabile exemple de colaborarea în organizaţiile

contemporane se numără cele dintre companii şi furnizorii lor. În mod tradiţional,

aceste relaţii erau dominate de competiţia cu adversitate, în care cumpărătorii

încercau să stoarcă cel mai mult preţ posibil de la vânzători, care erau adesea

împinşi în situaţia de a se lupta între ei. Fireşte că pentru vânzători, aflaţi veşnic în

stare de nesiguranţă, aceasta nu este de nici un ajutor în a mai investi în

îmbunătăţiri care să vizeze un anume client.

Lucrurile se schimbă. Honda pune la dispoziţia furnizorilor săi consultanţă

extinsă de engineering. Firmei Donelly Corporation of Holland, Michigan, i s-a dat

65

exclusivitatea ca furnizor de oglinzi pentru maşinile fabricate de către Honda în

Statele Unite. Donelly a construit din temelii o întreagă fabrică pentru oglinzi de

exterior, bazându-se pe o înţelegere prin strângere de mână. După cum am

observat, Motorola procedează puţin diferit cu furnizorii săi, situându-se undeva

între stilul competiţional şi cel colaborativ. Firma predă furnizorilor săi practicile

managementului total la „Motorola University” dar îl punctează apoi concurenţial

pe fişe de raport care oferă feedback despre progresele înregistrate de aceştia în

relaţia cu Motorola. De asemenea, îi implică de la început în toate lucrările de

proiectare.

Colaborarea ajută la controlarea conflictelor în interiorul organizaţiilor.

Cercetările au prezentat colaborarea interdepartamentală ca fiind deosebit de

importantă pentru buna servire a clientului.

66

Capitolul 3

MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

3.1. Negocierea – element fundamental în rezolvarea

conflictului

Stereotipul nostru este că negocierea înseamnă un proces formal de

tranzacţionare între forţa de muncă şi patronat sau între cumpărător şi vânzător.

Dar negociază şi solicitanţii de posturi pentru salarii la angajare, salariaţii pentru

posturi mai convenabile, ca de altfel cei cu copii bolnavi, interesaţi să plece mai

devreme de la serviciu.

Ca să acoperim toate aceste situaţii putem defini negocierea ca „proces

decizional între părţi interdependente care nu împărtăşesc preferinţe identice”.

Negocierea constituie management de conflicte prin aceea că este o încercare

de a preveni sau de a rezolva un conflict.

Negocierea este încercarea de a ajunge la un schimb satisfăcător între părţi.

Uneori ea este foarte explicită, ca în cazul negocierilor de muncă sau al

interacţiunii - cumpărător-vânzător. Dar se poate desfăşura şi într-un mod profund

implicit sau tacit. De exemplu, în încercarea de a căpăta un post mai interesant sau

de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu sunt enunţaţi

clar. Şi totuşi, este o negociere. A devenit obişnuinţă distincţia între tactica de

negociere distributivă şi cea integrativă.

67

Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip

câştig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. După

cum o să vedem în figura cu nr. 4, ne putem imagina că negocierea distributivă se

află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina

mai mult sau mai puţin spre compromis. Pe de altă parte, negocierea integrativă

pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de

tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea

integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal

tinzând către cel din urmă.

Negocierile distributive şi integrative au loc simultan.

Câteva elemente de reţinut în procesul de negociere:

Interese faţă de poziţii. În negocieri este de o importanţă crucială să ne

concentrăm pe interesele de bază, nu doar pe poziţiile declarate. De ce anume are

realmente nevoie partenerul în acest caz? De ce anume am eu   realmente nevoie?

Ascultarea pozitivă a celeilalte părţi şi încercarea de a trimite mesaje credibile pot

face multe în această direcţia.

Credibilitatea. Credibilitatea negociatorului este importantă în toate formele

de negociere. În negocierile distributive, negociatorii credibili sunt văzuţi, ca

având o bună putere de convingere şi ca fiind capabili să înainteze prin ameninţări

şi promisiuni. În negocierile integrative o sursă-cheie de credibilitate este

prezentarea la masa tratativelor a unor informaţii dense. Pentru cea de-a treia

parte, cheia reuşitei este neutralitatea. Experienţa practică este un mod important

de a câştiga credibilitate. Însă se pot câştiga puncte şi prin simpla numire ca

negociator a cuiva cu statut înalt. În Occident, un manager de nivel ierarhic mediu,

expert în domeniul său, ar fi considerat credibil. În Orient, expertiza profesională

poate fi mai puţin relevantă decât vârsta şi poziţia ierarhică.

Majorarea orgoliului. Să ne imaginăm că încercăm să vindem veghea dar

îndrăgita noastră maşină, iar un cumpărător potenţial vine şi face haz de cum arată,

oferindu-ne o sumă ridicol de mică. Insulta adusă maşinii va fi percepută ca o

68

insultă personală. Negociatorii pricepuţi evită personalizarea problemelor

încercând să aibă înţelegere pentru partener şi evitând să plaseze jigniri gratuite. A

lovi în orgoliul cuiva nu face decât să dăuneze şanselor unei înţelegeri.

Efectul de reprezentare. Negociatorii care negociază pentru un corp social

(cum ar fi departamentul lor) ar trebui să fie conştienţi că membrii săi pot stimula

tranzacţionarea competitivă şi escaladarea conflictului între părţi. Negociatorii sunt

deosebiţi de expuşi să cadă victime ale situaţiei, în special când se simt urmăriţi cu

vigilenţă şi când sunt strict răspunzători în faţa celor ce i-au desemnat. Acesta este

un motiv întemeiat de folosire a negociatorilor cu statut înalt, care pot rezista

presiunii injuste pentru escaladarea conflictului.

3.2. Tactici de negociere

Tactica de negociere distributivă

Negocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei singure

chestiuni. Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să

zicem că am găsit o maşină la mâna a doua care ne place foarte mult. Problema se

reduce la preţ. Vrem s-o cumpărăm pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce

vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil.

Esenţa problemei o vom prezenta în figura cu nr. 4. El este o firmă de

consultanţă care vrea să câştige un contract pentru a face un sondaj de opinie în

firma Altul. El ar dori să primească 90.000 de dolari pentru acest serviciu (ţinta-

pentru El), dar s-ar mulţumi şi cu 70.000, o cifră care-i asigură profitul minim

acceptabil (punctul de rezistenţă- pentru El). Altul, crede că sondajul ar putea fi

făcut cu doar 60.000 de dolari (ţinta- pentru Altul), dar ar fi dispus să cheltuiască

până la 80.000 de dolari pentru o treabă bună (punctul de rezistenţă- pentru

Altul).Teoretic, o ofertă în Zona de acord dintre 70-80.000 de dolari, ar perfecta

afacerea dacă negociatorii ajung să răzbată până aici. Observăm că fiecare dolar

câştigat de El, este un dolar cheltuit de Altul. Cum vor ajunge la o înţelegere?

69

Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera pedepsirea

celeilalte părţi în condiţiile în care nu acceptă poziţia impusă. De exemplu, firma

Altul poate să sugereze că va rezilia celelalte afaceri cu firma de consultanţă dacă

aceasta nu reduce preţul sondajului. Promisiunile sunt pledoarii că posibilele

concesii făcute acum vor atrage recompensă în viitor. Altul poate promite noi

contracte dacă El se învoieşte să facă sondajul pentru un preţ mai mic. Bineînţeles,

diferenţele dintre ameninţări şi promisiuni pot fi subtile, ca atunci când

promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.

Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una din

părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în

special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată

într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea

este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi

pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi

lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea

cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine când trimit semnale interpretabile

despre poziţia reală, despre ceea ce realmente contează cel mai mult. Coordonarea

în timp este esenţială.

Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă- menţinerea

pe poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea

bătută? Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi

monedă de către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se

va răspunde pe măsura micilor concesii făcute la începutul negocierilor.

Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-

şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate

reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.

Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obţinută în negocieri.

Adesea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale

poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând

„Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de încredere”.

70

Celălalt vârf de atac afirmă onestitatea poziţiei. Aici, negociatorul poate face un

discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.

Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte părţi

faţă de poziţia ţintă. Vă aducem aminte că practicanţii persuasiunii au eficienţă

maximă când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema

evidentă în negocierile distributive este parţialitatea- fiecare parte ştie că cealaltă

îşi urmăreşte propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea

unor participanţi imparţiali. Firma de consultanţă poate introduce mărturiile unor

clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negociere, plecând de la premisa

că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.

Figura nr. 5 - Un model de negociere distributivă

Ţinta pentru

EL

Punctul de rezistenţă pentru EL

Gradul de

satisfa-cere a nevoi-

lor pentru

EL

Zona aspi-raţii-lor pen-tru EL

Zona de acord

Ţinta pentru ALTUL Punctul de rezistenţă pentru ALTUL

Zona aspiraţiilor pentru ALTUL

Gradul de satisfacere a nevoilor pentru ALTUL

71

Sursa: Thomas, K. W. (1992). Handbook of industrial and organizaţional

psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press

Una dintre cele mai bine dovedite inechităţi caracterizând locurile de muncă

moderne este diferenţa de salariu dintre bărbaţi şi femei. În acord unele cu altele,

studiile arată că femeile sunt plătite mai puţin, chiar şi când mijloace sofisticate de

control arată că ele sunt egale bărbaţilor în educaţie şi experienţă. Nici un

argument nu poate fi adus în favoarea acestei disparităţi. Dimpotrivă, situaţia îşi

are originea într-un amestec de salarii preferenţiale încă de la angajare, evaluări

părtinitoare şi segregarea femeilor în sluje mai slab pregătite.

Cynthia Kay Stevens, Anna Bavetta şi Marylin Gist s-au interesat de partea ce

priveşte salariile la angajarea acestei ecuaţii. Mai întâi au examinat cercetările care

au sugerat că bărbaţii tind să folosească tactici multiple şi mai abile în acele

negocieri. Într-un sondaj s-a arătat că bărbaţii au declarat că primeau în medie cu

472 dolari mai mult decât femeile, ca urmare a eforturilor lor de negociere.

Stevens, Bavetta şi Gist s-au gândit că socializarea diferită a bărbaţilor şi femeilor

ar putea genera fie o înţelegere mai redusă de către femei a tacticii negocierii, fie o

mai slabă încredere în capacitatea lor de negociere. Astfel, au proiectat trei module

de instruire pentru studenţii MBA.

Primul a fost orientat către inducerea înţelegerii tacticii de negociere. După

parcurgerea acestuia, o negociere simulată a arătat că femeile au negociat cu 1350

de dolari mai puţin decât bărbaţii! Deci nu înţelegerea tacticii era problema. Apoi

jumătate din studenţi au fost expuşi unei şedinţe în care au învăţat cum să-şi fixeze

obiective specifice şi ambiţioase pentru negocierea salariului. Cealaltă jumătate a

făcut practică de self management, învăţând să identifice obstacolele în calea unei

bune negocieri şi cum să le înlăture. O a doua negociere simulată a dovedit că

fixarea obiectivelor nu reduce disparitatea între femei şi bărbaţi, deşi a ajutat

ambele grupuri să negocieze salarii mai mari. Şedinţa de self-management a ajutat

ambele grupuri să negocieze salarii mai bune şi a şters diferenţa dintre salariile

grupului de femei şi cele ale grupului de bărbaţi.

72

Tactica de negociere integrativă

După cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că

tortul are o dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare

colaborativă care să promoveze interesele ambelor părţi. Din start, este util, dar

amar, de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii tip „tortul este cât

este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier nord-american, unde o

astfel de atitudine, atât din partea sindicatului cât şi a patronatului a adus daune

însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.

De ce atâta părtinire pentru gândirea tip „tortul e dat”? Mai întâi, pentru că

negocierea integrativă cere un grad înalt de creativitate. Cei mai mulţi oameni nu

sunt deosebit de creativi şi stresul negocierilor tipice nu le oferă în nici un caz cel

mai bun climat. Aceasta înseamnă că multe dintre modelele pentru acest rol pe

care le au negociatorii (de exemplu urmărind la TV negocieri pentru contractele de

muncă) au tendinţa să folosească mai degrabă tactici distributive decât integrative.

Ca să fie şi mai complicat, dacă e vorba de reprezentantul altora la negocieri,

aceştia sunt mai expuşi tacticilor distributive şi vor tinde să facă presiuni asupra

reprezentantului pentru explicaţii.

Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile

schimbate în tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi

încercarea de a o convinge de corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte, „taci

din gură!” Un flux mai liber de informaţie este crucial pentru un aranjament

integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi suntem predispuşi la puţină

paranoia din teama că informaţia odată dezvăluită o să fie folosită împotriva

noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet. O metodă

este să dăm la început câteva informaţii neesenţiale, pentru ca bulgărele să se poată

rostogoli. După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere

tind să fie răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi

ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce

caracterizează cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii

73

parteneri încep să reveleze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în

negociere.

Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de

multe ori preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor

închiderii contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-

l asume. În mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la „bariere în calea

negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative

pentru că, ele conţin informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale

fiecărei părţi. Să ne imaginăm doi colegi care negociază data de terminare a unui

proiect care trebuie dat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera

să termine repede, celălalt ar vrea să se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei

îşi dau seama că îşi pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt,

satisfăcând pe deplin ambele părţi (observăm că acesta nu este un compromis).

Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte când putem reduce

într-un fel costurile pe care cealaltă parte le asociază acestuia. Să presupunem că

negociem cu şeful nostru numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi

displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea noastră pentru postul curent.

Punând întrebări adecvate, vom constata că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea

noastră ci faptul că munca din actualul post nu va mai fi bine făcută. Avem

posibilitatea să-i comunicăm că am pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor.

Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de a ne lăsa să ne

asumăm noul post.

Soluţiile integrative sunt deosebit de atractive când reduc costurile pentru

toate părţile în dispută. Firme din industria computerelor şi audio s-au unit pentru a

sprijini cercetări fundamentale asupra unor tehnologii de interes comun. Aceasta

reduce competiţia costisitoare în perfecţionarea unei tehnologii de care oricum

toate părţile au nevoie.

Sporirea resurselor. Sporirea resurselor disponibile este un mod literal de a

ocoli sindromul „tortul este cât este”. Nu este chiar aşa de improbabil, pe cât se

pare, când înţelegem că doi parteneri, lucrând împreună, pot avea succes la de două

74

ori pe atâtea resurse faţă de unul singur. Au fost situaţii când două departamente

academice s-au încleştat pentru a obţine aprobarea de angajare a unui nou membru

pentru care se deschisese o linie de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă

fixă, duce la situaţia în care un departament câştigă tot sau la compromisul

imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de angajat. Şefii celor două departamente

şi-au folosit influenţe reunite pentru a-l convinge pe decan să promită că ambele

vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au

dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an.

Acest compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin

garantarea de către firmă a unei linii de finanţare.

Introducerea obiectivelor superioare. După cum am văzut, obiectivele

superioare sunt rezultate atractive care nu pot fi obţinute decât prin colaborare.

Nici una din părţi nu poate atinge obiectivul de una singură. Obiectivele superioare

reprezintă probabil cel mai bun exemplu de creativitate în negocierile integrative

pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a episodului de negociere.

Date fiind recentele sale succese, am fost surprinşi să aflăm că firma Chrysler

a fost în pragul falimentului în 1980. Cu bancruta şi şomajul masiv clar profilate în

faţa lor, unirea sindicatelor din industria auto şi conducerea firmei Chrysler au

colaborat pentru o schemă de reînnoire a companiei, foarte îndepărtată în concepţia

de tranzacţia distributivă tradiţională, care împarte totul.

Implicarea celei de-a treia părţi

Uneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile dintre

parteneri, mai ales când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de a

interveni în conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În

alte cazuri, implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii.

De pildă, agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de

casă.

Medierea. Procesul medierii are loc când a treia parte, neutră, facilitează

ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele

75

de muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia

sa, aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de

mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta

procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică

din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru

fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice

interesele de bază, atât pentru ei înşişi cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când

este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei

pe care-i reprezintă. Este adecvată şi introducerea orientării spre rezolvarea

problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacţionarea integrativă.

Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de

acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.

Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea

disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda

funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să

folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este

perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi,

negocierea nu mai merge aşa de bine.

Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să

impună termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără

obligativitate). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra

necesităţii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau

informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a

eşuat, şi negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc

pentru soluţii integrative.

În arbitrajul convenţional, arbitrul poate alege orice final, cum ar fi împărţirea

nemulţumirilor între cele două părţi. În arbitrajul cu ofertă finală, fiecare parte face

o astfel de ofertă şi arbitrul alege una dintre ele. Această din urmă invenţie este

menită să motiveze partenerii să facă propuneri echilibrate, care au şanse să fie

76

reţinute. Teama de aspectul „totul sau nimic” dina rbitrajul final pare să motiveze

şi ea acorduri mai mult negociate sau impuse.

Una dintre cele mai obişnuite dispute arbitrate între angajaţi şi patroni este

demiterea pentru absenteism excesiv. Un studiu a arătat că arbitrii au luat partea

companiilor în mai mult de jumătate din cazuri, mai ales când acestea au putut face

dovada că în privinţa absenteismului au o politică onestă şi aplicată consecvent.

3.3. Influenţe culturale în stilurile manageriale ale

conflictului

Geert Hofstede (1980) a înfăptuit un studiu cultural încrucişat de

identificare a similarităţilor şi diferenţelor la 116.000 angajaţi ai unei aceleiaşi

companii multinaţionale, localizată în 40 de ţări. Ţelul său era de identificare a

dimensiunilor de bază privind diferenţele dintre culturile naţionale. El a descoperit

patru asemenea dimensiuni: distanţa puterii, nesiguranţa sustragerii, individualism

– colectivism şi masculinitate – feminitate. Fiecare din cele 40 de culturi sunt

evaluate de la o cotă înaltă până la cea mai joasă a acestor patru dimensiuni.

Cercetările au schiţat un control al variabilelor organizaţionale şi individuale

atribuite diferenţelor culturale. Sumarul următor extras din munca Universităţii

Deschise (1985) începe prin definirea fiecăreia dintre cele patru dimensiuni:

a) Distanţa puterii (PD). Măsura în care distribuţia inegală a puterii este

acceptată de membrii unei societăţi.

b) Nesiguranţa sustragerii (VA). În ce măsură membrii unei societăţi

sunt ameninţaţi de situaţii ambigue şi nesigure.

c) Individualism – colectivism (Î). Tendinţa de a se îngiji de sie şi

familia proprie versus tendinţa de a munci împreună pentru binele colectiv.

77

d) Masculinitate – feminitate (M). măsura în care valorile masculine de

afirmare predomină versus arătarea senzitivităţii şi grijii pentru bunăstarea

celorlalţi.

a) Distanţa puterii – evaluează gradul în care cultura încurajează şefii să-şi

exercite autoritatea. În culturile în care este considerată mai mult distanţa puterii,

precum Argentina şi Spania, inegalitatea a fost acceptată, iar şefii sunt de aşteptat

să se poarte în manieră autoritară. Relaţiile dintre superiori şi subordonaţi în

această cultură se caracterizează prin încredere scăzută urmată mai târziu de

neînţelegeri. În culturile cu autoritate scăzută precum Australia şi Canada, relaţiile

dintre indivizi la diferite nivele din ierarhie sunt apropiate. Există o relaţie de

colegialitate în care este implicată o încredere reciprocă, iar angajaţii aşteptându-se

să fie implicaţi în luarea deciziilor.

b) Nesiguranţa sustragerii – identificată în gradul în care cultura

încurajează sau descurajează asumarea riscului. Cercetătorii au dezvăluit

diferenţele în atitudinile oamenilor faţă de risc şi abilităţile lor în tolerarea

ambiguităţii. Japonia, Iran şi Turcia sunt trei dintre cele câteva ţări în care

nesiguranţa evitării se manifestă la un nivel înalt. Oamenii îşi pot reduce stresul şi

anxietatea cauzată de situaţii incerte, muncind mult, evitând schimbarea slujbelor

şi devenind intoleranţi faţă de cei care nu respectă regulile. În contrast, oamenii

proveniţi din culturi pe care nesiguranţa evitării se manifestă la nivel scăzut,

precum Hong Kong şi Taiwan, resimt mai puţin stres din situaţii ambigue, ei

neatribuind o importanţă deosebită urmării regulilor.

c) Dimensiunea individuală – afirmă măsura în care cultura accentuează

individualitatea ca opusă intereselor grupului. În culturile idividualiste, precum

Marea Britanie şi SUA, identificarea s-a făcut cu individul. Stresul a fost plasat pe

performanţa individuală, realizare, iniţiativă şi afirmare. Interesul individual se

extinde numai la el însuşi şi familia sa. În contrast, culturile colective, precum

Philipine şi Singapore, accentuează o mai mare loialitate extinsă la familie şi trib.

În acest cadru social restrâns, individul primeşte suport şi protecţie în schimbul

loialităţii.

78

d) Dimensiunea masculin – feminin, distinge în ce măsură realizările

sunt evaluate.

În culturile masculine, precum cele din Italia şi sudul Africii, stresul îl

reprezintă banii, bunurile materiale şi ambiţia. Hofstede a găsit un nivel ridicat al

diferenţelor masculin – feminin.

În contrast, în culturile feminine, precum Olanda şi Ţările Scandinave,

accentuarea se face pe mediul înconjurător, calitatea vieţii şi afecţiune. Există o

mai mare flexibilitate în rolul sexelor şi o mai mare egalitate între sexe.

Stilurile de conducere a conflictului discutate de Thomas sunt definite

dintr-o perspectivă vestică. Conflictul managerial, precum alte aspecte ale

comportamentului organizaţional este influenţat de factori culturali. În istoria

companiei Sony, Morista (1987) a descris cum s-a format în 1960 “Corporaţia

Americană Sony”.

“A trebuit să traducem toate contractele noastre în engleză şi să explicăm

în detalii minuţioase. Primul lucru care i-a zăpăcit pe contabili şi avocaţi a fost

felul în care afacerile sunt conduse de japonezi”.

79

Capitolul 4

DIMENSIUNI PSIHOSOCIOLOGICE ALE

CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAŢII.

STUDIU DE CAZ

4.1. Metodologia cercetării

In capitolele anterioare am abordat din punct de vedere teoretic conflictul in

organizatii, incercand sa gasim anumite metode de rezolvare ale acestuia. In

aceasta parte a lucrarii vom incerca sa aprofundam aceste aspecte, realizand in

acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu.

Obiectivele cercetarii

Ţinând cont de specificul temei abordate şi caracterul exploratoriu al

cercetării, ne-am propus să urmărim următoarele obiective:

- care este specificul fenomenului, în condiţiile unui management

discontinuu, datorat schimbării dese a patronilor;

80

- care sunt tipurile de conflict cele mai des întâlnite în cadrul organizaţiei;

- care sunt cauzele cele mai frecvente ale apariţiei conflictelor;

- ce modalităţi de rezolvare a conflictelor se utilizează etc.

Descrierea universului cercetării

Cercetarea s-a desfasurat la fabrica de confectii S.C. Euroconfectii S.A.

Vanju – Mare, jud. Mehedinti..

S.C. Euroconfectii S.A. Vanju – Mare a fost infiintata in anul 1987 ca sectie

a fabricii de Confectii Drobeta Turnu Severin, de care s-a desprins in anul 1991 si

a devenit fabrica de sine statatoare cu personalitate juridica. In aceasta fabrica

trebuiau sa fie circa 350 persoane, dar aceasta capacitate nu a fost atinsa niciodata ,

in prezent desfasurandu-si activitatea 250 persoane .

In fabrica exista un numar de 200 femei , restul fiind barbati.

Lotul de subiecţi vizat în cercetarea noastră a cuprins un număr de 100 de

persoane, toate fiind femei, cu vârsta cuprinsă între 18 – 55 ani.

De asemenea, lotul a cuprins atât personal din conducere – 2 şefi de secţie,

cât şi angajaţi.

Metode şi tehnici de cercetare

Ţinând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite şi de lotul

de subiecţi vizaţi, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a

fenomenului este ancheta sociologică. În cadrul ei am utilizat cele două tehnici

clasice, şi anume, ancheta pe bază de chestionar, respectiv, ancheta pe bază de

interviu.

Ancheta pe baza de chestionar este o ancheta ce presupune numeroase

etape “ este aproape intotdeauna o ancheta de opinie “. Cu ajutorul chestionarului ,

ca instrument de investigare, se pun intrebari si propleme care determina diverse

raspunsuri din partea persoanelor anchetate . Raspunsurile, respectiv

comportamentele oamenilor , pot fi influentate de numerosi factori , dintre care

putem aminti: personalitatea celui care ancheteaza dar si a celui anchetat , tema

81

anchetei , mediul in care are loc , timpul de desfasurare a acesteia , structura

chestionarului , precum si modul lui de aplicare etc.

Ancheta pe baza de chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o

serie de aspecte care o individualizeaza . Aceste aspecte tin , fie de natura formala (

adica de modul de realizare a cercetarii ) , fie de natura continutului ( adica de

natura problemelor abodate ) , fie de natura populatie investigate ( in ceea ce

priveste reprezentativitatea , numarul etc. ).

In primul rand , trebuie mentionat ca subiecti sunt anchetati cu privire la un

anumit domeniu al realitatii sociale cu care intra in contact direct , ei situandu-se in

afara mediului social al problemei . Din acest motiv unii autori definesc

chestionarul ca un “ instrument secundar de investigatie , […] un simplu

instrument printre altele . “

In al doilea rand , ancheta prin chestionar are un caracter standardizat , deoarece

sunt formulate clar dinainte , la fel si numarul si ordinea acestora ; mai mult decat

atat , este stabilit si numarul persoanelor cu anumite caracteristici ( sex , varsta ,

nivel de pregatire etc. ) , carora li se adreseaza intrebarile , fara a se putea interveni

sau abate de la aceasta schema de organizare a anchetei .

In al treilea rand , spre deosebire de alte instrumente de cercetare ( ghid de

interviu , ghid de observatie etc. ) , chestionarul beneficiaza de tehnici specifice

de constructie , structurare , aplicare sau exploatare .

Nu in ultimul rand, ancheta pe baza de chestionar se realizeaza , de cele mai

multe ori , pe un numar mare de persoane , deci , pe esantioane mari ( de ordinul

sutelor sau chiar miilor ) , impunandu-se astfel cerinta de reprezentativitate a

acestora in raport cu populatia vizata de cercetare , precum si necesitatea utilizarii

unor metode statistice de prelucrare a datelor obtinute prin chestionar . Daca tinem

cont de acest model de abordare a realitatii , putem afirma ca ancheta prin

chestionar face parte din categoria metodelor cantitative,si nu calitative ( cum este

cazul interviului ) .Intrebarile cuprinse intr-un chestionar surprind diverse aspecte

si probleme din viata oamenilor si din mediul lor inconjurator , ele sunt relativ

simple si generale , in timp ce interviul merge in profunzimea tuturor aceste

82

aspecte si incearca descifrarea mecanismelor care dirijeaza actiunile ,

comportamentele si motivatiile oamenilor .

Modelul de chestionar aplicat este prezentat în Anexa 1.

Ancheta pe baza de interviu

Utilizat pentru prima data in psihoterapie si in psihotehnica, interviul

reprezinta una dintre cele mai frecvent utilizate metode de cercetare, aplicata atat

in stiintele sociale, stiintele socioumane, cat si in desfasurarea diverselor activitati

profesionale.

Daca in Dictionarul de sociologie (1998) interviul este prezentat ca o “ tehnica

de obtinere prin intrebari si raspunsuri a informatiilor verbale de la indivizi si

grupuri umane in vederea verificarii ipotezelor sau pentru descrierea stiintifica a

fenomenelor socioumane…”, in Dictionarul de psihologie ( 1997 ) interviul este o

“ forma de dialog in care interrelationarea are un scop important si special de a

surprinde cunoasterea unei anumite persoane, a optiunilor sale, a experientei

personale cu privire la ceva, dar si a modului de a interpreta situatii, probleme,

reactii la care a asistat ori evenimente in care a fost implicat direct sau indirect cel

solicitat in interviu”.

In sfarsit, Dictionarul de pedagogie ( 1979 ) ne prezinta interviul ca fiind un “

procedeu de investigatie stiintifica, specific stiintelor sociale, ce urmareste prin

intermediul procesului de comunicare verbala dintre doua persoane (cercetator si

respondent ) obtinerea unor informatii in raport cu un anumit obiectiv sau scop

fix“.

Interviul se bazeaza pe comunicarea verbala, aceasta fiind o comunicare de tip

special, in care o persoana pune intrebari ( anchetatorul ), iar cealalta furnizeaza

raspunsuri, informatii ( persoana intervievata ). Convorbirea reprezinta, deci,

elementul fundamental in tehnica interviului, dar interviul nu se poate confunda cu

chestionarul ( bazat si el pe intrebari si raspunsuri ), in primul caz este vorba de

obtinerea de informatii verbale, de opinii, pareri, preferinte exprimate liber despre

problema pusa in discutie, iar in cel de-al doilea intrebarile si raspunsurile sunt, de

83

regula, scrise ( are loc inregistrarea obligatorie a raspunsurilor in scris; intr-o

ancheta bazata pe tehnica chestionarului raspunsurile sunt scurte, clare, precise).

Folosirea interviului ca tehnica de cercetare in stiintele socioumane duce, la

stabilirea relatiilor dintre variabile si la verificarea, testarea ipotezelor.Acesta se

deosebeste de comunicarea verbala obisnuita prin simplu fapt ca informatia este

dirijata de catre cel ce intervieveaza.

Considerata tehnica esentiala de cercetare psihosociologica, interviul

sociologic prezinta o serie de caracteristici ce recomanda utilizarea interviului:

- observarea comportamentelor nonverbale ale persoanelor cuprinse in

esantion ;

- colectarea de raspunsuri spontane ale subiectilor intervievati ;

- elaborarea de raspunsuri la intrebarile operatorului, ceea ce asigura

furnizarea de informatii, esentiala pentru verificarea ipotezelor cercetarii.

Interviul a fost aplicat doar la doi şefi de secţie şi a avut drept scop

completarea datelor obţinute în urma chestionarului.

4.2. Prezentarea, analiza şi interpretarea rezultatelor

84

CONCLUZII

În această lucrare a tendinţelor trecute şi prezente în domeniul teoriei

conflictului şi cercetării, se face deosebirea dintre concepţia teoriei organizaţionale

a conflictului de concepţia relaţiilor industriale (Beaumont 1990). El a luat în

considerare diferitele perspective în cadrul fiecăreia. Privind mai întâi la teoria

organizaţională, el a argumentat că înainte de anii ’60 curentele teoriei

organizaţionale ignorăm conflictul. Clasici, precum Fayol, nu au discutat despre

conflict şi tratau organizaţiile precum sisteme apolitice. Referinţe timpurii cu

privire la conflict se regăsesc în lucrările lui Poudy (1967). Deşi el nu a reuşit să

integreze topica în teoria curentului organizaţional, el punctează cu două elemente

esenţiale. În primul rând, conflictul reprezintă un fenomen natural pentru

organizaţie, iar în al doilea rând nu reprezintă în mod necesar un lucru rău. Poudy

scria în 1960 că există o teorie contingentă al cărui principal mesaj era că nu există

încă cea mai bună cale de conducere. Totuşi, teoria era apolitică. Se focalizează pe

potrivirea unei strategii la circumstanţe şi medii particulare. Teoria contingentă nu

vorbea de conflict.

Lucrarea lui Jeffrey Pfeiffer este importantă pentru că accentuează ideea de

conflict managerial. Organizarea era o grupare liberă a forţelor de coaliţie

secţională, exista o mare înţelegere a diversităţii în autoritatea subunităţii din

cadrul organizaţiei, iar deciziile trebuiesc negociate.

85

Aceasta reprezintă un pas înainte în cadrul paradigmei de luare a deciziei.

Pentru a explica natura negocierii şi conflictului Pfeiffer şi colegii săi au elaborat

următorul anunţ din perspectiva lui Emerson despre dependenţa puterii: A are

putere asupra lui Bucureşti din cauză că deţine controlul resurselor pe care

Bucureşti nu le poate obţine din altă parte.

Pe lângă teoria organizaţională tradiţională care a trecut de la paradigma

raţională de luare a deciziilor către perspectiva negocierii conflictului, mai există o

altă perspectivă şi anume perspectiva unitară apărută în 1930 la Elton Mayo şi

Şcoala relaţiilor umane de gândire. Dezvoltarea lineară a acestei lucrări de

cercetare a fost urmată de schimbarea organizaţională.

Cel mai recent studiu în această Şcoală unitară de gândire este reprezentat de

lucrarea lui William Ouchi (1981) “Theory Z” şi lucrarea lui Peters şi Waterman

(1982), precum şi ale succesorilor săi. Aceşti autori recunosc conflictul însă nu-l

recunosc nici legitim, nici de dorit. Pe lângă asta ei propun că poate fi rezolvat prin

creşterea încrederii şi comunicare deschisă.

În timp ce această perspectivă conflictuală este limitată, i se recunoaşte totuşi

existenţa.

Aceşti autori propagă o accentuare a culturii organizaţionale. Ei recomandă

faptul că cultura ar trebui să reflecte valorile manageriale întruchipate în declaraţii

valoroase, iar politica mixtă a resurselor umane din cadrul organizaţiei ar trebui să

încurajeze angajaţii.

Al doilea subiect major îl reprezintă relaţiile industriale. Există două

perspective în cadrul acesta. Prima este perspectiva marxistă care vede conflictul

ca o emanare din exterior a organizaţiei. A doua, perspectiva pluralistă, vede

conflictul ca inevitabil, într-o oarecare măsură de dorit, în cadrul organizaţiei.

Perspectiva pluralistă punctează faptul că un conflict se naşte din relaţia

superior – subordonat. În cadrul paradigmei relaţiilor industriale, pluraliştii diferă

de Pfeiffer, prin faptul că încearcă să operaţionalizeze determinanţii conflictului.

Concepţia lui Pfeiffer merge înapoi către perspectiva sociologică a lui Emerson.

Paradigma relaţiilor industriale, în contrast, trasată de Neil Chamberlain,

86

accentuează conflictul angajat – uniune – management în care se încearcă

operaţionalizarea noţiunii de negociere a puterii în care perspectiva este legată de

costurile înţelegerii şi cele ale neînţelegerii.

87