diploma - www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Gestionarea riscului in afaceri. Aspecte generale si particulare

privind riscurile unei afaceri

Managementul riscului în afaceri

Studiu de caz: Afacere IMM Servicii

I. INTRODUCERE

Tema lucrării de faţă este “Managementul Riscului în Afaceri” cu aplicaţie pe IMM1,

domeniul servicii de divertisment. Alegerea acestei teme pentru lucrarea de absolvire poate

fii explicată prin înţelegerea rolului şi scopului lucrării de licenţă.

În viziunea mea, lucrarea de licenţă ar trebui să concretizeze maturitatea gândirii unui

absolvent a patru ani de studiu în învăţământul superior. Când spun acest lucru nu mă refer

numai la cunoştinţe dobândite teoretic ci, în primul rând, mă refer la tot bagajul de experienţe

pe care un individ şi-l însuşeşte în timpul facultăţii. De aceea, consider că aria de interes a

lucrării de licenţă ar trebui să cuprindă subiecte pentru care studentul are afinităţi deosebite.

Subiectul lucrării de licenţă ar trebui să oglindească interesul, preocuparea, ataşamentul,

nevoia de a ştii mai mult a celui care o redactează, pentru o anumită problematică. Iar pentru

ca acest studiu, (eu personal îl consider un studiu aprofundat şi din inimă) numit lucrare de

licenţă, sa fie cât mai complet ar trebui întotdeauna să se bazeze pe un studiu de caz, o

observare directă a realităţii sau aplicaţie personală pe subiectul ales. Numai aşa se poate

demonstra şi înţelege alegerea subiectului pe care un student o face atunci când porneşte la

realizarea lucrării de licenţă.

În general, managementul ca ştiinţa, este o disciplină nou abordată în România.

Bibliografia pe această temă este destul de cuprinzătoare, oferta educatională există, însă prea

puţini manageri în România, mai ales manageri de IMM-uri folosesc principiile

managementului pentru a conduce afacerile. În economia de piaţă actuală „managementul

1 IMM-Intreprinderi mici şi mijlocii

Pagina 1 din 67


după ureche” nu este suficient. Este esenţial a înţelege faptul că pentru a conduce o afacere,

un proiect, un sistem este nevoie nu numai de fler şi de intuiţie dar şi de ştiinţă. Iar esenţa

oricărei afaceri este riscul în sine şi asumarea riscului. De aceea, pentru a înţelege o afacere şi

procesele pe care aceasta le implică trebuie mai întâi cuantificate posibilele riscuri cu care

aceasta se poate confrunta.

Aceasta este motivaţia pentru care am ales tema pentru lucrarea de absolvire:

Managementul riscului în afaceri. Studiu de caz: Afacere IMM-servicii. Lucrarea de faţă este

o încercare de a înţelege riscurile în afaceri, natura acestora şi implicatiile directe pe care le

au acestea. Dar poate cel mai interesant lucru este faptul real că riscurile, ignorate sau

subapreciate, pot provoca pierderi imense indiferent de ramura de activitate. În opinia mea,

managemetul riscului este o îmbinare între artă şi ştiinţă menită să elimine pe cât posibil

pierderile de orice fel şi să potenţeze câştigurile.

Pentru a întelege mai bine managementul riscului în afaceri, mai întâi trebuie văzut ce

este riscul, cum evoluează el şi cum poate fii abordat (capitolul I). Nimic mai simplu şi în

acelaşi timp ceva mai complex de identificat şi mai ales de controlat. Din zorii istoriei,

riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante provocări pentru rasa umană.

Asumarea riscurilor a fost motorul progresului omenesc.

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte

directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit

grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct

sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse

riscuri. Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea

riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate aduce un cîştig mai mare.

Afacerile prospere sunt concentrate pe caştiguri de calitate prin evaluarea corectă a balanţei

risc-caştig utilizând tehnologia informaţiei.

Înţelegând toate acestea, se poate concluziona că managementul riscului în afaceri

însumează totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul

îndeplinirii obiectivelor afacerii având incertitudinea ca bază majora a factorilor de risc.

Capitolul II identifică pe larg definiţii şi tendinţe ale managementului riscului, un scurt istoric

al acestuia şi o clasificare generală a riscurilor într-o afacere. Cuvântul cheie al

managementului riscului este sistematic, deoarece numai o sistematizare extrem de riguroasă

şi constantă a tuturor elementelor unei afaceri poate conduce la un control eficient asupra

acesteia şi la reducerea factorilor de risc. Felul abordării riscului este influenţat de

caracteristicile personale ale managerilor de risc (capitolul IV)

Pagina 2 din 67


Deci, principalul scop al ştiinţei managementului ar trebui să fie asumarea riscului

potrivit prin învăţarea şi înţelegerea riscurilor alternative şi a aşteptărilor, identificând

resursele şi eforturile necesare pentru rezultatele propuse. Abordarea sistematică a proceselor

afacerii poate duce la descoperirea mijloacelor necesare pentru a corecta deciziile greşite sau

neadecvate (capitolul V).

Oricât de elaborată poate părea o strategie de management de risc, aceasta este lipsită

de valoare daca nu are la baza ei importanţa factorul uman.

În ceea ce priveşte riscul, este foarte importantă abordarea acestuia: interogând totul

dintr-un punct de vedere obiectiv şi identificând oportunităţile şi provocările acolo unde

recompensa depăşeşte net costurile şi riscurile. Studiul de caz este un astfel de exerciţiu de a

interoga obiectiv toate procesele unei afaceri, a identifica riscurile, a gasi strategii de

soluţionare ale acestora, şi în final, de a corela riscurile cu oportunităţile de câştig pe care

acestea le descoperă.

Abordarea managementului riscului în lucrarea de faţă este făcută într-o manieră

holistică. Mangementul riscului în manieră holistică este bazat pe o înţelegere complexă a

tuturor ameninţărilor, punctelor tari şi punctelor slabe cu care se confruntă orice afacere.

Ceea ce aş dori să subliniez este faptul că, factorii de risc într-o afacere încep şi se termină cu

oamenii. Oamenii înţeleg riscul şi oportunitatea. Oamenii fac alegeri şi iau decizii. Riscul este

inerent în planurile strategice antreprenoriale.

Riscurile ar trebui considerate elementele esenţiale ale planificării strategice.

Cel mai important lucru privind riscul este judecarea acestuia într-un mod pozitiv, fie

ca un lucru necesar în creşterea oportunităţilor pentru caştig şi/sau ca o serie de provocări

care duc la creşterea valorii afacerii respective. Înţelegerea riscului începe cu factorii de risc

în planificarea strategică.

II.RISCUL

II.1. Riscul – definiţii generale

Riscul este inerent fiecărui proces sau sistem. Oricare ar fi misiunea, viziunea,

scopurile, obiectivele, valorile sau standardele, riscul, şi managementul acestuia, este inerent

în realizarea tuturor acestora. Riscul există în esenţa tuturor lucrurilor. Mai mult, este un

lucru fundamental uman. Îţi asumi riscuri ori de câte ori te aventurezi în necunoscut, unde

Pagina 3 din 67


probabilităţile şi posibilităţile nu pot fi exact determinate. Fără să conştientizezi, un

eveniment nesemnificativ atrage după sine alt eveniment care declanşează un altul şi tot aşa.

Alteori un risc, aparent nesemnificativ, poate cauza un eveniment ce duce la o catastrofă. Prin

urmare, nici un sistem, nici un lucru, nici un om, şi, mai ales, nici o acţiune umană nu este

lipsită de risc.

Problema nu se pune dacă să-ţi asumi sau nu riscuri. Ideea este cât de abil şi cât de

încrezător eşti în asumarea riscului potrivit pentru urmărirea scopului sau obiectivului

potrivit. General şi neştiinţific putem vorbi de mai multe feluri de ricuri.

Primul este cel mai simplu. Este riscul care nu-ţi apartine. Este vorba de decizia pe

care nu trebuie să o iei, în care nu eşti obligat să te implici. Al doilea tip de risc este riscul

care nu este necesar. Te angajezi într-un risc nenecesar când acţionezi fără informaţii

suficiente sau fără să-ţi rezervi timp să te gândeşti liniştit. Al treilea tip de risc, este riscul pe

care îţi permiţi să ţi-l asumi. Urmărind o nouă pistă, angajându-te într-un nou proiect şi

explorând o nouă oportunitate sunt riscuri pe care îţi permiţi să ţi le asumi. În aceste cazuri,

costul eşecului este foarte mic, în timp ce recompensa este foarte mare. Cel de al patrulea tip

de risc este riscul pe care nu-ţi permiţi să ţi-l asumi. Consecinţele greşelilor sunt enorme. Nu-

ţi poţi permite să pariezi întreaga ta viaţă pe o singură speculaţie. Cel de al cincilea tip de risc

este cel pe care nu-ţi permiţi să nu ţi-l asumi. Costurile pot fi destul de ridicate, dar câştigurile

sunt nemaipomenite şi pentru acest lucru merită să-ţi asumi acest risc.

Prin urmare următoarele lucruri trebuie reţinute: Riscul ne afectează pe toţi în aceeaşi

măsură. Este adevărat că există riscuri diferite şi metode de gestionare a acestora diferite.

Important este să-ţi asumi riscul potrivit în funcţie de recompensă. Riscul este indisolubil

legat de recompensă. De aceea, riscul nu trebuie înţeles ca fiind întotdeauna un element

distrugător. El poate duce la oportunităţi extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl

folosească.

Concluzionând, o definiţie a riscului ar putea fii următoarea:

„Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în

procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii

rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, având efecte

posibil păgubitoare şi ireversibile”.

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca

urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare.

Pagina 4 din 67


În accepţiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert

dar posibil ce apare permanent în procesul activităţilor socio-umane ale cărui efecte sunt

pagubitoare şi ireversibile.

În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire

mult mai elaborata a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile,

probabilitatea şi valorile lor subiective”2. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se

precizează în continuare că: „măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-

liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia distribuirii probabilităţilor câştigurilor

şi a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particulara.”3

Având în vedere definitiile precizate mai sus, se remarca faptul ca cele generate de

literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza că

decidenţi diferiţi vor avea o concepţie diferită pentru aceeaşi situaţie. Firesc, în contextul

atâtor definiţii câţi decidenţi există, te întrebi cum ajungi la o imagine unitară asupra riscului.

Soluţia este dată de identificarea elementelor comune aflate la baza acestor definiţii:

incertitudine (nedeterminare) şi pierdere.

În acest sens, putem preciza că noţiunea de incertitudine este prezentă în toate

definiţiile riscului, deoarece validarea existenţei acesteia va conduce în permanenţă către

existenţa a două rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este

afectat de risc, dacă se cunoaşte cu certitudine că indiferent de context se va produce o

pierdere. Realitatea însă ne arată că pentru nici un proces conştient asumat ce se desfăşoară în

orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. Astfel, se poate afirma că

riscul şi incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în proporţii diferite.

În unele situaţii, evenimentele imprevizibile pot provoca modificări fundamentale,

astfel încât, configuraţia datelor problemei se poate schimba radical, incertitudinea devenind

ea însăşi un potenţial factor de risc.

Deşi prezente în diverse combinaţii, riscul şi incertitudinea nu se pot confunda. Între

aceste două noţiuni există diferenţe semnificative, cea mai importantă stipulând că: „în timp

ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât şi asupra

probabilităţilor asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica

toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce şi cu atât mai puţin să

estimeze probabilitatea producerii lor”4.

2 Ibidem, pg. 10

3 Ibidem4 Ibidem, pg. 15

Pagina 5 din 67


Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare şi ca

urmare se face o clasificare a gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare

ca evenimente. Astfel putem vorbi de evenimente foarte riscante – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte mare; de risc mediu – când probabilitatea de realizare a

acestora este moderată si de risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acestora este

scăzută.

Percepţia riscului

Un mod foarte interesant de a privi lucrurile este percepţia riscului de către public,

perceptie influentata de către emoţii. Percepţia socială se bazează pe date observate şi pe

cunoştinţele pe care le avem despre persoanele ce aparţin unui grup. Există patru imagini ale

riscului care apar în percepţia publicului:

a) Pericolul iminent („Sabia lui Damocles”)

Riscul este considerat o ameninţare care poate lovi în orice moment şi poate

determina un dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de a

prevedea momentul accidentului. Un exemplu pertinent ar fi percepţia publicului că

centralele nucleare pot provoca în orice clipă catastrofe.

b) Risc invizibil („Cutia Pandorei” – Slow Killers)

Riscul este o ameninţare invizibilă la sănătatea sau bunăstarea publicului . Efectele

apar cu întîrziere şi nu sunt de natură catastrofală. Publicul nu are acces direct la informaţie,

depinde de surse externe. Credibilitatea sursei de informare este crucială. Riscul este minor,

însă tendinţa de învinovăţire a celor implicaţi este puternică. Un exemplu ar fi conservanţii,

aditivii alimentari, legumele supuse ingineriei genetice etc.

c) Raportul Costuri – Beneficii („Balanţa Atenei”)

Publicul percepe riscul ca diferenţa dintre ceea ce cîştigă şi ceea ce pierde. Percepţia

riscului este limitată la cîştiguri sau pierderi financiare. În aceste situaţii funcţionează

gîndirea probabilistică. Exemplul clasic ar fi jocurile de noroc.

d) Risc voluntar (Riscul de dragul riscului – „Mitul lui Hercules”)

Riscul este dorit şi exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntară. Există

percepţia că subiectul poate controla riscul cu ajutorul îndemînării. Consecinţele nu sunt

necesar catastrofale. Acest lucru este evident in cazul sporturilor mai mult sau mai puţin

extreme.

Pagina 6 din 67


II.2. Riscul – din perspectiva afacerilor

Riscul din pespectiva afacerilor este oarecum diferit de studiul riscului general. Aş

putea spune chiar unilateral. O afacere înseamnă risc în esenţa lui cea mai pură. Riscul în

afaceri este indisolubil legat de caştig, de recompensă.

Definiţia de dicţionar a riscului este: „ riscul este posibilitatea de a suferi pierderi5”. O

astfel de definiţie are cu siguranţă conotaţii negative. O astfel de abordare a riscului în afaceri

ar avea cu siguranţa efecte devastatoare. Noile abordări, impun tratarea riscului dintr-o

perspectivă mult mai optimistă, constructivă.

O definiţie a riscului din perspectiva afacerilor o dă dicţionarul de termeni

economici6: „Caracteristica permanentă a universului în cadrul căruia evoluează afacerea.

Toate tehnicile de gestionare previzională, de planificare sau de prospectare au ca obiect

încercuirea şi minimalizarea riscurilor legate de incertitudine.”

A da importanţa şi a gestiona riscurile constituie o preocupare majoră a

managementului. Dar nu este nici posibil şi nici de dorit ca riscul să fie eliminat complet. Cea

mai mare parte dintre progresele realizate de omenire au fost legate de manifestarea gustului

pentru risc al marilor exploratori sau inventatori.

Gestiunea riscului este însă necesara pentru a reduce întâmplările şi accidentele.

Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor

care nu pot fi înţelese, controlate şi monitorizarea, respectiv, utilizarea riscurilor rămase în

scopul succesului.

Realizările de performanţă au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea

riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un cîştig mai mare.

Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin evaluarea corectă şi tot mai

sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig utilizînd tehnologia informaţiei.

Dintr-o altă perspectivă, „riscul este ameninţarea prin care o organizaţie sau companie

nu-şi poate atinge obiectivele prestabilite”7. Fiecare nereuşită şi fiecare consecinţă

5 Dictionarul explicativ al limbii romane, ed. II, Univers Enciclopedic, Bucuresti 19986 Olaru, Victoria, Ion, Badescu, Dicţionar al economiei de piaţă, Bucuresti, Spicon, 1991

7 Apud., Harris-Jones with Bergin, The Managemnet of Corporate Risk ACT 19989 Terry, Carrol; Webb, Mark; Griffith, Mark, The Risk Factor. How to Make Risk Management Work for You in Strategic Planning and Enterprise, England, Harrogate: Take That, 2001, pg 60

Pagina 7 din 67


identificabilă a riscurilor este într-un fel „legată de oameni, de limitarea individuală a

acestora”8.

Orice organizaţie întâlneşte riscuri practice şi psihice. Catastrofe se pot întâmpla la tot

pasul. Dacă ăntr-adevăr sunt cu totul în afara controlului nostru, le putem ignora. Altfel, ne

putem asigura. Contingenţa şi insuccesul diferă mult. Insuccesul poate fi o consecinţă a

neînţelegerii şi a mânuirii incorecte a factorilor de risc într-o afacere. Se poate specula mult

pe tema riscurilor într-o afacere indiferent de tipul şi proporţia acesteia. Importat de reţinut

este faptul că riscul în orice afacere se datorează unui număr de factori vizibili sau mai puţin

vizibili. Metodele prin care sunt stabiliţi acesti factori sunt date de practicile managementului

de risc, subiect dezbătut pe larg în următoarele capitole.

II.3. Factori generali de risc

Câţi decidenţi, atâtea opinii. De aceea o listă completă cu cei mai importanţi factori

generali de risc, indiferent de afacere, nu se poate alcătui. Totuşi, elementele comune ar fi:

Factori de natură tehnologică:

Dezvoltarea sistemelor software

Tehnicile de comunicare

Creşterea cunoştinţelor tehnologice la cumpărători

Factori de natură umană:

Cunoştinţele

Responsabilitatea

Factori ce vizează mediul:

Nevoile mereu crescânde de protejare a mediului

Cunoştinţele cumpărătorilor despre importanţa mediului

Conştiinţa investitorilor

Factori de ordin autoritar:

Legislaţia sănătăţii şi siguranţei populaţiei

Influenţa campaniilor media

Factori politici:

8

Pagina 8 din 67


EU-Membrii şi restul Europei

Diferenţele dintre partidele politice

Diferenţa dintre politicile de guvernare a diferitelor state

Factori organizaţionali:

Schimbările continue în structura organizaţiilor

Răspunsul rapid la schimbare

Factori de ordin legal:

Complianţa cu cele mai noi legi în vigoare

Demonstrarea complianţei

Balansarea diferitelor cerinţe pentru satisfacerea tuturor nevoilor

Factori economici:

Schimbările de standard reflectate în puterea de cumpărare

Moda, trenduri, preferinţe

Legături între sport, media şi activităţi de relaxare

II.4. Factori de risc într-o afacere

Riscul în afaceri implică de asemenea o multitudine de factori interni. De aceea cei

mai importanţi factori interni în gestionarea riscurilor într-o afacere sunt legaţi de raporturile

financiare, procesul de decizie, structura şi procesele unei organizaţii, comunicarea, resursele

materiale şi umane, atenţia asupra consumatorului, comunicarea internă-externă, legislaţia şi

mediul:

Implicaţiile financiare:

Cifra afacerii

Analiza cifrei afacerii

Interpretarea analizei

Procesul de luare a deciziilor:

Calitatea deciziilor: cum se iau deciziile

Balansarea deciziilor bune cu cele care produc beneficii ori limiteaza şi

previn pierderile

Definirea deciziilor în termeni de „decizii care provoacă pierderi” sau „decizii care

împiedică atingerea obiectivelor”

Relevanţa deciziilor

Prioritatea deciziilor

Temporizarea deciziilor incluzând amânarea sau renunţarea la ele

Pagina 9 din 67


Cântărirea deciziilor

Proces şi structură:

Cum sunt gestionate riscurile

Cum este integrat riscul în procesul de management

Ce se face pentru gestionarea riscurilor

Identificarea de responsabilităţi specifice fiecărui individ

Mecanismul de feedback

Procesul comunicării în cele 2 sensuri (angajat/manager)

Resurse materiale şi umane:

Cine şi ce face

Cine sunt cei care conduc şi sunt direct implicaţi

Riscul inerent angajării

Procesul de recrutare de personal şi iniţiativele pentru motivare

Proceduri de concediere

Legislaţia muncii

Securitatea muncii

Legile şi legislaţia în vigoare:

Sub incidenţa căror legi se află domeniul de activitate

Particularitatea supunerii faţă de legi în România

Cine este responsabil

Cine ia deciziile

Schimbări neprevăzute

Nevoile consumatorului:

Schimbarea standardelor

Schimbarea nevoilor

Schimbarea pieţelor

Reputaţia

Pierderea clienţilor

Interacţiunea cu domeniile noi de activitate (ex: e-commerce)

Efectele competiţiei

Prevederile privind mediul:

Politice

Economice

Globale

Pagina 10 din 67


Industriale

Sectoriale

Pieţele

Comunitatea şi publicul larg

Comunicarea:

Definiţia riscului trebuie să fie înţeleasă de toţi membrii unei companii

Elementele riscului să fie bine definite

Inţelegerea reciprocă a părţilor implicate

Definirea mesajului

Comunicarea mesajului

Comunicarea cu media

Mesajul transmis consumatorilor, furnizorilor şi acţionarilor

II.5. Riscul şi factorul uman

Oricât de bine ar fi pusă la punct o strategie de management de risc, aceasta ar putea

deveni lipsită de valoare daca nu se înţelege importanţa capitală pe care o are factorul uman.

În succesul unei afaceri, o importanţa capitală o are motivaţia şi morala. Fără acestea

două, riscul va creşte şi va avea consecinţe mult mai mari decât absenteismul motivat sau

migraţia de personal. Uneori, în organizaţii prea puţin înţelese din acest punct de vedere,

subculturile pot sabota şi cel mai bun plan de management. Multe companii au încercat să

stabilească o cultură organizaţională dezirabilă. S-au facut eforturi pentru a defini misiunea,

viziunea şi valorile companiei. Echipa de conducere depune un efort extraordinar pentru a

stabili un set de valori comune. Totuşi, la sfârşitul zilei, valorile dominante de până atunci, se

restabilesc uşor, dacă sunt destul de puternice şi, în special, dacă sunt în contradicţie sau

opuse cu cele stabilite formal. Acesta este un risc major care nu ar trebui neglijat în nici o

afacere.

În timp ce conştiinţa riscului ar trebui să fie atât intuitivă cât şi conştientă, deciziile

trebuie să fie proactive, nu pasive sau neglijente. Procesul începe cu filozofia misiunii şi

culturii organizaţionale. În strânsă legătură cu acestea sunt percepţia investitorului, atitudinea

clienţilor şi marca, în parte bazate pe îndemânarea managerială, experienţa proprie şi cea

acumulată, toate influenţate de capacitatea de a descoperi şi judeca riscurile.

Cu alte cuvinte, riscul este fundamental planificării şi implementării în orice

organizaţie, astfel încât ar trebui să fie un lucru inextricabil vieţii afacerii.

Pagina 11 din 67


A înţelege şi a gestiona riscurile unei afaceri este fundamental pentru a lua decizii

informate în contextul managementului strategic. Înţelegerea riscului este de asemenea

fundamentală pentru o strategie diferenţială. Care sunt alegerile pe care le putem face? Care

sunt recompensele potenţiale? Care sunt riscurile potenţiale? Deciziile informate duc la

procese obiective, facilitând implementarea, evoluţia şi revizuirea strategiei.

In esenţă, managementul riscului este multidisciplinar. Managementul afacerii este

arta de a îmbina cu succes managementul riscului şi managementul prin proiecte:

MA

Afacere

MP MR9

II.6. O evaluare a situaţiei actuale

In secolul XXI managementul „după ureche” nu mai este suficient. Oamenii au

devenit conştienţi de puterea brandului iar riscul a devenit un diferenţiator cheie.

Cel mai mare factor de risc şi singurul este de fapt omul. Majoritatea managerilor s-au

încadrat, timp de o jumatate de secol, în viziunea „managementului ca ştiinţă”. Unii dintre ei

mai cred însă în „managementul ca artă-intuiţie”. Alţii trec de la un instrument managerial la

altul, fără o aparentă coerenţă, cautând o schimbare care să le aducă succesul sau o

reînviorare a afacerii.

Valoarea ştiinţei managementului este de a augumenta leadershipul şi direcţia

managementului. Este de a alege cea mai bună direcţie, altfel unde se poziţionează spiritul

antreprenorial?

Managementul secolului XXI are în centru managementul riscului într-o manieră

holistică10. Riscul este esenţa în sine, iar asumarea riscurilor este funcţia principală a oricărei

afaceri. De aceea, riscurile sunt asumate nu numai de către manager, ci de întreaga

organizaţie.

9 MA=managementul afacerii, MR=managementul riscului, MP=managementul proiectelor10 Ibidem, pg. 11

Pagina 12 din 67


Importanţa factorilor practici şi strategici în afaceri

Unele riscuri nu sunt nici măcar asigurate, nici măcar înţelese până nu devin vitale,

transformându-se în consecinţe dezastruoase pentru afacere.

Totuşi, un număr mare de organizaţii au început să recunoască importanţa factorilor

strategici şi practici în ceea ce priveşte riscul în afaceri. Conexiunea dintre risc şi recompensă

este universal valabilă. Fără a-ţi asuma riscuri, nu poţi câştiga. De multe ori asigurarea

riscurilor la organisme specializate este o dovadă a denegării responsabilităţii, şi în cele din

urmă, o risipă de bani. Cheia înţelegerii riscurilor este conştientizarea, înţelegerea şi

gestionarea riscului, în aşa fel încât să-ţi aducă câştig. Punând accent pe strategie, evaluarea

riscurilor într-o afacere poate creşte potenţialul acesteia.

In secolul XXI diferenţiatorii cheie în ceea ce priveşte performanţa sunt:

-calitatea şi serviciul clienţilor

-înţelegerea şi gestionarea riscurilor

-împuternicirea indivizilor de a face alegeri informate, conştiente de posibilele

consecinţe, încrezători în probabilitatea creşterii valorii afacerii.

II.7. Noi tendinţe ale riscului în afaceri

Corelarea managementului cu managementul riscului

A încerca să elimini definitiv riscul dintr-o afacere este o muncă fără sens. Riscul este

inerent oricărui lucru. Într-adevăr, progresul economic poate fi definit ca abilitatea de a

asuma riscuri mult mai mari. Încercarea de a elimina riscurile, sau de a le minimaliza, are ca

rezultat transformarea riscurile în ceva iraţional şi de nesuportat. Rezultatul poate fi cel mai

mare risc dintre toate: rigiditatea.

Principalul scop al ştiinţei managementului se traduce prin asumarea riscului potrivit,

prin învăţarea şi înţelegerea riscurilor alternative şi a aşteptărilor; identificând resursele şi

eforturile necesare pentru rezultatele propuse11, mobilizând energie pentru contribuţie,

măsurând rezultatele cu aşteptările, astfel descoperind mijloace pentru a corecta deciziile

greşite sau neadecvate.

11 George, L., Head Malverne, Essentials of Risk Control, ed. IV, New York, Insurance Institute of America, 1986, pg. 47

Pagina 13 din 67


Este timpul ca riscul să fie înlocuit cu oportunitatea, posibilitatea, provocarea şi

alegerea. A gestiona riscul este un proces continuu. Marea oportunitate constă în a trata riscul

într-un mod pozitiv, mai degrabă decât negativ.

Noutatea secolului XXI, privind accepţiunea riscului în afaceri, este tocmai aceasta: a

trata riscul într-un mod pozitiv12, fie ca un lucru necesar pentru creşterea oportunităţilor de

câştig ale afacerii, fie ca o serie de noi provocări. Înţelegerea riscului începe cu implicarea

factorilor de risc în planificarea strategică a afacerii.

Este de dorit ca managerii şi angajaţii să fie conştienţi de riscuri, să ştie instinctiv ce

răsplată întrece costurile şi consecinţele deciziilor. Acesta este spiritul antreprenor.

In ceea ce priveşte riscul, felul abordării este extrem de important: interogând totul

dintr-un punct de vedere obiectiv, dar descoperind o serie de oportunităţi şi provocări acolo

unde recompensa depăşeşte net costurile şi riscurile.

Secolul XXI vorbeşte de managementul holistic al alegerii, bazat pe o înţelegere

complexă a tuturor ameninţărilor, punctelor tari şi punctelor slabe, cu care se confruntă orice

afacere. Factorul de risc începe şi se termină cu oamenii13. Oamenii înţeleg riscul şi

oportunitatea. Oamenii fac alegeri informate, aşteptând ca în schimb, caştigul pe termen lung

să depăşeaşcă costurile şi riscurile.

Când intervine neprevăzutul, oamenii reexaminează strategiile şi deciziile, fac

corecturile necesare şi trec mai departe, încă o dată încrezători în generarea valorilor pe

termen lung. Riscul este inerent în planurile strategice antreprenoriale. Este vorba de

întelegerea riscului astfel încât balanţa dintre risc şi recompensă să fie optimizată, generând

creşterea în valoare, sau protejarea valorilor deja existente.

Imperativul universal: riscurile trebuie considerate elemente inerente ale planificării

strategice.

III.MANAGEMENTUL RISCULUI

III.1. Definiţii şi tendinţe

„Managementul riscului se defineşte drept gestionarea evenimentelor incerte în

12 Clifford, M., Baumback; Englewood, Cliffs, Basic Small Business Management, London, Prentice-Hall, 1983, pg. 145

13 The Risk Factor. How to Make Risk Management Work for You in Strategic Planning and Enterprise; Terry, Carrol; Webb, Mark; Griffith, Mark; Harrogate: Take That, 2001; pg 14

Pagina 14 din 67


scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor

şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în

cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază

majoră a factorilor de risc”.

„Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic”14, deoarece numai o

abordare extrem de riguroasă, constantă şi aprofundată la toate nivelurile de desfăşurare ale

evenimentului de analizat, poate avea ca rezultat un control absolut şi eficient asupra acestuia

şi reducerea factorilor de risc.

O afacere performantă înseamnă o investiţie într-un proiect performant, cu activităţi

previzibile şi planificate. „Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfăşoară

o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluţie de existenţă în cadrul sistemului

economic concurenţial globalizat cu activităţi avînd un grad înalt de imprevizibilitate”15. În

acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă

previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.

Managementul riscului necesită utilizarea şi sintetizarea informaţiilor din mai multe

domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.

La baza managementul riscului stau trei elemente fundamentale: evaluarea riscurilor,

planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea şi controlul riscurilor. Dintr-un alt

punct de vedere procesul managementului de risc include patru paşi16: evaluare, control,

transfer şi minimizarea sau limitarea pierderilor.

• Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul

evenimentului de realizat.

• Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcţie de

tipul şi gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat şi găsirea unei strategii adecvate

de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conţin schimbări în ceea ce

priveşte responsabilităţile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele

componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificaţiilor ce intervin asupra

rezultelor finale stabilite.

14 Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Opran, Constantin, Managementul riscului, Ec. MSc. Paraipan, Liliana, Asist. univ. Stan, Sergiu,www.comunicare.ro, pg. 1815 Ibidem, pg. 18

16 Terry, Carrol; Webb, Mark; Griffith, Mark, The Risk Factor. How to Make Risk Management Work for You in Strategic Planning and Enterprise, England, Harrogate: Take That, 2001, pg 97

Pagina 15 din 67


• Monitorizarea şi controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de răspuns şi

monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului

analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcţie de efectele pe care le

produc, având grijă ca toate părţile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu

aceste modificări.

Riscul nu trebuie înţeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la

oportunităţi extraordinare pentru cei care ştiu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaşte

riscul şi a-l folosi pentru succesul nostru. Soluţia nu este evitarea completă a riscului, care de

altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înţelese, cotrolate şi monitorizarea si

utilizarea riscurilor rămase în scopul succesului. Existenţa riscurilor a condus la dezvoltarea

structurilor care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil

dacă riscul ar fi fost evitat.

Evitarea riscurilor este o cale sigură către eşec. Un risc mai mare poate conduce la un

cîştig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîştig de calitate prin evaluarea

corectă şi tot mai sofisticată a raportului dintre risc şi cîştig.

„Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea corectă a mediului

de afaceri. Utilizând metode cantitative şi calitative, evaluarea include atât examinarea

riscurilor financiare cât şi a celor operaţionale”17.

Controlul riscului începe cu un management strategic de calitate. Managementul

riscului este parte integrantă a managementului unei afaceri, o funcţie de conducere, cu alte

cuvinte. De aceea, controlul riscului începe cu alegeri şi decizii manageriale bine informate.

Ce ar trebui să facă un manager general? Care ar fii punctul de plecare al acţiunii acestuia?

Schema ar trebui să coţină următoarele:

Să creeze un plan de strategie adaptabil

Să facă alegeri informate

Să decidă asupra investiţiilor de afaceri şi asupra dezvoltării afacerii

Să împuternicească angajaţii

Să conceapă, să implementeze şi să îmbunătăţească toate procesele afacerii

Să evalueze şi să controleze riscul

Să măsoare şi să monitorizeze performanţa.

17 Ibidem, pg 22

Pagina 16 din 67


Deci, factorul de risc este valoarea incrementală concretizată în a avea un plan

strategic flexibil, care ia în calcul alegerile conştiente de consecinţe, deciziile făcute de

oameni împuterniciţi, prin procese în continuă îmbunătăţire, având ca suport sisteme

excelente de informaţii. Multe organizaţii consideră că pot delega factorul de risc. Este la fel

de sigur că şi un top management poate să-şi asume responsabilitatea riscului.

Rolul managerului:

Rolul managerului este critic în dezvoltarea managementului de risc pentru beneficiile

organizaţiei. Cele 8 elemente principale ale managemetului de risc:

Strategia de risc

Planificarea riscurilor (acţiunea)

Fluxul informaţional

Trainning şi proces educativ privind riscul

Procesul (structura) de risc

Înregistrarea şi stocarea informaţiilor privitoare la cazurile anterioare

Gestionarea riscului

Asigurarea riscului (Audit şi complianţă)

III.2. Scurt istoric

Fie ca au realizat vreodata sau nu, întotdeauna oamenii s-au confruntat cu riscuri.

Date istorice atestă faptul că jocurile de noroc erau cunoscute în Egiptul antic, da la 3500

î.e.n. Cuvântul „hazard” vine de la un vechi cuvânt arab –al-zahr. Nici jocul de noroc, nici

riscul nu au fost studiate stiinţific până în secolul XVII. Chiar dacă managemnetul riscului

este cunoscut de aproape 300 de ani, nu a progresat dincolo de înţelesul acestuia decât în

secolul nostru.

Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari şi fascinante

provocări pentru rasa umană. Axată în general pe cultivarea pământului, creşterea animalelor,

vânat şi pescuit, anticii gaseau drept principal factor de risc vremea nefavorabilă, care se

datora în general voinţei zeilor, fiind clasificată în acest sens un subiect tabu. Toate

câştigurile materiale ţineau exclusiv de dorinţa divinităţii şi orice altă abordare a factorilor de

risc din această sferă era considerată practic o împietate.

Pagina 17 din 67


„Interesant este faptul că teorii asupra riscului nu au fost luate serios în calcul nici de

către matematicienii şi astronomii celebrii ai egiptenilor, asirienilor, caldeenilor, grecilor,

romanilor, etc. ce au marcat în multe domenii în mod semnificativ evoluţia umanităţii.

Nici celebrele universităţi ale Evului Mediu nu au luat în consideraţie ideile legate de

probabilitate, incertitudine, prognoză, considerând că totulul se desfăşoară sub imperiul unor

legi nescrise, imuabile”18.

Etape în consolidarea managementului riscului ca ştiinţă

Prima schimbare majoră de poziţie în acest domeniu apare de abia în anul 1654, când

matematicianul Blaise Pascal, împreună cu Pierre de Fermat soluţionează o „problemă de

matematică privind posibilitatea distribuirii şanselor de a căştiga o partidă de puzzle, ce se

desfăşura între doi jucători, dacă aceştia întrerupeau partida înainte de final, iar unul dintre

jucători avea un minim avantaj faţă de adversar”. Cu această ocazie apare pentru prima dată

noţiunea de „probabilitate” în evaluarea unor situaţii posibile de realizare a unor evenimente.

Al doilea pas important în teoria previziunii riscului este făcut în 1687, când englezul

Edward Loyd întocmeşte, pe baza calculelor personale efectuate, un tabel (tabelul lui Loyd)

ce prezintă o structură asemănătoare cu a unei baze de date din zilele noastre, conţinând date

referitoare la principalele evenimente maritime europene, tabelul fiind în permanenţă

reactualizat cu ajutorul observaţiilor transmise de către reţeaua sa de corespondenţi speciali

din principalele ţări europene .

Un rol important în fundamentarea mangementului riscului ca ştiinţă ce operează cu

elemente ale teoriei probabilităţilor, l-a avut John Graunt care în 1662, publică primele

analize statistice asupra mortalităţii populaţiei londoneze din acea perioadă, pe baza unui

tabel alcătuit ca urmare a datelor de naştere şi de deces ale unui eşantion de subiecţi selectat

pe baza tehnicilor statiticii inferenţiale. Importanţa acestui studiu reiese „nu numai din

utilizarea primelor elemente de eşantionare pe baza unor metode statistice, ci în special

datorită identificării în structura lucrării a principalilor factori de risc ce au contribuit la

scăderea la acea vreme a mediei de viaţă pentru populaţia londoneză”19.

În 1696, matematicianul englez Edmund Halley, elaborează o teorie revoluţionară în

domeniu, care demonstrază modul în care pot fi utilizate de către societăţile de asigurări,

tabelele statistice referitoare la evoluţia mortalităţii în funcţie de vârstă.

18 Ibidem, pg 10

19 Ibidem, pg 11

Pagina 18 din 67


Continuând cercetările în aceaşi sferă a caracterizării mediului social cu ajutorul

instrumentelor statistice, în 1713 Jacob Bernoulli postulează „Legea numerelor mari” ce

furnizează metoda prin care „probabilităţile şi semnificaţia statistică, poate fi identificată

dintr-o informaţie limitată, cristalizând în acest mod teoriile legate de metodele şi procedeele

de eşantionare a unei populaţii”.

Analizând majoritatea formelor distribuţiilor matematice care ar aproxima într-un

mod cât mai apropiat de realitate repartizarea unei populaţii statistice, matemeticianul francez

Abraham de Moivre ajunge în 1733 la concluzia că singura formă acceptabilă în acest sens

este „curba distribuţiei normale”, postulând o dată cu apariţia acesteia existenţa a altor două

mărimi statistice extrem de importante: dispersia şi abaterea standard, cu rolul de a studia

împrăştierea datelor experimentale în jurul valorii centrale sau mediane.

Continuând în spiritul cercetărilor efectuate de către predecesorii săi, matematician şi

fizician Daniel Bernoulli, postulează în 1738 noţiunea de utilitate, pornind de la definirea

valorii de atractivitate a unor diferite tipuri de venituri. Consecinţele studiilor sale au putenic

impact în cadrul riscurilor asumate în cadrul teoriei deciziei, pornind de la supoziţia conform

căreia riscul în asumarea unei decizii nu este exclusiv legat de realizarea unor calcule şi

estimarea unor probabilităţi ci şi de valoarea consecinţelor pe care le pot avea aceste riscuri

pentru cel care şi le asumă.

În 1885 omul de ştiinţă francez Francois Galton, studiază şi pune în evidenţă „regresia

datelor către medie”20 ce consta în esenţă în faptul că într-un interval mai lung de de timp, sau

după un număr suficient de mare de iteraţii sau experimente, valorile extremale ale

distribuţiei se îndreaptă către medie sau către valoarea centrală a acesteia.

Deşi apariţia instrumentelor statistice şi utilizarea lor în viaţa economică şi socială s-a

realizat încă din 1654, totuşi nu putem vorbi până la începutul anilor 1900, de adoptarea unor

strategii manageriale moderne asupra ricurilor ce intervin în derularea unor activităţi, pe baza

unor interpretări evaluative statistice.

În 1944 John von Neumann alături de colegul său Oskar Mogenstern elaborează un

tratat intitulat „Teoria jocului şi mediul economic”, prin care elimină ideea acreditată până la

acea oră de „joc de noroc” în teoria deciziei, introducând noţiunea de “joc de strategie”

pentru obţinerea unor rezultate semnificative de succes în orice domeniu socio-economic.

Un alt aspect inovator în cadrul teroriilor von Neumann constă în introducerea în

studierea principalilor factori de risc -omul, drept sursă primară de incertitudine. Esenţa

acestei teorii se baza pe faptul că piaţa şi cererea ei este reprezentată de oameni şi nu maşini,

20 Ibidem, pg 12

Pagina 19 din 67


în consecinţă trebuie ţinut întotdeuna cont de faptul că factorul uman prezintă o atitudine

variabilă, influenţând astfel în mod determinat prognozele statistice.

Harry Marcovitz publica încă din perioada de început a activităţii sale (anul 1952) un

articol cu fundamantare matematică asupra diversificării în domeniul investiţiilor. Acesta

demonstra în urma unei îndelungi analize efectuate pe parcursul anilor de studiu,

fundamentul ştiinţific prin care investitorii şi managerii implicaţi în dezvoltarea afacerilor pot

minimiza efectele „varianţei veniturilor la venire”. Practic începând cu această perioadă,

atenţia tuturor oamenilor de ştiinţă, ce au întreprins cercetări fundamentale în domeniu s-au

focalizat pe descoperirea unor modele matematice capabile să furnizeze prognoze şi să

estimeze evoluţia unor indicatori specifici, bază de referinţă pentru activitatea managerilor de

risc.

Următorii paşi importanţi în acest domeniu au fost făcuţi în anul 1970, când

matematicienii americani Fischer Black şi Myron Scholes, publică pentru prima dată un

model matematic pentru simularea unei opţiuni manageriale, relevând pentru prima dată şi

gradul de risc pe care îl implică această asumare a unei astfel de opţiuni.

Stimulaţi şi de influenţa tot mai mare pe care o aveau computerele personale asupra

tuturor domeniilor economiei, David Hertz propune în 1979, utilizarea metodei matematice

de simulare Monte Carlo (folosită până la acea vreme în mai multe domenii de activitate,

pentru activităţi de prognoză), pentru evaluarea capitalului de investiţii. Esenţa acestei

metode consta în relevarea modurilor în care incertitudinea afectează succesul unui proiect,

fiind cuantificată prin utilizarea probabilitatii distribuţiilor matematice. Noutatea şi în acelaşi

timp importanţa metodei, consta în furnizarea cu ajutorul calculatorului a unui număr

semnificativ de mostre de scenarii posibile de decizii mangeriale ( generate pe baza analizei

unor factori „de intrare” prestabiliţi), ale căror rezultate erau furnizate alături de

probabilităţile de realizare ale acestora21.

III.3. Clasificarea riscurilor într-o afacere

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte

directe şi puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit

grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct

sau indirect de diverse riscuri. Totodată şi noi ca persoane fizice, sîntem supuşi la diverse

21 Ibidem, pg 13

Pagina 20 din 67


riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la

dispoziţia noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui

sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice

structură organizatorică cît şi pentru o persoană fizică.

Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care

apar fie ca vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranţă

le putem atenua.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităţilor socio-economice, pentru fiecare dintre

acestea îmbrăcând forme particulare, în funcţie de tipul, modul de manifestare şi mărimea

acestora.

Clasificare generală a riscurilor22:

Mai mult sau mai puţin cunoscute

Mai mult sau mai puţin grave

Mai uşor sau mai greu de evitat

O structurare pe tipuri de riscuri23, se referă la identificarea tipului riscurilor în funcţie

de modul lor de producere. Şi astfel avem:

Riscuri pure - consecinţe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute

(uragane, cutremure, incendii, inundaţii, războaie, atentate etc.)

Riscuri speculative - ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei

companii, sau în cadrul unui proiect de investiţii, fiind

evenimente cu o mare probabilitate de apariţie,

depinzând în mare măsură şi de o serie de factori externi

ce influenţează aceste procese.

In funcţie de mărimea şi evoluţia riscurilor:

Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluţiei sau conducerii într-un anumit sens a unei

instituţii, structuri organizatorice sau al unui proiect.

Microriscuri – care sunt determinate de către factori specifici sectorului de activitate a

instituţiei, structuri organizatorice şi/sau de insuficienta corelare între particularităţile

activităţii instituţiei, structuri organizatorice sau a proiectului şi limitele impuse de cadrul

general al proiectului.

Riscuri interne si riscuri externe

22 Ibidem, pg 1423 Ibidem, pg 15

Pagina 21 din 67


Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne şi riscuri

externe companiei.

III.4. Riscuri interne*

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităţilor.

Riscuri datorate incoerenţei caietelor de sarcini.

Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilităţi/activităţi concrete în cadrul

companiei.

Riscul tehnologic, de producţie, inovaţie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea între

tehnologiile vechi şi noi, aplicarea greşită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare

folosind tehnologia informaţiei.

Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate

în domeniul producţiei. Vizează aspecte ca: fiabilitatea şi estetica produselor sau

tehnologiilor de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic în producţie.

Riscul de producţie are drept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării

de noi tehnologii. Riscul de producţie vizează aspecte care concură la nerealizarea produsului

în termenii prevăzuţi în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin

contracte de service asistenţă tehnică sau la alte companii prin asigurări suplimentare.

Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin

inovaţii brevetate, sau aplicaţii astfel încît compania să nu reuşească să ofere serviciile şi

produsele realizate sub licenţă, programele web, la parametri proiectaţi, la nivelul ţărilor

dezvoltate.

Riscul tehnic este foarte pregnant în domeniul tehnologiei informaţiei unde reţeaua

internet poate da semne de risc tehnic: împuţinarea adreselor disponibile, căi de rulare-

căutare saturate, dificultăţi de instalare şi de configuraţie. Pentru securitatea comunicării pe

internet se poate încredinţa unui operator de reţea responsabilitatea securităţii

Riscul de produs/industrial:

Abordează următoarea problemă: ce se întămplă dacă produsul respectiv nu mai e la

modă sau dacă cererea scade din alte motive. De obicei, această schimbare se produce

gradual, sau pe tiparul „ciclului de viaţă al produsului”, lăsând timpul necesar trecerii la un

alt domeniu. Uneori însă, neprevăzutul se întâmplă şi atunci afacerea cade peste noapte.

Riscuri în gestionarea resurselor umane

Pagina 22 din 67


Incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educaţia

persoanelor implicate în afacere. Factorul general de educaţie este cel mai puternic în ceea ce

priveşte expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale şi sociale.

Expunerea la informaţie variază în funcţie de vîrstă: creşte atingînd un maxim între 30 şi 40

de ani, pentru a descreşte apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educaţie urmăresc

voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiţi să perceapă.

Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează şi stochează informaţia,

tiparele care prefigurează răspunsul selectînd ceea ce cultura noastră a definit pentru noi şi

percepem ceea ce cultura noastră, într-o formă stereotipă, a ales pentru noi. Educaţia

formează deprinderea de a examina sursele de la care se obţin informaţii conducand la

selectarea lor cu evidenţierea erorilor şi a provenienţei lor. Un alt aspect al acestui factor de

risc provine din fenomenul de calificare şi descalificare a salariaţilor. Fenomenul de

descalificare constă în pierderea experienţei de lucru care se produce odată cu informatizarea

tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaţii cu un proces de scanare a

unei baze de date şi se înlocuieşte judecata şi experienţa cu proceduri de învăţare sau cu

modele şi calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei situaţii şi a cunoaşterii provenite din

experienţă.

Sistemele tradiţionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnînd

management ştiinţific. Cunoaşterea practicilor manageriale este mai importantă decît

cunoaşterea detaliată a fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesională este o

problemă de educaţie socială şi ea trebuie formată în procesul de instruire şi desăvîrşită în

primii ani de muncă. Procesul de perfecţionare şi învăţământ urmăreşte formarea unor

specialişti cu o înaltă ţinută etică şi morală.

Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare şi desfacere.

Orice afacere implica resurse. Cele mai importante elemente sunt:

-Resursele afacerii trebuie sa fie accesibile:

-când ai nevoie de ele

-în cantităţi suficiente

-la calitate maximă

-la un preţ accesibil

-Resursele trebuie să fie disponibile tot timpul

-Ce riscuri ameninţă distribuţia

-Fluctuaţiile de pret

-Existenţa unor provizii sau alternative potrivite

Pagina 23 din 67


Daca este vorba de resurse intelectuale trebuie luate toate măsurile pentru a fi

protejate.

Riscul documentaţiei

Documentaţie de organizaţie cu erori sau omisiuni, semnată de oameni care nu aveau

competenţa să o avizeze sau care nu respectă jurisdicţia sau legile tarii. În domeniul

tehnologiei informaţiei toate paginile web trebuie să respecte legislatia ţării în care este

formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justiţiei, sesizată de

particulari sau de puterile publice. Contractele având măsuri legale de protejarea dreptului

intelectual şi industrial, trebuie încheiate cu asistenţa unui consilier juridic.

Riscuri de logistică- comunicaţii interne şi externe companiei.

Riscuri financiare

Aceste riscuri conduc, de obicei, la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot

evidenţia următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare

TVA, risc de impozit.

Riscul de preţ

Riscul de preţ apare datorită neconcordanţei preţului în timp, între momentul

încheierii contractului şi momentul încasării sau al plăţii. Acest risc se resimte mai ales în

cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare eşalonată pe mai mulţi ani, dacă

preţul este fix.

Riscul valutar

Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei tranzacţii

fianciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract,

în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plăţii în valută. Riscul

valutar apare frecvent în condiţiile actuale ale economiei de piaţă în care cursurile monetare

fluctuează sub imperiul legii cererii şi ofertei. Creşte riscul valutar, vulnerabilitatea ţării în

faţa şocurilor exteme dacă populaţia va ţine banii în

bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de

economisire al populaţiei. Un alt comportament poate fi cel de a ţine banii, tot în valută,

acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influenţa consumul, având efect asupra

creşterii preţurilor.

Riscul de transfer valutar

Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiţii cu caracter economic, financiar,

valutar sau politic. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricţii pentru efectuarea

transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preţ şi

Pagina 24 din 67


cele valutare există intercondiţionare. Pierderile datorate fluctuaţiei monetare se reflectă în

deteriorarea preţului real, iar schimbarea preţurilor produselor şi serviciilor influenţează

fluctuaţiile cursurilor monetare. Dezvoltarea reţelei globale de comunicaţii între calculatoare

a permis introducerea şi folosirea pe scară tot mai largă a sistemelor electronice de plăţi.

Acest gen de aplicaţii pot fi văzute ca o latură a utilizării calculatoarelor şi reţelelor în

activităţi financiare şi comerciale la mare distanţă.

Risc de aplicare TVA

Modul de aplicare al TVA-ului activităţilor de comerţ şi în special la cele de comerţ

electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurenţa economică. TVA-ul comunitar nu

trebuie dat dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere stabilită în afara

Uniunii Europene.

Risc de impozit

Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost şi risc intr-un contract de

parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important să înţelegem

costurile şi riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile şi riscurile aferente

impozitelor, să alocăm costurile şi riscurile aferente impozitelor.

Referitor la sistemul de impozitare şi evoluţia acestuia în proiecte- public- privat se au

în vedere:

-cota de impozit pe profit 25%

-pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii 5 ani

-tendinţa e de scădere a impozitului pe profit şi de creştere a impozitului pe dividende

-impozitul cu reţinere la sursă 10% la dobândă ce se plăteşte nerezidenţilor care

acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al convenţiilor pentru evitarea dublei

impuneri şi al altor posibile reduceri sau scutiri.

-conform contabilităţii româneşti, modificările valorilor în LEI rezultate din

reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câştiguri din curs valutar

-pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile (dar

limitate de restricitiile “thin capitalization”)

-câştigurile din diferenţe de curs valutar la împrumuturile in EUR/USD sunt

impozabile

Riscul de firmă/companie

Riscul operaţional, concurenţial, de implantare, risc conjunctural se combină

producînd riscul de firmă/companie. Există o contradicţie aparentă între nevoia de

Pagina 25 din 67


comunicaţii şi conectivitate, pe de o parte şi necesitatea asigurării confidenţialităţii şi

autentificării datelor la calculatoare şi reţele, pe de altă parte.

Legea lui Murphy spune că „dacă ceva merge rău, acesta va merge din ce în ce mai

rau”. Mulţi manageri de risc operational consideră că Murphy a fost un optimist.

Riscul operaţional

Riscul operaţional poate fi dat de:

-suprapreciere

-abundenţa de informaţii şi viteza lor

-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt

-supravegherea continuă

-dependenţa de sisteme automate

-dependenţa de specialiştii în calculatoare care au schimbat cultura locului de muncă;

sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitatea de a învăţa cum să se

descurce în situaţii critice.

-IT, erori de sistem incluzând virusi

-probleme de confidenţialitate şi securitate

-greşeala umana

-fraudă şi furt

-slăbiciuni în controlul/supervizarea interna

-dezastre naturale sau datorate omului care implica oameni, premize sau echipamente

-erori în procesul de producţie sau în alte segmente cheie ale afacerii

-încrederea în produs

-erori în distribuţie

-regulamente de siguranţă şi sănătate

-deficienţe în personal

-dependenţa de părţile contractoare sau finanţarea externa.

Riscul concurenţial

Realitatea dură a competiţiei este cunoscută şi înţeleasă de oricine implicat într-o

afacere – de la alegerea preţurilor, marketingul produselor sau al serviciilor până la viteza cu

care alţii îţi pot copia ideile. Luând în considerare faptul că frontierele naţionale încetează a

mai fii bariere, dezvoltarea tehnologică alertă, alianţele strategice care se schimbă peste

noapte poţi ştii cu siguranţă cine este competiţia?

Informaţia despre competitorii cunoscuţi este foarte valoroasă, dar de cele mai multe

ori provocarea vine de unde nici nu te aştepţi.

Pagina 26 din 67


Astfel este incertă prevederea competiţiei cu concurenţa ca urmare a prezentărilor

date utilizînd tehnologia informaţiei.

Riscul de implantare

În Europa, o intreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breşe în

sistemul informatic asupra activităţii organizaţiei. Nu este suficient să cumpere echipamentul

necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul punerii în practică a

politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avînd deficit de informaţii un

număr mare de întreprinderi minimizează riscurile ştiind care sunt problemele.

Riscul conjunctural

Riscul conjunctural apare în condiţiile pieţei utilizînd în special tehnologia informaţiei

şi proceduri juridice, în afara sferei de control a acţionarilor.

Riscuri datorate contractelor încheiate şi întîrziate sau neonorate.

Riscul personal

Acesta depinde de forma legală a afacerii, de legislaţia relevantă şi practicile

comerciale. În principiu, acţionarii nu sunt responsabili (decat dacă sunt obiectul unei garanţii

specifice) pentru datoriile companiei. Recent, curţile de justiţie au început să caute mintea

directoare care se află în spatele companiei (individ sau companie-mamă) ăi să-i tragă la

răspundere pe cei responsabili. În unele ţări, există completări noi ale legilor care vizează

„persoana din umbră”, alta decât directorul companiei şi care poate fii făcută responsabilă pe

baza faptului că a influenţat sau controlat acţiunile respectivei afaceri.

Partenerii işi împart riscurile între ei. Acest lucru înseamnă că fiecare partener poate fi

făcut responsabil pentru întreaga datorie a companiei. Un creditor poate alege să dea în

judecată numai un singur partener, acela pe care creditorul îl consideră apt de a plăti

pierderile. Înainte de a te alătura unui parteneriat, trebuie avută în vedere solvabilitatea

acestuia. Bancile care fac împrumuturi companiilor mici şi mijlocii, cer de obicei, garanţii din

partea acţionarilor majoritari. Astfel băncile, trec dincolo de scutul protectiv al companiilor

cu răspundere limitată pentru a putea, în eventualitatea unei pierderi, sa recupereze datoria.

Relaţiile publice

Puterea presei şi a altor grupuri de presiune este un subiect real pentru multe afaceri.

Este foarte important să fii perceput ca actionând corect, pentru că foarte uşor poţi deveni

subiect de critică. Riscul de reputaţie trebuie luat foarte în serios.

III.5. Riscuri externe*

Factori externi de risc:

Pagina 27 din 67


Competiţia este cel mai important factor extern. În primul rând dezvoltarea

tehnologiei într-un ritm atât de alert a redus timpul de acţiune al schimbărilor competitive. În

al doilea rând, schimbările foarte rapide în trenduri şi modă, folosirea demografiei, a

sondajelor, a focus grupurilor şi înţelegerea puterii media pot pentru multe organizaţii să

influenţeze abilitatea de a înţelege, planifica şi gestiona riscurile competitive. De altfel,

diversificarea poate fi o strategie salvatoare în unele cazuri.

Riscuri politice

Schimbările frecvente ale regimului politic şi ale structurii guvernului sunt fapte care

duc la nesiguranţă în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare

profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariţia unor

puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" şi efectul în

plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se loveşte de inerţii de mentalitate sau

de acţiune, de diferenţa dintre dorinţa oamenilor de afaceri de a pune în practică politica şi

legislaţia privind dezvoltarea afacerilor şi societatea reală.

Riscurile politice includ: modul de impozitare; tarifele şi alte bariere de comerţ;

modul de angajare de personal; convertibilitatea şi schimbul valorii monetare; rata de interes;

granturile; licenţe/monopoluri; sănătate/mediu şi siguranţă; naţionalizare/expropriere etc.

Riscuri comerciale - nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor

neprelucrate, embargouri, blocade economice

Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esenţiale – apă, electricitate

Riscuri de reglementare – interdicţii la transferuri valutare, anulări de autorizaţii de

import

Riscuri de mediu

Condiţii climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure.

Nevoia de a te conforma regulilor şi legislatiei mediului, implică de multe ori costuri

considerabile – uneori rentabilitatea afacerii scade datorită acestor costuri. În cazul în care

furnizorii se confruntă cu astfel de probleme, costurile afacerii iniţiale pot creşte foarte mult.

Nerespectarea legislaţiei de mediu şi ciocnirea cu grupuri de presiune pot afecta imaginea

firmei.

Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi şi parteneri

Riscuri sociale

Conflicte sociale în ţară; incertitudinea îmbunătăţirii semnificative a educaţiei

populaţiei privind combaterea criminalităţii economice; reticenţa de a anunţa organele

Pagina 28 din 67


abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informaţie din partea victimei permite

investigarea faptei comise, urmărirea şi arestarea infractorului. Elementul esenţial este

conştientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenţial

globalizat, urmat de schimbarea mentalităţilor. Tendinţele sunt influenţate de mărirea

sentimentului de nesiguranţă al oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse şi

comportamente care să le ofere o anumită siguranţă cumpărând produse de apărare şi

prevenire, de la arme profesionale pînă la aparatele de filtrare a apei.

Riscuri juridice

Problemele legislative care trebuie soluţionate sunt cele legate de asigurarea

securităţii muncii şi partajarea costurilor.

Riscul de documentaţie: rezultă din erori sau omisiuni în documentare. Acesta lucru

poate fii un rezultata al neînţelegerii sau ignoranţei, interpretarea semnificatiei termenilor şi

expresiilor juridice, sau a nu-ţi face timpul necesar verificării documentelor înainte de a fi

semnate. Uneori, acest fel de greşeli pot fii fatale. Contractele standard sunt de obicei simple

sau au o forma standard, însă este necesar şi obligatoriu a fi revizuite până sunt înţeleşi toţi

termenii şi condiţiile.

Dacă contractul nu este standard, în special, dacă implică termeni sau parteneri străini,

atunci cel mai bun lucru este consultarea unui avocat. Nu trebuie uitat însă că

responsabilitatea negocierii termenilor contractului nu revine avocatului. Cel care semnează

contractul trebuie să fie conştient de acest lucru24.

Riscul de jurisdicţie: În afacerile cu parteneri străini, trebuie avut în vedere faptul că,

deşi contractul se supune legilor unei ţări, oricare dintre parteneri îşi poate pleda cauza în ţara

în care şansele lui de succes sunt mai mari.

Riscul de securitate

Litigiul: Costul litigiului, financiar şi ca timp, poate fii extrem de mare. Când se

studiază rapoarte sau alte documente trebuie avute în vedere referinţele la acţiuni legale.

Credinţa este că „orice ar merge prost, altcineva plateşte”. Această „compensaţie”, oricare ar

fi justificarea sau cauza ei, devine foarte răspândită.

Descoperirea

Riscul penal (criminal risk) cuprinde:

24 Holliwel, John, The Financial Risk Manual. A Sistematic Guide to Identify and Managing Financial Risk, London; Pitman, 1997, pg. 13

Pagina 29 din 67


Frauda, incluzând acţiunile unor angajaţi. O afacere poate pierde foarte mult prin

falsificări, chiar dacă angajatul responsabil nu are un beneficiu financiar. Trebuie luat în

seamă modul în care angajaţii sunt recompensaţi atunci când trebuie să-şi asume riscuri în

numele afacerii. Un alt risc poate apărea atunci când un angajat îşi părăseşte locul de munca

şi nu ştii ce poate lua cu el la noul loc de munca. Acest lucru a fost şi mai mult uşurat de

computere: transferul unui fişier se poate face doar în câteva minute. Este posibil ca unii

angajaţii, suspectând că vor urma să fie concediaţi, pot distruge informaţii preţioase sau pot

virusa sistemul. Mai mult, prin termenii de contract care specifică, în momentul concedierii,

un preaviz de 2 săptămâni, afacerea este expusa unui risc prea puţin controlabil, în ciuda

faptului că există legislaţie care reglementează acest gen de fraude.

Spionajul industrial este o problemă acută în unele domenii, fie vorba de angajaţi

corupţi sau metode sofisticate de furt de informaţie. De obicei, afacerile pasibile de astfel de

riscuri sunt conştiente de consecinţe şi se protejează eficient.

În concluzie, cele mai des întâlnite riscuri penale sunt:

- daunele penale, cum ar fi incendierea cu intenţie

- furtul de piese, de secrete de serviciu

- cheltuirea peste bugetul planificat

- spionajul industrial

- nerespectarea aspectului confidenţial al negocierilor, al actelor

- ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii

- mesaje poştale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet

- corupţia angajaţilor, a poliţiştilor, a judecătorilor

- controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acţiunii

angajaţilor consorţiului

- falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale

Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate

Riscul economic – influenţat de riscul financiar, inflaţie si de transfer financiar.

Economia este ciclica, cu fluctuaţii potenţiale mari în activitate. Oricum, trecerile şi

schimbările de piata, se întâmplă foarte repede, lasând de cele mai multe ori pierderi

ireparabile.

Riscul de piaţă

În cea mai simplă formă acest fel de risc înseamnă expunerea la o schimbare bruscă,

adversă în preţ sau valoare a ceva în care sunt făcute tranzacţiile sau în investiţii. O disciplină

importantă, unde riscul de piaţă este devine factor principal, este practica marketingului de

Pagina 30 din 67


piaţa. Acest lucru implică calcularea profitului sau a pierderilor în preţuri de piaţă curente.

Forme ale riscului de piaţă: riscul de inventar, riscul de lichidităţi.

Riscul în utilizarea tehnologiei informaţiei

Afacerea se bazează pe calitatea informaţiei pe care se sprijină deciziile, incluzând:

-costurile fiecărui proces şi la orice nivel

-fiscalizarea-actualaă şi viitoare.

-pieţele: volum şi preţuri

-competiţia: cine este, pozitionarea lor şi intenţiile-prezente şi viitoare

-resursele-costuri şi disponibilităţi, incluzând resursele umane

-tehnologia: utilizând dotările existente şi conştientizând ceea ce trebuie

-financiar: cash, profituri şi balanţe

Pentru a conduce o afacere trebuie să ştii tot ce se întâmplă.

Riscul de ţară

Riscurile adiţionale inerente în tranzacţiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului

sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al

investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor statale şi condiţiilor social politice în care se

desfăşoară activităţile unui proiect.

Riscul de ţară implică o multitudine de factori. Pentru fiecare ţară trebuie luat în

considerare:

-riscul politic, incluzând controlul schimbului sau alte restricţii aplicate

repatrierii/remiterii de profit, capital sau alte plăţi

-stabilitatea economică şi socială

-costurile şi timpul alocate vizitelor în străinătate, şi angajării de personal local

-alegerea unui agent sau reprezentant local de încredere

-practicile comerciale, obiceiurile şi etica specifice ţării respective

-legislaţia comercială şi efectiva ei aplicare

-restricţiile practicate investitorilor străini

-întârzierile în transferul banilor

-probleme specifice afacerilor controlate de la distanţă.

Riscul psihosocial şi acceptarea lui de către populaţie care depinde de:

-de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede că-l

controlează. (exemplu conducerea autovehicolului)

-dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uşor acceptat

-dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat

Pagina 31 din 67


-dacă riscul este obişnuit sau exotic oamenii temîndu-se de necunoscut, de

tehnologiile noi

-dacă riscul este memorabil sau nu, populaţia vrând să uite crizele

-dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri

catastrofale decât de cele cronice ca fumatul

-dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură

de prezenţa pericolului, ferindu-se de incertitudine

-dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putînd fi zero, de exemplu

pentru omoruri, copii molestaţi.

Riscul de război

În mod evident, în funcţie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem

considera drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de

exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela de

a le identifica şi trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face funcţie de fiecare

caz în parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este

una complexă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizaţii mai mici datorită

acestui considerent dar obligatorie de luat în seamă pentru obţinerea de succese.

Categoriile de risc pentru antreprenori:

Riscuri strategice: globalizarea, catastrofe, strategia de marketing, strategia financiară,

strategia de investiţii, strategia de achiziţii, imaginea organizaţiei şi imaginea de marcă,

comportamentul consumatorului, relaţia dintre investitori, riscurile afacerii, finanţarea,

capitalul, dividentele, distribuţia, executivul/administratorii, calitatea managementului

documentar şi dezvoltare, toate acestea reprezinta riscuri strategice. Practic, orice proces sau

acţiune a afacerii poate reprezenta un potenţial risc strategic.

Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de

lichiditate şi de re-investiţie.

Riscuri operationale: sabotaj, comportament, fraudă, designul

produsului/procesului/sistemului, producţia, logistica/distribuţia, finanţarea, lichidităţile,

preţul, costurile, profitul etc

Riscurile operaţionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuţie, politic şi de

reglementare.

Managementul riscului operaţional

Pagina 32 din 67


Riscul operaţional este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate în

urma inadecvanţei sau inoperativităţii unor procese, membri ai personalului sau tehnologii

interne sau ca urmare a acţiunii unor factori externi

- Riscuri de proces: acestea cuprind ineficienţele diferitelor procese de afaceri în

cadrul organizaţiei

-Procese care au ca reper valoarea produselor (vânzări, marketing, proiectare), precum

şi procese ce sprijină valoarea (IT, resurse umane).

- Riscuri de personal: în această categorie intră erorile angajaţilor, indisponibilitatea

acestora, recrutarea şi evoluţia inadecvată.

- Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncţionalităţi ale sistemelor tehnologice operative

sau managementul deficitar al acestora.

- Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de acţiunea unor

factori externi precum acţiunea competitorilor, frauda externă, schimbarea cadrului de

reglementări, evenimentele macro şi socio-economice.

Componentele cheie ale managementului riscului operaţional sunt reprezentate de

conceperea unor soluţii care să preîntâmpine factori componenţi ai riscului operaţional:

riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de

management al riscului operaţional: stabilirea politicii, organizarea, implementarea,

masurarea performantelor.

Factori de riscului operaţional

Factorii organizaţionali: au o influenţă majoră asupra comportamentului individual

sau de grup, cu toate că, deseori, în atribuirea sarcinilor şi investigarea evenimentelor

provocatoare de pierderi, acestora nu li se acordă atenţia cuvenită.

Factorii legaţi de poziţia în cadrul companiei: influenţează direct performanţele

individuale şi controlul riscului. Responsabilităţile ar trebui împărţite conform unor principii

financiare şi operaţionale bine definite, capabile să ia în calcul limitările performanţelor

umane. Nepotrivirile între cerinţele poziţiei şi capacităţile angajatului cresc probabilitatea

unor erori viitoare. Compatibilitatea poziţiei cu profilul angajatului contribuie decisiv la

asigurarea unor performanţe consistente. Acest lucru implică luarea în calcul a cerinţelor

informaţionale individuale precum şi a percepţiei atribuţiilor.

Factorii personali: Atributele pe care angajaţii le aduc poziţiilor deţinute în cadrul

companiei pot fi punctele forte sau slăbiciunile relaţionate la cerinţele unei anumite sarcini.

Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abilităţi şi personalitate, care pot influenţa

comportamentul în diferite moduri. Efectele negative ale performanţelor relaţionate cu un

Pagina 33 din 67


anumit proiect nu pot fi întotdeauna diminuate prin noi soluţii de stabilire a atribuţiilor unei

anumite poziţii. Anumite caracteristici, precum aptitudinile şi atitudinea, pot fi modificate

prin trainning-uri şi experienţă; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente şi nu

pot fi modificate în contextul activităţilor interne. Prin urmare, compatibilitatea angajaţilor cu

sarcinile atribuite trebuie să fie asigurată prin utilizarea unor tehnici de selecţionare adecvate.

IV. MANAGERUL DE RISC

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală

de aversiune faţă de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinţa umană optând

prin structura sa spre obţinerea cu certitudine a unui rezultat, în dauna unei opţiuni fără o

certitudine sigură ce ar putea conduce către aceeaşi finalitate. De asemeni, studiile de

specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristică stabilă a

fiecărui individ , legată de dezvoltarea personalităţii , precum şi de cultura acestuia. Datorită

însă complexităţii fenomenului, precum şi a multitudinii de teorii vehiculate în domeniul

riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în permanenţă în corelaţie în privinţa diferitelor

aspecte caracteristice implicate în acest proces. Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi

gustul pentru risc, specialiştii au căzut de acord că acesta este asociat de cele mai multe ori cu

anumite trăsături particulare ale personalităţii individului decident, în ceea ce priveşte

diferenţierea pe baze ştiinţifice a amatorilor de risc de ceilalţi membrii ai aceleiaşi culturi sau

profesii ,opiniile celor ce investighează acest domeniu devin divergente. Aceste

neconcordanţe între teroriile oamenilor de ştiinţă sunt însă în mare parte pe deplin

fundamentate, deoarece dacă gustul riscului este considerat de către specialişti un element

stabil al personalităţii, atitudinea faţă de risc precum şi percepţia acestuia de către indivizi,

este dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realităţii,

umor etc.

Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizional general, o notă particulară o

reprezintă situaţia managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societăţi

comerciale, companii etc.

Pentru societăţile sau companiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente

specializate, activităţile de management de risc sunt preluate de către managerul general al

firmei, care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de

Pagina 34 din 67


activităţi. Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, asumarea riscului este

în acelaşi timp o necesitate şi o plăcere în cadrul funcţiilor de conducere, reliefând totodată

faptul că această măsură are mai de grabă o motivaţie personală decât una incitativă.

De asemeni teoriile moderne, apreciează existenţa a trei motivaţii esenţiale în

asumarea factorilor de risc calculaţi25:

Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri

Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în consideraţie,

asumarea acestora ţinând mai mult de natura profesională decât de înclinaţia personală a

individului spre acest capitol

Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conţinut emoţional

deosebit, datorită anxietăţii, fricii, excitării şi bucuriei, dar şi a pericolului pe care îl resimte

persoana decidentă.

Se cere stabilirea unei distincţiii clare între managerii care evită riscurile, între cei

care şi le asumă şi cei care le domină, precizând că aceştia din urmă nu se mulţumesc doar cu

asumarea lor, încercând în permanenţă să le stăpânescă şi să le modifice. „Studiile arată că

analizând o opţiune ce reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate, dar care

prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, poziţia managerilor este în general de a găsi

metode de a reduce pericolul şi de a păstra în acelaşi timp beneficiul. De cele mai multe ori ei

încearcă să modifice această situaţie, în special prin refacerea estimărilor. Una din cele mai

frecvente greşeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera că de fapt se poate

realiza totul mai bine, chiar şi după refacerea estimărilor, conducătorii de instituţii

considerând că experienţa pe care o posedă le conferă suficiente motive spre a “simţi” mai

bine situaţia în ciuda tuturor calculelor efectuate”26.

Trei categorii de atitudini manageriale, distincte faţă de concepţiile clasice aplicate în

teoria riscului:

1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea

managerilor în estimările probabilistice, pe care nu le înţeleg sau pe care practic nu le

utilizează. În general această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic al

previziunilor şi de determinare grosieră a probabilităţilor, ca pretext în favoarea excluderii

25 Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Opran, Constantin, Managementul riscului, Ec. MSc. Paraipan, Liliana, Asist. univ. Stan, Sergiu, www.comunicare.ro,pg. 3226 Ibidem, pg. 33

Pagina 35 din 67


acestora din structura teoriei decizionale. Greşeala fundamentală care apare în cadrul acestei

abordări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare

este foarte slabă, fără a se ţine cont de evoluţia ulterioară a acestora. Astfel când o

probabilitate slabă iniţială se combină cu evenimente ce prezintă consecinţe importante, se

poate ajunge în situaţii de criză pentru instituţii sau proiectele care se derulează, de multe ori

cu consecinţe catrastofale. La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de

realizare a unui eveniment statistic. Bazându-se pe propria experienţă sau observaţiile

personale asupra evoluţiei pieţei de profil, cei mai mulţi dintre manageri utilizează noţiunea

de “risc maxim”, ca fiind‚o ocazie pe care o simţi în cel mai bun sau în cel mai rău dintre

cazuri”. În afara faptului că noţiunea de “a simţi” diferă de la un manager la altul, asumarea

unei astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea noţiunii de risc şi implicit la

respingerea asumării unei decizii ce implică o politică sau o investiţie pe termen lung,

datorită temerii înregistrate în ceea ce priveşte gradul ridicat de pericol al acestei opţiuni.

2) Importanţa preferinţelor manageriale în asumarea riscurilor27 – rezultă din studiile

de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidenţiază în mod evident că preferinţele în

materie de asumare a riscului variază în funcţie de context, alegerea unei opţiuni riscante de

către decident depinzând de relaţia dintre pericolele şi oportunităţile pe care le prezintă

opţiunea, pe de-o parte, şi obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de altă parte. În

cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul îşi concentrează atenţia în mod

exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reuşita subiectivă de eşecul

subiectiv. Termenii cei mai des utilizaţi de către managerii de risc în aceste situaţii sunt:

„obiectiv prag de rezultat” (de exemplu ” punctul mort”) şi „un nivel de supravieţuire” 28,

fiecare dintre aceste puncte de referinţă cuprinzând trei stări posibile: reuşită, eşec şi

dispariţie. Esenţa acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenţia fiind

concentrată în această situaţie doar asupra pericolului iminent, oportunităţile de câştig trecând

pe cel de-al doilea plan. În acestă situaţie dorinţa de a ajunge deasupra pragului îi impinge

deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru că această limită este

privită prin prisma uneia de supravieţuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuşi acest

prag este perceput şi stabilit în mod arbitrar de către fiecare manager de risc, poate rezulta în

mod implicit şi relativa utilizare a acestei teorii în activităţile decizionale.

27 Ibidem, pg. 3428 Ibidem, pg. 34

Pagina 36 din 67


3) Asumarea diferenţiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai

sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorită permanentei preocupări a persoanelor din

conducere de a-şi păstra reputaţia neştirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de

către manageri prezintă conotaţii şi interpretări diferite în funcţie de personalitatea şi

experienţa în domeniu a fiecăruia dintre decidenţi. Este bine cunoscut faptul că un bun

manager este cel care îşi asumă riscuri în mod conştient şi nu joacă la ruleta norocului. În

fond, managerii competenţi sunt capabili să aleagă „riscurile bune” (a căror adoptare conduce

către succes) şi să evite „riscurile rele” (ce conduc către eşec al investiţiei) în condiţii de

incertitudine, putând astfel să rezolve într-un mod anumita incoerenţă a normelor sociale care

cer în paralel asumarea riscurilor şi reuşită asigurată.

Personalitatea individului decident şi nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu

precădere în domeniul gestionării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta

într-o mai mică sau semnificativă măsură ideea că este posibil ca în momentul decizional să

facă foarte bine diferenţa între riscurile cu rezolvare favorabilă şi cele a căror rezolvare va fi

nefavorabilă. Într-un anumit sens se poate spune că întâlnim o atitudine uşor vanitoasă, în

care managerii cred că pot stăpâni cu succes riscurile şi că pot creşte cu certitudine sansele de

reuşită ale proiectului lor. Ideea pe care o acreditează în general acest tip de manageri, este că

deciziile pe care le adoptă datorită experienţei sau flerului personal vor conduce în mod

categoric către un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicată o astfel

de persoană.

IV.1. Psihologia riscurilor

Deoarece în cadrul activităţii manageriale şi în special în mangementul de risc

elementul decizional este prezent într-o proporţie determinantă, este foarte important studiul

psihologiei riscurilor. Un manager de risc trebuie să decidă corect alegerile pe care le face.

Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiţii de

risc, se evidenţiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele

decidente, îşi asumă deciziile de acţiune sau de implicare în proiect.

În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menţionează:

Absenţa luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate29

29 Ibidem, pg. 40

Pagina 37 din 67


Apare atunci când persoana implicată în actul decizional conştientizează uneori în

mod excesiv importanţa luarii unei hotărâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil

asumarea unei responsabilităţi. Dintre cei mai importanţi astfel de factori, se menţionează:

insuficienta încredere în sine a persoanei ce îşi asumă decizia, experienţă profesională redusă

în domeniu, nivelul de exigenţe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaţii

personale deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate faţă de

conducerea societăţii sau a organizaţiei. Se consideră faptul că este mai grav de a nu lua o

decizie decît a lua o decizie greşită, sau parţial greşită care ulterior se pot corecta sau adapta.

Analiza incompletă a situaţiilor decizionale30

Se manifestă cu precădere atunci când elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de

bine detaliile problemei, au informaţii insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziţie timpul

efectiv necesar efectuării unei analize riguroase. În aceste situaţii persoana decidentă nu poate

avea la îndemână întreaga descriere a situaţiei propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii

eronate sau parţiale cu un posibil impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

Neconştientizarea consecinţelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului31

Se cunoaşte faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar

presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în condiţii de

neglijare a circumstanţelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele

proiectului

V.ABORDAREA ŞI GESTIONAREA RISCULUI

ÎN AFACERI

A aborda şi a gestiona riscul în afaceri este o funcţie a conducerii oricărei afaceri.

Începând cu managementul strategic al afacerii, riscul este analizat, iar posibilele lui efectele

negative sunt controlate

Beneficiile gestionării riscului se traduc prin bunul mers al afacerii:

-produse şi servicii mai bune

-mai puţină risipă

30 Ibidem, pg. 4139 Ibidem, pg. 4131

Pagina 38 din 67


-maximizarea profitului

-continua îmbunătăţire a calităţii

Gestionarea riscului

Nimic nu poate fi realizat fără a-ţi asuma anumite riscuri. Suntem înconjuraţi de

provocări, posibilităţi, riscuri şi consecinte în tot ceea ce facem. Daca le ignorăm este ca şi

cum am juca jocuri de noroc. Dacă am medita excesiv la toate acestea nu am mai putea lua

decizii. Răspunsul este : a face alegeri informate. Dacă alegem să jucăm jocuri de noroc, este

alegerea noastră personală, atâta timp cât, pe lângă cuantificarea caştigurilor, am luat în

calcul şi posibila eliminare din joc.

Factorul de risc se rezumă la oameni şi la deciziile pe care le fac aceştia. Este vorba

despre simbioza dintre oportunitate, posibilitate, alegere, consecinţă, risc şi recompensă.

Managementul riscului e o artă, care îmbracă forma ştiinţei, nu un jargon matematic

impenetrabil.

V.1. O metodă structurală de abordare a riscului

Orice afacere sau organizaţie are la baza ei o strategie. Presupunând că toţi factorii de

risc, specifici unei afaceri, au fost identificaţi, următorul pas este implementarea unei strategii

anti risc. Cei 8 factori sunt:

1. Strategia de risc perfect integrată în strategia organizaţională

2. Planificarea (acţiunea) împotriva factorilor de risc, incluzând integrarea acestora în

planul tactic al afacerii:

-există un plan în caz de riscuri

-este acest plan documentat

-este planul integrat în planificarea generală a organizaţiei

-revizuirea permanentă a planului, astfel încât acesta să includă experienţa situaţiilor

anterioare şi îmbunătăţirile făcute

-includerea în plan a scopurilor, obiectivelor şi deadline-urilor.

3. Accesul la informaţie/Circulaţia informaţiei: obţinerea de informaţii relevante în

timp util din întreaga organizaţie.

- riscurile cu care se poate confrunta organizaţia

- priorităţile

Pagina 39 din 67


- costul riscurilor suportat de organizaţie

-conceperea informaţiei computerizate pentru a înlesni interpretarea

-adaptarea rapidă a informaţiei la noile circumstanţe

Fluxul informational se traduce prin indivizi cheie care au acces rapid la informaţia

privind managementul riscului, necesară pentru a face deciziile cele mai bune şi in cel mai

scurt timp.

4. Educaţie şi trainning: simularea situaţiilor de risc, trainning pentru însuşirea

strategiilor de gestionare a riscurilor.

-existenţa unui buget alocat pentru activităţi de trainning în managementul riscului

-existenţa bazelor de date a cazurilor precedente

-înţelegerea politicii organizaţiei faţă de risc

Fiecare manager trebuie să fie conştient de riscurile organizaţiei, potenţialul lor

impact, şi înţelegerea riscurilor specifice ramurii de activitate în care se încadrează

organizaţia respectivă.

5. Procesul şi structura planurilor de risc: proiectarea structurii afacerii in aşa fel încât

să suporte procesele de gestionare a riscurilor:

-existenţa unei structuri formale de gestionare a riscului, astfel încât aceasta să poată

fi uşor accesată de către management

-necesitatea unui consultant intern/extern pe probleme de risc

-alegerea persoanelor potrivite pentru identificarea şi gestionarea riscurilor

6. Evenimente precedente care implică riscul, baza de date a cazurilor specifice

Scopul bazelor de date continand categorii de riscuri, este acela de a îmbunătăţii

recunoaşterea şi minimizarea riscurilor în timp cât mai scurt.

7. Gestionarea riscului

Este vorba de procesul de decizie prin care se stabileşte dacă riscul ar trebui să fie

rezolvat în interiorul afacerii sau transferat unui al treilea partener. Tot astfel, se are în vedere

cum trebuie gestionat riscul când lucrurile nu se desfăşoară conform planului şi cum

organizaţia îşi asumă riscurile atât înainte, cât şi după apariţia incidentelor.

8. Asigurarea riscului

Pagina 40 din 67


-existenţa auditului specializat pe probleme de risc şi managementul acestuia

- relaţia dintre funcţia de audit şi procesul de management de risc

V.2. Procesul de planificare strategică a riscurilor

Elementele cheie în planificare sunt: direcţia, resursele, implementarea, măsurarea şi

îmbunătăţirea. Orice proces inovativ implică riscuri. O inovatie de succes va duce la o mai

bună imagine de marcă, brandul şi reputaţia fiind vitale funcţionarii oricărei organizaţii.

Planificarea strategică este un proces managerial continuu, cel puţin lunar sau poate

săptămânal. De fiecare dată, oportunitaţile pentru îmbunătăţire sunt revizuite, astfel încât se

poate nuanţa noua direcţia strategică mult mai performantă. Cele 5 elemente ale planificării

strategice sunt:

Direcţia: ce vrem să facem

Resursele: ce ne trebuie ca să realizăm scopurile

Implementarea: prin ce proces ajungem la rezultatul propus

Măsurarea performanţei: cum măsurăm performanţa

Îmbunătăţirea: cum putem găsi moduri de îmbunătăţire

Toate acestea includ: oameni, capital, facilitaţi de producţie, reţele de distribuţie,

sisteme de informaţii, finanţe, brand, proprietate intelectuală etc.

În cazuri de eşec, principalele motive sunt: control financiar inadecvat, totala absenţă

a planificării strategice şi practici manageriale ineficiente.

În concluzie, fiecare organizaţie are de ales în tot ceea ce face. Introducând

planificarea strategică atent elaborată, potrivită specificului organizaţiei şi culturii acesteia,

eficienţa afacerii creşte, atât ca valoare, cât şi ca direcţii noi de dezvoltare pe toate planurile.

Proceduri de eliminare a riscurilor

Dintre cele mai folosite proceduri de gestionare a riscului menţionez: procedurile

hedging32-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziţii de compensare; utilizarea

instrumentelor bursiere- contractele forward33, contractele futures34, contractele cu opţiuni35;

diversificarea36 – reducerea riscului prin detínerea unui portofoliu cît mai larg de active

32 Holliwel, John, The Financial Risk Manual. A Sistematic Guide to Identify and Managing Financial Risk, London; Pitman, 1997, pg. 120

33 Ibidem34 Ibidem35 Ibidem36 Ibidem

Pagina 41 din 67


diferite şi independente; asigurarea37 – transferul riscurilor pentru protecţia împotriva unor

posibile situaţii provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei

prime de asigurare.

Riscul se poate controla prin decizii inţelepte privind cât de mult risc şi ce fel de risc

se aceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea şi logica în luarea deciziilor. Riscurile ar

trebui descrise cât mai amănunţit posibil, luând în considerare aspecte precum:

Factori cauzali şi consecinţe

Fixarea intervalului de timp pe care se desfăşoară strategia

Corelarea cu alte riscuri, cu atenţie particulară asupra metodelor de influenţare

reciprocă a acestora şi, foarte important, observarea corelărilor negative între anumite riscuri

care reprezintă astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul

Strategiile curente de diminuare a riscului şi gradul lor curent de eficacitate

V.3. Strategii de reducere a riscurilor*

În funcţie de situaţiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de

strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul înţelege riscul şi

probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecinţele estimate ce decurg de aici

şi ia decizia de a nu acţiona pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de

obicei atunci când probabilitatea de apariţie a unei categorii de riscuri este foarte mică şi/sau

consecinţele acestora pentru derularea ulterioară a activitatii sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiţii

în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menţionat în cadrul acestui paragraf că

minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau

excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situaţia

schimbarii scopului, sau anularii unei părţi a unui proiect, situaţii ce pot produce mari

perturbaţii atât în cadrul activităţilor estimate cât şi a rezultatelor finale aşteptate, în aceste

situaţii considerându-se un act de înţelepciune din partea managerului evitarea riscului de a

accepta astfel de modificări ce pot conduce către probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii imprevizibile

37 Ibidem

Pagina 42 din 67


Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori şi urmărirea evoluţiei

acestora pe întreaga durată. Planurile pentru situaţiile imprevizibile au apărut ca o alternativă

la situaţiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora.

În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situaţii de risc

financiar (depăşirea bugetului, costuri neprevăzute etc) sau de risc tehnologic (avarii

neprăvăzute ale instalaţiilor sau echipamentelor, inadvertenţe de ordin tehnologic etc.).

Scopul final al acestor planuri pentru situaţii imprevizibile, este ca în cazul realizării unor

situaţii de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns

capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregii afaceri. În acest sens această categorie

de planuri pot fi asimilate într-o oarecare măsură cu modalităţi de asigurare ale unor societăţi

sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.

4. Transferul şi distribuţia riscurilor

În cadrul activităţilor care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte

costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituţii de profil specializate în asigurări.

Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituţie specializată în

asigurări, ce posedă în mod evident competenţe superioare în monitorizarea şi controlul

riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică sume de asigurare

consistente, nici o societate de asigurări nu poate face faţă cu uşurinţă onorării sumei de

asigurare stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situaţii de criză prelungită,

însăşi societăţile de asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unităţi de profil

similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societăţi, apelând de multe ori la ajutorul

mediului bancar. Există deci şi un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităţilor de

asigurări.

Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de

finanţare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări

subcontractate către alte societăţi comerciale sau companii în ceea ce priveşte forţa de muncă,

echipamentele sau materialele utilizate. Managementul contractelor cu costuri rambursabile,

se aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o

direcţie clară pentru desfăşurarea activităţilor, fixarea unor rezultate tangibile şi, în special,

monitorizarea

5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode şi

strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul

unui prag acceptabil. De obicei, deşi au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de

diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de

Pagina 43 din 67


combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util

un răspuns adecvat.

Monitorizarea şi controlul riscului

Controlul riscurilor reprezintă o componentă importantă distinctă a procesului de

management a riscului, ocupându-se atât de monitorizarea cât şi de identificarea unor noi

riscuri.

Strategiile de monitorizare şi control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de

producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora şi inspectarea

periodică a evoluţiei lor pe baza controalelor de rutină.

O altă componentă a activităţii manageriale în cadrul controlului riscului o reprezintă

elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot

interveni, în scopul prevenirii sau minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate,

reprezintă puncte de referinţă pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.

Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaţia le poate aborda făcând uz

de propriile mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a

accesibilităţii mijloacelor critice de funcţionare.

Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebui trataţi prin efectuarea

de cheltuieli substanţiale şi/sau schimbare în direcţia strategică.

Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. „Modelele reprezintă

incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum şi care este gradul de

influenţă ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date

numerice, sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experienţa cumulată. În

fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilităţii de distribuţie pentru

fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative cât şi calitative oferă cel mai

mare potenţial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi

expusă – cel puţin până când abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se

concretizează.”38

O metoda sigură de a identifica riscurile în orice afacere este chestionarea

următoarelor variante:

Care sunt alegerile posibile?

38 Ibidem, pg. 107

Pagina 44 din 67


Care sunt riscurile?

Care sunt oportunităţile?

Care sunt probabilităţile acestor oportunităţi şi riscuri?

Care este procesul pentru a alege decizia corectă?

Evaluarea fiecărei alternative

Evaluarea revizuirii

Alegerea variantei optime

In ceea ce priveşte strategia de risc, aceasta trebuie să vizeze:

-existenţa unei astfel de strategii

-se găseşte această strategie pe suport scris?

-este strategia de risc încorporată strategiei organizaţiei?

-s-a definit clar ce se înţelege prin cuvântul strategie?

-cum este riscul definit?

-încorporează strategia toate riscurile posibile?

-ce riscuri au fost excluse şi de ce?

-cum sunt prioritaţile ataşate şi integrate altor decizii din afacere?

-ce se înţelege prin strategie de gestionare a riscurilor?

Factorii cheie ai strategiei de risc sunt plănuirea integrală a acesteia şi includerea în

strategia generală a afacerii. Cel mai important lucru este crearea unei strategii care sa

reflecte organizaţia în cauză.

VI. STUDIU DE CAZ

Moto:

În afacerile mici, cel mai adesea, cel mai mare şi singurul risc al stabilităţii afacerii

este proprietarul sau managerul general.

Un lucru fundamental în managementul riscului este să ştii riscul la care te expui.

Cred că acest lucru este definitoriu pentru succesul oricărei afaceri. Dar acest lucru nu este

suficient. Totodată, este important a ştii dacă riscurile sunt suficient de mari pentru a te

Pagina 45 din 67


îngrijora, dacă poţi face ceva pentru a te proteja şi cât va costa să reduci sau să te aperi

împotriva riscurilor.

În momentul în care te decizi să treci la acţiune trebuie atent calculate următoarele:

-Riscurile afacerii – sunt bine înţelese

-Sunt riscurile măsurate într-un mod structural/după o structură bine definită?

-Stii ce răspundere implică fiecare expunere la risc?

-Ce impact ar putea avea riscul asupra profitului?

-Pe ce perioadă se întind riscurile? Sunt singulare sau revin periodic?

-Cât de mult ştii despre modurile în care poţi să reduci sau să stopezi expunerile la

risc? Care ar fi costurile?

-Există vreo strategie efectivă pentru combaterea riscului la nivel executiv? Se face

diferenţa între asumarea riscurilor şi speculaţia pentru profit?

-Politica de combatere a riscurilor este revizuită constant pentru a identifica noi

riscuri? Managementul riscului eficient cere să te gândeşti că imposibilul se poate întâmpla şi

să anticipezi consecinţele.

Eşecul în afaceri este adeseori o consecinţa a mai multor factori combinaţi.

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea

realizării unor obiective. Aplicarea deciziei influenţează activitatea a cel puţin unei persoane.

În economia de piaţă există o mulţime de factori care determină eficienta societăţilor

comerciale (preţul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerinţele consumatorilor, strategia

concurenţilor etc.) şi care nu se află sub controlul deplin al decidenţilor ceea ce amplifică

ponderea deciziilor în condiţiile de risc şi incertitudine.

Studiul de caz se bazează pe analiza factorilor de risc într-un IMM pe specific de

divertisment. Este vorba de analiza factorilor de risc a unui bar club bucureştean şi

transformarea acestora în factori strategici de potenţarea a oportunităţii afacerii.

Numele clubului, Evolution, este o substituţie pentru a păstra anonimatul.

VI.1. Analiza situaţiei generale

Descriere generală

Bar-clubul Evolution există pe piaţă românească de aproximativ 3 ani de zile. Numele

clubului este binecunoscut publicului după doi ani în care a funcţionat ca terasă în Vama

Veche, unde a reprezentat un adevărat centru de greutate al petrecerilor. Printr-o promovare

Pagina 46 din 67


susţinută în media şi pe web, clubul a reuşit să-şi contureze o identitate bine definită şi să-şi

câştige un public fidel.

La începutul lunii decembrie 2003, clubul s-a deschis şi în Bucureşti,

Brandul : Ce este Evolution ?

Clubul Evolution înseamna mai mult decât un loc de distracţii.

Este o alternativă culturală a unui mod de viaţă, a valorilor unei generaţii, generaţia

tânără de astazi (Brand Image).

Valori

Independenţă faţă de comercial

Lipsă de inhibiţii

Susţinere a libertăţii de expresie

Misiune şi viziune:

Clubul promovează muzică românească şi străină care nu beneficiază de heavy-

rotation pe posturile radio şi TV. Între genurile abordate amintim: rock, pop, soft, ska, reggae,

ragga, acid-jazz, dub, musique du monde etc. De asemenea, clubul promovează muzica unor

trupe insuficient cunoscute în acest moment în România. Cu alte cuvinte Evolution doreşte să

promoveze o alternativă muzicală solidă în contrast cu non-valorile susţinute public, la

momentul actual în România.

Dincolo de muzică, clubul promovează produse culturale alternative sau underground:

expoziţii, happening-uri, apariţii editoriale, site-uri web etc.

Public ţintă

- 18- 30 de ani,fiind format în cea mai mare parte din studenţi

- studii medii şi superioare

- cumpărători de muzică, consumatori de produse culturale

-preocupaţi de actualitatea culturală sau "sub-culturală", public de concerte, festivaluri

de film etc.

Grupul ţintă propus nu are la dispoziţie în acest moment produse media dedicate

preferinţelor sale din muzică şi nu numai. Altfel spus, vorbim despre un grup ţintă frustrat de

atenţia care i se acordă, în consecinţă uşor de fidelizat.

Pagina 47 din 67


Dat fiind misiunea şi viziunea clubului, acesta îşi propune să abordeze seri tematice.

Astfel vom avea:

Luni - seară de folk. În fiecare luni, pot fi ascultate concerte live (Karma, Maria

Gheorghiu, Ovidiu Scridon, Ioan Gyuri Pascu etc). Această seară promovează muzica folk

românească şi atmosfera specifică, Evolution fiind unul din puţinele cluburi care susţin

muzica folk.

Marţi - seară de rap şi hip-hop organizată cu sprijinul Hades Records. Seara de marţi a

găzduit numeroase concerte şi lansări de disc si concursuri de graffiti ale unor trupe sau artişti

de hip-hop cunoscuţi. În acest moment Evolution este singurul club din Bucureşti care susţine

un proiect consecvent de promovare a muzicii hip-hop de calitate, bucurându-se de suport din

partea canalelor media specifice: emisiunea MTV, reviste din domeniu, comunitatea hip-hop

de pe web etc...

Miercuri - seară de rock alternativ. Rockul alternativ a fost întotdeauna apreciat şi

iubit de o categorie de public aparte. Totodată, Evolution îşi propune să susţină artiştii noului

val de muzică rock din România. Seara de miercuri este şi va fi reprezentată de concerte ale

unor trupe româneşti din aria rock şi punk: EMIL, Omul cu Şobolani, AB4, Luna Amara,

Firma etc

Joi, vineri, sâmbătă şi duminica sunt seri rezervate petrecerii, animate de DJ rezidenţi

ai clubului. Muzica din aceste seri îmbină hit-urile anilor ’60, ’70, '80 şi '90 cu ultimele trend-

uri şi underground. Menţionez că prin abordarea acestui gen de muzică clubului Evolution nu

promovează tendinţele comerciale actuale, pe care le consideră lipsite de valoare şi bun gust.

Evenimente:

Clubul Evolution are un plan de evenimente bogat şi divers care include numeroase

concerte, dar şi expoziţii de artă contemporană şi proiecţii de scurt-metraj.

Pentru serile de luni, marţi şi miercuri sunt rezervate concerte şi manifestari specifice

genurilor de muzică abordate. În principiu, concertele vor avea loc cu o frecvenţă bilunară,

exceptând seara de luni când acestea au loc săptămânal

Expoziţii de artă contemporană (bandă desenată, fotografie, instalaţie etc). Expoziţiile

vor fi deschise publicului pe o durată de o lună.

Pagina 48 din 67


Proiecţii de scurt-metraje autohtone programate de două ori pe lună, în seara de joi.

Proiectul se bucură de suportul unui grup important de tineri regizori, directori de imagine şi

scenarişti.

Promovare:

Clubul este prezent pe web printr-un site propriu, cel mai bine cotat site de

club sau bar în clasamentul trafic.ro, locul 85 în categoria "divertisment". Site-ul

prezintă evenimentele organizate de club, având în plus o latură interactivă de forum. În plus,

site-ul oferă celor interesaţi posibilitatea de a se abona la un news-letter în format electronic

editat in-house care conţine în principal acelaşi program de evenimente.

Clubul Evolution se bucură de suport media din partea publicaţiei B-24-FUN

pentru prezentarea programului şi evenimentelor clubului. Concertele şi evenimentele

organizate până acum au intrat în atenţia unor posturi de radio (Radio 21, Radio Total, Mix

FM, Activ FM, FUN Radio, Radio Bucureşti) şi a unor posturi de televiziune (MTV, Naţional

TV, TVR 1, Prima TV etc.).

Clubul Evolution mai beneficiază de susţinere media din partea trustului de

presă RPG, publicaţiile: 20 Ani şi Popcorn

Corporate culture:

Atitudinea faţă de angajaţi:

Clubul doreşte ca angajaţii lui să lucreze într-o atmosferă profund prietenoasa de

colaborare şi ajutor reciproc. De aceea sunt tolerate şi încurajate naturaleţea,

nonconformismul şi inovaţia fiecărui angajat. Totodată, discuţiile libere între angajat şi

patron sunt cea mai bună metodă pentru o comunicare fluentă. Vrem ca angajaţii clubului să

fie ei înşişi, dând dovad de mult dinamism, deschidere şi interactivitate. În comportamentul

faţă de client angajaţii trebuie să exprime căldură, apropiere şi prietenie. Acest fel de relaţie a

fost încurajat datorită succesului deplin pe care l-a avut (doi ani ca terasă în Vama Veche)

Atitudinea faţă de clienţi:

Pagina 49 din 67


După cum am explicat mai sus vrem ca toţi clienţii să se simtă ca nişte prieteni ai

clubului. Aceştia sunt încurajaţi să se exprime liber, să fie non-conformişti, dar în acelaşi

timp să-i respecte pe cei din jur.

Atitudinea faţă de terţe persoane implicate (distribuitori, media, organizaţii, ligi)

Şi în relaţia cu toţi aceştia primează interactivitatea, schimbul liber de opinii şi

contracte avantajoase de ambele părţi.

Descrierea afacerii:

În acest moment, Evolution funcţionează în timpul zilei în regim de bar, iar începând

cu ora 21 în regim de club.

Clubul are o capacitate maximă de 600 de persoane, dintre care 200 de locuri la mese.

Structura organizaţionala:

Managementul: Acesta este reprezentat de cei doi manageri-patroni. Sunt cei care au

înfiinţat afacerea şi o conduc în toate aspectele ei.

Financiar contabil: Firma de contabilitate angajată

Angajaţi :

Doi barmani

Doi ajutori de barmani

Doi debarasatori

Doi bodyguarzi

Sapte DJ-fiecare având o seară pe săptămână

Un superviser

Un garderobier

O femeie de serviciu

Alti colaboratori

VI.2. Riscurile afacerii:

În orice afacere riscurile sunt prezente în fiecare structură sau acţiune umană. De

multe ori, managerii IMM-urilor se confruntă cu riscuri pe care nici măcar nu le definesc sau

conştientizează.

Pagina 50 din 67


Părerea mea este că particularitatea managementului IMM-urilor constă într-o

abordare a afacerilor din perspectivă emoţională. Piaţa afacerilor mici în Romania este de

dată recentă. Majoritatea managerilor intreprinderilor mici îşi conduc afacerile bazându-se pe

„simţuri”, „pe fler”. Încă nu există o cultură managerială bine conturată pe acest segment. De

aceea, foarte multe greşeli tactice au drept cauză lipsa experienţei unei pieţe occidentale şi

lacune în teoria managerială.

În ultimii ani, datorită accelerării concurenţei şi a dezvoltării mijloacelor de

comunicare, tot mai mulţi manageri au început să simtă aceste lipsuri şi să acţioneze în

consecinţă.

Piaţa divertismentului, şi mă refer aici la toată gama de baruri, cluburi, cafenele,

terase etc, a căpătat amploare în ultimii ani. Oferta este variată şi complexă. Este destul de

greu să te afirmi pe această piaţă fără o strategie bine definită şi realistă, să te poziţionezi

cumva distinct, în mintea consumatorului. Însă avantajul cel mai mare al acestui tip de

afacere este faptul că piaţa nu este încă saturată. În ciuda ofertei extrem de variate şi

cuprinzătoare targetul acestui gen de divertisment (18-30 ani) este în mare parte nefidelizat,

dornic de a încerca lucruri noi.

Această afacere, funcţionarea unui bar-club, se încadreaza în piaţa de divertisment,

având un public definit.

Are un număr de 18 angajaţi permanenţi şi alţi câţiva colaboratori (în funcţie de

evenimente) încadrându-se la secţiunea: „Microintreprinderi”.

Riscurile în această afacere sunt multiple. Unele dintre ele sunt generale, încadrându-

se în gen, altele sunt specifice acestei afaceri.

Metoda* dupa care am făcut analiza riscurile are următoarea componentă:

A. Evaluarea riscurilor, incluzând aici tehnicile de evaluare

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc

-Definirea riscurilor

-Condiţii de producere

-Consecinţe ale riscurilor

B.1. Strategii de reducere a riscurilor

-acceptarea riscurilor

*Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Opran, Constantin, Managementul riscului, Ec. MSc. Paraipan, Liliana, Asist. univ. Stan, Sergiu, www.comunicare.ro

Pagina 51 din 67


-evitarea riscurilor

-monitorizarea riscului şi pregătirea planului pentru situaţii

imprevizibile

-transferul şi distribuţia riscurilor

-reducerea sistematică a riscurilor

B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive

C. Monitorizarea şi controlul riscului.

A. Evaluarea:

Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care trebuie făcut este

o evaluare critică a afacerii în toate procesele ei. Trebuie analizate şi dezvoltate procesele

specifice acestei afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor identificate are la bază

principiul consultării persoanelor implicate în conducere: în acest caz, cei doi manageri-

proprietari ai afacerii. Metoda folosită a fost brainstormingul.

Categoriile esenţiale, în funcţie de activităţile specifice sunt:

Sistemul de management care cuprinde:

Managerul:

-activităţile specifice managerului

-pregătirea

-experienţa

-disponibilitatea

-stilul de conducere

Procesul de management:

-planificarea afacerii

-studierea concurenţei

-planul de afaceri

-elaborarea unei strategii specifice afacerii

-respectarea şi aplicarea strategiei

-inovaţiile

-dezvoltarea şi adaptarea strategiei conform noilor cerinţe ale pieţei

-evaluarea

-continua îmbunătăţire: managementul calitaţii

Management financiar:

Pagina 52 din 67


-analiza cifrei de afaceri

-supravegherea cheltuielilor şi investiţiilor

-bilanţul contabil

Activităţile specifice afacerii:

Personalul:

-gestionarea activităţilor specifice angajaţilor

-gestionarea angajaţilor

-metoda şi cerinţele angajării

-pregătirea personalului

-experienţa

-motivare şi recompensă

-cultura organizaţională

-gestionarea conflictelor între angajaţi

-gestionarea conflictelor angajat-patron

Politica faţă de clienţi

-definirea politicii faţă de clienţi prin reguli bine stabilite

-respectarea politicii de către angajaţi

-gestionarea conflictelor

Activitaţi adminstrative: toate activităţile interne specifice care reglementează buna

funcţionare a activităţii barului:

-gestionarea stocurilor de marfă, managementul aprovizionării

-aprovizionarea

-consumabile

-dotări tehnice şi logistice: calculator, muzică, sonorizare etc

-gestionarea bunei funcţionări a barului

-planul şi controlul situaţiilor de criză

-împărţirea şi asumarea responsabilităţilor

-relaţia cu autorităţile şi vecinii

-relaţia cu furnizorii

-asigurarea şi procurarea tuturor resurselor necesare

Marketing, promovare şi PR:

-stabilirea unui program de divertisment competitiv

-studiul constant al concurenţei

Pagina 53 din 67


-programarea şi organizarea evenimentelor

-relaţia cu media

-strategia de promovare

-aplicarea şi controlul strategiei de promovare

-gestionarea imaginii

-relaţia cu sponsorii şi partenerii de afaceri

- negocierea parteneriatelor

Alte activităţi

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc:

Din analiza structurii şi activităţilor afacerii reies următoarele riscuri. Le-am grupat pe

categoriile analizate.

Riscuri de management şi riscuri de activităţi specifice afacerii:

1. Insuficienta planificare a afacerii

Condiţii de producere: Existenţa acestui risc este dată de lipsa de experienţă şi

pregatire în cadrul afacerii a managerilor. Este un risc asumat, care nu poate fii evitat,

încercându-se diminuarea efectelor negative ale acestuia.

Consecinţe: Consecinţele acestui risc pot fii investiţii mult mai mari decât cele

iniţiale, cheltuieli neplanificate, costuri suplimentare.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc există în orice afacere unde managerul nu

este experimentat îndeajuns. Acest fel de risc nu poate fii evitat dar, în cazul în care se

produce trebuie aplicată o strategie de reducere sistematică a riscurilor pentru minimizarea pe

cât posibil a efectelor negative. Chiar dacă planificarea iniţială nu este corectă, se poate

proceda printr-o monitorizare foarte strictă a activităţilor. Prin monitorizarea activităţilor,

cheltuielilor, investiţiilor, greşelile pot fii identificate. Se crează astfel precedente,

echivalentul unor mici baze de date, astfel încât se pot învăţa sau însuşi modalităţi de

contracarare a riscurilor având drept bază experiente anterioare. Pierderea nu poate fii stopată

de la început dar, pe parcurs se ajunge la o învăţare metodică a modului de reacţie şi acţiune.

2. Lipsa de experienţă a managerului: în afacere, în relaţia cu angajaţii, în relaţia cu

Pagina 54 din 67


terţe părţi (distribuitori, organe ale statului etc); negocierea de contracte

Condiţii de producere: Acest lucru este posibil datorită faptului că cei care au pornit

afacerea şi o conduc în prezent sunt foarte tineri şi nu au o experienţă de viaţă prea bogată.

Consecinţe: Efectele negative pot apărea în orice activitate a afacerii. Lipsa de

experienţă se traduce în greşeli de orice fel şi la toate nivelele.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii gestionat prin transfer. Transferul de

responsabilităţi şi sarcini unor profesionişti în domeniu. În cazul în care această metodă nu

poate fi aplicată din motive diverse (lipsa de astfel de profesionişti, lipsa încrederii etc) ar mai

exista o metodă.

Managerii ar trebui să pună bine la punct o metodă personală viabilă pentru

conducerea afacerii. Există o oportunitate aici: datorită faptului că încă managerii nu sunt

angrenaţii în rutina care vine o dată cu timpul, aceştia pot găsi metode şi idei inovative

salvatoare pentru afacere.

3. Lipsa autorităţii managerului:

Condiţii de producere: Este o consecinţă tot a lipsei de experienţă, de această dată o

reprezentare greşită a relaţiei patron-angajat, patron-alte persoane

Consecinţe: Greutate în impunerea punctul de vedere şi acţiunea în faţa angajaţilor

sau a altor persoane.

Strategie de gestionare: Acest risc poate fii evitat printr-o nouă abordare a funcţiei de

conducere: adoptarea unui alt stil managerial de conducere mult mai apropiat şi mai potrivit

personalităţii managerului.

4. Previziunea incorectă a investiţiilor:

Condiţii de producere: Datorită lipsei de experienţă a managerului.

Consecinţe: Pierderile pot fii semnificative. Pot apărea fie în cazul unor investiţii mai

mari decât cele prevăzute, fie în cazul unor investiţii neprevăzute până atunci. În ambele

cazuri, consecinţele se traduc prin investiţii mult mai mari decât cele preconizate.

Strategie de gestionare: Acest risc trebuie acceptat aşa cum este. În cazul în care se

produce, soluţia este o strategie de reducere sistematică a lui prin: contorizarea fiecărei

investiţii în plus sau greşite. În caz de nevoie, banii necesari pot fii împrumutaţi sau

reinvestiţi din profit (cea mai bună metodă).

Pagina 55 din 67


5. Nesupravegherea atentă a cheltuielilor şi investiţiilor:

Condiţii de producere: Nefamiliarizarea cu practicile specifice de supraveghere şi

condiţionare a cheltuielilor. Evident, lipsa de experientă, lipsa de timp şi nedisponibilitate sau

oboseala. La acest palier funcţionează credinţa: „ţin minte” sau „notez mâine”

Consecinţe: Rapoarte de cheltuieli insuficiente, nerealizate la timp primordiale

analizei pentru identificarea/diminuarea pierderilor şi creşterea profitului.

Strategie de gestionare: Cea mai bună metodă de contracarare a acestui risc, care

apare datorită nedisponibilităţii managerului, este numirea unei persoane care să se ocupe cu

astfel de rapoarte şi care, în permanenţă, să gestioneze balanţa cheltuieli-profit.

6. Lipsa lichidităţilor:

Condiţii de producere: O gestionare greşită a fondurilor, cheltuielilor, investiţiilor şi

priorităţilor de plată.

Consecinţe: Lipsa de lichidităţi poate avea efecte negative strategice pentru afacere.

Pierderile se pot cuantifica în pierderi monetare până la o posibilă blocare a întregii afaceri.

Lipsa lichidităţilor mai poate avea drept consecinţă pierderi de imagine, număr de clienţi,

implicit diminuarea profitului.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii evitat, procedând sistematic în

fiecare proces al afacerii. Trebuie notat tot ceea ce intră şi tot ceea ce iese. În cazul în care

acest risc este inevitabil, soluţia ar fii fonduri monetare păstrate special pentru acest fel de

situaţii. Deci, într-o afacere, trebuie întotdeuna să existe fonduri de back-up pentru situaţii

neprevăzute.

7.Înţelegerea târzie a cerinţelor financiare ale unei afaceri în curs de dezvoltare

Condiţii de producere: Datorită lipsei de experienţă în gestionarea fondurilor

Consecinţe: Cheltuieli curente mai mari decât cele preconizate.

Strategie de gestionare: Acest risc poate evitat prin angajarea unei persoane cu

experienţă.

8.Stabilirea preţurilor prea joase:

Condiţii de producere: În mod normal stabilirea preţurilor joase face parte din politica

de lansare a unui produs (aici barul). Însă, ulterior, un element strategic favorabil, politica de

preţuri joase, poate deveni un risc în cazul în care, cheltuielile nu mai pot fii acoperite eficient

pentru că profitul se diminuează.

Pagina 56 din 67


Consecinţe: Diminuarea profitului, dar şi influenţa asupra calităţii clientelei.

Strategie de gestionare: Crearea unui plan strategic de lansare a produsului,

monitorizarea lui şi schimbarea elementelor nereale fără întârziere. Preţurile mici stabilite

iniţial, pot fii crescute până ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat, pentru o mai mică

vizibilitate a acestui lucru.

9. Procesul decizional: amânarea luării deciziilor şi a aplicării acestora.

Condiţii de producere: Datorită faptului că managerul îşi asumă mai multe

responsabilităţi şi sarcini decât poate duce, în loc să le delege.

Consecinţe: Întârzierea punerii în practică a unor proiecte şi activităţi necesare.

Strategie de gestionare: Cred că cel mai eficient lucru pentru evitarea unui astfel de

risc este folosirea obsesivă a unui reminder de orice fel de tip.

11. Deficienţe în comunicarea: manager-angajat şi invers.

Condiţii de producere: Datorită neînţelegerilor provocate de orizonturi diferite de

aşteptare, personalităţi diferite, nivel de instruire.

Consecinţe: Neînţelegeri în echipa de lucru, fapt care duce la lipsa de eficienţă a

angajaţilor.

Strategie de gestionare: Pentru a gestiona un astfel de risc, cred că cel mai bun lucru

ar fii o deschidere din ambele părţi şi o comunicare cât mai fluentă. Un lucru bun ar fii

şedinţe periodice (stabilite în funcţie de gravitatea lucrurilor) în care toţi să-şi expună

punctele de vedere, părerile, distruibuţia sarcinilor etc. cât mai eficient şi mai clar posibil.

Strategia de gestionare:

Riscurile evidenţiate mai sus au drep cauză, în majoritatea lor, lipsa de experienţă, de

cunoştinţe sau practici în domeniul afacerilor sau chiar în experienţa cu oamenii.

Sintetizând, aş putea afirma că pe specificul acestui gen de afacere, se impun mai

multe metode de gestionare a acestor riscuri sau de minimizare a efectelor negative.

O primă metodă, ar fii traininnguri şi instruire de specialitate, de exemplu: cursuri de

management, de afaceri, de resurse umane etc sau în ultimă instanţă, autodidactica este si ea o

metodă bună. Neajunsurile acestui fel de instruire sunt acelea că necesită timp destul de

îndelungat, iar aplicarea teoriei în practică este uneori anevoioasă. După cum se vede,

educaţia de specialitate este o condiţie, dar nu suficienta. Cel mai eficient ar fii îmbinarea

studiului de specialitate cu ajutorul dat de profesionişti în domeniu.

Pagina 57 din 67


Şi aceasta ar fii cea de a doua metodă: angajarea unor consilieri experimentaţi de tip

manageri provizorii, care să gestioneze structurile şi actiunile pe care managerul-patron nu şi

le poate asuma.

Oportunitatea acestui risc este faptul că managerii actuali, nefiind încă familiarizaţi cu

practicile consacrate de management, pot avea mintea mult mai deschisă către inovaţie şi

schimbare decât un manager care a trecut deja prin instruire de specialitate. Mai mult decât

atât, aceşti manageri îşi pot elabora metode personale de conducere specifice afacerii, uneori

mult mai eficiente decât practicile deja existente. Până la urmă, un proces performant de

management al afacerilor, este un mixt între nou şi vechi, între practici deja existente şi

inovaţie.

Riscuri de personal

1. Lipsa de experienţă şi responsabilitate a personalului:

Condiţii de producere: Datorită metodelor de angajare. În principal, angajaţii sunt

foarte tineri, nu au experientţă în câmpul muncii, iar responsabilitatea sarcinilor este direct

proporţionala cu vechimea în muncă.

Consecinţe: Îngreunarea activităţilor şi nerealizarea unor sarcini. Pierderi de imagine.

Strategie de gestionare: Alegerea unui personal fără specializare este un risc asumat.

Mai important este faptul că desi riscul e mare(activitate defectuoasă, fraudă sau furt),

caştigul este şi mai mare. De aceea, merită asumat. Un angajat fără experientă, poate fii mult

mai uşor de educat decât unul cu experienţă. Este foarte important procesul de instruire,

pentru că prin acesta îţi poţi fideliza angajaţii sau îi poţi îndepărta de tine. Pentru ca aceste

riscuri să fie pe cât posibil diminuate soluţia cea mai eficientă este un superviser.

2. Lipsa motivaţiei de promovare şi carieră a angajaţilor:

Condiţii de producere: Datorită faptului că majoritatea posturilor (în afară de cele de

Superviser sau Event Organiser) nu oferă posibilitatea unei cariere. Mulţi dintre cei angajaţi

consideră munca de bar ceva temporar sau auxiliar.

Consecinţe: Migraţie de personal mare, efort susţinut de instruire a altor oameni şi

lipsa încrederii în angajaţi.

Strategie de gestionare: Acest risc nu poate fii evitat complet însă poate fii redus

sistematic. Motoda este tratarea angajaţilor cu mult respect şi crearea unui mediu de lucru

foarte plăcut şi mulţumitor. Împreună cu aceasta, o remuneraţie consistentă este foarte

Pagina 58 din 67


importantă. Cele două elemente combinate nu exclud acest risc, însă îl diminuează foarte

mult.

3. Inxistenţa unor posturi cheie gestionate în prezent ineficient de manager:

Condiţii de producere: Lipsa de personal specializat pe piaţa muncii şi mai ales lipsa

încrederii în personal.

Consecinţe: Rezultate nesatisfăcătoare în domeniile respective, pierderi de imagine,

financiare şi timp irosit.

Strategie de gestionare: Acest risc poate conduce la pierderi importante, atât finaciare

cât şi de imagine. Soluţia evidentă este angajarea unor astfel de persoane. Însă acest lucru

este anevoios pentru faptul că un om de încredre este foarte greu de găsit. De aceea acest risc

rămâne deschis, până la găsirea personalului respectiv. Între timp, sarcinile sunt preluate de

manager sau delegate către angajaţii deja existenţi.

În concluzie, într-o astfel de afacere care implică contactul permanent cu oamenii,

(clienţii) alegerea personalului este foarte importantă, poate unul dintre cele mai importante

lucruri ale afacerii. Este esenţial modul în care angajaţii tratează clienţii. Într-un anumit fel,

angajaţii sunt, as putea spune, “cartea de vizită” a unui bar.

De aceea comportamentul şi motivarea lor sunt punctele cheie. Îţi poţi motiva

angajaţii în două moduri. Primul este oferirea unui mediu de lucru foarte plăcut, cald,

prietenos care sa potenţeze insuşirile angajatului. Al doilea lucru este salariul atractiv, care în

cazul afacerii de faţă, este substanţial. Cele două elemente au maximum de efect pe angajaţii

fără experienţă. Aceştia sunt uşor de modelat şi fidelizat.

Riscuri de marketing, promovare şi PR

1. Gestionarea greşita a imaginii:

Condiţii de producere: Se poate datora, neînţelegerii importanţei imaginii brandului,

lipsei de preocupare faţă de problemă, ignorarea importanţei acesteia, lipsa personalului

specializat pe imagine etc.

Consecinte: Mesaje negative sau eronate despre propria imagine care ajung la actualii

şi potenţialii clienţi. Reducerea numărului de clienţi şi implicit diminuarea profitului.

Pagina 59 din 67


2. Gestionarea greşită a fondurilor pentru publicitate

Condiţii de producere: Importanţa minoră acordată tehnicilor de promovare şi

publicitate, sau lipsa de fonduri investiţionale; investirea în metode de promovare neeficiente

sau supravegherea redusă a cestora.

Consecinţe: Lipsa vizibilităţii pe piaţă, imagine de brand neadecvată în raport cu

imaginea dezirabilă, în consecinţă pierderi şi diminuări de profit.

3. Lipsa unui PR Manager sau Event Superviser

Condiţii de producere: Interesul prea puţin acordat acestui domeniu sau lipsa de

persoane capabile pentru aceste sarcini.

Consecinţe: Gestionare ineficientă a imaginii brandului.

4. Planificarea, organizarea şi promovarea deficitară a evenimentelor

Condiţii de producere: Lipsa de personal specializat

Consecinţe: Evenimetele gestionate greşit se traduc prin pierderi la nivelul imagii, a

credibilităţii, a reputaţiei şi evident pierderi de bani. În acest caz, evenimentele nu sunt utile,

ele reprezentând surse sigure de pierdere a profitului.

5. Delimitarea incorectă a targetului

Condiţii de producere: Greşeli de planificare strategică, necunoaşterea specificului

afacerii, intuiţie greşită asupra targetului real.

Consecinţe: Limitarea clientelei la fani şi neacapararea de noi clienţi, pot duce la

plafonarea afacerii şi într-un final chiar la faliment.

Strategia de gestionare:

Promovare, PR, publicitate. Toate acestea sunt indispensabile oricărei afaceri în

condiţiile economiei de piaţă şi a concurenţei mereu crescânde. Afacerile sunt în plină

dezvoltare iar o gestionare bună a imaginii este o condiţie necesară succesului.

Riscurile implicate aici sunt majore, negestionate la timp şi eficient pot duce chiar la

faliment. Este esential ca un produs să aibă o imagine de marcă bine conturată în mintea

consumatorului. De asemenea, orice produs trebuie să aibă un target bine definit, atât existent

cât şi potenţial.

Pagina 60 din 67


Pentru a gestiona astfel de riscuri este foarte important să înţelegem puterea imaginii

şi identităţii unui produs (aici bar). Primul lucru: managerul trebuie să înţeleagă importanţa

practicilor de publicitate, promovare şi relaţii publice şi existenţa unui personal specializat

pentru acest gen de activităţi. Înţelegând importanţa publicităţii, managerul poate aloca

bugetul necesar mediatizării şi promovării clubului.

Riscuri externe

1. Concurenţa:

Condiţii de producere: Existenţa şi apariţia cluburilor pe acelaşi specific şi target

Consecinţe: Se crează o împărţire a potenţialilor consumatori iar procesul de

fidelizare se îngreunează.

Strategia de gestionare: Riscul concurenţei nu poate fii evitat în nici un gen de

activitate, el doar poate fii redus procedând sistematic. Soluţia de limitare a acestui risc este

proactivitatea, adică „fii cu un pas înaintea concurenţei tale”. Altfel spus, concurenţa este o

oportunitate, este chiar necesară. Nici un manager nu trebuie să se plafoneze datorita

succeselor obţinute, el trebuie mereu să inoveze, să gândească strategii noi, eficiente,

adaptabile pieţei care are un ritm galopant de dezvoltare. Numai aşa poţi face faţa

concurenţei. Managementul calităţii trebuie să fie un punct de pornire în orice strategie de

adaptare la piaţă şi de evitare a riscului concurenţei.

2.Activitate corelată cu evenimente periodice:

Condiţii de producere: Activităţi legate de schimbările atmosferice, de sezon, de

sărbători, vacanţe, alte manifestări publice sau private.

Consecinţe: Activitatea scade foarte mult pe parcursul lunilor calde, evenimetelor sau

sărbătorilor etc. De aceea, afacerea devine mai vulnerabilă în aceste perioade necesitând

eforturi suplimentare, atât materiale, cât băneşti.

Strategia de gestionare: Activitaţile de bar-club, fiind în domeniul divertismentului,

sunt influenţate de mai mulţi factori: vacanţe, sărbători, evenimente de tot felul, concerte

mari, manifestări artistice sau culturale publice etc. În mare parte aceşti factori de risc nu pot

fii evitaţi şi nici reducerea lor nu este întotdeuana eficientă. Este importantă cunoaşterea

periodicităţii acestor evenimente pentru a ştii la ce să te aştepţi şi cum să acţionezi. În funcţie

de respectivul eveniment cu potenţial de risc, bar-clubul poate organiza acţiuni specifice

Pagina 61 din 67


acestuia sau din contră, acţiuni contrare pentru a atrage publicul pro sau contra. Evident

mediatizarea puternică este o condiţie.

Un alt factor de risc foarte important şi de neevitat este sezonalitatea acestei afaceri.

Un bar-club funcţionează la capacitate maximă pe timpul anotimpurilor reci, scăzând până

aproape de 0 vara (vara, perioada vacanţelor şi a concediilor). Aici există două metode care

pot fii aplicate. Prima, în funcţie de un calcul al rentabilităţii (cheltuieli versus profit) clubul

se poate închide parţial, sau de tot, pe parcursul verii. A doua, aplicarea unei strategii de

promovare si acţiune (în principal concursuri specifice verii) care să menţină un trafic

constant de clienţi. O astfel de strategie trebuie foarte bine gândită. Există riscul ca oamenii

să nu fie interesaţi de orice concurs sau manifestare, aşa că planificarea ei trebuie să fie foarte

minuţioasa, sistematică şi, cel mai important, să fie reală, bazată pe cercetare. În cazul în care

o astfel de strategie dă greş, trebuie avut în vedere un plan de back-up: înlocuirea cu o nouă

strategie sau suport financiar pentru sistarea activitaţii pe timpul verii.

3.Vecinătatea Ministerului de Interne şi a blocurilor de locuit:

Condiţii de producere: Datorită zgomotului provocat de fluxul continuu de oameni pe

timpul nopţii şi a ambientului muzical.

Consecinţe: Reclamaţii şi sesizări din partea celor menţionaţi concretizate în amenzi,

sau chiar oprirea temporară a funcţionării

Strategia de gestionare: Acest risc este mereu prezent dar poate fii controlat prin

angajarea de personal în plus pentru păstrarea ordinii.

4. Calamităţi naturale:

Condiţii de producere: Necontrolabile. Poate fii vorba despre incendii, inundaţii,

cutremure etc.

Consecinţe: Proportionale cu gravitatea accidentului: de la pierderi financiare minore

până la pierderea întregii afaceri.

Strategia de gestionare: Aceste riscuri nu pot fii controlate decât în mică măsură:

luarea măsurilor de siguranţă minime pentru a evita catastrofele. Cu toate acestea, unele

dintre ele nu pot fii împiedicate indiferent de masurile de siguranţă luate. Acest risc se poate

atenua prin transferul către o instituţie specializată: companie de asigurări.

Riscul de tara: mediu legislativ instabil şi ostil afacerilor mici.

Pagina 62 din 67


Strategia de gestionare: Este un risc inerent oricărei afaceri. Nu poate fii controlat

decât prin respectarea legilor în vigoare. Decizia de a porni o afacere trebuie să aibă la bază o

minimă cunoaştere a normelor în vigoare şi să existe conştiinţa faptului ca România este o

societate cu legi instabile şi, în mare parte, ostile micilor afaceri.

Risc penal

Condiţii de producere: Existenţa mai multor factori de natură diferită. În principal,

lipsa personalului de supraveghere.

Consecinţe: Pierderi din patrimoniu

Strategia de gestionare: Acest risc poate fii evitat prin angajarea unui personal de

supraveghere şi paza suficient.

B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităţilor şi creşterea efectelor pozitive

A dezvolta o afacere înseamnă a o extinde către alte domenii. Piaţa e în continuă

mişcare, iar transformarea şi adaptarea la cerinţele pieţei este o condiţie esenţială funcţionării

oricărei afaceri. De aceea, o diversificare a afacerii, este asigurarea acesteia că va merge mai

departe şi va scăpa de cel mai mare risc posibil: rigiditatea.

De aceea, oportunitatea întrezărită aici este transformarea unui bar-club, ca alternativă

culturală şi cu un target aparte, într-un club de afaceri. Aceasta este opţiunea pe care o are

acest club. Numai că, spre deosebire de profilul artistic pe care îl au majoritatea cluburilor pe

acest specific, Evolution are o nouă oportunitate. O inovaţie în domeniu, un bar-club, care în

timp, cu efort susţinut, poate deveni un mini-club de afaceri. Clubul să-şi păstreze programul

de noapte, însă pe timpul zilei să abordeze activităţi specifice întâlnirilor de afaceri. Noua

afacere îşi schimbă un pic structura faţă de cea veche, astfel încât strategia, departamentele şi

riscurile vor fi un pic diferite.

Descriere afacere noua:

Clubul de afaceri Evolution este locul în care tinerii se întâlnesc pentru a discuta

despre domeniul afacerilor. Se pot aborda de la discuţii libere până la scurte seminarii sau

dezbateri. Nu se doreşte un cadru educativ de ordin didactic. Atmosfera trebuie să fie liberă,

deschisă ideilor inovative. Totul trebuie să se petreacă la o cafea sau un ceai, într-un cadru

cald de bar-pub.

Pagina 63 din 67


Acest gen de activităţi se pot organiza în colaborare cu organizaţii studenţesti de

profil sau asociaţii de afaceri.

Brandul : Ce este Evolution-Clubul de Afaceri

Este locul unde ideile de afaceri evoluează. Unde poţi învăţa despre afaceri.

Public ţintă

-18-30 ani, fiind format în cea mai mare parte din studenţi.

-studii superioare (nu neapărat de specialitate)

- persoane interesate şi implicate activ în discuţiile şi dezbaterile pe tema afacerilor

Resurse necesare:

Resurse materiale:

-logistica aferentă activitaţilor de prezentări şi dezbateri (retroproiectoare, video, fax

etc) care trebuie achiziţionata

-logistica existenta: sonorizare, microfoane, calculatoare, imprimanta etc

Resurse umane:

-persoana de contact pentru asociaţiile de studenţi sau alte organizaţii

-moderator (pentru dezbateri)

-persoana care să se ocupe de promovarea evenimentelor specifice

-coordonator general: manager de proiect

Notă: Aceste persoane necesare pot fii selectate dintre membrii asociatiilor de studenţi

Activităţi specifice:

Întâlniri periodice

Discuţii libere

Discuţii pe teme date

Dezbateri

Speech-uri

Brainstorminguri

Concursuri

Scurte seminarii şi prezentări

Înfiinţarea unui club virtual de afaceri

Colaborare asociaţii şi organizaţii de studenţi pe acest specific

Pagina 64 din 67


Colaborare şi parteneriate cu presa de specialitate

Promovare şi publicitate

Riscurile:

Riscurile implicate sunt cele identificate deja si altele câteva în plus. Cele mai

importante sunt:

1.Planificarea şi coordonarea activităţilor

2.Controlul atâtor persoane implicate

3.Promovare greşită

4.Parteneriatele media

Aceste riscuri le consider cele mai importante pe lângă cele deja explicate. Această

dezvoltare a afacerii, dintr-un bar-club într-un Club de afaceri, implică foarte multe verigi. Cu

alte cuvinte, foarte mulţi oameni sunt implicaţi. De aceea cel mai mare risc este coordonarea

şi controlul tuturor activităţilor şi persoanelor implicate. Şi acest risc nu poate fii evitat decât

printr-un manager de proiect foarte eficient, suficient instruit şi capabil de a acţiona la timp.

C. Monitorizarea şi controlul riscului:

După cum am arătat, într-o afacere mică de tip bar-club, riscurile sunt multe şi în

mare parte depind de strategia de management aplicată. Un manager trebuie să fie conştient

de riscurile afacerii sale. Strategia aplicată mai sus a dezvăluit riscuri la care, poate nimeni nu

se gândea până atunci. Este necesară însă şi o strategie de monitorizare şi control a riscurilor

care implică o inspectare periodică a evoluţiei riscurilor identificate. Trebuie alcătuit un

sistem de înregistrare a riscurilor în funcţie de severitatea şi probabilitatea lor de apariţie. O

altă componentă a monitorizării şi controlului riscului este identificarea de noi categorii de

riscuri ce pot interveni în cadrul derulării afacerii, în scopul prevenirii sau minimizării lor. De

aceea, activitatea de managementul riscului este o activitate sistematică ce implica mai multe

procese (evaluare, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizare şi control) fără de

care nici o afacere nu poate avea succes şi, evident, profitul planificat.

VI.3. Concluziile studiului

Pagina 65 din 67


Prin analiza prezentată am evidenţiat factorii de risc existenţi într-o afacere de tip bar-

club. Riscurile sunt multiple şi de mai multe feluri. Am abordat atât riscurile manageriale, cât

şi cele legate de activităţile specifice de bar-club. Am propus soluţii şi strategii pentru

evitarea sau minimizarea efectelor negative. O analiză de acest gen este o analiză eficientă a

proceselor afacerii. Prin acest fel de analize nu se identifică numai riscurile sau efectele

negative. O astfel de analiză potenţează punctele tari şi scoate în evidenţă oportunităţi

nebănuite. Fructificarea oportunităţilor duce la creşterea afacerii şi a stabilităţii acesteia în

timp. Cea mai buna metoda prin care o afacere rezistă în timp este efortul susţinut şi continuu

de a o adapta la noile cerinţe ale pieţei.

CONCLUZII

Lait-motivul acestei cercetări este acela că riscurile sunt prezente în orice afacere şi

nu numai, în orice activitate. Ele nu pot fii ocolite, nici evitate. Nici nu te poţi preface că ele

nu există. Soluţiile riscurilor nu sunt inepţii matematice sau statistici întortocheate pe care

numai specialiştii le pot înţelege. Este adevărat că organizaţiile mari nu pot exista fără

departamente de managementul riscului. Dar acest lucru se întâmplă pentru ca vorbim de

afaceri de proporţii uriaşe, în care sunt implicaţi sute şi chiar mii de oameni.

Într-o afacere mică, după cum afirmam la începutul studiului de caz, cel mai mare risc

este managerul general, de cele mai multe ori proprietarul afacerii. De aceea, trebuie înţeles

faptul că a identifica riscurile unei afaceri este condiţia existenţei acelei afaceri. Riscurile iau

naştere o dată cu decizia pornirii afacerii şi o urmăresc pe parcursul întregii ei activităţi. De

altfel, riscul este de dorit. Orice risc implică un caştig. Riscul este direct proporţional cu

posibilul câştig. Deci riscul este esenţa câştigului în afaceri.

Într-o afacere nimic nu este la voia întâmplării. A lucra haotic în economia

concurenţială de astăzi este echivalent cu falimentul.

Gestionarea riscului este principalul scop al managementului riscului. Managementul

riscului nu este un proces izolat de restul afacerii. Este mai degrabă o parte integrantă a

acesteia, o piesă importantă în puzzle. A gestiona riscul înseamnă a lucra sistematic pe toate

planurile afacerii. Şi aceasta este reţeta succesului oricărei afaceri: managementul strategic,

adică planificarea şi programarea în detaliu a tuturor activităţilor şi elementelor unei afaceri.

Nimic nu este întâmplător, totul are o consecventă logică. De cele mai multe ori, evenimente

lipsite de importanţă şi fără aparentă legatură între ele duc la catastrofe. Eşecul în afaceri nu

Pagina 66 din 67


este o urmare a întâmplărilor. De cele mai multe ori, eşecul este rezultatul lipsei de viziune,

de planificare, de organizare şi de evaluare a celui care conduce afacerea. De aceea,

mijloacele de gestionare a riscurilor sunt abordările sistematice şi strategice ale proceselor de

management.

Astfel, riscul devine un element esenţial în planificarea strategică.

Lucrarea de faţă prezintă riscul şi categoriile de risc identificate în cadrul afacerilor.

În managementul afacerilor două astfel de riscuri sunt esenţiale. În primul rând este vorba de

riscul pe care nu îl poţi controla, este o consecinţă a contingenţei. Acest gen de risc nu poate

fii controlat şi nici evitat de cele mai multe ori. Marea majoritate a riscurilor externe unei

afaceri pot fi caracterizate astfel. Ele trebuie luate ca atare.

Riscurile pe care am insistat sunt acelea pe care le poţi evita, asuma sau transforma.

Este vorba de factorii de risc interni, acele riscuri care depind de managerul unei afaceri.

Acesta este genul de risc asupra căruia se răsfrânge şi are influenţă pozitivă acţiunea de

management. Acest risc este cel mai important pentru că, în ultimă instanţă, producerea şi

consecinţele lui depind de oameni. Şi în gestionarea acestor riscuri se concretizează toată

măiestria, arta şi gândirea strategică a unui manager de risc.

Riscul nu este numai o ameninţare pentru afacere. El nu este numai un element

negativ. Viziunea secolului XXI asupra riscului este una pozitivistă. Riscul este privit dintr-o

perspectivă pozitivă. Abordarea sistematică şi deciziile informate a riscurilor într-o afacere,

pot transforma riscurile în oportunităţi extraordinare. Iar oportunităţile duc la dezvoltarea

afacerilor. A-ţi asuma riscuri conştient şi planificat într-o afacere, poate avea ca rezultat

recompense care depăşesc riscurile iniţiale.

De aceea, eficienţa managementului riscului constă în abordarea riscul într-o manieră

pozitivă, ca oportunitate pentru dezvoltarea şi creşterea afacerii.

Pagina 67 din 67

http://www.tocilar.ro/

diploma - www.tocilar.ro

Documents