Feltételezés:

Lenne stratégiai terve a Nemzeti Közlekedési Hatóságnak. Lenne jövőképe és küldetésüket megfogalmaznák, valószínűleg ehhez hasonlítana:

NKH Jövőképe.

„Mi a Nemzeti Közlekedési Hatóságnál tudjuk, hogy a kulturált balesetmentes közlekedésre, hosszútávra szóló belső motivációt csak a színvonalas, jó minőségű képzés és oktatás adhat.Mi a Nemzeti Közlekedési Hatóságnál ezért olyan közlekedési szakemberképzést valósítunk meg három éven belül, amelyben a közlekedőket képző „szakoktatónak” felsőfokú végzettsége van, amit Budapesti Műszaki Egyetem kettő vagy három éves kurzusának elvégzése után kapott, olyan autósiskolákban folyik a kategóriás képzés, amelyet szintén a BMGE egy vagy kettő éves kurzusán „autósiskola menedzser” végzettséggel ügyvezetőnek.Együttműködünk a BMGE-vel, hogy megfogalmazzuk a közös jövőképünket, küldetésünket, (filozófiánkat, kultúránkat) akkreditáljuk szakmai képzéseinket.

A szakmánkban jelenleg bent dolgozók számára „mesterképzést” régiónként kiírt pályázatot nyert autós iskolákkal végeztetjük. Számukra a mesterképző program egy lehetséges változatát elfogadjuk. Készek vagyunk elfogadni helyi mesterképzési tematikákat.A leendő mesterek vizsgáztatásánál nem riadunk vissza a differenciálástól.

A gépjárművezető szakoktató számára működtetjük a kreditpontrendszert. Hat darab 100 pontos, hat 70 pontos, hat 50 pontot érő akkreditált képzéssel segítjük azokat az autósiskolákat, melyek ezekben részt tudnak venni. Ezeket háromévente megújítjuk.

Kategóriás képzésben a hobby és úrvezetői képzést alapvetően jónak tartjuk, a vizsgáztatást azonban középiskolai igazgatókra, pedagógusokra is bízzuk, miután vizsgabiztosi tanfolyamot végeztek, vagy második vizsgabiztosként ülnek az autóban. Tudjuk, hogy egy szakmában való jártasságot csak a szakma művelője, tanítója oktatója tud igazolni, bizonyítani. A vizsgáztatás a kompetenciák készségek képességek elsajátításának vizsgálata. Nincs, háború nem sürget a tatár, nem kell

1

szalagrendszerben pilótát, sofőrt képezni. A vizsgabiztos, mint főállás zsákutca. Egy, a szakma, a szakma kiváló, köztekintélynek örvendő képviselője művelője mellékfoglalkozásban vizsgáztasson.

A „C” „D” „E” (összevont és alkategóriák) és szaktanfolyami képzést a jelenlegi formájában addig tartjuk fenn, míg az első OKJ számos hivatásos sofőröket a szakképző intézetek 600 órás képzés keretében, a szakmunkásképző intézetek két éves képzés keretében ki nem bocsájtották.Vizsgáztatásukba bevonjuk az utakon szolgálókat. Rendőröket, szállítmányozókat, „akik nem fognak olyanokat levizsgáztatni, kiengedni az utakra”.

Az után képzést három, 3 napos képzésre, tréningre osztjuk, kettős vezetésesek, trénerek egyik munka pszichológus, közlekedés pszichológusi szakvizsgával, (ELTE) a másik a már BME-n végzett szakoktató. „Közlekedésterapeuta” OKJ-s képzésüket megszervezzük. A belépő kilépő, a képzés tárgyát, tréningeztetés tárgyát szolgáló kompetenciákat egy éven belül szakmai csapat munkában meghatározzuk, minden kategóriában, szaktanfolyami képzésben, szakoktató iskolamenedzser és az után képzett esetében is.Segítjük az autósiskolákat, szakmai érdekképviseleteket stratégiai terveik jövőképük, küldetésük megfogalmazásában, a végrehajtandó projektek tervezésében.”

NKH küldetése:

„A balesetek EU-s előírásokat meghaladó mértékű csökkentése érdekében járművezető-képzéssel foglalkozó autósiskolák olyan mértékű önállósítása, hogy oktatótevékenységük során képesek legyenek tanulóiknak olyan mértékű belső motivációt adni, ami elegendő egy életen át a kulturált, balesetmentes közlekedéshez.”

NKH filozófiája: Számunkra érték az ember és közlekedési tudása. Egyéni és csapatszinten a kreativitást a kezdeményező erőt és a vállalkozó szellemet, mint felbecsülhetetlen energiaforrást méltányoljuk, és felhasználjuk. Mindennapi munkánk állandó fejlődés eredménye. Ehhez folyamatosan ellenőrizzük és megújítjuk magunkat, válaszolunk a szakmánk követelményeinek változásaira. Továbbképzéseken és tanácskozásokon veszünk részt. Az állampolgárokkal, partnereinkkel, ügyfeleinkkel, való együttműködés alapja a megbízhatóság és korrektség, a felelősségvállalás, az etikus magatartás, a nyitottság a külső és belső visszajelzésekre, kölcsönös információcsere, a tudás közreadása, az

2

őszinteség, a tanulók igényeinek legmesszebbmenőkig történő figyelembevétele. Segítjük az embereket személyes fejlődésükben és abban, hogy a közlekedési magatartásukat képesek legyenek hatékonyabbá, sikeresebbé balesetmentessé és egyben emberibbé tenni.

NKH kultúrája: Tudjuk, hogy szerepünk meghatározó a közlekedési szakember és gépjárművezető szakoktató képzés szabályozásában. Folyamatosan szak felügyeljük, ellenőrizzük és megújítjuk a közlekedési szakember és szakoktató képzést, válaszolunk a piac és a szakmánk követelményeinek változásaira. Továbbképzéseken és tanácskozásokon veszünk részt, a megbízhatóság és korrektség, a felelősségvállalás, az etikus magatartás, a nyitottság a külső és belső visszajelzésekre, kölcsönös információcsere, a tudás közreadása, az őszinteség, a tanulók igényeinek legmesszebbmenőkig történő figyelembevétele mindenkor innovatív magatartásunk alapja.

Szerződés: A fentiek két éven belüli megvalósítását, (de minimum lekommunikálását, az érintettek fejében történő pozicionálását) illetően elkötelezettek vagyunk, a megvalósításhoz szükséges stratégiai és projekt terveket elkészítettük.

Aláírás érintettek: A megvalósítás érdekében szervezett egy hetes tréning végén.

Bevezető

A szervezeti marketingstratégiát annak kialakítását eszköznek tekintem. Eszköz a szervezet az intézményi a gazdasági eszköz a marketing a szervezeti annak összes alkotóeleme eszköz a stratégiai tervezés annak alkotóelemei eszköz az autósiskola, a szabályozó hatóság, háromöt év alatt elérendő állapot létrehozásához, jövőkép megvalósításához.

Az Egyesült Európának olyan magyar közlekedőkre közlekedőket oktatókra közlekedési hatóságra lesz szüksége, ahol:

Gyalogos: Az írni, olvasni tudás elsajátítása során legalább évente egy egész napon találkozott a közlekedésre neveléssel a formális oktatás során, családja fontosnak tartja a közlekedésre nevelést.

Biciklis: 14 évesen, de legkésőbb hetedikes nyolcadikos korában KRESZ-ből vizsgázik a formális oktatásban, és erről oklevelet kap az

3

iskolája igazgatójának és szülőjének aláírásával. Ő engedte ki a forgalomba. Az iskolai gyermek gyalogos és kerékpáros balesetek és közlekedési vetélkedők az évnyitó és évzáró beszédek kötelező statisztikái tartozékai kell, hogy legyenek, az általános és középiskolákban.

Mopedes tanulónak előírt tanfolyammal, amit a közlekedési hatóság előír számára semmi gond. A belépő kompetenciáit viszont mérni kell. Gyalogosként, biciklisként össze gyűjtött-e annyi és olyan kompetenciákat, amire egy standard mopedes tanfolyamon elsajátít annyit, ami a kilépő kompetenciákhoz kell. A kilépő kompetenciákat a DACUM módszerrel, és egy ügyes facilitátorral az NKH szakemberei határozzák meg az alábbiak szerint. Meghívnak három hivatalnokot, (jogász közalkalmazott) három közlekedési rendőrt, három szakoktatót, három középiskolai tanárt, három autósiskola vezetőt egy napra 4x1,5 órára körbe ültetik őket, és meghatározzák azokat a közlekedési kompetenciákat, de felbonthatjuk személyes, társas, szociális, technikai kezelésbeni stb. kompetenciákra, amivel rendelkeznie kell egy kiképzett mopedesnek l4-éves korában. Kell majd egy vizsgabiztos, aki ezekre a kompetenciákra vizsgáztat, és kell majd egy szakoktató, aki ezekre a kompetenciákra képzi, akkor is, ha a belépő kompetenciák hiányosak olyan képzettségű a szakoktató, hogy olyan tanmenetet tud készíteni és tartatni a tanulóval akár egyedileg is, hogy a tanfolyam végére, vizsgára tudja engedni a mopedest. Már itt leszögezem, hogy az így kompetenciákra képzett mopedest, a többi kétkerekűt, „A” kategóriást és „B” kategóriást 22 éves koráig csak egy gyakorló rendőr, vagy egy gyakorló középiskolai tanár vizsgabiztos szakoktató végzettséggel vizsgáztathatja másodállásban, napi négy óránál nem hosszabb időben: Mindenkinél nagyobb valószínűséggel Ő tudja, hogy kimehet-e a forgalomba a gyerek. (A vizsgabiztos iskolaigazgatók és pedagógusok remek tanulmányokat írnának egy idő után „Gyermeki agresszió a közlekedésben”, "„Szociális kompetenciák és az életkor összefüggései a közlekedésben, a város kerékpáros balesetei függvényében. )

A magas kategóriákban „C” „D” „E” (+összevont és alkategóriák) és a szaktanfolyami végzettségeket illetően hasonló az eljárás. Belépő és kilépő kompetenciák meghatározása DACUM módszerrel, hozzáértő segítővel, három közlekedési szakember, hivatalnok, közlekedési rendőr, flottát üzemeltető logisztikus, szállítmányozó vállalkozó szakmai érdekképviseleti funkcionárius részvételével. A vizsgáztatást – napi négy órában másodállásban - a közlekedési rendőrre, a szállítmányozóra bíznám, aki a mindennapokon találkozik az így kiképzett sofőrrel. Ő

4

merje kiengedni az utakra. Ehhez is kell a magasan képzett szakoktató, aki egy buszos vállalkozás egy taxis személyszállító vállalkozás – szokásostól eltérő – kompetencia igényeire is tud 400-600 órás tematikát, ha kell akkreditáltatni is.

Ahhoz, hogy 5-10-15 év múlva ilyen kompetenciákra képzett hobbymotorosok és úrvezetők, valamint hivatásos sofőrök közlekedjenek az utakon, már most el kell kezdeni a szakoktató képzés formálását az alábbiak szerint.A bent lévőket, jelenleg oktatókat „Gépjárművezető képző szakoktató mesterképzése” tanfolyam elvégzésére kell kötelezni, két-három éven belül, nem riadva vissza a szűrés lehetőségétől. A vizsgabizottságba a hatósági, kamarai tagokon kívül autósiskola vezetőket kell delegálni.A „Gépjárművezető szakoktató mérnök tanári képzése” címmel, és az „Autósiskola menedzser képzése” címmel az új belépőket a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem képzési hatáskörébe kell delegálni. Megadva ezzel a kellő tekintélyt és alapokat a jövő közlekedési szakember képzésének.Indoklás: Az „állandósult reform” a velleitás ezen a téren csak fokozza a lemaradásunkat. A képzési, irányítási szabályozási folyamatok újrafogalmazására van szükség. (Reengineering, BPR.).

Végrehajthatóság: a teendők pozicionálása. Ha ez az EU-ban mármint a balesetek csökkentése feladat, akkor Magyarországon is ide kell fókuszálni. Ez figyelmet, anyagi áldozatot, de mindenekelőtt elképzelést, stratégiai tervet, filozófiát, jövőképet és módszert (Reengineering) igényel. Mindez létezik, megvan. „Csak” meg kell csinálni.

„A kommunikáció hatalmas mennyisége, vagyis az egyén befogadóképességének korlátolt volta annak legfőbb akadálya, hogy marketingüzeneted célba jusson. Ha tehát üzeneted arról szól, milyen előnyei vannak politikus jelöltednek, a termékednek vagy éppen magadnak, visszájára kell fordítanod a dolgot. A megoldást nem a termékben, nem is a saját fejedben kell keresned. A megoldás a vevőjelölt, a befogadó koponyájában van. Mivel üzeneted csak töredéke érhet célba, a befogadó koponyájában már meglévő nézetekre, a benne ébredő érzetekre kell összpontosítanod, nem pedig arra milyen a termék. Vagyis meg kell találnod a befogadó fejében azt a "helyet", ahol az üzenet szinte magától landol, mert ehhez adva van a megfelelő gondolati - érzelmi terep. Ez a pozicionálás lényege.” Al Ries és Jack Trout

5

Nem könnyű dolog, egy külön dolgozat tárgya és témája, hogy hol a „vevők” fejében az hely, mi az az üzenet, mennyi ez média órában és a baleset megelőzési bizottságok, közlekedési hatóságok hogyan landoltassák ezt az üzenetet.„Az ember képes védekezni a mai kommunikációs lavina ellen: megszűri a beérkező információkat és nagy részüket elutasítja. Csak azokat hajlandó befogadni, amelyek összhangban vannak tudásával és tapasztalataival.” Al Ries és Jack TroutEzért foglalkozom kicsit részletesebben a stratégiaalkotással, marketinggel, szervezettel.

1. A szervezeti marketing stratégia lényege, szükségessége

„Ha hajót akarsz építeni, ne azért hívd össze az embereket, hogy fát vágjanak, szerszámot készítsenek, feladatokat hajtsanak végre, hanem ültesd el bennük a távoli végtelen iránti vágyakozást.” Saint Exupery

A szervezetnek – legyen az intézményi rendszer része, vagy gazdasági célok megvalósítására létrehozott – nem elég funkcionális céljainak megfelelően működni, el is kell tudnia adni saját magát; és nem csak ma, hanem holnap is és nem ad hoc jelleggel, hanem hosszú távon tervezetten. Ez a szervezeti marketing stratégia lényege. Természetesen a lényeg mélyebb megértéséhez szólnom kell a szervezetről – legalább annyit, ami tanulságos lehet egy autósiskolának, szólnom kell a marketingről legalább annyit, ami segít eladni egy autósiskolának, és szólnom kell a stratégiáéról, annak elemeiről legalább annyit, ami segít elképzelni, megtervezni, a jövőt.

Dolgozatom három fő részre tagolom. Első a szervezeti marketing stratégia lényegének részletesebb megfogalmazása – amihez egyféleképpen – a szervezet, a marketing és a stratégia fogalmával ismertetem meg az olvasót, a második a marketingstratégia kialakítását befolyásoló tényezők, harmadik a marketingstratégia kialakításának konkrét lehetőségeiről, megvalósulásról írok a Kiskun autósiskolában, pontosabban, arról, hogy milyen intézményi jogszabályi környezetben tudná ezt egy autósiskola jól csinálni, mert ha hiszik, ha nem ez nem csak az autósiskolán múlik. Nem dramatizálnám túl. Fontos a cél. „Ha nem tudod hova mész, nem is érsz oda.” Írattuk pár évvel ezelőtt a Kiskun teherautójának ponyvájára. A célokat ki kell tűzni, a stratégiákat meg kell alkotni és végrehajtani.

6

Mostani célom, hogy bebizonyítsam a stratégiai tervezés a cél megfogalmazásának fontosságát, és számot adjak az elméleti ismereteken túl arról, hogy tudatos tervezéssel és munkával a trendeket lehet befolyásolni, az alkalmazott tudásnak vannak és lehetnek további eredményei.

„A tervezés gyakran teljességgel eredménytelen, ha a fejlődést erőltetni akarja. Az apollói világosság és egyértelműség erős fegyverrel látja el az embert, de az ellene is fordulhat, ha nem elég bölcs, hogy meghallja az idők szavát.”. (Erich Jantsch: Az evolúció tervezése)

A problémáról, a dolgozat céljáról és tárgyáról

A megoldandó probléma, ami a szervezeti marketing stratégiaalkotással való ismerkedéshez vezetett, az egy járművezető képzéssel foglalkozó korlátolt felelősségű társaság – a Kiskun Autósiskola - jelenlegi helyének meghatározása, elgondolkodva azon, hogy a környezete mennyire és mivel segítette az autósiskolát céljai, stratégiai céljai megvalósításában, és mit tehet ez a környezet a jövőben a trendek meghatározásáért, az elkövetkezendő öt év gazdasági, politikai, kulturális változásai közepette. Különös tekintettel a gépjármű vezetőképzés a szakoktató képzés, a közlekedési szakemberképzés hatósági jellegének formálása, a felnőttképzés az akkreditált szakképzés a felsőfokú egyetemi képzés irányába történő kibővítése elvitele, a felnőttképzés eredendően rugalmas és EU kompatibilis eszközrendszerének alkalmazása, szemben/mellette a – képzés területén - mára kissé statikusnak mutatkozó hatósági közlekedési szakemberképzéssel.

Célom a megfelelésen túl, segíteni a kollégáimat a „Mi szakmánkban” Dél Alföldi Régióban és a szervezetekben (Gazdasági tv. szerinti autósiskolákban, intézményi rendszer szervezeteiben) megalkotni maguk szervezeti stratégiáját, küldetését, jövőképét filozófiáját, az életen át történő tanulás során egyénként, szervezetként megalkotni a saját tanulási céljaikat, hogy aztán mindez értékesíthető legyen, el tudják adni, a különféle marketingeszközökkel, értékesíteni tudják, azt a trendet, amit meghatároztunk magunknak, meghatároztak maguknak, ami érték számunkra és az utánunk jövőknek.

7

Tárgya továbbá a dolgozatomnak, hogy a járművezető képzést és szakoktató képzést annak hatékony szakmai és gazdasági működtetését 2008-ban Magyarországon hogyan lehet tervezni, bemutatva a környezet egyes elemeit, amit egy autósiskola hatékony működtetésekor figyelembe kell venni, továbbá hogyan lehet egy autósiskola – a Kiskun autósiskola – oktatóit „tanuló szervezetként” mindezek végrehajtására alkalmassá tervezni, ezt az alkalmasságot célként kitűzni és a cél irányába haladni, a közelébe érni. Bírálóimon kívül ajánlom ezt a dolgozatot kollégáimnak, a mai szakoktatóknak iskolavezetőknek, a jövő „mesteroktatóinak,” „autósiskola menedzsereinek,” a szakma nagy öregjeinek, a kezdő „harminconéveseknek”.

Marketingkultúra

„A marketing a legjobb dolog, amit felöltözve lehet csinálni.” Jerry Della Femina

A környezettudatos ökoetikus gondolkodás új hozzáállást követelnek meg társadalmaktól, szervezetektől és emberektől ahhoz, hogy a világ működőképes maradjon. A piac és a társadalmi csere fogalma is, jelenségei is új tartalmakat és új alakot öltenek.Mást, másoknak és másként kell kínálni. A differenciált igény struktúrát nem lehet ellátni uniformizált igénytelen oktatással és szolgáltatásokkal.A marketingnek el kell tudni szakadni a mától, a szervezeti jövő képekre kell építenie, figyelembe véve a bázisául szolgáló fogyasztói igényeket csakúgy, mint a formálásukra ható mindenkori demográfiai kulturális tényezőket.A marketingben minden cseppfolyós: feltételezett célcsoportok feltételezett értékrendjével és igényeivel foglalkozunk a várható fizetőképes keresletet feltételezett nemzetgazdasági és regionális állapotok alapján kell tudjuk megbecsülni. A marketing mix négy kulcselemének (4P = Product, Price, Promotion, Place) megformálásában, az alkalmazható marketing tudás és technikák piacra vitelében ugyancsak környezetformáló nagy áramlatok - mint például az ázsiai, európai amerikai szellemiség „harca” - adhatnak támpontokat.

8

A távol-keleti kultúrák közös vonása a nyugati "modern ember" szemével nézve talán az, hogy a közösségi és emberi harmónia áll érdeklődésük középponjában. A harmóniát - mint végső célt - nehéz elvitatni bármely emberi tevékenységtől, hiszen közérzetre gyakorolt hatása egyértelmű. Ha a harmónia követelményt szervezeti szinten értelmezzük, a nyugati üzleti világ szemében a siker az, ami a menedzsmentet, a munkatársakat is elégedetté teszi. A jól menő vállalkozásnak, szervezetnek autósiskolának jó a légköre szívesen dolgoznak és törődnek a szerződéses partnerek az autósiskola jelenével, jövőjével, hírnevével.

A konkurenciaelemzésekben első helyen áll a versenytárs piaci részarányának, árpozíciójának, piac bővülési esélyeinek ismerete.Kevésbé kap hangot az, hogy az autósiskola milyen filozófiával, milyen jövőképpel, milyen küldetéssel, milyen etikai kódexszel, milyen képzési kultúrával, ügyfélkezelési kultúrával milyen egyéb eszközökkel érte el pozícióit, ezekkel az eszközökkel hogyan pozícionálta magát leendő tanulói ügyfelei a képzést befolyásoló döntéshozók fejében, holott ezek a nem számosítható adatok a vállalkozás társadalmi megítélését és annak távolabbi jövőjét is érzékenyen sokszor a számosítható adatoknál jobban befolyásolják.

A nagyléptékű piaci tendenciák és mélyebb okaik, szakértőik prognózisai garanciát adhatnak arra, hogy ha egy cég kívül marad az etikátlan piaci verseny keretein, hosszú távon ennek élvezheti előnyét.

A konkurens autósiskola lehet erősebb és lehet gátlástalan. Hódíthat látványosan rövid időtávon. Lehet, hogy komoly veszélybe kerül a saját, etikus magatartást követő cégünk magatartása. Ha azonban cégünk tényleges, és csakis tényleges fogyasztói igények kielégítésére rendezkedik be, és súlyt helyez arra, hogy nyomon kövesse a ténylegesen kimutatott és látens tanulói igények változásait, ezzel jó hírnévre tehet szert a nyugodt piaci verseny időszakában, hírneve pedig időtálló lesz. A jó hírnév pedig átsegíthet depresszív piaci korszakokon, megteremtheti a túlélés esélyét.

Az autósiskola és bármely szervezet sikere így már egybe kapcsolódik a tartós tanulói és szervezeti elégedettség fogalmával. A jó csapat egészséges belső légköre egyenes következménye a szervezet szolgáltatásait igénybevevő tanulók elégedettségének.

9

Az elégedettség egyrészről az értékrend másrészről a kínálat függvénye. Munkatárs a szerződéses partner is a tanuló a szolgáltatást igénybe vevő is akkor lesz elégedett, ha értékrendje összhangba hozható azzal, amit munkájáért, teljesítményéért, áldozatáért cserébe kap, illetve (pironkodás nélkül) megszerezhet. Az értékrendek azonban, tartalmukban is differenciáltan gyorsan változnak.

„Egy ügy cél-eszköz rendszerének etikája iránti érdeklődésünk fordítva arányos az üggyel kapcsolatos személyes érdekeltségünkkel.” Saul Alinsky

A tartós piaci harmónia követelménye az, hogy a mindenkori kínálatnak a változó tartalmú és struktúrájú emberi és közösségi értékrendekhez kell igazodnia.

„A marketing nem a termékek, hanem az érzetek csatája.” Al Ries és Jack Trout

Stratégiáról

"A stratégiák eredményeket hoznak létre! A kívánt eredményeket értük el? Oda érkezünk, ahova menni akarunk? Bármelyik stratégia - hasonlóan a vonathoz - tökéletesen működik, de ha rossz vonatra szállunk fel, olyan helyre érkezünk, ahova nem kívántunk menni. Ne a vonatot hibáztassuk!" Joseph O'Connor and John Seymour : NLP

Történeti áttekintés, mai lehetőségek

"A szervezeti stratégia elméletének és gyakorlatának története háromnegyed évszázadot fog át napjainkig. A korai kezdetek - néhány amerikai (és nyugat európai) nagyvállalat hosszabb távra megfogalmazott célkitűzései, stratégiai horderejű döntései a húszas harmincas években - azt jelzik, hogy a stratégiai gondolkodás a nyugati piacgazdaság kibontakozó stádiumában az iparilag viszonylag legfejlettebb régiókban, országokban indult először fejlődésnek. A stratégiai elmélet és gyakorlat kérdéseinek mélyreható vizsgálata pár évtizeddel később, a második világháború után kezdődött el az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában." Hazánkban a stratégiai tervezés alkalmazásának kezdeti lépéseinél, a 80-as évek elején, közepén kb. 20 éves volt a lemaradás.

10

A szervezetek életében a gyakorlat területén ma 2008-ban sem jobb a helyzet. Az intézményekben az autósiskolákban legyen az több száz fős egyszemélyes vagy nyolcvanfős, szinte lehetetlen a stratégiai tervezés. Ennek oka egyrészt az állam az irányító minisztériumok kiszámíthatatlan viselkedése: az osztalék elvonása az adók lehetetlenül magas volta a hosszabb távú befektetések lehetetlenné tétele a visszaforgatás megbénítása. Partner ehhez a mindenkori tulajdonosi – tulajdonosi jogokkal rendelkező – réteg, mely az államhoz hasonlóan csak rövidtávú érdekeit veszi figyelembe. Mivel az intézményi rendszer „vezetésének” sorsa függ a jogszabályozás módszerétől, azt pedig nem a „szakmák” hosszú távú érdekei, hanem politikai célok, illetve napi gazdasági és egyéb lobby tevékenységek hatásai alakítják, az intézményi vezetők általában nem hisznek abban, hogy gazdasági a mindenkori „mi szakmánk” racionalitásra épülő stratégiák alapján dől majd el az, hogy az ő minisztériumuk az ő intézményük éli-e majd túl a változásokat. A stratégia, mint kifejezés, mint retorika mögöttes tartalmak nélkül már létezik a gazdasági intézményi rendszerben, sőt stratégiai helyettes is, mint beosztás és a konkrét stratégiai tervezés csak ott tud gyökeret verni, sarjadzani esetleg létezni, ahol egy-két harminconéves MBA végzett is bekerült a vezetésbe.

De mit is értünk szervezeti stratégián, és miért jó, ha egy szervezetnek van stratégiája? Porter szerint "a formális tervezési rendszer megteremtette a lehetőséget a stratégiai kérdések átgondolásához; e rendszerek nélkül a mindennapi gondok kapnának prioritást. A stratégiák kialakítása módot ad a vezetők és a végrehajtók közötti módszeres kommunikálásra.” 1

Míg Porter megmarad a stratégiai tervezés kifejezésnél, Mintzberg stratégia-alkotásról beszél. A "Design School " szerint - ahogyan azt Mintzberg leírja - a stratégiaalkotás néhány alapgondolat alkalmazására épülő folyamat. A következő ábra szemlélteti annak lépéseit: elemezd a lehetőségeket és a veszélyeket, határozd meg a sikertényezőket, állapítsd meg a szervezet erősségeit és gyenge pontjait, mindezeket szembesítsd egymással.

1 Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó Budapest, 1993.

11

A stratégiák kialakításánál vegyük még figyelembe a vezetés értékeit, a társadalmi etika követelményeit és a társadalmi felelősség minden egyéb vonatkozásait.

"A Design School alaptételei

- a stratégiaalkotásnak kézben tartott, tudatos gondolati folyamatnak kell lennie;

- a folyamat felelőse a szervezet első számú vezetője: ő a stratéga;

- a stratégiaalkotási folyamatnak, egyszerűnek és informálisnak is kell lennie: a legjobb stratégiák kreatív tervezés eredményei;

- a stratégiáknak teljesen kifejlett állapotban kell megszületniük, és - ha lehetséges - jól artikuláltnak kell lenniük, ami az egyszerűség követelményeként fogalmazható meg;

- ha a stratégiák megszülettek, akkor meg kell valósítani őket. Hozzájuk

12

kell igazítani a szervezeti struktúrát, az egész irányítási mechanizmust és így tovább." 2

A szervezeti stratégia egyféle definíciója tehát: a szervezet hosszú távú jövőjére, a környezethez való alkalmazkodás módjára vonatkozó céltudatos elképzelések összessége. A stratégia kialakítása azon a meggyőződésen alapul, hogy a szervezetnek, ha nem is ő a fő hatótényező, lehetősége van a környezethez való viszonyát meghatározni. A stratégiával nem rendelkező cégek sorsa a környezetük kezében van. Ezt szemlélteti a következő ábra.

2 Salamonné Huszty Anna: Jövőkép, misszió, stratégia. BKE 1995.

13

1.1 Stratégiaalkotás

A stratégiaalkotás olyan, a jövő formálására irányuló komplex, iteratív folyamat, amelyben a szervezet várható mozgásterének vizsgálata, és teljesítőképességének felmérése alapján meghatározzák a szervezet küldetését és jövőképét, (ez utóbbi magában foglalja a stratégia célokat is) kialakítják a megvalósításukhoz vezető lehetséges stratégiákat, és kiválasztják a követendő stratégiát.

A folyamat komplexitása azt jelenti, hogy a stratégiaalkotás kiterjed minden, a szervezet jövője szempontjából meghatározó fontosságú területre. Az iteratív jelző a folyamat visszacsatolásos jellegét érzékelteti.

A stratégia megalkotása után minden szervezetnél fennáll a veszély, hogy a stratégia csak szépen megfogalmazott írásos dokumentum marad – hasonlatosan sok minőségügyi dokumentumhoz, akkreditációs folyamatleíráshoz és egyéb nem ellenőrzött nem számon kért elhatározáshoz -, amire lehet ugyan hivatkozni, de ténylegesen az íróasztal mélyére kerülhet. Ezen veszély elhárítására a legjobb módszer, ha már a kidolgozás során mindazon szakembereket bevonják a munkába, akikre a stratégia megvalósítása hárul. A kulcsemberek aktív részvételével elérhető, hogy azonosulnak az elképzelésekkel és így elkötelezik magukat a megvalósítás mellett is. Operatív munkájukban "szinte észrevétlenül" a stratégia figyelembevételével fogják meghozni egyéni döntéseiket és ily módon a stratégia kötelező előírások nélkül épül be a mindennapi életbe. Nem véletlenül állítja számos gyakorlati szakember és vált szlogenné az állítás, hogy a stratégiaalkotásnál nem a végső dokumentum a legfontosabb, hanem az a folyamat, ahogy a különböző személyiségű szakemberek a jövőről alkotott elképzeléseiket összehangolják, csiszolják.

1.2 Stratégiai menedzsment

A stratégiai menedzsment fő tényezői: a stratégiaalkotás, a tervezési rendszer, a szervezeti struktúra megalkotása, a kommunikációs és információs rendszer, az ösztönzési rendszer kidolgozása, valamint a szervezeti jövőkép.

14

A felsorolt elemek közül a szervezeti kultúra értelmezése problémát okozhat. Szervezeti kultúrán a szervezet tagjai által elsajátított, egymással megosztott értékek, felfogások, szokások, munkavégzési módok összességét értjük.

A stratégiai menedzsment eszköztárába tartozó tényezők súlya a környezet alakulásától és a vállalat működésének jellemzőitől függően változik.

Például a szervezet jelentős piacának megszűnésekor a legszükségesebb a stratégia módosítása, esetleg teljes átalakítása, amit általában követ a szervezet átalakítása is. Előfordulhat, hogy először a szervezeti változásokat kell végrehajtani és ezt követi a stratégiaalkotás. Új tulajdonos belépése, a tulajdonos személyes stratégiájának megváltozása a szervezeti kultúra megváltozását hozhatja magával, még a stratégia átformálása és a szervezeti változások előtt. Ennek is tanúi lehettünk Magyarországon a 90-es évek elején, amikor egyes új külföldi tulajdonosok megkísérelték saját vállalati kultúrájukat a magyar szervezeteknél érvényesíteni, vagy amikor a tulajdonos a rendelkezésére álló erőforrások közül a humánerőforrást passzolta, és csak a bérleti díjakból akart megélni, amikor nem vállalatok, hanem stratégiai piacok cseréltek gazdát.

1.3 Stratégiai típusok

Elterjedt a stratégiák szintek szerinti csoportosítása, de ismerünk szövetségekre irányuló stratégiákat és különböző versenystratégiákat. Szintek szerint csoportosítva megkülönböztetünk: - össz-szervezeti stratégiát, ami a szervezet egészére kialakított stratégiát jelenti,- üzleti stratégiákat, amelyek a stratégiai üzleti egységekre vonatkoznak,- funkcionális stratégiákat, amivel az egyes funkcionális területekre irányuló stratégiákat jelölik.

1.4 Stratégák

Mindazok a személyek, akik a szervezetben a stratégiai döntések meghozataláért és végrehajtásáért felelősek. A stratégáknak ahhoz, hogy valóban stratégák legyenek, meghatározott képességekkel és személyiség jegyekkel kell rendelkezniük.

15

Minden idők legnagyobb stratégája - a Harvard Business Review cikke szerint - nem vállalkozó, nem menedzser, hanem egy porosz generális, Helmuth von Moltke volt. A tábornokot, aki katonai győzelmeivel megalapozta a bismarcki német birodalom létrejöttét, az alábbi két jellemző avatta szuperstratégává:

- Képesség az események lényegének megértésére anélkül, hogy befolyásolták volna az aktuális vélemények, a változó megközelítések és saját előítéletei.

- Képesség a gyors döntések meghozatalára és az elkezdett akciók véghezvitelére anélkül, hogy a felismert veszélyek elrettentették volna.

Ha a mai vezetők vagy menedzserek szemszögéből nézzük ugyanezt, akkor azt tekintjük jó stratégának, akinek:

- van határozott elképzelése jövőképe, vezérlőcsillaga, (A legtöbb vezető, aki stratégiai képességekkel rendelkezik, képes a saját elképzeléseit nagyon tisztán és legfeljebb néhány mondatban megfogalmazni.)- tudja, mit akar tenni a jövőkép megvalósítása érdekében,- tisztában van a szervezete képességeivel, az erősségekkel és a gyenge pontokkal,- lehetővé teszi, hogy a beosztottai kihasználják képességeiket és szabadon cselekedjenek a szervezet érdekében,(A stratégiailag vezetett szervezet a menedzserek egyfajta szövetsége, ahol a felső vezetés irányelveket ad, de sohasem részletes instrukciókat.)- bevonja a beosztott menedzsereket a stratégiaalkotásba,- a stratégiával harmonizáló szervezetet és kultúrát tud kialakítani.

1.5 Stakeholderek

A stakeholderek kockázatviselők, mindazok az egyének és csoportok, akiknek az életére a szervezet működése jó vagy rossz hatással van. Ilyenek a dolgozók, szerződéses partnerek, szakmai hatóságok, a környezetben élő emberek, különféle érdekcsoportok, érdekképviseletek szakmai szövetségek, tanulók, megrendelők.

16

A stratégiai célok megfogalmazásánál a szervezet a kockázatviselők elvárásainak is igyekeznek eleget tenni. Az újfajta kooperatív kapcsolat ugyanis a szervezet számára is kifizetődőbb, mint az ellenséges viszony.(Győztes-győztes viszony, fogoly dilemma…) A kockázatviselőknek ugyanis egyre inkább megvannak azok az eszközei, amelyekkel legalábbis kellemetlenné tehetik a szervezetek életét, de sok esetben költségeik növekedését, ill. profitjuk csökkenését is előidézhetik, pl. állami szabályozások kiharcolásával, perköltségekkel vagy a termékeik, szolgáltatásaik elleni kampányokkal. Fontos a stakeholderek informálása. Bizonyítható, hogy ha a szervezet elkövet egy társadalommal szembeni hibát, hamarabb megbocsátanak neki és térnek hozzá vissza a vevők, ha azt azonnal nyilvánosságra hozza és megteszi a hiba hatását minimalizáló intézkedéseket, mintha hallgatna róla. Nem mai, de jó példa erre a Johnson and Johnson vállalat Tylenol R fájdalomcsillapítójánál észlelt mérgezés esete. Mivel nem tudta a vállalat megállapítani, hogyan került a méreg a termékbe és hogy mennyi termékbe került bele, valamennyi termékét kivonta a piacról, ami több millió dollár veszteséget okozott neki. Az eset után két évvel azonban a Tylenol R visszanyerte azt a 39 %-os piaci részesedést, amivel a mérgezéses incidens előtt rendelkezett. Fontos a társadalommal szembeni felelős viselkedés.

1.6 Jövőkép, küldetés

Meghatározása felsővezetői feladat, de az alsóbb szintek bevonására szükség van. A jövőkép célja egy olyan fényes csillagnak a szervezet egére helyezése, ami a követendő irány mindenki számára. Úgy is szoktak fogalmazni, hogy a jövőkép egy olyan jövőbeli állapot felrajzolása, amelynek elérését a szervezet mindennél fontosabbnak tartja. Olyan stratégiai fontosságú eszköz, amely összeköti a szervezet valamennyi dolgozóját, amely lehetővé teszi a szervezettel való azonosulást és erősíti az elkötelezettséget a stratégia és a célok iránt.A jövőkép keretet ad továbbá a stratégiai és taktikai akcióknak. Ez különösen lapos szervezetekben fontos, ahol a munkatársak szerződéses partnerek nagy szabadságot kapnak önálló ötletek kidolgozására és kipróbálására.

17

A sziporkázó, sokirányú, sokféle ötlet felvetésének bátorítása mellett azonban szükség van egy referencia-pontra. A lehetőségek keresése ugyanis nem lehet teljesen esetleges, mert ez véletlenszerű, összhang nélküli fejlesztésekhez vezethet, ami szétforgácsolja az energiákat és az erőforrások felhasználását. Ez pedig piaci pozícióvesztéshez vezethet.

A jövőkép segítségével viszont mindenki számára világos lesz, hogy milyen irányba fejlődik a szervezet, és hogy az egyes ötletek megvalósítása belefér-e az általános irányba. Az egyénekben kialakul egy olyan belső mérce, olyan értékrend, amelynek alapján el tudják dönteni, hogy mely lépések helyesek, milyen magatartásformák segítik a jövőkép elérését.A jövőkép több mint álom, vagy óhajok gyűjteménye. Ezt úgy lehet legjobban bizonyítani, ha a felső vezetés határozottan jelzi a munkatársak felé, hogy mindent megtesz a jövőkép elérése érdekében. A jövőkép különösen fontos, amikor a környezeti változások hullámai dobálják a szervezet hajóját. A jövőkép segít az irány tartásában. A jövőkép kialakítása vezetői munkaértekezletek során történhet, lehetőleg távol a szervet székhelyétől. A munkaértekezletek során fel kell vázolni a jövőkép különböző elemeit, közülük is elsősorban a szervezet, az üzleti vállalkozás jövőbeni tevékenységeit: azaz, hogy milyen területeken kíván működni a szervezet a stratégiai időhorizont végén, milyen új termékeket, szolgáltatásokat kíván bevezetni, milyen jogszabályi előírásoknak, lakossági elvárásoknak kíván megfelelni.Több vezetési szakember szerint a jövőkép ezen része a szervezet missziója, ami azt fogalmazza meg, hogy mi a szervezet létezésének indoka, milyen vevőkört, piacokat szolgál ki.

Ahhoz, hogy a jövőképet megfogalmazhassuk választ kell adnunk a következő kérdésekre:- milyen szervezetté akarunk válni a stratégiai tervidőszak végére?- melyek lesznek az elsődleges termékeink és szolgáltatásaink?- ki fogja termékeinket és szolgáltatásainkat használni?

A misszió részeként meg kell, hogy tudjuk fogalmazni azon alapvető hiteket és értékeket, amelyek a gondolkodást és viselkedést irányítják. Ilyen hitek és értékek lehetnek a következők:- az egyén tisztelete,- tanulási lehetőség általános biztosítása,- kiemelkedő teljesítmény elvárása a munkatársaktól,

18

- kiemelkedő minőségre törekvés,- szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés.

A jövőkép további része a teljesítményekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása. Az egyik ilyen, de nem egyedüli mérce a profit. Azt kell megfogalmazni, hogy mit tekintenek a vezetők sikernek. Egyre több szervezet fogalmaz úgy, hogy a siker fontos eleme, hogy stabil, megelégedett vevőkörrel, alkalmazotti állománnyal rendelkezzék, ami természetesen profitot is jelent.A jövőkép foglalkozik a versenyhelyzettel, azon belül is főleg azzal, hogy milyen módon juthat a szervezet tartósan versenyelőnyökhöz.Másképpen annak a különlegességnek, egyediségnek, kiválóságnak a megfogalmazásáról van szó, amelyik bennünket megkülönböztet az összes versenytárstól.

A jövőkép megalkotása után nagyon fontos, hogy az általánosan ismertté és elfogadottá váljon. A kommunikáció minden lehetséges módját igénybe kell venni a belső hírlevelektől a megbeszélésekig, arra, hogy a jövőkép "beivódjék mindenki tudatába", és az emberek azt elfogadják, magukévá tegyék és hajlandók legyenek érte és kereti között dolgozni. Erre lehet építeni a részletes célokat.

Meg kell találni azokat tevékenységek azokat a fókusz-pontokat, amelyeknél a szervezet versenyelőnyökkel rendelkezik, vagy versenyelőnyöket építhet ki.

„A küldetéstudat szinte mindig agresszivitással párosul, mert a megrészegült egyén – erkölcsi magasabbrendűséget érezve – felmenti magát az emberi egyenlőségből fakadó kötelezettségek alól. A küldetéstudat arra sarkalja, hogy emberi környezetét a tárgyi valóság szintjére süllyessze le ezzel elmosva a határt ember és dolgok között. Jogot formál arra, hogy egy jobb világért átformálja, átnevelje, kijavítsa, nemesítse, no és „saját érdekükben” becsapja embertársait.” Alexander Oakwood

Az alapvető képességek a szervezet kollektív tanulási folyamatának eredményei, amelyek főképpen a különböző termelési szolgáltatási készségek, képességek kompetenciák koordinálására, és a sokféle információ integrálására teszik képessé azt. A képességek jelentik egyrészt azt a ragasztóanyagot, amely egymáshoz tapasztja a meglévő üzleti egységeket, folyamatokat másrészt pedig azt a hajtóerőt, amely egy tanuló szervezetben új üzletágak szolgáltatások kifejlesztésére ösztönöz.

19

A szervezetek gyakorlatából a következő tanulságok vonhatók le: hosszú távon versenyképességük nagyban függ attól, hogy alacsonyabb költséggel és a versenytársaiknál gyorsabban építik-e ki alapvető képességeiket, amelyek azután előre nem látott termékeket szolgáltatásokat eredményeznek. A szervezet csak akkor lesz alkalmas a küzdelemre, ha az alapvető képességek, az alapvető termékek és a piacorientált üzleti egységek hierarchiájaként fogják fel.

2 A marketingstratégia kialakítását befolyásoló tényezők

A stratégiai tervezés szükségességének és bevezetésének kimondása, valamint az alapfogalmak egyértelmű definiálása után szükségessé válik a szervezeti környezet elemzése.

Vannak trendek, amelyek hosszú távon nem hagyhatók figyelmen kívül egy ökoetikus környezettudatos, környezetbarát gazdálkodási szolgáltatási oktatási tevékenység során sem.

Az elmúlt évtizedekben létrejöttek különböző trendek melyek az emberiség számára sorsdöntő, globális tendenciákat vázoltak fel, az előretörő globalizáció új szempontokat is előtérbe hoz.

A következő hat meta trendet érdemes kiemelni, mint globális, kombinált jövőalakító tendenciát:

- Ökoetikai gondolkodás- Információs gazdaság- A szellemiség kulcsszerepe- A társadalmi megosztottság fokozódása- Ellenkultúra hatások- Számítógépes integrált termeléshez kapcsolódó marketing

Az ökoetikai gondolkodás, a társadalommal szembeni felelős viselkedés terjedésének fő hatóereje Földünk már-már elviselhetetlen állapota, ami mindinkább tudatosul a jövő generációkban, és forradalmasíthatja a ma még fogyasztói társadalomra orientált fejlett országok és világcégeik teljes eszköztárát.

20

2.1 Makro környezeti változások

A makro környezeti változások egyik fontos eleme a demográfiai hullámok figyelemmel követése. (pl.: a gépjárművezető képzés területén 1992-től napjainkig 37 %-kal csökkent a vizsgaesemények száma Bács-Kiskun megyében)

Fontos, hogy milyen új tudásformák iránt nő meg egy-egy szakma területén az igény. Például: belföldi és nemzetközi szállítmányozók képzése, mesteroktató autósiskola menedzser képzése. A környezet megismerése fontosságának többféle oka van. Az egyik fő ok a kialakuló lehetőségek és veszélyhelyzetek korai felismerése, a másik a kulcsfontosságú sikertényezők megkeresése.A lehetőségek korai megismerése előnyt jelent egy szervezetnek, mivel megnyitja előtte az utat a lehetőségek kihasználására. A veszélyhelyzetek korai észlelése hozzásegít a védekezési reakciók kialakulásához. Rövidtávon ez valószínűleg a veszélyhelyzetek elkerülését, hosszabb távon pedig a veszéllyel szembeni megerősödést, vagy kellő befolyásolási lehetőség esetén, a veszélyhelyzet előnyre változtatását jelentheti.

21

A környezetelemzés lehetővé teszi a kulcsfontosságú sikertényezők megkeresését. Ezek ismerete alapján a szervezet autósiskola eldöntheti, hogy rendelkezik-e a sikertényezőknek megfelelő jellemzőkkel, és ha nem, meg tudja-e azokat szerezni. A kulcsfontosságú sikertényezők pl.: a kinyilvánított és ki nem nyilvánított tanulói igények maximális kielégítése - térképének felrajzolásához természetesen szükség van a mikrokörnyezet elemzésére a tanulói elégedettség mérésére is egy autósiskolában.

A makro környezet elemzésének módszerei közül a legismertebbek:- az információgyűjtés statisztikákból, jelentésekből, publikációkból, kérdőíves felmérésekből és interjúkból,- tudományos konferenciákon való részvétel, szakkönyvek, szakfolyóiratok figyelemmel kísérése,

22

- nemzetközi szervezetek elemzéseinek figyelemmel kísérése,- pártok nyilatkozatainak, programbeszédeinek figyelemmel kísérése,- szociológiai vizsgálatok megismerése.A várható tendenciák megbecsléséhez a különböző szakértői módszerek alkalmazása a legelterjedtebb.

2.2 Mikrokörnyezet elemzése

- helyettesítő termékek kínálata- piacra belépő új versenytársak és- a piacon lévő versenytársak,- a szállítók és - a vevők.

A nyereség nagyságát nagymértékben befolyásolja az a legnagyobb ár, amelyet a vevők hajlandók megfizetni. Ez pedig attól függ, hogy rendelkezésre állnak-e helyettesítő termékek. Pl. a benzin esetén – egyelőre - nincs helyettesítő termék, ezért a vevő vagy megfizeti a magasabb árat, vagy lemond a gépkocsi használatáról. Azaz a benzin kereslete az árváltozással szemben - legalábbis adott fogyasztói rétegek esetén - rugalmatlan.

Ha viszont létezik helyettesítő termék, akkor egy adott határon túl a vevők már nem hajlandók megfizetni a magasabb árat, hanem inkább átpártolnak a helyettesítő termékhez.

Olyan területek amelyeken, átlagon felüli nyereség érhető el, mágnesként vonzzák az új befektetőket. A belépésnek azonban korlátai lehetnek. Lehet például olyan állami szabályozás az adott iparágban, amely meghatározza a versenyben lévők számát.(Pl.: járművezető képzés területén nem indít szakoktatói tanfolyamot)Erre példa a taxik számának különböző módszerekkel való szabályozása. Ha ilyen korlát nincs is, a már piacon lévőknek előnyük lehet az újonnan belépőkkel szemben. (sajátos helyzet szakoktatók esetében az új belépőknek is nyújthat előnyöket) Fontos az értékesítési csatornákhoz való hozzáférés.

A piacon lévő versenytársak száma és stratégiája a nyereség legfontosabb befolyásolója. A verseny különféle eszközökkel folyhat. A legismertebbek:- verseny a reklámozás és hirdetés területén,

23

- verseny az innováció területén,- árverseny.

A verseny intenzitását meghatározza a versenyzők nagysága és száma.(legelő)Fontos jellemző a koncentráció, ami a verseny szereplőinek számát és relatív nagyságát méri. A koncentráció mértékét a legnagyobb szolgáltatók együttes piaci részesedésével mérik.

Minél koncentráltabb a piac, annál több esélye van a kevés, nagy szereplőnek arra, hogy az árakat tetszés szerint alakítsa és a kisebb versenytársakat kizárja a piacról. Minél kisebb a termékdifferenciáltság, a verseny annál inkább az árak területén folyik. (Márpedig a „hatósági” jelzővel rendszerváltáskor „piacra dobott” járművezető képzés a hatósági túlszabályozottság miatt nem különböztethető meg autósiskolánként: itt új termékek kellenek…). A piaci verseny természetét jelentősen befolyásolják a meglévő kapacitások. Minél több a kihasználatlan kapacitás, annál gyilkosabb verseny többnyire „csak” árverseny folyik a piaci részesedés növeléséért.

2.3 A versenytárs elemzés a versenyhelyzet elemzés egyik legfontosabb része. A versenytársainkat lehetőleg ugyanolyan jól kell ismernünk, mint saját magunkat.

(A járművezető képzésben az a sajátos helyzet, alakult ki, hogy a versenytársnál hektikusabban viselkedik a szabályozó hatóság, az állam –lehet, hogy ez nem egyedi eset. Már-már a versenytársak fognak össze, némi állandóság kiszámíthatóság reményében a hatalom jobb keze a törvényhozó, a törvény végrehajtását ellenőrző negatív hatásainak csökkentésére. Konkrét elérhető célokat megfogalmazó érdekképviseletek gyakorlatilag nincsenek, tevékenységük kimerül a velleitás jellegű levelezésben.)

A versenytárselemzésnek is jó módszerei a szakértői elemzési-becslési módszerek. A versenytárselemzést és magatartás előrejelzést folyamatosan kell végezni ahhoz, hogy ne érhessen bennünket meglepetés.

A versenytársak megértésének empatikus magatartásunknak különösen azért van nagy jelentősége, mert így képesek lehetünk viselkedésüket a saját érdekeink szerint befolyásolni.

24

Az erőforrás elemzés módszerei jelentősen eltérnek aszerint, hogy konkrét vagy absztrakt erőforrásokról van-e szó.

A konkrét erőforrások legfontosabb fajtái a következők:- gépek,- berendezések,- épületek,- technológiák,- pénz,- munkaerő nagysága és képzettsége,- szabadalmak, újítások.

Nem szabad elfelejteni, hogy ezek nem adnak teljes képet a szervezetről. Hiába tudjuk, hogy egy autósiskola értéke mennyi. Arról nem kapunk információt, hogy földrajzilag hol található az iskola és ez mekkora piaci előnyt vagy hátrányt jelent. Azt sem olvashatjuk ki a konkrét erőforrások adataiból, hogy milyen rugalmasan változtatható az autósiskola szolgáltatása input, akár az output szempontjából. (Földrajzilag különböző hatósági képességek, vélt vagy valós kompetenciák készségek, értelmezések nagyon különböző utakat adtak az autósiskoláknak. Van ahol az oktató piac meghatározó, van ahol az autósiskola. Megyénként változó módon más vált stratégiai értékké. Stratégiai tervezés trendek megadásának híján: „történelmileg így/úgy alakult”!)Az adott pillanatban mért konkrét erőforrások az erőforrások stratégiai értékéről nem adnak felvilágosítást. Az autósiskola stratégiai szempontból jelentős képességeit absztrakt erőforrásainak - nagy tudású és elkötelezett munkaerő, kreatív légkör, teljesítmény-orientált, újra fogékony szervezeti kultúra - köszönheti. Nagyon kis értékű konkrét erőforrás igénybevételével a humán az absztrakt erőforrás nagyon nagy mennyiségű eredményt hozhat – pénzben és társadalmi hasznosságban.

Az absztrakt erőforrások két csoportba oszthatók: az emberekhez kapcsolódókra és nem kapcsolódókra.

Az emberekhez kapcsolódó erőforrások, vagy, ahogy a közgazdaságtanban nevezik őket, az emberi tőke (Human Capital), több mint a munkaerő létszáma és végzettsége, amelyek könnyen mérhetők.

A versenyelőnyök szempontjából az emberi tőkének éppen azok a jellemzői a legfontosabbak, amelyek nehezen mérhetők, nem számszerűsíthetők, mint pl.:

25

- az összegyűjtött tudás és tapasztalat,- a munkáért való lelkesedés,- elkötelezettség,- szervezethez való hűség,- csoporttagként végzett teljesítmény,- viselkedés.

Az emberekhez nem, vagy nem közvetlenül kapcsolódó absztrakt erőforrásokra példa:- a márkanév,- a szervezetről kialakult kép,- a szervezet megújuló képessége,- a szervezeti rugalmasság,- a munkatársakat "hatalommal felruházó" vezetői stílus.

A konkrét erőforrások esetén inkább mennyiségi, az absztrakt erőforrások esetén pedig inkább minőségi mérésre van lehetőségünk.

2.4 A szervezetről, annak vezetéséről

„…Szerencsére van alkotva az ember, Csakhogy kész sültet ne várjon házához.” Széchenyi István: Hitel, 1830.

Szervezetnek azokat a rendszereket tekintem, amelyek tudatos célokkal rendelkeznek. Ezeket a célokat megfogalmazhatják a szervezet létrehozói, gazdasági társaság esetén pl.: az alapítók intézményi rendszerben a jogszabály, de az is lehet, hogy csak a szokásjog. (Működnek olyan szervezetek, amelyeknek sem a külső szemlélő sem a benne dolgozók nem tuják a célját? Sem stratégiai dokumentumban, sem küldetési nyilatkozatban, sem jogszabályban, sem szokásjog nem indokolja létét?)

Szervezet az, aminek elismert legitim vezetője van egyrészt jogi eljárás következtében, másrészt a szervezet tagjai partnerei a külvilág is elfogadja a vezető legitimitását.Kialakított kialakult munkamegosztás van a szervezetekben, a felelősségi határok hatáskörök megfogalmazottak. A szervezetet építik, építhető működési szabályzata van.A szervezet tagjai egységei együttműködnek.

26

A szervezetet alkotó egységek és a szervezetet jellemző működési folyamatok között rendszerkapcsolat van, amelyek működési ábrákban, folyamatszabályozás során leírhatók.A szervezet talán legfontosabb tulajdonsága, hogy fejleszthető a tevékenység- munkaszervezés, a felépítés, folyamatok szabályozása területén. A szervezeti marketing, a reklám a PR fontos a szervezet elfogadtatásában.„A szervezet emberek olyan csoportja, amelyet a közös érdekek fűznek össze. Bármilyen politikáról, bármilyen hatalomról, bármilyen szervezetről legyen szó, mindig érdek húzódik meg mögötte, függetlenül attól, milyen világmegváltó ideológiába legyenek csomagolva.” Saul Alinsky

A szervezeti kultúra az egyik legnehezebben mérhető absztrakt erőforrás. Értékrendet, viselkedési módokat, együttélési normákat jelent.

27

A szervezeti kultúra határozza meg, hogy egy helyen dolgozó emberek, ill. embercsoportok hogyan viselkednek, amikor akár a külső, akár a belső környezetben bekövetkező változások miatt váratlan döntési helyzetbe kerülnek. „A kultúra magában foglalja a csoporton belüli strukturális stabilitás valamilyen szintjét. Amikor valamire azt mondjuk, hogy a kultúrával kapcsolatos, akkor ez alatt azt is értjük, hogy az nemcsak közösen elfogadott, hanem azt is, hogy mélyen gyökerező és stabil. A másik stabilitást kölcsönző hatás: az elemeknek mintaként való kezelése, egy szélesebb paradigmába való integrálása, ami egy mélyebben fekvő szint révén összeköti a különböző elemeket. A kultúra valamilyen módon magában foglalja a rituálékat, a klímát, az értékeket és a viselkedést, de ezeket egy koherens egésszé fogja össze. Ez az integráció az, ami a „kultúra” lényegét ragadja meg.”[SCHEIN 1992:10]

Az akaratot alapvetően befolyásolják a világról alkotott nézeteink, feltételezéseink, vagyis a kultúra legalsó, legmélyebb szintjei. Ilyen helyzetben könnyen előfordulhat, hogy bár a szervezetnél mindenki beszél a változtatás fontosságáról, valójában nem történik semmi.(A változásról még a Tanulószervezetek kapcsán szólok.) A szervezeti kultúra milyensége nagyon fontos versenytényező a gazdasági életben és nagyon fontos hangulati tényező az intézményi rendszerben.Ha pl. az adott gazdasági ágban a minőség a legfontosabb sikertényező, akkor kiváló termékek gyártásának, szolgáltatások nyújtásának képessége az adott szervezet számára ebben a környezetben versenyelőnyt jelent. Ilyen versenyelőny megléte azonban minőség-központú szervezeti kultúrát igényel. Nagyon fontos, hogy a kultúra mindhárom szintjén (megnyilvánulások, értékek és hitek, alapvető feltételezések) a minőség fontossága általánosan elfogadott legyen. Különösen fontos azonban, hogy a legalsó szinten az alapvető feltételezések szintjén, a minőségre törekvés a nézetrendszer szerves eleme legyen.Különben könnyen előfordulhat, hogy csupán látszatra veszik majd komolyan a minőséget a szervezetnél.

Azonban: „Egy ügy cél-eszköz rendszerének etikája iránti érdeklődésünk fordítva arányos az üggyel kapcsolatos személyes érdekeltségünkkel.” Saul AlinskyVagy ahogyan manapság megvalósul: Az a minőség, amit a vevő még hajlandó megfizetni.

28

Egy tipikusan minőségellenes kultúrát írnak le egy feltételezett autósiskola alábbi jellemzői:

Célunk: - hogy minden áron pénzt keressünk, és ezzel elégedetté tegyük a tulajdonosainkat,- leginkább arra vigyázunk, hogy a hatóságok jó véleménnyel legyenek rólunk.

Véleményünk szerint:- tudjuk, mit akarnak a tanulóink,- számukra a minőség nem döntő, mivel úgysem tudnak különbséget tenni jó és kevésbé jó minőség között.

A teljesítményünket:- elsősorban költségeink és profitunk alakulásával mérjük,- jó minőségben oktatni sokkal többe kerül, és a többlet költség nem térül meg.

Az oktatók:- nem megbízhatók, ezért meg kell nekik mondani, mit csináljanak és ellenőrizni kell őket, hogy elvégzik-e a feladatokat,- a vezetőket leginkább az oktatók közül, pénzügyi, számviteli területekről választjuk.

Filozófiánk:- ami jól működik, azt békén kell hagyni,- hibázni emberi dolog, ezért felesleges tökéletességre törekedni,- a minőség ellenőrzés kérdése.

Hasonló listákat tudnánk összeállítani a vállalkozás-, innováció- és változtatás-ellenes szervezeti kultúrák jellemzésére is.

A szervezeti kultúra mérése bonyolult feladat. Belülről általában nem is végezhető el objektíven. Szükség van a kívülről jövő, belső elkötelezettségekkel nem rendelkező, az emberi kapcsolatokat nem ismerő olyan szakértőkre, akik el tudják azt érni, hogy az emberek őszinte véleményt mondjanak nekik.

Humán erőforrások és a tudás

29

A hagyományos felfogás a munkaerővel kapcsolatban az volt, hogy annak feladata a vezetők által előírt munkának, az előírt módon való elvégeztetése, amelyet a vezetésnek szigorúan ellenőriznie kell.

Példaként hozzák azon szervezetek esetét, amelyek hasonló stratégiával és erőforrás mennyiséggel rendelkeznek és eredményeik mégis jelentős különbségeket mutatnak. Remek példa erre, a rendszerváltás után egyenlő esélyekkel induló autósiskolák sorsa életútja.

Bizonyítható, hogy az az autósiskola ért és ér el jobb eredményeket, amelynek nagyobb tudású, jobban elkötelezett, kreatívabb, vállalkozó szelleműbb és a vezetők által jobban megbecsült munkaereje van, s ahol a szervezeti kultúra a tudás megbecsülésére, az emberek tiszteletben tartására épül.

Ezek az autósiskolák tudnak gyorsan lépni, új ötletekkel előállni, és minőséget termelni, ami az eredménykülönbséget okozza.

Az emberekkel való bánás fontos területe a foglalkoztatottság biztonsága. A korszerűen gondolkodó szervezetek humán stratégiájának egyre inkább része a foglalkoztatottság biztonsága, ami persze nem az adott munka biztonságát jelenti. Lényege, hogy mivel a nagy tudású szakemberek fontos erőforrások, a piaci viszonyok változása miatt megszűnő munkájuk helyett a szervezet más, vagy újonnan induló területein kell számukra foglalkoztatást biztosítani.

A dolgozók érdekeinek védelme a vállalat stratégiai érdeke.

A HR munka korszerű irányait a következőkkel jellemezhetjük:- a hagyományos személyzeti-munkaügyi munka tehát: - munkaerő tervezés, - felvétel, - értékelés, - ösztönzésA mai HR munkában minden vezetőnek, minden szinten és egységben döntő feladata lesz az emberek kiválasztása, motiválása, folyamatos fejlődésük biztosítása.

- Az ellenőrzés, utasítás, beszámoltatás helyett előtérbe kerül:- az önszerveződés,- a felelősség, hatalom decentralizálása,- a döntéshozatal decentralizálása az információk közkinccsé tételével,

30

- a rutin munkák mellett/helyett az emberek kreativitásának, energiáinak felszabadítása,- a kezdeményezés, az új ötletek kipróbálásának bátorítása,- a hibázás lehetőségének elfogadása.

A munkaerő szerepének ilyen jelentős átértékelése természetesen a vezetéstől új szemléletet, magatartást és módszereket igényel. 3

A konfuciánus vezetési gyakorlat

A konfuciánus vezetési gyakorlat nagymértékben hozzájárult a Távol-Kelet négy "kistigrisének" - Hong Kongnak, Szingapúrnak, Dél-Koreának és Taiwannak - látványos üzleti sikeréhez. Az ázsiai üzleti környezet olyan teljesítményértékelést kíván meg, amely illik az ázsiai értékekhez, normákhoz és általános munkaszemlélethez. Eszerint pedig kapcsolatközpontú értékelő rendszerek működnek az ázsiai üzleti világban.

Öt alapelv vagy norma irányítja általában a délkelet-ázsiai vezetői gyakorlatot és részben a taiwanit is. Az alapelvek összhangban vannak azzal a konfuciuszi hitvallással, hogy az élet öt kölcsönös kapcsolat köré szerveződik. Ezek: a császár és alattvaló, apa/tanár és fiú/diák, férj és feleség, idősebb testvér és fiatalabb testvér, idősebb barát és fiatalabb barát közötti kapcsolat. Az asszonyok, fiúk, alattvalók, alkalmazottak és munkások mindig az alárendelt oldalon kapnak helyet. A férjek, atyák, és a jelenlegi "császárok" (államfők, társaságok vezérigazgatói) vezető szerepre jogosultak.

A taiwani teljesítményértékelés ezeket a konfuciánus szerep-meghatározásokat támasztja alá, és tükrözi vissza. A taiwani társaság minden részlege család egy hatalmas klánrendszerben. A részlegvezetőt atyai figurának tekintik az egész családban vagy klánban.

A jóakaratú, paternalista stílus felel meg a szerepnek. A részleg alkalmazottai a "gyerekek" és minden "gyerek" teljesítménye befolyásolja a vezető "arcát". Más szóval: ha az alkalmazottak nem teljesítenek jól, a főnököt hibáztatják. Ezért a taiwani főnök nem szívesen ír kritikus értékeléseket.

3 Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés 1993

31

A részlegek vagy "testvérek" közötti versengés finoman, de erősen jellemzi a szervezeti életet Taiwanban. A legáhítottabb jutalom a felső vezetés jóindulatának és elismerésének elnyerése.

Az éves értékelés nyílt kifejezése a részlegek közötti versenynek a "császár" nyilvános dicséretéért és elismeréséért. Ezért hátrányos az, ha valaki negatívan értékeli a saját beosztottait (mivel ez a vezetés rosszallását vonhatja maga után). Ahogy a közmondás tartja: "A saját szennyesedet ne teregesd ki mások előtt!"

Nincs rendszeres és hivatalos egyéni teljesítmény-visszajelzés. Helyette informális visszajelzéseket adnak évközben, és a teljesítményértékelést családias hangulatú légkörben beszélik meg. S mert az értékelési és visszajelzési folyamat ilyen személyes színezetű, a szabályok a következők: "Dolgozz keményen, ne hibázz, és ahogy csak tudsz, tégy eleget az apa-fiú, császár-alattvaló kapcsolat alapelveinek!".

Az "apa" megbecsülését jelzi, ha a feladatkijelölésnél sokkal több hozzáértést igénylő, összetettebb feladatot ad. Az elbocsátások nem alapulnak a teljesítményértékelés eredményein.

Ha csak nincs fegyelem- vagy jogsértés, a munkahely megtartása általában szavatolt. A szervezethez való hűséget dicsőítik, és megerősítik. A taiwani főnökök ritkán harcolnak alárendeltjeikkel. Helyette a nemkívánatos, rosszul teljesítő dolgozókat szívesen küldik más osztályokhoz, más "nagybácsikhoz" és "unokatestvérekhez".

Az elbocsátást a főnök bukásaként ítélik meg, mondván, nem tett eleget a "jó atya" kötelességének. A "jó atyának" meg kell tanítania fiait arra, hogy hogyan kell megfelelően viselkedni, és hogyan kell a munkájukat úgy végezniük, hogy mindenki hasznot húzhasson belőle. A jóságos, atyai főnöktől nem várható, hogy megváljon azoktól a "gyermekektől", akik nem tudnak fölemelkedni a csoport színvonalára.

Taiwanban a felső vezetés általában nincs kitéve semmilyen formális teljesítményértékelésnek, és beosztottak nincsenek közvetlen módon kapcsolatban a fizetéssel, előléptetéssel vagy karrierfejlesztéssel. A nyugati modellel ellentétben a keleti teljesítményértékelő rendszer nem feladatközpontú. Ehelyett a társadalmi harmónia és az erkölcsi felelősség fenntartására irányul. A taiwani teljesítményértékelés része egy pontosan meghatározott "szülő-

32

gyermek" kapcsolat bonyolult társadalmi hálózatának, amellyel azonosul a taiwani munkavállalók nagy többsége. 4

A vezetés szerepe

A autósiskolák, az értékeket a humán erőforrás az absztrakt erőforrásokkal előállító szervezetek sikere szempontjából legjelentősebb változás a vezetési szemlélet, magatartás és módszerek területén kell, hogy lejátszódjék. A vezetőkkel szembeni igények változását a környezeti változások és az azok sikeres kezeléséhez szükséges új humán stratégia határozza meg.

A vezetési módszerek, modellek és a vezetéssel szemben támasztott követelmények változását szemlélteti a következő két ábra. Az ábrák alapján a következő fő irányokra kell felfigyelni:

4 Lichia Saner-Yui és Raymond Saner-Yui: Konfuciusz szerint a társadalmi harmónia fontosabb, mint a teljesítmény. A Training and Development Journal 1984/10 számának 28-29. oldala alapján.

33

34

- a vezetés "humanizálódása",- a munkaerő szerepének növekvő fontossága,- a szaktudás és az általános ismeretek - közöttük a humán ismeretek - együttes fontossága,- nyitottság, érzékenység, rugalmasság,- bizonytalanságok, változás kezelése,- az aktív hallgatás képessége,- kultúra-építési, értékteremtési képesség,- etikus magatartás, viselkedéskultúra,- proaktív szemlélet és magatartás: jövőkép-alkotás és elfogadtatás képessége,- bonyolult összefüggések megértésének és kezelésének képessége,- kreatív légkör megteremtésének képessége,- "tanuló szervezetek" létrehozásának képessége,- "Mentor", "Coach" szerep vállalásának képessége,- nemzetközi ismeretek.

A "mentor és "coach" szerep vállalásának képessége okoz talán a legnagyobb problémát a hagyományos vezetési iskolákból kikerülő vezetők számára.

A "mentor" és a "coach" szerep azt jelenti, hogy a vezető elsősorban a jövőképpel, közös értékrend építéssel, az embereknek a közös cél érdekében való összefogásával, személyes példamutatással irányít. Képes "aktív hallgatásra" arra, hogy a segítés igényével hallgassa az emberek problémáit, véleményét, ötleteit.

Ennek a modellnek a vezetők nehezen tudnak megfelelni, mivel nem ilyen szerepre készítik fel őket még ma sem a vezetőképző iskolák. A tananyagok, témakörök többsége a hagyományos képzésben elsősorban a speciális, funkcionális ismereteket fogja át, vagyis elsősorban:- a pénzügyi,- számviteli,- marketing és- elméleti ismeretekre helyez nagy hangsúlyt. az „Iskolavezető”-i képesítés megszerzéséhez, amivel ma egy autósiskola vezethető vizsgázni kell a kilenc számlaosztályból és könyvviteli ismeretekből.

A korszerű vezetőképzési filozófiát alkalmazó legjobb iskolák ma már a vezető, mint egyéniség fejlesztésére tértek át.

Fontos szerepet kapnak ezért az oktatásban:

35

- a humán ismeretek (történelem, kultúra),- pszichológiai, szociológiai, politológiai ismeretek,- az emberekkel való bánás művészete,- a szövetségek építésének művészete,- a csoportalkotás módszerei,- az idegen nyelvek és kultúrák ismerete,- a saját képességek megismerése és állandó javítása módszereinek megismerése,- a jövőképalkotás, a jövőépítés, a proaktív szemlélet és magatartás elsajátítása,- a mások megértése iránti igény kifejlesztése,- a "távolból szemlélt" (remote) nem beavatkozó vezetés képessége.

Talán ez utóbbi fejezi ki legjobban azt a lényeges változást, ami a vezetési módszerek területén zajlik. A "remote" vezetés másik, igen szemléletes elnevezése a "helikopter-vezetés". Ez azt érzékelteti, hogy a vezető egy bizonyos távolságra van az emberektől, látja, mi folyik, de csak akkor avatkozik be, ha arra kérik, vagy ha arra szükség van, mert a "terepen lévők" nem tudják a problémát megoldani.

Ha nem akarjuk, hogy gazdasági-technikai fejlődésünk egyre jobban elmaradjon az élenjáró szinttől, akkor a vezetőképzés színvonalára sokkal nagyobb figyelmet kell fordítani.

Minőségi termelésre, szolgáltatásra nem képes szervezetek, országok számára ugyanis a piacok fokozatosan beszűkülnek, és ezzel a vezetőik lehetőségei is fokozatosan csökkennek.

2.5 Stratégiai szövetségek

"A szövetkezéshez, a partnerkapcsolatok létrehozásához és működtetéséhez szükséges tudás lesz az egyik legfontosabb vállalati és vezetői képesség a következő évszázadban". (Sir Iain Vallance, elnök, British Telecom)

A vállalati stratégia megvalósításának egyre jelentősebb módszerévé válik a stratégiai szövetség kiépítése. A hagyományos értelemben vett piaci versenyt a fejlett országokban egyre inkább a kormányokkal, szakértőkkel, egyetemekkel, vevőkkel, szállítókkal való jobb kapcsolat kiépítéséért való verseny váltja fel.

36

A GM, a Ford pl. már régen nem az árak, a szolgáltatás színvonala vagy a termék sajátosságaival versenyez az egyébként is oligopolikus piacon. Versenyük színtere áttevődött a vezetői képesség területére. Abban próbálják felülmúlni egymást, hogy melyik szervezet vezetői képesek a beszállítók, eladók, hitelezők, hirdetővállalatok, kutatóintézetek és szaktanácsadó cégek leghatékonyabban működő hálózatát a szervezeti stratégia szolgálatába állítani.

2.6 A stratégiai tervezés bevezetése

A stratégiai tervezés sikere szempontjából meghatározó a stratégia készítés indítása. Meghatározó szerepe van az elsőszámú vezetőnek, itt adhatja először tanújelét annak, hogy fontosnak tartja a dolgot és komolyan számít a munkatársaira. A stratégia szervezeti szerepét a munka célját, és egyes munkatársak részvételétől várt eredményeket tartalmazó felkérő levél, a legtöbb esetben sokat segíthet a munkatársak megnyerésében. Az előkészítés fázisában hasznosnak bizonyulhat, ha a munkatársak pontos leírást kapnak az elvégzendő feladatokról, a résztvevők köréről, az egyes munkaszakaszok várt eredményeiről, a felelősökről és a betartandó határidőkről. Mindezek a stratégiai tervezés egyszerű, jól ismert fogásai. A gondos ütemezés, a személyes feladatok pontos meghatározása, a határidők kitűzése, felesleges formalizmusnak tűnhet, nem szabad azonban elfelejteni, hogy akik évtizedeken át hozzászoktak a bürokratikus rendszerekhez, nem szokhatták meg a csoportos munkát.

A tervezéssel szemben masszív, negatív attitűdöket fejlesztettek ki. Előfordult, hogy a stratégiakészítés hatalmi viszályok elindítójává, illetve színterévé vált, "átpolitizálódott", különösen ott, ahol önálló szervezetet hoztak létre a stratégia kidolgozására és aktualizálására. A funkcionális vezetők hamar felismerték, hogy a stratégiakészítés olyan információk beszerzését és birtoklását jelenti, ami esetleg nagyobb beleszólást tesz lehetővé a szervezet ügyeibe. E felismerést követően megindították a támadást a stratégiai tervezési részlegek ellen, ami több esetben azok megszűntetéséhez vezetett.

A tervezés "átpolitizálódása" olyan esetekben is előfordult, amikor nemzedéki konfliktusok bontakoztak ki a "régi gárdához" tartozó vezetők, és a fiatalabb, képzettebb, változtatni akaró szakemberek között. A stratégiai tervezés ilyenkor a "trójai faló" szerepét tölthetné be.

37

Említést érdemel még, hogy a stratégiával kapcsolatban több cégnél következetesen kerülték a "tervezés" szó használatát. Ezzel lényegében azt akarták érzékeltetni, hogy "ez" a tervezés nem "az " a tervezés: a stratégia nem azonos a hagyományos, pl.: ötéves tervekkel.

2.7 Teendők

Sikerre az az autósiskola számíthat, amelyik jól meg tudja ítélni, meddig van értelme követni a bevált piaci módszereket, és mikor kell gyorsan, gyökeresen váltani. Ha nem tervezünk, valójában a sikertelenséget terveztük meg.A szolgáltatás sikerének biztos tünete a magas jövedelmezőség, tartós likviditás az autósiskola hírnevének állandósága és ereje. Hosszabb távon azonban arra is garanciákat kell keresni, hogy a cég fizetőképességének megőrzéséhez szükséges tőke javakat újratermelje. Törekedni kell a gyors tőkeforgatásra, a magas jövedelmezőséget ígérő befektetésekre.Időben fel kell készülni valószínűsíthető jövőbeni eseményekre, mindennapjainkon semmit sem tekinthetünk állandónak sem vállalkozáson belül, sem vállalkozáson kívül. Meg kell tanulnunk a stratégiai gondolkodást! Ki kell alakítani a sikeres csapatmunka feltételeit! Társadalmi és környezeti felelősséggel bíró, etikus üzleti magatartást tanúsító gyorsan és rugalmasan alkalmazkodó, a jövőképalkotás képességével rendelkező "tanuló-szervezeteké" a jövő.Azoké a szervezeteké a jövő, melyek képesek szervezeti és szolgáltatási kultúrák létrehozására, szövetségesek keresésére, és céljaik érdekében, e szövetségek fenntartására.

3. A marketingstratégia kialakításának folyamata és főbb jellemzői a Kiskun Autósiskolában

3.1 Projekttervezés

38

Valamikor az elmúlt század elején még voltak olyan atléták, akik több sportágban is kiváló eredményt tudtak felmutatni. Ma már nemigen találunk ilyeneket. A magyarázat nem az emberekben van, azok az óta is sokat fejlődtek. A magyarázat abban van, hogy ez a verseny már nem az a verseny, ez a pálya már nem az a pálya, a győzelem már nem azért fontos, sőt lehet, hogy nem is a győzelem a fontos. A múlt század közepén a közlekedési szakember értett a „mi szakmánk” minden területéhez, jogi, közigazgatási, oktatástechnikai és módszertani guru volt, megfellebbezhetetlen ítéletalkotó. Századunkban, a rendszerváltás óta egy valamire való autósiskolában elkülönülnek a szakmák, a tudások naprakészen tartása az informális, non formális tanulási formákkal - mivel formális oktatás hosszú ideje nincs -, lehetséges csak. Elkülönül a jó elméleti előadó szerepe, a gyakorlati oktató szerepe, az iskolavezető, autósiskola menedzser szerepe, a főkönyvelő szerepe, a tanfolyamszervező (marketingmenedzser) szerepe, az akkreditációért minőségbiztosításért felelős személy szerepe, a pályázatíró szerepe, a járműállományért felelős személy szerepe, hogy csak a fontosabbakat említsem. Vagy egy személyre hárul ezek jelentős hányada, és akkor egyik sincs tökéleteshez közeli módon sem ellátva. A megfellebbezhetetlen ítéletalkotók ma is léteznek.

Nézőpontom a Gazdasági törvény, Számviteli törvény, Felnőttoktatási törvény, Munka ügyi törvény, stb. és még legalább több ezer oldal jogszabály szerint gazdálkodó autósiskola vezetőé, az ügyvezetőé, aki a stratégiai gondolkodás elültetésével igyekszik sikeressé tenni társaságát, csapatát. A gazdasági törvény szellemében, az autósiskola vezetője nem tud okozó tényező lenni a piacon. Olyan a helyzete, mint mikor a halőr azt mondja, hogy kukoricát tűzzél a horogra és fogjál csukát. A hatósági képzést annak tematikáját nem az autósiskola fejlesztette, találta ki, nem az ő terméke. Egy olyan termék, amit nem Ő talált ki, de neki kell jó minőségben eladnia. Olyan szolgáltatás, ahol Ő ismeri a vevők igényeit, a minőségi elvárásait, de a szolgáltatás módját, kereteit a hatóság írja elő a számára. Az autósiskolának 2008.piaci viszonyi között – empatikusan – azonosulnia kell a hatóság 30 évvel korábbi oktatástechnikai, didaktikai ismereteivel elképzeléseivel, és ezt kell értékesítenie a szabad piacon.Azonosulok – kellő empátiával – a szakoktatóval, akinek szintén nehéz megszokni, nem volt alkalma megszokni a szabadságot. Akik ma szak oktatnak, többségükben, diktatúrában, tekintélyelvű viszonyok között nőttek fel, tanultak. Amikor szakoktató lett,

39

számíthatott rá, hogy valamiféle értelmiségihez közelálló, felső középrétegbeli pályát választott, de mire számíthat ma? A rendszerváltás után, aki egy kicsit is értelmesség volt, elkezdte tanulni a ”piacorientált” magatartást. Az én szakoktató kollégámnak ez nem adatott meg, hatósági képzést kellett folytatnia, ahogyan azt előírták – a piacon. A „piacorientált” magatartásból az ármarketinget tanulta meg: annyit, hogy ami olcsó azt veszik. Közel húsz évvel a rendszerváltás után is kevés esélye van, hogy önállóan eldöntheti, mit tanuljon? Nagy a valószínűsége, hogy még mindig a hatóság fog tematikát írni a számára, és mivel eddig nem lett piacorientált, keresheti a majdan a „szociális védőháló” szertefoszlott szálait.

Feltételezésem szerint a közlekedés tudományával nemcsak minden ember, de előbb-utóbb minden természet és társadalomtudomány is találkozik. A műszaki tudományokon kívül közlekedés pszichológia közlekedéspedagógia stb. a természettudományokon túl valamennyi társadalomtudománynak van kutatni, hozzátennivalója a közlekedés tudományához. A közlekedésben, mint egy interdiszciplináris tudományban nagy szerepe van a pedagógiának, andragógiának. (Balesetek csökkentése, társadalomtudományi normák emberi értékek bensővé tétele közvetítése…) Ez nem csak KRESZ műszak gyakorlat annál több. Szemléletesebbé tenni – az írott szóval – ezt talán nem is tudom. Ábrázolni szemléletesebbé tenni az egyébként jól szabályozott, korrekten számon kért hatósági képzés és a szintén jól szabályozott és korrekten működtetett felnőttképzési törvény szerinti képzés összefüggését tudom, ami itt találkozik a Kiskun autósiskolában, és így találkozik. A táblázat rendszerez, végiggondolásra késztet.

1. számú táblázatAz akkreditált ISO minősített Kiskun AUTÓSISKOLA képzési,

felnőttoktatási tevékenysége(továbbfejleszthető feltételezés)

Elvégzendő, szabályozandó

feladatok

Akkreditált ISO minősített felnőttképzés

Megelőző folyamatok

Hatósági képzés elmélet, gyakorlat

A képzést követő folyamatok

Stratégiai tervezés vízió, misszió, kultúra, etikai kódex

Időszakos nem akaratlagos jellegű

visszacsatolás 1-3-5 évente

ISO folyamatszabályozás, tanulói elégedettség

40

ügyfélkapcsolat, oktatástechnika

piacszabályozás a jogszabályokon és a HR munkán keresztül

mérése

Akkreditációelőzetes tudásszint felmérés, programakkreditáció

munkavállalás, elhelyezkedés

MarketingPiackutatás, pozicionálás a tanuló fejében, reklám

utógondozás, közlekedési magatartásformáló tréningek

Pénzügyi folyamatok

éves, féléves tervezés iskolánként, és tanfolyamonként

Értékelés, visszaforgatás lehetősége (beruházás)

HR szakoktató képzés, mesterképzés

Kötelező éves továbbképzés, és vizsga

Továbbképzés Szakoktatói kreditpont rendszer

Oktatástechnológia és Tananyagfejlesztés

e-learning és változatai (a különböző értelmezései)

Tehát ezt a második világháború után fellendülő – harmadikra sofőröket felkészítő - képzést kell nekünk eladni a piacon, kereslet kínálati viszonyok között hatósági előírásokkal megkötött kezekkel. De amint látják, megy a dolog. Az autósiskolák körülrakják, meg körítik meg marketingolják, megizózzák, megháerezik, a hatóság pedig „elnézi” nekik azt, amit talán neki kellene megkövetelnie. Kérdezem: Egy felelősen gondolkodó törvényalkotónak, államigazgatásnak, hatósági szervezetnek nem kellene-e megkövetelnie autósiskoláitól egy humanisztikus, ökoetikus környezettudatos a társadalommal szembeni felelős viselkedésről tanúskodó jövőképet, távlatokba mutató szakmai tervezést, önállóságot az oktatás, képzés tananyagfejlesztés területén? Nem kellene-e a saját szervezeti marketingjébe, szervezeti kultúrájának alakításába, PR munkájába valami hasonló célt, célokat megfogalmazni?

A hatósági képzés alapul a szokásjogon és a több évtizede, régen kialakult és művelt szakmai tisztességen is. Az intézményi és program akkreditált felnőttképzés alapjait a 2001.CI. törvény fogalmazta meg –hat éve, most, a kettő közötti nemzedéknyi időkülönbségeket rövid idő alatt megszüntetni nem tudjuk, de szakmaiságunk zálogának tartjuk, hogy trendet adjunk, javasoljunk, strukturáljunk - az EU-t követve - a változásoknak eleget téve.A trendet az elvégzendő szabályozandó a résztvevők számára bensővé teendő a fejükben pozícionálandó feladatokat többségében ismerjük.

41

Ennek végrehajtása egy projekt tervben ütemezhető, ami talán az alábbi is lehet:

Egy autósiskolában, de az intézményi rendszerben is a vezető határtalan szabadságot élvez – a tervezés területén. Legalább tervezzünk. Ugyanis aki nem tervez, a sikertelenséget tervezte meg.

Gondolkodhatunk két évben – ami természetesen akár idealisztikusnak is mondható, de nem lehetetlen – az elvégzendők nagyvonulatát tekintve az alábbi észrevételeket téve fogalmaztuk meg.

2. számú táblázatProjekt terv a marketing stratégiai gondolkodás kialakításának

ütemezésére, egy szervezetben.(feltételezés, vitatható módosítható tervezet)

1. év 2. év1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Stratégiai tervezés X X X X X X XISO X X XAkkreditáció X X XMarketing X X X X X X X XPénzügyi folyamatok

X X X X X X X

HR X X X X X X X XOktatástechnológia és Tananyagfejlesztés

X X X X X X X X

X= oktatás, képzés, tréning, napirendre tűzés…A képzés alatt a megfelelő kompetenciákra való képzést, az ebből adódó teendők pozicionálását értjük, elsősorban a teendők folyamat-jellegét, szakmai hovatartozást, csapatmunkát is erősítve, akár a hatósági, akár a

42

piaci igényeket kielégítő munkaügyi központos, szállítmányozói pályázati igényeket kielégítő akkreditált intézményi programakkreditált képzéseket tekintjük.

Stratégiai tervezés olyan csapatfeladat, amit 1-4 hónap alatt lehet/kell elvégezni és kétévente, ötévente a gazdasági környezettől függően aktualizálni. Egy autósiskola számára fontos, hogy találjon stratégiai elképzeléseket, amihez csatlakozni lehet.Az ISO minősítés és az akkreditáció célját tekintve – folyamatszabályozás – a képző intézmény részére egyaránt fontos ma ugyanazt jelenti, de a minősítők számára ma még külön iparág. Jövője a piaci igények szerint aktualizált intézményi és program akkreditáció. A folyamatszabályozás ISO vagy akkreditációként évente legalább kétszer képzés tárgya kell, hogy legyen.Marketing tevékenység határtalan differenciálódási lehetőségekhez juttatja az autósiskolákat, ha egyszer arcukat ebbe az irányba fordítják.Pénzügyi folyamatok a környezet által – fizetőképes kereslet, üzemanyagár piaci igények piaci verseny jogszabályváltozások stb.– oly mértékben meghatározottak hogy negyedévente minimum konzultáció oktatás tárgyát kell, hogy képezzék.HR munkában új belépőket kell képezni szigorú feltételekhez kötötten, a bent lévőket mesterképzésben kell részesíteni. A bent maradás kreditpontos rendszerét működtetni kell, Különböző oktatói kompetenciákat fejlesztő képzési és tréningformák, 10-15 újak kidolgozhatók aktualizálandók három éven keresztül.Ezt csak egy autósiskolában végrehajtani nem lehet. Ezt a törést, stresszt, okozó lépést a jogszabályalkotónak, javaslattevőnek kell megtennie.

3.2 Kreditpontos képzés egy lehetséges fogalma és formája:

Kredit: más megfogalmazásban tanegység, olyan mértékegység, amely adott oktatási szakon a tanulmányi munkaidő- és teljesítmény ráfordítását jelzi. A tanulmányi időszak teljesítését kreditpontban fejezik ki. A gépjárművezető szakoktató esetében a kreditpont kifejezheti az elmúlt három hat évben a tudása naprakészségére, szinten tartására korszerűségére fordított idő és teljesítmény ráfordítást. ( A 3-6 év talán azért indokolt, mert manapság ennyi idő alatt évülnek el a tudások megszerzett ismeretek kompetenciák különböző szakmákban. ) A szakoktatónak minimum 300 kreditponttal kellene rendelkeznie állandósultan a szakmája gyakorlásához.pl.: „Szakoktatók konfliktuskezelő tréningje” 2-3 nap, 100 pont,

43

„Szakoktatók pedagógiai andragógiai alaptanfolyama”2-3 nap, 100 pontos„Gépjárművezető szakoktatók rekreációs tréningje.” 3-4 nap, háromévente kötelező, 100 pontos„Gépjárművezető szakoktató munkájára vonatkozó jogszabályok ismerete”2-3 nap, 100 pontos,„Tananyagfejlesztés. Programakkreditáció egy szállítmányozó, egy multi, munkaügyi központ, pályázati kiírás követelményeinek megfelelően.” 2-3 nap, 100 pont.„Környezettudatos magatartás, környezetvédelem a szocializációban, közlekedésben, üzemanyag takarékos vezetési technikák, és műszaki ismeretek.”2-3 nap, 100 pont.„Technikai kezelés, (autó)vezetési tudás, csúszós tréning.” 1-2 nap, 70pont,„Vizsga eseményekkel összefüggő jogszabályok és helyzetelemzések” 1-2nap, 70 pontos„Önismereti oktatói magatartásformáló tréning” 1-2 nap. 70 pont,„Oktatásmódszertan, elmélet és gyakorlat” 1-2 nap. 70 pont,„Európai, amerikai távol keleti minták a járművezető képzésben” 1-2 nap, 70 pont,„E-learning, távoktatás” 1-2 nap, 70 pont„Oktatástechnika és eszközei.” 1-2 nap, 50 pont,„Számítógép az autóban” 1-2 nap, 50 pont,„A tanuló, mint üzleti partner” 1-2 nap, 50 pont,„A tisztesség, mint üzleti érték, erkölcs etika a mindennapokban” 1-2 nap 50 pont,„LLL új életmód a tanulás” 1-2 nap, 50 pont.

Három éven belül kell összegyűjteni a „bent lévőknek” a 300 pontot.Úgy, hogy évente maximum kettő képzésen vehet részt. Kénytelen lesz önállóan felnőttként tervezni, saját ismereteire támaszkodni.(A kreditrendszertől függetlenül a rendelet hatálybalépésétől öt éven belül elvégzi a „Mesterkurzust”, ahol megmérettetik, esetleg ki is esik, könnyűnek találtatik. A Kiskunban az iskolavezetők a mellékelt modulokból álló mesterképzést tartják fontosnak, de ha Szombathelyen vagy Békéscsabán más modulokat tartanak fontosnak, arra kell az ottaniakat képezni. Ha ez a hatóság kompetenciája marad, akkor azokra a modulokra kell képezni, amit a hatóság tart fontosnak.)A három évnél régebbi képzés, tréning, automatikusan elévül, lejár, mint a műszaki vizsga, napra pontosan. Addigra el kell végezni az újat. A többlet pontoknak jogszabályi értéke nincs, csak erkölcsi, a munkáltató számára.

44

A változó pontos nagyságrendet azért javasolom, mert a háromnégy évente bekövetkező aktualizáláskor új képzéseket lehet valamilyen pontszámmal beilleszteni a követelményrendszerbe – az oktatók iskolavezetők aktualizáló javaslata alapján -, illetve régieket kivenni, megújítani illetve modulrendszerűvé alakítható vagy eleve modulrendszerben fogalmazható meg a rendszer, ha fenntartják maguknak a „hatóságiak” ezt a jogot, és képzik magukat ebbe az irányba, vagy foglalkoztatnak ilyen szakértőket. Hosszú távon – a stratégiai tervezés szintjén – mindenképpen az autósiskolákat érdemes alkalmassá tenni az „iskolai” feladatok, funkciók ellátására.A fenti képzések, tréningek alkot(hat)ják a szakoktatók alapképzésének, az új belépők képzésének a moduljait.

Az új belépők szakoktatók alapképzését mindenféleképpen a Budapesti Műszaki Egyetemre-re kell bízni. A műszaki tanári szaktanári képzéseknek múltja, az egyetemnek tekintélye van ezen a téren.Az „iskolavezető” – azaz „autósiskola menedzser” képzést szintén az egyetemre tartozzon.Mindkettő egy-két-három éves posztgraduális, vagy szakmai továbbképzés pedagógusoknak, műszaki tanároknak, egyéb felsőfokú műszaki végzettséggel rendelkezőknek.Jogilag mindenféleképpen megfogalmazható, jogszabályba illeszthető. Erkölcsileg (szakmailag) nem túlzó EU kompatibilis és végrehajtható követelményeket fogalmaznak meg a fentiek, és magukban foglalják, a mondjuk négyévente változtathatóság követelményét is. A későbbiekben a szakmában dolgozók, szakoktatók autósiskolák által kezdeményezett módon.A tanfolyamok, tréningek akkreditációs részét is a képzőszervekre, autósiskolákra lehet delegálni. Ezt is tudják. A hatóság ellenőrizne. A képzőszerv oktat, fejleszt, követi a piaci igényeket. A tanfolyamok óradíjak költsége a vizsgadíj hatszorosaként lenne előírva, szakoktatóknak a szakfelügyelő tenne javaslatot, hogy mit kellene tanulnia, amit természetesen a szakoktató nem köteles figyelembe venni. A kreditpontokat a szakfelügyelet tartaná nyilván, a tanfolyamdíjakat összeszedné, és a képzésre, tréningre pályázatot kiírva, elbírálva szervezné a szakoktatók kreditpontos képzését. Ez biztosítaná a minőséget. Ezután ettől lehetne „hatósági” a képzés, a hatósági vezetettségtől, irányítottságtól.

Nagy valószínűséggel sokkolná egy ilyen jogszabály a „mi szakmánkat”, de csak így érdemes hozzá kezdeni. Lásd: Reengineering, BPR.

45

A gépjárművezető képző szakoktató képzése területén követendő európai mintákat keresni lehet, de nagy valószínűséggel felesleges. Európa valamennyi állama az elmúlt két-három emberöltő idején a hidegháború korát élte. A ”belépő korosztályokat” a második világháború utáni motorizáció fellendülésével a baby bumm jelentős létszámú nemzedékét a harmadik nagy háborúra készülve meg kellett tanítani teherautót vezetni. Ez pedig szerte Európában és a világban csak gyorstalpaló tanfolyamokon történhetett, volt kifizetődő, gyorstalpaló tanfolyamokon kiképzett szakoktatók által. A németországi szakoktató gárda ugyanúgy elöregedett, ugyanúgy sokan vannak, mert a német hadseregből szárnyra bocsájtották őket, és ugyanúgy pedagógiailag és andragógiailag alulképzett, mint a magyar. Valószínű, hogy világszínvonalon műveltük a járművezető képzést is az elmúlt évtizedekben. Huber Misi mondta a bajai tanpályán: „itt a Munch professzor is járt és el volt ájulva.”

Itt a lehetőség, hogy újra az élre ugorjunk.

A hivatásos sofőr a gépjárművezető szakmát illetően van egy-két tévhit a forgalomban: egyik ilyen, hogy a hátrányos helyzetűek, az írni, olvasni, éppen hogy tudók, a nyolc általánost végzettek karrierlehetősége kell, hogy legyen. Alapvető, a közlekedési szakember képzés filozófiáját eldeformáló tévedés.

A gépjárművezetés szakma kell, hogy legyen. A moped motor legyen hobby, úrvezető legyen hatósági (jellegű), a teher, a busz legyen szakmai képzés, legyen szakképzés, legyen OKJ-s képzés, legyen FEOR száma a szakoktatónak, stb. Maradhat, maradjon a mindenkori közlekedési minisztérium hatáskörében, mint szakképzés, de adjuk meg neki, ami egy szakmának, egy egyre fontosabb, komolyabb, szerteágazóbb ismereteket igénylő szakmának kell. A teher és személyszállító sofőr szakmája a technikus-képzőben legyen minimum két éves képzéshez és érettségihez kötött szakma, a szakképzés során egy 600 órás akkreditált képzés. Gondoljunk csak az egyre intelligensebb járművekre, intelligens baleset megelőzési, futómű, követési távolság tartó, stb. rendszerekre. Felejtsük el a hátrányos helyzetükből felzárkózó hivatásos sofőröket, mert sohasem fog csökkenni a halálos balesetek száma. (Már csak az utakon röpködnek az emberi húsok. Emberek többszöröse hal meg közúti balesetben, mint háborúban.)

46

„A törvény – magasztos egyenlőségében – szegénynek és gazdagnak egyaránt tiltja, hogy híd alatt aludjanak, utcán kolduljanak és kenyeret lopjanak.” Anatole France

Napi nyolc órában vizsgáztatni egy életen át azon túl, hogy szörnyű nehéz dolog lehet, nem is lehet tökéletesen elvégezni. (Személyiségtorzulásokat eredményezhet, a kontrol a visszajelzés nélkül állandósult hatalmi helyzet.) Mindennek, ami fekete meg szürke itt a gyökere. Negyedóránként másik tanulóval felgyorsítani majd intenzíven fékezni a hátsó ülésből ezt minősíteni az oktatás vizsgáztatás zsákutcája.Vizsgáztatni maximum napi négy órában, fő vagy mellékfoglalkozásban kell.

Sokat kell tanulnunk, nemcsak egyéni, de szervezeti szinten is

A LLL magasztos eszméje nem csak személyekre vonatkozik tehát: korábbi eszmefuttatásom eredményeként rögzítettem, hogy a tanuló szervezeteké a jövő. Hogy hogyan sikerül ezt megvalósítani, tendáltatni, trendet adni, arról szólok a következőkben.

3.3 Tanuló szervezet-e a Kiskun Autósiskola?

„Erkölcsi felelősségünk nem az, hogy megállítsuk a jövőt, hanem hogy formáljuk, és sorsunknak emberileg tűrhető irányokat szabjunk, enyhítve az átmeneti helyzet okozta traumán.” (Alvin Toffler)

A Kiskun Autósiskola egy 50-60 szakoktatóval különféle szerződéses viszonyban lévő a Dél Alföldi Régió 15 városában oktató, évente a mopedtől a szaktanfolyamokig közel 5000 főt vizsgára jelentő autósiskola.

Szervezet-e a Kiskun Autósiskola? Igen, szervezet. Megfelel azoknak a követelményeknek, melyekről korábban általánosságban írtam. Szervezet, továbbá a gazdasági törvény szerint is. Egy korlátolt felelősségű társaság az összes tartozékaival együtt a szó jogi értelmében az IM tárca szabályai szerint. Szervezet a munkaügyi tárca szabályai szerint is, de az itteni jogszabályok szerint bármikor megkérdőjelezhető volna a léte; „kényszervállalkozó-gyanús” elemekkel van szerződéses kapcsolata. Szervezet az OM tárca szerint is, hiszen akkreditálta a szervezetet, és a programjait is – díj ellenében -.

47

Szervezet a KM szerint is, hiszen lajstromba vette, mint autósiskolát, és miniszteri rendeletben szabályozta oktatói számára, hogy mikor kel fel a nap. Továbbá tág keretek között megfogalmazta az autósiskola fogalmát: iskola a 60-80 fővel szerződéses viszonyban lévő saját tanteremben, és saját tanpályán oktató is, és az 1 fő szakoktató a csomagtartójában hordott bójákkal, és bérleti szerződésekkel. Szervezet a BM szerint is, hiszen a baleset-megelőzés területén kommunikál az autósiskolákkal.

„Aki két urat szolgál, az egyiknek hazudni kényszerül. (Az is ismert, hogy ha egy disznónak két gazdája van, hamarosan éhen döglik.)” Lee Wallek

Szervezet vagyunk a PM számára is, hiszen az árbevétel után kiírja az adók százalékát.

Tanuló-e a Kiskun Autósiskola? Tanul. Tapasztal, információt, készségeket sajátít el külső és belső motivációk hatására erőfeszítést igénylő tudatos tevékenységet folytat, tanul.

Hagyományos szervezet, vagy posztmodern szervezet-e a Kiskun Autósiskola? A tőkékhez való viszonyát tekintve: Hagyományos, amennyiben a pénz az anyagi tőke megszerzése fontos, létkérdés a számára.Posztmodern a tanuló-szervezet, amennyiben az emberi erőforrások fontos szerepet játszanak az életében, a szolgáltatások végzésében. 18 fő alkalmazottja, és közel 50 fő vállalkozó partnere közül 14 fő 2006-ban ECDL-t végzett a cégen belül közösen. 9 fős ügyfélfogadó gárdája ügyfélfogadó-tréningre jár (HEFOP). 10 fős kirendeltség-vezetői gárdája évente egyszer egy hetes csapatépítő tréningen kommunikációs-, konfliktuskezelő tréningen vesz részt. (Saját költség.) Kirendeltség-vezetői, ügyfélfogadói, és vezető-oktatói marketing-ügyintézői tanfolyamra jártak 20-an (ROP).

Szervezeti formáját tekintve hagyományos elemeket formálisan nem tartalmaz, de van, amikor akár befelé, akár kifelé hagyományos szervezeti, hierarchikus elvárásoknak kell megfelelnie, a működés érdekében valamilyen projekt-cél elérése érdekében. – külső-belső társadalmi elvárás bizonyos esetekben a hierarchikus megjelenés. A szervezeti forma egyébként lapos. Modern, amennyiben 8 egységben folyik a szolgáltatás. Vezetőik elkötelezettek, az egységekben a kulcsfigurák szintén. Az

48

újraszerveződésre az elmúlt 19 évben többször volt példa. Spontán, irányítatlan az első években; ma már egyre inkább tervezetten, tudatosan.

Szabályokhoz való ragaszkodás szintjén inkább hagyományos, a szervezet (és a szerződöttjei) keresik, a biztonságot a szabályok betartásával keresik az „atyuskát”, a „megmondó embert”. A szabálytudat magas. Talán köze van hozzá a KRESZ-nek, a KRESZ-oktatásának, de inkább az emberi félelmeknek – a változástól. Modern is: amennyiben döntési-, cselekvési autonómia a vezetők számára meg van szakmai téren. A hierarchia is számít még, az eredmény is számít már. Nem rövidtávon, illeszkedve a stratégiai célokhoz.

Viszony a kreativitáshoz. a külvilághoz, az együttműködőkhöz a stakeholderekhez való kapcsolódás csak hagyományosan működik. – a többnyire hagyományos elvárások miatt – A múlt reprodukálása fontos, mert állandóságot, biztonságot sugall. (Szakmánkban több vizsgakérdés pl. még a motorizáció kezdeteiből származik…) A vizsgabiztos a fix pont. A kreativitásnak nagy szerepe van. Új minták követése nincs „előírva”. Nem szerepel követelményképpen a minisztériumok, és szervezeteik részéről. A pozitív piaci eredményeket nagyon nehéz új mérték követéséhez, vagy a kreativitáshoz kötni. A kreativitás, az újdonság – lásd: www.kiskun.autosiskola.hu – „zongorakerekes kisautó” „biztonságiöv-szimulátor” „motoros-szimulátor” „kerékpáros pálya” stb. – pénzbe kerül, sok pénzbe, és elementáris lakossági igény nem jelentkezik irántuk – még ingyen sem.Mindezek ellenére a kreativitást díjazzuk, akkor is, ha ez pénzben kifejezett eredményt nem hozott, hiszen ez küldetésünk, filozófiánk egyik fontos eleme.

Viszony a teljesítmény-értékeléshez, megbecsüléshez. Hagyományoshoz közelálló, amennyiben a státuszhoz, a hierarchiában elfoglalt helyhez is kötődik a megbecsülés. A státuszhoz járó feladatokhoz „megbecsülést” kell rendelni. A piaci eredmények ritkán, háromévente, ha lehetővé teszik a pénzben kifejezett megbecsülést. Az éves kimeneti eredménytelenségeket könnyű objektívvé magyarázni. A megbecsülés mindig verbalizált, pénz járna hozzá, de két-háromévente jut. Akkor viszont differenciáltan. (Az autósiskola 19 éve „táncol a penge élen” piaci részesedése évről-évre nő. Árbevétele nő, de pénzben kifejezett nyeresége alig van, fejlesztésre kevés jut.)

49

A viszony az információs rendszerekhez, az információ-áramláshoz. Nem hagyományos, nem csak föntről lefelé áramlik, és nincs korlátozva. Sőt: információban gazdag a környezet, a munkafolyamat, technikai lehetőségekkel jól alátámasztott az áramlás: ingyen telefon, skype, internet, E-mail, stb. azonban sok a redundáns információ, az igazán fontos információk többnyire nehezen felismerhetőek a dolgozók számára. Felismerés esetén sem okoznak elementáris erejű cselekvési kényszert. Talán motiválni kellene…

Viszony a tanuláshoz. Csöppet sem hagyományos, nincs a szervezeten kívülre szorítva a tanulni vágyó. Sőt: bárki bármit tanul, a tandíj 50%-át a cég fizeti. (a vizsgadíj a résztvevőt terheli) Mindenkinek van tényleges számára felajánlott lehetősége tanulni! Mindenki folyamatosan tanulhat. Mégsem él vele mindenki. Félnek felnőttként a megmérettetéstől. Talán a korábbi – poroszos iskolarendszerben – szerzett tapasztalatok, vizsgaélmények okozzák ezt!? De színesítjük a lehetőségeket: tervezzük program-akkreditációra a kreditpontrendszerhez rendelt képzéseket. (Ide, kell, tegyek egy zárójeles eszmefuttatást: Az általunk végzett kategóriás „B” úrvezető-képzésről. Az általunk autósiskolák által meghirdetett tanfolyamok „intenzívek”. Az intenzívnél is intenzívebb kb. a képzések 50 %-a, amit az egyszemélyes autósiskola tart, a „nyári konyhában, a hátsó ülésen, stb.” Az intenzív képzés eredete a II Világháború amerikai hadserege, ahol sok katonát rövid idő alatt kellett megtanítani idegen nyelvre. Nagyon erősen a kulcsmondatokra korlátozták őket, és sikerült. A mai magyar autósiskolák intenzíven a vizsgára treníroznak. Biztosan, senki nem gondolja komolyan, hogy 6-9 órában a KRESZ-t meg lehet tanítani. Úgy, hogy még a fondorlatos tesztkérdéseket is helyesen oldja meg a „képzésben résztvevő”. Itt intenzív trenírozás folyik a tesztlapra, vizsgára. A sikeres vizsgával 17 esztendős magyar úrvezető – ha hölgy, akkor átlag 72 évig, ha férfi, akkor átlag 68 éves koráig jogosultságot szerzett a közlekedésre a közutakon. Számoljunk, s egy-két tényt említsünk meg:

72 68-17 -1755 év 51 év-re ki lettek képezve közlekedésben való részvételre.

Mi történt az elmúl 51-55 évben?

50

1. Az emberiség létszáma megduplázódott. Két és fél három milliárdról hat milliárdra.

2. A közlekedésben résztvevők száma 200 %-ra nőtt.3. Az úthálózat Magyarországon alig nőtt 115-120%-ra.4. A közlekedésben résztvevő járművek száma kb.

800.000-ről 3.6 millióra nőtt. Több mint 400 %-ra. 5. A II Világháború előtti autósiskolai tankönyv utolsó

lapján 12 db. KRESZ-tábla szerepel megtanulandóként.6. Az utolsó KRESZ-módosítás megtanulandóként 35 db-

bal növelte a KRESZ-táblák számát. Kb. 190-ről 220-ra.

7. Amerikában 1968-ban 57.000-ren haltak meg közlekedési balesetben. 3-szor annyian, mint a vietnámi háborúban.

8. Európában az elmúlt évben 43.000-en haltak meg az utakon

Nem kellene-e az úrvezetőknek is megadni a továbbképzés lehetőségét? Pl. „közlekedési magatartás-formálása” tréning formájában. „technikai kezelés” tréning formájában. A biztosító társaságok által is támogatottan, és pályázhatóan. Manapság érzékelhetően hasonló gondokkal küzdhet közlekedés területén egész Európa. Az állandó változás a közlekedés területén is érvényes, ideje van a képzéseket megújítani, a megújítást pedig támogatni. Támogatni a szállítmányozók, a flottát üzemeltetők, és az autósiskolák ez irányú törekvéseit. Pl.: tréningpályák építésével.)

Hatalmi játszmák nincsenek, ha vannak, a hatalmi törekvések az egészséges versenyszellemen belül maradnak. A vezetők vezetőség koordinál, szervez, fontos a szinergia, hangsúly az információk, ismeretek napra készségén van. Konfliktus kezeletlenül nem marad.

3.4 Viszony a változáshoz, a stabilitáshoz.

A stabilitás, mint a kezdeti állapot megismétlése nem cél. A stabilitás, mint egy magasabb szinten létrejött harmónia, egyensúly, az igen, az cél! A hamis harmónia, elfojtott indulatokkal, nem cél. Az uniformizálás nem cél. Ellenben, cél a gyors alkalmazkodás a változáshoz. Akadályai viszont ennek is vannak. Ha a változást a képleténél fogjuk meg: Változás akkor jön létre, ha: az

51

ELLENÁLLÁS < ELÉGEDETLENSÉG X ELKÉPZELT JÖVŐ X ELSŐ LÉPÉS

A változásnak van a reménye. Az elégedetlenség szerencsére nem nulla, de gyakran értelmezhetetlen, vagy nagyon nehezen értelmezhető, s közelít a nullához. A jövőkép szerencsére nem nulla, de nagyon nehezen harmonizálható. A szakmai jövőkép, az egyéni jövőkép, és a csapat, cég jövőképe. Tudom, folyamat, tanulandó, tudjuk. Az első lépés sokszor nulla. Sok a félelem. Sokan sokszor, sok helyen mentek falnak. Sokan érzik úgy, hogy falhoz vannak állítva, hogy egy lépésük sincs előre. Az eredményeket hozó stratégiai tervezés folyamatába illő változtatás továbbra is cél.

A Kiskun Autósiskola egy tanuló szervezet. Folyamatosan szocializálódik, nap, mint nap teremti újra a harmóniát intézményi rendszerével és a gazdasági környezettel. Folytatni kell.A tudás a tanulás sok lehetőséget ad. Folytatni kell.

Hogyan lehet ehhez humán erőforrást találni? Találni sajnos sehogyan sem, képeznünk kell magunknak. Formális képzése a régi hatósági szakoktatónak megszűnt. Tizennégy ével a rendszerváltás után. Öt éve nincs szakoktató képzés. Ha új belépők nincsenek, a meglévőket a bennlévőket kell képezni, pl.: mesterképzéssel.

Szakoktatók mester képzése, a gépjárművezető képzés területén

Helyzetértékelés:

Az autó alig több mint száz éves találmány. Éppen hogy csak kezd részévé válni az evolúciónak. Most tart ott, hogy elkezdte formálni, - deformálni – az embert. Stratégiákat keresve, amihez gondolatmenetünkkel csatlakozni lehetne tág lehetőségeket találtam.

Konkrét oktatási stratégiákat keresve a GM, OM, KM SZMM, NSZFI, kamarák, egyetemek, főiskolák, felnőtt oktatási intézmények, autósiskolák, honlapjain találtam sok stratégiai elképzelést, minőségcélként, filozófiaként, küldetésként, jövőképként, megfogalmazva és részletes elemzésünkre most nem vállalkozom.

52

Vállalkozom arra, hogy hogyan kellene, mit kellene stratégiai célként megfogalmazni a gépjárművezető képzés területén – egy autósiskolának.

Kommunikálni kell! Mert, hogy a jól informált érdekközösségek jól informált csoportok, a jól informált társadalom keretei között jön létre a gazdaság az irányító, a szakhatóság, a tulajdonosok igényeihez is illeszkedő képzési struktúra. A „mi szakmánk területén” a szakoktató képzéssel tervezőként, irányítóként, résztvevőként, a folyamatot felügyelőként résztvevőknek az információáramlás folyamatát tervezni, felülvizsgálni, modellezni, határozottan, karakteresen kialakítani minél előbb erkölcsi etikai kötelessége, és anyagi érdeke.Szükséges a képző intézmények autósiskolák tanárok és hallgatók informálása a szakoktató képzés jelenlegi lehetőségeiről és tervezett lehetőségeiről.Szükséges a stratégiai tervek összeállításához hosszútávon tartható konkrét célok megfogalmazása, ehhez több lehetséges kommunikációs csatorna sajtó rádió TV továbbképzések igénybevétele.Szükséges a szakoktató képzés moduljainak összeállítása, a képzési célok, kompetenciák beazonosítása.Szükségesnek tartom egy képzési rendszer, egy továbbképzési rendszer, egy már felvázolt kreditpontrendszer felépítését, megtervezését, vitára bocsájtását, majd működőképessé téve működtetését.

A szakoktató képzés és egyéb képzések és egyéb a közlekedésben okozó tényezőként részvevők képzése (vizsgabiztos szakértő, hivatásos sofőr, szállítmányozó stb.) megújulása csak akkor valósul meg, ha a szakoktatók és egyéb célzott rétegek ebben érdekelt, és jól informált partnerek. Tájékoztatni kell a szakoktatókat, a társadalmat, a közlekedést, az intézményi rendszert érintő változásokról, a különböző képzések OKJ, hatósági, akkreditált vállalati autósiskolai képzések módszer tanában szükséges paradigmaváltásról. Akár kötelező jelleggel előírt „kompetenciakurzusok” megtartásával. Ennek a megújulásnak a megvalósítás minden stációjában gyakorlatorientáltnak a kölcsönös és eltérő érdekeket figyelembe vevőnek, kell lennie, az érdekképviseletek kezdeményezésével, az érdekelt hatóság vezetésével és intézmények kamarák együttműködésével.

A tervek elkészítése lekommunikálása után elengedhetetlen a végrehajtáshoz szükséges anyagi források megteremtése pályázati kiírások keresése az oktatásokban résztvevők terheinek csökkentésére.

A közlekedéssel, a közlekedési problémákkal a szakoktató képzésnek, (egyéb közlekedési szakemberképzéseknek) a valós

53

kapcsolata, ennek feltárása kutatása megoldatlan. A KRESZ betartására korlátozódik Tudományos igényű munkák utoljára a rendszerváltás előtt, amikor kampányfeladat volt a közlekedésre nevelés, akkor születtek. Meg kellene kutatni: Létező szakmai folyóiratban (Autóvezető, Tanulóvezető Szakoktatás Felnőttképzés) létező szakembereknek ezzel kell foglalkozni: Milyen választ ad a szakoktató a félévente bekövetkező gazdasági, jogi változásokra. Milyen választ ad egy autósiskola az értékrendek megváltozására. Hogyan reagál az intézményi rendszer „mi szakmánkat” érintő része a jogszabályi változásokra. Hogyan modellezhetők ezek a reagálások viselkedések, melyek azok, amelyek preferálhatók? Egy- egy sikeres projekt megírása, tanulsága, miért sikeres egy alapítvány, és miért sikeres egy csigaszerű oktató.

A szakoktató (egyéb képzésekben résztvevő) pedagógiai andragógiai viselkedése a legkevésbé feltárt és elemzett területei a mi szakmánknak. Szükséges egy olyan oktatási, képzési rendszer felépítése, melyből működtetése közben ilyen elemezhető, kutatható adatok előhívhatóak. Szükséges egy olyan oktatási rendszer, melyben a formálisan megtervezetteken túl figyelembe vehetőek a non formális és informális tanulási folyamatok eredményi is.

Meg kell teremteni a gyakorlatban megszerzett kompetenciák elismerésének feltételeit erősítve a mindennapi oktatás során szerzett szakmai tapasztalatok és szakemberek bevonását a BME által végzett szakoktató képzésbe Előre jósolható igény a szakok, szakmák (oktató, vizsgabiztos, szakértő, közalkalmazott) közötti átjárhatóság igénye. Ez tervezhető tervezendő feltárandó terület.

Stratégiát egyedül nem tudok írni – kár is volna. Minden szervezetnek –például az érdekképviseleteknek az NKH-nak - meg kell írnia a sajátját, különben a sokat hangoztatott nemes eszmék - a kulturált és balesetmentes közlekedésért - elvesznek a hozzá nem értő percemberkék szándékai között. A „mi szakmánk” stratégiájának a fentiekkel is kell foglalkoznia.

Elképzelésem szerint a szakoktató az alábbi képzésekben vehet részt.OKJ-s képzésben, amibe nem került be a szakoktató képzés. Történelmileg így alakult.

Az alig több mint 100 éves találmány az autó célba juttatásához technikus mechanikus kellett. A sofőrt, az úrvezetőt a hivatásost KRESZ

54

ismeretekre, a járműve ismeretére oktatták mindig, mindenhol. Ez az oktatás, ha szigorúan vesszük tipikus kompetencia alapú képzésként is felfogható. A sofőr kompetenciái a KRESZ-hez a járművéhez, ezek ismeretéhez kötik.

Mára megjelent a balesetmentes közlekedés egy következő fontos tényezője:

A járművén kívül ismerje önmagát. Ebben a „nagy társasjátéknak” is nevezett közlekedésben tudjon együttműködni, konfliktushelyzeteket megoldani (példa, bukási ok hírtelen fékezett, holott lehet, hogy eredményesen oldott meg egy közlekedési helyzetet.) tisztában legyen saját jármű vezetői képességeivel, szabálytudatával, agresszivitásával, érzelemmotiváltságával, szociális fizikai kockázatkezelő képességével, hogy csak a legfontosabb önismereti faktorokat említsük, ami a balesetmentes defenzív járművezetéshez kell.

Hatósági képzésben. Ebben részesül a szakoktató, és Ő maga is ezt végzi. És a hatósági név megtévesztő is lehet. Hatósági igazából akkor lehetne, ha hatósági árakon tehetné ezt, jól strukturált körülmények között, mint pl. a hatósági vizsgáztatást végzők teszik ezt. A szakoktató piaci viszonyok között teszi ezt, a hatósági vizsgára való felkészítést kemény konkurenciaharc közepette, a piaci mechanizmusokra nem képzetten. Hatóságivá tenni ezt a képzést a szó régi értelmében már nem is szabad.

Akkreditált képzésben amiben még nem részesül. Mesterképzés, pedagógiai andragógiai ismeretfelújító tanfolyam, konfliktuskezelő tréning, amely képzésekkel az eddig el nem várt, eddig meg nem fogalmazott kompetenciáit növelhetné.

Munkahelyi képzésben informális, non formális tanulás.

Amiben részt vehet, ha van munkahelye, vagy csapatban dolgozik, ha manifesztálódik egy olyan elvárás, hogy neki tanulnia kell.

Ezek a képzések lehetnének Moduláris, különböző – esetleg más szakmákban is hasznosítható vagy adoptálható szakmai modulokkal, és kompetencia alapú képzések, azokat a kompetenciákat összeválogatva, a kidolgozott képzési tematikákból, curriculomokból összegyűjtve, amelyek elvégzése esetén valóban további betanítás, ráképzés nélkül tudna gyakorolni valamit, amire képezték.

55

A jelenlegi hatóságinak mondott alapképzést nem kell gyökeresen megváltoztatni, és fentiekben már bemutatott akkreditált, munkahelyi, vagy kreditpontrendszerhez kötött képzésekben lehetővé lehetne tenni számára az egész életen át tartó tanulást.

Ezeket be lehetne sorolni

Rész szakképzésekbe

Elágazó, más szakmák felé is mutató képzésekbe,

Ráépülő, a szakmai egyetértéssel kialakított kredit - rendszer képzéseibe.

Jelenjen meg a szakoktató szakma az egyetemi, főiskolai képzésben is, mint alapképzés.

A szakoktató ma küzd. Hatalmas elvárásoknak kell megfelelnie: Oktasson úgy, hogy csökkenjen a balesetek száma, tartsa be a nagyon jól strukturált szakmai hatósági képzésben megtanulható előírásokat, legyen vállalkozó. Küzd saját magával, küzd a konkurenciával, küzd a környezetével, és nem segít neki a hatósága az érdekvédelmi szervezete, hogy strukturálja problémáit, hogy könnyebben meg tudja oldani azokat. A szakmai követelmények elemzése kutatása –nem hiszem, hogy öncélú vagy túldimenzionált követelmény: a közlekedés nagy problémája lesz Európának.

Milyen kompetenciákat várhatunk el a szakoktatótól? Megkérdezve egy szakoktatót meg van-e minden kompetenciája, ami az oktatáshoz kell magától értetődő a válasz: „naná még több is”.És, ha nem csak egyet kérdezünk meg hanem mondjuk tízet? Egy napra körbeültetve Őket egy hozzáértő facilitátorral már biztos, hogy sokkal differenciáltabb képet kapunk. A DACUM módszer (mellékelve) előnyeit alkalmazva ezt minden oktatandó réteg, mindenféle közlekedési szakmát tanulni kötelesek és kívánók körében nem hosszú időn belül el kell végezni. Az alábbiakban többféle csoportosításban feltétezetten és egy ténylegesen elvégzett felmérés eredményét osztom meg az olvasóval.

3.6 Szakmai kompetenciák: (feltételezés)

Andragógia, a felnőttoktatás az úrvezetőtől a hivatásos sofőrig a célzott rétegek oktatásának ismerete, gazdasági összefüggésrendszere, különös

56

tekintettel a Magyarországon még mindig újnak számító marketing ismeretekre, minőségirányítási ismeretekre, jogi ismeretek, intézményrendszer, szociológia, távoktatás, területén szerzett ismeretek készségszintű alkalmazására.

Személyes kompetenciák: Elkötelezettség, elhivatottság, megbízhatóság, stressz tűrő képesség, a jó és a rossz stressz megkülönböztetése, gyakorlatias feladatértelmezés, magas fokú moralitás.

Társas kompetenciák: Csapat-munkában való alkalmasság, kapcsolatteremtő képesség, konfliktusmegoldó, kezelő készség, empatikus készség.

Módszerkompetenciák: Logikus gondolkodás, következtető képesség, nyitott hozzáállás, módszeres munkavégzés, rendszerező képesség.

Ugyanezeket a kompetenciákat egy másik csoportosításban már a konkrét képzésekhez tartozóként meg lehet fogalmazni, (pl. a mesterképzéshez kötötten) azt megelőzően a benne résztvevőkkel és DACUM módszerrel.

Legyen képes hatékonyan tanulni és team munkában aktívan részt venniLegyen képes felnőttképzési intézmény és program - akkreditáció elkészítésére a gépjárművezető képzés autóiskolák területén.Legyen képes a számítógép felhasználói szintű használatáraIsmerje a pedagógia, a neveléselmélet, a kutatásmódszertan alkalmazott módszereitSzerezzen jártasságot különböző vezetői stílusok (emberek vezetése) és erőforrás-menedzsment terénLegyen képes a szociológia módszereit alkalmazni az autósiskolai tevékenység tervezésének soránLegyen képes a hatékony gazdálkodásra eredményesen működtetni egy autósiskolátIsmerje a felnőttképzés fogalomrendszerét és pszichológiai sajátosságait különös tekintettel az autósiskolák célzott rétegeireIsmerje az EU felnőttképzési közlekedési politikájátLegyen képes a felnőttoktatást és közlekedést meghatározó irányelvek és programok helyi szintű lebontásáraTudja alkalmazni a felnőttoktatási kutatások eredményeit Rendelkezzen a tanulás, mint professzionális tevékenység kompetenciáival (LLL)Legyen tisztában a marketing eszközök hatékony alkalmazásával

57

A megvalósulás gyakorlatában ezek a kompetencia elvárások a képzettek által a DACUM módszerrel, a kidolgozott oktatási modulokban pontosan megfogalmazhatóak képzésenként, tanfolyamonként.Mint ahogyan ez a Kiskun Autósiskola vezetői tréningjén ez 2007 novemberében egyféleképpen megtörtént

3.7 Az alábbiakban kivonatolva 2007 novemberében a Kiskun kirendeltség vezetői által DACUM módszer alkalmazásával megfogalmazottak

Természetesen, ha nem a Kiskun kirendeltség vezetői, hanem egy győri iskola oktatói vagy a Nemzeti Közlekedési Hatóság tanácsosai vagy szállítmányozók, fuvarosok fogalmaznak meg, akkor másképpen alakul, de lesznek közös vonások. A szállítmányozók valószínűleg az üzemanyag takarékos vezetés oktatását előrébb teszik, mint a jól ötözöttséget.

Szakmai tudás, kompetenciák megfogalmazása. KRESZ elméleti ismeretek a gyakorlati oktatóban is tudatosuljon, hogy az elmélet megszilárdítása és elmélyítése a gyakorlatban történik. Közlekedési ismeretek folyamatos szinten tartása, oktatása a szakoktatóknak is.Teljes körű ismeret, ami a járművezetéshez szükséges, technikai eszköz ismeretképzésben való tájékozódás, technikai ismeretek (naprakész, ABS stb.), oktatás technikai eszközök ismerete (számítógép, informatikai ismeretek, GPS stb.)Beszéd technika- kommunikációs készség.(verbális- non- verbális)Pedagógiai ismeretek, oktatási folyamat ismeret, vizsgára készít csak?Közlekedési tényezők emberi oldala (gépjárművezetői stílus, konfliktuskezelés, önismeret a közlekedésben)

Az oktatói szerepben felsorolt szakmai tulajdonságok, kompetenciák csoportosítva.Külső megjelenés, öltözködés, ápoltságJó fellépésJó kommunikációs készségAlapvető viselkedési szabályok: ne dohányozzon, ne intézzen magán ügyeket munkaidejébenViselkedésével mutasson példátNeveljen, szabálybetartó legyen Élményt adjon az oktatás folyamata- sikerélmény okozásaPontosság a tanuló és a munkahely felé

58

Következetesség, megbízhatóság, segítőkészségTürelmes, alkalmazkodóképesség, kapcsolattartás.

Célcsoportok a célcsoportokat differenciáltan meg lehet fogalmazni: Pl. attól függően, hogy milyen gazdasági konstrukcióban dolgozik, vagy attól függően, hogy a szakmánk hierarchiájának melyik fokán áll.

Egyik célcsoport a szakoktató. Másik a ma iskolavezető. Az EU-ban nem ismert „autósiskola vezetőből” lehetne hatósági akkreditált, vagy nem hatósági akkreditált képzés keretében „Autósiskola menedzsert” képezni.

3.8 Hatósági képzések BMGE által végzett, akkreditált képzések

Autósiskola menedzser egy-kétéves képzés a megújított szakoktatóiról kikerültek számára.

Megújított szakoktató alapképzés megújított kettő éves modulrendszerű elsősorban pedagógusoknak, felsőfokú végzettségűeknek, egy-két-három évben, felmentések a különböző modulok alól az előképzettségnek megfelelően. Szakoktatói képesítő az eddigiek megújításával, melynek fő moduljai a kreditpontos képzéshez megfogalmazott, majd akkreditált 50-70-100 pontos képzések, tréningek. A szakoktatóvá válást egyetemi, főiskolai nappali képzésen kívül is felsőfokú végzettséghez kell kötni. Preferálni a pedagógusok átképzését.

Akkreditált hatósági vagy nem hatósági akkreditált képzések Mesteroktató a szakmát jelenleg gyakorlóknak, melléklet szerint, ahogyan a Kiskun szakemberei szükségesnek látják. – biztos/valószínű, hogy már érdekközösségben másképpen látják.

Szervezeti, Autósiskolai belső képzések, Stratégiai tervezés az autósiskolákbanMarketing menedzser az autósiskolák számáraÜgyfélkezelésSzámítástechnika az elméleti előadásban Távoktatás e-learning Számítógép mobilkommunikációs eszköz az autóban gyakorlati oktatás alattSzámítógép az autóban Car PC adminisztrációs funkciói.

Egy fős autósiskola szakoktató jelentkezése (alkalmazott vállalkozó) számára

59

ÜgyfélkezelésSzámítástechnika az elméleti előadásban TávoktatásSzámítógép mobilkommunikációs eszköz az autóban gyakorlati oktatás alatt

A javasolt képzések az akkreditáció követelményeknek megfelelően kidolgozva

3.9 Mesterképzésről

A mesterképzés fogalmának kialakulása történelmi visszatekintésem során leginkább a céhek megalakulásával fonódik össze, bár a mester, mint a szakmáját magas szinten művelő szakember, aki tudását nemzedékről-nemzedékre adja tovább, már korábban megjelent a kézművesség körében. A céhek létrejöttével ez a képzési forma szabályozott keretek közé került és töretlenül alakult a történelem és vele együtt a gazdaság diktálta irányba. A mai mesterrel szemben már más követelményeket állít a kor, de abban továbbra sem változott, hogy az e címet viselők szakmájuk művelését magas szakmai és etikai normák szerint végzik.

A Kamarai mestervizsga szabályzat az alábbiak szerint definiálja a mester fogalmát.

Mester az, aki:- az adott szakmában rendelkezik államilag elismert szakképesítéssel. - szakmáját- annak teljes körében – magas szakmai színvonalon képes gyakorolni, - elsajátította a vállalkozás gyakorlásához szükséges közgazdasági, jogi és munkaügyi ismereteket, - elsajátította a tanulóképzéshez szükséges pedagógiai alapismereteket, és e képességeiről sikeres mestervizsgát tett.

Mellékeljük dolgozatunkhoz a gépjárművezető képző szakoktató mester képzésének egy kidolgozott akkreditálás alatt lévő, gondolatébresztő változatát, amit a Kiskun autósiskolában a közeljövőben bevezetünk.

Befejezés:

Ma már egy rövid távú taktikai döntéssel, egy jogszabály átírásával, egy vezetői személycserével a felhalmozódott gondokat

60

megoldani nem lehet. Ebben az értékválasztásos világban célokat kell választani és kitűzni a szervezeteknek, a megvalósításukhoz vezető utat meg kell tervezni, és a célokat el kell tudni érni. Ebben áll a szervezetek szabadsága, kötelessége, nem beszélve a szervezetek vezetőinek ökoetikus környezettudatos, környezetbarát a környezete érdekeit figyelembe vevő magatartásáról.

Az autó fiatal találmány a járművezető képzés is fiatal tudomány. Hatvan évvel a világháború után a közlekedés szociológiai pszichológiai környezete célja filozófiája technikai feltételei, veszélyei gyökeresen megváltoztak, gyökeresen kell megváltoztatni a benne résztvevők képzését is. A hosszútávon gondolkodó stratégiai célokat kitűző és megvalósító emberekre, a stratégákra ma is szükség van.Lenne stratégiai terve a mi szakmánk művelőinek, lenne jövőképe küldetése filozófiája, valószínűleg ezekkel a kérdésekkel és válaszokkal foglalkozna…

1.számú melléklet

A DACUM módszerA „HIVA módszer” hazai adaptálásának, alkalmazhatóságának mérlegelését illetően igen fontos szempont, hogy a kompetencia alapú munkakör-elemzés egy némileg eltérő eljárásokat követő módszere már ismert a magyar szakemberek (egy része) körében.Ez a világ számos országában több mint 30 éve, a kompetencia alapú képzési programok fejlesztésére alkalmazott SCID program részét képező DACUM módszer.5 A betűszó a Developing a Curriculum kifejezésből származik, és a tananyagfejlesztés céljából végzett, csoportmunkán alapuló szisztematikus, előírt forgatókönyvet követő munkakör-elemzés elnevezése. A kilencvenes évek elejétől kezdődően a hazai szakképzési rendszer fejlesztésében nagy hangsúlyt kapott a képzés és munkaerő-piac 5 A módszer részletes leírása magyar nyelven is hozzáférhető lásd pl: DACUM – Kézikönyv, World Bank Program, OM-NSZI, 2001.

61

közelítését szolgáló eljárások megismerése. Kanadai, ír és amerikai szakértők segítségével több, mint száz szakképző intézmény egy-egy munkatársát képezték ki, és a 90-es évek óta ismerik/alkalmazzák a módszert a regionális munkaerő-képzési és fejlesztő központokban is. Emiatt, noha hazai terepen bizonyára más munkakör elemzési megközelítések is használatban vannak, indokoltnak tűnik rövid ismertetése. A DACUM módszer lényege, hogy az adott szakma 8-10 gyakorlott képviselője (őket nevezik munka-szakértőnek) egy speciálisan e feladatra kiképzett facilitátor vezetésével, és további közreműködők támogatásával, egy általában kétnapos DACUM-műhely keretében végzi el egy adott szakma/foglalkozás/munkakör elemzését, és elkészíti a kompetencia követelmények leírását. Az eljárás eredménye az ún. DACUM-táblázat, amely az alapvető ismeretek és készségek mellett leírja a dolgozóktól elvárt magatartásformákat, a szakma fejlődésében várható tendenciákat és problémákat, valamint azokat a berendezéseket, szerszámokat, eszközöket és anyagokat, amelyeket a feladatok elvégzéséhez használni szükséges. A kiegészítő dokumentumok kitérnek a munkaszervezeten belüli és a kívüli (kliens, beszállító stb.) lehetséges munkaköri kapcsolatokra is.6 Mindezek ismeretében a kérdés nem úgy fogalmazódik meg, hogy kívánatos-e egy új módszer „bevezetése”, adaptálása, alkalmazása itthoni környezetben – hanem inkább úgy hogy milyen előnyei lehetnek egy már terjedőben lévő módszerhez viszonyítva.

A Kiskun autósiskola részéről úgy vetődik fel a kérdés: Kellene-e alkalmazni a DACUM módszert a szakoktatók képzésének előkészítésekor? A válasz: Igen.Kellene-e a DACUM módszert alkalmazni a különféle kategóriás és szaktanfolyami képzések, a különböző szállítmányozói rétegigények kielégítése során? A válasz: igen. Kell-e alkalmazni a DACUM módszert az autósiskola képzési kínálatának kialakításakor a szolgáltatás piacosságának meghatározása során? A válasz: igen.

6 Az OM ifjúsági szakképzés-korszerűsítési programja keretében az informatikai szakmákra kidolgozott DACUM táblák elérhetők az interneten: http://poszfi.nszi.hu/_ujinfor/generalt/sz_alfa.htm

62

2. számú melléklet

Járművezető-képző szakoktató mesterképzés

Szakmai képzési program

2008

Minden jog fenntartva!

Kecskemét, 2008. augusztus

1. A képzési program megnevezése

63

Járművezető-képző szakoktató mesterképzés

2. A szakképesítés megnevezése

Járművezető-képző szakoktató mester

3. A képzés célja, hogy:

a szakmai tevékenységek magasabb szintű gyakorlása érdekében minden szakembernek biztosítsa a magasabb szakmai elismertséget jelölő minősítés elérésének lehetőségét,

a tanulók képzéséhez magasabb szakmai színvonalon dolgozó szakembereket képezzen,

a szakoktató magasabb szinten tehessen eleget a vonatkozó jogszabályokban meghatározott működési feltételeknek.

4. A képzés feladata, a megszerezhető kompetenciák

A képzés feladata olyan pedagógiai-andragógiai, vállalkozási, szakoktatói szakmai, és gyakorlati ismeretek tanítása, amelyek a szakoktatót a képzés elvégzését követően képessé teszik:

A tanulói személyiség fejlesztésére A tanulói közösségek, csoportok alakulásának segítésére, és

fejlesztésére Pedagógiai folyamat tervezésére Szaktudományi tudás felhasználásával a tanulók műveltségének,

készségeinek, és képességeinek fejlesztésére Az egész életen át tartó tanulást megalapozó kompetenciák

hatékony fejlesztésére, a tanulási folyamatok szervezésére, és irányítására

A pedagógiai értékelés változatos eszközeinek alkalmazására Szakmai együttműködésre, és kommunikációra A korszerű oktatási eszközök, technikák alkalmazására. A vállalkozási, a pénzügyi, a számviteli, és a marketing

ismereteknek a szakoktatói munka keretében történő hatékony alkalmazására.

A korszerű szakmai ismeretek elsajátítása. A gépjárművezetés gyakorlati képzésnek a jelenlegi elvárásoknál

előírásoknál magasabb szintű oktatására. Szakmai fejlődésben elkötelezettségre, és önfejlődésre.

5. A képzésbe való bekapcsolódás, és a részvétel feltételei

64

Érvényes szakoktatói engedély. Legalább öt éves folyamatos szakoktatói gyakorlat. Egyetemi, főiskolai végzettség

6. Az előzetes tudásszint beszámítása, mentesítés.

A képzés alól mentesítés nem adható

7. A szakmai képzés struktúrája

7.1. A képzési idő 246 óra, amelyből 174 óra elmélet, 32 óra gyakorlat. 40 óra tréning

7.2 A képzés tantárgyai és azok óraszámai:

1. sz. táblázatS. sz.

Tantárgy Óraszám

1. Pedagógiai, felnőttképzési ismeretek modul

44

2. Szakmai elmélet modul 283. Számítástechnikai ismeretek modul 404. Vállalkozási ismeretek modul 325. Marketing ismeretek modul 306. A járművezető képzés gyakorlati

oktatása32

7. Tréning 40

65

Összesen: 246

7.3. A képzés módszerei

Az elméleti képzés hagyományos oktatási rendszerben csoportos képzés formájában történik.

A gyakorlati képzés egyénileg a szakoktató iránymutatásával, és felügyeletéve történik.

Tréning

7.4. A képzésben résztvevők maximális csoportlétszáma 15 fő.

8. A program részletes tantárgyi felosztása

2. sz. táblázatPedagógiai, felnőttképzési ismeretek modul

s. sz. Tananyag óraszám1 a felnőttképzési jogszabályok, előírások ismerete 42 a gépjárművezető képzésre vonatkozó jogszabályok, előírások

ismerete4

3 Andragógia 84 az EU felnőttképzési folyamatok, trendek, és ez alapján a

magyarországi felnőttképzésben várható változások (LLL)6

5 A gépjárművezető képzésen belüli alapvető oktatási módszerek (elmélet, gyakorlat)

6

6 Kommunikáció elmélet 47 Konfliktuskezelés elmélet 48 az új oktatási, felnőttképzési módszerek ismertetése, és 8

66

alkalmazása (távoktatás, e-learning)9 Andragógia pszichológiája

Összesen: 44

3. sz. táblázatSzakmai elmélet modul

s. sz. Tananyag óraszám1 Közlekedési ismeretek 42 Vezetés elmélet 43 Műszaki ismeretek (Szerkezeti és üzemeltetési ismeretek,

Biztonsági ellenőrzés üzemeltetés)4

4 A bemutató csoport működtetése 45 Az oktatói munkához kapcsolódó adminisztrációs előírások

ismerete4

6 Az új közlekedési ismeretek beépítése az oktatói munkába 8összesen 28

4. sz. táblázatSzámítástechnikai ismeretek modul

S.sz. Tananyag óraszám1 A számítástechnikai eszközök felépítése, és beüzemelése (pc,

laptop, projektor, szimulátor)4

2 Az oktatást segítő legismertebb számítástechnikai programok ismertetése, és alkalmazása

8

3 Saját oktatóanyag készítéséhez, használatához, szükséges számítástechnikai ismeretek (Word, Excel, PowerPoint, Internet, Outlook)

12

4 A gyakorlati oktatásban megjelenő számítástechnika (szimulátorok, oktaméter, digitális tachográf)

8

5 A szakoktatói munka adminisztrációját segítő programok (elektronikus jelentkezés, óraütköztető, útnyilvántartó, stb.)

8

Összesen 40

67

5. sz. táblázatVállalkozási ismeretek modul

S.sz. Tananyag óraszám1 A szakoktató, mint vállalkozó. Az egyéni és a társas vállalkozás

szabályai6

2 A vállalkozásra vonatkozó pénzügyi szabályok 63 A vállalkozásra vonatkozó adózási szabályok 64 A vállalkozásra vonatkozó munkaügyi, TB szabályok 65 Makrogazdaságtani ismeretek 46 Mikrogazdaságtani ismeretek 4

összesen 32

6. sz. táblázatMarketing ismeretek modul

S.sz. Tananyag óraszám1 Termék, termékkínálat 42 A piaci résztvevők,

piackutatás6

3 Reklám, hirdetés 64 Kommunikáció,

kapcsolatépítés6

5 Konkurencia 46 Árképzés 4

összesen 30

7. sz. táblázatA járművezető képzés gyakorlati oktatása

68

S.sz. Tananyag óraszám1 Technikai képzés (jobb, bal ülés,

szimulátor)8

2 Forgalmi képzés 163 Speciális gyakorlati oktatás (csúszós

tréning, stb.)8

összesen 32

8. sz. táblázatTréning

S.sz. Tananyag óraszám1 Személyiségfejlesztő tréning 62 Kommunikációs tréning 63 Konfliktuskezelés tréning 64 Időgazdálkodás 65 Döntéselmélet 46 Közlekedés magatartásformáló tréning 87 Közlekedés magatartásformáló tréner

képzés4

összesen 40

9. A képzésben részt vevő teljesítményének értékelése

A képzésben résztvevők elméleti tudása az elméleti tantárgyak megtartását követően tantárgyanként házi-vizsgával (próbateszt, konzultáció) kerül értékelésre. A képzésben résztvevők gyakorlati ismerete, a gyakorlati képzéseket követően képzési részenként házi-vizsgával kerül értékelésre.

10.Személyi tárgyi feltételek

10.1. Személyi feltételek

A Járművezető-képző szakoktató mesterképzést a szakképzés megkezdésének, és folytatásának feltételeiről szóló többször módosított 45/1999 (XII. 13.) OM rendelet alapján az alábbi végzettséggel rendelkező személyek végezhetik:

69

Az Elméleti képzést szakirányú felsőfokú végzettségű (egyetem főiskola) személy végezheti. Az oktatónak vagy szakirányú felsőfokú, és pedagógus végzettséggel, vagy szakirányú felsőfokú, és legalább 5 éves gyakorlattal kell rendelkeznie.A gyakorlati képzést legalább 1 év szakmai gyakorlattal rendelkező szakirányú felsőfokú, vagy 3 év szakmai gyakorlattal rendelkező szakirányú középfokú személy végezheti. Az oktatónak rendelkeznie kell szakoktatói engedéllyel.

9. sz. táblázatS. sz.

Tantárgy Iskolai végzettség Gyakorlati idő

1. Pedagógiai, felnőttképzési ismeretek modul

Andragógus 5 év

2. Szakmai elmélet modul Gépjármű szakoktató, gépészmérnök

10 év

3. Számítástechnikai ismeretek modul

Informatikus 5 év

4. Vállalkozási ismeretek modul

Közgazdász 5 év

5. Marketing ismeretek modul

Közgazdász 5 év

6. A járművezető képzés gyakorlati oktatása

Gépjármű szakoktató

10 év

7. Tréning Közlekedés 5 év

70

pszichológus

10.2. Tárgyi feltételek

A Járművezető-képző szakoktató mesterképzés lebonyolításához az alábbi tárgyi feltételek szükségesek.

Az elméleti képzéshez a tanteremnek rendelkeznie kell: legalább 15 fő oktatására alkalmas asztallal, székkel írásvetítő berendezéssel, vagy diavetítő berendezéssel, vagy

videólejátszóval és televíziókészülékkel, vagy számítástechnikai felszereléssel - számítógépes projektorral (kivetítő berendezés),

kulturált WC és kézmosási lehetőséggel.

A járművezetés gyakorlati oktatásának feltételei:A meghatározott méretű és kialakítású gyakorlópályának az alábbi feltételeknek kell megfelelni:

forgalom elől elzárt terület, szilárd burkolat, legyen alkalmas - a gyakorlást egyidejűleg végzők számának

figyelembevételével - az előírt feladatok biztonságos végrehajtására,

kulturált WC és kézmosási lehetőség, a vezetési gyakorlat oktatásához a „B” kategóriába tartozó, a külön

jogszabályban meghatározott további feltételeknek megfelelő, oktatójármű igazolással rendelkező járművek, és felszerelések.

11.A vizsgáztatásra vonatkozó előírások.

A Járművezető-képző szakoktató mesterképzés vizsgáztatását a mesterképzésre és vizsgáztatásra vonatkozó jogszabályi előírások, valamint a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Mestervizsga Szabályzata szerint kell végezni.

12.1. A vizsgára bocsátás feltétele:

A Járművezető-képző szakoktató mestervizsgára az jelentkezhet, aki: Gépjármű szakoktatói képesítéssel rendelkezik és azt közokirattal

vagy annak hiteles másolatával igazolja, A vizsgadíj befizetését igazolja. A képzési programban meghatározott tanórákat teljesítette.

71

12.2. A Járművezető-képző szakoktató mestervizsga részei

A mestervizsga részei: pedagógiai, vállalkozási ismeretek, szakmai elméleti vizsga (szakmai írásbeli és szóbeli), szakmai gyakorlati vizsga.

A Járművezető-képző szakoktató mestervizsga szóbeli, írásbeli, égy gyakorlati vizsgarészből áll.

Gyakorlati vizsga:

A gyakorlati vizsga keretében a mesterjelöltnek számot kell adnia szakmai gyakorlati ismereteiről, és a vizsgakövetelmények szerint mesterremeket vagy vizsgamunkát kell készítenie.

Írásbeli vizsga:

Az írásbeli vizsgát a szakmai követelmények alapján összeállított írásbeli feladatlapon kell teljesíteni.

Szóbeli vizsga:

A szóbeli vizsgát három részből kell tenni:

vállalkozási ismeretek pedagógiai ismeretek szakmai elmélet

12.3. A képzés elvégzését igazoló dokumentum

A sikeres mestervizsgát tett vizsgázó a Magyar Köztársaság címerével ellátott mesterlevelet kap, amely feljogosítja az egyéb jogszabályokban rögzített, mester címhez kötött tevékenység gyakorlására, és a mester cím használatára. A mesterlevélhez Mesterlevél igazolás tartozik.

12.A képzéshez kapcsolódó szolgáltatások

Előzetes tudásszint felmérés,

72

Közlekedési magatartásformáló tréning.

13.A képzés szabályozásának jogi háttere

A képzési program a felnőttképzésről szóló többször módosított 2001. évi CI. Törvény, a szakképzésről szóló többször módosított 1993. évi LXXVI. törvény, a gazdasági kamarákról szóló többször módosított 1999. évi CXXL. Törvény, a közúti járművezetők és a közúti közlekedési szakemberek képzésének és vizsgáztatásának általános szabályairól szóló többször módosított 70/2005. (IV. 21.) Korm. rendelet, a közúti járművezetők és a közúti közlekedési szakemberek képzésének és vizsgáztatásának részletes szabályairól szóló többször módosított 24/2005. (IV. 21.) GKM rendelet, valamint a Nemzeti Közlekedési Hatóság szabályzatainak figyelembevételével készült.

Kecskemét, 2008. november.

Jogszabályok:

2001. évi CI Törvény a felnőttképzésről

48/2001. (XII.29.) OM rendelet a felnőttképzést folytató intézmények nyilvántartásba vételének részletes szabályaitól

22/2004. (II.16.) Korm. rendelet a felnőttképzést folytató intézmények és a felnőttképzési programok akkreditációjának szabályairól

24/2004. (VI.22.) FMM rendelet az akkreditációs eljárás és követelményrendszer részletes szabályairól

7/2002. (XII.6.) FMM rendelet a felnőttképzést folytató intézmények és a felnőttképzési programok akkreditációs eljárási díjának mértékéről és felhasználásának szabályairól

73

1/1975. (II. 5.) KPM-BM együttes rendelet a közúti közlekedés szabályairól (KRESZ)

1988. évi I. törvény a közúti közlekedésről, egységes szerkezetben a végrehajtásáról szóló 30/1988. (IV. 21.) MT rendelettel

1990. évi XCIII. Törvény az illetékekről

2004. évi CXL. Törvény a közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás szabályairól általános

34/1998. (XII. 23.) KHVM rendelet a közúti járművezetői vizsga és az egyes közúti közlekedési szakképesítésekkel összefüggő vizsgák díjairól

35/2000. (XI. 30.) BM rendelet a közúti közlekedési igazgatási feladatokról, a közúti közlekedési okmányok kiadásáról és visszavonásáról

13/1992. (VI. 26.) NM rendelet a közúti járművezetők egészségi alkalmasságának megállapításáról

41/2004. (IV. 7.) GKM rendelet a közúti járművezetők pályaalkalmassági vizsgálatáról

24/2005. (IV. 21.) GKM rendelet A közúti járművezetők és a közúti közlekedési szakemberek képzésének és vizsgáztatásának részletes szabályairól

70/2005. (IV. 21.) Korm. Rendelet a közúti járművezetők és a közúti közlekedési szakemberek képzésének és vizsgáztatásának általános szabályairól

22/1992. (XI. 25.) KHVM-HM-BM együttes rendelet a fegyveres erők részére történő közúti járművezető képzésről, vizsgáztatásról és az ehhez kapcsolódó vezetői engedély kiadásáról

24/1986. (VI. 26.) MT rendelet a szakfordításról és tolmácsolásról

5/1990. (IV. 12.) KöHÉM rendelet a közúti járművek műszaki megvizsgálásáról

74

6/1990. (IV. 12.) KöHÉM rendelet a közúti járművek forgalomba helyezésének és forgalomban tartásának műszaki feltételeiről

1993. évi LXVI. tv. a szakképzésről; [Szktv.]

1993. évi LXXX. tv. a felsőoktatásról;[Ftv.]

1959. évi IV. törvény a Polgári törvénykönyvről [Ptk.]

37/2003. (XII.27.) OM rendelet az Országos Képzési Jegyzékről; [R.2.]

26/2001. (VII.27.) OM rendelet a szakmai vizsgáztatás általános szabályairól és eljárás rendjéről;

1/2001. (I.16.) OM rendelet a szakmai vizsgadíj és a vizsgáztatási díjak kereteiről;

45/1999. (XII. 13.) OM. rendelet a szakképzés megkezdésének és folytatásának feltételeiről;[R.3.].

48/2001. (XII.29.) OM rendelet a felnőttképzést folyatató intézmények nyilvántartásba vételének részletes szabályairól;[R.4.]

22/2004. (II.16.) Korm. rendelet a felnőttképzést folytató intézmények és a felnőttképzési programok akkreditációjának szabályairól; [R.6.]

24/2004. (VI.22.) FMM rendelet az akkreditációs eljárás és követelményrendszer részletes szabályairól;[R.7.]

Szakmai és vizsgáztatási követelményeket tartalmazó miniszteri rendeletek

75

További ábrák, táblázatok

1. sz. táblázat

Ipari kor Tudás koradminisztratív irányítás → kreatív irányítása „status quo” elfogadása → a „status quo” megkérdőjelezésea jelenlegi helyzetből való kiindulás →és annak lépésenkénti javítása

a jövőből való kiindulás, az újlehetőségek állandó keresése

a meglévő keretek között maradás → kilépés a keretek közülanalitikus, racionális adatokra, →elemzésekre támaszkodás

intuitív, kreatív gondolkodásra, a „rejtett” tudás hasznosításáratámaszkodás

a hagyományos erőforrások erősítése → a tudás, a kompetenciák építéseForrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment

(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 162. o.

76

2. sz. táblázatA vezetéssel szembeni követelmények változása

XX. századi vezetésikövetelmények:

XXI. századi vezetési követelmények:

1. Hagyományosan rövid távú,pénzügyi mutató orientáció

Harmonikus mutatórendszerorientáció

2. Érzelemmentesség, túl nagy vezetői önbizalommal

Empátia, emberorientáltság

3. A tudást a piacon vesszük Tudáshasznosítás és újratermelés4. Inkább feladatvégrehajtást, mint

új megoldások keresését várja elA kreativitás őszinte bátorítása ésmegbecsülése

5. A munka menetét a hierarchia szabályozza

A munkamenetet a folyamatok ésa jó emberi kapcsolatokszabályozzák

6. A vezetők elvárják a tiszteletet A vezetők kiérdemlik a tiszteletet7. A vezetők vagy eltűrik vagy nem

a véleménykülönbségetA vezetők bátorítják, keresik a véleménykülönbséget

8. Reagálás a külső változásokra A változások előrevetítése, aktívbefolyásolása

9. Magányos, „mindent tudóvezetők”, a munkatársak„erőforrások”

A vezető is „team-tag”, edző ésmentor. A munkatárs a legfőbbérték, a versenyképesség-növelésilehetőség potenciális hordozója

10. Esetenkénti képzés Folyamatos tanulás az egész cégnél

Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 162-163. o.

3. sz. táblázatHatalommal rendelkezők és nem rendelkezők közötti távolság

Nagy Kicsi- Az emberek egyenlőtlensége természetes

dolog, hiszen így mindenkinek megvan a helye a társadalomban

- A társadalmi egyenlőtlenségeket csökkenteni kell

- A társadalomban a „kevesek” függetlenek, a többiek viszont ezektől függnek

- A társadalomban mindenki függ mindenki mástól

- A társadalmi-politikai rendszer lényege a hierarchikus felépülés

- A hierarchia csak munkaszervezési szempontokat szolgál, és a szerepek egyenlőtlenségét mutatja

- A főnök és a beosztott „különböző” emberek

- A főnök a beosztottak, és a beosztott a főnököt egyenrangú partnernek tekinti

- A vezetők elérhetetlenek - A vezetők elérhetők- A hatalom a társadalom alapvető

tényezője. Jogszerű működésének kérdését fel sem lehet vetni. Ördögiességét vagy józanságát nem szokás mérlegelni

- A hatalom gyakorlásának jogszerűnek kell lennie, és az embereknek joga van arra, hogy megítéljék, ördögien vagy jól működik-e a hatalom

- A hatalomban lévőket előjogok illetik meg

- Mindenkit egyenlő jogok illetnek meg

77

- A hatalmon lévőknek igyekezniük kell még hatalmasabbnak látszani, mint amilyenek valójában

- A hatalmon lévőknek igyekezniük kell úgy feltüntetni magukat, mintha kevesebb hatalmuk lenne, mint amennyi valójában van

- Ha valami nem sikerül, bűnbakot kell keresni

- A sikertelenség okait a rendszer működésében kell keresni

- Mindenkire, aki nincs a hatalomban, rávetülhet a gyanú árnyéka, hogy a hatalmon levők potenciális ellensége

- A hatalom különböző szintjein elhelyezkedő emberek nem félnek egymástól, sőt képesek arra, hogy megbízzanak egymásban

- A hatalmon levők és a hatalmon nem levők között állandóan fennáll a konfliktus lehetősége

- A hatalmon lévők és nem lévők képesek harmóniában élni egymással

- A hatalmon nem lévők annyira nem bíznak meg az emberekben, hogy még egymással is nehezen tudnak együttműködni

- A hatalmon nem lévők között szolidaritáson alapuló együttműködés van

Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 193-194. o.

4. sz. táblázatA hagyományos és a tanulóvállalat összehasonlítása

Hagyományos vállalat TanulóvállalatKözös értékek,Kultúra

Hatékonyságra törekvés Kiválóságra törekvés,állandó megújulás

Vezetési stílus ésmódszerek

Ellenőrzésen alapulóvezetés

„Katalizátor” vezetés

Csoportok Munkacsoport Szinergikusanegyüttműködő tudáscsapat

Stratégia Útitérkép Térkép a tanuláshozSzervezet Hierarchikus Folyamatokra építő hálózatEmberek Munkatársak, akik

dolgoznakMunkatársak, akikdolgoznak és tanulnak

Képességek Adaptív tanulás Generatív (kreatív) tanulásRendszerek Pénzügyi orientáltak A mérés eszköze a

harmonikus mutatórendszerForrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment

(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 166. o.

78

5. sz. táblázatIndividualista-kollektivista nemzeti kultúra

Individualista Kollektivista- A társadalom felépítésének lényege,

hogy mindenki felelős önmagáért és családjáért

- A társadalom közösséget is jelent, amely iránt az egyén lojalitással tartozik, és ami védelmet is nyújthat számára

- Az „én” tudat az uralkodó - A „mi” tudat az uralkodó- Az egyén független az intézményektől,

szervezetektől- Az egyén függ az intézményektől,

szervezetektől- A különböző intézményekkel való

kapcsolat számításon alapul- A különböző intézményekkel való

kapcsolat erkölcsi értékeken alapul- A hangsúly az egyéni kezdeményezésen

és a teljesítményen van- A hangsúly azon van, hogy tartozzunk

egymáshoz és különböző szervezetekhez- Mindenkinek joga van a magánélethez és

az önálló véleményalkotáshoz- Az intézmények beavatkozhatnak az

ember magánéletébe, és az egyén véleményét is befolyásolhatják

- A legjobb döntés az egyéni döntés - A legjobb döntés a csoportdöntés- Az értékrend általánosan alkalmazandó

és betartandó- Az értékrend alkalmazásában eltérések

lehetnek aszerint, hogy valaki a közösséghez tartozik, vagy nem

Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 194. o.

6. sz. táblázatA bizonytalanságelkerülés mértéke

Gyenge Erős- A bizonytalanság természetes dolog, „az

élet velejárója”- A bizonytalanság állandó

veszélyhelyzetet teremt, ezért harcolni kell ellene

- A bizonytalanságot könnyedén kell venni

- A bizonytalanság stresszhelyzetet okoz

- Az idő „nem drága” - Az idő pénz- A kemény munka önmagában nem

dicsőség- Belső késztetés van az emberekben a

kemény munkára- Az agresszív viselkedést a társadalom

helyteleníti- Az agresszív viselkedést a társadalom

elfogadja- Az érzéseket nem illik kimutatni - Az érzések kimutatása természetes dolog- A konfliktusok és a versenyzés a „fair

play” szabályainak figyelembevételével elfogadható, és a jobbítás érdekében felhasználható

- A konfliktushelyzetek és a versengés agresszióhoz vezet, ezért el kell kerülni

- Az eltérések elfogadhatók - Törekedni kell a konszenzusra- A kockázatvállalás természetes dolog - Az életben biztonságra kell törekedni

79

- Minél kevesebb szabályra kell törekedni - Az írásba foglalt szabályok és a szabályozások szükségesek

- Ha a szabályok nem betarthatók, változtatni kell rajtuk

- Aki a szabályokat nem tartja be, azt meg kell büntetni

- A „hatóságok” azért vannak, hogy szolgálják a lakosságot

- A mindennapi ember ismeretei „nem érnek fel” a „hivatalok” ismereteivel

Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 195. o.

7. sz. táblázatA vezető és beosztott közötti kommunikációt nehezítő kulturális különbségek

Dán vezető Görög munkavállalóMennyi időre van szükség az elemzés elkészítéséhez?

Nem tudom. Mennyi idő alatt kellene elkészülnie?

Ön a szakember. Ezért Önnek kell ezt jobban tudnia.

10 nap.

Jól van. Legyen 15. Rendben.15 nap múlva: az elemzés nem készült el.Hol van az elemzés? Holnapra készen lesz.Miért csak holnapra? Máról volt szó! Ilyen bizonytalan helyzetben nem tudok

dolgozni.Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment

(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 200. o.

8. sz. táblázat Egy lehetséges megoldás a TQM szemléletű vezetési stílus jellemzésére

Vezetési stílus és szemlélet jellemzőkHagyományos TQM

1. A vevő szerepe. A vevő fontos, mert ő veszi meg a termékeinket. Az egyik legfontosabb feladatunk, hogy megkeressük potenciális vevőinket és beszéljük rá őket a vásárlásra.

A vevőket nem rábeszélni kell a vásárlásra, hanem – a kegyeiket keresve – olyan termékeket kell kínálni számukra, amelyekre valóban szükségük van.

2. Minőség. Rendszeres mintavétellel mérjük a minőséget, ezért tudjuk, hogy jó munkát végzünk. Vevőinknek sem lehet panaszuk ránk.

A minőségi gondolkodást be kell építeni a vállalat szövetébe, és ezzel kell elérni azt, hogy lehetőleg már elsőre kiváló minőségű terméket gyártsunk.

3. A cég dolgozói beosztottak, feladatuk, hogy a kiadott munkát a lehető legjobb minőségben és leghatékonyabb módon végezzék el.

A cég dolgozói a cég legfontosabb erőforrásai. Tudásuk a versenyképesség legfontosabb forrása.

80

4. A szervezeti rendszer azért fontos, hogy mindenki tudja, mi a feladata, mibe szólhat bele, és mibe nem.

A szervezeti rendszer leírja a cégen belüli kapcsolatokat. Soha nem akadályozhatja azonban az önálló, felelős gondolkodást, a kreativitást és a jobbító szándékot.

5. A vezetés tisztában van azzal, hogy az emberek általában nem szívesen dolgoznak, nem akarnak felelősséget vállalni, és tudásuk frissítésében sem érdekeltek. Ezért van szükség vezetői utasításokra és irányításra.

A vezetés legfontosabb feladata az emberek tudásának állandó frissítése és hasznosítása, az emberek cég iránti elkötelezettségének növelése és bevonása a döntéshozatalba.

6. Amíg a dolgok jól mennek, nincs szükség arra, hogy változtassunk.

Állandóan változtatnunk kell ahhoz, hogy sikeresek maradhassunk.

7. A vezető a legnagyobb tudású ember, ezért érthető, hogy ő határozza meg a teendőket és ő ellenőrzi a feladatok elvégzését.

A legtöbb tudást az egymás munkáját támogató munkacsoportoktól várhatunk. A vezetés feladata, hogy ezt a tudást segítse kibontakozni és hasznosítsa.

8. A vezetőnek nem feladata a vevőkkel való kapcsolattartás. Ez a termelőterületeknek és a fejlesztőknek sem feladata. Ezzel a feladattal a marketingterület munkatársai vannak megbízva.

A cégen belül mindenki végső soron a vevőktől kapja a fizetését. Ezért mindenkinek feladata, hogy ismerje a vevő igényeit, és hogy a vevőkkel kapcsolatot tartson.

Forrás: Csath Magdolna: Stratégiai változásmenedzsment(Aula Kiadó Kft. Budapest, 2001), 219. o.

81