UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

KRIZNI ODNOSI Z JAVNOSTMI ROP BANČNIH SEFOV KOMITENTOV SKB BANKE

Ljubljana, oktober 2007 LUKA PUŠNIK

IZJAVA Študent Luka Pušnik izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal pod mentorstvom prof. dr. Nade Zupan, in dovolim objavo diplomskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 8. oktober 2007 Podpis: ________________________

KAZALO UVOD ............................................................................................................................................. 1

1 ORGANIZACIJA IN KOMUNICIRANJE......................................................................... 3 1.1 Opredelitev organizacije.................................................................................................... 3 1.2 Organizacija kot odprt sistem............................................................................................ 5

1.2.1 Opredelitev komuniciranja.........................................................................................5 1.2.2 Organizacijsko komuniciranje....................................................................................6

2 KRIZA V ORGANIZACIJI.................................................................................................. 6 2.1 Opredelitev krize ............................................................................................................... 7

2.1.1 Simptomi in vzroki kriz..............................................................................................8 2.1.2 Značilnosti kriz.........................................................................................................10

2.2 Vrste in razvrstitve kriz ................................................................................................... 11 3 O KRIZNEM MANAGEMENTU ...................................................................................... 15

3.1 Vloga managementa v organizaciji in njegove funkcije ................................................. 15 3.2 Krizni management ......................................................................................................... 16

3.2.1 Modeli kriznega managementa ................................................................................18 3.2.2 Tristopenjski proces kriznega managementa ...........................................................20

3.2.2.1 Predkriza............................................................................................................21 3.2.2.2 Kriza ..................................................................................................................21 3.2.2.3 Pokriza...............................................................................................................22

4 ODNOSI Z JAVNOSTMI ................................................................................................... 22 4.1 Opredelitev in vloga odnosov z javnostmi ...................................................................... 23 4.2 Modeli odnosov z javnostmi ........................................................................................... 23 4.3 Odličnost odnosov z javnostmi ....................................................................................... 24

5 ODNOSI Z JAVNOSTMI V KRIZI OZIROMA KRIZNO KOMUNICIRANJE ........ 25 5.1 Umestitev odnosov z javnostmi v krizni management.................................................... 26 5.2 Opredelitev kriznega komuniciranja ............................................................................... 27 5.3 Vloga odnosov z javnostmi v krizi.................................................................................. 27

5.3.1 Predkrizno obdobje ..................................................................................................28 5.3.2 Krizno obdobje.........................................................................................................29 5.3.3 Pokrizno obdobje......................................................................................................33

6 ŠTUDIJA PRIMERA – ROP BANČNIH SEFOV KOMITENTOV SKB BANKE ...... 35 6.1 Predstavitev SKB banke d. d........................................................................................... 35 6.2 Pristop k analizi kriznega komuniciranja SKB banke..................................................... 36 6.3 Kronologija krizne situacije in komuniciranja SKB banke............................................. 36 6.4 Analiza kriznega komuniciranja SKB banke .................................................................. 54

SKLEP.......................................................................................................................................... 59 LITERATURA ............................................................................................................................ 61 VIRI .............................................................................................................................................. 64 PRILOGA ...................................................................................................................................... 1

1

UVOD Ljudje stremimo k aktivnemu in stabilnemu razvoju, saj naj bi nam predstavljal določeno stopnjo varnosti. Vsakršno odstopanje od začrtane poti je tako nezaželeno, čeprav se zavedamo, da cilja skoraj ni mogoče doseči brez nepredvidljivih zapletov. Odstopanja, ne glede na to, da so nezaželena, po drugi strani predstavljajo možnost odkrivanja neznanega, iskanja nečesa novega, se pravi, vodijo v spremembe in napredek. V času povečane intenzivitete delovanja globalnih tokov na spreminjajoče se gospodarsko, politično in socialno okolje, v katerem živimo, je pojavnost dejavnikov, katerih vpliv je težko predvidljiv ali celo nepredvidljiv, vse pogostejša. V prvi vrsti ljudje, prav tako pa organizacije, podjetja, institucije in država vlagajo veliko truda v zaznavanje in sledenje teh sprememb, odzivanje nanje in ugotavljanje končnih rezultatov interakcije. Večja kot je nepredvidljivost dejavnikov, težje je delovanje usmerjati tako, da bo končni rezultat zadovoljil vse vpletene strani. Nepredvidljivost notranjega in zunanjega okolja je razlog za nastanek najrazličnejših kriz oziroma vodi do nastanka kriz. Pojav krize v organizaciji zahteva transparentno, temeljito, hitro in odločno ukrepanje. Ker so razlogi za nastanek kriz različni in tako tudi obstaja več vrst kriz, je pomembno predhodno premišljeno načrtovanje aktivnosti, ki jih bomo izvedli ob pojavu krize. Teorija nam ponuja mnogo pristopov k obvladovanju krize, se pravi, kako se v njej obnašati in delovati. Praktična izkušnja krizne situacije pa zaradi svoje časovne specifičnosti – hitrosti razvoja – od organizacij zahteva zadostno mero pripravljenosti na takšne situacije. S pomočjo komuniciranja si vsi želimo podajati in tudi sproščamo v okolje določene signale, ki jih le-to kasneje sprejme, ovrže ali predrugači. Posamezniki in organizacije z lastnim delovanjem ter komuniciranjem sooblikujejo podobo o samih sebi, posledično pa tudi dejansko stanje sveta. Ali je ta podoba natančen posnetek realnega stanja ali stanja, ki ga želimo vzpostaviti, je odvisno predvsem od spodobnosti poročevalca, da svoje želje na primeren način prenese do poslušalcev oziroma do javnosti, na katere želi s svojim delovanjem vplivati. V krizah je pomen komunikacije še toliko globlji, saj lahko nepravilno izbrana komunikacijska strategija privede do neželenega odziva deležnikov in javnosti. Negativno javno mnenje pa lahko močno škoduje organizaciji, v najslabšem primeru lahko vodi tudi do njene ukinitve. Namen diplomskega dela je predstaviti kompleksnost upravljanja in ravnanja z organizacijo ob nastopu krize ter obenem izpostaviti njeno komuniciranje kot eno ključnih področij delovanja, ki pripomore k vzpostavljanju ravnovesnega stanja. Najbolj učinkovito se s krizno situacijo soočimo tako, da predhodno delujemo v smeri njenega preprečevanja. V kolikor je ne uspemo preprečiti, pa lahko vsaj omilimo njene posledice, pri čemer komuniciranje služi vzajemnemu seznanjanju vseh vpletenih javnosti in deležnikov s potekom krize in aktivnostmi za ponovno vzpostavitev ravnovesnega stanja. Tako sama po sebi prihaja v ospredje teza mojega diplomskega dela, ki se glasi: Organizacija lahko z natančnim, temeljitim, preudarnim, učinkovitim, hitrim in odločnim komuniciranjem ublaži morebitno škodo, s katero bi se soočila

2

tako ona sama kot tudi njene ključne javnosti in deležniki. Uspešno komuniciranje med krizo je bistvenega pomena za nadaljnje preživetje organizacije v modernem globalnem svetu. Diplomsko delo je sestavljeno iz dveh sklopov. Teoretičnemu delu, ki temelji na analizi domače in tuje strokovne literature, sledi praktični del, v katerem na osnovi javno dostopnih zapisov analiziram krizno situacijo in komuniciranje v primeru le-te. Uvodu diplomskega dela sledi šest poglavij in zaključek ter seznam literature, virov in prilog. V prvem poglavju strokovno opredelim pojma organizacije in komuniciranja. Drugo poglavje je namenjeno razčlenitvi in približanju pojma krize in njenega pomena bralcu. Ker so vzroki za nastanek kriznih situacij različni, so tudi posamezne krize dokaj specifične. Tako obravnavam vzroke za nastanek kriznih situacij in njihove značilnosti, na koncu poglavja pa predstavim različne vrste kriz, ki lahko doletijo organizacijo. Nenadnost, negotovost in časovni pritisk so glavne značilnosti kriz. Organizacija, ki ni pripravljena na krizo, se ob izbruhu le-te sooča z visoko stopnjo tveganja. Z ustreznim ravnanjem, upravljanjem tveganj in komuniciranjem pa lahko krizo preprečimo ali vsaj omilimo njene negativne posledice v organizaciji in njenem okolju. V tretjem poglavju preidem na razlago kriznega managementa, ki je način vodenja organizacije, katerega glavni cilj je zaustavitev negativnih gibanj in vzpostavitev temeljev za nadaljnji uspešen razvoj organizacije. Kakšen proces kriznega managementa bo posamezna organizacija v danih razmerah izbrala, je predvsem odvisno od tega, kje v krizi oziroma znotraj katerega obdobja krize se organizacija dejansko nahaja. S pomočjo različnih modelov poskušam bralcu ponuditi širši vpogled v teorijo samega kriznega managementa. Naslednje poglavje opredeljuje področje odnosov z javnostmi. Organizacije lahko s strateškim načrtovanjem, izvajanjem in ocenjevanjem komuniciranja s svojimi javnostmi močno vplivajo na doseganje zastavljenih organizacijskih ciljev. Tako navajam različne avtorje, ki so opredelili odnose z javnostmi kot upravljanje komuniciranja med organizacijo in njenimi javnostmi, medtem ko okolje organizacije narekuje strukturo in način komuniciranja. Poudarjam tudi razliko med posameznimi komunikacijskimi modeli odnosov z javnostmi in predstavljam izvajanje odnosov z javnostmi v organizaciji. V današnjem nestabilnem svetu uspešne organizacije razvijajo predvsem dvosmerno komuniciranje, saj tako najlažje sledijo notranjim in zunanjim vplivom in spremembam. Dvosmerni simetrični komunikacijski model odnosov z javnostmi ima izmed vseh modelov najbolj razvito etično komponento, saj temelji na pogajanju in doseganju kompromisov med organizacijo in njenim okoljem. Ker me v diplomskem delu zanima področje kriznega komuniciranja, ki je del odnosov z javnostmi, ga obravnavam v nadaljevanju. V petem poglavju bralcu približam naravo kriznih odnosov z javnostmi, v okviru katerih lahko z ustreznimi prijemi preprečimo ali vsaj omilimo negativne posledice, ki bi jih drugače kriza prizadejala organizaciji, ter obenem zaustavimo negativno percepcijo organizacije s strani njenih ključnih javnosti in deležnikov. V krizi je skoraj nemogoče vplivati na zunanje dejavnike,

3

povzročitelje krize, lahko pa usmerjamo odzive, ki jih kriza sproži tako zunaj kot tudi znotraj organizacije. Nadalje izpostavim tudi pomanjkanje informacij v kriznem obdobju oziroma nastop informacijske krize, ki dodatno utrdi pomen medijev. Le-ti, preko selekcioniranja informacij in s prevzemanjem vloge razlagalca situacije, določajo, katere dogodke in dejanja bodo obravnavali kot krizna ter tako odločilno vplivajo na sam potek kriznega dogajanja, z raziskovalnim novinarstvom pa lahko celo povzročijo in izpostavijo nove krize. Z modelom kriznih odnosov z javnostmi, ki ga kot glavnega obravnavam v svojem diplomskem delu, krizno komuniciranje razdelim na komuniciranje pred krizo, med njo in po njej. V predkriznem obdobju naj bi organizacija iskala, analizirala in spremljala potencialno ključne pokazatelje bližajoče se krizne situacije ter oblikovala vso potrebno infrastrukturo za nemoteno komunikacijo ob njenem nastopu. Uspešnost komuniciranja med samo krizo je močno odvisna od hitrosti odziva in časovnega obdobja prvih 24 ur po izbruhu. Bistvo komuniciranja po krizi pa je ponovna vzpostavitev legitimnosti organizacije, se pravi zaupanja in naklonjenosti javnosti. Šesto poglavje je namenjeno študiji primera, in sicer kriznemu komuniciranju SKB banke, ki ga je le-ta izvajala takoj po odkritju ropa sefov njenih komitentov oziroma takoj po odkritju »ropa stoletja«, kot so ga označili nekateri mediji. 1 ORGANIZACIJA IN KOMUNICIRANJE Ljudje se že od nekdaj trudimo združiti svoje moči in s pomočjo organiziranja in komuniciranja doseči cilje, ki so posamezniku samostojno težje dosegljivi ali celo nedosegljivi. Združevanje in sodelovanje dveh ali več ljudi za doseganje želenega rezultata mora biti ustrezno podprto tudi na komunikacijskem nivoju, saj lahko le tako zagotovimo usklajeno in čim bolj optimalno porabo vseh resursov, ki se v procesu organiziranja uporabljajo in porabljajo. 1.1 Opredelitev organizacije S pojmi organizacije in organiziranja se srečujemo iz dneva v dan na mnogih področjih našega delovanja. Organizacije, ki jih z lastnim obstojem, interesi in delovanjem sooblikujemo, nas obkrožajo v mnogih oblikah in na nas vplivajo na različne načine. Kavčič (1991, str. 13) je opisal organizacijo kot relativno, od okolja razmejeno celoto, sestavljeno iz delov in odnosov med njimi. Posamezni večji deli organizacije pa so nadalje lahko formirani iz »poddelov« in »odnosov med poddeli«. Definicija poizkuša zajeti pojem organizacije v vsej njeni širini in kompleksnosti. Ker pa se organiziranje in tako tudi organizacije pojavljajo v vseh mogočih oblikah in se s časom spreminjajo, pa v literaturi zasledimo veliko število različnih opredelitev. Tako je Kavčič (1991, str. 15) nadgradil svojo idejo in zapisal, da lahko organizacijo definiramo tudi kot sredstvo ali orodje, s pomočjo katerega želijo prvotno neorganizirani posamezniki ali skupine doseči njim do tedaj nedosegljive cilje. Organizacija pa je tudi zavestna človekova dejavnost, katere namen je s koordinacijo in specializacijo doseči čim večjo učinkovitost in produktivnost. Mintzberg (1979, str. 12) opiše pojem organizacije kot celoto načinov poteka delitve dela na posamezne naloge in aktivnosti ter nadaljuje, da se med

4

oblikovanjem strukture vzpostavljajo odnosi med položaji znotraj strukture, kar ima za posledico oziroma vodi v vzpostavitev in opredelitev odnosov oblasti. Ljudje z uporabo vzajemnega vstopanja v interakcijo širimo medsebojni individualni vpliv. To pomeni, da svoja individualna prepričanja udejanjamo skozi povezovanje in prilagajanje, kar je razlog za nastanek odnosov med različnimi posamičnimi oziroma osebnimi koncepti. Interakcija nas tako usmerja v organiziran sistem oziroma skupino ali združbo. Organizacija s tem postaja skupek raznolikih dinamičnih medčloveških razmerij (Rozman, 1997, str. 15). Po Vili in Kovaču (1997, str. 18) lahko pojem organizacije definiramo kot racionalno, vnaprej premišljeno povezovanje in usklajevanje ljudi, njihovih aktivnosti in določenih resursov v skupni sistem, z namenom izpolnitve smotra predhodnega združevanja. Organizacija tako opredeljuje njihove medsebojne odnose in sodelovanje ter koordinira aktivnosti, naloge in odgovornosti posameznih članov, z namenom doseganja zastavljenih ciljev ob maksimalni učinkovitosti sistema. Po mnenju Lipovca (1987, str. 34) lahko organizacijo podjetja opišemo kot »sestav razmerij med ljudmi – člani podjetja, ki zagotavlja obstoj, družbenoekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja«. Kot ugotavlja Rozman (2000, str. 5) pa nekateri avtorji opredeljujejo organizacijo kot združbo ljudi in ne tudi razmerij, ki povezano delujejo, da bi dosegli svoj cilj. Iz zgoraj zapisanega je mogoče razbrati, da lahko na besedo »organizacija« gledamo iz različnih zornih kotov in jo zato tudi uporabljamo na različne načine. Vila in Kovač (1997, str. 15–16) navajata tri načine uporabe: kot subjekt (podjetje, inštitut, zavod, državna institucija), kot strukturo (družbena, sociotehnična struktura delovnih sredstev in ljudi, ki jo sestavlja trojica osnovnih elementov – kompleksnost, formalizacija, centralizacija)1 in kot organizacijski proces, ki je časovno determiniran (se pravi smiselno povezano in usklajeno delovanje organizacijske strukture z definiranimi cilji, ki meri svojo spreminjajočo uspešnost in učinkovitost)2. Za Berlogarja (1999, str. 34) so bistvene značilnosti organizacije predvsem dejstva, da jih sestavljajo ljudje, da delujejo s pomočjo delitve dela in koordinacije aktivnosti svojih članov, da nastanejo z namenom doseganja nekega cilja, da imajo hierarhijo in strukturo avtoritet ter da delujejo na temelju spoštovanja pravil in postopkov. Raznolikost in kompleksnost pojmovanja termina organizacije s strani mnogih avtorjev temelji predvsem na tem, da so le-ti v svojem proučevanju in opisih upoštevali različne lastnosti organizacije in uporabljali drugačna analitična orodja. V kolikor pa na organizacijsko teorijo in njen razvoj gledamo skozi prizmo časa, pa lahko opazimo, da je teorija organizacijo tradicionalno opredeljevala kot strukturiran, zaprt in samozadosten sistem, medtem ko je za sodobne teoretične smernice značilno, da je njihova ključna predpostavka obstoja organizacije interakcija z okoljem.

1 Kompleksnost – vertikalna in horizontalna diferenciacija oblikuje funkcije, oddelke in službe ter omogoča delitev dela; formalizacija – služi oblikovanju organizacijskih politik, splošnih smernic, procedur oziroma niza postopkov, pravil, nalog; centralizacija – stopnja (de)centralizacije organizacije. 2 Torej lahko zaključimo, da organizacijski procesi določajo delovanje organizacije v vsakdanjem življenju.

5

1.2 Organizacija kot odprt sistem Usklajeno delovanje in organiziranje sta procesa, ki opredeljujeta organizacijo in jo obenem razmejujeta od širšega zunanjega okolja. Po drugi strani pa na takšen način tudi organizacija določi svoje okolje. Vila in Kovač (1997, str. 113–114) sta zapisala, da organizacijo kot sistem od ostalega sveta ločijo meje, preko katerih poteka izmenjava med organizacijo in njenim okoljem ter obratno. Vendar tudi nadaljujeta, da je meje dokaj pogosto težko natančno opredeliti. Ne glede na to, da je med okoljem in organizacijo težko nedvoumno določiti mejo, ali pa prav zaradi te nejasne razmejitve, morajo organizacije za svoje uspešno delovanje upoševati in se soočati z »zunanjim svetom«, ki jih obdaja, ter se mu predvsem in kolikor je mogoče prilagajati. Kot pravi Grunig (1992, str. 437) se mora organizacija prilagoditi svojemu okolju, saj bo le tako lahko izboljšala lastno učinkovitost oziroma si bo zagotovila svoj nadaljnji obstanek. Ključnega pomena namreč je, da se organizacija svojemu okolju ne more izogniti oziroma se mu ne želi izogniti. Navkljub temu, da mnogi problemi in pa tudi izzivi izvirajo iz zunanjega sveta organizacije, ta zunanjost za organizacijo predstavlja uveljavljanje raznolikosti in nenehnega spreminjanja. Organizacija kot odprt sistem deluje v treh fazah. »Vhod« ali »input« se skozi transformatorski proces preoblikuje v »izhod« oziroma »output«. Glavni viri »inputov«, ki jih organizacija prejema iz okolja, so ljudje in njihove sposobnosti, materiali, finančni viri in informacije. Transformacijski proces bi lahko širše gledano opisali tudi kot dodajanje vrednosti »vhodom« – pa naj mislimo na predelovalni proces, organizacijsko strukturo, planiranje, organiziranje, koordiniranje, razvojne procese, odločanje ipd. Po zaključenem procesu transformacije je tisto, kar organizacija daje nazaj v okolje, »output«, ki je lahko različnih oblik in vsebin – proizvodi, storitve, informacije ipd. (Kavčič, 1991, str. 92). Vila in Kovač (1997, str. 113–114) pa dodajata, da mora organizacija, v kolikor želi zadržati svojo stabilnost, iz okolja izvabljati in prejemati povratne informacije o svojem »outputu«. Temu sledi analiziranje in primerjanje dejanskega stanja »izhodov« z njihovim ciljnim stanjem, nakar je potrebno določiti nepravilnosti in izpostaviti napake ter udejanjiti zahteve po vpeljevanju sprememb v določene faze delovanja. 1.2.1 Opredelitev komuniciranja Ker smo ljudje po naravi družbeno in socialno angažirana bitja, moramo na nek način komunicirati, saj bi lahko drugače pod vprašaj postavili naš lastni obstoj. Kot zapiše Verbinc (1976, str. 362) pojem komunicirati izvira iz latinske besede »communicare«3 in pomeni sporočiti, priobčiti kaj ali v (medsebojni) zvezi biti. V Slovarju slovenskega knjižnega jezika pa je termin komunicirati opisan kot izmenjavati, posredovati misli, informacije ali sporazumevati se (Bajec et al., 1994, str. 420).

3 Lat. communicare – napraviti skupno, deliti kaj s kom (Verbinc, 1987, str. 362).

6

Ko govorimo o komunikaciji in komuniciranju mislimo tako na verbalni in neverbalni aspekt komuniciranja kot tudi na ostale razdelitve, na osebno in neosebno komunikacijo, formalno in neformalno ipd. Komunikacija poteka tako znotraj kot tudi zunaj posameznika. Ko komuniciramo z osebo, hote ali nehote vzpostavimo z njo tudi odnos. Grajenje odnosov poteka na temelju socialne izmenjave med ljudmi, zato lahko sklepamo, da je komunikacija sestavni del interakcije (Ule, Kline, 1996, str. 24–25). Interakcija naj bi zajemala vse procese med dvema ali več ljudmi, tudi tiste na relaciji posameznik – skupina ali med samimi skupinami (Ule, 1994, str. 124). 1.2.2 Organizacijsko komuniciranje Tako kot je komunikacija na osebnem nivoju pomembna in nujna vsakdanja aktivnost posameznika, tudi organizacije redno komunicirajo s svojim okoljem. Wragg (1993, str. 23) je mnenja, da imajo vse organizacije potrebo po komuniciranju, saj so del okolja in ne delujejo v vakuumu, kjer ni zunanjosti. Berlogar (1999, str. 71) opredeli organizacijsko komuniciranje kot proces, tekom katerega se organizacije dokončno oblikujejo in posledično tudi soustvarjajo dogajanje znotraj in zunaj njih samih. Celotno strukturo pa po njegovem sestavljajo procesi, ljudje, sporočila ter pomen in namen komuniciranja. Komuniciranje organizacij z okoljem pripomore k usklajevanju medsebojnih interesov in vzpostavljanju odnosov z relevantnimi javnostmi. Cilj odnosov z javnostmi je vzpostaviti, doseči in vzdrževati medsebojno razumevanje organizacije in njenega okolja (Gruban, Verčič, Zavrl, 1997, str. 9). V kolikor organizacije ne upoštevajo svojega okolja, se lahko to aktivira in jim nasprotuje ter ogrozi njihov obstoj. Izvajanje komunikacijskih aktivnosti v odnosih z javnostmi je namenjeno doseganju razumevanja in naklonjenosti do organizacije pri ciljnih javnostih. Po mnenju Hunta in Gruniga (1995, str. 11) lahko ima organizacija z javnostmi dobre odnose le, če je do njih odgovorna, oziroma povedano drugače, odnosi z javnostmi so praksa javne odgovornosti. Vzpostavljanje, grajenje in vzdrževanje odnosov z javnostmi je zato nujno pomembno, saj družbena vpetost in dobri odnosi vse bolj postajajo eno izmed meril uspeha organizacij. Globalizacija in globalno delovanje zmanjšujeta možnost celostnega spremljanja vse bolj nestabilnega okolja, a po drugi strani prinašata mnoge koristi ter nove priložnosti in izzive za nadaljnji razvoj in napredek. Tako lahko rečemo, da organizacije v okolju iščejo priložnosti, na osnovi katerih razvijajo konkurenčne prednosti, in tako večajo svojo učinkovitost, učinkovitost svojih partnerjev in tekmecev ter posledično pripomorejo k učinkovitosti celotnega družbenoekonomskega sistema. 2 KRIZA V ORGANIZACIJI V današnjem »sodobno norem« svetu so krize postale tesne spremljevalke našega vsakdana. Skladno z zgornjo omembo pa se poraja vprašanje, ali je naraščajoče število zaznav kriznih situacij posledica vse večje globalne povezanosti ter dostopnosti in »bliskovite« izmenjave informacij ali pa se pogostost pojavljanja kriz dejansko stopnjuje. Da bi lahko tako posamezniki

7

kot tudi organizacije pravilno zaznale, da se nahajajo v kriznem obdobju svojega življenjskega cikla, morajo razumeti pomen besede kriza. 2.1 Opredelitev krize Prva stvar, na katero pomislimo ob omembi besede kriza, je njen negativen prizvok. Takšna uporaba v vsakdanjem govoru je predvsem odraz povezovanja izraza s slabimi izkušnjami, ki so jih posamezniki in organizacije doživeli v preteklih obdobjih svojega delovanja. Etimološko gledano beseda kriza izhaja iz grške besede »krinerin4«, ki pomeni odločiti kaj, soditi (Sruk, 1980, str. 189). V Slovarju tujk Verbinc (1976, str. 389) opredeljuje krizo kot odločitev, odločilni trenutek ali stanje, preobrat, nevarno stanje ali položaj sploh. Slovar slovenskega knjižnega jezika pa krizo opiše kot neugodno, težko rešljivo stanje, ko se ugodne razmere za razvoj začnejo hitro slabšati (Bajec et al., 1994, str. 455). Po mnenju Ivanjka (1997, str. 6–7) pa znanstveni vidik izraza kriza prihaja iz medicine in jo opredeljuje kot »najvišjo stopnjo določene bolezni oziroma trenutek, v katerem se odloča med nadaljnjim življenjem in smrtjo posameznika.« Kriza je nepredvidljiv dogodek, glavna grožnja, ki lahko ima negativen učinek na organizacijo, industrijo ali deležnike, če organizacija z njo nepravilno ravna (Coombs, 1999, str. 2). Kathleen Fearn – Banks (2001, str. 478) pravi, da je kriza velik dogodek s potencialnim negativnim rezultatom, ki vpliva na organizacijo, prav tako pa tudi na javnosti, storitve, produkte in dobro ime same organizacije. S svojo opredelitvijo Booth (1993, str. 282) označi krizo v smislu neprizanesljive grožnje z visoko stopnjo nesigurnosti in časovnega pritiska v organizaciji. Dubrovski (2000, str. 2) jo definira v še bolj pesimistični konotaciji, saj krizo opredeli kot kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kot tudi notranjih vzrokov, ki neposredno ogroža nadaljnji obstoj in razvoj podjetja. Nekaterih kriz ni mogoče predvideti, kot tudi ne zaznati njihovega začetka, kar pomeni, da nepričakovanih dogodkov ni mogoče natančno načrtovati. White in Mazurjeva (1998, str. 210) izpostavljata, da je potrebno krize opredeliti z vidika situacije, in obenem pravita, da krize vsebujejo visoko stopnjo ogrožanja življenj, varnosti in obstoja organizacije, časovno stisko, v kateri je potrebno hitro delovanje in obvladovanje situacije, ter stres za odgovorne, ki sodelujejo pri managementu krizne situacije. Po drugi strani pa lahko kriza predstavlja tudi izziv organizaciji, da jo prebrodi in nadaljuje po začrtani poti svojega razvoja. White in Mazur (Novak, 2000, str. 37) sta mnenja, da čeprav kriza organizacijo preseneti, je v njenem življenju popolnoma normalen pojav, saj so krize sestavni del okolja, v katerem organizacija izvaja svoje poslanstvo. Krize je potrebno in priporočljivo dojeti kot priložnosti za izboljšave, oblikovanje novejših strategij, jih uporabiti v smislu iskanja novih idej in pospešenega reševanja odlaganih težav. Novak (2000, str. 17) definira krize kot družbene in organizacijske pojave, ki jih je mogoče upravljati oziroma jih je nujno upravljati, saj so krize

4 Gr. krisis iz krinein; krisis – presoja, prepir, odločiti kaj (Sruk, 1980, str. 189).

8

kljub tveganju, ki ga nosijo v sebi, tudi in predvsem priložnosti za izboljšanje dejanskega stanja ter odnosov. Navkljub številnim različnim definicijam, ki jih navajajo avtorji, lahko iz njih izluščimo določene skupne značilnosti kriz. Kriza je nenaden, nenačrtovan, potencialno nevaren, negotov, potencialno nezaželen in časovno omejen proces, ki predstavlja grožnjo ciljem organizacije in z njo posledično tudi ciljem družbe nasploh, če v njej svojega delovanja ne usmerjamo pravilno oziroma v kolikor s krizo ne upravljamo ali ravnamo pravilno. Po drugi strani pa lahko organizacije krizo dojemajo kot neke vrste izziv, ki bo ob predpostavki, da se z njim uspešno soočijo, omogočil nadaljnji razvoj in večjo uspešnost organizacije v prihodnje. 2.1.1 Simptomi in vzroki kriz Večina kriz nastane, ker organizacije ne posvečajo zadostne pozornosti simptomom, ki se pojavljajo pred nastanki potencialnih kriz (Dubrovski, 2000, str. 4). Svoje notranje in zunanje okolje morajo organizacije spremljati in primerno analizirati, saj lahko le tako zaznajo morebitne težave ali izzive ter pričnejo z aktivnim iskanjem vzrokov za nastanek simptomov, ki lahko vodijo v izbruh potencialnih kriz. Nadalje morajo organizacije ustrezno usmeriti svoje napore v normalizacijo zdajšnjega in prihodnjega delovanja ter z uporabo učenja, v katerem se seznanijo s potekom minulih kriznih dogodkov, iskati pomanjkljivosti v obvladovanju krize ter oblikovati novejše rešitve, ki jih bodo implicirale v svoje prihodnje delovanje. Simptome krize lahko opišemo kot signale, preko katerih naj bi organizacija dojela napovedano krizo in jo tudi opazila, zato je pomembno, da jih ne spregledamo (Dubrovski, 2000, str. 4). Simptomi niso vzroki za krizo, jo pa signalizirajo oziroma opozarjajo na neravnovesno stanje v podjetju. Opažene simptome je potrebno analizirati ter poiskati vzroke za njihov nastanek. Dubrovski (2000, str. 4–6) razdeli simptome kriz po področjih, in sicer na področje komerciale (padanje tržnega deleža, nezadovoljstvo potrošnikov, postopno nižja realizacija, nedoseganje zastavljenih rezultatov, nižja vrednost ali količina naročil, padec konkurenčnosti, neredno plačevanje zapadlih obveznosti, večja zaloga, zmanjšanje planiranih sredstev za marketing ipd.), finančno-računovodsko področje (neporavnane obveznosti, povečana stopnja zadolženosti, nevestno vodenje knjigovodskih listin, poslabšanje plačilne sposobnosti, padajoča donosnost ipd.), razvojno in proizvodnotehnično področje (porast števila reklamacij in napak, nižja kakovost izdelkov ali storitev, zniževanje proračuna za raziskave in razvoj, pogostejše zamude v dobavah, povečanje zalog materiala in nedokončanih proizvodov, zmanjšanje produktivnosti ipd.), področje kadrov in managementa (naraščanje nezadovoljstva zaposlenih, prekinitve dela in stavke, visoka fluktuacija, večja stopnja konfliktnosti med nosilci odločevanja, povečan vpliv govoric, pomanjkanje strateških usmeritev ipd.), organizacijsko in informacijsko področje (neučinkoviti informacijski sistemi in procesi, globlja odsotnost komunikacij in komuniciranja, motnje v komunikaciji ipd.) in področje okolja (poslabšanje nabavnih pogojev, poostritev nadzora poslovanja in večja kritičnost s strani lastnikov in upnikov, porast števila odškodninskih tožb, pogostejša negativna percepcija organizacije s strani medijev ipd.). Zaradi raznolikosti področij, na katerih nastajajo simptomi, se ti pojavljajo v veliko oblikah in so lahko medsebojno

9

povezani. Ključnega pomena je, da obstaja časovni zamik med simptomi in nastankom dogodka, ki ga napovedujejo simptomi. To pomeni, da lahko simptome opazimo pred nastankom kriznega dogodka. Nevarno namreč je, če podjetje opozorilnih znakov ne opazi ali pa jih zanemari. Ko so simptomi enkrat zaznani s strani organizacije, jih mora le-ta analizirati in interpretirati ter ugotoviti vzroke nastanka potencialno negativnih dogodkov, ki jih simptomi signalizirajo. Za tem sledi omiljenje oziroma odpravljanje vzrokov v najširšem mogočem obsegu. Dejavnike, ki povzročajo nastanek kriznih razmer, imenujemo vzroki (Dubrovski, 2004, str. 33). Pri razreševanju krize moramo tako analizirati in odpraviti njene vzroke. Pregled literature nam ponudi različne klasifikacije vzrokov kriz, ki pa so si v bistvu bolj ali manj podobne. Kot najbolj pogosta je delitev na notranje in zunanje ali subjektivne in objektivne oziroma endogene in eksogene vzroke. Med zunanje vzroke kriz najpogosteje prištevamo tiste pojave ali procese, ki so nastali v okolju podjetja in na katerih nastanek le-to ni imelo vpliva. Notranji vzroki kriz pa izhajajo iz samega podjetja, saj so znotraj njega tudi nastali. Dubrovski (2004, str. 33) pravi, da se razlike pojavljajo v terminologiji, v času, v katerem so zapisane, v prostoru, na katerega se nanašajo, in glede na prevladujoče značilnosti poslovanja. Med zunanje vzroke Dubrovski (2004, str. 34–35) uvršča: spremembe na trgu (spremenjeno vedenje potrošnikov, močnejša in številčnejša konkurenca, naraščajoče zahteve za varstvo okolja, ipd.), spremembe v panogi (panožna kriza, sovražni prevzemi, neuspeli prevzemi, sindikalne zahteve, prekinjene reprodukcijske verige ipd.), spremembe zaradi splošnega napredka (zamenjava tehnologije, nove tržne poti, ugasnitev potreb po določenih materialih, izdelkih in storitvah ter nastanek novih ipd.), splošne gospodarske krize (padec stopnje gospodarske rasti, varčevalni ukrepi, nižja stopnja investicij ipd.), politične spremembe (meddržavni sporazumi, sankcije, vojne, zakonske spremembe ipd.), makroekonomske ukrepe (cene virov financiranja, carinski ukrepi, spremembe socialnega okvirja, spremembe davčnih okvirjev države, sporazumi med delodajalci in delojemalci ipd.), naravne nesreče (primer višje sile v podjetju ali okolju ipd.) in socialnopatološke pojave (ugrabitve, terorizem, sabotaže, izsiljevanja ipd.). Med notranje vzroke nastanka krize pa Dubrovski (2004, str. 34–35) umesti: neustrezno usposobljenost managementa (nemoralnost, nepreglednost poslovanja, pasivnost, napačne poslovne odločitve ipd.), zavirajočo organiziranost (neprimerna organizacijska struktura, delo zaradi dela ipd.), nekonkurenčni tržni položaj (predragi nabavni viri, izdelki ali storitve z nizko dodano vrednostjo, zastarelost ponujenih izdelkov in storitev ipd.), težave pri managementu sodelavcev (kadrovanje na slabih osnovah, velika stopnja in kaotičnost fluktuacije, preživete metode vodenja, težave z motivacijo ipd.), drago proizvodnjo (nizka produktivnost, neprimerna struktura stroškov, pomanjkanje razvoja, zastareli tehnološki procesi ipd.), neučinkovito finančno politiko (negospodarno ravnanje, neuspešno upravljanje s finančnimi viri ipd.), neučinkovitost informacijskega in komunikacijskega sistema (pomanjkanje nujnih informacij za poslovno odločanje, neusklajenost informacijskega sistema s specifičnimi zahtevami podjetja ipd.), oblikovanje neformalnih mnenjskih skupin in neurejene razmere na delovnem mestu. Nastanek krizne situacije je odvisen tako od notranjih kot tudi zunanjih vzrokov oziroma je odvisen od njihovega spleta, saj se vzroki ne pojavijo le pred nastankom krize, ampak se med njo množijo in krepijo. To pomeni, da vzroki povzročajo dodatne vzroke. Vsaka kriza je lahko

10

namreč vzrok ali posledica katere druge krize, nastanek ene krize pa lahko sproži nastanek drugih kriz (Mitroff, Alpasian, 2003, str. 2). Po mnenju različnih avtorjev so za veliko večino težav v podjetju krivi notranji vzroki. Tako nekateri strokovnjaki trdijo, da je za poslovni neuspeh mogoče krivdo pripisati predvsem managementu organizacije. Dubrovski meni (2004, str. 38), da je analiza pravih vzrokov, ki spodbujajo nastanek določenega stanja, ključnega pomena, saj z njo opredelimo tista področja, katerih učinke je potrebno omejiti oziroma odpraviti. Ukvarjanje z »napačnimi« vzroki predstavlja nadaljnjo nekoristno izgubo časa, denarja in naporov, saj tako krizni položaj le še zaostrimo. 2.1.2 Značilnosti kriz Krize se med seboj razlikujejo po vsebini, trajanju in posledicah. Za večino kriz pa lahko rečemo, da so jim skupne naslednje značilnosti: nenadnost oziroma nepričakovanost, negotovost in časovni pritisk (Novak, 2000, str. 52). Ferguson (Novak, 2000, str. 53) pa med bistvene značilnosti kriz v podjetjih prišteva: nezadostnost oziroma pomanjkanje informacij o krizi v podjetju in njegovi okolici, hitrost razvoja dogodkov, ki omejuje zmožnost odzivanja podjetja, izgubo nadzora nad samim dogajanjem s strani vodilnih, preplah in (ali) zmešnjavo, motnje v vsakdanjem procesu odločanja, povečano zanimanje in intenziviteto poročanja medijev o podjetju zaradi kriznega dogodka in težnjo managerjev po osredotočanju na kratek rok. Vodenje podjetja v krizi se bistveno razlikuje od tistega v normalnih okoliščinah, saj zgoraj opisane značilnosti vnašajo v vse ravni managementa strah, ko le-ta sprejema odločitve pod velikim stresom ter pogosto tudi »budnim očesom« medijev in ostalih javnosti. Kompleksen in nenehno spreminjajoči se svet spodbuja organizacije oziroma podjetja in njihove managerje k razumevanju razvoja družbenih vrednosti, pričakovanj in zahtev. Vendar zgolj poznavanje in razumevanje značilnosti sprememb ni zadosten pogoj, da bi uspešno prebrodili potencialno nevarnost. Potrebno se je znati tudi odzivati in preko svojega delovanja iz okolja pridobivati informacije ter doseči odobravanje družbe. Krizni management v podjetju mora biti oblikovan na način, da zmanjšuje grožnje krize z zagotavljanjem usmeritev pravilnega reševanja krize (Coombs, 1999, str. 3). Seeger, Sellnow in Ulmer (Heath, Vasquez, 2001, str. 155) menijo, da navkljub vsem negativnim posledicam, ki jih kriza prinaša organizaciji ter njenemu notranjemu in zunanjemu okolju, le-ta kot protiutež predstavlja tudi naravno fazo razvoja organizacije. Seeger (Heath, Vasquez, 2001, str. 156) nadaljuje, da torej obstaja nekakšna nenehna vzajemna povezanost med krizo in poslovanjem, kaosom in organizacijo, prekinitvijo in pričetkom, ki je bistvenega pomena za življenjski cikel organizacije. V literaturi strokovnjaki razlikujejo in navajajo predvsem naslednje faze krize: inkubacijska faza krize ali predkriza, akutna faza krize oziroma faza krize, ki ji sledi dramatični dogodek, in pokrizno obdobje. Vsaka posamezna faza krize zahteva od organizacije in njenega managementa primerno ukrepanje, zato bomo v naslednjih poglavjih poleg podrobnejše razvrstitve kriz pozornost namenili tudi kriznemu managementu in eni izmed njegovih glavnih funkcij, kriznemu

11

komuniciranju. Procesi kriznega managementa in komuniciranja se namreč bistveno razlikujejo glede na to, v kateri fazi krize se organizacija oziroma podjetje nahaja. Izrednega pomena je, da se celoten proces soočanja s krizo sistematizira, a se je vseeno potrebno zavedati njegove celovitosti in soslednosti. Le tako se bo lahko organizacija uspešno razvijala tudi v prihodnje. 2.2 Vrste in razvrstitve kriz Kompleksnost in nepredvidljivost nekaterih dejavnikov zunanjega in notranjega okolja organizacij in z njimi povezanih relevantnih procesov je eden izmed razlogov, da je poleg opredelitve kriz težavna tudi njihova razvrstitev oziroma primerna klasifikacija. Ljudje smo nagnjeni k sistemskemu obravnavanju stvari in to je mnoge avtorje spodbudilo, da tudi krize razvrstijo v nek lasten sistem, ki bo primeren in namenjen nadaljnji rabi in preučevanju. Nepredvidljivost, zgodovinsko determinirano obdobje obravnave in številčnost kriz, ki jih je najmanj toliko, kot je različnih organizacij, ljudi in okoliščin, v katerih organizacije delujejo, so narekovali različne poglede na klasifikacijo kriz. V nadaljevanju bom predstavil le nekatere najbolj pogoste razvrstitve, ki jih lahko zasledimo v strokovni literaturi. Lerbinger (1997, str. 53–266) izpostavi naslednjo razvrstitev organizacijskih oziroma korporativnih kriz na: naravne krize, tehnološke krize, krize soočenja oziroma konfrontacijske krize, krize iz zlonamernosti, krize izkrivljenih managerskih vrednot, krize prevar in krize slabega vodenja. Naravne krize Naravne krize oziroma tako imenovane katastrofe obravnavajo naravne fenomene. Mednje sodijo potresi, suše, nevihte, hurikani, vulkanski izbruhi, poplave in drugi naravni pojavi, ki so grožnja življenju, okolju in lastnini (Lerbinger, 1997, str. 52). Veljajo za višjo silo, ker so v glavnem nepredvidljive. Nekatere naravne krize, ki so se skozi zgodovino pojavljale, je mogoče pod določenimi pogoji, se pravi s spremljanjem in analizo preteklih izkustev ter zgodovinsko ponavljajočih se simptomov in vzrokov, tudi z veliko verjetnostjo časovno determinirati oziroma napovedati (Lerbinger, 1997, str. 58–84). Kljub temu so to nekontrolirane katastrofe, ki pa jih javnost sprejema, saj se zaveda, da jih ni mogoče preprečiti, niti okriviti nekoga za njihov nastanek. Tehnološke krize Tehnološki in informacijski napredek, s katerim se organizacije soočajo v vse bolj modernem svetu, povečuje odvisnost njihovega poslovanja od tehnologije. V primerih, ko tehnologija skoraj ne opravlja več želene in načrtovane funkcije oziroma ko odpove, se podjetje lahko sooči s katastrofo. Vendar kot meni Tyler (Coombs, 1999, str. 126) podjetja upravljajo s tehnologijo in zato so v določeni meri tudi odgovorna za nastanek tehnoloških kriz. Coombs (1999, str. 126) zato meni, da so tehnološke krize na drugem mestu po odgovornosti podjetja za nastanek krize. Posledice naravnih nesreč in tehnoloških kriz so si po vsebini podobne, saj prizadenejo in škodijo ljudem, živalim ter okolju. Vendar gledano iz sociološkega in političnega stališča je

12

upravljanje slednjih mnogo bolj zapleteno kot upravljanje naravnih nesreč. Pomembna razlika med obema vrstama kriz z vidika javnosti je v tem, da javnost razume naravne nesreče kot relativno nenadzorovane in za njih načeloma ne išče krivca, medtem ko v tehnoloških krizah javnost njihov nastop dojema kot rezultat človeške manipulacije in s tem dopušča možnost subjektivne odgovornosti. Javnost zato od uporabnikov tehnologije pričakuje, da kontrolirajo nezgode, ki se pogosto pripetijo, in kot proces svojega delovanja zmanjšajo posledice na znosno raven. (Lerbinger, 1997, str. 90–109). Krize soočenja oziroma konfrontacijske krize Te krize se pojavijo ob »trku« argumentov posameznih interesnih skupin – skupine posameznikov nasprotujejo organizacijam, se kritično izražajo o njihovih dejanjih ali svoje stališče podajajo na ekstremen, včasih tudi radikalen način. Nezadovoljni posamezniki ali skupine namerno izzovejo konfrontacijsko krizo ter nastopajo proti poslovnemu svetu, vladi, združenjem in ostalim interesnim skupinam, saj želijo udejanjiti lastna pričakovanja in zahteve. Število kriz, ki izhajajo iz soočenja nasprotnih stališč, je odvisno od sociološke napetosti oziroma neizpolnjenih pričakovanj ljudi na gospodarskem, političnem in drugih primerljivih nivojih (Lerbinger, 1997, str. 112). Kot nadalje meni Lerbinger (1997, str. 129) morajo managerji, ki so zadolženi za reševanje konfrontacij, dobro poznati in razumeti vedenje človeka in njegove psihološke značilnosti ter politične in sociološke procese. Kot dobri pogajalci morajo biti sposobni prisluhniti nasprotnim prepričanjem ter oblikovati in ponuditi kvalitetno rešitev nastalega spora. Krize iz zlonamernosti To so krize, ki so povzročene z zlonamernimi dejanji posameznikov ali skupin, ki želijo vnesti zmedo oziroma čim večji razdor v organizacijo ali družbo nasploh. Med zlonamerna dejanja prištevamo terorizem, zlorabe izdelkov, vohunjenje, izsiljevanje, podtikanje, razširjanje govoric z namenom škodovanja drugim, napačne informacije (Lerbinger, 1997, str. 145). Ker organizacije nimajo skoraj nobenega vpliva in možnosti, da bi preprečile nastanek kriz, ki izhajajo iz zlonamernih dejanj, jim javnost pripisuje le najmanjšo možno odgovornost (Coombs, 1999, str. 127). Krize izkrivljenih managerskih vrednot Te krize se pojavijo, če management podjetja ravna v nasprotju z vsakdanjo moralo in etiko ter tako vpliva na poslovanje podjetja. Vrednote, ki jih vodstvo zasleduje, predvsem dajejo prednost dobičku za vsako ceno. Krizno dogajanje pa ni odvisno zgolj od slabih vrednot, temveč tudi od namerne nemoralnosti in nelegalnosti. Vzroke teh kriz lahko iščemo v porastu konkurence (tako na lokalnem kot tudi globalnem nivoju), v deregulaciji, v nepopustljivih pričakovanjih dobičkov in v kljubovanju korporativnih udeležencev (Lerbinger, 1997, str. 187). Krize prevar Krize prevar lahko nastopijo, kadar organizacija oziroma management zamolči ali prikriva informacije o sebi, svojem izdelku ali storitvi pred javnostjo. Tako se pojavljajo trditve, da natančna informiranost javnost samo zmede, saj je le-ta ni sposobna razumeti, vodi pa lahko celo

13

v preplah. Organizacije in njihov management se poslužujejo prevar predvsem z namenom večanja dobička, zanemarjajo pa varnost in škodo, ki jo s tem povzročajo drugim (Lerbinger, 1997, str. 217). Krize prevar poslabšajo verodostojnost in integriteto organizacije ter negativno vplivajo na njeno dobro ime in dojemljivost s strani javnosti (Lerbinger, 1997, str. 237). Krize slabega vodenja Povezane so predvsem z neuspešnostjo managerjev, ko le-ti ne upoštevajo zakonodaje in etičnih kodeksov ter zavračajo vsakršno odgovornost. Posledice se kažejo v izgubi nadzora nad vodenjem organizacije. Celoten splet dejavnikov opisane krize še posebej privlači medije, posledično pa tudi preostale zainteresirane javnosti, ki takšno krizo hitro označijo kot škandalozno (Lerbinger, 1997, str. 242). Dubrovski (2000, str. 22–32), ki je mnenja, da med posameznimi vrstami kriz ni mogoče potegniti jasne ločnice, uredi in opredeli krize po različnih kriterijih in navaja naslednjo razvrstitev: krize z vidika razvojnih stopenj podjetja, krize glede na stopnjo intenzivnosti, krize z vidika hitrosti nastopa, krize z vidika ogroženosti ciljev podjetja in krize z vidika vzrokov nastanka. Krize z vidika razvojnih stopenj podjetja Te krize lahko razmejimo na razvojne in statične krize (Dubrovski, 2000, str. 22). Razvojne krize se pojavljajo na prehodu iz ene v drugo razvojno fazo, zato jih je lažje predvideti in se nanje odzivati kot pa na krize statične narave. Krize v podjetju lahko razumemo tudi kot del napredka in razvoja, a po drugi strani tudi kot proces, ki organizacijo usmeri nazaj v eno od zgodnejših faz razvoja. Nadalje Dubrovski (2000, str. 22) krize z vidika razvojnih stopenj podjetja opredeljuje kot: krize v pionirski fazi (zaradi preobremenjenosti, veliko močnejše konkurence, slabe preglednosti nad podjetjem, povečane intenzivnosti kapitala, prepoznega nastopa z novimi izdelki, zgrešenih projektov ali drugih sorodnih vzrokov se lahko v fazi oblikovanja in uveljavljanja podjetja razvijejo kriza nesposobnosti, kriza drobljenja ali kriza napačnega vodenja), krize v fazi rasti (mednje sodita kriza prevelike ekspanzije, katere značilnosti so pritisk marž, povečevanje zalog, fluktuacija v finančnih službah, močno negativen prosti tok denarja, dinamična stopnja zadolževanja, ter diverzifikacijska kriza, za katero je značilna močna heterogenost, upadajoč promet, nestrokovna evalvacija projektov, izostale sinergije, problemi moči, vzvišenost do mnenj drugih, spori v kulturi), krize v fazi zrelosti (mednje spadajo kriza indentitete, katere značilnosti so upad naročil, produktivnost raziskav in razvoja, starostna struktura proizvodnega programa, starostna struktura raziskav in razvoja, odhodi sodelavcev, nemotiviranost, raven cen lastnih izdelkov; kriza nasledstva, katere značilnosti so želja po lastnem potrjevanju, starostna struktura vodilnega managementa, stopnja fluktuacije; kriza oblasti in birokracije, za katero je značilno povečevanje hierarhije, rast štabov, prepiri o pristojnosti, vse večje zaposlovanje, težnje hčerinskih družb po neodvisnosti, večja prizadevnost za poravnave, usmerjenost v prosti čas) in krize v fazi preobrata (zastarelost proizvodnih programov, površno obravnavanje številk, starostna struktura proizvodnih naprav, težišče na racionalizaciji, reklamacije, fluktuacije in podobno so značilnosti, ki kažejo na nastanek krize

14

preobrata v podjetju, če le-to v fazi zrelosti pozabi na dinamičnost in spremljanje okolja, v katerem deluje). Krize glede na stopnjo intenzivnosti Podrobno jih je opredelil Tavčar (1996, str. 526), njegovo opredelitev pa povzema tudi Dubrovski (2000, str. 29–30), ko krize glede na stopnjo intenzivnosti razdeli na: potencialne krize (mogoča stanja; krizna situacija dejansko še ni nastopila; obstajajo prvi simptomi; glede na življenjski cikel podjetja in njegove razvojne faze se podjetja nenehno nahajajo v fazi bolj ali manj oddaljene potencialne krize), latentne krize (pojavijo se značilni simptomi, ki jih lahko management organizacije zazna in ustrezno ukrepa; še vedno ostaja možnost, da podjetje prepreči pojav akutne oziroma odkrite krize) in akutne krize (zajemajo vse značilnosti in posledice kriz; taka kriza je lahko obvladljiva ali neobvladljiva; ker je kriza že razkrita, se izgubi pomen odkrivanja in preprečevanja, potrebno pa je njeno obvladovanje). Krize z vidika hitrosti nastopa Delimo jih na: nenadne in nepričakovane krize (navadno nastopijo zaradi enkratnega neugodnega dogodka, ki ga ni mogoče preprečiti ali nanj vplivati; nastopijo lahko tudi v času nadzorovanega razvoja; so katastrofične narave) ter postopne in spoznavne krize (lahko se pojavijo povsem predvidljivo in preračunljivo, a ni nujno, da jih management dejansko zazna kot takšne oziroma management lahko postopne in spoznavne krize zazna tudi kot nenadne in nepričakovane) (Dubrovski, 2000, str. 30). Krize z vidika ogroženosti ciljev podjetja Delimo jih glede na to, kateri cilji so ob nastopu krize v podjetju dejansko najprej v nevarnosti. Dubrovski (2000, str. 31) tako obravnava: krizo uspešnosti (oslabljena tekoča likvidnost in uspešnost podjetja lahko negativno vpliva na doseganje operativnih ciljev – operativni problem), strateško krizo (napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje lahko negativno vpliva na doseganje strateških ciljev – strateški problem) in krizo likvidnosti (ker podjetje ni sposobno poravnati zapadlih obveznosti, je prizadeta njegova sposobnost življenja in razvoja, kar vpliva na doseganje normativnih ciljev – normativni problem). Krize z vidika vzrokov nastanka Ločimo jih glede na to, ali jih povzročajo notranji ali zunanji dejavniki oziroma vzroki. Značilnosti kriz so opredeljene s samimi vzroki, ki povzročajo njihov nastanek. Tako poznamo: eksogene krize (vpliv zunanjih vzrokov) in endogene krize (vpliv notranjih vzrokov) (Dubrovski, 2000, str. 31). Poleg zgoraj opisanih razvrstitev je zanimiva tudi Irvinova, ki jo povzema Novak (2000, str. 55), ko razvršča krize glede na izvor okolja (krize fizičnega okolja – potresi, poplave in druge naravne katastrofe, onesnaževanje okolja, napačno delovanje ali odpoved tehnologije ipd.; krize javnega mnenja – bojkoti, soočenja, protesti, teroristični in drugi napadi, izsiljevanja ipd.; krize upravljavskih napak – zavajanje javnosti, prikrivanje informacij, poslovne goljufije, nesposobno vodstvo, izkrivljene vrednote vodstva ipd.; krize gospodarsko-političnega okolja – politični

15

pritiski na podjetja, nestabilnost vlade in zaupanje vanjo, recesija v gospodarstvu/panogi, zaostrena zakonodaja in ukrepi, izguba trga ipd.), glede na opozorilni čas (nenadne krize – nenadne nesreče in smrti, impulzivni spori ipd.; prikrite krize – notranji, revizijski pregledi, namigovanje določenih skupin ipd.) in glede na zaznavanje (nenavadne krize – neverjetne krize, ki jih je težko pojasniti, na primer predmeti v plastenkah pijač ipd.; percepcijske krize – »majhne«, nepomembne krize, ki s poročanjem medijev preidejo v velike ipd.). Informacijska kriza Poleg omenjenih klasifikacij kriz bi rad predstavil tudi bolj splošno opredelitev, ki pravi, da ob nastopu nekega negativnega dogodka pride tudi do informacijske krize (Kline, Polič, Zabukovec, 1998, str. 182). Le-ta je posledica dvoumne narave informacij, ki se pojavijo med samim negativnim dogodkom in po njem. Nesrečni dogodek izzove nenadno in silovito potrebo po seznanjanju, po drugi strani pa tudi onemogoči dosedanje utečene načine komuniciranja. Tako se v krizni situaciji soočamo z manjkom ali pa presežkom informacij, kar vodi v nejasno ali pa celo napačno interpretacijo danih razmer. Ob nastopu krize je ključnega pomena nadzor nad informacijami. To pomeni, da je v takšnih okoliščinah potrebno odnose z javnostmi izvajati organizirano. Uspešno komuniciranje v krizi pa je pogojeno tudi z predhodnim grajenjem odnosov in preventivnim komuniciranjem (Kline, Polič, Zabukovec, 1998, str. 182). Zaradi soočanja organizacije z nenadnostjo, časovnim pritiskom in negotovostjo, ki spremljajo vsako krizo, je pomembno, da se management zaveda resnosti nastalega ter izbere in izvede ustrezne postopke. Vodenje organizacije v času krize se razlikuje od vodenja organizacije v okoliščinah normalnega delovanja. 3 O KRIZNEM MANAGEMENTU Globalno razvijajoče se tržno gospodarstvo ter nenehni izzivi in spremembe, ki se pojavljajo v notranjem in zunanjem okolju podjetja, oblikujejo močne pritiske na uspešnost podjetij. Management podjetja, ki ni sposoben maksimirati uporabe razpoložljivih resursov v vseh okoliščinah, težko vodi podjetje proti zastavljenim ciljem, saj so zanj skoraj nedosegljivi, konkurenčne prednosti pa neubranljive (Gomez – Mejia, Balkin, Cardy, 2005, str. 9). Da bi bralec lažje razumel pomen managementa v organizaciji, v nadaljevanju na kratko predstavim vlogo managementa v organizaciji in njegove funkcije. 3.1 Vloga managementa v organizaciji in njegove funkcije Štiri temeljne funkcije managementa v podjetju so: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Bistvenega pomena za uspešno vodenje podjetja je vsestransko usklajevanje, ki ni posebna funkcija ali naloga managementa, ampak način dela pri vseh nalogah in funkcijah (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 18). V nadaljevanju podajam kratke opredelitve posameznih funkcij managementa, kot jih je mogoče zaslediti v literaturi.

16

Planiranje je postavljanje ciljev, razvijanje pravil in postopkov ter napovedovanje prihodnjega delovanja (Dessler, 2001, str. 3). Bateman in Snell (2002, str. 112) menita, da je planiranje zavesten in sistematičen proces sprejemanja odločitev o ciljih in aktivnostih, ki so za posameznike in podjetja potrebni v prihodnosti. Koletnik (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 77) loči med reagirajočim in preventivnim planiranjem, saj izpostavi, da je namen planiranja v razreševanju in v preprečevanju problemov. Organiziranje kot funkcija managementa predstavlja vzpostavljanje organizacije. Torej pomeni določanje potrebnih nalog, vzpostavljanje oddelkov, delegiranje odgovornosti, koordiniranje ipd. (Dessler, 2001, str. 3). Po Batemanu in Snellu (2002, str. 112) se z organiziranjem določajo naloge in odgovornosti v podjetju, ki jih je nato potrebno združiti v delovne enote. Še posebej pa je pomembno, da vsak del organizacije, posameznik ali določen oddelek, v vsakem trenutku ve, komu je odgovoren in kje v hierarhiji se nahaja. Vodenje organizacije z ukazovanjem kot ključnim elementom za aktiviranje resursov danes izgublja na vrednosti. Management se vse bolj zaveda, da je za uspešno doseganje zastavljenih ciljev podjetja potrebno uporabiti sposobnost vplivanja na druge ljudi, da svojo energijo usmerijo v doseganje skupnih ciljev (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 196–197). Podobno razmišlja tudi Dessler (2001, str. 3), ki pojmuje funkcijo vodenja kot vplivanje na ljudi v taki meri, da se izvedejo zastavljene naloge in ohrani morala. To pomeni, da se morajo ljudje iz vrha hierarhije ukvarjati s svojimi zaposlenimi, z njimi komunicirati, jih motivirati in usmerjati k ciljem. Kontrola pomeni spremljanje izvedbe, ugotavljanje odstopanj in vzrokov za odstopanja od zastavljenega ter ukrepanje za dosego planov (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 206–207). Torej je sistematičen proces spremljanja in reguliranja aktivnosti podjetja, ki morajo slediti planom, doseganju ciljev in standardov uspešnosti. Podobno razmišlja tudi Dessler (2001, str. 3), ko pravi, da mora management z določanjem standardov in njihovo primerjavo z dejanskimi dosežki ugotavljati odstopanja od planov in vzroke zanje ter posledično ukrepati skladno s cilji podjetja. Kot lahko opazimo iz zgoraj zapisanega, se funkciji planiranja in kontrole nenehno prepletata in dopolnjujeta. Ne glede na situacijo, v kateri se podjetje nahaja, mora management izkazovati sposobnost vplivanja na potek dogodkov in doseganje zastavljenih ciljev. Management ima oziroma naj bi imel znanje in moč, da ukrepa pred in ob nastanku potencialnih in reševanju dejanskih kriz, ki ogrožajo uspešnost podjetij in njihove odnose z okoljem. 3.2 Krizni management Uspešni managerji se zavedajo, da je grožnja potencialne krize vedno prisotna v podjetju. Notranje in zunanje okolje jih sili v večjo pripravljenost, saj so tveganja za organizacije, ki niso pripravljene na krizo, prevelika. Ta nenehna bližina morebitne nevarnosti od managerjev zahteva, da se podjetja redno ukvarjajo s procesi kriznega managementa, ki morajo biti venomer

17

prisotni in tudi potekati v organizacijah. Za lažje razumevanje teh procesov v nadaljevanju podajam nekaj opredelitev kriznega managementa. Definicija kriznega managementa kot jo podaja Fearn – Banksova (Heath, Vasquez, 2001, str. 480) pravi, da je krizni management strateško načrtovanje preprečevanja krize ali negativnih dogodkov ter odgovarjanja skozi krizo. Tako skozi proces vodenja zmanjšamo verjetnost uresničevanja določenih tveganj in negotovosti, kar pomeni, da organizacije zavestno in samostojno odločajo o svojem prihodnjem delovanju in razvoju. Dubrovski (2000, str. 54) je mnenja, da je krizni management aktivnost vodenja podjetja, katere primarni cilj je ustavitev negativnih gibanj in zagotovitev temeljev za nadaljnji razvoj. Gigliotti in Ronald (Pheng Low Sui, 1999, str. 232) definirata krizni management kot sposobnost hitrega, učinkovitega in odločnega reagiranja v krizni situaciji, ki ima za cilj omiliti oziroma zmanjšati izgube, grožnje človeškemu zdravju in varnosti ter neugodne vplive na normalno poslovanje. Po Coombsu (1999, str. 4) predstavlja krizni management skupek dejavnikov, zasnovanih za nevtraliziranje krize in zmanjševanje dejanske škode, ki je povzročena s krizo. Nadalje pravi, da želi krizni management preprečiti ali zmanjšati negativne posledice krize in tako pred njenim vplivom zaščititi organizacijo, deležnike in industrijo. Štirje osnovni dejavniki kriznega managementa, kot jih navaja Coombs (1999, str. 4), so: preprečevanje, priprava, izvedba in učenje. Preprečevanje zajema temeljne aktivnosti za preprečitev krize. Če krizni management zazna opozorilne signale krize, jo poskuša s svojim delovanjem tudi preprečiti. Aktivnosti preprečevanja so javnosti nevidne, zato v medijih redko zasledimo zgodbe o krizah, ki se niso zgodile, pa bi se lahko (Coombs, 1999, str. 4). Preučevanje teoretičnega ozadja in praktičnih pristopov v kriznem managementu in kriznem komuniciranju se dotakne tudi tako imenovanega zaznavanja in upravljanja žgočih problemov5. Pereč dogodek6 je začetno stanje konflikta, ki utegne prerasti v nasprotovanje, saj imajo udeleženci različna mnenja. Neobvladovanje konfliktov pa vodi v nastanek krize, ki utegne ogroziti nadaljnji obstoj organizacije. Če je za krizo značilno, da je nenadna in nepredvidljiva, poizkuša proces zaznavanja in upravljanja žgočih problemov izničiti vsakršno možnost izgreda, predvsem na osnovi predvidevanja trendov, sprememb in dogodkov (Ašanin Gole, 2002, str. 9). Tucker in Broom (Regester, Larkin, 1997, str. 30) definirata zaznavanje in upravljanje žgočih problemov kot proces, katerega uporabnost je v tem, da pomaga pri ohranjanju trga, zmanjševanju tveganj, ustvarjanju priložnosti in upravljanju korporativnega ugleda v korist organizacije in njenih primarnih delničarjev. Podobnega mnenja je tudi Ašanin Gole (2002, str. 9), saj pravi, da je namen in cilj vodenja in upravljanja perečih dogodkov zaščita organizacije, zmanjševanje tveganj, ustvarjanje priložnosti in upravljanje s podobo organizacije v javnosti. Zaznavanje in upravljanje žgočih problemov je torej proaktiven proces, ki skuša identificirati

5 Zaznavanje in upravljanje žgočih problemov je prevod angleškega termina issue management. 6 Pereč dogodek je prevod izraza issue. Regester in Larkin (1997, str. 31) definirata issue kot konfliktno točko med organizacijo in enim ali več občinstvi.

18

potencialne spremembe in vplivati na odločitve, ki se tičejo teh sprememb, še preden lahko te škodijo korporaciji (Regester, Larkin, 1997, str. 30). Priprava je najbolj izpostavljen dejavnik kriznega managementa, saj vključuje kriznomanagementski načrt. Čeprav ljudje dojemajo kriznomanagementski načrt kot proces kriznega managementa, je potrebno poudariti, da je večina slednjega nevidna. Priprava torej ne vključuje zgolj kriznomanagementskega načrta, ampak tudi diagnosticiranje ranljivosti krize, izbiro in usposabljanje krizne skupine in govorcev, ustvarjanje kriznega portfolija in prečiščevanje kriznokomunikacijskega sistema (Coombs, 1999, str. 4). Izvedba pomeni vpeljevanje vnaprej pripravljenih aktivnosti in je aktivna priprava na krizo. Ne glede na to, ali je kriza simulirana ali realna, je potrebo zagotoviti redno preizkušanje kriznomanagementskega procesa. Preizkušanje vsebuje simuliranje in testiranje vseh ključnih delov, načrtov, ljudi in aktivnosti, ki jih bomo morali uporabiti ob morebitnem pojavu krize (simuliranje krize, testiranje vzdržljivosti kriznomanagementskega načrta, govorcev, članov krizne skupine, komunikacijskega načrta ipd.). Ker organizacija med realno krizo pritegne večjo pozornost javnosti, mora biti izvedba celotnega procesa čim bolj transparentna in jasna (Coombs, 1999, str. 4). Učenje je četrti izmed osnovnih dejavnikov kriznega managementa, skozi katerega organizacija oceni svoje delovanje v simulirani ali realni krizi. Organizacija se z določanjem pravilnih ali napačnih odločitev in potez uči za prihodnost. Tako bi lahko organizacija v idealnem primeru izrabljala samo še pravilne poteze, napakam pa bi se izogibala in jih nadomeščala z ustreznejšimi aktivnostmi. Več izkušenj kot si organizacija pridobi, bolje bo delovala ob nastopu realne krize (Coombs, 1999, str. 4–5). Zgoraj opisani osnovni dejavniki predstavljajo popoln krog. V kolikor preprečevanje spodleti, mora organizacija nadaljevati s fazo priprave, saj bo le tako lahko izvedba optimalna. Učenje izhaja iz izvedbe in izpostavi pomembne informacije za prihodnje preprečevanje in ponovno pripravo. Krizni management je proces preprečevanja, priprave na krizo, izvedbe in učenja od krizne situacije. 3.2.1 Modeli kriznega managementa V življenjskem ciklu krize bi lahko iskali razlog za stopenjsko obravnavanje in izvajanje kriznega managementa (Coombs, 1999, str. 10). Funkcija kriznega managementa je tako razdeljena v diskretne segmente, ki jih moramo izvajati v specifičnem vrstnem redu. V kolikor želimo, da je krizni management učinkovit, mora potekati neprestano in biti vključen v vsakodnevne normalne operacije organizacije, saj obstaja nenehna potencialna nevarnost izbruha krize. Po navedbah Coombsa (1999, str. 10) lahko iz različnih kriznomanagementskih modelov razberemo tri vplivnejše stopenjske pristope, katerih vplivnost je bila merjena s številom ljudi, ki so jih citirali kot vplivne v razvoju kriznih modelov. Med tri najbolj vplivne stopenjske pristope

19

tako spadajo: Finkov štiristopenjski model življenjskega cikla krize, Mitroffov petstopenjski model in osnovni tristopenjski model (Coombs, 1999, str. 10–11). Finkov štiristopenjski model (Coombs, 1999, str. 10) se navezuje na življenjski cikel krize in je jasno predstavljen z uporabo medicinskih metafor, ki bolje ponazorijo bistvo stopenj življenjskega cikla krize: opozorilni znaki (pojav namigov, ki nakazujejo na obstoj potencialne krize), izbruh krize in akutno stanje (pojav dogodkov in škode, ki jo ti izzovejo), kronično stanje (pojav učinkov, ki preprečujejo nadaljevanje krize) in resolucija ali rešitev (pojav jasnih signalov, da je kriza končana). Stopenjski pristop, ki ga je razvil Fink (Coombs, 1999, str. 11), je eden prvih krizo obravnaval kot nek širši dogodek. Pravočasna zaznava opozorilnih signalov in ustrezno ukrepanje lahko preprečita sprožitev dogodka, zato je izjemnega pomena, da management organizacije deluje čim bolj proaktivno. Učinkovit management že vnaprej predvideva in išče potencialno negativne signale, saj kriza ne nastopi brez »predhodne najave«. Kot smo že omenili, kriza v organizaciji nastopi s sprožilnim dogodkom, le-temu sledi obdobje spopadanja, zaključi pa se z jasno rešitvijo. Glede na stopnjo razvitosti krize v organizaciji mora management pri svojem delovanju upoštevati te njene specifike in ustrezno reagirati, saj krize narekujejo in opredeljujejo proces kriznega managementa. Ian Mitroff (Coombs, 1999, str. 12) v stopenjskem pristopu, ki ga Coombs navaja kot naslednjega najvplivnejšega, opisuje krizni management v petih stopnjah: zaznavanje opozorilnih signalov (identificiranje opozorilnih signalov potencialno nove krize ter primerno odzivanje in delovanje za njeno preprečitev), poizkušanje in preventiva (člani organizacije iščejo že »iz preteklosti« znane potencialnokrizne dejavnike ter se trudijo preprečiti ali zmanjšati potencialno škodo), vsebina škode (ob nastopu krize poizkušajo člani organizacije preprečiti širitev njenih vplivov v druge, s strani kriz še nedotaknjene dele organizacije in okolja), okrevanje (člani organizacije usmerjajo svojo energijo v procese, s pomočjo katerih bodo v organizaciji in njenem delovanju zopet vzpostavili normalno stanje) in učenje (člani organizacije pregledajo in kritično ocenijo aktivnosti kriznega managementa ter na novo pridobljene izkušnje ustrezno vključijo v priročnike organizacije). Medsebojna primerjava Finkovega in Mitroffovega modela sicer nakazuje na nekatere razlike v obravnavanju kriznega managementa in krize s strani avtorjev, a dejansko obstaja močna povezanost med njima. Tako lahko na primer Finkovo opozorilno stopnjo povežemo z Mitroffovo zaznavo opozorilnih signalov in poizkušanjem, kot eno od razlik pa lahko navedemo stopnjo Mitroffovega poudarka na zaznavanju in preprečevanju krize. Medtem ko Fink v štiristopenjskem modelu navaja, da krizo lahko preprečimo, Mitroff v svojem modelu posveča več pozornosti tudi dejanskemu iskanju rešitev preprečevanja krize (Coombs, 1999, str. 12). Augustine in Ammerman (Coombs, 1999, str. 12) nadalje izpostavita, da je nujno potrebno preprečiti oziroma omejiti razmah krize v neprizadete dele organizacije, kar opredeljuje tudi ena izmed stopenj v Mitroffovem modelu. Konec krize opisujeta tako Mitroffova stopnja učenja kot tudi Finkova stopnja reševanja. Slednja predstavlja absoluten zaključek funkcije kriznega managementa, medtem ko cikličnost Mitroffovega modela in njegova opredelitev učenja opozarjata na nujnost implementacije izkušenj in napredka v sistem kriznega managementa, saj

20

njegov konec vodi v začetek novega cikla. Bistvena razlika med Finkovim štiristopenjskim in Mitroffovim petstopenjskim modelom je torej v aktivnosti. Slednji poudarja katere aktivnosti bi moral krizni management izvajati v vsaki stopnji, medtem ko Finkov model deluje bolj opisno in poudarja značilnosti vsake stopnje posebej. Tako lahko zaključimo, da je Mitroffov model bolj napreden in perspektiven kot Finkov (Coombs, 1999, str. 13). Tristopenjski model kriznega managementa, kot ga navaja Coombs (1999, str. 13), nima jasno identificiranih avtorjev, a ga kljub temu priporočajo mnogi strokovnjaki s področja managementa. Kot lahko razberemo že iz samega imena modela, tudi Coombs (1999, str. 13) izpostavi tri ključne makrostopnje: predkrizo (zajame vse aspekte priprav na krizo), krizo (zajame akcije, s katerimi se borimo tako ob sprožilnem dogodku kot tudi v krizi) in pokrizo (zajame čas po krizi ter vsebuje resolucijo in učenje). V kolikor določen model opredelimo na makronivoju, nam da to slutiti, da so stopnje splošne in da lahko vsaka od njih vključuje številne mikronivoje oziroma podstopnje. Zaradi tega lahko tako Finkov kot tudi Mitroffov model ustrezno prevedemo na tristopenjsko osnovo (Coombs, 1999, str. 13). Poleg zgoraj omenjenih modelov je zanimiv tudi Pheng Low Suijev (1999, str. 235) pristop k sistematizaciji kriznega managementa, ki pravi, da je učinkovit krizni management sestavljen iz proaktivnega in reaktivnega kriznega managementa ter vključuje pet faz, ki so značilne za vsako krizno situacijo: faza zaznave simptomov (del proaktivnega kriznega managementa – zaznavanje zgodnjih opozorilnih signalov, ki napovedujejo potencialno krizno situacijo), faza preventive in priprav (del proaktivnega kriznega managementa – omejevanje in preprečevanje vpliva krize ter priprava na reševanje krizne situacije), faza obvladovanja škode (element tako proaktivnega kot tudi reaktivnega kriznega managementa – blaženje posledic krize in zajezitev širjenja negativnih učinkov na »zdrave« dele organizacije), faza okrevanja (del reaktivnega kriznega managementa – implementacija in nadaljnji razvoj preizkušenih programov za ponovno vzpostavitev normalnega delovanja organizacije) in faza učenja (analiza preteklih izkušenj organizacije ter učenje in izboljševanje dosedanjih postopkov in aktivnosti kriznega managementa). Pheng Low Suijev model je dokaj podoben Mitroffovemu petstopenjskemu modelu, kar potrjuje Coombsove (1999, str. 10) navedbe o univerzalnosti in vplivnosti Finkovega, Mitroffovega in pa predvsem tristopenjskega modela. Pheng Low Sui v svojem pristopu nekoliko bolj izpostavi proaktivno in reaktivno naravo kriznega managementa. To pomeni, da morajo krizni managerji pri spopadanju s krizo vzeti v obzir različne specifične lastnosti posamezne faze krize oziroma morajo čim bolj upoštevati situacijo, v kateri se trenutno nahaja organizacija. Primerjava zgoraj opisanih modelov kriznega managementa razkrije, da življenjski cikel krize opredeljuje proces kriznega managementa in nanj vpliva. 3.2.2 Tristopenjski proces kriznega managementa Makronivojska struktura tristopenjskega pristopa v kriznem managementu omogoča združevanje ostalih pristopov v kriznem managementu pod ta skupen, širši okvir. Tako kot smo širša modela, Finkovega in Mitroffovega, brez večjih težav integrirali v tristopenjskega, lahko podobno storimo tudi s Pheng Low Suijevim. Tristopenjski pristop kriznega managementa zagotavlja

21

primeren makronivo splošnosti ter dovoljuje in omogoča integracijo idej ostalih strokovnjakov kriznega managementa (Coombs, 1999, str. 14). 3.2.2.1 Predkriza V kolikor želijo člani organizacije preprečiti nastanek morebitne krizne situacije, morajo v obdobju predkrize delovati izjemno proaktivno. To pomeni, da pred dejanskim izbruhom krize v organizaciji izvedejo mnoge aktivnosti, ki bi lahko imele oziroma bodo imele vpliv na nadaljnji razvoj in implementacijo groženj. Čeprav vseh kriz ni mogoče preprečiti ali pa ravno zaradi tega, ker jih ni mogoče preprečiti, morajo biti člani organizacije usposobljeni in pripravljeni, da se soočijo z nekoliko manj predvidljivimi ali povsem nepredvidljivimi okoliščinami (Coombs, 1999, str. 15). Predkrizno obdobje vključuje tri podstopnje (Coombs, 1999, str. 15): zaznavo opozorilnih signalov, preprečevanje in pripravo na krizo. Gonzalez – Herrero in Pratt (Coombs, 1999, str. 15) menita, da v večini primerov na potencialno nevarnost krizne situacije opozarjajo zgodnji opozorilni signali. Njihova zaznavnost omogoča kriznim managerjem, da jih opredelijo, o njih zbirajo informacije in jih analizirajo ter kasneje identificirajo vzroke njihovega nastanka. Zaznava morebitnega nastanka potencialne krize v organizaciji vodi le-to v njeno preprečevanje. Preventivne ukrepe razdelimo v tri kategorije (Coombs, 1999, str. 15): zaznava in upravljanje žgočih problemov7, ugotavljanje in upravljanje tveganj8 ter grajenje odnosov z deležniki9. Z zaznavanjem in upravljanjem žgočih problemov poizkuša organizacija preprečiti nadaljnji razvoj problema v krizo. S pomočjo ugotavljanja in upravljanja tveganj želi znižati stopnje tveganj. Grajenje dobrih odnosov z deležniki pa za organizacijo pomeni posvečati pozornost pozitivni komunikaciji ter ohranjati, če že ne poglabljati odnose s svojimi deležniki (Coombs, 1999, str. 15). Grunigovo (Coombs, 1999, str. 15) mnenje je, da se dialog med organizacijo in deležniki razvije, če med seboj izmenjujejo informacije in mnenja, tudi tista, ki se dotikajo najobčutljivejših tem. Pomembno je, da se potencialne probleme v odnosu identificira in ustrezno rešuje. Zadnja podstopnja predkriznega obdobja je tako imenovana priprava na krizo, v kateri se morajo krizni managerji, v kolikor želijo krizo uspešno prebroditi, nanjo tudi dobro pripraviti. Po navedbah Coombsa (1999, str. 15) morajo krizni managerji identificirati občutljive točke prihajajoče krize, sestaviti krizno skupino, izbrati govorca, osnovati kriznomanagementski načrt, razviti krizne portfolije oziroma scenarije možnih kriz in nenazadnje strukturirati kriznokomunikacijski sistem. 3.2.2.2 Kriza Nastop krize je tesno povezan s sprožilnim trenutkom oziroma dogodkom, saj predstavlja dejanski začetek krizne situacije v organizaciji. Tekom procesa oblikovanja krize morajo krizni managerji dojeti in se sprijazniti, da se organizacija nahaja v krizi in skladno s to ugotovitvijo tudi ukrepati. Komuniciranje z deležniki in javnostmi je zelo zahtevna in občutljiva aktivnost v

7 Issue management. 8 Risk aversion. 9 Relationship building.

22

krizi, zato je dobro, da organizacija komunicira tako z dejanji kot tudi z besedami (Coombs, 1999, str. 16). Coombs (1999, str. 16) tako navaja tri podstopnje kriznega obdobja: prepoznavanje krize, vsebina krize in nadaljnje poslovanje. Ljudje v organizaciji se morajo zavedati, da kriza obstaja in se temu primerno tudi odzivati nanjo kot na krizo. Prepoznavanje krize vključuje: razumevanje dejstva, da je nek dogodek zaznamovan in sprejet kot krizna situacija, primerno predstavitev krize managementu in zbiranje relevantnih informacij o krizi. Podstopnja vsebina krize se osredotoča na preučevanje odziva organizacije na krizo – še posebej kako pomembnost in vsebina odziva vplivata na njegovo razumevanje. Ko je mogoče reči, da je kriza v organizaciji razrešena, se zaključi tudi stopnja krize, organizacija pa nadaljuje z »normalnim« poslovanjem (Coombs, 1999, str. 16). 3.2.2.3 Pokriza Približevanje krize lastnemu koncu zahteva od organizacije zavedanje o načinu ukrepanja in pripravljenost na reagiranje. Aktivnosti, ki jih organizacija izvaja v pokriznem obdobju, pripomorejo (Coombs, 1999, str. 16) k boljši pripravljenosti organizacije na naslednjo krizo, k ustvarjanju pozitivnih občutij in mnenj deležnikov o delovanju in prizadevanju kriznomanagementske skupine med krizo ter k preverjanju in potrditvi, ali je do dejanskega konca krize že prišlo. Coombs (1999, str. 16) navaja, da je po zaključku kriznega obdobja potrebno nadaljevati s pokriznimi aktivnostmi, kot so intenzivno in konsistentno komuniciranje z deležniki, opazovanje podobnih in primerljivih problemov, ki so se že pojavili v preteklosti, in ocenjevanje uspešnosti kriznega managementa, saj nam to omogoča učenje in uspešnejše spopadanje s prihodnjimi krizami. Krizni management je torej način uresničevanja organizacije, s katerim želi vodstvo obvladovati proces nastanka, pojavnosti in delovanja krize ter soočanja z njenimi posledicami. Okoliščine, ki so značilne za posamezno fazo krize, narekujejo in zahtevajo od vodstva organizacije različne pristope k obvladovanju situacije. Aktivnosti managementa v turbulentnih razmerah so zato močno odvisne od stopnje krize, s katero se trenutno spoprijema. Naslednje poglavje je namenjeno analizi področja odnosov z javnostmi, ki je ena izmed obveznih sestavin managementa, tako v kriznih kot tudi vseh ostalih okoliščinah. V obdobju velikih anomalij je pomen komuniciranja še toliko večji, saj predstavlja tisto osnovno vez med organizacijo in njenim notranjim ter zunanjim okoljem. 4 ODNOSI Z JAVNOSTMI Globalizacijski tokovi, bliskovit razvoj tehnologij, poglabljanje znanj in nenehno širjenje obzorij spreminjajo naravo odnosov na vseh mogočih ravneh človekovega delovanja in zavedanja. Višja raven interakcije vodi v poglabljanje soodvisnosti med vsemi vpletenimi akterji, saj le-ti čutijo potrebo po širši družbeni vpetosti, ki pa jo je mogoče doseči z vzpostavljanjem in vzdrževanjem dobrih odnosov.

23

4.1 Opredelitev in vloga odnosov z javnostmi Strokovnjaki za odnose z javnostmi prevajajo angleški izraz »public relations« v slovenščino kot odnose z javnostmi (Gruban, Verčič, Zavrl, 1997, str. 12). Po Whiteu (1991, str. 9) so odnosi z javnostmi v bistvu odnosi med organizacijo in različnimi javnostmi. Grunig in Hunt (1984, str. 6) pravita, da so odnosi z javnostmi upravljanje komuniciranja med organizacijo in njenimi javnostmi, kjer komunikacija predstavlja vedenje posameznikov, skupin in organizacij. Njuna definicija izenačuje odnose z javnostmi s komunikacijskim managementom, kar pomeni, da je potrebno strateško načrtovati, izvajati in ocenjevati komuniciranje organizacije z njenimi javnostmi, saj le-to vpliva na doseganje zastavljenih ciljev organizacije. Tako lahko zaključimo, da so odnosi z javnostmi komunikacijsko ravnanje organizacije z njenimi javnostmi. Crable in Vibert (Škrlep, 1998, str. 739) jih opredeljujeta kot veščino prilagajanja organizacij okoljem in obratno. Cutlip, Center in Broom (1994, str. 1) so mnenja, da so kot funkcija managementa zadolženi za odkrivanje in vzdrževanje vzajemno koristnih odnosov med organizacijo in njenimi različnimi javnostmi. Ideje vseh definicij odnosov z javnostmi je v skupni definiciji povzel Cutlip (Cutlip, Center, Broom, 1994, str. 4), ki pravi, da so »značilna managementska funkcija, ki pomaga ustanoviti in zagotoviti obojestransko komuniciranje, razumevanje, sprejemanje in sodelovanje med organizacijo in njenimi javnostmi, vključujoč probleme managementa ali žgoče probleme organizacije, obenem pa pomaga managementu, da ostaja obveščen in odziven na javno mnenje, definira in poudarja odgovornosti managementa, ki služijo javnemu interesu, pomaga managementu učinkovito kontrolirati in izrabljati spremembe, služi namenu zgodnjega opozarjanja na spreminjajoče se trende in uporablja raziskovalno ter etično komuniciranje kot svoje osnovno orodje.« 4.2 Modeli odnosov z javnostmi Hunt in Grunig (1995, str. 8) sta opredelila štiri različne modele odnosov z javnostmi, ki opisujejo posamezen način izvajanja odnosov z javnostmi v praksi. Modeli so razviti na osnovi realnih izkušenj s komuniciranjem, zato tudi sledijo različnim ciljem in zahtevajo uporabo različnih komunikacijskih orodij. Tako razlikujeta med modeli tiskovnega predstavništva, javnega informiranja, dvosmernih asimetričnih odnosov in dvosmernih simetričnih odnosov. Model tiskovnega predstavništva zagovarja enosmerno komunikacijo in predstavlja izvajanje odnosov z javnostmi na načine, ki stremijo k največji dosegljivi pojavnosti organizacije ali posameznikov v množičnih medijih (novinarske konference, dogodki ipd.). Namen modela je predvsem v pridobivanju ugodne publicitete v medijih (Hunt, Grunig, 1995, str. 8). Model javnega informiranja je podoben tiskovnemu predstavništvu, saj deluje po principu enosmernosti in nepomembnosti povratnih informacij. Glavni poudarek modela je v razširjanju informacij. Izvajanje odnosov z javnostmi je novinarsko usmerjeno, saj bolj ali manj objektivne informacije širi skozi množične medije in nadzorovane medije (bilteni, brošure ipd.). Pomen

24

odnosov z javnostmi je tako v razširjanju ugodnih in prikrivanju neugodnih informacij (Hunt, Grunig, 1995, str. 9). Model dvosmernih asimetričnih odnosov temelji na psihologiji znanstvenega prepričevalnega komuniciranja. Izvajanje odnosov z javnostmi poteka na osnovi raziskovanja odzivov javnosti na različne aktivnosti organizacije in formiranja sporočil, ki utegnejo vplivati in prepričati strateško pomembne javnosti. Organizacije, ki uporabljajo ta model, so prepričane, da imajo same prav in da se javnost nahaja v zmoti. V kolikor organizacija ni v večjem konfliktu z javnostmi in če se javnostim »splača« spremeniti svoje vedenje, lahko domnevamo, da bo takšna komunikacija uspešna (Hunt, Grunig, 1995, str. 9). Model dvosmernih simetričnih odnosov je najbolj dovršen in etično usmerjen izmed vseh štirih modelov, saj utemeljuje odnose z javnostmi na pogajanju in doseganju kompromisov. Raziskovanje ter komunikacijske in pogajalske veščine omogočajo sporazumevanje med organizacijo in njenimi javnostmi, saj si slednje želijo uravnoteženega in simetričnega komuniciranja. Komuniciranje organizacije je tako namenjeno razumevanju strateških javnosti in reševanju konfliktov. Organizacija, ki uresničuje svoje poslanstvo v nemirnem okolju, mora razviti dvosmerno komunikacijo, saj lahko le po tem principu z okoljem tudi uspešno sobiva (Hunt, Grunig, 1995, str. 10). Tako model tiskovnega predstavništva kot tudi javnega informiranja zagovarjata enosmerno izvajanje odnosov z javnostmi, raziskovanje in strateško načrtovanje pa potiskata na stran. Asimetrična naravnanost njunih komunikacij vodi v spreminjanje vedenja javnosti, medtem ko ostaja vedenje organizacije nespremenjeno. Strokovnjaki za odnose z javnostmi zato uporabljajo predvsem oba bolj napredna in dovršena modela, se pravi dvosmernega asimetričnega in simetričnega, ki omogočata boljši vpogled v uspešnost izvajanja odnosov med organizacijo in njenimi javnostmi. 4.3 Odličnost odnosov z javnostmi Organizacije, ki se zavedajo pomena odnosov z javnostmi, nemalokrat, navkljub vloženemu trudu, delujejo v svoji komunikaciji nekonsistentno. White (Nally, 1991, str. 183) meni, da je problem odnosov z javnostmi predvsem v tem, da ni splošno razvitih standardov oziroma so slabi, nekonsistentni in neenako razviti. Teorija odličnosti odnosov z javnostmi zato poizkuša v komuniciranje uvesti določene standarde. Ena najpomembnejših predpostavk teorije odličnosti v odnosih z javnostmi zagovarja stališče, da je komuniciranje organizacije pomembno predvsem zaradi vzpostavljanja dolgoročnih odnosov s strateškimi javnostmi. Uspešne organizacije tako oblikujejo organske, decentralizirane strukture, ki pripomorejo k razvoju stabilnih in kakovostnih odnosov s strateškimi javnostmi (Grunig, Grunig, Verčič, 1998, str. 719). Grunig (1992, str. 15) opredeli odličnost odnosov z javnostmi kot strateško maksimiranje doprinosa komunikacijskih programov k učinkovitosti organizacije. S pomočjo številnih raziskav je prišel do spoznanja, da so uspešni samo odlični odnosi z javnostmi, ki pa morajo upoštevati in

25

zadoščati naslednjim dvanajstim elementom odličnosti v upravljanju (Grunig, 1992, str. 15–17): avtoriteti zaposlenih (odlične organizacije poudarjajo medsebojno odvisnost in pripadnost, iščejo ravnovesje med individualnim in skupinskim delom, omogočajo zaposlenim avtonomijo in strateško odločanje ter s tem tudi avtoriteto, namenjajo pozornost zaposlenim in njihovi osebni rasti ipd.), organski strukturi (odlične organizacije znižujejo nivo birokracije in hierarhije v organizacijski strukturi, decentralizirajo sprejemanje odločitev ipd.), notranjemu podjetništvu (odlične organizacije spodbujajo in razvijajo inovativen podjetniški duh, saj s tem vplivajo na ostale elemente odličnosti, ipd.), simetričnim komunikacijskim sistemom (odlične organizacije se zavedajo pomena svojega okolja, deležnikov in javnosti, zato komunicirajo z uporabo pogovorne in pogajalske metode ter rešujejo nastale konflikte ipd.), vodstvu (odlično organizacijo vodi management, ki razume in uveljavlja povezovanje posameznikov in posameznih delov organizacije v celoto, delegira moč in ni naklonjen avtoritativnemu sistemu in stilu vodenja), močni participativni kulturi (odlične organizacije uspejo pri zaposlenih vzbuditi občutek poslanstva in poistovetenje z organizacijo ter jih pritegniti skozi močno kulturo, ki ceni avtoriteto posameznika, organsko strukturo, inovativnost, podjetnost in simetričnost komunikacij), strateškemu načrtovanju (odlične organizacije si prizadevajo izboljšati svojo učinkovitost, saj z izvajanjem strateškega načrtovanja opredeljujejo nevarnosti, priložnosti in omejitve v lastnem okolju), družbeni odgovornosti (odlične organizacije se zavedajo svojih odločitev in njihovih posledic, zato s slednjimi managerirajo ne glede na to, ali zadevajo družbo oziroma okolje organizacije ali organizacijo samo), podpori žensk in manjšin (z izkustvom različnosti odlične organizacije spoznavajo vrednoto različnosti), kakovosti kot prednosti (odlične organizacije vedo, da je kakovost vrednota, predvsem pa prednost, ki pokaže svojo veljavo, kadar je potrebno ukrepati, sprejemati odločitve ipd.), učinkovitosti sistema delovanja (odlične organizacije razvijajo, vzpostavljajo in nadgrajujejo lastne sisteme delovanja ter se pri tem opirajo na predhodne izkušnje) in kolaborativni družbeni kulturi (odlične organizacije izhajajo predvsem iz tistih družb, v katerih kultura temelji na zaupanju, sodelovanju in kolektivni odgovornosti). Organizacije, ki komuniciranja ne načrtujejo in vodijo na strateškem nivoju, lahko slej kot prej škodujejo same sebi. Zato je pomembno, da pri svojem delovanju uresničujejo odnose z javnostmi skladno z zgoraj opisanimi elementi odličnosti, saj so v organizaciji lahko uspešni samo odlični odnosi z javnostmi. 5 ODNOSI Z JAVNOSTMI V KRIZI OZIROMA KRIZNO KOMUNICIRANJE Organizacije se v času soočanja s krizno situacijo znajdejo v središču pozornosti medijev in drugih javnosti. Management je pod nenehnim pritiskom nastale situacije, zato toliko težje sprejema ustrezne odločitve in obenem tudi komunicira. Komunikacija s številnimi strateško pomembnimi javnostmi, kot so mediji, zaposleni, delničarji ipd., pa mora potekati spretno in pa predvsem hitro in točno. Komunikacijsko ustrezno usposobljeni strokovnjaki za odnose z javnostmi lahko zato veliko pripomorejo k uspešnemu kriznemu managementu (White, Mazur, 1998, str. 212).

26

5.1 Umestitev odnosov z javnostmi v krizni management Krizni management10 se ukvarja z organizacijo, ki se je znašla v krizi in se razlikuje od izraza krizno komuniciranje11, ki ga obravnavam v tem poglavju, čeprav med njima ponekod ni ostre mejne črte. V strokovni literaturi prevladuje prepričanje, da so odnosi z javnostmi sestavni del managementa, po drugi strani pa se tudi razlikujejo od ostalih managerskih funkcij (Cutlip, Center, Broom, 1994, str. 1). Opredelitev odnosov z javnostmi po Blacku (1993, str. 13) pravi, da so managerska disciplina in morajo biti zasnovani tako, da predstavljajo del korporativne strategije in ciljev. Odnos med kriznim managementom in kriznim komuniciranjem dobro ponazarja Ašanin Gole (2002, str. 2–3), ki pravi, da si lahko krizni management predstavljamo kot velik dežnik, ki vključuje mnogo različnih komponent, med katerimi je krizno komuniciranje le ena izmed komponent. Funkcija odnosov z javnostmi prispeva k strateškemu managementu tako, da gradi odnose z javnostmi (tiste odnose, na katere vpliva oziroma ki vplivajo nanjo), ki podpirajo ali odvračajo organizacijo od njenega poslanstva (Verčič, Grunig, 1998, str. 581). Verčič jih nadalje opredeljuj