UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI: PRIMER DAVČNE UPRAVE REPUBLIKE SLOVENIJE

Ljubljana, junij 2009 NEVENKA ZORAN

IZJAVA

Študentka Nevenka Zoran izjavljam, da sem avtorica tega diplomskega dela, ki sem ga napisala

pod mentorstvom prof. dr. Rudija Rozmana, in da dovolim njegovo objavo na fakultetnih

spletnih straneh.

V Ljubljani, dne____________________ Podpis: _______________________________

i

KAZALO UVOD ................................................................................................................ 1 1 POMEN USPOSABLJANJA V ZDRUŽBI ................................................ 3

1.1 PROCES UČENJA IN ZNANJE V ZDRUŽBI ......................................................... 3 1.1.1 ZNANJE V ZDRUŽBI .......................................................................................... 3 1.1.2 INDIVIDUALNO UČENJE ................................................................................. 4 1.1.3 UČENJE V ZDRUŽBI .......................................................................................... 4

1.2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE ............................................................. 5 1.2.1 IZOBRAŽEVANJE .............................................................................................. 5 1.2.2 USPOSABLJANJE ............................................................................................... 6 1.2.3 RAZMEJITEV IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA .............................. 8

1.3 KULTURA STALNIH SPREMEMB IN KULTURA UČENJA .............................11 1.4 VLOGA ZAPOSLENIH V ZDRUŽBI .......................................................................13 1.5 VLOGA VODIJ PRI USPOSABLJANJU ZAPOSLENIH ......................................14 1.6 PRENOS ZNANJA MED ZAPOSLENIMI V ZDRUŽBI ........................................15

2 OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI JAVNE UPRAVE ......................... 16 2.1 OPREDELITEV JAVNE UPRAVE ...........................................................................16 2.2 KLJUČNE RAZLIKE MED JAVNIM IN PRIVATNIM SEKTORJEM ..............16 2.3 VPLIV GLOBALIZACIJE NA JAVNO UPRAVO .................................................17

3 USPOSABLJANJE V JAVNI UPRAVI ..................................................... 18 3.1 POSEBNOSTI USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI ...............18 3.2 PROBLEMATIKA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI .......19 3.3 NAČINI UPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV .........................................21

3.3.1 AKCIJSKO UČENJE ............................................................................................21 3.3.2 PROCESNO USMERJENI SEMINARJI .............................................................22

3.4 ZNAČILNOSTI USPOSABLJANJA V JAVNI UPRAVI DO SREDINE DEVETDESETIH LET PREJŠNJEGA STOLETJA ...............................................23

3.5 PREDPISI S PODROČJA USPOSABLJANJA V JAVNI UPRAVI ......................24 3.6 ORGANIZACIJA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH ZNOTRAJ JAVNE UPRAVE .........................................................................................................25

3.6.1 VLOGA SEKTORJA ZA USPOSABLJANJE IN STROKOVNE IZPITE JAVNIH USLUŽBENCEV ...................................................................................25 3.6.2 VLOGA NEKDANJE UPRAVNE AKADEMIJE PRI USPOSABLJANJU V JAVNI UPRAVI ...................................................................................................25

3.7 STRATEGIJA USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV ............................26 3.7.1 IZHODIŠČA STRATEGIJE TER TEMELJNA NAČELA USPOSABLJANJA ...............................................................................................27 3.7.2 NAMEN IN CILJI USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV ..................27 3.7.3 STROKOVNE PODLAGE ZA OPREDELITEV VSEBINSKIH PODROČIJ

USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV, OBLIKOVANJE NAČRTOV IN CILJNIH SKUPIN ................................................................................................28

ii

4 PREDSTAVITEV DAVČNE UPRAVE REPUBLIKE SLOVENIJE ..... 29 4.1 DELOVANJE IN ORGANIZACIJA DAVČNE UPRAVE .....................................29 4.2 POSLANSTVO, POLITIKA POSLOVANJA IN STRATEŠKI CILJI DAVČNE

UPRAVE REPUBLIKE SLOVENIJE .......................................................................30 4.3 KADROVSKA DEJAVNOST IN ZAPOSLENI NA DAVČNI UPRAVI ...............31

5 ANALIZA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH NA DAVČNI UPRAVI REPUBLIKE SLOVENIJE ......................................................................... 33 5.1 PRAVNA PODLAGA ZA USPOSABLJANJE ........................................................33 5.2 PREDSTAVITEV USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH .........................................34

5.2.1 NAČIN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH .......................................................34 5.2.2 VRSTE PROGRAMOV USPOSABLJANJA .....................................................36 5.2.3 USPOSABLJANJE IN NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH ...............................37

5.3 ANALIZA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V LETU 2007 ..............................38 5.4 PRIPOROČILA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE ...............................................39

SKLEP ............................................................................................................... 41 LITERATURA IN VIRI .................................................................................. 43 KAZALO SLIK IN TABEL Slika 1: Grafični prikaz strukture zaposlenih po posameznih področjih dela .........................32 Slika 2: Grafični prikaz strukture zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe ..............................33 Tabela 1: Razlike med izobraževanjem in usposabljanjem .................................................... 9 Tabela 2: Razlike med javnim in zasebnim sektorjem ...........................................................17 Tabela 3: Pregled zaposlenih po posameznih področjih dela .................................................32 Tabela 4: Primer preglednice znanja za delovno mesto davčnega inšpektorja .......................41

1

UVOD Dandanes organizacije vse več sredstev namenijo za izobraževanje in usposabljanje svojih zaposlenih, saj to predstavlja pomemben vidik njihove uspešnosti. Učenje postaja vse pomembnejše predvsem zaradi vse hitreje spreminjajočega se okolja, v katerem organizacije poslujejo. Če želijo v novih spremenjenih razmerah uspešno poslovati oziroma sploh poslovati, se morajo tem novim razmeram ustrezno prilagoditi, kar jim omogoča učenje vseh zaposlenih, ki se jih te spremembe tičejo. Pri tem je potrebno ločiti med dvema pojmoma, ki ju pogosto mešamo, in sicer med usposabljanjem in izobraževanjem, kar seveda ni isto. Postavlja se vprašanje, zakaj se tako poudarja pomen učenja v pridobitnem sektorju, medtem ko učenju v javni upravi v splošnem ne pripisujemo večjega pomena. Učenje zaposlenih je namreč enako ali celo še pomembnejše tudi v javni upravi. Javna uprava je tisti, ki izvaja javno službo, kamor spada tudi oblikovanje regulative, torej »pravil igre«, na podlagi katerih podjetja poslujejo in jih morajo pri svojem poslovanju upoštevati. Zato je pomembno, da javna uprava ravno tako zazna novosti oziroma spremembe v okolju in na njihovi podlagi spremeni oziroma prilagodi regulativo novim okoliščinam. V nasprotnem primeru se lahko zgodi, da podjetja povsem legalno izvajajo stvari, ki bi morale biti nezakonite, samo zato, ker je javna uprava prepočasna pri spremembi »pravil igre«. Da bi se javna uprava ustrezno odzvala na spremembe v okolju, morajo biti njeni uslužbenci ustrezno usposobljeni. In ravno iz tega dejstva lahko zaključimo, da za uslužbence javne uprave ni pomembna zgolj formalna izobrazba, ki jo pridobijo v izobraževalnih ustanovah. Problem javne uprave je v tem, da so uslužbenci, ki se zaposlijo v javni upravi, premalo usposobljeni za delo na področjih, ki jih le-ta pokriva. Zato potrebujejo strokovno usposabljanje, na podlagi katerega spoznajo svoje področje dela in se naučijo opravljati svoje delo. Javni uslužbenci morajo svoje znanje še stalno izpopolnjevati in nadaljevati usposabljanje na svojem delovnem mestu, da lahko svoje delo opravljalo v skladu z vsemi zahtevami in predpisi. Ni pa zadostno zgolj strokovno usposabljanje, če želimo, da uslužbenci opravljajo delo uspešno. Z vidika usposabljanja zaposlenih v javni upravi tako ločimo dve obliki znanj. Kot prva naj omenim že zgoraj navedena znanja, ki se nanašajo na strokovno področje, s katerim se javni uslužbenci ukvarjajo. V tem pogledu ima javna uprava v Sloveniji ta usposabljanja relativno dobro pokrita. Javna uprava namreč tovrstna usposabljanja v precejšnji meri organizira v okviru rednega delovnega časa zaposlenih. Druga pa so znanja s področja ravnanja oziroma managementa in znanja za delo v timu, za katera menim, da jim v javni upravi posvečajo premalo pozornosti. Za učinkovito in uspešno delovanje javne uprave bi bilo tako potrebo usposabljanje ravnateljev na vseh ravneh in usposabljanje vseh zaposlenih za timsko delo. Ravnatelji namreč potrebujejo znanje, da lahko svoje podrejene učinkovito in uspešno usmerjajo pri njihovem delu, medtem ko morajo vsi zaposleni biti usposobljeni za delo v timu, saj lahko le na ta način uspešno rešujejo kompleksnejše probleme, ki se pri delu vse pogosteje pojavljajo.

2

Cilj diplomskega dela je izpostaviti pomembnost usposabljanja v javni upravi, tako z vidika strokovnega področja kot z vidika ravnanja in dela v timu, in prikazati, da v javni upravi v Sloveniji premalo pozornosti posvečajo usposabljanju vseh zaposlenih na področju timskega dela in na področju ravnanja. Cilj diplomske naloge je tudi poiskati predloge za izboljšave obstoječega stanja, in sicer s predlogi za nove oblike usposabljanja s področja ravnanja in timskega dela. To bom dosegla tako, da bom preučila dosedanje programe usposabljanja, in na podlagi tega ugotovila, kaj je potrebno v javni upravi na področju usposabljanja še izboljšati. Usposabljanje zaposlenih v javni upravi bom preučevala na primeru Davčne uprave Republike Slovenije. S preučevanjem literature bom najprej prikazala vlogo usposabljanja v javni upravi. Nato bom analizirala programe usposabljanja, ki jih izvajajo na Davčni upravi Republike Slovenije. Tako bom primerjala in preučevala ustreznost, neustreznost in pomanjkljivost usposabljanja, ki ga izvajajo na Davčni upravi. Namen preučevanja usposabljanja zaposlenih v javni upravi je izboljšati usposobljenost javnih uslužbencev in s tem povečati njihovo zadovoljstvo z delom, ki ga opravljajo. Diplomsko delo bom razdelila na pet vsebinskih sklopov. V prvem poglavju bom opredelila pojem usposabljanje, ga razmejila od sorodnih pojmov in prikazala njegovo vlogo v organizacijah ter predstavila vlogo vodij in zaposlenih pri usposabljanju. V drugem poglavju bom opredelila javno upravo, jo razmejila od pridobitnega sektorja ter predstavila vpliv globalizacija na delovanje le-te. V tretjem sklopu poglavij se bom osredotočila na usposabljanje javnih uslužbencev, in sicer na posebnosti in načine usposabljanja v javni upravi. Nato bom prikazala način usposabljanja v javni upravi v Sloveniji ter predstavila strategijo usposabljanja, ki jo je postavila Vlada Republike Slovenije. V naslednjem poglavju bom preučevala usposabljanje na Davčni upravi Republike Slovenije. Najprej bom na kratko predstavila področja delovanja, organizacijo, strateške cilje in kadrovsko dejavnost Davčne uprave, nato pa bom preučila usposabljanje zaposlenih na Davčni upravi. V tem delu bom prikazala pravno podlago za usposabljanje, načine in vrste usposabljanja ter na podlagi analize le-tega podala priporočila in predloge za izboljšave obstoječega usposabljanja. V praksi opažamo, da ljudje pogosto napačno uporabljajo besedo management, saj jo zamenjujejo z vodenjem, upravljanjem, poslovodenjem in podobno, čeprav se vsebinsko ti pojmi bistveno razlikujejo. Poleg tega pa vsebinsko tudi ustrezno uporabljajo izraze managemet, manager in ravnanje ali ravnateljevanje. V diplomskem delu bom uporabljala izraza management in ravnanje, ki je slovenski prevod besede management. Za managerje pa bom uporabljala tudi slovenski izraz ravnatelji. Izpostavim naj še uporabo izrazov organizacija in združba. V diplomskem delu uporabljam izraza združba in organizacija v smislu skupine ljudi, ki so združeni za dosego določenega skupnega cilja. Izraz organizacija pa bom uporabila tudi v smislu organizacije združbe oziroma tistega, kar združbo tvori.

3

1 POMEN USPOSABLJANJA V ZDRUŽBI 1.1 PROCES UČENJA IN ZNANJE V ZDRUŽBI V procesu učenja pridobivamo znanje, ki ga potrebujemo. To pridobivanje znanja lahko poteka skozi izobraževanje ali usposabljanje. Izobraževanje in usposabljanje sta trajna in nepretrgana procesa, kar velja tako za posameznika kot za združbo. Posamezni izobraževalni programi in programi usposabljanja pa ne zadostujejo za pokritje vseh potreb po znanju. Združba mora zato stalno spremljati skrite rezerve v smislu sposobnosti, interesov in pripravljenosti za izobraževanje in usposabljanje s strani zaposlenih. Izobraževanje in usposabljanje dobivata vse večji pomen v posameznih združbah, ker le dodatno znanje in spretnosti omogočajo obvladovanje sprememb in novosti, ki s spremembami nastanejo. Zaradi tega se združbe srečujejo s problemi, kot so odkrivanje potreb po usposabljanju in izobraževanju, iskanje možnosti za izvajanje izobraževanja in usposabljanja, njuno financiranje in podobno (Haček & Bačlija, 2007, str. 53). 1.1.1 ZNANJE V ZDRUŽBI Znanje je človekova zmožnost, ki mu omogoča reševati znane probleme, torej tiste, s katerimi se je soočil že v preteklosti. Znanje omogoča reševanje problemov z znanimi rešitvami, ne glede na to, kje in kako je bilo to znanje pridobljeno (Lipičnik, 1994, str. 445). Znanje lahko delimo na (Možina, 2004, str. 2): - izrečeno ali eksplicitno znanje; to znanje se izraža s simboli, ki omogočajo, da se z njihovo pomočjo znanje sporoča ljudem v združbi in izven nje, najdemo ga v učbenikih, patentih, dokumentih, računalniških programih, načrtih in podobnem, - tiho ali implicitno znanje; gre za znanje, ki ga posameznik pridobi iz neposrednih izkušenj in temelji na njegovih pričakovanjih ter vrednotah, zato ga tisti, ki ima to znanje, težje posreduje drugi osebi. Glede na to, da je izobraževanje formalni proces, ki poteka v izobraževalnih ustanovah in zagotavlja pridobivanje splošnega znanja, lahko rečemo, da gre pri izobraževanju za pridobivanje eksplicitnega znanja. To znanje je namreč zapisano, hitro dostopno in se povsod izraža na enak način. Usposabljanje pa je namenjeno pridobivanju znanja za točno določeno delo. Gre za znanje, ki ga ne pridobimo s formalnim izobraževanjem, ampak ga osvojimo šele z delovanjem na konkretnem delovnem mestu. Znanje, pridobljeno z usposabljanjem, je tako bolj implicitno, saj ga pridobivamo pri opravljanju konkretnega dela na delovnem mestu na podlagi lastnih izkušenj in izkušenj drugih ljudi. Znanje nam omogoča reševanje problemov z že znanimi rešitvami. Spremembe na trgu pogosto zahtevajo izvirne oziroma nove rešitve, ki pa jih ne moremo ustvariti z obstoječim znanjem, saj se to znanje nanaša na sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, ki pa novim in spremenjenim

4

razmeram pogosto ne ustrezajo v popolnosti. Nove probleme lahko razrešujemo zgolj s pomočjo izvirnosti, ki je posledica človekove ustvarjalnosti. Tako lahko znanje na nek način predstavlja tudi oviro pri reševanju novih problemov (Lipičnik, 2002, str. 458). 1.1.2 INDIVIDUALNO UČENJE Učenje posameznika je relativno trajna sprememba v znanju in vedenju posameznika kot posledica prakse in izkušenj. Na proces učenja vplivajo zunanji dejavniki, na primer zahteve, ki jih drugi postavijo posamezniku, da se mora nekaj naučiti, notranji dejavniki (gre za posameznikovo osebnost, njegove sposobnosti in vrednote) in dosedanje izkušnje z učenjem (Rozman, 2000, str. 143). Po Rozmanu (2000, str. 143-145) ločimo tri zvrsti učenja posameznika: - klasično pogojevanje, ki govori o tem, da se človek lahko na zunanje dogodke odziva povsem refleksno, nepogojno, kar pomeni izven volje posameznika, te nepogojne vzroke pa nato ljudje povežemo s pogojnimi, ki z nepogojnimi nimajo večje povezave, - učenje s posnemanjem, pri katerem ljudje opazujemo druge ter njihovo delovanje in če vidimo, da so posledice njihovih dejanj pozitivne, potem radi te ljudi v njihovem delovanju posnemamo, saj si tudi mi želimo teh pozitivnih posledic delovanja in - učenje s pomočjo posledic, kjer gre za logiko, da ljudje radi ponavljajo dejanja, katerih posledice so pozitivne in ugodne, po drugi strani pa se izogibajo opravljanju dejanj, ki imajo neugodne posledice, na ta način lahko v združbi nagradijo želena dejanja, medtem ko ne nagradijo neželenih dejanj ali pa jih kaznujejo. Zgornja opredelitev učenja govori o pridobivanju znanja posameznika. S tem pojmom sta povezana tudi prenos znanja in uporaba znanja. O prenosu znanja, ki tudi omogoča pridobivanje znanja, govori poglavje z naslovom Prenos znanja med zaposlenimi v združbi. Bistvo pridobitve znanja, kar je rezultat učenja, pa je njegova uporaba, sicer učenje nima nobenega pomena. Zato bi bilo potrebno v proces učenja posameznika vključiti poleg same tematike, o kateri se posamezniki učijo, tudi praktične poglede na možnost uporabe novega znanja pri delu. Na ta način se posamezniki bolj poglobijo v obravnavano tematiko, saj vedo, kje pri delu jim bo novo znanje koristilo. Pri učenju posameznika v organizaciji gre za dvigovanje nivoja znanja posameznika. Ljudje, ki delajo v organizaciji, pridobivajo nova znanja že, če delajo z nekom, ki se usposablja. Lahko pa se zaposleni usposabljajo tudi načrtno. To usposabljanje je lahko predlagano s strani organizacije ali pa si ga zaposleni izberejo sami, saj najbolj vedo, kje so vrzeli v njihovem znanju, ki jih je za uspešno delo potrebno zapolniti (Rant, 2008, str. 128). 1.1.3 UČENJE V ZDRUŽBI Učenje združbe je proces, s katerim se pridobiva, uporablja in dopolnjuje znanje v združbi. S tem, ko pride do spremembe v znanju posameznikov, se spreminja tudi znanje celotne združbe.

5

To znanje pa je večje kot zgolj seštevek znanj posameznikov, ki združbo sestavljajo (Rozman, 2000, str. 146), kar zagotavljajo odnosi med člani združbe, ki vodijo k sinergiji znanja. Učenje posameznikov v združbi ne poteka neodvisno od drugih članov, saj sprememba znanja pri enem zaposlenem vodi tudi do spremembe znanja pri drugih zaposlenih. Pridobivanje znanja posameznikov v združbi mora biti tudi vzajemno, zaradi česar je potreba koordinacija znanja posameznika s strani vodij, ki skrbijo za usklajenost tega znanja s celotnim znanjem združbe (Možina, 2004, str. 2). Učenje združbe pomeni, da se znanje, ki so ga osvojili posamezni člani združbe, prenaša na njihove sodelavce in se uporablja v konkretnih delovnih situacijah. Na ta način znanje, ki so ga osvojili posamezni člani združbe, v organizaciji za vedno ostane (Rant, 2008, str. 128). Spremembe v okolju zahtevajo učenje v združbi in jo silijo k prilagajanju tem spremembam. Proces organizacijskega učenja vključuje različne vrste učenja, ki obsegajo pridobivanje, razdelitev in interpretacijo informacij znotraj organizacije (Dimovski & Colnar, 1999, str. 702). Za učenje v združbi je torej značilno, da gre za proces pridobivanja, dopolnjevanja, shranjevanja in uporabe znanja, ki je odvisen od članov združbe in njihovih medsebojnih razmerij, da si člani združbe to znanje delijo s komuniciranjem in da je znanje rezultat izkušenj. To znanje pa se nahaja v različnih oblikah, in sicer v glavah zaposlenih, v računalniku, v dokumentih, v zbirkah podatkov in podobnem (Rozman, 2000, str. 146). 1.2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE Kot je že omenjeno, proces učenja poteka v obliki izobraževanja in/ali usposabljanja. Čeprav se oba pojma nanašata na pridobivanje določenega znanja, sta način pridobivanja znanja in vrsta znanja pri izobraževanju drugačna kot pri usposabljanju. S tega vidika je pomembno, da vemo, kaj pomeni izobraževanje in kaj usposabljanje in da razumemo razliko med tema dvema načinoma pridobivanja znanja. 1.2.1 IZOBRAŽEVANJE Izobraževanje je proces, s katerim ljudi pripravljamo za delovanje v določenem okolju bolj na splošno (Rozman, 2000, str. 149). Muršak (2002, str. 43) navaja naslednje možne opredelitve izobraževanja: 1. Gre za sistem, ki ljudem omogoča pridobivanje znanja, učenja spretnosti, razvijanja navad in usposabljanja za delovanje, ki je potrebno zato, da bi lahko v družbi razvili in uporabljali svoje sposobnosti in poteka v okviru izobraževalnih institucij, kot so šole, univerze, izobraževalni centri itd. 2. Gre za stopenjski proces, v katerem posameznik s pomočjo učenja pridobiva znanja in spretnosti ter širi razumevanje. 3. Gre za področje študija, ki se ukvarja s teorijami in metodami učenja.

6

V Strategiji izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008 (2006, str. 5) je formalno izobraževanje opredeljeno kot tisto, ki privede do formalnih izobraževalnih potrdil, kot so stopnja izobrazbe, diploma ali poklicna kvalifikacija. Izobraževanje je tako dolgotrajen in načrten proces razvijanja posameznikovih sposobnosti, znanj in navad, ki mu omogočajo vključitev v družbo in delo. Vključuje učenje kulture, naravnih zakonov in pridobivanje drugih spretnosti, ki so temeljne za učenje, osebnostni razvoj, ustvarjalnost in medsebojno sporazumevanje. 1.2.2 USPOSABLJANJE Usposabljanje ali trening je posebna oblika izobraževanja za točno določeno delo v organizaciji (Rozman, 2000, str. 149). Po Muršaku (2002, str. 149-150) je usposabljanje oblika praktičnega izobraževanja, kjer je v ospredju pridobivanje praktičnih spretnosti, ki so potrebne za opravljanje določenega dela. Praviloma ni povezano z zahtevnejšimi intelektualnimi operacijami ali strokovno teorijo. Poteka pa kot praktični pouk ali kot izobraževanje v delovnem procesu, kot delovna praksa ali kot neposredno usposabljanje za uvajanje v delo. V slovenski literaturi običajno zasledimo, da je usposabljanje razvijanje tistega človekovega znanja, sposobnosti in spretnosti, ki jih zaposleni potrebuje za opravljanje konkretnega dela na svojem delovnem mestu (Miglič, 2005, str. 33). Jereb (1998, str. 178) v svoji opredelitvi usposabljanja pravi, da usposabljanje sestavljajo načrtovani programi, ki so namenjeni povečanju uspešnosti posameznikov, skupin in organizacij. Lipičnik (1996, str. 106) pa pravi, da gre za posebne postopke, s katerimi poskušamo izboljšati človekove lastnosti, s pomočjo katerih bo lahko opravljal svoje delo ali pa bo svoje delo opravljal bolje. Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008 (2006, str. 5) uvršča usposabljanje med neformalne oblike izobraževanja, ki ne prinaša veljavne stopnje izobrazbe ali kvalifikacije, zato se ne zahteva njegova verifikacija z uradnimi potrdili. Gre pa za pridobitev znanja in spretnosti za opravljanje konkretnega dela. V splošnem je namen usposabljanja v pridobivanju znanja in sposobnosti oziroma veščin, ki jih potrebujemo v točno določeni situaciji. Cilji razvoja in usposabljanja vsakega posameznika so naslednji (Wexley & Latham, 2002, str. 3): - izboljšati raven posameznikove samopodobe in samozavesti, pri katerem gre za učenje o samem sebi, o svoji vlogi in odgovornostih v organizaciji, - izboljšati posameznikove sposobnosti na enem ali več strokovnih področjih in - izboljšati posameznikovo motivacijo za boljše opravljanje dela. Cilji usposabljanja, ki jih navajata zgornja avtorja, se nanašajo predvsem na vsakega posameznika in ne na cilje, ki jih ima združba. Vendar s tem, ko so doseženi cilji na ravni vsakega člana združbe, kar pomeni, da ta postane bolj samozavesten pri opravljanju dela, pridobi

7

nova znanja na različnih področjih in je bolj motiviran za delo, je dosežen tudi cilj združbe, ki si želi uspešno in učinkovito delovati. Usposabljanje poteka v različnih oblikah. Lipičnik (1996, str. 106) navaja naslednje možne načine oziroma postopke usposabljanja zaposlenih: - rotiranje, pri katerem so ljudje izpostavljeni velikemu številu del in s tem pridobivajo raznolika znanja in izkušnje, - programirane instrukcije, ki zagotavljajo individualno učenje in možnost pridobitve takojšnih povratnih informacij, - video simulacije, ki omogočajo, da se informacije prenesejo na vse zaposlene naenkrat, - igranje vlog, s katerim pridobimo vpogled v ostala dela na temelju medosebnih zmožnosti in - interaktivni video, ki omogoča učenje preko računalnika, kar omogoča takojšnje povratne informacije. Polet (1999, str. 279) pa govori o štirih možnih metodah usposabljanja javnih uslužbencev: - individualno usposabljanje vsakega posameznika, ki poteka s pomočjo raznih pripomočkov, kot so priročniki, knjige, brošure in elektronski mediji, - usposabljanje v ustanovah za razvoj znanja, v obliki raznih seminarjev in treningov, - usposabljanje za pripravnike in druge obiskovalce, ki se prvič srečujejo z določeno organizacijo in njenim delom ter - usposabljanje v centrih za razvoj sposobnosti in veščin, ki uporabljajo inovativne tehnike usposabljanja, kot so študije primerov, simulacije, igranje vlog, kar omogoča bolj praktičen način usposabljanja. Zgoraj je navedenih le nekaj načinov oziroma metod, ki jih lahko uporabimo pri usposabljanju zaposlenih. Poleg teh obstajajo še mnoge druge, na primer predavanja, seminarji in podobno. Katero obliko usposabljanja bomo izbrali, je odvisno od posameznega delovnega mesta in znanja, ki ga zaposleni za opravljanje svojega dela potrebuje. Formalnemu poklicnemu izobraževanju mora tako nujno slediti usposabljanje, in sicer zato, ker je znanje, pridobljeno s strokovnimi izobraževalnimi programi, namenjeno obvladovanju več delovnih situacij hkrati in ne le enemu delu v konkretnem delovnem procesu, kar je značilno za naloge, ki jih opravljajo zaposleni na delovnem mestu. Pri usposabljanju gre za akcijsko učenje, kjer lahko naučeno takoj uporabimo pri opravljanju dela na delovnem mestu. Njegova prednost je v tem, da je teorija tesno povezana s prakso, da omogoča takojšnjo uporabo znanja na delovnem mestu, preverja znanje na konkretnih nalogah ter omogoča hitro in sprotno odpravljanje napak (Brečko, 2000, str. 7). Usposabljanje zaposlenih mora biti prilagojeno njihovim zmožnostim, lastnostim, potrebam, željam, izkušnjam ter do tedaj pridobljenemu znanju. Pri načrtovanju usposabljanja posameznika je potrebno upoštevati njegov celotni dosedanji strokovni in osebnostni razvoj. Pri izvajanju usposabljanja je pomembno upoštevati vsaj naslednje (Možina, 2000, str. 8 ):

8

- programi usposabljanja naj bodo v skladu s potrebami in interesi udeležencev usposabljanja, - usposabljanje naj vključuje tudi inštrukcije, - vsebine usposabljanja naj bodo konkretne in praktično usmerjene na delo, ki ga udeleženec usposabljanja opravlja, - pisna gradiva naj bodo napisana tako, da so uporabna tudi po končanem usposabljanju in jih lahko zaposleni uporablja kot pomoč pri opravljanju konkretnega dela, - program usposabljanja naj omogoča, da se udeleženci na njem nekaj naučijo in ne da zgolj poslušajo predavatelja, - program usposabljanja naj vključuje povezave med udeleženci skozi študije primerov, uporabo videa, srečanjem udeležencev ter obiskov in dela na terenu, - študije primerov naj bodo prilagojene dejanskim razmeram v okolju. Zaradi spreminjanja zunanjega okolja je potrebno programe usposabljanja stalno prilagajati oziroma razvijati nove. To od organizacije zahteva, da predhodno analizira potrebe po usposabljanju, testira pravilnost dogajanj, izvede priprave, teste in same programe, jih kontrolira ter analizira njihovo uspešnost (Možina, 2000, str. 11 ). Pri usposabljanje na delovnem mestu, ki se odvija v povezavi z osebnimi in organizacijskimi razvojnimi projekti, imajo organizacije dve možnosti, in sicer najamejo lahko zunanje izobraževalne institucije ali usposabljanje prevzamejo notranji trenerji. Pri obeh oblikah je pomembno, da so usposabljanja interna, kar pomeni, da so prilagojena specifičnim potrebam določene organizacije. Če se odločijo za zunanje institucije, morajo te tesno sodelovati z organizacijo, sicer se program ne bi ujemal s potrebami, ki jih ima organizacija. Še bolj učinkovito pa je, če usposabljanje prevzamejo zaposleni v organizaciji. Problem tega pa je, da ti predavatelji niso dovolj pedagoško usposobljeni, kar lahko odpravimo z načrtnim usposabljanjem bodočih trenerjev (Brečko, 2000, str. 6-7). Kljub temu da usposabljanje v organizacijah veliko stane, je to njihov pomemben vidik poslovne uspešnosti. Zaradi tega se usposabljanje znajde v organizacijah na rednem delovnem urniku, kar omogoča tudi seznanjanje delavcev z novimi postopki, tehnologijami, metodami in podobno, s pomočjo katerih lahko zaposleni izboljšajo svojo uspešnost v organizaciji (Lipičnik, 1996, str. 106). 1.2.3 RAZMEJITEV IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA Pojma usposabljanje in izobraževanje sta povezana in se medsebojno prepletata. Pri obeh gre za načrtovani učni proces, vendar je pri usposabljanju ta učni proces bolj povezan s konkretno delovno situacijo. Na podlagi prej navedenih opredelitev izobraževanja in usposabljanja poglejmo, kje so ključne razlike med tema dvema pojmoma. Razlike med izobraževanjem in usposabljanjem prikazuje Tabela 1.

9

Tabela 1: Razlike med izobraževanjem in usposabljanjem IZOBRAŽEVANJE USPOSABLJANJE

uporaba znanja v različnih situacijah uporaba znanja v konkretni situaciji pridobivanje splošnega znanja pridobivanje znanja za delo v konkretnem delovnem okolju bolj organsko učenje bolj mehansko učenje teoretično, eksplicitno znanje praktično, implicitno znanje dolgotrajnejši proces kratkotrajnejši proces formalne izobraževalne institucije običajno poteka neposredno na delovnem mestu, lahko tudi

v drugih institucijah Razlika med izobraževanjem in usposabljanjem se kaže že v tem, da je cilj izobraževanja razvijanje znanj, spretnosti in razumevanja, ki so potrebni pri delu in tudi v življenju. Iz tega sledi, da izobraževanje ni namenjeno pridobivanju znanja, ki je povezano s konkretno delovno situacijo. Namen izobraževanja je, da pri učencih razvijemo razumevanje idej in navad, ki vplivajo in oblikujejo družbo, v kateri živimo, in s pomočjo tega znanja vplivajo tudi na njen razvoj. Usposabljanje pa je vezano na pridobitev znanja, ki se nanaša na točno določeno delovno situacijo. Namen usposabljanja je razvijati sposobnosti posameznikov in skupin v delovnem okolju, s pomočjo katerih zaposleni uresničujejo cilje organizacije. Iz tega sledi, da izobraževanje zagotavlja znanje, ki predstavlja splošno podlago za življenje, medtem ko usposabljanje omogoča, da posameznik to znanje uporablja v konkretnih delovnih situacijah (Miglič, 2005, str. 36-37). Razlika med izobraževanjem in usposabljanjem je vidna tudi v cilju. Cilji izobraževanja so običajno bolj splošni in abstraktni ter omogočajo spodbujanje osebnostnega razvoja in so bolj usmerjeni k osebi kot pa k delu. Cilji usposabljanja pa se nanašajo na podrobno opredelitev vedenja pri delu in omogočajo, da se po končanem usposabljanju učenec znajde v delovni situaciji, za katero se je usposabljal (Miglič, 2005, str. 36-37). Za izobraževanje so bolj značilne organske metode učenja, ki težijo k nastajanju sprememb v posamezniku in ne privedejo do sprememb v tistem, kar naj bi bilo narejeno. Za usposabljanje pa je boljše mehansko učenje, ki je podprto s prakso (Miglič, 2005, str. 36-37). Tudi sama vsebina izobraževalnih programov in programov usposabljanja se razlikuje. Pri izobraževalnih programih imajo večjo težo teoretična in konceptualna gradiva, ki so podana z namenom, da učenec razvije svoje kritične in analitične sposobnosti. Pri usposabljanju pa je večji poudarek dan praktičnemu načinu učenja, ki izhaja iz potreb, ki jih postavlja cilj organizacije (Miglič, 2005, str. 36-37). Razlikuje se tudi trajanje izobraževanja in usposabljanja. Izobraževalni programi so običajno dolgotrajnejši, medtem ko usposabljanje traja krajši čas in se usmerja na točno določeno področje (Miglič, 2005, str. 36-37). Razlike najdemo tudi v okoliščinah izvajanja posameznih oblik pridobivanja znanja. Izobraževanje običajno poteka v formalnih izobraževalnih institucijah. Usposabljanje pa lahko

10

poteka v različnih institucijah, najpogosteje v neposrednem delovnem okolju (Miglič, 2005, str. 36-37). Delodajalci pogosto kritizirajo šolski sistem, saj menijo, da ta učencem ne nudi dovolj uporabnega znanja, ki bi ga lahko uporabljali na svojem delovnem mestu. Po drugi strani je znanje, ki ga nudijo izobraževalni sistemi svojim učencem, pogosto že zastarelo, saj v izobraževalne programe prepočasi uvajajo novosti, ki jih prinašajo spremembe v okolju. V vse hitreje spreminjajočem se okolju je ta razkorak še toliko bolj viden in moteč. S spremembami, ki jih prinaša okolje, pa ne prihaja do sprememb v posameznih strokah, ampak je boljše, če rečemo, da prihaja do nadgrajevanja že obstoječih spoznanj. Tako nova spoznanja običajno ne negirajo obstoječih, ampak jih zgolj razširjajo in poglabljajo. To pomeni, da je potrebno znanje, ki ga pridobimo s formalnim izobraževanjem, neprestano nadgrajevati in dopolnjevati. Znanje, ki je pridobljeno s formalnih izobraževanjem, je tako zgolj potencial, ki ga je potrebno stalno dopolnjevati ter ga znati uporabiti v praksi. Teoretična znanja, ki so predpisana za določeno delovno mesto, so zgolj uporabljive kapacitete, ki jih ima zaposleni, vendar jih ta v praksi še ne zna uporabiti. Teoretična znanja se namreč šele skozi usposabljanje aktivirajo in šele tedaj je zaposleni ta znanja sposoben uporabljati pri konkretnem delu (Pucelj, 2007b, str. 20). Iz tega sledi, da so organizacije tiste, ki morajo poskrbeti za usposabljanje svojih zaposlenih, medtem ko morajo zaposleni poskrbeti za izobraževanje in s tem širiti svoj krog uporabljivega znanja, ki ga potem aktivirajo za delo v konkretnem delovnem okolju. Izobraževanje naj zato poteka v formalnih izobraževalnih ustanovah, medtem ko naj usposabljanje poteka na delovnem mestu in naj ga zagotavlja delodajalec s pomočjo svojih strokovnjakov ali pa te najame od zunaj. Potrebno je tudi poudariti, da je napačno razmišljanje na način, ki trdi, da večja kot je stopnja formalne izobrazbe, manj usposabljanja je potrebnega. Namreč večja kot je zahtevana izobrazba, več je potencialnega znanja, ki ga je potrebno s pomočjo usposabljanja aktivirati in na ta način zaposlenega usposobiti za opravljanje konkretnega dela (Pucelj, 2007b, str. 20). Združbe tako rekoč nimajo nikakršnega vpliva na izobraževanje svojih bodočih zaposlenih, saj to poteka v okviru šolskega sistema, ki premalo upošteva potrebe po znanju, ki jih imajo posamezne združbe. Zato bi bilo potrebno vzpostaviti vzajemno sodelovanje med šolskim sistemom in združbami. Na ta način bi združbe sooblikovale izobraževalne programe in jih prilagajale glede na svoje potrebe, v zameno za to pa bi lahko nudile finančne pomoči za različne raziskovalne dejavnosti izobraževalnim ustanovam. Združbe pa imajo vpliv na usposabljanje zaposlenih, saj ga lahko v celoti načrtujejo, oblikujejo in izvajajo same, če seveda imajo za to dovolj ustrezno usposobljenih zaposlenih, ki svoje znanje prenašajo na sodelavce. Pomoč pri usposabljanju zaposlenih lahko združbe poiščejo tudi pri zunanjih organizacijah, vendar imajo v tem primeru nekoliko manjši nadzor nad usposabljanjem.

11

1.3 KULTURA STALNIH SPREMEMB IN KULTURA UČENJA Organizacijska kultura je celovit sistem norm, vrednot, predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko neke organizacije (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 169), je kompleksna in brez jasnih meja, skrivnostna, pogosto kontradiktorna, neke vrste vzorec eksponatov, norm, vrednot in pogledov. Gre za predpostavke, ki se zavestno manifestirajo v sami organizaciji kot tudi napram drugim organizacijam in okolju. Te manifestacije, ki določajo organizacijsko kulturo, nastajajo, se odkrivajo in razvijajo s tem, ko se organizacija spreminja iz ene faze v drugo, v stalnem poskušanju reševanja problemov s prilagajanjem na zunanje okolje in čim boljši notranji povezavi (Pečar, 2003, str. 171). Poznavanje obstoječe organizacijske kulture je pomembno zaradi naslednjih razlogov (Pečar, 2003, str. 176): - Pomembno je, da vemo, kakšna je obstoječa organizacijska kultura in kako se razvija, saj jo bomo le tako lahko spreminjali, če bo to potrebno. - Spremembe obstoječe organizacijske kulture so zaradi turbulentnega okolja nujne. - Spremembe v organizacijski kulturi lažje izvedemo, če se vsi člani v organizaciji zavedajo problemov, ki jih povzroča obstoječa kultura, in potrebe po spreminjanju. Pri kulturi gre torej za neke utečene vzorce obnašanja, ki se zelo težko spreminjajo, kar predstavlja v sodobni družbi stalnih sprememb oviro, ki otežuje sprejemanje novosti. Čeprav je kultura v združbi v določenem trenutku ustrezna in pozitivno vpliva na uspešnost organizacije, lahko postane s spreminjanjem okolja povsem neustrezna. Vse hitrejše in pogostejše spremembe v okolju namreč zahtevajo nove vzorce, načine obnašanja in delovanja. Potrebo po prilagajanju na novonastale razmere pa otežuje obstoječa kultura, ki vlada v organizaciji. Ta rigidnost kulture pri sprejemanju novosti je lahko v določenih trenutkih tudi pozitivna, saj to onemogoča sprejemanje tistih novosti, ki so rezultat trenutnih prebliskov ljudi, na dolgi rok pa se izkažejo za povsem nepotrebne in neustrezne. Kultura združbe lahko spodbuja učenje, ki poteka v obliki usposabljanja. Zato je potrebno zagotoviti, da bodo zaposleni v organizaciji sprejeli takšno kulturo, ki se ne drži starih navad, ampak spodbuja zaposlene k stalnemu prilagajanju in izboljševanju za nove priložnosti, ki jih narekuje okolje. To je mogoče s spreminjanjem obstoječe organizacijske kulture in oblikovanjem nove kulture, ki spodbuja zaposlene k sprejemanju novosti. Del te kulture je tudi kultura stalnega učenja, saj se lahko zaposleni le z učenjem in novim znanjem prilagajajo novim okoliščinam. Dimovski et al. (2006, str. 7) opredeljujejo kulturo organizacijskega učenja kot tisto kulturo, ki omogoča oblikovanje norm, vrednost in prepričanj o delovanju organizacije, ki sistematično podpirajo vzpostavitev višjega nivoja organizacijskega učenja. To pomeni, da se člani združbe prostovoljno nenehno trudijo, da bi izpopolnili svoje znanje in s tem povečali učinkovitost in uspešnost svojega dela.

12

Izvedba temeljnih sprememb v organizacijski kulturi je zahtevna naloga, ker zahteva spremembe temeljnih vrednot in predpostavk, ki jih imajo člani organizacije, kar povzroča precejšnje nemire in odpore. Potrebe po spreminjanju prihajajo iz zunanjega okolja. Na te spremembe bi morala organizacija reagirati takoj, ne pa imeti do njih proaktiven odnos (Pečar, 2003, str. 177). Spremembe v kulturi najlažje dosežemo, če poznamo potrebne izboljšave v delovanju in zaposlene usposobimo za izvajanje delovnih nalog na nove načine, ki jih zahteva okolje. Spreminjanje vrednot, prepričanj, odnosov in ukrepov je dinamičen proces, saj se stalno pojavljajo novi dejavniki, ki vplivajo na delovanje organizacije. Implementacija sprememb mora biti skladna z obstoječo kulturo za spreminjanje, sicer bo sprememba zavrnjena. Kultura v organizaciji mora biti homogena, kar pomeni, da morajo biti vrednote, prepričanja in pravila obnašanja skupna vsem članom organizacije. Taka kultura podpira udejanjenje tistih sprememb, ki so v skladu z vrednotami in na ta način lahko spremembo hitro razpršimo po celotni organizaciji (Žurga, 2004, str. 47-48). Pečar (2003, str. 177) pravi, da je uspešnost spreminjanja organizacijske kulture odvisna od štirih dejavnikov: - obstoj potrebnih dodatnih resursov za spreminjanje obstoječih navad in učenje, - identifikacija potrebe po spremembah s strani ključnih vodij in udeleženci, ki so pripravljeni sprejeti tveganje in sodelovati pri izvajanju sprememb, - vodje, ki imajo moč in svobodo, da se sami odločijo in so pripravljeni sodelovati in se osebno zavzeti za uvedbo novih vrednot in norm, - obstoj močnih in zanesljivih informacijskih povezav, ki bodo sproti informirale vse zaposlene v organizaciji. V kulturi stalnega učenja je pridobivanje znanja in sposobnosti največja odgovornost vsakega zaposlenega. Pridobivanje znanja v organizacijah je zagotovljeno s komuniciranjem in razmerji med sodelavci ter vzpostavitvijo sistema, ki spodbuja osebni razvoj (Wexley & Latham, 2002, str. 117). Kultura učenja mora zato omogočiti odprtost, enakost, neprestane izboljšave in spremembe, za kar je potrebno zastarele vrednote in navade nadomestiti z novimi. Te nove vrednote so prilagajanje, učenje, prevzemanje tveganj in izmenjava znanja (Možina, 2004, str. 4). Da bodo posamezni člani organizacije pripravljeni na izzive prihodnosti, bodo morali biti podjetniški, dobri reševalci problemov, spodbujevalci sprememb, kreativni, fleksibilni, pripravljeni tvegati in se pripravljeni stalno učiti (Žurga, 2004, str. 48). Zaposleni imajo pogosto odpor do sprememb, saj te vnašajo negotovost in strah. Tavčar (2005, str. 78) govori o treh vzrokih za odpor do sprememb: - strah pred spremembami, ki izhaja iz slabih izkušenj s preteklimi spremembami, - zavračanje potrebe po spreminjanju, ker nekateri mislijo, da potreba po spremembah za njih ne velja in - nepripravljenost na spremembe, zaradi česar ljudje raje počakajo s spremembami, kar pa lahko vodi v stanje, da se spremembe ne uvedejo ob pravem času in so zaradi tega izgubljene mnoge priložnosti.

13

Kljub temu da se je tega odpora do sprememb skoraj nemogoče znebiti, bi bilo dobro, da bi v organizaciji vzpostavili kulturo sprejemanja sprememb. Žurga (2004, str. 48) pravi, da so temelji, ki spodbujajo spremembe, naslednji: - vsak se je sposoben učiti in biti bolj fleksibilen, - timsko delo, - reševanje konfliktov, - upoštevanje razuma in čustev, - spodbujanje osebne rasti, - demokratičen stil vodenja, - obstoj notranjih samoobnovitvenih dejavnikov, ki omogočajo spreminjanje. Z uveljavitvijo zgoraj naštetih vrednot bi v organizaciji omogočili, da bi zaposleni na spremembe gledali kot na izziv in priložnost ter možnost za osebni in strokovni razvoj. To lahko storimo z vzpostavitvijo sistema stalnega učenja, saj ta zaposlenim omogoča lažje soočenje z novimi problemi in daje občutek sposobnosti za reševanje novih problemov. 1.4 VLOGA ZAPOSLENIH V ZDRUŽBI Živimo v času, ko je mogoče posnemati skoraj vse. Edina neponovljiva prednost organizacij, ki je ni mogoče posnemati, so ljudje oziroma zaposleni. Človeškega uma preprosto ni mogoče posnemati, saj je način razmišljanja, učenja in vpliv tega na vedenje ljudi edinstven vsakemu posamezniku. Organizacije so tako v zaposlenih našle najpomembnejši vir inovacij, ki jim prinašajo prednost pred konkurenti. Vendar samo obstoj zaposlenih ne prinaša konkurenčnih prednosti. Pri tem je pomembno, da upoštevamo znanje, ki ga imajo zaposleni, in njihovo sposobnost učenja (Sitar, 2006, str. 57). Z izobraževanjem bodoči uslužbenci pridobijo formalno izobrazbo, ki jo izkazujejo s pomočjo spričeval, certifikatov in podobnim. Za organizacijo ni pomembno samo to, koliko je posameznik izobražen. Pomembna je tudi posameznikova pripravljenost za usposabljanje za konkretno delo, s katerim aktivira svoje kapacitete znanja, ki jih je pridobil z izobraževanjem. Stalno usposabljanje je namreč ključ, s katerim so se zaposleni in celotna združba sposobni prilagajati spremembam v notranjem in zunanjem okolju (Pucelj, 2007a, str. 20). V organizaciji se morajo učiti vsi, od ravnateljev do specialistov. Vzvodi za spremembe, v smislu spodbujanja učenja vseh zaposlenih, pa morajo priti od zgoraj. Vodilni delavci so tisti, ki morajo pri svojih podrejenih spodbujati učenje. Zaposleni tako niso več tisti, ki zgolj izpolnjujejo ukaze svojih nadrejenih, ampak vodje svojim podrejenim zgolj pokažejo najboljše možne načine izvajanja nalog in načine za izboljšanje osebnostnega in strokovnega razvoja delavcev. Pri tem imajo tudi zaposleni svoje odgovornosti, saj morajo tudi oni skrbeti za svoje usposabljanje v smislu vsebin, primanjkljajev in bodočih potrebnih znanj. Zaposleni morajo tudi sami poskrbeti za nova znanja in spretnosti, ki jih bodo potrebovali na delovnem mestu. Od njih se pričakuje, da aktivno iščejo znanja, sodelujejo pri oblikovanju programov usposabljanja, prenašajo znanje na sodelavce in uporabljajo novo znanje v praksi (Brečko, 2000, str. 5, 8).

14

Ne dolgo nazaj so v organizacijah poudarjali pomen visoke specializacije zaposlenih z določenega strokovnega področja. Vse bolj pa se uveljavlja spoznanje, da je boljše, če imajo zaposleni znanja z več različnih področij dela, kar pomeni, da poznajo delo svojih sodelavcev. Vse bolj je pomembno tudi to, da v združbi vsi zaposleni miselno izvajajo svoje naloge, saj jim le-to omogoča ustvarjalno in inovativno razreševanje zapletenih nalog (Sitar, 2006, str. 57). Pri tem je potrebno poudariti, da ni potrebno, da zaposleni obvladajo različna področja dela, saj je to v nasprotju s predpostavkami, ki jih narekuje delitev dela. Dovolj je, da poznajo področje dela, ki ga opravljajo njegovi sodelavci, s čimer dobijo tudi predstavo o tem, kakšna je njihova vloga v združbi. 1.5 VLOGA VODIJ PRI USPOSABLJANJU ZAPOSLENIH Ena izmed nalog vodje je tudi, da precejšen del svojega časa posveti svojim podrejenim in skrbi za njihovo usposabljanje. Vodja je tako odgovoren za vzpostavitev kulture, ki je naklonjena izgradnji in delitvi znanja med zaposlenimi, kar omogoča združbi lažje prilagajanje spremembam v okolju. Pri vzpostavitvi kulture stalnega učenja pomembno vlogo igra vodja s svojo podporo za usposabljanje in načinom vodenja. Pogoj za uspešno učenje v organizaciji je celovita podpora vodstva, kar pomeni, da mora vodja (Možina, 2003, str. 6): - spodbujati svoje podrejene k izrabljanju svojih zmogljivosti pri delu, - ustvariti vzdušje oziroma klimo v organizaciji, ki spodbuja učenje, - pomagati povezovati pridobljeno znanje z neposrednim delom in - povezovati podrejene v skupno razmišljanje in delovanje ter medsebojno izmenjavo znanja. Vodja mora stalno pregledovati delovne razmere in spodbujati učenje ter osebnostni in strokovni razvoj podrejenih. Identificirati mora dejavnike, ki vsakega posameznika motivirajo za usposabljanje. Ti dejavniki so lahko del delovnega procesa (zanimivost programa usposabljanja, zmožnost opravljanja novih del…) ali pa del organizacijsko-kadrovskega procesa (možnost za napredovanje in pridobitev višje plače…) (Možina, 2000 str. 11). Pri oblikovanju kulture učenja mora biti vodja vključen v programe usposabljanja in jih vseskozi usmerjati. Svojim podrejenim mora biti za vzgled, pridobiti si mora osnovne spretnosti posredovanja znanja in se oborožiti z veščinami dobrega svetovanja. Če ni sposoben upravljati procesa usposabljanja zaposlenih kot izobraževalec, svetovalec in zgled, samo usposabljanje zagotovo ne bo prineslo želenih učinkov. Vodja mora pri tem znati tudi prepoznati in ovrednotiti znanje zaposlenih. Enosmerna pot, po kateri je znanje potekalo od vrha navzdol, se mora ustaviti. Namesto nje se mora uveljaviti vzajemni učni proces, ki poteka dvosmerno in je spodbujen s strani vodij (Brečko, 2000, str. 6).

15

1.6 PRENOS ZNANJA MED ZAPOSLENIMI V ZDRUŽBI Izmenjava izkušenj in znanja ne uspeva, če ljudje niso dovolj skupaj. Pri tem sta hierarhična razdalja in izobrazba vsaj tako pomembni kot fizična razdalja med ljudmi. Pri prenosu oziroma deljenju znanja med zaposlenimi je pomembna tudi enakovrednost koriti za obe strani (Tavčar, 2005, str. 162). Tudi pri prenosu znanja v organizacijah se pojavljajo ovire, ki preprečujejo najučinkovitejše deljenje znanja med zaposlenimi. Problem je v tem, ker zaposleni običajno za pomoč pri delu vprašajo tiste sodelavce, ki so jim najbližje, in pri tem upajo, da bodo od njih dobili zadovoljive informacije za rešitev njihovega problema (Pirc, 2000, str. 76). Boljše pa bi bilo, če bi zaposleni za razrešitev njihovega problema za pomoč prosili tiste ljudi v združbi, ki imajo na določenem področju najboljše znanje, saj bi bil le na ta način problem najbolje rešen, hkrati pa bi se tudi drugim zaposlenim v združbi dvignil nivo znanja, namesto da bi ta nivo ostajal na ravni povprečja. Pogoste težave, ki ovirajo prenos znanja med zaposlenimi v združbi, so tudi pomanjkanje časa, neustrezno komuniciranje med zaposlenimi in nepoznavanje pomena prenosa znanja (Pirc, 2001, str. 345). Pojavljajo se še ovire, kot so pomanjkanje zaupanja med zaposlenimi, individualizem zaposlenih, pomanjkanje sposobnosti za skupinsko delo in želja po premoči nad sodelavci s pomočjo znanja, ki ga ima posameznik, drugi pa ne (Dimovski et al., 2005, str. 351). Deljenje znanja tako ne poteka samo od sebe, ampak zahteva številne spodbude. Neustrezno bi bilo siliti zaposlene, da bi delili znanje med seboj. Potrebno je ustvariti pogoje, ki spodbujajo izmenjavo znanja in omogočajo, da se tisti zaposleni, ki so pripravljeni deliti znanje z drugimi, srečujejo v primernih okoliščinah. Tavčar (2005, str. 163) navaja naslednje vzpodbude, ki povečujejo deljenje znanja med zaposlenimi: - zgled s strani vodilnih delavcev, - drezanje, ki izzove mnenja in odzive sodelavcev, - spodbude s strani vodilnih delavcev, - izpostavljanje vrednosti, ki jo ima posredovanje znanja, - vzpostavitev sodelovalne kulture in - pripovedovanje zgodb, ki temeljijo na izkušnjah zaposlenih. Za prenos znanja v organizaciji je potrebno vzpostaviti tudi odprtost medsebojnih komunikacij in ustrezen informacijski in komunikacijski sistem, ki poenostavljata prenos znanja med zaposlenimi. Med najboljše oblike prenosa znanja spadajo pisanje poročil s seminarjev, organiziranje rednih sestankov in pisanje zapisnikov, spodbujanje usposabljanja notranjih predavateljev, katerih ključna naloga temelji na prenosu znanja, vzpostavljanje sistema mentorstva, oblikovanje interne knjižnice, spodbujanje samoučenja in podobno (Baša, 2005, str. 20).

16

2 OPREDELITEV IN ZNAČILNOSTI JAVNE UPRAVE 2.1 OPREDELITEV JAVNE UPRAVE "Javna uprava je del javnega sektorja, ki opravlja družbeno dejavnost s ciljem varovanja javnih koristi po netržnih načelih" pravi Haček (2001, str. 30). Javna uprava sestoji iz državne uprave in javnih služb, lahko pa tudi iz lokalne samouprave. Gre za organizacije, ki opravljajo javne naloge za zagotavljanje javnih dobrin. Po Šmidovniku (1985, str. 129-130) je sistem javne uprave sestavljen iz naslednjih področij: - državna uprava, ki je osrednji upravni sistem in instrument države za izvajanje njene oblastne funkcije, - lokalna samouprava, ki upravlja z zadevami, temelječimi na lokalnih skupnostih, - javna služba, ki s svojim delom zagotavlja javne dobrine in storitve, potrebne za delovanje družbenega sistema, ki jih ni mogoče izvajati preko tržnega mehanizma in - vse drugo v državni lasti. Javni uslužbenci so osebe, ki opravljajo službo v javni upravi, kjer opravljajo izvršne in upravne naloge v upravnem sistemu, kar se razlikuje od opravljanja političnih nalog (Haček & Bačlija, 2007, str. 39). Po Zakonu o javnih uslužbencih (2002) je javni uslužbenec posameznik, ki sklepa delovno razmerje v javnem sektorju. Po tem zakonu v javni sektor spadajo: - državni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti, - javne agencije, javni skladi, javni zavodi in javni gospodarski zavodi ter - druge osebe javnega prava, ki so posredni uporabniki proračuna ali proračuna lokalne skupnosti. 2.2 KLJUČNE RAZLIKE MED JAVNIM IN PRIVATNIM SEKTORJEM Javna uprava je sistem, ki ga lahko zaradi njegove velikosti in kompleksnosti primerjamo z velikimi gospodarskimi sistemi, zaradi česar bi morala tudi tukaj veljati načela upravljanja poslovnih sistemov, predvsem racionalnost in poslovnost. Pri tem mora javna uprava poleg poslovne racionalnosti upoštevati tudi interese širše javnosti. Kljub temu se mora javna uprava obnašati kot poslovni sistem, če se želi soočiti z okoljem, ki je vse bolj kompleksno in se vse hitreje spreminja (Vlaj, 2006, str. 97-98). Avtorji zelo različno gledajo na razlikovanje pridobitnega oziroma zasebnega in javnega sektorja in za glavno točko razločevanja navajajo različne pojme, na primer področje uspešnosti, poslanstvo, cilje, načine upravljanja. Nekateri celo trdijo, da med njima ni bistvenih razlik, vsekakor pa ne obstaja enotnega merila za delitev na javni in zasebni sektor (Kovač, 2007, str. 122-123).

17

Tabela 2: Razlike med javnim in zasebnim sektorjem JAVNI SEKTOR ZASEBNI SEKTOR

zakonitost in izpolnjevanje večciljnega poslanstva (enak dostop, pravičnost, varnost)

dobiček, tržni delež

alokacija in redistribucija sredstev proračuna zaračunavanje proizvodov in storitev strankam, ki jih je treba poiskati

racionalizacija prodaja uresničevanje ter spoštovanje zakonov in pravil, normativno določeni okviri delovanja

strateški management

ranljivost delovanja zaradi vpliva politike, ni uveljavljanja dolgoročnih ciljev zaradi menjave političnih sil

interes delničarjev

zelo kompleksno okolje spremenljiva kompleksnost okolja zunanji finančni in politični pritiski notranji tržni pritiski nedefinirani cilji in nedefinirana uspešnost uspešnost, določena z dobičkonosnostjo javna kolektivna odgovornost individualna odgovornost težavnost investicij zaradi omejenega kapitala in nepredvidljivega obsega bodočih javnih potreb

redno investiranje v skladu s strategijo

napredovanje po sistemu kariere napredovanje glede na uspešnost Vir: Kovač, Podjetniški koncept kot gibalo modernizacije slovenske javne uprave, 2007, str. 123-124.

V Tabeli 2 so prikazane ključne točke, ki razmejujejo javni in privatni sektor. Tako vidimo, da javni sektor deluje z namenom zagotavljanja koristi širši javnosti, medtem ko so v privatnem sektorju cilji delovanja dobiček in interesi, ki jih postavljajo delničarji. Javni sektor ima dana sredstva, s katerimi mora racionalno upravljati in jih alocirati in redistribuirati v skladu z interesi širše javnosti. Sredstva zasebnega sektorja pa so vezana na doseženo prodajo proizvodov in storitev. V javnem sektorju je prisoten velik vpliv politike. Ker pa se politične sile običajno menjajo, v javnem sektorju težje postavljamo in uveljavljamo dolgoročne cilje, saj se ti z menjavo vlade spreminjajo. Privatni sektor pa je naravnan bolj dolgoročno in v njem v večji meri uresničujejo elemente strateškega managementa. 2.3 VPLIV GLOBALIZACIJE NA JAVNO UPRAVO Globalizacija je večdimenzionalni koncept, ki povzroča brisanje mej med državami. To izginjanje mej se nanaša na tehnološke, ekonomske, politične, kulturne in druge vidike. S tem je globalizacija močno spremenila razmere poslovanja pridobitnega sektorja in jih še vedno spreminja. Posledice globalizacije so vidne tudi na področju javnega sektorja, kjer je prišlo do uvedbe reform v javni upravi po vsem svetu. V splošnem je globalizacija povzročila naslednje posledice v javni in državni upravi po vsem svetu (Brezovšek & Črnčec, 2007, str. 34-35): - Prišlo je do sprememb pri oblikovanju javno-zasebne sfere v korist globalnega korporacijskega sektorja, zaradi česar je javna uprava povečala vlogo državljanov pri upravljanju javnih zadev in odigrala aktivno vlogo pri upravljanju družbenih virov izven nadzora globalnih korporacij. - Spremembe so se zgodile na področju značaja in delovanja javne uprave. - Brišejo se meje med globalnim in lokalnim, saj določene zadeve oziroma problemi presegajo državne in lokalne meje. To zahteva, da v javni upravi na zadeve gledajo bolj navzven kot navznoter, saj ima delovanje na enem področju posledice tudi na drugih področjih. Zato so

18

potrebne sposobnosti, ki omogočajo ocenjevanje vzajemnih učinkov globalnih dogajanj ter hitro in fleksibilno odzivanje na zadeve. - Globalizacija sili javno upravo, da učinkovito razpolaga s sredstvi, da izpolnjuje standarde kakovosti ter da svoje stranke oziroma državljane obravnava s spoštovanjem in odgovornostjo. - Globalizacija zahteva tudi razširjanje znanja uslužbencev v javni upravi, in sicer povečuje se potreba po razumevanju kultur, trgov in jezikov drugih držav. Javni uslužbenci tako potrebujejo številna nova znanja in sposobnosti in imajo etično in moralno odgovornost za delovanje in koordinacijo v globalnem svetu. Javni uslužbenci se morajo zato ustrezno usposobiti za spodbujanje in vzpostavljanje sodelovanja prek lastnih meja. 3 USPOSABLJANJE ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI 3.1 POSEBNOSTI USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI Javna uprava mora delovati po načelu zakonitosti, usmerjena mora biti k uporabniku in mora biti učinkovita, strokovna in politično nevtralna. Njen glavni cilj je nudenje hitrih in učinkovitih upravnih storitev. Delovati mora ekonomično, tako da ob danih javnih sredstvih zagotavlja čim bolj kakovostne storitve. Prilagojena mora biti potrebam demokratične države in se hkrati nenehno prilagajati potrebam uporabnikov ter delovati po principih in standardih kakovosti (Ramšak Pešec, 2008, str. 5). Zadovoljevanje teh kriterijev je njuno, saj mora javna uprava zagotavljati ustrezno delovanje družbenega sistema in to delovanje tudi nadzirati. V nasprotnem primeru lahko pride do izvajanja nepravilnosti, ki škodujejo družbenemu sistemu in s tem posameznikom, ki ta sistem sestavljajo. Sodobna javna uprava je izpostavljena spreminjajočemu se okolju, ki je nekaj nasprotnega od enostavnega, stabilnega in predvidljivega okolja, kateremu so bile v preteklosti z rutinskim načinom dela prilagojene birokratske organizacije. Zahteve za nenehno prilagajanje javne uprave novim okoliščinam izhajajo iz sprememb v političnih in gospodarskih sistemih, prilagajanja evropskim standardom, zahtev po splošni rasti, uspešnosti in učinkovitosti upravnega dela, kakovostnejših javnih storitvah, potreb po večji demokratičnosti in prilagodljivosti javne uprave ter vključevanja zaposlenih in uporabnikov javnih storitev v procese odločanja (Miglič, 2006, str. 259). Na ta način so tudi organizacije javnega sektorja pod vse večjim pritiskom ljudi, ki zahtevajo hitre, uporabne, kakovostne in zanesljive storitve. Družbeni procesi, ki se odvijajo v Sloveniji (prehod v kapitalistično ureditev, vključitev v Evropsko unijo), pa še povečujejo potrebo po spremembah v javnem sektorju (Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2004, str. 20). Za uresničitev takšnih sprememb v javni upravi je potrebna profesionalnost javnih uslužbencev, ki so nosilci znanja in spretnosti. V skladu s tem je zlasti v zadnjih desetletjih velik poudarek dan usposabljanju javnih uslužbencev, ki se kaže na vseh ravneh upravne organizacije, to je od vladne ravni preko ravni posameznih upravnih organov (ministrstev in njihovih organov, upravnih enot, lokalnih skupnosti) do ravni notranje-organizacijskih enot in posameznikov (Miglič, 2006, str. 259).

19

Usposabljanje je vezano na potrebe delovnega mesta in načrte za osebni razvoj zaposlenih. Potrebe delovnega mesta v javni upravi določata tako zunanje kot notranje okolje. Motivacijo javnih uslužbencev za usposabljanje (za njihovo višjo stopnjo udeležbe ali zmanjšanje odpora do usposabljanja) lahko povečamo s poudarjanjem posameznikove odgovornosti za stalni strokovni razvoj. Na dolgi rok motivacijo zaposlenih določajo posameznikova sposobnost prilagajanja na spremembe, posameznikov profesionalni razvoj in napredovanje (Miglič, 2005, str. 15-16). Za povečanje zanimanja za usposabljanje je potrebno zaposlene poučiti tudi o pozitivnih učinkih usposabljanja na rezultate dela. Ta motivacijski dejavnik pa bo deloval le, če bodo takšni rezultati dela tudi ustrezno nagrajeni v smislu pohval, bonitet, napredovanja in podobno. Različne oblike usposabljanja so namenjene različnim ciljnim skupinam, ki jih določamo z različnimi merili. Pri usposabljanju v javni upravi lahko določimo kot prednostno ciljno skupino vodilne javne uslužbence, saj gre za skupino, ki ima moč vplivati na vedenje drugih, njim podrejenih uslužbencev, tako da z vsakodnevnim delom in komuniciranjem širijo svoje znanje. Ta skupina predstavlja tudi osnovo za izvajanje in vzdrževanje načrtovanih sprememb (Miglič, 2005, str. 16). Tako so tudi v javni upravi za usposabljanje odgovorni ravnatelji, ki morajo vzpostaviti v združbi vzdušje, ki bo zaposlene spodbujalo k učenju. Da pa bi ravnatelji v javni upravi dosegli takšno stanje, morajo imeti znanja s področja ravnanja. 3.2 PROBLEMATIKA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V JAVNI UPRAVI V 19. stoletju, ko je bila državna uprava organizirana v pet klasičnih resorjev (notranje zadeve, zunanje zadeve, notranja obramba, finance in pravosodje), uprava ni bila več v rokah vladarjev, ampak je postala samostojna državna funkcija, katere temeljno načelo delovanja je bilo zakonitost. Uslužbenci v takšni upravi so morali imeti določena znanja in glavno besedo v takšni upravi so imeli pravniki. Zaradi tega ni bilo dilem glede posebnega izobraževanja za delo v upravi (Šmidovnik, 2003, str. 1). Od takrat naprej je prišlo do nadaljnjega razvoja javne uprave, ki je postajala vse večja in je začela opravljati dela za javni blagor in ne zgolj za državo kot sistem. V takšni sodobni javni upravi pa ne zadostujejo zgolj pravniška znanja, saj so ta potrebna le v manjšem obsegu nalog. Glede na to, kakšna naj bi bila potrebna znanja uslužbencev v javni upravi, sta se razvili dve filozofiji (Šmidovnik, 2003, str. 2). Prva filozofija govori o tem, da delo v javni upravi ne zahteva nobenega posebnega znanja, temveč le splošno znanje. Pri upravi naj ne bi šlo za posebno stroko, saj je delo v upravi tako heterogeno in interdisciplinarno, da se ga je mogoče naučiti le v praksi z usposabljanjem na delovnem mestu, ne pa v formalnih izobraževalnih ustanovah (Šmidovnik, 2003, str. 2). Omenjena filozofija ima prav, ker javne uprave ne smatra kot posebno stroko. Kljub temu bi bilo možno določena znanja, potrebna za delo v upravi, pridobiti tudi s temu prilagojenimi izobraževalnimi programi, o čemer govori druga filozofija.

20

Po drugi filozofiji je za delo v javni upravi pomembno poleg usposabljanja tudi izobraževanje. Uprava sicer ni stroka, vendar veliko dela v upravi zahteva znanje posebnih strok s področja prava, ekonomije, tehničnih in drugih strok. Tako naj bi bila za javne uslužbence potrebno strokovno znanje, ki vsebuje elemente pravne, ekonomske, finančne, organizacijske in drugih ved ter obsega potrebno znanje o državi, o organizaciji njenih organov in služb, njihovih nalog, sredstev in metod dela. Formalno izobraževanje za upravo tako ne izobražuje za konkretno delovno mesto, temveč je splošne narave (Šmidovnik, 2003, str. 2). Splošnost izobraževanja za delo v upravi je navsezadnje tudi najbolj smiselna, saj izobraževanje zaradi raznolikosti področij dela v javni upravi ne more pokrivati vseh teh področij. Tako je za opravljanje dela na konkretnem delovnem mestu v javni upravi še vedno nujno usposabljanje. Usposabljanje namreč omogoča večjo prilagojenost programov usposabljanja glede na posamezna delovna mesta kot izobraževanje. Delovno okolje zaposlenih v javni upravi je v stalnem toku spreminjanja, kar zahteva usposabljanje javnih uslužbencev. Glavni namen usposabljanja javnih uslužbencev je v pridobivanju novega znanja, saj le-to omogoča (Haček & Bačlija, 2007, str. 52): - prilagajanje sposobnosti, spoznanj in delovnih nalog spremembam na delovnem mestu, - izboljšanje upravnih in upravljavskih sposobnosti javnih uslužbencev (večja odgovornost, samostojnost in zadovoljstvo), - izboljšanje ravnanja s kadri (decentralizacija odločanja in pristojnosti, razvoj vseh vrst usposabljanja), - podpora razvoja zaposlenih, - izboljšanje horizontalne mobilnosti zaposlenih z zagotavljanjem usposabljanja, da bi zaposleni pridobili znanje, potrebno za izvajanje nalog na isti hierarhični ravni, - izboljšanje fleksibilnosti in prilagodljivosti zaposlenih, - usmerjenost k uporabnikom storitev. Če želimo, da bo imelo izvedeno usposabljanje javnih uslužbencev pozitivne posledice na opravljanje njihovega dela, moramo zagotoviti ustrezno okolje, ki bo omogočalo čim večjo učinkovitost in uspešnost usposabljanja. V britanskih standardih za učinkovito investiranje v usposabljanje in razvoj zaposlenih v javni upravi zasledimo naslednje ključne elemente usposabljanja (Kovač, 2000, str. 288): - predanost in podpora vodstva, ki se zaveda pomena usposabljanja in razvoja zaposlenih, - načrtovanje razvoja, ki temelji na stalnem ugotavljanju potreb po usposabljanju, - načrtovanje karier zaposlenih in izvajanje načrtovanih ukrepov, - merjenje organizacijske uspešnosti glede na učinke investicij v usposabljanje zaposlenih. Potrebno je, da vsaka združba, ki investira v usposabljanje, meri učinke usposabljanja. To pomeni, da primerja doseganje ciljev v združbi, če usposabljanja ne bi bilo, in uspešnost združbe v primeru prisotnosti usposabljanja. Te podatke lahko pridobijo že s pogovorom z zaposlenimi, ki jim povedo, koliko jim opravljena usposabljanja koristijo pri reševanju delovnih nalog. V primeru, da usposabljanje ne prinaša večjih koristi za uspešnost združbe, bi bilo potrebo

21

razmisliti o njegovi ustreznosti. Vendar to ne pomeni, da bi ga bilo potrebno ukiniti, temveč spremeniti z boljšim načrtovanjem njegovih vsebin glede na potrebe združbe. 3.3 NAČINI UPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV Za kakovostno usposabljanje so pomembne tudi metodologija usposabljanja ter metode usposabljanja zaposlenih. Gre za poti, ki usposabljanje omogočajo (Jelenc, 1996, str. 67). Najpogostejše oblike usposabljanja javnih uslužbencev so predavanja, delavnice, tečaji, seminarji, akcijsko učenje in predstavitve. Pomembni pa so tudi naslednji načini usposabljanja, ki so še posebej primerni za učenje v javni upravi. To so študije primerov, vodene razprave, igre vlog, projektna dela in simulacije. Pomembno je, da se pri usposabljanju javnih uslužbencev uporabljajo različni načini usposabljanja, saj se na ta način določena vsebina predstavi na različne načine (Haček & Bačlija, 2007, str. 54). V javni upravi bi bilo dobro, če bi določeno znanje, ki ga potrebujejo zaposleni, najprej zgolj predstavili v obliki predavanj, seminarjev in podobno. Nato pa bi to novo znanje uslužbenci še praktično uporabljali z udeležbo na raznih delavnicah, vodenih razpravah, projektnem delu in podobnem. To omogoča, da zaposleni spoznajo, kakšne so možnosti uporabe novega znanja pri njihovem delu. 3.3.1 AKCIJSKO UČENJE Akcijsko učenje je ena od ključnih oblik usposabljanja javnih uslužbencev. Argyris in Schon (1978, str. 11) opredeljujeta akcijsko učenje kot proces iskanja oziroma odkrivanja napak in njihovo odpravljanje ali vsaj zmanjševanje. Pri tej obliki usposabljanja se udeleženci tako srečujejo z resničnimi delovnimi problemi, nalogami ali projekti. Temeljni cilj akcijskega učenja je učiti se in naučiti se. Cilj akcijskega učenja je tudi učiti se na konkretnem problemu in ga rešiti (Haček & Bačlija, 2007, str. 54). Akcijsko učenje je preizkušena metoda učenja in je namenjeno predvsem odraslim. Ta metoda omogoča hitrejše učenje udeležencev usposabljanja, saj učenje poteka na podlagi praktičnih primerov v dejanskem delovnem okolju in na podlagi skupinskega projektnega dela na posameznih nalogah. Udeleženci usposabljanja se učijo drug od drugega, saj med njimi poteka prenos znanja v smislu izmenjave idej in izkušenj (Haček & Bačlija, 2007, str. 55). Ta metoda je primerna za usposabljanje javnih uslužbencev predvsem zato, ker poteka na osnovi postavljanja vprašanj. Zaposleni v javni upravi se na svojem delovnem mestu stalno srečujejo z novimi problemi in vprašanji, zato je pomembno, da se naučijo, kako se učinkovito soočiti s spremembami in novimi situacijami. Bistvo metode akcijskega učenja je v tem, da se ne osredotoča na programirano znanje, temveč je usmerjena v reševanje novih situacij s postavljanjem pravih vprašanj (Haček & Bačlija, 2007, str. 55). To zaposlenim omogoča, da dobijo odgovore oziroma možne rešitev na konkretna vprašanja oziroma probleme, ki se pojavljajo pri njihovem vsakodnevnem delu na delovnem mestu.

22

Prednosti akcijskega učenja so (Haček & Bačlija, 2007, str. 55): - kot glavni razlog za učenje uporablja resnične probleme v organizaciji, - predstavlja učinkovit način učenja pri delu tako za posameznika kot za celotno skupino, - posamezniku daje možnost za učinkovito sodelovanje z drugimi člani organizacije, s čimer lahko posameznik vpliva na druge ter hkrati dopušča, da drugi vplivajo na njega, - omogoča aktivno učenje, - osnova za učenje so različne izkušnje več posameznikov, - nudi različne pristope učenja, kot so reševanje problemov, izvajanje raziskav, osebno mentorstvo in vodenje ter - vzpodbuja udeležence, da načrtujejo svoje izkušnje, iz katerih se učijo. Slabosti akcijskega učenja pa so (Haček & Bačlija, 2007, str. 55): - zahtevnost izvedbe, saj zahteva visoko strokovnost udeležencev in vzajemno sodelovanje, - udeleženci morajo biti pripravljeni deliti tako slabe kot tudi dobre izkušnje, v smislu napak in nepravilnosti, - zahteva veliko priprav ter dobro upravljanje in izvedbo in - zahteva več finančnih sredstev. Navedene prednosti akcijskega učenja odtehtajo slabosti, ki jih je mogoče omiliti. Zato je potrebo čim bolj skrbno načrtovanje akcijskega učenja in vzpostavitev kulture v združbi, ki dovoljuje napake zaposlenih. Na ta način zaposleni brez sramu in strahu pred kaznijo govorijo o svojih slabih izkušnja, kar omogoča, da se na napakah enega zaposlenega učijo vsi člani združbe. To preprečuje, da bi isto napako ponovili tudi drugi člani združbe. 3.3.2 PROCESNO USMERJENI SEMINARJI Procesno usmerjeni seminarji so tudi pomembnejša in učinkovitejša oblika usposabljanja javnih uslužbencev. Ti zahtevajo dejavno udeležbo tistega, ki se usposablja, saj ta skozi seminar povezuje nova spoznanja s preteklimi izkušnjami (Haček & Bačlija, 2007, str. 55). Na procesno usmerjenih seminarjih se slušatelji usposabljajo v skupini pod vodstvom trenerja. Vloga trenerja je podobna vlogi predavatelja s to razliko, da trener postavlja več vprašanj, svetuje, išče odgovore skupaj z učno skupino, sodeluje pri postavljanju ciljev, išče pot do ciljev in pri tem usmerja slušatelje. Trener in njegovi učenci skušajo skozi delo v skupini in s pomočjo igre vlog ustvariti okoliščine, ki vladajo v organizaciji in na konkretnih delovnih mestih (Haček & Bačlija, 2007, str. 55-56). Najpomembnejša prednost procesno usmerjenih seminarjev v primerjavi z drugimi oblikami usposabljanja je ta, da omogočajo povezavo učne vsebine s konkretnimi delovnimi situacijami. Za uspešnost te oblike usposabljanja pa je potrebno zagotoviti dovolj visoko stopnjo povezanosti, medsebojnega zaupanja in motivacije med člani skupine (Haček & Bačlija, 2007, str. 56).

23

S predavanjem zaposlenim zgolj podajamo določeno teorijo, kar pa še ne pomeni, da jo bodo razumeli in znali uporabljati pri svojem delu. Zato je potrebno teorijo podkrepiti še s konkretnimi primeri njene uporabe v praksi, kar omogoča, da zaposleni spoznajo, kako bodo novo znanje uporabljali pri svojem delu. Vse to pa procesno usmerjeni seminarji omogočajo, zato je v javni upravi nujno, da se uporablja tudi ta način usposabljanja. Tako se s procesno usmerjenimi seminarji novi zakoni, predpisi in druga potrebna znanja zaposlenim v javni upravi ne samo predstavijo, ampak se jim prikaže tudi njihova praktična uporaba pri vsakdanjem delu. 3.4 ZNAČILNOSTI USPOSABLJANJA V JAVNI UPRAVI DO SREDINE

DEVETDESETIH LET PREJŠNJEGA STOLETJA Do sredine devetdesetih let prejšnjega stoletja usposabljaje v javni upravi ni bilo usklajeno s potrebami po nenehnem pridobivanju novega znanja. V celoti so ga načrtovale, oblikovale in izvajale zunanje organizacije, zato je bilo nesistematično in ni ustrezalo dejanskim in vedno bolj obsežnim zahtevam dela v javni upravi. Problem, povezan z uporabo zunanjih virov usposabljanja, je bil v tem, da je bil naročnik usposabljanja odvisen od tujih meril strokovnosti in predstav o potrebi po usposabljanju. Zaradi tega programi usposabljanja niso imeli stika s konkretnimi delovnimi okoliščinami (Miglič, 2006, str. 259). Zunanje organizacije, ki izvajajo usposabljanje zaposlenih v javni upravi, so Center of Excellence in Finance (CEF, Ljubljana), Agencija POTI d.o.o., ODIN d.o.o., NEBRA, HERA, Uradni list RS, Inštitut za javno upravo pri Pravni fakulteti, Generalni direktorat Evropske komisije za davke in carinsko unijo itd. Neustrezno je, da celotno usposabljanje zaposlenih načrtujejo in kontrolirajo zunanje organizacije, saj te nimajo neposrednega vpogleda v delovanje določene združbe, v tem primeru javne uprave. Ker zunanje organizacije ne poznajo dejanskih problemov zaposlenih v javni upravi, ne morajo ustrezno pokriti potreb po usposabljanju zaposlenih. Zaradi tega je boljše notranje načrtovanje in kontroliranje usposabljanja zaposlenih, saj na ta način usposabljanje načrtujejo in kontrolirajo ljudje, ki natančno vedno, katera znanja zaposleni potrebujejo pri delu in v kolikšni meri pridobljena znanja dejansko uporabljajo pri delu. Medtem ko mora biti načrtovanje in kontroliranje usposabljanja znotraj javne uprave, lahko izvajanje načrtovanih programov usposabljanja prepustijo zunanjim organizacijam, še posebno če sami določenih znanj nimajo. V javni upravi bi namreč potrebovali znanje za delo v timu, vendar trenutno tega nimajo, zato sami ne morejo dovolj učinkovito izvajati teh programov usposabljanja. V tem primeru je boljše poiskati zunanje izvajalce, medtem ko je potrebno samo vsebino usposabljanja oblikovati v sodelovanju z zunanjimi izvajalci, da bi bila prilagojena potrebam javne uprave. Zgoraj navedeni problemi so privedli do zavedanja nujnosti zagotavljanja nenehnega in sistematičnega pridobivanja znanja. Kot odgovor na to je bila leta 1997 v okviru Ministrstva za notranje zadeve ustanovljena Upravna akademija. To je bila osrednja nacionalna institucija za usposabljanje javnih uslužbencev. Dotedanji sistem usposabljanja javnih uslužbencev je bil

24

preveč razpršen in nepovezan, saj ni bilo institucije na osrednji ravni, ki bi sistematično načrtovala, organizirala in izvajala usposabljanje javnih uslužbencev. Z ustanovitvijo Upravne akademije pa je bila zagotovljena možnost za oblikovanje sodobnega in sistematičnega sistema usposabljanja v javni upravi (Miglič, 2006, str. 259). 3.5 PREDPISI S PODROČJA USPOSABLJANJA V JAVNI UPRAVI Slovenska vlada se zaveda pomena znanja za učinkovito in zakonito delo uprave. V ta namen je izhodišča za stalno in sistematično usposabljanje javnih uslužbencev zapisala v Zakonu o javnih uslužbencih. V njem je vzpostavljena povezava med delovno uspešnostjo, uporabo novega znanja in mehanizmi nagrajevanja, hkrati tudi opredeljuje odgovornost do usposabljanja ter nosilce za njihovo načrtovanje, ciljne skupine, organiziranje in izvajanje usposabljanja (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 4). Zakon o javnih uslužbencih (od 101. člena do 110. člena) določa predpise s področja usposabljanja v javni upravi. Ta zakon daje pravico in dolžnost usposabljati se na delovnem mestu po programu in po napotitvi nadrejenega. Stroške usposabljanja krije delodajalec. To usposabljanje omogoča, da uslužbenci pridobijo nova znanja, ki jih potrebujejo za opravljanje dela. Nadrejeni morajo delo uslužbencev ter njihovo strokovno usposobljenost sproti spremljati in vsako leto opraviti razgovor na to temo. Nadrejeni lahko pošlje uslužbenca na usposabljanje zaradi pridobitve novih znanj, razširitve obstoječih ali zato, da bi se izboljšalo obstoječo delo zaposlenega (Čater, 2004, str. 159-160). Usposabljanje uslužbencev se lahko nanaša tudi na področja, ki niso nujno povezana z delovnim mestom, ampak služijo širjenju splošnega znanja. Takšna usposabljanja se odobrijo glede na razpoložljiva finančna sredstva, predstavljajo pa motivacijo za nadaljnje delo (Čater, 2004, str. 160). Iz Zakona o javnih uslužbencih je razvidno, da usposabljanje v javni upravi ne poteka zgolj na strokovnem področju, temveč tudi na drugih področjih, ki uslužbence zanimajo. Da mora usposabljanje zaposlenih v organizaciji potekati na več področjih, trdita tudi Rozman in Sitar (2007, str. 7). Avtorja pravita, da mora usposabljanje zaposlenega biti v skladu s potrebami, ki jih določa njegov položaj v organizaciji, kar pa je lahko v nasprotju z željami posameznikov. Zaposleni si sami ne morejo izbirati, na katerih področjih se bodo usposabljali, saj je to vezano na delo, ki ga opravljajo, in pozicijo, ki jo v združbi zasedajo. Avtorja rešitev problema vidita v tem, da se morajo posamezniki prilagajati organizaciji, organizacija pa se mora prilagajati posameznikom. To pomeni, naj se zaposleni udeležijo vseh programov usposabljanja, ki so povezani z njihovim delom, s čimer se ti prilagajajo organizaciji. Hkrati pa se mora tudi organizacija prilagajati sposobnostim zaposlenih in jim nuditi tiste programe usposabljanja, ki jih posamezni zaposleni potrebujejo.

25

3.6 ORGANIZACIJA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH ZNOTRAJ JAVNE UPRAVE 3.6.1 VLOGA SEKTORJA ZA USPOSABLJANJE IN STROKOVNE IZPITE JAVNIH

USLUŽBENCEV Za usposabljanje javnih uslužbencev ter organizacijo in izvajanje strokovnih izpitov in preizkusov znanj v javni upravi je od 1. oktobra 2008 pristojen Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev. Pred tem je zgoraj navedene naloge izvajala Upravna akademija, ki je bila ustanovljena leta 1997 kot organizacijska enota Ministrstva za notranje zadeve, leta 2005 pa je postala del Ministrstva za javno upravo. Pristojnosti sektorja za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev so stalno, sistematično in enotno usposabljanje zaposlenih v javni upravi, evalvacija obstoječih in razvoj novih programov usposabljanja in izpopolnjevanja, organizacija in izvajanje strokovnih izpitov in preizkusov znanja ter izbor izvajalcev tečajev tujih jezikov (http://www.mju.gov.si/). Nujno je, da je Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev organiziran znotraj javne uprave in ne izven nje. To namreč omogoča popoln nadzor nad načrtovanjem in izvajanjem programov usposabljanja glede na potrebe, ki jih ima javna uprava. Delovanje Sektorja za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev temelji na ugotavljanju dejanskih potreb po usposabljanju, ki usmerjajo razvoj programskih vsebin, in na vrednotenju učinkov usposabljanja na delo uprave. Dve poglavitni nalogi Sektorja za usposabljanje sta razvijanje in izvajanje splošnih programov funkcionalnega usposabljanja javnih uslužbencev in organizacija strokovnih izpitov ter preizkusov znanja. Naloga Sektorja za usposabljanje, da organizira izvajanje strokovnih izpitov in drugih preizkusov znanja, pa izvira celo iz neposredne zakonske obveznosti (Miglič, 2006, str. 260). Programsko shemo Sektorja za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev sestavlja niz programskih sklopov, ki vsebujejo pomembne vsebine oziroma znanja in spretnosti za delo javnih uslužbencev v sedanjem hitro spreminjajočem se okolju. Program je rezultat preteklih analiz potreb po usposabljanju in izpopolnjevanju v upravnem okolju ter smernic, ki izhajajo iz procesa prenove sistema slovenske javne uprave in njenega vključevanja v sistem evropske javne uprave. Trenutna programska shema ne zadovoljuje vseh potreb po usposabljanju, zato vsebino programa sproti dopolnjujejo (http://www.mju.gov.si/). 3.6.2 VLOGA NEKDANJE UPRAVNE AKADEMIJE PRI USPOSABLJANJU V JAVNI

UPRAVI Upravna akademija je bila do oktobra 2008 osrednja nacionalna ustanova za usposabljanje javnih uslužbencev. Ustanovljena je bila z namenom, da se v slovenski javni upravi vzpostavi sistem usposabljanja, zasnovan po evropskih vzorih, tako da se deloma programira centralno in deloma po posameznih organih javne uprave. Cilj njene ustanovitve je bil vzpostavitev politike horizontalnega usposabljanja v javni upravi na področjih, ki so strateškega pomena za celotno javno upravo (Jelačin Knavs, 2008, str. 51-52). Horizontalni programi usposabljanja so enaki za

26

vse organe, ki delujejo v okviru javne uprave. Med te programe sodijo sistemsko-pravne naloge državnih organov in vodenje v upravi, upravljanje kadrovskih virov, finančni in proračunski vidik delovanja javne uprave ter splošne in pomožne vsebine dela v javni upravi. V okviru horizontalnih programov usposabljanja ne zasledimo usposabljanja s področja ravnanja in dela v timu, čeprav gre za področja, ki so skupna vsem organom, ki delujejo v okviru javne uprave. Upravna akademija ni dajala formalne izobrazbe in se je ukvarjala zgolj z neformalnimi oblikami izobraževanja, to je z usposabljanjem in izpopolnjevanjem zaposlenih. Usposabljanje na Upravni akademiji ni potekalo po verificiranih programih in je trajalo manj časa kot formalno izobraževanje, lahko tudi le nekaj pedagoških ur. To usposabljanje je povezano s konkretnimi potrebami posameznega delovnega mesta in prispeva k učinkovitejšemu delu, nikakor pa ni namenjeno pridobivanju formalne izobrazbe, saj naj bi to zaposleni v javni upravi imeli že ob sklenitvi delovnega razmerja (Petrovčič, 2007, str. 1-2). Vse večje potrebe po usposabljanju v javni upravi je Upravna akademija skušala zadostiti s programi, ki so vključevali strokovne vsebine ter sodobne tehnike in metode usposabljanja. Pri svojem delu je upoštevala dobre prakse iz tujine, ki jih je prilagajala slovenskim razmeram. S tem sta bila dosežena dober sistem in organizacija usposabljanja, kar potrjujejo dobre ocene programov in izvajalcev, velika udeležba na programih in pohvale s strani uporabnikov njihovih storitev. Upravna akademija je pri načrtovanju programov usposabljanja veliko pozornost namenila strokovnemu področju dela javnih uslužbencev, preveč pa je zanemarjala druga področja, ki jih zaposleni v javni upravi ravno tako potrebujejo. Pri tem je potrebo še posebej izpostaviti usposabljanja s področja ravnanja in dela v timu. Vlada Republike Slovenije je leta 2007 sprejela sklep za izvedbo programske in organizacijske prenove delovanja Upravne akademije, s čimer naj bi se povečala njena programska fleksibilnost ter odzivnost na potrebe po usposabljanju v javni upravi (Jelačin Knavs, 2008, str. 59-60). V letu 2008 se je tako Upravna akademija preoblikovala v Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev. S tem je Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev prevzel osnovne naloge in dolžnosti Upravne akademije, hkrati pa ima tudi na novo opredeljene naloge in drugačno organizacijo kot Upravna akademija. 3.7 STRATEGIJA USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV Zaposleni v javni upravi so glavno premoženje uprave, zato je za nadaljnjo uspešnost javne uprave bistveno vlaganje v kadre. Najprej je potrebno poskrbeti za zaposlovanje pravih kadrov, vendar mora temu nujno slediti nadaljnje usposabljanje in s tem razvoj kadrov. Proces nenehnega usposabljanja zaposlenih v javni upravi je povezan z uveljavljanjem filozofije oziroma kulture stalnega in vseživljenjskega učenja. To je povezano z elementi sodobnega ravnanja s kadri, ki vključuje karierne strukture, spremljanje razvoja kadrov, možnosti horizontalnega in vertikalnega premika uslužbencev, in so zasnovani tako, da javnim uslužbencem omogočajo kar največje uresničenje njihovih potencialov (Jakše, 2008, str. 7). V javni upravi se torej zavedajo, da je najprej potrebno zaposliti ljudi z ustrezno izobrazbo glede na

27

delo v javni upravi. Poudarjajo pa tudi dejstvo, da sama izobrazba ni dovolj, temveč je potrebno še nenehno usposabljanje za konkretno delovno področje. S strani Vlade Republike Slovenije je bila sprejeta Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008. V strategiji so določene smernice izvajanja učnih dejavnosti. V skladu s temi izhodišči so bili oblikovani splošni programi usposabljanja javnih uslužbencev, ki so vključevali znanja, potrebna za učinkovito poslovanje v upravi s poudarkom na vsebinah, ki so usmerjene na reševanje praktičnih problemov v praksi (Jelačin Knavs, 2008, str. 53). 3.7.1 IZHODIŠČA STRATEGIJE TER TEMELJNA NAČELA USPOSABLJANJA Strategija usposabljanja določa okvire za izvajanje usposabljanja. Gre za opredelitev namena in ciljev usposabljanja, odgovornosti za posamezne stopnje usposabljanja, določeni so tipi in viri usposabljanja, ki jih je organizacija pripravljena in sposobna zagotoviti v ta namen. Izdelana je tudi podlaga za oblikovanje kratkoročnih in dolgoročnih načrtov usposabljanja, ki temeljijo na ugotovljenih potrebah, na obsegu razpoložljivih sredstev in na rezultatih že izvedenih programov usposabljanja (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 6-7). Vodilna načela strategije usposabljanja v javni upravi so (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 7): 1. Pravica in dolžnost vseh javnih uslužbencev je vseživljenjsko učenje, ne glede na njihove naloge, položaj in organ, kjer so zaposleni. 2. Usposabljanje je sestavni del kadrovske politike in je skladno z interesi posameznika in upravnega organa. 3. Za strokovni razvoj javnih uslužbencev so odgovorni tako posamezniki kot tudi državni organi, v katerih so zaposleni. Zato je potrebno zagotoviti tesno in aktivno sodelovanje zaposlenih, vodij na vseh ravneh in kadrovnikov. 4. Vlaganje v strokovno usposabljanje zaposlenih omogoča učinkovitost in uspešnost njihovega dela, zato so odločitve o usposabljanju zaposlenih investicije, ki jih je potrebno sprejemati odgovorno in v skladu s predpisi. 5. Stalno, sistematično in načrtovano usposabljanje omogoča doseganje poslovne odličnosti in standardov kakovosti. 6. S pomočjo usposabljanja se oblikuje tudi organizacijska kultura in krepi občutek pripadnosti uslužbencev javni upravi. 7. Usposabljanje zagotavlja tudi večjo strokovno učinkovitost in večjo motiviranost za delo na ravni posameznika, ki je zaposlen v javni upravi. 3.7.2 NAMEN IN CILJI USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV Brez ustreznega znanja ni mogoče vzdrževati obstoječega stanja in zagotavljati razvoj sistema javne uprave. Prav zaradi tega je vlaganje v znanje oziroma usposabljanje dolgoročna naložba, ki

28

že v kratkem času prinaša vidne rezultate. Ti rezultati se kažejo v bolj kakovostnem, učinkovitejšem in bolj zakonitem delu javnih uslužbencev. Zaradi tega je splošni namen usposabljanja javnih uslužbencev naslednji (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 6-7): - prilagajanje znanja zaposlenih glede na potrebe zunanjega in notranjega okolja, - povečati horizontalno in vertikalno mobilnost zaposlenih, - povečati motivacijo zaposlenih za delo v upravnem sistemu, - izboljšati ravnanje z zaposlenimi in - okrepiti temeljne vrednote pri zaposlenih, kot so dostojanstvo, enakost, solidarnost in pravičnost. Cilji usposabljanja javnih uslužbencev se razlikujejo glede na raven v organizaciji. Temeljni cilj usposabljanja je razširiti in izboljšati sposobnosti javnih uslužbencev, da bi ti z novim znanjem prispevali k doseganju ciljev upravne organizacije in s tem povečali učinkovitost njenega delovanja. Cilji usposabljanja po posameznih ravneh v organizaciji pa so naslednji (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 7-8): - cilji na ravni posameznika:

• izboljšanje spretnosti na delovnem mestu, • pridobitev občutka izpolnitve, pripadnosti in odgovornosti na delovnem mestu, • ohranjanje visoke kakovosti delovnega življenja, • razvoj kariere vsakega posameznika (vertikalni ali horizontalni karierni premiki),

- cilji na ravni organizacije: • vzpostavitev sinergije v upravni organizaciji, • oblikovanje organizacijske kulture, • doseganje poslovne odličnosti, • zagotavljanje kakovosti in spodbujanje zaposlenih k doseganju organizacijskih ciljev, • doseganje sprememb, ki omogočajo neprestano učenje in prilagajanje.

Poleg teh pa so pomembni še cilji, ki temeljijo na oblikovanju vrednot zaposlenih v javni upravi. Usposabljanje namreč omogoča tudi spodbujanje razvoja temeljnih vrednot. Za javne uslužbence so pomembne vrednote dostojanstvo, enakost, solidarnost, pravičnost, pravica in svoboščina. Proces razvoja vrednot mora biti stalen, voden in usmerjen na temelju načrtovanega usposabljanja, začeti pa se mora že z uvajanjem v delo (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 8). Gre za cilje, ki omogočajo oblikovanje kulture združbe, ki lahko pozitivno vpliva na udeležbo in učinke usposabljanja. 3.7.3 STROKOVNE PODLAGE ZA OPREDELITEV VSEBINSKIH PODROČIJ

USPOSABLJANJA JAVNIH USLUŽBENCEV, OBLIKOVANJE NAČRTOV IN CILJNIH SKUPIN

Vsebina programov usposabljanja javnih uslužbencev mora biti v skladu z znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, ki so potrebne za učinkovito upravno poslovanje. Programi usposabljanja se

29

izberejo in oblikujejo na podlagi ugotovljenih potreb po usposabljanju, prednost pa imajo tisti programi, ki so usmerjeni na reševanje praktičnih problemov iz prakse, saj ti v večji meri zanimajo zaposlene, ker jim pomagajo reševati probleme, s katerimi se tudi sami srečujejo (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 9). Potrebe po usposabljanju na ravni celotne državne uprave ugotavljajo organizacijske enote Ministrstva za javno upravo, ki so pristojne za to področje. Njihove ugotovitve potreb po usposabljanju so izhodišče za oblikovanje vsebin usposabljanja, ki so pomembne za vse državne organe. Analiza potreb po usposabljanju je tudi podlaga za določanje ciljnih skupin zaposlenih, ki se bodo usposabljali na posameznem področju. Potrebe po usposabljanju na operativni in individualni ravni pa ugotavljajo posamezni državni organi individualno. Tukaj gre za vsebine usposabljanja, ki so povezane s specifičnimi potrebami posameznega državnega organa in posameznih skupin javnih uslužbencev (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 9). Pri opredeljevanju ciljnih skupin javnih uslužbencev, ki se bodo udeležili posameznega programa usposabljanja, se upoštevajo naslednja merila (Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008, str. 9): - uvajalno usposabljanje za osebe, ki se bodo prvič zaposlile v javni upravi, z namenom zagotovitve osnovne ravni znanja, ki ga mora imeti vsak javni uslužbenec, - nadaljevalno usposabljanje vseh uslužbencev, ki so že zaposleni v upravi, z namenom dviga ravni njihovega znanja, pri čemer imajo prednost vodilni javni uslužbenci, ki morajo nenehno posodabljati svoje znanje, povezano z vodenjem in upravljanjem virov, - usposabljanje kot priprava za zasedbo najvišjih položajev v državni upravi, pri čemer imajo prednost upravni ravnatelji. 4 PREDSTAVITEV DAVČNE UPRAVE REPUBLIKE SLOVENIJE 4.1 DELOVANJE IN ORGANIZACIJA DAVČNE UPRAVE Na podlagi prej navedene opredelitve javne uprave davčna uprava spada v tisti del javne uprave, ki opravlja javno službo. S svojim delom tako zagotavlja izvajanje javnih storitev, ki so potrebne za pravilno delovanje družbenega sistema predvsem na področju davkov. Davčna uprava Republike Slovenije opravlja naslednje naloge davčne službe (http://www.durs.gov.si/): - pobiranje davkov in drugih obveznih dajatev, - opravljanje nadzora nad zakonitostjo, pravilnostjo in pravočasnostjo izpolnjevanja davčnih obveznosti, določenih s predpisi o obdavčenju,

30

- preprečevanje in odkrivanje davčnih prekrškov ter drugih kaznivih dejanj, določenih v predpisih, ter vodenje postopka za prekrške, - prisilna izterjava denarnih terjatev države in samoupravnih lokalnih skupnosti na podlagi zakona, ki ureja splošni upravni postopek in na podlagi zakona, ki ureja prekrške, - izvajanje predpisov Evropske skupnosti in mednarodnih pogodb, ki obvezujejo Slovenijo z delovnega področja službe, - sodelovanje in izmenjava podatkov z organi Evropske skupnosti, držav članic Evropske unije in drugih držav, - sodelovanje z mednarodnimi organizacijami in strokovnimi združenji s področja davkov, - preučevanje in analiziranje delovanja davčnega sistema in ukrepov davčne politike ter dajanje pobud za reševanje zadev s tega področja ter - opravljanje drugih nalog, določenih z zakonom. Davčna uprava je organ v sestavi Ministrstva za finance, kamor spadajo še Carinska uprava Republike Slovenije, Urad Republike Slovenija za preprečevanje pranja denarja, Urad Republike Slovenija za nadzor prirejanja iger na srečo, Urad Republike Slovenije za javna plačila in Urad Republike Slovenije za nadzor proračuna. Sedež Davčne uprave Republike Slovenije je v Ljubljani, sestavljena pa je iz Generalnega davčnega urada in davčnih uradov, ki so organizacijske enote davčne uprave, ustanovljene za opravljanje nalog davčne službe na določenem območju ali za določeno področje dela. Izpostave in referati so del davčnih uradov oziroma njihove teritorialne organizacijske enote (http://www.durs.gov.si/). Davčno upravo vodi generalni direktor, ki vodi tudi Generalni davčni urad. Ta je za svoje delo in delo davčne službe odgovoren ministru za finance. Davčne urade vodi direktor, ki odloča o vseh zadevah v davčnem postopku na prvi stopnji in je za svoje delo odgovoren generalnemu direktorju. 4.2 POSLANSTVO, POLITIKA POSLOVANJA IN STRATEŠKI CILJI DAVČNE

UPRAVE REPUBLIKE SLOVENIJE Poslanstvo delovanja Davčne uprave se glasi: "Davčnim zavezancem zagotavljamo storitve najvišje kakovosti in jim tako pomagamo pri izpolnjevanju njihovih davčnih obveznosti s pošteno in nepristransko uporabo davčnih predpisov. " (http://www.durs.gov.si/) Poleg poslanstva je Davčna uprava zapisala tudi Poslovno strategijo za obdobje 2005-2008. S poslovno strategijo želijo izvesti potrebne spremembe v obstoječi organizacijski kulturi. Temeljne spremembe vrednot v obstoječi kulturi, ki jih želijo izpeljati, so zapisane v politiki poslovanja Davčne uprave. V poslovni politiki so tako opredeljene naslednje vrednote (Poslovna strategija za obdobje 2005-2008, 2005, str. 4): - Vsi uslužbenci so zavezani, da bodo s kvalitetno opravljenimi storitvami in učinkovitim davčnim nadzorom med davčnimi zavezanci spodbujali prostovoljno izpolnjevanje davčne obveznosti.

31

- Davčna uprava kot delodajalec je zavezana, da bo vzdrževala in krepila spoštovanje poklicne etike, s poudarkom na strokovni in osebni integriteti vseh uslužbencev. - Davčna uprava je zavezana, da bo vse davčne zavezance obravnavala nepristransko in pošteno ter v skladu z vsemi sprejetimi zakoni. - Davčna uprava želi vzdrževati in krepiti družbene vrednote enakih možnosti, solidarnosti in osebnega napredovanja. Davčna uprava si je zastavila tri strateške cilje (Poslovna strategija za obdobje 2005-2008, 2005, str. 6-7): 1. najvišja možna stopnja izpolnjevanja davčnih obveznosti, z namenom, da se okrepi kultura prostovoljnega izpolnjevanja davčne obveznosti, kar nameravajo doseči z izboljševanjem storitev in s poenostavljanjem davčnih postopkov ter tudi z uporabo zakonitih sredstev prisile, 2. učinkovita in prilagodljiva organizacija ter zanesljiv in varen informacijski sistem, kar nameravajo doseči z vzpostavitvijo sistema sprejemanja organizacijskih sprememb, ki mora biti skupaj z naložbami v kadre in informacijski sistem usmerjen tako, da bo zagotavljal potrebno usposobljenost in prilagodljivost za soočenje z izzivi in 3. uspešno sodelovanje davčne uprave z drugimi ustanovami javne uprave in s strokovno javnostjo, s čimer želijo razširiti stike z davčnimi upravami iz tujih držav ter z drugimi državnimi upravami in javnimi ustanovami, da bi se tako čim več naučili iz tujih izkušenj in to znanje uporabljali pri svojem delovanju. V zastavljeni strategiji so zapisani tudi cilji, ki se navezujejo na usposabljanje uslužbencev, kar pomeni, da se na Davčni upravi zavedajo pomena usposabljanja svojih zaposlenih za učinkovito in uspešno opravljanje dela. Te cilje zasledimo v drugem strateškem cilju, ki govori o učinkoviti, prilagodljivi in uspešni organizaciji ter zanesljivem in varnem informacijskem sistemu. Ena izmed podtočk te strategije namreč pravi, da želi Davčna uprava pritegniti, razvijati in zadržati najbolj kakovostne strokovnjake. Cilj tega je, da se razvije in uvede sistem za upravljanje in razvoj kakovosti poslovanja, katerega namen je zagotoviti, da se bodo uslužbenci strokovno razvijali in napredovali do najvišje zastavljenih standardov in na ta način zadostili poslovnim potrebam. Uslužbence bodo podpirali z zagotavljanjem visoko kakovostnih programov za usposabljanje. Politika notranje komunikacije pa je usmerjena v krepitev vzdušja za sodelovanje, odprtost in medsebojno spoštovanje na vseh ravneh. V programe usposabljanja so vključeni vsi organizacijski deli Davčne uprave. V tem okviru se visoka usposobljenost uslužbencev dosega z vzpostavitvijo kvalitetnih tehničnih in upravljavskih programov usposabljanja, ki vključujejo mentorstvo in podporo pri samoučenju, usmerjeni so k veščinam in strokovnosti, ki so potrebne in vodijo k boljši usposobljenosti. 4.3 KADROVSKA DEJAVNOST IN ZAPOSLENI NA DAVČNI UPRAVI Kadrovska politika mora biti skladna z vladno kadrovsko strategijo. Tako je dovoljeno število zaposlenih določeno v okviru enotnega kadrovskega načrta Ministrstva za finance. Optimalno kadrovsko zasedenost dosegajo z notranjim prerazporejanjem obstoječih zaposlenih in z zaposlovanjem novih kadrov. Z zaposlenimi izvajajo letne razgovore, s katerimi skušajo

32

zagotoviti boljše komuniciranje med različnimi hierarhičnimi nivoji. Zaposlenim zagotavljajo kontinuirano izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje v skladu z ugotovljenimi potrebami, s čimer prilagajajo znanje javnih uslužbencev spremembam v notranjem in zunanjem okolju. V ta namen želijo tudi povečati število dni, ki so namenjeni usposabljanju zaposlenih (Kadrovska strategija Davčne uprave Republike Slovenije, 2005, str. 1-4). Ob koncu leta 2007 je bilo na Davčnem uradu zaposlenih 2627 javnih uslužbencev. Največ uslužbencev opravlja dela na področju kontrole in odmere, kjer je bilo v letu 2007 zaposlenih 42,3 % vseh uslužbencev. Na področju inšpekcije je zaposlenih 15,2 % vseh uslužbencev, temu sledi davčna izvršba, kjer delo opravlja 11,6 % uslužbencev, davčno knjigovodstvo z 8,2 % uslužbencev, na področju informatike je zaposlenih 3 %, na področju pravnih nalog 1,9 %, vodstvo pa predstavlja 1,5 % vseh zaposlenih (Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007, 2008, str. 80). Strukturo zaposlenih po posameznih področjih prikazujeta Tabela 3 in Slika 1.

Tabela 3: Pregled zaposlenih po posameznih področjih dela PODROČJE DELA ŠT. ZAPOSLENIH DELEŽ ZAPOSLENIH

KONTROLA IN ODMERA 1118 43% DRUGO 434 17% INŠPEKCIJA 389 15% IZTERJAVA 300 11% DAVČNO KNJIGOVODSTVO 219 8% INFORMATIKA 78 3% PRAVNE NALOGE 51 2% VODSTVO 38 1%

Vir: Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007, 2008, str. 80.

Slika 1: Grafični prikaz strukture zaposlenih po posameznih področjih dela

DAVČNO KNJIGOVODSTVO

INFORMATIKA

PRAVNE NALOGE

VODSTVO

KONTROLA IN ODMERA

DRUGO

INŠPEKCIJA

IZTERJAVA

Vir: Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007, 2008, str. 81.

Na Sliki 2 je prikazana struktura zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe. Prevladujejo zaposleni z višjo izobrazbo, ki predstavljajo 26,6 % vseh uslužbencev, sledijo zaposleni s srednješolsko izobrazbo, ki predstavljajo 25,4 % vseh uslužbencev. Delež zaposlenih z visoko, univerzitetno

33

izobrazbo, specializacijo in magisterijem ter doktoratom se v primerjavi s preteklimi leti povečuje. Delež zaposlenih s srednješolsko in višješolsko izobrazbo pa se glede na pretekla leta zmanjšuje (Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007, 2008, str. 81). Prevladuje torej število zaposlenih z zaključeno fakulteto. Ti zaposleni imajo relativno veliko znanja, ki so ga pridobili z izobraževanjem. To njihovo znanje pa je potrebno z zaposlitvijo aktivirati in z usposabljanjem doseči, da ga bodo znali uporabljati pri delu.

Slika 2: Grafični prikaz strukture zaposlenih glede na stopnjo izobrazbe DOKTORAT

MAGISTERIJ

SPECIALIZACIJA

UNIVERZITETNA

VISOKA

VIŠJA

SREDNJEŠOLSKA

OSNOVONŠOLSKA

Vir: Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007, 2008, str. 81.

5 ANALIZA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH NA DAVČNI UPRAVI

REPUBLIKE SLOVENIJE 5.1 PRAVNA PODLAGA ZA USPOSABLJANJE Davčna uprava ima na podlagi Zakona o davčni službi (2006) izoblikovan svoj pravilnik o usposabljanju zaposlenih, s katerim se urejajo področje, izvajanje in pogoji za usposabljanje javnih uslužbencev na Davčni upravi. Pravilnik določa, da se morajo zaposleni stalno usposabljati za opravljanje svojih delovnih nalog. Ker je usposabljanje obveznost v zvezi z delom, se to izvaja v okviru rednega delovnega časa. Vsebine usposabljanja se nanašajo na področja, ki so neposredno povezana z delom zaposlenih. Glede na delo, ki ga zaposleni opravljajo, se lahko ti udeležijo tudi tistih vsebin usposabljanja, ki izhajajo iz potrebe po imetju posebnih znanj zaradi širitve sposobnosti, ki so potrebne za uspešno opravljanje dela, ki izhaja iz sodobnih delovnih procesov. Organizator programov usposabljanja na Davčni upravi je Izobraževalni center Davčne uprave, lahko pa s pridobitvijo soglasja Izobraževalnega centra usposabljanje organizirajo tudi druge organizacijske enote Davčne uprave. Izvajalci usposabljanja so lahko strokovnjaki izven Davčne

34

uprave, lahko pa so to tudi uslužbenci iz davčnih uradov. Vsak zaposleni, ki se udeleži usposabljanja, mora po zaključku pripraviti tudi poročilo o usposabljanju. 5.2 PREDSTAVITEV USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH 5.2.1 NAČIN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH Na Davčnem uradu se zavedajo, da je vlaganje v zaposlene investicija, ki se kot rezultat odraža v bolj kakovostnem in učinkovitejšem delu uslužbencev, kar na dolgi rok prinaša bolj racionalno porabo proračunskih sredstev. Zato je potrebno na Davčni upravi zaposlenim zagotoviti stalen, sistematičen in dostopen način dopolnjevanja strokovnega znanja, saj je ustrezno znanje bistveno za delovanje sodobne davčne uprave. V ta namen je bila izoblikovana strategija usposabljanja zaposlenih na Davčni upravi, ki temelji na Strategiji izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev. Pri njenem oblikovanju so bile upoštevane tudi specifične potrebe po znanju zaposlenih na davčni upravi, ki izvirajo iz narave in področja njihovega dela (Strategija izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije, 2006, str. 1). Temeljni strateški cilji na področju usposabljanja zaposlenih na Davčni upravi so (Strategija izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije, 2006, str. 2): - povečati število udeležb zaposlenih na programih usposabljanja, organiziranih na davčnih uradih ali izven njih, - spodbujati zaposlene k internemu prenašanju znanja na organiziran način in izboljšati sistem motiviranja za povečanje zanimanja med zaposlenimi, da bi ti postali predavatelji ter - vzpostaviti možnosti izbiranja med posameznimi programi usposabljanja s strani zaposlenih, kar omogoča večjo učinkovitost usposabljanja, saj se na ta način zaposleni udeležujejo tistih programov, ki jih dejansko potrebujejo. Pri strateškem cilju, ki pravi, da naj bi zaposleni sami izbirali programe usposabljanja, bi bilo potrebno dodati, da bi ta izbira programov usposabljanja potekala v sodelovanju z njihovimi nadrejenimi. Nadrejeni imajo namreč širši pogled na znanja, ki jih potrebujejo in jih bodo potrebovali njihovi podrejeni v prihodnosti. Zato bi bilo dobro, če bi zaposlenim programe usposabljanja predlagale vodje, nato pa bi zaposleni sami presodili, ali že imajo dovolj znanja s predlaganega področja ali pa potrebujejo še dodatno usposabljanje. Davčna uprava za svoje zaposlene organizira različne oblike usposabljanja, najpogostejši pa so seminarji in delavnice, ki jih izvajajo zunanji ali notranji izvajalci. Organizator seminarjev in delavnic je Izobraževalni center Davčne uprave, po potrebi pa tudi druge organizacijske enote Davčne uprave. Organizator seminarja pošlje vabilo za seminar davčnim uradom. V vabilu so navedeni naslov in tema usposabljanja, kraj in datum izvedbe ter ciljna skupina, ki ji je usposabljanje namenjeno. Davčni uradi, vodje uradov in zaposleni nato na podlagi tega skupaj odločijo, kdo se bo posameznega usposabljanja udeležil.

35

Po končanem usposabljanju morajo uslužbenci napisati kratko poročilo o njegovi vsebini, kar zaposlene spodbuja k temu, da si zapomnijo njegovo vsebino. Manjka pa jim preverjanje znanja, ki ga zaposleni pridobijo z usposabljanjem, zato bi bilo potrebno uvesti tudi manjše preizkuse znanj po opravljenih programih usposabljanja. S tem bi zagotovili, da bi se zaposleni tudi sami učili ter se bolj podrobno poglobili v vsebino programov usposabljanja in bi lahko pridobljeno znanje nato uporabljali pri delu. Na Davčni upravi oblikujejo programe usposabljanja sistematično, kar pomeni, da izbirajo tiste vsebine, ki jih zaposleni dejansko potrebujejo pri svojem delu. Problem, ki se pojavlja pri načrtovanju, oblikovanju in izvajanju programov usposabljanja na Davčni upravi, je ta, da za novo pridobljena znanja ne preverjajo, ali jih zaposleni tudi dejansko uporabljajo pri svojem delu. V ta namen bi lahko uvedli ankete, na podlagi katerih bi preverjali, v kolikšni meri že izvedena usposabljanja zaposlenim koristijo pri opravljanju dela. Ankete pa bi bilo potrebo izpolnjevati po določenem obdobju od zaključka usposabljanja. Kot metodo za merjene uporabe znanja bi lahko uporabili še opazovanje in samoocenjevanje. Pri opazovanju vodje s spremljanjem dela podrejenih ugotavljajo uporabo novega znanja pri opravljanju dela, pri samoocenjevanju pa zaposleni sami ugotavljajo obseg uporabe novega znanja pri njihovem delu. S tem je moč tudi posredno ugotoviti, kolikšne učinke ima usposabljanje na rezultate dela zaposlenih. Kljub temu da na Davčni upravi izvajajo tudi delavnice, še vedno prevladujejo seminarji. Potrebo bi bilo povečati usposabljanja, ki potekajo v obliki delavnic, saj te omogočajo, da zaposleni teoretično znanje, ki ga pridobijo na seminarjih, utrjujejo z reševanjem praktičnih primerov in z medsebojno izmenjavo izkušenj in s sodelovanjem med zaposlenimi. Tak način usposabljanja pa omogočajo že omenjeno akcijsko učenje in procesno usmerjeni seminarji. Pri pripravi in izvajanju horizontalnih in vertikalnih programov usposabljanja je potrebno zagotoviti take programe usposabljanja, ki ustrezajo potrebam na delovnem mestu. Na osnovi analiz potreb po usposabljanju in specifičnih potreb posameznih skupin so vsako leto izdelani programi usposabljanja, ki zajemajo programe, ki se nanašajo na splošne naloge davčne uprave, to so horizontalni programi, ter programe, ki se nanašajo na posebne naloge in izvajanje nalog pooblaščenih uradnih oseb, to so vertikalni programi, ki so prilagojeni potrebam posameznega področja dela. Horizontalni programi usposabljanja se nanašajo na področja, kot so javna uprava in novosti v uslužbenski zakonodaji, upravni postopek in nadzor, javna naročila, vodenje v upravi, kakovost upravnega dela, komuniciranje v upravi, usposabljanje izvajalcev usposabljanja in slovenščina v javni upravi. Vertikalni programi usposabljanja pa zajemajo naslednja področja: zakonodajno področje (davčna zakonodaja in davčni postopek, računovodski standardi…), metodološka področja (inšpekcija, kontrola in izterjava), sodna praksa ter druga področja (uvajalni seminarji za novozaposlene, tuji jeziki, računalništvo, oseba rast in razvoj) (Strategija izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije, 2006, str. 3).

36

Usposabljanje zaposlenih na Davčni upravi poteka tudi v okviru mednarodnih izmenjav, ki naj bi postale v prihodnosti še bolj intenzivne. Do sedaj so sodelovali v okviru programov in organizacijah FISCALIS, IOTA, OECD in drugih. Zaposleni se udeležujejo seminarjev, delavnic, sestankov in mednarodnih izmenjav na tujih davčnih upravah (Strategija izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije, 2006, str. 5). Na ta način pridobijo vpogled v delovanje Davčnih uprav v tujih državah in lahko nato te nove izkušnje uporabijo tudi pri svojem delu. Na Davčni upravi si prizadevajo, da bi povečali obseg programov usposabljanja z notranjimi predavatelji. Programe usposabljanja poleg notranjih predavateljev izvajajo še zunanji predavatelji, Upravna akademija oziroma Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev kot osrednja ustanova za usposabljanje javnih uslužbencev v Sloveniji, druge izobraževalne institucije in tuji strokovnjaki. Zaposleni na Davčni upravi se udeležujejo tudi tistih programov usposabljanja, ki so organizirani na trgu. Med njih spadajo posvetovanja, konference, simpoziji, seminarji in druge oblike usposabljanja, ki so organizirane izven Davčne uprave. Na ta način zaposleni pridobivajo nova znanja, ki jim omogočajo boljše opravljanje delovnih nalog (Strategija izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije, 2006, str. 5-7). Usposabljanje na Davčni upravi se v splošnem sklada s strategijo, ki jo je postavila Vlada Republike Slovenije. Poleg tega je Davčna uprava še nekoliko nadgradila smernice, ki jih je postavila Vlada. Davčna uprava se namreč trudi, da bi svojim zaposlenim priskrbela raznoliko znanje, ki ga potrebujejo pri delu. Stremijo k temu, da bi svoje zaposlene motivirali za učenje sodelavcev. V ta namen imajo kar nekaj programov usposabljanja, ki jih izvajajo notranji predavatelji. To je dobro, saj se ti predavatelji bistveno bolj zavedajo problemov, ki se pojavljajo pri delu na davčni upravi, hkrati pa se s tem krepi tudi kultura medsebojne izmenjave oziroma prenosa znanja med zaposlenimi. Kot orodje za prenos znanja imajo vzpostavljeno tudi obveznost pisanja poročil o programih usposabljanja, ki so se jih udeležili. Prenos znanja je omogočen tudi preko sestankov, na katerih zaposleni pridobivajo nove informacije in nova znanja od tistih, ki ta znanja posedujejo. 5.2.2 VRSTE PROGRAMOV USPOSABLJANJA Na Davčni upravi vsako leto sestavijo načrt programov usposabljanja po posameznih področjih dela. Gre za interni načrt usposabljanja, ki ga oblikuje Davčna uprava. Pri izbiri programov usposabljanja upoštevajo zahteve Ministrstva za javno upravo, specifične potrebe davčne uprave in zahteve okolja, ki prinaša stalne spremembe. Usposabljanje običajno poteka v obliki seminarjev, delavnic in tečajev ter v povprečju traja od enega do treh dni. V načrtu usposabljanja so navedeni programi usposabljanja, način poteka usposabljanja, ciljna skupina, trajanje, lokacija izvedbe, izvajalec in predvideno število udeležencev. V letu 2008 je Davčna uprava organizirala programe usposabljanja tako na strokovnih področjih njenega delovanja kot na področju ravnanja. V okviru strokovnega usposabljanja so potekali programi z davčnega področja (novosti in spremembe DDV, ZDDV in PZDDV, kontrola DDV, odmera dohodnine, davčni obračun, odloženi davki…), s področja davčnega postopka (ZUP,

37

ZDavP, vodenje ustne obravnave v upravnem postopku), s področja davkov in prispevkov za socialno varstvo, s področja računovodstva, knjigovodstva, analize bilanc in blagajniškega poslovanja. Organizirana so bila tudi strokovna usposabljanja za potrebe posameznih področij dela, kot so inšpekcija (metodologija, ACL…), kontrola, davčno knjigovodstvo (problematika obresti in zamudnih obresti, Centralna knjigovodska evidenca…), register (uporaba aplikacij RDZ…), izterjava (terenska in telefonska izterjava, tožbe…), prekrškovni organ (potek prekrškovnega postopka, kazenske ovadbe…), splošne zadeve (kadrovska področja) ter plan in analiza (priprava podatkov…). V okviru usposabljanja s področja ravnanja pa zasledimo naslednje vsebine usposabljanja (Načrt izobraževanja po posameznih izvedbah za leto 2008): - sodobne metode in tehnike organiziranja in vodenja, - medsebojni odnosi in sporazumevanje, - vodenje razgovora v konfliktnih situacijah, - stres ter metode in tehnike sprostitve, - učinkovita predstavitev. Programi usposabljanja, ki se nanašajo na področje ravnanja, so namenjeni predvsem ravnateljem na višjih ravneh, ne pa vsem zaposlenim na Davčni upravi. Usposabljanje s področja ravnanja je v primerjavi s strokovnim usposabljanjem manj obsežno in pogosto, vsebina pa skromnejša, kar lahko vidimo na podlagi zgoraj naštetih programov usposabljanja s področja ravnanja. Davčni upravi primanjkujejo tudi taki programi usposabljanja, na podlagi katerih bi se vsi zaposleni učili, kako medsebojno sodelovati in učinkovito reševati probleme v timu. Na drugi strani so programi usposabljanja s strokovnega področja zelo obširni in dobro razvejani ter dostopni vsem zaposlenim, ki jih potrebujejo. Na Davčni upravi namreč organizirajo in izvajajo številna usposabljanja na strokovnem področju, ki so zelo dobro razvejana po posameznih področjih. Za zaposlene so obvezna in se nanašajo na tista strokovna področja, ki jih posamezniki potrebujejo za opravljanje svojega dela. Na ta način so zaposleni na Davčni upravi strokovno zelo dobro usposobljeni, manjka pa jim znanje s področja ravnanja ter znanje in sposobnosti za delo v timu, ki bi jih morali imeti vsi zaposleni. 5.2.3 USPOSABLJANJE IN NAPREDOVANJE ZAPOSLENIH Na Davčni upravi omogočajo svojim uslužbencem tako vertikalno kot horizontalno napredovanje. Pri vertikalnem oziroma navpičnem napredovanju zaposleni napredujejo po hierarhični lestvici navzgor na tistem področju dela, ki ga opravljajo sedaj, na primer iz davčnega inšpektorja napredujejo v vodjo skupine davčnih inšpektorjev, nato vodjo oddelka za davčno inšpiciranje in tako naprej. Bistvo horizontalnega oziroma vodoravnega napredovanja pa je v tem, da zaposleni ne napredujejo po hierarhični letvici navzgor, ampak začnejo delati na drugem delovnem mestu, ki se nanaša na druga področja kot dosedanje delo, na primer davčni kontrolor lahko postane davčni inšpektor. Ta oblika napredovanja je primerna za tiste uslužbence, ki si ne želijo višjega položaja v združbi in s tem večje odgovornosti, ampak se želijo preizkusiti tudi na drugih področjih dela.

38

Ne glede na vrsto usposabljanja pa je potrebo za zasedbo katerega koli delovnega mesta imeti določena znanja. Predpogoj za zasedbo delovnega mesta je zagotovo formalno pridobljena izobrazba, nato pa se morajo javni uslužbenci usposabljati še na področjih dela, ki ga opravljajo. Za potrebe dela morajo tako opraviti strokovni izpit, ki je nujni pogoj za uradniška delovna mesta, strokovni upravni izpit ali državni izpit iz javne uprave, po potrebi pa še izpit iz vodenja in odločanja v upravnih postopkih, izpit za matičarja, strokovni izpit za inšpektorja in podobno. Poleg tega nudijo še druge programe usposabljanja po posameznih področjih dela, ki so nujni za napredovanje javnih uslužbencev. Možnost napredovanja zaposlenih v primeru opravljenih programov usposabljanja predstavlja tudi spodbudo za udeležbo na teh programih. Opravljeni strokovni izpiti predstavljajo torej pogoj za napredovanje zaposlenih, zato na Davčni upravi opravljenost izpitov spremljajo za vsakega uslužbenca posebej. Problem pa je v tem, ker ne spremljajo tudi opravljenosti drugih programov usposabljanja, ki potekajo zgolj v obliki seminarjev in nimajo zaključnih preizkusov. Na Davčni upravi tudi nimajo izdelanega seznama o potrebnih znanjih za posamezno delovno mesto in znanjih, ki jih vsak posamezni uslužbenec že ima. V tem primeru bi bilo smiselno izdelati preglednice za vsakega zaposlenega posebej, iz katerih bi bilo razvidno, katera znanja zaposleni potrebujejo in katera že imajo. 5.3 ANALIZA USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH V LETU 2007 V letu 2007 je Izobraževalni center Davčne uprave organiziral 113 programov usposabljanja. Na teh programih je bilo udeleženih 7043 zaposlenih iz različnih ciljnih skupin. Te ciljne skupine so vodstvo, inšpekcija, kontrola, izterjava, plan in analize, knjigovodstvo in register, pravna služba in ostali. Največji delež udeležencev zajemata ciljni skupini kontrola in inšpekcija. V primerjavi z letom 2006 se je povečalo število udeležencev na usposabljanjih, ki jih je organizirala Davčna uprava, za 21,7 %, in to zlasti na račun povečanega števila izvedb z notranjimi predavatelji (Poročilo o izobraževalnih aktivnosti v letu 2007, 2008, str. 5-8). Poleg tega so se zaposleni usposabljali tudi na programih, ki so bili izvedeni izven Davčne uprave. Na teh programih usposabljanja je bilo prisotnih 767 zaposlenih. Število udeležencev na teh programih se je v primerjavi z letom 2006 zmanjšalo za 18,1 %. To zmanjšanje pripisujejo izvedbi lastnega internega posvetovanja z naslovom 1. davčni dnevi, kjer so bile obravnavane teme, zaradi katerih so se zaposleni pred tem udeleževali posvetov, organiziranih izven Davčne uprave (Poročilo o izobraževalnih aktivnosti v letu 2007, 2008, str. 5-8). Uslužbenci Davčne uprave so se udeleževali tudi usposabljanj v tujini v okviru programa Evropske komisije Fiscalis, v okviru mednarodne organizacije IOTA in v okviru OECD. Na teh programih je bilo v letu 2007 udeleženih 98 zaposlenih, kar pomeni 42 % povečanje glede na preteklo leto. Organizirane so bile mednarodne izmenjave davčnih uradnikov. V letu 2007 je potekal tudi tečaj angleškega jezika po programu Upravne akademije. Ta je bil namenjen tistim uslužbencem, ki pri svojem vsakodnevnem delu potrebujejo znanje angleškega jezika (Poročilo o izobraževalnih aktivnosti v letu 2007, 2008, str. 5-11).

39

5.4 PRIPOROČILA IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE Davčna uprava Republike Slovenije se zaveda pomena usposabljanja zaposlenih, saj mu daje velik poudarek in se trudi obstoječe stanje še izboljšati. Na Davčnem uradu tako pripisujejo znanju, ki ga posedujejo, velik pomen in se zavedajo njegovega prispevka k učinkovitemu in uspešnemu delovanju uprave. Znanje, ki najbolj ustreza okoliščinam, v katerih posluje Davčna uprava, pa lahko zaposleni imajo le, če se neprestano usposabljajo in pridobivajo nova znanja. V ta namen so na Davčni upravi dobro poskrbeli za usposabljanje svojih uslužbencev, kar je ključno za zagotavljanje učinkovitega delovanja uprave, saj stalno spreminjajoče se okolje zahteva vedno več znanja in tudi vedno bolj raznoliko znanje. Potrebno je, da se na Davčni upravi začnejo zavedati, da ni pomembno zgolj tisto znanje, ki se nanaša na posamezna strokovna področja dela na Davčni upravi, čeprav je to pogoj za opravljanje dela. Davčni upravi zato predlagam, da začnejo v svoje programe usposabljanja vključevati tudi znanja s področja ravnanja in s področja timskega dela ter medsebojnega sodelovanja zaposlenih. Pri izvajanju teh programov bi bilo potrebno za pomoč prositi zunanje organizacije, saj trenutno na Davčni upravi zaposleni nimajo dovolj znanj s teh področij, zaradi česar bi bilo izvajanje teh usposabljanj s pomočjo notranjih predavateljev neustrezno. Programi usposabljanja s področja ravnanja so namenjeni predvsem vodilnim zaposlenim in se nanašajo bolj na področje vodenja. Zato so potrebne na tem mestu izboljšave programov usposabljanja, saj lahko samo na ta način sledijo trendom okolja. Pomembno je, da se izberejo novi programi usposabljanja s področja ravnanja. To usposabljanje bi moralo biti dostopno in obvezno za ravnatelje na vseh ravneh in ne zgolj za ravnatelje na višjih ravneh. Še naprej je potrebo ohranjati usposabljanje ravnateljev s področja vodenja, saj je pomembno, da nadrejeni vedo, kako učinkovito in uspešno voditi svoje podrejene, da bi ti čim bolje opravljali svoje delo. Problemi, ki se pojavljajo na delovnem mestu, so vse bolj kompleksi. Za njihovo uspešno reševanje zato ne potrebujemo zgolj znanja posameznega zaposlenega, saj ta zagotovo ne poseduje dovolj znanja za njihovo reševanje. Pri reševanju kompleksnih problemov je potrebno skupinsko delo in skupinsko reševanje problema, saj le integracija znanja več ljudi omogoča uspešno razrešitev zahtevnejših delovnih nalog. Če želi posameznik v skupini uspešno delovati, mora vedeti, kako poteka delo v skupini, saj sicer skupinsko delo ne prinese želenih rezultatov. S programi usposabljanja za timsko delo bi bilo potrebno zagotoviti, da zaposleni spoznajo in razumejo samega sebe in druge člane skupine kot pomemben element uspešnosti skupine. Gre za to, da člani skupine prepoznajo svoje vzorce vedenja in hkrati ugotovijo, kako se njihov način obnašanja ujema ali ne ujema z vedenjem drugih članov skupine. Programi usposabljanja za delo v skupini morajo omogočati tudi razvoj sposobnosti za delo v skupini. Te sposobnosti oziroma veščine, ki so potrebne, da posameznik ustrezno deluje v skupini, pa so sposobnost skupinskega sprejemanja odločitev, sposobnost poslušanja drugih članov skupine, medsebojna podpora članov, izmenjava informacij in znanja, obvladovanje konfliktov in naravnanost ter osredotočenost v reševanje zastavljenih problemov (Wexley & Latham, 2002, str. 334-336).

40

Tudi pri reševanju vsakodnevnih manj zahtevnih delovnih nalog je pomembno, da so zaposleni v primeru težav pri izvajanju delovnih nalog pripravljeni prositi za pomoč svoje sodelavce in nadrejene. S tem ko zaposleni prosijo za nasvet sodelavce, se naučijo nekaj novega in lahko nato to novo znanje tudi naprej uporabljajo pri svojem delu in ga prenašajo na druge sodelavce. V tem primeru predlagam, da na Davčni upravi vzpostavijo kulturo v organizaciji, ki spodbuja učenje in prenos znanja med zaposlenimi. Vzgojitev kulture učenja omogoča, da so zaposleni v večji meri motivirani za usposabljanje in se zavedajo vloge, ki jo ima pridobivanje novega znanja pri opravljanju njihovega dela ter so tako brez večjega odpora stalno pripravljeni na usposabljanje in pridobivanje novega znanja, saj se zavedajo, da jim bo to koristilo pri opravljanju dela. Ena izmed možnosti, ki pomaga pri oblikovanju takšne kulture, je organiziranje predavanj za vse zaposlene vsaj enkrat letno, na katerih bi zaposlenim posredovali tiste vrednote in norme, ki podpirajo kulturo učenja in prenos znanja med zaposlenimi. Po predavanjih bi bilo potrebno tudi srečanje zaposlenih, ki bi se lahko na ta način v sproščenem vzdušju pogovarjali in prenašali znanje med seboj ter tako krepili kulturo organizacije. Za boljše načrtovanje usposabljanja in izbiro vsebin usposabljanja bi bilo na Davčni upravi smiselno izdelati tudi preglednice znanja, ki bi omogočale učinkovitejši razvoj kariere posameznikov in izboljšale učinke usposabljanja. Vodopivčeva (2009, str. 28) pravi, da je preglednica znanja ali zemljevid znanja osnova za ugotavljanje trenutnih znanj posameznikov in potrebnega znanja, kar je pomembno za načrtovanje razvoja zaposlenih, oddelkov in tudi celotne združbe. Preglednice znanja omogočajo učinkovitejše načrtovanje potrebnih programov usposabljanja, saj nam kažejo razkorak med potrebnim in obstoječim znanjem posameznikov v združbi. Uporaba preglednic znanja zagotavlja boljši pregled nad znanjem in njihovimi nosilci, prepoznavanje vrzeli v znanju in potrebo po razvoju znanja po posameznih nosilcih znanja. V Tabeli 4 je prikazan primer preglednice znanja za delovno mesto davčnega inšpektorja. Preglednica na eni strani prikazuje zahtevana področja znanja, ki bi jih lahko še podrobneje razčlenili, na primer glede na posamezne programe usposabljanja. Zahtevana področja znanja bi bilo potrebno redno spremljati in preverjati, ali še ustrezajo dejanskim zahtevam dela. V primeru, da se zahteve dela spremenijo, bi bilo smiselno tudi zahtevana področja znanja spremeniti oziroma dopolniti z novimi. Na drugi strani pa preglednica znanja prikazuje stopnjo doseganja posameznega zahtevanega področja. Po potrebi lahko tudi raven doseganja določenega področja znanja razčlenimo še na več stopenj ali oblikujemo kakšno drugo lestvico, ki nam prikazuje raven doseganja znanja. Preglednico znanja bi bilo smiselno oblikovati za vsakega zaposlenega posebej. Pri tem se zahtevana področja znanja na istih delovnih mestih ne bi bistveno razlikovala. Ključna razlika bi bila v stopnji doseženega znanja po posameznikih. To namreč omogoča, da lahko za vsakega zaposlenega posebej odkrivamo razkorak med zahtevanim znanjem in njegovim dejanskim znanjem. Na podlagi teh ugotovitev iz preglednic znanja lahko nato združba bistveno bolj učinkovito in uspešno načrtuje usposabljanje zaposlenih, saj natančno ve, kateri programi usposabljanja so potrebi in kdo posamezne programe potrebuje.

41

Tabela 4: Primer preglednice znanja za delovno mesto davčnega inšpektorja ZAHTEVANA PODROČJA Stopnja 1 Stopnja 2 Stopnja 3

davčna služba splošni upravni postopek in upravni spor davčni postopek in postopek davčnega nadzora predpisi, ki urejajo davke, prispevke in druge obvezne dajatve računovodstvo in finance statusnopravna ureditev davčnih zavezancev vodenje in odločanje v postopku o prekršku in ugotavljanje suma kaznivih ravnanj na davčnem področju

področje ravnanja timsko delo urejanje dokumentarnega gradiva

Iz Tabele 4 je razvidno, katera znanja potrebuje davčni inšpektor za opravljanje svojega dela. Na področju davčne službe morajo uslužbenci poznati naloge, organizacijo in pooblastila davčne službe. V tem primeru bi bilo za davčnega inšpektorja dovolj, da doseže stopnjo 2, kar pomeni, da pozna naloge davčne službe in svoja pooblastila ter povezavo med posameznimi organizacijskimi enotami. Na področju ravnanja je za davčnega inšpektorja dovolj, če doseže stopnjo 1, kar pomeni, da pozna osnove ravnanja. V primeru, da je davčni inšpektor tudi vodja oddelka ali sektorja, pa je nujno doseganje stopnje 2 ali 3, kar pomeni, da ti zaposleni znajo planirati, organizirati, kontrolirati delo podrejenih in voditi zaposlene pri delu. Na področju timskega dela je potrebno doseči vsaj drugo stopnjo znanja, kar zagotavlja, da zaposleni poznajo način delovanja v timu in znajo uspešno reševati delovne probleme v sodelovanju z drugimi. Za vodje timov pa je potrebno doseganje tretje stopnje, kar pomeni, da znajo tudi voditi člane tima pri reševanju problemov. Na področju urejanja dokumentarnega gradiva se zahteva druga stopnja, saj je potrebno, da inšpektor ve, kako morajo biti označeni dokumenti, ki jih izdaja, in kje se ti hranijo. Na preostalih področjih, navedenih v Tabeli 4, pa mora davčni inšpektor doseči tretjo stopnjo, saj gre za znanja, ki se neposredno nanašajo na opravljanje njegovega dela. Z doseganjem tretje stopnje lahko davčni inšpektor povsem samostojno izvaja postopek inšpiciranja. Stopnja 1 pomeni, da zaposleni pri opravljanju nalog le pomaga in nenehno sodeluje s svojim nadrejenim, stopnja 2 pa pomeni, da zaposleni naloge izvaja samostojno s tem, da mora rezultate svojega dela vedno predložiti v pogled in potrditev nadrejenemu. SKLEP Tako usposabljanje kot tudi izobraževanje sta ključna za uspešno delovanje vseh organizacij. Pomembna sta predvsem zaradi hitro spreminjajočega se okolja, v katerem organizacije poslujejo, saj predvsem zunanje okolje prinaša vsakodnevne nove izzive in priložnosti. Če se želijo organizacije na te nove okoliščine ustrezno odzvati in ponujane priložnosti izkoristiti, morajo nenehno skrbeti za znanje, ki ga posedujejo. Tukaj pa pride v ospredje ključna vloga zaposlenih. Pri tem ni ključen zgolj obstoj zaposlenih v združbi, ampak znanje, ki ga ti imajo, še bolj pa njihova pripravljenost za stalno učenje. Dejstvo je, da če organizacija želi, da imajo njeni zaposleni ustrezno znanje, mora stalno skrbeti za njihovo usposabljanje in izobraževanje.

42

Za organizacije je bolj kot izobraževanje pomembno usposabljanje zaposlenih. Izobraževanje namreč daje zaposlenim splošne zmožnosti za delovanje v določenih okoliščinah, za katere se izobražujejo. Gre za nekakšen pogoj, ki ga organizacije zahtevajo za sprejem posameznika na določeno delovno mesto. Medtem ko usposabljanje največkrat poteka na delovnem mestu in zaposlenim prinaša konkretne informacije in znanje, ki ga ti potrebujejo za opravljanje svojega dela. Usposabljanje ni pomembno zgolj v podjetjih v pridobitnem sektorju, ki se borijo za dobiček. Usposabljanje zaposlenih je pomembno tudi v javni upravi. Pomembna vloga usposabljanja v javni upravi izhaja iz dejstva, da je javna uprava tista, ki oblikuje zakone in pravila delovanja gospodarskih družb ter nadzira spoštovanje zakonov s strani teh družb. S tega vidika mora imeti javna uprava popoln nadzor nad dogajanjem v okolju, saj lahko le na ta način postavi takšne zakone, ki ustrezajo trenutnim situacijam in le s posedovanjem ustreznega znanja lahko odkrije bolj skrite primere kršitve zakona. Če želi javna uprava to doseči, mora za svoje uslužbence zagotoviti usposabljanje z dveh področij, in sicer s strokovnega področja, na katerem zaposleni opravljajo svoje delo, in s področja ravnanja. S področja ravnanja je pomembno predvsem to, da se ravnateljem na vseh ravneh zagotovi znanje, ki ga potrebujejo za učinkovito vodenje in motiviranje svojih podrejenih. Pomembno pa je tudi, da se za vse zaposlene zagotovi usposabljanje s področja dela v skupinah in timih. To je pomembno zato, ker se tudi v javni upravi srečujejo z vse kompleksnejšimi in obsežnejšimi nalogami, ki jih je moč uspešno rešiti le s pomočjo sodelovanje več zaposlenih. Da pa bi ti zaposleni v skupini med seboj uspešno in učinkovito sodelovali, morajo pred tem vedeti, kako poteka delo v skupini in na kaj morajo biti pri tem pozorni. Pomembno je tudi, da se v javni upravi vzpostavi kultura, ki spodbuja nenehno učenje. Ta namreč omogoča, da učenje zaposlenim postane nekakšna vrednota, kar vodi v manjše odpore proti učenju, saj se zaposleni s tem dobro zavedajo vloge, ki jo ima znanje za uspešno opravljanje vsakodnevnega dela. Na tem mestu je potrebno zagotoviti tudi prenos znanja med zaposlenimi, saj to omogoča, da se manj usposobljeni zaposleni učijo od bolj usposobljenih, kar stalno dviguje nivo znanja na ravni celotne organizacije. Na Davčni upravi Republike Slovenije imajo vzpostavljen relativno dober sistem usposabljanja uslužbencev. Ta sistem namreč upošteva smernice, ki jih je postavila Vlada Republike Slovenije, hkrati pa skuša te zahteve še nadgraditi in izboljšati. Zelo dobro je poskrbljeno za strokovno usposobljenost uslužbencev, saj imajo raznolike programe usposabljanja z različnih strokovnih področij, ki jih Davčna uprava pokriva. Pomanjkljivosti pa se kažejo na področju usposabljanja s področja ravnanja. Čeprav imajo nekaj usposabljanja s tega področja za ravnatelje na višjih ravneh, je to bolj skromno. Nikjer tudi ne zasledimo usposabljanja za delo v skupini, čeprav gre tukaj za znanje, ki bi ga potrebovali vsi zaposleni. Le s posedovanjem teh znanj lahko učinkovito in uspešno rešujejo kompleksne probleme v skupini, ki so preobsežni za enega uslužbenca. Glede na to, da Davčna uprava deluje v okolju, kjer takšni kompleksni problemi niso redkost, bi bilo smiselno razmisliti o vzpostavitvi usposabljanja tudi s teh dveh področij.

43

LITERATURA IN VIRI 1. Argyris, C. & Schon, D. A. (1978). Organizational learning: A theory of action perspective.

Reading: Addison Wesley. 2. Baša, B. (2005). Vloga managementa pri prenosu znanja v podjetju (magistrsko delo).

Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 3. Brečko, D. (2000, november). Nova vloga menedžerjev in delavcev v učeči se organizaciji.

Industrijska demokracija. Najdeno 4. november 2008 na spletnem naslovu http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID041107.doc

4. Brezovšek, M. & Črnčec, D. (2007). Demokratična uprava in tajnost podatkov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

5. Čater, N. (2004). Zakon o javnih uslužbencih v praksi s komentarji in vzorci. Ljubljana: Finac.

6. Dimovski, V. & Colnar, T. (1999). Organizacijsko učenje. Teorija in praksa, 36 (5), 701-722.

7. Dimovski, V., Penger, S. & Žnidaršič, J. (2004). Udejanjenje učeče se organizacije v javni upravi. Zbornik povzetkov referatov: XI. Dnevi slovenske uprave (str. 20-21). Ljubljana: Fakulteta za upravo.

8. Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M. & Žnidaršič, J. (2005). Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Dimovski, V., Škerlavaj, M., Škrinjar, R., Jaklič, J. & Indihar Štemberger, M. (2006). Organizational learning culture as the link between business process orientation and organizational performance. (Delovni zvezek št. 187). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

10. Haček, M. (2001). Sistem javnih uslužbencev. Ljubljana: FDV. 11. Haček, M. & Bačlija, I. (2007). Sodobni uslužbenski sistem. Ljubljana: Fakulteta za družbene

vede. 12. Jakše, I. (2008, april). Javni sektor >Ministrstvo za javno upravo< Direktorat za organizacijo

in kadre. Kadrovske informacije. Posebna številka, str. 7-10. 13. Jelačin Knavs, I. (2008, april). Upravna akademija je od ustanovitve do danes osrednja

ustanova za usposabljanje in izpopolnjevanje v slovenski javni upravi. Kadrovske informacije. Posebna številka, str. 51-60.

14. Jelenc, S. (1996). ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana: Andragoški center RS. 15. Jereb, J. (1998). Izobraževanje in usposabljanje kadrov. V S. Možina (ur.), Management

kadrovskih virov (str. 175-212). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 16. Kadrovska strategija Davčne uprave Republike Slovenije. (2005). Ljubljana: Davčna uprava

Republike Slovenije. 17. Kovač, P. (2000). Javna uprava v znamenju ljudi. Teorija in praksa, 37 (2), 279-293. 18. Kovač P. (2007). Podjetniški koncept kot gibalo modernizacije slovenske javne uprave. V B.

Ferfila (ur.), Ekonomski vidik javnega sektorja (str. 94-266). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

19. Lipičnik, B. (1994). Človeški viri in ravnanje z njimi. V S. Možina (ur.), Management (str. 444-488). Radovljica: Didakta.

20. Lipičnik, B. (1996). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

44

21. Lipičnik, B. (2002). Ravnanje z ljudmi pri delu. V S. Možina (ur.), Management - nova znanja za uspeh (str. 444-472). Radovljica: Didakta.

22. Miglič, G. (2005). Načrtovanje usposabljanja v državni upravi. Analiza potreb po usposabljanju in evalvacija učinkov usposabljanja. Ljubljana: Ministrstvo za notranje zadeve, Direktorat za javno upravo, Upravna akademija.

23. Miglič, G. (2006). Ravnanje z znanjem in njegovo vrednotenje v javni upravi. V S. Možina & J. Kovač (ur.), Menedžment znanja – na poti k učečemu se podjetju (str. 257-270). Maribor: Založba Pivec.

24. Možina, S. (2000, maj). Učeča se organizacija. Industrijska demokracija. Najdeno 4. november 2008 na spletnem naslovu http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID000504.doc

25. Možina, S. (2003, april). Sodobni menedžment in zaposleni. Industrijska demokracija. Najdeno 4. november 2008 na spletnem naslovu http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID030408.doc

26. Možina, S. (2004, november). Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji. Industrijska demokracija. Najdeno 4. november 2008 na spletnem naslovu http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID041107.doc

27. Muršak, J. (2002). Pojmovni slovar za področje poklicnega in strokovnega izobraževanja. Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo in šport.

28. Načrt izobraževanja po posameznih izvedbah za leto 2008. (2007). Ljubljana: Davčna uprava Republike Slovenije.

29. Organizacija in naloge davčne službe [Davčna uprava Republike Slovenije]. Najdeno 18. november 2008 na spletnem naslovu http://www.durs.gov.si/si/o_davcni_upravi_rs/organizacija_in_naloge_davcne_sluzbe/

30. Pečar, Z. (2003). Management v javnem sektoju. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 31. Petrovčič, V. (2007, 1. februar). Tudi v javni upravi upravljajo človeške vire. HRM. Najdeno

10. november 2008 na spletnem naslovu http://www.gvin.com/IskanjeClankov/Default.aspx?Stran=Rezultati&TipIskanja=Kriteriji

32. Pirc, A. S. (2000). Organizational learning and knowledge management (master's degree thesis). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

33. Pirc, A. S. (2001). Pomen ravnateljeva vloge pri oblikovanju ustrezne kulture za ravnanje z znanjem. Organizacija, 34 (6), 344-346.

34. Polet, R (1999). Training in European Integration. Maastricht: European Institute of Public Administration.

35. Poročilo o delu Davčne uprave Republike Slovenije v letu 2007. (2008). Ljubljana: Davčna uprava Republike Slovenije.

36. Poročilo o izobraževalnih aktivnosti v letu 2007. (2008). Ljubljana: Davčna uprava Republike Slovenije.

37. Poslovna strategija za obdobje 2005-2008. (2005). Ljubljana: Davčna uprava Republike Slovenije.

38. Pucelj, M. (2007a, 5. julij). Ravnanje z ljudmi in vlaganje vanje. Dolenjski list, str. 20. 39. Puclej, M. (2007b, 2. avgust). Zakaj usposabljanje (trening) in ne izobraževanje zaposlenih.

Dolenjski list, str. 20.

45

40. Ramšak Pešec, M. (2008, april). Uvod. Kadrovske informacije. Posebna številka, str. 5-6. 41. Rant, Ž. (2008). Prenos znanja kot dilema znanjskih delavcev in učeče se organizacije.

Organizacija, 41 (1), 126-131. 42. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 43. Rozman, R., Kovač, J. & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 44. Rozman, R. & Sitar, A. S. (2007). Impact of Organization on Organizational Learning and

Knowledge Management. The 23rd EGOS Colloquium. Vienna, july 5-7, 2007. 45. Sektor za usposabljanje in strokovne izpite javnih uslužbencev [Ministrstvo za javno upravo].

Najdeno 10. novembra 2008 na spletnem naslovu http://www.mju.gov.si/si/usposabljanje_in_strokovni_izpiti/

46. Sitar, A. S. (2006). Oblike in razsežnosti znanja v organizaciji. V S. Možina & J. Kovač (ur.), Menedžment znanja – na poti k učečemu se podjetju (str. 55-71). Maribor: Založba Pivec.

47. Strategija izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja javnih uslužbencev za obdobje 2006-2008. (2006). Ljubljana: Vlada Republike Slovenije.

48. Strategij izobraževanja v Davčni upravi Republike Slovenije. (2006). Ljubljana: Davčna uprava Republike Slovenije.

49. Šmidovnik, J. (1985). Teoretične osnove upravljanja. Ljubljana: Univerzum. 50. Šmidovnik, J. (2003). (2003, september). Problematika izobraževanja upravnih kadrov v

kontekstu razvoja države in njene uprave. Uprava. Najdeno 8. novembra 2008 na spletnem naslovu http:/www.fu.uni-lj.si/uprava/I1.asp#2

51. Tavčar I. M. (2005). Skriti zakladi znanja: management ekspertnih organizacij. Koper: Fakulteta za management.

52. Vlaj, S. (2006). Teorija javne uprave. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 53. Vodopivec, V. (2009, februar). Ravnanje z znanjem s poudarkom na uporabi preglednice

znanja – primer globalnega podjetja Scania CV AB. Izzivi managementu. Najdeno 7. aprila na spletnem naslovu http://www.sam-d.si/Upload/Izzivi/IM_2009_01.pdf

54. Wexley, N. K. & Latham P. G. (2002). Developing and Training Human Resources in Organizations. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.

55. Zakon o davčni službi. (2006). Uradni list RS (Št. 34/2006, 16. marec 2006). 56. Zakon o javnih uslužbencih. (2002). Uradni list RS. (Št. 56/2002, 28. februar 2002). 57. Žurga, G. (2004). Projektni menedžment kot del menedžmenta v javni upravi. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.