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Dirección de Recursos Humanos
Centro de Estudios y Asistencia LegislativaMagíster en Dirección Pública
Versión 2012Sesión 2
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Ejercicio «El Domino»• Dividirse en grupos de 4 o 5• Personajes
– Un emisor– Un receptor– Observadores
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Diseño OrganizacionalConjunto de
decisiones respecto de cómo controlar y coordinar
las actividades requeridas para que la organización genere valor
Proceso mediante
el cual la alta dirección selecciona
y administra los aspectos de estructura y
cultura, para que una organización pueda controlar
las actividades necesarias con las que puede lograr sus metas
EstructuraOrganizacionalSistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de su organización.
Desafíos del Diseño OrganizacionalCómo administrar la diferenciación en la
medida que aumenta el tamaño y/o complejidad
de la organización
Equilibrar diferenciación e
integración
Centralización y Descentralización en la
toma de decisiones.
Equilibrar la Estandarización con los
mecanismos de funcionamiento por
ajuste
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DiseñoOrganizacional(arquitectura)
Global / LocalFuncional
Divisional
Procesos
Matricial
Proyectos
Redes
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¿Cuándo debe hacerse diseño organizacional?
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cambios en Entorno
Cambios en Estrategia
Cambios en Procesos Internos
Cambios Tecnológicos
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Diseño de puestos
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Descripción de puestos
Modelos de Competencias
Funcional / Procesos Ocupacional / Puestos
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Directivos superiores
Directivos Funcionales
Jefaturas y Profesionales
Técnicos
Operativos
Tipos genéricos de Cargos
Ámbito de acción y de resultados:
1. Estratégicos.
2. Tácticos.
3. Operativos.
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Tipo de Puesto: DIRECTIVO
Características:– Consiguen resultados a través
de otros de forma más o menos lejana.
– Actúan en un plano estratégico y táctico a nivel de Políticas o Planes.
Filosofía de Cargos
Fuente: Hay Group
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Tipo de Puesto: JEFATURA y PROFESIONALES
Características:
– Consiguen resultados a través de otros de forma más o menos próxima a la actividad.
– Actúan en un plano táctico/operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares.
Filosofía de Cargos
Fuente: Hay Group
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Tipo de Puesto: TÉCNICO ESPECIALIZADO
Características:
– Aporta a la organización conocimientos y experiencia.
– Actúan en un plano táctico, de objetivos, proyectos y formación.
Filosofía de Cargos
Fuente: Hay Group
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Tipo de Puesto: OPERATIVO
Características:
– Consiguen resultados por sí mismos.
– Actúan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, procedimientos o estándares.
Filosofía de Cargos
Fuente: Hay Group
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¿Qué es un Cargo?
COMPETENCIAS
Conocimientos, Habilidades y Destrezas Requeridas
PROCESOS
Procesos en los que participa o sobre los que impacta
RESULTADOS
Resultados
Esperados
Es la unidad básica de la estructura organizacional que ayuda a la organización a alcanzar su propósito.
Está compuesto por 3 elementos:
Fuente: Hay Group
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¿Qué es el Análisis de Cargo?
Observar, identificar y relevar toda la información disponible sobre el contenido de un Cargo en una organización determinada
Analizar un Cargo es:
Examinar y organizar esa información
Fuente: Hay Group
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¿Qué es la Descripción de Cargo?
Documentar, Registrar y Especificar en forma sistemática y concisa la información del Cargo
en el
“Aquí y Ahora”
Describir un Cargo es:
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Características de las Descripciones
El análisis del contenido del Cargo - No lista de tareas
El Cargo - No la persona
Mantener objetividad - No tener juicios de valor
Describir el Cargo “tal como es hoy”- No el Cargo ideal
Poner foco en resultados - No en tareas
Al momento de realizar una descripción hay que tener en cuenta:
Fuente: Hay Group
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MISIÓN
¿Qué? ¿Dónde? ¿Para qué?
Expresa el propósito general del Cargo en la
organización, su razón de ser
Permite comprender para qué está el Cargo en la
Organización.
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MISIÓN - Sus Elementos
¿Qué?
Guía de Acción
Acción Función Resultado+
¿Dónde? ¿Para qué?
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MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
Estrategia
Táctica
Operativa
Verbo de Acción que define qué hace el Cargo, cómo actúa.
A FF RR+
Guía
Acción = ¿Qué?
Fuente: Hay Group
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MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
Estrategia
Táctica
Operativa
Orientada al logro de la Misión de la Organización. Brindar lineamientos
Planificar
Dirigir
Dirigir
Programar
Evaluar
Supervisar
Ejecutar
Traduce los lineamientos estratégicos en acciones concretas. Operacionalizar
Acciones concretas de ejecución. Hacer las cosas
Fuente: Hay Group
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MISIÓN - Sus Elementos: FUNCIÓN
Área de la Organización donde el Cargo actúa. Se clasifica en:
AA F RR+
Guía
Función = ¿Dónde?
Básica
Derivada
Auxiliar
Afecta directamente la Misión de la Organización
Afecta la Misión de una Función Básica
Afecta la Misión de una Función Derivada
Fuente: Hay Group
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MISIÓN - Sus Elementos: RESULTADO
Fuente: Hay Group
Es el producto obtenido por el Cargo como resultante de una Acción llevada a cabo en una determinada Función o proceso.
AA FF R+
Guía
Resultado = ¿Para qué?
Permanente
Positivo
EL RESULTADO DEBE SER
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MISIÓN - Ejemplo
Planificar y controlar el proceso de
elaboración de productos lácteos,
a fin de garantizar que se
alcancen los volúmenes de
producción planificados.
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Propósito del Cargo – Recomendaciones de Redacción
Estratégico
Táctico
Operativo
Acción Resultado
• Planificar• Dirigir
• Dirigir• Controlar• Coordinar• Programar• Analizar• Evaluar
• Realizar• Ejecutar• Supervisar
• Garantizar
• Asegurar
• Lograr• Mantener• Contribuir
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Identificación
Misión
Principales Resultados (Finalidades
)
P
O
S
I
C
I
O
N
DIMENSIONES
Contenido de una descripción de Puesto
Contexto
Requisitos
Funciones
CompetenciasConocimientos -
Habilidades
Procesos en que participa
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Modelo de Competencias
• ConceptoComportamientos, destrezas y actitudes visibles que las personas aportan en un ámbito específico de actividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
• Las competencias consisten en la capacidad de vincular los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertas destrezas prácticas (“Hacer”), en un “Saber Hacer”.
• Tipos (básicas, genéricas, laborales)
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Tipos de competencias
Claves(para todos)
Corpora-tivas
Corpora-tivas
Técnicas (posiciones específicas)
Genéricas(para roles, perfiles tipo,
con niveles)
Fundamentales.Objetivos estratégicos
Muy específicas.De aplicación global.
Transversales.Para todos y todas
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Competencia Laboral
• Capacidad para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo a requerimientos de calidad del proceso en que participa productivo.
Ejs- saber operar una maquinaria especializada- supervisar y controlar un obra
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Relación entre tipos de competencias y cargos genéricos
Corporativas
Específicas
Operativo Soporte operativo
CoordinaciónOperativa Táctico Dirección
TácticaDirectivo Superior
NivelJerárquico
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Las principales metodologías para identificar
competencias son las siguientes:
Identificación de Competencias
Buenas
Prácticas
Estratégicas
Técnicas
Análisis FuncionalAnálisis Ocupacional
Entrevista de Incidentes Críticos
Competencias Organizacionales
Competencias Conductuales
Competencias Técnicas
MODELO COMPETENCIAS
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Valuación de puestos
Peso relativo de
cada puestos
Contribución de los resultados del puesto al
fin organizacional
Identifica y cuantifica contenido del puesto
Gestión del desempeño
Permite planificar planes de sucesión
Permite estructurar mapas de carrera
Alinear trabajo con compensación
Establece jerarquías y estructuras
salariales
Permite analizar la equidad interna
Permite analizar la comp. externa
Diseño Organizacional
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Sistemas de Valuación de Puestos
Métodos no
Analíticos
Ranking Simple
Agrupación por
categorías
Métodos Analíticos
Comparación por factores
Valuación por factores y
puntos
Método HayHay Group
Global Grading System (GGS)Watson Wyatt
International Position
Evaluation Mercer
Job MappingHay Group
Método Elliot
Jaques
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Métodos de Comparación de Cargos
Demanda de tiempo
Valor Agregado
Evaluación de Cargos
Comparación con Descripción de Cargos
Comparación por Categoría(jerarquía)
Comparación por Título
Mapas de cargos
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Pautas para la Evaluación de Puestos:Método de puntos y factores
El estado actual
del Cargo
Ignorar salario &
estatus actual
Desempeño estándar
El Cargo & NO
la Persona
Orientada al
Consenso
Fundarevaluación.
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35
1. Cargos con Niveles y Puntajes.
2. Capacidad para administrar la Equidad Interna y
la Competitividad Externa.
3. Un Mapa de Cargos (Matriz de doble entrada
con Cargos ordenados por Nivel).
Entregables de una Valuación de Cargos por Factores y puntos
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Etapas de una valuación de Puntos por Factor estándar
Definición de todos los
cargo.
Descripción de cargos
Definición de factores de contribución
Definición de niveles para cada factor
Análisis de valuación de
cargos
Ponderación de
factores
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Ventajas del método de Puntos y Factores
• Es muy preciso.• Permite un examen completo de cada puesto.• Proporciona valores numéricos a los puestos.• Facilita la comunicación y la aceptación por los
integrantes de la organización.
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• Exige una alta participación del comité experto.
• Es complejo.• No es práctico para estructuras con muchos
puestos.
Desventajas del método de Puntos y Factores
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Metodología de Valuación por puntos y Factores
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Fundamento del Modelo Hay GroupConcepto clave: Diferencia significativa
100
115
132
152
100
115
132
152
ApenasPerceptible
Clara
Evidente
15%
32%
52%
Pasos Diferencia
Fuente: Hay Group
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Puesto Menor Puesto Menor
Puesto Mayor
Puesto Mayor
Puesto Mayor
“El próximo paso lógico”
Promoción Normal/Significativ
a
Promoción Riesgosa
104
103
102
101
100
Prom.
Puesto Menor Puesto Menor
Puesto Mayor
Promoción Imposible
Fuente: Hay Group
Fundamento del Modelo Hay Group
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Comprensión del contexto del Cargo
DESCRIPCION DEL CARGO
• Propósito de la compañía
• Estructura Financiera
• Propietario• Estructura• Cultura• Sector Industrial
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Responsabilidadpor Resultados
Hacer
Solución deProblemas
Pensar
Know How
Saber
Elementos de la Evaluación de Cargos
Ambito delPensamiento
Desafío delPensamiento
Libertad para Actuar
Magnitud
Impacto
Know HowTécnico
Know How deGerenciamiento
RelacionesInterpersonales
Fuente: Hay Group
Principios Básicos de la Metodología
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Mapa de valuación de cargos
904 F II+ 2 400 F 4 50% 200 F 2 P 304 R3 21 44% 22% 34% 100%
438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%
323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%
268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%
284 E I 1 175 D 2+ 25% 43 D+ 0 S 66 R3 14 62% 15% 23% 100%
268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%438 E II 2 264 E 3 33% 87 E 0 S 87 Neutro 16 60% 20% 20% 100%323 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 S 66 R1 15 62% 18% 20% 100%268 D I 2 152 D+ 3 33% 50 D 0+ S 66 R2 13 56% 19% 25% 100%
323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%
323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%
268 E I 1 175 D+ 2+ 25% 43 D 0 S- 50 R1 13 65% 16% 19% 100%323 E I 2 200 D+ 3 33% 66 D+ 0 S- 57 SP-1 15 62% 20% 18% 100%
307 E I 2 200 D 3 29% 57 D+ 0 C 50 SP-1 14 65% 19% 16% 100%
268 E I 1 175 D+ 2+ 25% 43 D 0 S- 50 R1 13 65% 16% 19% 100%
Saber Pensar Hacer
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PUNTOS HAY / Grados EOF
MÍNIMO MÁXIMO MEDIO GRADOS HAY GRADO EOF
Gerentes Generales
2551 3020 2786 27
2141 2550 2346 261801 2140 1971 251508 1800 1654 24
Gerentes Funcionales
1261 1507 1384 23
Grados 1 al 6 ESTRATÉGICO
1056 1260 1158 22
881 1055 968 21
735 880 807 20
SubGrtes614 734 674 19
Cargos Profesinales
519 613 566 18
Grados 7 al 10 TACTICO
Jefes Depto.
439 518 479 17
371 438 404 16
314 370 342 15
Grados 11 al 20 OPERATIVO
Cargos Técnicos
269 313 291 14
228 268 248 13
Cargos Adminsitrativos
192 227 210 12
161 191 176 11
135 160 148 10
115 134 125 9
98 114 106 8
0 98 49 7
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- En relación con la dispersión de las valuaciones y los grados:
Resultados de la valuación
Rentas bajo banda
Rentas sobre banda
PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS
PONER UNIDADES CON PERFILES GENÉRICOS
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Valuación de Cargos y Gestión de Compensación
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Selección por Competencias
Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, el experto en recursos humanos utiliza como principal herramienta la entrevista en profundidad. Hace preguntas basadas en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es detectar las competencias que posee el candidato.
Cada puesto de trabajo requiere unas competencias diferentes pero, en general, las que más valora la empresa en los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación y de adaptación a la filosofía de la empresa, la capacidad de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la flexibilidad para adaptarse a los cambios.
En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la creatividad, la capacidad de gestión, el liderazgo, la capacidad de negociación, la anticipación a los cambios y el control de las emociones.
Identificación
Misión
Principales Resultados (Finalidades
)
P
O
S
I
C
I
O
N
DIMENSIONES
Contexto
Requisitos
Funciones
CompetenciasConocimientos -
Habilidades
Procesos en que participa
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Selección por CompetenciasEntrevista de Selección
1.- Acercar y profundizar en las herramientas y capacidades necesarias para la aplicación práctica de la entrevista por competencias para ayudarnos a encontrar, identificar y retener a los mejores.
2.- Evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales de un conjunto de sujetos o candidatos que les diferencian de otros y les hacen más idóneos y cercanos a un conjunto de características y competencias determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo vacante.
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Objetivos de una entrevista de Selección
• Recabar información más amplia del candidato • Explorar la trayectoria profesional y personal del candidato • Explorar y/o verificar sus competencias • Explorar más profundamente el área motivacional del candidato
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Cuerpo de la entrevista• Evaluar los criterios de conducta profesional específicos. La conducta futura de las personas puede predecirse contemplando de forma completa y crítica su conducta pasada (Incidentes Críticos).• La forma de proceder después de lanzar la pregunta de flash-back sobre una determinada competencia conductual, es:
• Cerciorarse de que el candidato realmente recuerda un episodio real de su pasado
• Trazar la “estrella” conductual ( STAR, siglas de Situación, Tarea, Acción y Resultado)
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Pautas a seguir en la entrevista• Comunicarle que nos hable en primera persona del singular • Hacerle ver el nivel de detalle que necesitamos: “cuéntame la situación como si estuvieras viendo una película” • Le pediremos que sean situaciones pasadas hace máximo un 1 año. • Da tiempo para pensar• Ayuda al candidato a encontrar un incidente si no le sale de forma espontánea • Si la situación que nos narra no es importante, no pierdas tiempo y solicita otra • Indaga hasta comprender bien qué pasó • No aceptes generalizaciones, opiniones… reconduce
• Si por más que preguntas no te dice un hecho relevante, no insistas no tiene la competencia, o si la tiene es un nivel muy bajo.
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Orientación a resultados•Cuéntame una situación en la que tuvieras que cambiar el método de trabajo para conseguir mejores resultados. •¿Has ayudado a algún compañero para que consiguiera sus objetivos?, ¿cómo? • ¿Has tomado alguna vez una decisión importante para que se consiguieran los objetivos de equipo? ¿qué hiciste? Toma de Decisiones• Cuéntame una situación en la que hayas tenido que tomar una decisión compleja, ¿qué hiciste? • Cuéntame una situación en la tuviste que tomar una decisión para mejorar un área concreta, ¿cómo lo hiciste? • ¿Qué elementos necesitas para tomar las decisiones de tu día a día? Trabajo en equipo• Cuéntame una ocasión en la que trabajaste con un grupo de personas para conseguir algo. • Cuéntame una situación en la que trabajaste con un grupo de personas para resolver un problema •Cuéntame una ocasión en la que te encontraste con un problema dentro de un grupo de personas con el que estabas trabajando
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Capacitación por CompetenciasDefinición de competencias transversales
Definición de competencias especificas o laborales
¿Levantamiento de necesidades de capacitación?
Como estructuro los cursos de capacitación
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Capacitación por CompetenciaComo Estructurar un curso
Nivel de la competencia para el cargo
Nivel de la competencia de ocupante del cargo
Brecha de competencias
Determino número de ocupantes de cargo con brecha
Defino curso
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Capacitación por CompetenciasEjemplo: Tolerancia a la presión:
Definición de la competencia: Capacidad para mostrar resistencia en situaciones tensas o complicadas, barreras encontradas en el camino, cargas de trabajo o ritmos no habituales manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo realizado
NIVEL DEFINICION
1 Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia
2 Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado/a por el tiempo, y su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
3 Alcanza los objetivos aunque esté presionado/a, su desempeño es inferior en situaciones de mucha exigencia.
4 Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad
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Capacitación por Competencias
Determinar brecha
Ocupantes con brecha
Realización de Curso