dirección estratégica internacionalización
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TEMA 1: LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LE EMPRESA
BIBLIOGRAFÍA: capítulo 18 y 19 del manual NAVAS LÓPEZ, E. y GUERRAS MARTÍN, L.A. (1998): “La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones”, (2ª Edición). Editorial Civitas, Madrid.
1. Justificación de la internacionalización de la empresa
La estrategia de internacionalización hace referencia a los procesos de dirección estratégica mediante los cuales, las empresas evalúan las condiciones cambiantes del entorno internacional y desarrollan una
respuesta organizativa adecuada a sus recursos que implicará el traspaso de las fronteras nacionales.
Aclarar INTERNACIONALIZACIÓN ≠ INTERNALIZACIÓN
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
ENTORNO INTERNACIONAL
TRASPASO DE LAS FRONTERAS NACIONALES
1. Justificación de la internacionalización de la empresa
Fundada en 1984 Sede en Barcelona
Isak Andic Tiendas franquiciadas y tienda online
75% de las ventas fuera de España
Presencia en 72 países
• Conocer las causas por las que una empresa necesita internacionalizarse
• Analizar los criterios que permiten identificar las industrias globales
• Estudiar las estrategias más adecuadas para competir en las industrias globales
RAZONES INTERNAS para la internacionalización
• Reducción de costes
Mano de obra, recursos financieros, ventajas fiscales
DESLOCALIZACIÓNTraslado de actividades de la empresa a diferentes partes del mundo, intentando beneficiarse de las ventajas que cada país presenta.
RAZONES INTERNAS para la internacionalización
• Tamaño mínimo eficiente
•Búsqueda de recursos
Para obtener recursos naturales, mano de obra cualificada, situación geográfica, etc.
Elevados costes fijos y economías de escala
El volumen de producción debe ser muy elevado para ser rentable
El mercado nacional no es capaz de absorber ese volumen de producción.
RAZONES INTERNAS para la internacionalización
• Disminución del riesgo global
Igual que con la diversificación
Producir y comercializar en distintos países permite disminuir el riesgo-país.
• Costes de transacción
¿Qué decía la teoría?
Internalizar actividades. Con frecuencia e incertidumbres altas.
Costes de información, negociación y garantía.
• Explotación de recursos y capacidades
Permite usar activos específicos y aprovechar las capacidades de dirección y gestión
RAZONES EXTERNAS para la internacionalización• Ciclo de vida de la industria
Fase de madurez, pocas posibilidades de crecimiento
Nuevos mercados en los que el producto atraviesa otra fase.
• Demanda externa
O la debilidad del mercado actual
Un mercado insatisfecho fuera del mercado nacional.
• Pautas del consumidor
Exportar no es suficiente, se necesita acercarse al cliente.
Ubicarse en el mercado objetivo es crucial para satisfacer la necesidad del cliente.
RAZONES EXTERNAS para la internacionalización• Restricciones legales
Algunos países restringen el comercio internacional con aranceles u otras medidas indirectas.
Para vender un producto en ese país es necesario ubicarse allí.
• Globalización de la industriaEntrada de nuevos competidores, características homogéneas del producto.Oportunidades y amenazas a las que responder.
HAY INDUSTRIAS MÁS GLOBALES QUE OTROS. Por ejemplo, el sector del automóvil es mucho más global
que el del vino con denominación de orígen.
EN INDUSTRIAS GLOBALES, LAS REGLAS DEL JUEGO REQUIEREN UNA ESTRATEGIA DE
INTERNACIONALIZACIÓN
2. La competencia global: factores de globalización
REGIONAL
NACIONAL
GLOBAL
2. La competencia global: factores de globalización¿Qué factores tenemos que analizar para identificar la mejor estrategia de internacionalización?
INDUSTRIA O SECTOR… ¿Es global?
La globalización de los mercados según PORTERINDUSTRIA MULTIPAÍS
INDUSTRIAGLOBAL
La posición competitiva de una empresa en un país está afectada significativamente por la posición competitiva en otros países y viceversa.
Cuando la competencia en un país es diferente a la competencia en otros países.
Industrias interiores relacionadas, con bases internacionales.
Industrias nacionales, compiten de forma autónoma, ventajas competitivas específicas país a país.
Cartera de estrategias Ventaja competitiva global
2. La competencia global: factores de globalización
La globalización de los mercados según PORTER
INDUSTRIA MULTIPAÍS
INDUSTRIAGLOBAL
¿de qué depende? ESTRUCTURA DE LA CADENA DE VALORSon muy importantes
las actividades primarias “hacia delante”
Son muy importantes las actividades primarias “hacia atrás”
Se requiere estar cerca del comprador.
Pueden separarse del comprador.
Ventajas competitivas específicas
Ventaja competitiva global
2. La competencia global: factores de globalización
La globalización de los mercados según SOLBERG
MERCADOS
GLOBALES
MERCADOS LOCALES
MERCADOS POTENCIALM
ENTE GLOBALES
Mercado local: No hay amenaza inminente de nuevos competidores (no existen economías de escala). La demanda y el entorno socioeconómico constituyen una barrera efectiva al comercio.
Mercados potencialmente globales: Algunos obstáculos impiden que el mercado sea global. Sin embargo, la situación podría cambiar, si por ejemplo,, con el tiempo se homogeneizan las pautas de la demanda.
Mercados globales: El acceso al mercado es fácil y la estructura de la oferta es global.
2. La competencia global: factores de globalización
La globalización de los mercados según SOLBERG
MERCADOS
GLOBALES
MERCADOS LOCALES
MERCADOS POTENCIALM
ENTE GLOBALES
Accesibilidad al mercado
Mercados fáciles
Mercados moderadamente fáciles
Mercados difíciles
Un mercado es fácil si las pautas de la demanda son similares a las de otros países y no existen barreras de entrada (aranceles, trámites burocráticos, ayudas al sector nacional).
2. La competencia global: factores de globalización
La globalización de los mercados según SOLBERG
MERCADOS
GLOBALES
MERCADOS LOCALES
MERCADOS POTENCIALM
ENTE GLOBALES
Estructura de la oferta
Industria nacional
Industria regional
Industriaglobal
Número y tamaño de los competidores, especialización nacional de la industria
Dominan actores nacionales, sector muy fragmentado Los actores nacionales de
cada país empiezan a exportar a otros países.
Número limitado de participantes dominantes, globales. Suministran a los principales segmentos del mercado.
2. La competencia global: factores de globalización
La globalización de los mercados según SOLBERG
MERCADOS
GLOBALES
MERCADOS LOCALES
MERCADOS POTENCIALM
ENTE GLOBALES
Estructura de la oferta
Industria nacional
Industria regional
Industriaglobal
Accesibilidad al mercado
Mercados fáciles
Mercados moderadamente fáciles
Mercados difíciles
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Coordinación
Concentración
Alta
Baja
Disperso Concentrado
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍSLas distintas fábricas tienen plena
autonomía, incluyendo el uso de diferentes componentes o desarrollando el proceso de forma distinta.
Los procesos están muy estandarizados y se utilizan sistemas de información, especificaciones y componentes similares.
Coordinación
Alta
Baja
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Concentración
Disperso Concentrado Realizar todas las actividades desde una localización y servir al mundo desde la misma.
Realizar la actividad en varios países, por lo que cada país tiene una cadena de valor completa.
Localización en el mundo de las distintas actividades de la cadena de valor.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Concentración
Disperso Concentrado
Coordinación
Alta
Baja
Concentra las actividades en un país y sirve desde allí. Estandarización de las actividades cercanas al cliente.
OBJETIVO: REDUCIR COSTES
Adaptación mínima a cada cliente. Inconveniente.
Costes burocráticos altos
Cambia ventajas en diferenciación por ventajas en costes
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Concentración
Disperso Concentrado
Coordinación
Alta
Baja
Estrategia basada en la exportación con actividades descentralizadas en marketing.
Se centralizan las funciones de producción, I+D, finanzas y desarrollo de productos.
Producto estandarizado que sólo se adapta levemente.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Concentración
Disperso Concentrado
Coordinación
Alta
Baja
Se centra en las características del país donde opera, ya que existen también bastantes empresas nacionales internacionales.
Las filiales de cada país gozan de descentralización para adaptarse al cliente.
El flujo entre la central y las filiales se reduce a la transferencia de recursos y benerficio
No se consigue aprendizaje global.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según PORTER
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
ESTRATEGIA GLOBAL PURA
ESTRATEGIA MULTIPAÍS
ESTRATEGIA GLOBAL CON
ADAPTACIONES A CADA PAÍS
Concentración
Disperso Concentrado
Coordinación
Alta
Baja
Alta inversión repartida por todo el mundo. Elevada coordinación de las actividades. Cada negocio piensa
globalmente y actúa localmente.
Ventajas en costes: localiza sus actividades de producción en países con ventajas en costes.
Ventajas en diferenciación: localiza actividades de creación de valor en cada país para adaptarse.
LA MÁS COSTOSA
ES LA TENDENCIA, COMO RESULTADO DE LA GLOBALIZACIÓN.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG
¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER COMPRADA
Pre
para
ción
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
LocalPotencialmente
globalGlobalVARIABLE INTERNA
Depende de la cultura corporativa internacional y de la cuota de mercado relativa en los principales mercados.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER COMPRADA
Pre
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naliz
ació
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
No existen amenazas de competidores internacionales y la empresa no tiene potencial de operaciones internacionales.
Mercado protegidoElevar el potencial de internacionalización permitiría explotar mercados extranjeros y conservar el mercado nacional.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER COMPRADA
Pre
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Debe empezar a pensar de manera internacional
La empresa es más vulnerable a ataques internacionales.
Gradualmente, identificando nichos internacionales.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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pre
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Pocas posibilidades de sobrevivir
Buscar fórmulas para aumentar su riqueza y atraer socios potenciales.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS
DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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pre
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naliz
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Su mercado está protegido, si es fuerte financieramente puede entrar en otros mercados sin asumir demasiado riesgo.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Es la zona de la matriz con ´mayor potencial. Las industrias son potencialmente globales y la empresa tiene recursos para aprovechar la situación.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Para defender su posición en el mercado será necesario centrarse en los nichos relevantes o conseguir acuerdos con socios locales.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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n
Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
La empresa ha demostrado su potencial, pero se encuentra con poco nivel de globalidad en las indutrias, por lo que se dificulta la entrada.
Si goza de fortaleza financiera podrá entrar en otros mercados difíciles.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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ara
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inte
rna
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naliz
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n
Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Cualquier cambio conducirá a la empresa a la globalidad. Conviene hacer adquisiciones
para hacerse más fuerte o conseguir alianzas.
3. Alternativas estratégicas en una industria global
Alternativas estratégicas según SOLBERG¿cómo abordar el proceso de internacionalización en cada industria?
ENTRAR EN NUEVOS
MERCADOS
PREPARARSE PARA LA GLOBALIZACIÓN
FORTALECER LA POSICIÓN GLOBAL
CONSOLIDAR LOS MERCADOS DE EXPORTACIÓN
EXPANDIRSE EN EL MERCADO
INTERNACIONAL
BUSCAR ALIANZAS Y
NICHOS GLOBALES
QUEDARSE EN CASA
DESARROLLAR NICHOS
INTERNACIONALES
PREPARARSE PARA SER
COMPRADA
Pre
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n d
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ara
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Alta
Moderada
Baja
Grado de globalidad de la industria
Local Potencialmente global
Global
Se obliga a estar atento a un amplio rango de factores muy cambiantes. Mayor incertidumbre.
4. La empresa multinacional: concepto y característicasUna empresa puede ser calificada de multinacional si posee o controla (a largo plazo)
filiales en 2 o más países; es decir, si de forma permanente influye efectivamente en actividades empresariales generadoras de valor añadido localizadas en 2 o más países.
MATRIZ: unidad de decisión estratégica, normalmente situada en el país de origen. Diseña estrategia corporativa.
FILIAL: otra empresa bajo el control de la matriz, que está situada en otro país.
Distintos niveles de multinacionalidad: nº de países y proporción de actividades de la cadena de valor que se realizan en el exterior.
Valoración conjunta > suma de las partes
• Posibilidad de optimizar su sistema financiero, tanto por poder acudir a una mayor diversidad de fuentes como por las transacciones internas de la empresa.
• Posibilidad de localizar las actividades de la cadena de valor en los lugares más convenientes desde el punto de vista de los costes o la diferenciación.
• Posibilidad de distribuir el riesgo entre distintos entornos competitivos, geográficamente considerados.
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
Modelo de división internacional
ÚNICA
Consiste en integrar todas las actividades internacionales en una división o departamento que centraliza todas las decisiones sobre el comercio exterior.
Es posible porque la diversidad de productos es baja y las ventas exteriores escasas en relación a las ventas nacioanales.
Es el na cimiento de una empresa internacional.
Simples exportaciones canalizadas a través de intermediarios internacionales.
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
Modelo multidivisional
Las actividades internacionales se gestionan desde distintos departamentos, según productos o áreas geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control se centralizan.
Cuando la diversidad de los productos es alta, un departamento de comercio internacional para cada producto que se comercializa en el exterior..
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
Modelo Multidivisional
Las actividades internacionales se gestionan desde distintos departamentos, según productos o áreas geográficas. Las actividades de I+D, finanzas y control se centralizan.
Cuando la actividad internacional es tan importante que la actividad de cada país ocupa una división en sí misma.
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
Modelo matricial
Cada división depende de dos criterios de autoridad, uno para productos y otro para el área geográfica.
Mayor complejidad y mayor necesidad de coordinación
Ruptura del Principio de Unidad de Mando.
Es el final de la evolución de una empresa multinacional..
ASEA – BROWN BOVERI
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
¿Cómo puede organizarse una empresa multinacional?
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
Otras problemáticas de la empresa multinacional
CENTRALIZACIÓN/DESCENTRALIZACIÓ
N
Hace referencia a la distribución y asignación de responsabilidades y de autoridad entre las filiales situadas en distintos países y la matriz. Depende del tipo de estrategia MULTIPAÍS, GLOBAL, TRANSNACIONAL, GLOBAL CON ADAPTACIONES.
Estrategias Multipaís
•Descentralizan la autoridad en sus divisiones, poca necesidad de coordinación global. •El centro corporativo utiliza controles de mercado y de rendimiento para evaluar el desempeño• Relación matriz-filial: dividendos y política financiera.
Estrategia global pura
•Implica una toma de decisiones centralizada utilizando roles y procedimientos estándar de operaciones.
Estrategia transnacional •La decisión sobre centralización-descentralización es compleja, dadas las necesidades especiales de coordinación. •Centralizar el control para facilitar el control global y, descentraliza otras funciones para que cada división desarrolle sus propias competencias y su propia aproximación a los mercados locales.
Estrategia global con adaptaciones a diferentes países
•Mantiene una estructura centralizada, descentralizando sólo aquellas que responden a los sistemas de distribución por países.
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
Otras problemáticas de la empresa multinacional
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN
Sistemas de informaciónTecnología que permite la gestión de información a distancia y que promueve las transferencias de conocimiento entre países.
Dirección de recursos humanos Se intenta preparar a los directivos para que piensen globalmente. Rotación de los empleados entre las distintas filiales. Incentivos basados en un comportamiento global.
Cultura internacionalPara superar diferencias culturales o lingüisticas. Aspecto sutil, que influye enormemente.
Hace referencia al establecimiento de sistemas de coordinación que favorezcan la acción conjunta de los distintos países.
4. La empresa multinacional: su estructura organizativa
Otras problemáticas de la empresa multinacional
Estrategiamultipaís
Estrategia global con adaptaciones
Estrategia globalEstrategia transnacional
Baja Necesidad de coordinación Alta
Grado de centralización
Descentralizada Núcleo de competencias centralizadas, otras descentralizadas
Centralizada Simultáneamente centralizada y descentralizada
Modelo estructural Estructura por áreas geográficas
Estructura por grupos de productos
Estructura por grupos de productos
Estructura matricial
Integración
Necesidad de mecanismos de integración como fuerza de trabajo y roles integradores
Baja Media Media Alta
Necesidad de integración electrónica y redes directivas
Media Grande Grande Muy grande
Necesidad de una cultura organizativa internacional
Baja Media Alta Muy alta
Bajos Costes burocráticos Altos
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
Primer paso en la internacionalización de la empresa.
Producción en el país de origen, ligeras modificaciones en los mercados exteriores.
Ventajas derivadas del ahorro de costes y el aprovechamiento de la experiencia obtenida en el mercado de origen.
Existen organizaciones de exportación que prestan apoyo en la distribucíón, marketing y actividades administrativas en el mercado de destino.Inconvientes derivados
del coste de transporte, las barreras arancelarias y la necesidad de confiar en agentes locales.
Cuándo?
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN
• La empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior
• Riesgo político en origen o poco atractivo en ese mercado.
• No hay presión política o económica para producir en el exterior
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN
SISTEMAS CONTRACTUALE
S
Formas híbridas de inversión indirecta. La empresa no aporta capital en destino pero consigue acuerdos con otros agentes
LICENCIAS
FRANQUICIAS
Convenio o acuerdo donde un licenciatario compra los derechos para fabricar el producto en su país.
VENTAJAS: disminuir costes y no asumir riesgos (no se compromente capital).
INCONVENIENTES: se pierde el control de la fabricación y el marketing y se desvela el know-how (donde se apoya la ventaja competitiva)
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN
SISTEMAS CONTRACTUALE
S
Formas híbridas, de inversión indirecta. La empresa no aporta capital en destino pero consigue acuerdos con otros agentes
LICENCIAS
FRANQUICIAS
Se entra en el mercado a través de un franquiciado, que asume el riesgo del negoico
Se dictan normas estrictas para usar la marca y llevar a cabo el negocio.
Se entra al mercado exterior con poca inversión y poco riesgo, pero se puede obtener gran conocimiento de ese mercado.
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN
SISTEMAS CONTRACTUALES INVERSIÓN
DIRECTA EN EL EXTERIOR
Implica comprometer capital en actividades de inversión el exterior.JOINT
VENTURES
FILIALES PROPIAS
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
INVERSIÓN DIRECTA EN EL
EXTERIOR
JOINT VENTURE
S
Filiales que no son propiedad total de la empresa matriz. Existen socios o accionistas internacionales.
Mayor compromiso con el país = más riesgo.(aunque compartido con socio local) ymenos flexibilidad (limitada por el socio local).Origen: presiones políticas (como barreras a la importación)
VENTAJAS. Aprendizaje a través del socio lical y compartir riesgos.
DESVENTAJAS. Puede perder el control de su know-how.
REQUISITOS SOCIO CON HABILIDADES
COMPLEMENTARIAS
DESCENTRALIZACIÓN EN LA JOINT-
VENTURE
FIRMAR ACUERDOS FLEXIBLES, COMO
ENTRADA DE OTROS SOCIOS
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
INVERSIÓN DIRECTA EN EL
EXTERIOR
EMPRESAS
FILIALES
Filiales que son totalmente controladas por la empresa matriz.
Ideal cuando la empresa no quiere perder el control de su ventaja competitiva (basada en un know-how o una tecnología). También para aprovechar ventajas en costes.
Alternativa MÁS COSTOSA y MÁS ARRIESGADA (por no conocer el mercado).
Para reducir este riesgo, puede adquirir empresas locales ya asentadas, aunque se enfrenta a un posible choque entre las culturas corporatvas.
4. La empresa multinacional: estrategias de entrada en mercados exteriores
Basándonos en la intensidad de entrada/penetración en el mercado internacional
Intensidad baja
Intensidad alta
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN
SISTEMAS CONTRACTUALE
S
LICENCIAS
FRANQUICIAS
INVERSIÓN DIRECTA EN EL EXTERIOR
JOINT VENTURES
FILIALES PROPIAS