dirección (proceso administrativo)

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Etapa de Dirección Proceso Administrativo

Índice Dirección

1. Fundamentación de la dirección................................................................2

a) Concepto e importancia…………………………………………………………………….2

b) Principios………………………………………………………………………………………………4

2. El individuo como eje fundamental del proceso de dirección..............5

3. Competencias directivas.............................................................................7

4. Disciplinas en las que se apoya la dirección..........................................10

5. Procesos de dirección..................................................................................12

a) Proceso de la integración del capital humano……………………………………12

b) Motivación……………………………………………………………………………………………13

i. Concepto……………………………………………………………………………….13

ii. Teorías……………………………………………………………………………………14

c) Comunicación………………………………………………………………………………………19

i. Concepto………………………………………………………………………………..19

ii. Tipos……………………………………………………………………………………….20

d) Toma de decisiones……………………………………………………………………………23

i. Proceso……………………………………………………………………………………23

ii. Tipos……………………………………………………………………………………….26

e) Liderazgo……………………………………………………………………………………………..27

i. Concepto………………………………………………………………………………..27

ii. Teorías…………………………………………………………………………………….30

6. Bibliografía....................................................................................................38

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1.1. FFUNDAMENTOSUNDAMENTOS DEDE LALA D DIRECCIÓNIRECCIÓN

Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de

hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de

convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de

los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La

dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades

diarias del negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el éxito de la empresa.

Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la función directiva,

comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, está

tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está

en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los

grupos. Pronto encuentra, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus

propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los

objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la

comunicación, la motivación y la dirección.

La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una personalidad que despierte interés en otras personas.

Lo que trata es el factor humano de la producción, las relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un

ambiente apto y agradable para el buen desempeño de las funciones de cada uno de los participantes.

A) CONCEPTO E IMPORTANCIA

Es la acción o influencia interpersonal de la administración de impulsar, coordinar, vigilar y guiar las acciones de cada miembro y subgrupo de un organismo social a fin de que el conjunto de ellos realicen eficazmente sus actividades planeadas y organizadas anteriormente mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y el liderazgo, promoviendo la

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capacitación para llevar el recurso humano hacia el logro de los objetivos y el éxito personal de cada integrante.

Es durante esta etapa que se le da sentido al trabajo de las personas. Es en este momento cuando realmente se pone en acción todo lo planeado y organizado anteriormente. El responsable de dirigir el grupo o equipo de trabajo marca las reglas del juego.

Actividades Importantes de La Dirección

a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.c. Motivar a los miembros.d. Comunicar con efectividad. Definir claramente las tareas de los empleadose. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien

hecho.g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el

trabajo.h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control. i. Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal j. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo

Corresponde al líder, supervisor, jefe el “ver que se haga” lo planeado y lo organizado por parte de las personas asignadas para cada tarea, para lo cual se cuenta con los siguientes elementos:

La toma de decisiones

La integración de las actividades

La motivación del personal que se desee trabajar

La comunicación, medio fundamental para lograr el entendimiento entre las personas

La supervisión de las acciones que se están llevando a cabo por parte de cada integrante de la organización, grupo, o equipo

La dirección sigue los siguientes pasos

Selecciona el quipo de colaboradores

Negocia y especifica los objetivos

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Delega (ceder el poder y autoridad) y reparte actividades

Facilita los recursos necesarios especificados en la plantación

Motivar y capacitar al personal para que tengan el querer y el poder de realizar sus funciones y se desarrollen con calidad de vida.

Intervenir y mediar constructivamente los conflictos que resulten de la convivencia humana en la práctica de las actividades cotidianas.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

Su importancia radica en que cumple una función sobre la cual los demás elementos de la organización se subordinan y ordenan. La dirección también significa el factor humano, porque es aquí donde realmente se dan los problemas de la ejecución de los programas determinados en la planeación. La función directiva consiste en integrar los recursos materiales, documentales, físicos y humanos, estos últimos son los más importantes pues a través de ellos se logran los programas, proyectos, metas, etc. que tiene la organización.

La dirección es trascendental porque:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional, realizando las órdenes que se emitanLa dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

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Cuadro sinóptico de la Dirección y su importancia

Lineamientos Planeación y Organización

Conducta Estructura Organizacional

Determinante Productividad

Objetivos Eficacia de los sistemas de

control

Comunicación Funcionamiento

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Dirección.Adminis

trador con capacidad de liderazgo

Capacidad técnica.

Habilidad conceptual.

Buena relación personal.

Habilidad de Diseño

Mejor desempeño de la organización.

Logro de resultados sostenibles.

Valores.Toma de

riesgos calculados

Integridad.

Respeto por los demás.

Compromiso con el aprendizaje.

Funciones.

Examen de contexto

Enfocar atención

Alinear y movilizar

Inspirar.

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B) PRINCIPIOS

De la coordinación de intereses

“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan”. El reto del administrador es lograr que todos persigan el fin común, convencidos de que así obtienen mejor sus fines particulares.

Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. Cabe señalar que es determinante seleccionar al personal idóneo para el puesto, además de que las relaciones interpersonales producen cambios positivos o negativos que redundan en el funcionamiento de la misma.

Otro punto a considerar es la motivación del personal; ésta puede ser de índole económica, por impartición de cursos de capacitación y actualización que apoyen el trabajo del personal, escuchar sus sugerencias encaminadas a mejorar los métodos ya implementados en la organización y apoyar su creatividad en la búsqueda, creación e implementación de nuevos servicios.

De la impersonalidad del mando

Se refiere a que la autoridad y el mando, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

“La autoridad debe ejercerse, mas como producto de la necesidad de toda la organización, que como resultado exclusivo de la voluntad del que demanda”. Cuanto mas “se impersonalice” (presentándola como una exigencia que la situación impone), la orden será mejor obedecida.

De la vía jerárquica

Al transmitir una orden deben seguirse los conductos establecidos, no saltarlos sin razón y nunca en forma constante. Cuando circunstancias extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas por los jefes intermedios (por ausencia, problemas urgentes o por la importancia especial de la orden) debe explicarse la razón de esta medida excepcional y notificarla a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite duplicar el mando.

"Mientras más completa sea la relación de información de un individuo con un solo superior, menor será el problema de contradicción en las instrucciones y mayor la sensación de responsabilidad personal en los resultados.”

El método utilizado con más frecuencia para evitar el conflicto es la coordinación jerárquica, que consiste en la aplicación de la autoridad

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jerárquica ya establecida y delimitada en el organigrama funcional de la Institución. La autoridad jerárquica también es utilizada para sancionar cualquier manifestación de conflicto.

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De la resolución de conflictos

Debe procurarse evitar el choque entre intereses opuestos; que los conflictos se resuelvan lo más pronto posible y sin lesionar la disciplina, produzca el menor disgusto a las partes.

Del aprovechamiento del conflicto

Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. El conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de forzar a la mente a buscar soluciones ventajosas para las partes.

El conflicto puede ser aprovechado en: Experiencia. Experimentación. Investigación. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por

lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2.2. EELL INDIVIDUOINDIVIDUO COMOCOMO EJEEJE FUNDAMENTALFUNDAMENTAL DELDEL PROCESOPROCESO DEDE DIRECCIÓNDIRECCIÓN

Es obvio que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.

Multiplicidad de papeles

Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen vital influencia en la demanda; son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos.

En estos diversos papeles, los individuos establecen las leyes que rigen sobre los administradores, una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las características más importantes de toda sociedad. En pocas palabras, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social.

Los individuos actúan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele partirse del supuesto contrario. Las empresas

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desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto táctico de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, nivel de conocimiento y habilidades y potencial.

Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el riesgo de aplicar incorrectamente las generalizaciones acerca de la motivación, el liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos deben ajustarse a situaciones específicas. En una empresa, no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual administradores disponen de un amplio margen de acción para realizara justes acordes con los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en situaciones específicas.

Importancia de la dignidad personal

Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los supervisores de línea, los trabajadores: todos contribuyen a los propósitos de la empresa. Cada uno de ellos es único, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.

Consideración de la persona en su integridad

No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad, y no solo características específicas como conocimientos, actitudes, habilidades o rasgos de personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Además, estas características interactúan entre sí, y su predominio en situaciones específicas cambia rápida e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los administradores deben advertir estos hechos y prepararse para enfrentarlos.

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Lo que vemos al analizar una organización son sus aspectos visibles: estrategias, metas, políticas y procedimientos, estructura, tecnología,

relaciones de autoridad formales y cadena de mando. Pero bajo la superficie están otros elementos que los gerentes necesitan entender, elementos que

también influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo.

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3.3. CCOMPETENCIASOMPETENCIAS D DIRECTIVASIRECTIVAS

Las competencias pueden definirse como un conjunto de comportamientos o habilidades observables y habituales que llevan a desempeñar eficaz y eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta. El concepto de competencias, lleva asociados varios elementos: a) se trata de unos comportamientos observables; b) que contribuyen al éxito de una tarea o de la misión de un puesto; y c) que se desarrollan en una organización determinada, es decir una estructura organizativa, una cultura y una tarea concreta. Por tanto, una competencia no es una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada y armónica de todos estos aspectos en el desempeño de una actividad laboral concreta.

Las competencias son objetivas en cuanto que son observables, pero son también subjetivas en cuanto que la percepción de las mismas depende del observador

Básicamente, existen dos tipos de competencias: las técnicas y las directivas.

Las primeras se refieren a los atributos que exige un puesto determinado y pueden alcanzar un carácter altamente específico, como por ejemplo, el dominio del cálculo de estructuras en ingeniería o el saber interpretar un balance contable en administración de empresas.

Las segundas son aquéllos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva, son más genéricas y superficiales. Resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones.

Las competencias directivas se clasifican de la siguiente manera:

1. Competencias estratégicas

Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y a su relación con el entorno externo de la empresa, siendo necesarias para el logro de resultados económicos.Incluyen las siguientes:

Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.

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Resolución de problemas. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.

Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.

Red de relaciones efectivas. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.

2. Competencias intratégicas

Grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad ejecutiva y de liderazgo de un directivo y a su relación con el entorno interno de la empresa, y se orientan a desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la organización.

Incluye las siguientes competencias básicas:

Comunicación. Comunica de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporciona datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

Organización. Asigna objetivos y tareas a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica su seguimiento.

Empatía. Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los demás y respeta sus sentimientos.

Delegación. Se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.

Coaching. Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades profesionales.

Trabajo en equipo. Fomenta un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes.

3. Competencias de eficacia personal

Grupo de competencias directivas que se refiere a los hábitos básicos de una persona que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno y que se refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal como al mantenimiento de una relación activa, realista y estimulante con el medio, potenciando la eficacia de los grupos anteriores de competencias directivas. Las competencias de eficacia personal miden la capacidad de autodirección, imprescindible para dirigir a

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otras personas, y contienen cuatro competencias básicas, cada una de las cuales se divide a su vez en tres sub-competencias:

Proactividad

Iniciativa. Muestra un comportamiento emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con tenacidad.

Creatividad. Genera planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se le presentan.

Autonomía personal. Toma decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a su entorno.

Autogobierno

Disciplina. Hace en cada momento lo que se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a pesar de la dificultad de llevarlo a cabo.

Concentración. Mantiene un alto grado de atención ante uno o varios problemas durante un largo periodo de tiempo.

Autocontrol. Controla sus emociones y actúa de manera apropiada ante distintas personas y situaciones.

Gestión personal

Gestión del tiempo. Prioriza sus objetivos, programando sus actividades de manera adecuada y ejecutándolas en el tiempo previsto.

Gestión del stress. Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensión.

Gestión del riesgo. Toma decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de incertidumbre.

Desarrollo personal

Autocrítica. Evalúa con frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la realidad que le circunda.

Autoconocimiento. Conoce sus puntos fuertes y sus puntos débiles, tanto en el ámbito profesional como personal.

Cambio personal. Cambia sus comportamientos con el fin de fortalecer sus puntos fuertes y superar sus puntos débiles.

Evaluación de las Competencias Directivas

Se proponen que una persona (directivo) sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus colaboradores o subordinados, y, también, si es

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posible, por clientes y proveedores. Hay que complementar la subjetividad de la evaluación tradicional, en la que únicamente participa el jefe.

La mejora de las competencias directivas debe desligarse de la retribución. Los evaluados necesitan garantías de confidencialidad de los datos, así como anonimato de los evaluadores. Además, es conveniente tener tres evaluadores por cada uno de los grupos y que el evaluado tenga cierta capacidad de decisión sobre las personas que le van a evaluar.

Cómo Desarrollar las Competencias Directivas

Son tres formas básicas: información, formación y entrenamiento. Conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos sobre el tema, desarrollar las actitudes adecuadas a través de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones, y, finalmente, apoyar con entrenamiento para desarrollar las habilidades (capacidades operativas específicas).

Experiencias Para El Desarrollo De Las Competencias Directivas

Para desarrollar competencias directivas se deben tomar las siguientes acciones:

1. Poner en práctica un nuevo proyecto (una fábrica, una filial en el extranjero, un nuevo producto o proceso, etc.).

2. Resolver una situación problemática o que necesita una reorganización profunda.

3. Asumir la responsabilidad de una misión, operación o proyecto ya en marcha.

4. Cambiar de función de un puesto staff a uno de línea o viceversa.5. Aumentar la responsabilidad de la propia función, asumiendo

nuevos productos o mercados, o creciendo en los que se tienen.6. Trabajar junto a una persona que posea un alto grado de la

competencia buscada.

4.4. DDISCIPLINASISCIPLINAS ENEN LASLAS QUEQUE SESE APOYAAPOYA LALA DIRECCIÓNDIRECCIÓN

Ciencias sociales

Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la naturaleza sino a los fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales como:

Sociología

Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de sus

estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la

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sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la administración son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas, etc.

Psicología

Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades, comportamientos y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio del

comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos, técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de orientación, estudios sobre ausentismo, etc.

Derecho

Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa así como los principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar adecuadamente la empresa.

Antropología

Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos, etc., influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las organizaciones.

5.5. PPROCESOSROCESOS DEDE DIRECCIÓNDIRECCIÓN

A) PROCESO DE LA INTEGRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

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La integración comprende la función administrativa a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la dirección.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal competente para los puestos de la organización; es reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más variables, cambiante y difícil de controlar es el ser humano, es importante hacer hincapié en la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, así como la auto motivación para el logro de metas cada vez más altas.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la función.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.

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La integración comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

Desarrollo de recursos humanos

Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: Capacitación de obreros y empleados, Capacitación de supervisores, Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir el personal como jefe. El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:

a) Capacitación

Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser: Cursos formales dentro y fuera de la empresa, Becas, Folletos, bibliotecas.

b) Adiestramiento

Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante: Rotación planeada, Estudio de casos, Encomienda especial de problemas.

c) Formación

Se le da una formación personal por parte de los ejecutivos actúales para que vaya creando progresivamente el estatus que le dé sentimiento de adhesión a la empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.

Equipos y Trabajo en equipo

Un equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales.

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Los equipos formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

B) MOTIVACIÓN

i. Concepto

Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona que lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.

Los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.

A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

La práctica demuestra, que lo mejor es trata a las personas como tales, ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como empleados suyos, sino como la empresa

misma.

Para ello es importante:

1. Delegar autoridad y responsabilidad2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas3. Reconocer a las personas sus méritos4. Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos

que realizan

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5. Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo

6. Facilitar la formación y el desarrollo personal7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan

con los méritos8. Estimular la creatividad de las personas.

Auto-motivación

La podemos definir como la capacidad propia interior, la cual está relacionada con la creatividad de cada cual. Recomendaciones para la auto-motivación:

Establecer una meta y no alejarse de ella.Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo.Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifiquen un desafió.

ii. Teorías

A través de ellas se describe la razón por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teorías del contenidoTeorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.

Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

Teoría de la jerarquía de las necesidades

Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por Abraham Masslow. Masslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.

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Las necesidades humanas básicas que Masslow colocó en orden ascendente de importancia y que aparecen en la siguiente figura son las siguientes.

1. Necesidades fisiológicas. Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua calor, abrigo y sueño. Según Masslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

2. Necesidades de seguridad. Estas son las necesidades para liberarse de riesgos físicos y de temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

3. Necesidades de asociación o aceptación. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

4. Necesidades de estimación. De acuerdo con Masslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

5. Necesidad de autorrealización. Masslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Teoría de Motivación e Higiene, de Herzberg

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Propone que en un grupo de necesidades se encuentran cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Herzbeg determinó que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores; es decir, su existencia en alta cantidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. No es motivadora en sentido de producir satisfacción, denominándolos de mantenimiento.También incluyó un segundo grupo, los satisfactores (motivadores), relacinados todos ellos con el contenido del trabajo, entre ellos se encuentran el logro, reconocimiento, trabajo incesante, el avance y crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción.El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización, pero deben estar presentes. Lo factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores.

Así la teoría propone dos niveles de necesidades:A. Factores de Higiene o MantenimientoB. Factores Motivadores o Satisfactores.

Teoría Motivacional de expectativa

Victor H. Vroom sostuvo que la gente se sentiría motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

La teoría de Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de la meta.

En otras palabras Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo atribuye anticipadamente a una meta y de la posibilidad de que efectivamente la vea cumplida.

La teoría se puede formular en:

Fuerza=valencia×expectativa

Donde la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos el resultado sería ausencia de motivación. De igual forma, una persona carecería de motivación para cumplir

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una meta si su expectativa fuera cero o negativa. Así la fuerza necesaria para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa y además podría estar determinada por el deseo de conseguir algo más.

Teoría de la equidad

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas.

La teoría de la equidad de J. Stacy Adamas, se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (que incluye el esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás. Los aspectos esenciales pueden describirse de la siguiente manera

Resultados deuna personaInsumosde una persona

= Resultadosde otra personaInsumos deotra persona

Debe haber equilibrio entre las relación resultados/insumos de una persona y la de otra.

Si la gente considera que se le ha recompensado inequitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la organización. Y por el contrario si percibe que las recompensas son justas es probable que se conserve el mismo nivel de producción. Uno de los problemas que pueden surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen sus contribuciones y las recompensas que reciben los demás.

Teoría del reforzamiento

B. F. Skinner creó la técnica de motivación conocida como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, éste enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante el adecuado diseño de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.

Se analiza primero la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensan con reconocimiento y elogio las mejoras de desempeño. Pero aún así si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hace bien.

Teoría de las necesidades sobre la motivación de McClelland

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David McClelland contrinuyó a la compensación de la motivación al identificar tres tipos de necesidades básicas de motivación. Las clasificó como necesidades de poder, necesidades de asociación y necesidad de logro.

Estos tres tipos de impulsos son de especial importancia para la administración, puesto que debe reconocerse que todos ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.

Necesidad de poder

Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos francos, obstinados y exigentes y les gusta enseñar y hablar en público.

Necesidad de asociación

Estas personas suelen disfrutar enormemente que se les tenga estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. Como individuos es probable que les preocupe mantener buenas relaciones sociales, experimentar la sensación de comprensión y proximidad, estar prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de amigables interacciones con los demás.

Necesidad de logro

Los individuos con una gran necesidad de logro póseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles. Son realistas frente al riesgo. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se preocupan excesivamente por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Motivación de grupo

Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

A. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

B. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al grupo, ya que este se auto realizará con la obtención de los objetivos específicos.

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C. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal.

E. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prácticas:

Control excesivo.Poca consideración a la competencia.Decisiones rígidas.No tomar en cuenta los conflictos.Cambios súbitos.

Las anteriores teorías son de gran valor para la administración, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada científicamente.

Teorías del enfoque externoTeorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje o de la modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.

Mientras que en la teoría tradicional de la conducta son hipotéticas, en la teoría externa los mecanismos ambientales y conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas. Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta son:

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C) COMUNICACIÓN

i. Concepto

Es el proceso por el que nuestros conocimientos, tendencias, pensamientos y sentimientos son conocidos y valorados por los demás, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

La comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados.

Sus elementos son:

a) La fuente, (Emisor). Persona o grupo de personas en que se origina la comunicación, aquí se establece la relación.

b) Destino, (Receptor). Persona o grupo a quien va dirigida la comunicación.

c) Canal, (Medio). Vía o mecanismo por el que pasa la palabra hablada, escrita o informa con determinados ejemplos, etc.

d) Contenido (Mensaje). Lo que se quiere transmitir, el contenido, el objeto de la comunicación

e) Respuesta. La reacción, esperada o no, es la respuesta.f) Ambiente, (La forma). La claridad, fidelidad y la reacción dependen del

estado de la relación entre la fuente y el receptor.

Mantener un excelente sistema de comunicación:

La comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes

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preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. Puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación.

ii. Tipos

La comunicación se divide en:

Formal e informal.

La primera es la que lleva el contenido querido u ordenado por la organización a través de los canales señalados por esta, así es comunicación formal la de un reporte de trabajo, la de las órdenes, la de una queja presentada dentro de un sistema.

La informal no se refiere a las cosas que la organización desea comunicar, no sigue canales fijados, es más rápida, directa y amplia que la formal, por ejemplo los comentarios, chistes, murmuraciones, etc.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Individual y general

Según que vaya dirigida a una persona específica o en general, a un grupo sin precisar el nombre.

Imperativa, exhortativa e informativa.

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La primera exige una respuesta precisa: una acción, una omisión, un cambio de actitud. La segunda espera alguna reacción por medio del convencimiento, sin imponerla. La tercera comunica sin señalar algo que se espere, al menos en un plazo fijado.

Oral, escrita y gráfica

La primera puede ser personal, telefónica, por interfono, etc. La segunda por oficio, memorándum, carta y cualquier medio legible, y la tercera se vale de los medios impresos y electrónicos para trasmitir el mensaje, por ejemplo los carteles e iconos de la computadora.

Por sus niveles, la comunicación pude ser:

Horizontal

Juntas, comités, consejos, mesas redondas, asambleas, etc

Verticala) Descendente: reglamentos, políticas, instrucciones, órdenes,

informaciones, ejemplos: los manuales folletos, etc.b) Ascendente: reportes, informes, propuestas, quejas, solicitudes,

encuestas de actitud, etc.

Para el desarrollo de este aspecto, de la concepción de Roger Malicol la comunicación es la circulación del pensamiento en tres niveles:

Unidimensional: Consigo mismo.Bidimensional: Con los otros.Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.

Barreas de la comunicación

Existen barreras en la comunicación que de no ser superadas, transtornan la organización, entre las barreras tenemos:

Por la fuente: no transmitir el mensaje completo. Debe cuidarse no dar por supuesto o entendido lo sustancial del mensaje.

Por el receptor: no aclarar las dudas que pudieran existir sobre el mensaje. A veces las personas prefieren quedarse con dudas antes que formular preguntas cuya respuesta parece obvia.

Por el canal: debe buscarse que el canal empleado garantice que el mensaje llegue a su destinatario sin deformaciones.

Por la respuesta: no debe bloquearse, dificultarse ni ignorarse. La respuesta es fundamental en la comunicación de modo que debe dársele la importancia que tiene.

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Por el mensaje: hacerlo confuso e impreciso con elementos innecesarios. Debe ser conciso y claro para evitar malas interpretaciones.

Por el ambiente: elegir el adecuado, cuidar que la información importante se dé en la forma, momento y lugar adecuados.

Requisitos de la comunicación efectiva.

Una buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:

Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información de la organización formal.Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

La autoridad y el mando

Autoridad es la capacidad para tomar decisiones que produzcan efectos en otros (facultad).

El mando es el ejercicio de la autoridad, puede decirse que es “la autoridad puesta en acto”. Quien no ejerce su autoridad, no tiene mando y con el tiempo la autoridad se pierde. Se distinguen los siguientes tipos de autoridad:

Formal(Es jurídica y se impone por obligación), es la que se recibe de un jefe para ser ejercida sobre subordinados. La autoridad formal debe construir una cadena que, en último término descanse en la persona de quien deriva toda la autoridad de la organización. Esta autoridad puede ser lineal, cuando se ejerce sobre una persona (un secretario) o funcional, cuando se ejerce sobre las funciones de un grupo, sea por uno o varios jefes en el mismo grupo.

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Operativa(Jurídica) es la que no se ejerce sobre personas, sino que faculta para decidir sobre ciertas acciones, por ejemplo, autoridad para decidir sobre la publicidad, cerrar una venta o compra, etc.

Técnica(Es moral, se da por convencimiento) Es la que se adquiere por el prestigio que dan los conocimientos teóricos, prácticos o por la habilidad que una persona demuestra, por ejemplo, un capitán de equipo deportivo.

Personal(Moral) la que se tiene en razón de las cualidades morales, prestigio social, experiencia, etc., que permite adquirir ascendiente sobre los demás, aún sin haber recibido autoridad formal alguna, por ejemplo, un hombre congruente, respetable, íntegro, etc.

El poder del mando se basa en la autoridad de cualquiera de estos tipos y necesariamente incluye: determinar lo que debe hacerse, establecer cómo debe hacerse y vigilar que lo que se debe hacer se haga bien.

D) TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Es la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son el motor de los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.

i. Proceso

Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la decisión, es necesario:

1. Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.

Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras organizaciones.

2. Analizar el problema.

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Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.

4. Generar las opciones de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.

5. Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización. Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones suelen contener juicios.

Análisis de factores tangibles o intangibles. Análisis marginal. Análisis costo efectividad.

6. Elegir entre alternativas.

Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.

Experiencia Experimentación Investigación.

7. Aplicar la decisión.

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Consiste en poner en práctica la decisión elegida, sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma.

8. Evaluación de la efectividad de la decisión.

Este último paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar objetivamente, y no existen métodos formales para su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuición.

2. Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos son aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación.

3. Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental.

4. Modelos deterministas y probabilísticos. En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico.

Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:

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1. Observación: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Símil teórica.

3. Codificación: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático. Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.

4. Organización: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas.

5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un ordenamiento sistemático de algo.

6. Resolución: Término o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.

7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los anteriores razonamientos y las conclusiones.

8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.

ii. Tipos

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras

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opciones. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples.

Decisiones no programadas

También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales.

Por su nivel

1. Nivel estratégico. Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico. Planificación de los subsistemas empresariales.3. Nivel operativo. Desarrollo de operaciones cotidianas

(diarias/rutinarias).

Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o departamento tengan lugar.

Según la probabilidad

1. De certeza. Cuando los resultados son previsibles, al contar con toda la información de manera confiable y precisa.

2. De riesgo. Cuando existe cierta posibilidad alguna de prever los resultados por no poseer la información necesaria.

http://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Organizacion_empresarial.png

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3. De incertidumbre. Cuando no existe probabilidad alguna de prever los resultados, estos son totalmente desconocidos.

E) LIDERAZGO

i. Concepto

Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en las tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad, admiración y deseo de trabajar.

Estilos de Liderazgo

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cómo cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.

El Líder Autócrata

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

El Líder Participativo

Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo

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eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

Líder Liberal

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada situación.

Diferencias Entre un Jefe y un Líder:

Jefe

Existe por la autoridad.Considera la autoridad un privilegio de mando.Inspira miedo.

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Sabe cómo se hacen las cosas.Maneja a las personas como fichas.Llega a tiempo.Asigna las tareas.

Líder

Existe por la buena voluntad.Considera la autoridad un privilegio de servicio.Inspira confianza.Enseña cómo hacer las cosas.No trata a las personas como cosas.Llega antes.Da el ejemplo.

Características de un Líder

Entendemos el líder por las siguientes características.

El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que ahí existen.

La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).

Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

La supervisión:

Consiste en “ver que las cosas se hagan tal como fueron planeadas”. La supervisión es simultanea a la ejecución y en la cultura de la calidad, se pretende que la haga el mismo trabajador, que se auto supervise porque quien mejor conoce la actividad es quien la realiza y puede corregir en el momento y prevenir errores, el problema es que el trabajador realmente quiera hacerlo porque se requiere estar convencido.

Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por

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esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

Funciones del supervisor.

Distribuir el trabajo

Saber tratar y calificar a su personal (relaciones humanas)

Instruir y motivar a su personal

Entrevistarse y tratar quejas de sus subordinados

Conducir reuniones y hacer informes, reportes etc.

Mejorar los sistemas a su cargo

Coordinarse con los demás jefes

Mantener la disciplina

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

c) Teorías

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y.

Teoría X

La denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.

Está basada en el antiguo precepto de la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo.

Las premisas de la teoría X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

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Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

Los directivos consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo. El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación por la producción”. Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos y el estilo medio.

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El GRID no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

Es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. También identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses.

Teoría de los Sistema de Likert

Sugiere que los estilos de administración se dividen en 4 sistemas con sus extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

Sistema 1: Autoritario explotador.

Los directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

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Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Teoría de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Como la organización es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.

Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos internos.

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

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Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégicoNivel intermedioNivel operacional

Liderazgo Situacional

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: conducta de tarea (de dirección) y conducta de relación que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.

Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes. El estilo de liderazgo depende de la situación.

El liderazgo de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado. Hersey y Blanchard consideran cada dimensión de liderazgo como alta o baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo específicos:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del líder es facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

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El líder proporciona poca dirección a apoyo.

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la disposición del subalterno:

1. Las personas son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

2. Las personas son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

3. Las personas son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.

4. Las personas son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.

Intercambio de Graen

En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto.

En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.

Graen sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan díada vertical. Es por ello que

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al enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlace vertical de díadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formación de díadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.

En el modelo de Graen, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados relacionados con el trabajo.

También pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:

1. Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.

2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.

3. Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar

pruebas de sus aptitudes

Modelo Camino-Meta

La teoría del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios de la Ohio State referentes a la consideración y la iniciación de estructura.

En esencia, este enfoque establece que la misión del líder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente dirección y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u organización. La iniciación de la estructura sirve para aclarar el camino y la consideración facilita el recorrido al reducir las desviaciones y errores.

House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

1. El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas.

2. El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados.

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3. El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión.

4. El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto.

Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador pretende un líder que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organización y de la sociedad.

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de líder no se basa en la persona que toma las decisiones en sí, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interactúa. Sus valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. El liderazgo transformador busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:

Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.

Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.

Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.

Liderazgo Transaccional

En este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeño esperado.

Los líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las cosas. Eleva la jerarquía de las necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.

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Bibliografía

Libros

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Páginas de Internet

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativo/default3.asp/http://html.rincondelvago.com/procesos-administrativos.html/http://es.scribd.com/doc/3236439/El-Proceso-Administrativo-Direccion-y-Control/http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#dire/http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml#EJECUC/http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%2016/procesoadmin.htm/www.med.ufro.cl/clases_apuntes/gis/clases_expositivas/gestion.ppt/http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proceso.html/http://www.dgbiblio.unam.mx/servicios/dgb/publicdgb/bole/fulltext/volVI2/proceso.html/http://www.diplomadoenturismo.com/logratis/economiaempresa/Tema%202.-%20El%20proceso%20de%20direccion%20en%20la%20empresa.pdf/http://marisela.medel.lizarraga.over-blog.com/article-etapas-de-la-direccion-proceso-administrativo-53159086.html/http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml/http://es.scribd.com/doc/49740472/24/ETAPAS-DE-LA-DIRECCION/http://www.monografias.com/trabajos36/teorias-liderazgo/teorias-liderazgo.shtmlhttp://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/teoriasdeliderazgofundamentos/default.asp/http://www.monografias.com/trabajos36/toma-decisiones/toma-decisiones2.shtml/http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones/http://www.slideshare.net/guest1bd277/toma-de-decisiones-1139746/http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoadministrativoconcepto/

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dirección (proceso administrativo)

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