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Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizacionesJoan Antoni Pastor i Collado
P03/75069/02140
Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizacionesJoan Antoni Pastor i Collado
P03/75069/02140
FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Índice
Introducción .............................................................................................. 5
Objetivos ..................................................................................................... 7
1. Dirección estratégica de los sistemas de información .............. 91.1. Elementos de percepción del papel de los SI
en la organización ............................................................................ 9
1.1.1. Hipótesis de las etapas en el uso y la gestión de los SI
en la organización ................................................................. 10
1.1.2. Factores críticos de éxito ....................................................... 15
1.1.3. La parrilla estratégica de los SI .............................................. 16
1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI ........................ 19
1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI ................................ 22
1.2. Planificación estratégica de los SI ..................................................... 23
1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad ............................... 27
1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición
de paquetes ............................................................................ 28
1.3.2. Rediseño de procesos de negocio .......................................... 28
1.3.3. Externalización de servicios de los SI .................................... 30
1.3.4. SI integrados para la planificación de los recursos
empresariales ......................................................................... 30
2. Gestión funcional de los sistemas de información .................... 322.1. Evolución histórica de la función de SI
en las organizaciones ........................................................................ 32
2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización ............... 36
2.2.1. Desarrollo y mantenimiento ................................................ 37
2.2.2. Producción o explotación .................................................... 38
2.2.3. Técnica de sistemas ............................................................... 40
2.2.4. Administración de datos ....................................................... 41
2.2.5. Otras áreas ............................................................................. 42
2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo
en la función de SI ............................................................................ 44
2.4. Retos actuales para la función de SI ................................................. 47
2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI ................. 49
2.5.1. Centralización/descentralización .......................................... 49
2.5.2. Alineación organizativa ........................................................ 53
Resumen ...................................................................................................... 54
Actividades ................................................................................................. 55
Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 55
FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Índice
Introducción .............................................................................................. 5
Objetivos ..................................................................................................... 7
1. Dirección estratégica de los sistemas de información .............. 91.1. Elementos de percepción del papel de los SI
en la organización ............................................................................ 9
1.1.1. Hipótesis de las etapas en el uso y la gestión de los SI
en la organización ................................................................. 10
1.1.2. Factores críticos de éxito ....................................................... 15
1.1.3. La parrilla estratégica de los SI .............................................. 16
1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI ........................ 19
1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI ................................ 22
1.2. Planificación estratégica de los SI ..................................................... 23
1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad ............................... 27
1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición
de paquetes ............................................................................ 28
1.3.2. Rediseño de procesos de negocio .......................................... 28
1.3.3. Externalización de servicios de los SI .................................... 30
1.3.4. SI integrados para la planificación de los recursos
empresariales ......................................................................... 30
2. Gestión funcional de los sistemas de información .................... 322.1. Evolución histórica de la función de SI
en las organizaciones ........................................................................ 32
2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización ............... 36
2.2.1. Desarrollo y mantenimiento ................................................ 37
2.2.2. Producción o explotación .................................................... 38
2.2.3. Técnica de sistemas ............................................................... 40
2.2.4. Administración de datos ....................................................... 41
2.2.5. Otras áreas ............................................................................. 42
2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo
en la función de SI ............................................................................ 44
2.4. Retos actuales para la función de SI ................................................. 47
2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI ................. 49
2.5.1. Centralización/descentralización .......................................... 49
2.5.2. Alineación organizativa ........................................................ 53
Resumen ...................................................................................................... 54
Actividades ................................................................................................. 55
Ejercicios de autoevaluación ................................................................. 55
FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Solucionario ............................................................................................... 56
Glosario ....................................................................................................... 57
Bibliografía ................................................................................................ 58
FUOC • P03/75069/02140 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Solucionario ............................................................................................... 56
Glosario ....................................................................................................... 57
Bibliografía ................................................................................................ 58
FUOC • P03/75069/02140 5 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Introducción
En otros módulos didácticos hemos visto tanto el concepto de sistema de infor-
mación y su aplicación como ayuda general al funcionamiento de las organi-
zaciones, como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información
informáticos que han aparecido a lo largo de las últimas décadas. En particu-
lar, hemos presentado los sistemas de información para la dirección, que de-
muestran la imbricación total entre los sistemas de información y los trabajos
de dirección y gestión generales de las organizaciones.
Así pues, se establece una relación natural con este módulo, el cual dedicamos
al estudio detallado de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional
de sistemas de información y a las relaciones de estos trabajos y de los sistemas
y las tecnologías de información con el resto de aspectos de la organización.
Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de siste-
mas de información a fuerza de establecer una función especializada encargada
de todo aquello relacionado con la adquisición, el desarrollo, el mantenimiento
y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información y con la ges-
tión de todos los recursos necesarios incluyendo los humanos.
Al dedicar este módulo didáctico a presentar las tareas generales de dirección
estratégica y de gestión funcional que se deben llevar a cabo en el contexto del
área funcional de sistemas de información de una organización, lo hemos di-
vidido en dos apartados, dedicados, respectivamente, a la dirección estratégica
y a la gestión funcional de los sistemas de información, hecho que explicamos
brevemente a continuación.
Con respecto a la dirección estratégica de los sistemas de información, co-
menzamos por presentar algunos esquemas conceptuales útiles en la com-
prensión del papel estratégico de los sistemas de información (SI) y las
tecnologías de la información (TI) en la organización. De estos esquemas y pa-
peles estratégicos derivan algunas implicaciones para el responsable de la di-
rección del SI. A continuación, hablamos de la tarea directiva del SI consistente
en la planificación estratégica de los SI y las TI, y presentamos algunas alterna-
tivas estratégicas disponibles para el director del SI, como pueden ser el desarro-
llo de SI a medida o la adquisición de paquetes, la promoción e intervención en
proyectos de rediseño de procesos de negocio, la externalización de servicios in-
formáticos y la adquisición e implantación de SI integrados para la planifica-
ción de los recursos empresariales.
En el segundo apartado, presentamos la gestión funcional de los sistemas de
información a partir del repaso de la evolución histórica de la función del SI
Podéis ver el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.
FUOC • P03/75069/02140 5 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Introducción
En otros módulos didácticos hemos visto tanto el concepto de sistema de infor-
mación y su aplicación como ayuda general al funcionamiento de las organi-
zaciones, como las diferentes categorías y subtipos de sistemas de información
informáticos que han aparecido a lo largo de las últimas décadas. En particu-
lar, hemos presentado los sistemas de información para la dirección, que de-
muestran la imbricación total entre los sistemas de información y los trabajos
de dirección y gestión generales de las organizaciones.
Así pues, se establece una relación natural con este módulo, el cual dedicamos
al estudio detallado de la dirección estratégica y la gestión en el área funcional
de sistemas de información y a las relaciones de estos trabajos y de los sistemas
y las tecnologías de información con el resto de aspectos de la organización.
Las organizaciones han desplegado carteras variadas de todos los tipos de siste-
mas de información a fuerza de establecer una función especializada encargada
de todo aquello relacionado con la adquisición, el desarrollo, el mantenimiento
y la integración de nuevos sistemas y tecnologías de información y con la ges-
tión de todos los recursos necesarios incluyendo los humanos.
Al dedicar este módulo didáctico a presentar las tareas generales de dirección
estratégica y de gestión funcional que se deben llevar a cabo en el contexto del
área funcional de sistemas de información de una organización, lo hemos di-
vidido en dos apartados, dedicados, respectivamente, a la dirección estratégica
y a la gestión funcional de los sistemas de información, hecho que explicamos
brevemente a continuación.
Con respecto a la dirección estratégica de los sistemas de información, co-
menzamos por presentar algunos esquemas conceptuales útiles en la com-
prensión del papel estratégico de los sistemas de información (SI) y las
tecnologías de la información (TI) en la organización. De estos esquemas y pa-
peles estratégicos derivan algunas implicaciones para el responsable de la di-
rección del SI. A continuación, hablamos de la tarea directiva del SI consistente
en la planificación estratégica de los SI y las TI, y presentamos algunas alterna-
tivas estratégicas disponibles para el director del SI, como pueden ser el desarro-
llo de SI a medida o la adquisición de paquetes, la promoción e intervención en
proyectos de rediseño de procesos de negocio, la externalización de servicios in-
formáticos y la adquisición e implantación de SI integrados para la planifica-
ción de los recursos empresariales.
En el segundo apartado, presentamos la gestión funcional de los sistemas de
información a partir del repaso de la evolución histórica de la función del SI
Podéis ver el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.
FUOC • P03/75069/02140 6 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
en las organizaciones; a continuación, comentamos las responsabilidades que
normalmente llevan a cabo los departamentos de SI actuales y también los pa-
peles profesionales y puestos de trabajo tradicionales en el área. Al final del
apartado comentamos los retos principales para la función de SI que podemos
detectar desde el punto de vista de su gestión. Por último, presentamos algu-
nas alternativas organizativas clásicas para la función, como el debate entre
centralización y descentralización de las tareas que se deben llevar a cabo.
FUOC • P03/75069/02140 6 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
en las organizaciones; a continuación, comentamos las responsabilidades que
normalmente llevan a cabo los departamentos de SI actuales y también los pa-
peles profesionales y puestos de trabajo tradicionales en el área. Al final del
apartado comentamos los retos principales para la función de SI que podemos
detectar desde el punto de vista de su gestión. Por último, presentamos algu-
nas alternativas organizativas clásicas para la función, como el debate entre
centralización y descentralización de las tareas que se deben llevar a cabo.
FUOC • P03/75069/02140 7 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Objetivos
Con los materiales asociados a este módulo didáctico pretendemos que el es-
tudiante alcance los siguientes objetivos de aprendizaje:
1. Ver algunos de los esquemas conceptuales más conocidos de percepción de
los diferentes papeles de los SI en las organizaciones.
2. Comprender el propósito de la actividad de planificación estratégica de los
SI y las TI y también los enfoques de planificación existentes y las situacio-
nes de uso de estos enfoques.
3. Entender las principales alternativas estratégicas a las cuales se enfrentan
los directores de SI actuales y captar el impacto en los departamentos de sis-
temas de información y en otras áreas funcionales de la organización.
4. Conocer la evolución que ha tenido la función de los SI a lo largo de las
últimas décadas, especialmente con respecto a su situación en el contexto
del resto de la organización.
5. Entender las responsabilidades clásicas que lleva a cabo la función de SI,
desde el desarrollo y mantenimiento del SI hasta su explotación, conjun-
tamente con las tareas de técnica de sistemas, administración de datos y
otras más recientes.
6. Conocer los papeles profesionales y los puestos de trabajo típicos relacio-
nados con la función de SI.
7. Saber cuáles son los retos que actualmente afronta la función de SI, el cual
puede cambiar la fisonomía y la organización interna.
8. Ver y entender algunas alternativas organizativas clásicas que es necesario
tener en cuenta en la gestión funcional de los SI.
FUOC • P03/75069/02140 7 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Objetivos
Con los materiales asociados a este módulo didáctico pretendemos que el es-
tudiante alcance los siguientes objetivos de aprendizaje:
1. Ver algunos de los esquemas conceptuales más conocidos de percepción de
los diferentes papeles de los SI en las organizaciones.
2. Comprender el propósito de la actividad de planificación estratégica de los
SI y las TI y también los enfoques de planificación existentes y las situacio-
nes de uso de estos enfoques.
3. Entender las principales alternativas estratégicas a las cuales se enfrentan
los directores de SI actuales y captar el impacto en los departamentos de sis-
temas de información y en otras áreas funcionales de la organización.
4. Conocer la evolución que ha tenido la función de los SI a lo largo de las
últimas décadas, especialmente con respecto a su situación en el contexto
del resto de la organización.
5. Entender las responsabilidades clásicas que lleva a cabo la función de SI,
desde el desarrollo y mantenimiento del SI hasta su explotación, conjun-
tamente con las tareas de técnica de sistemas, administración de datos y
otras más recientes.
6. Conocer los papeles profesionales y los puestos de trabajo típicos relacio-
nados con la función de SI.
7. Saber cuáles son los retos que actualmente afronta la función de SI, el cual
puede cambiar la fisonomía y la organización interna.
8. Ver y entender algunas alternativas organizativas clásicas que es necesario
tener en cuenta en la gestión funcional de los SI.
FUOC • P03/75069/02140 9 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
1. Dirección estratégica de los sistemas de información
En este apartado presentamos los conceptos principales que afectan al trabajo
de carácter más estratégico del responsable de la función de SI en la organiza-
ción. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y
que afectan tanto a este departamento,como al resto de la organización for-
man parte de lo que podemos denominar dirección estratégica de los siste-
mas de información en la organización.
Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de di-
rección estratégica de los SI y las TI. Ahora bien, con el fin de entender el verda-
dero papel de los SI y las TI en el contexto de su organización, el director de SI
se puede basar en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estraté-
gicas que presentamos en este apartado.
Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de ges-
tión funcional de los SI en el hecho de que normalmente tienen un impacto
mucho más profundo, en sentido positivo o negativo, y de duración más lar-
ga. Mientras que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de
los recursos del DSI en el día a día, con información actual y pasada, la direc-
ción estratégica de los SI piensa más en el futuro del negocio o servicio público
de la organización y en el futuro de las nuevas formas de los SI y las TI.
1.1. Elementos de percepción del papel de los SI en la organización
La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta, mo-
mento en el que los ordenadores empezaron a utilizarse en aplicaciones admi-
nistrativas de las organizaciones, ha afectado a estas últimas en todos los
ámbitos. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo
manuales y pasando por la ayuda en los procesos de toma de decisiones de di-
ferentes tipos, al final se puede considerar que los cambios provocados han
sido radicales. Con toda esta evolución, el papel de los responsables de SI tam-
bién ha ido cambiando de manera importante; y lo mismo ha ocurrido con
sus interacciones en todos los ámbitos de la organización.
El director de sistemas de información de una organización ha de sa-
ber liderar la conformación de una estrategia de los sistemas de infor-
mación (SI) y las tecnologías de la información (TI) que encaje con las
necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización y que
lleve al departamento de sistemas de información (DSI), y también la
organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positi-
vo con los SI y las TI, pero con unos riesgos bajo control.
Abreviamos sistemas de información con la sigla SI, tecnologías
de la información con la sigla TI y departamento de sistemas
de información con la sigla DSI.
Podéis ver las actividades de gestión funcional de los SI en el apartado 2 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 9 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
1. Dirección estratégica de los sistemas de información
En este apartado presentamos los conceptos principales que afectan al trabajo
de carácter más estratégico del responsable de la función de SI en la organiza-
ción. Las decisiones críticas que toma el responsable del departamento de SI y
que afectan tanto a este departamento,como al resto de la organización for-
man parte de lo que podemos denominar dirección estratégica de los siste-
mas de información en la organización.
Esta actividad que desarrolla el director de SI se conoce con el nombre de di-
rección estratégica de los SI y las TI. Ahora bien, con el fin de entender el verda-
dero papel de los SI y las TI en el contexto de su organización, el director de SI
se puede basar en algunos esquemas conceptuales y en las alternativas estraté-
gicas que presentamos en este apartado.
Las actividades de dirección estratégica de los SI se diferencian de las de ges-
tión funcional de los SI en el hecho de que normalmente tienen un impacto
mucho más profundo, en sentido positivo o negativo, y de duración más lar-
ga. Mientras que la gestión funcional se centra más en la gestión y el uso de
los recursos del DSI en el día a día, con información actual y pasada, la direc-
ción estratégica de los SI piensa más en el futuro del negocio o servicio público
de la organización y en el futuro de las nuevas formas de los SI y las TI.
1.1. Elementos de percepción del papel de los SI en la organización
La evolución imparable de los SI informáticos desde los años cincuenta, mo-
mento en el que los ordenadores empezaron a utilizarse en aplicaciones admi-
nistrativas de las organizaciones, ha afectado a estas últimas en todos los
ámbitos. Empezando por la automatización de sistemas y procesos de trabajo
manuales y pasando por la ayuda en los procesos de toma de decisiones de di-
ferentes tipos, al final se puede considerar que los cambios provocados han
sido radicales. Con toda esta evolución, el papel de los responsables de SI tam-
bién ha ido cambiando de manera importante; y lo mismo ha ocurrido con
sus interacciones en todos los ámbitos de la organización.
El director de sistemas de información de una organización ha de sa-
ber liderar la conformación de una estrategia de los sistemas de infor-
mación (SI) y las tecnologías de la información (TI) que encaje con las
necesidades estratégicas, tácticas y operativas de su organización y que
lleve al departamento de sistemas de información (DSI), y también la
organización, por un camino de aprendizaje y experimentación positi-
vo con los SI y las TI, pero con unos riesgos bajo control.
Abreviamos sistemas de información con la sigla SI, tecnologías
de la información con la sigla TI y departamento de sistemas
de información con la sigla DSI.
Podéis ver las actividades de gestión funcional de los SI en el apartado 2 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 10 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Aquí desarrollamos algunos de los esquemas o modelos conceptuales más uti-
lizados para entender el papel cambiante de los SI en el contexto de la organi-
zación, desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que debe
llevar a cabo un responsable de SI. Después de comentar algunos cambios
emergentes respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los
usuarios finales de los SI, como de las organizaciones en general, nos referire-
mos a las implicaciones que todo ello tiene en los responsables de SI.
1.1.1. Hipótesis de las etapas en el uso y la gestión de los SI
en la organización
La explicación más difundida y aceptada de la evolución de los sistemas de in-
formación es la denominada hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en
la organización.
En la hipótesis mencionada, planteada por Richard Nolan, se expone que los
SI se desarrollan típicamente en seis etapas, como indica la figura que presen-
tamos a continuación:
Figura 1
A continuación, mostramos una breve descripción cronológica de estas etapas,
dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante, al reencontrar el
modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI. Las etapas que Nolan
distingue son: la iniciación, el contagio, el control, la integración, la adminis-
tración de datos y la madurez.
1) Iniciación
En la etapa de iniciación los ordenadores se introdujeron en las organizacio-
nes. En muchas de las grandes empresas, esta primera introducción a finales
Lectura complementaria
Podéis ver con detalle la hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización, planteada por Nolan, en la obra siguiente: R.L. Nolan (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review (vol. 57, núm. 2, marzo/abril).
FUOC • P03/75069/02140 10 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Aquí desarrollamos algunos de los esquemas o modelos conceptuales más uti-
lizados para entender el papel cambiante de los SI en el contexto de la organi-
zación, desde el punto de vista de las tareas de dirección estratégica que debe
llevar a cabo un responsable de SI. Después de comentar algunos cambios
emergentes respecto a la responsabilidad de SI en las necesidades tanto de los
usuarios finales de los SI, como de las organizaciones en general, nos referire-
mos a las implicaciones que todo ello tiene en los responsables de SI.
1.1.1. Hipótesis de las etapas en el uso y la gestión de los SI
en la organización
La explicación más difundida y aceptada de la evolución de los sistemas de in-
formación es la denominada hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en
la organización.
En la hipótesis mencionada, planteada por Richard Nolan, se expone que los
SI se desarrollan típicamente en seis etapas, como indica la figura que presen-
tamos a continuación:
Figura 1
A continuación, mostramos una breve descripción cronológica de estas etapas,
dejando otros detalles e interpretaciones para más adelante, al reencontrar el
modelo en el contexto de la gestión funcional de los SI. Las etapas que Nolan
distingue son: la iniciación, el contagio, el control, la integración, la adminis-
tración de datos y la madurez.
1) Iniciación
En la etapa de iniciación los ordenadores se introdujeron en las organizacio-
nes. En muchas de las grandes empresas, esta primera introducción a finales
Lectura complementaria
Podéis ver con detalle la hipótesis de las etapas evolutivas de los SI en la organización, planteada por Nolan, en la obra siguiente: R.L. Nolan (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review (vol. 57, núm. 2, marzo/abril).
FUOC • P03/75069/02140 11 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
de los cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro
de procesamiento de datos (CPD*), que consistía fundamentalmente en un su-
pervisor (que normalmente se denominaba programador), un encargado de intro-
ducir datos y a veces un operador. El departamento estaba adscrito normalmente
al de contabilidad o finanzas. Por tanto, no es nada extraño que las primeras apli-
caciones de los SI fueran del área de contabilidad. Las tareas contables estaban
bien definidas, operaban con unas reglas bien establecidas y consistían en un
conjunto de operaciones repetitivas. Considerando que se trataba de un traba-
jo intensivo, eran candidatas excelentes para convertirse en los primeros SI
transaccionales automatizados.
La iniciativa para desarrollar éstos y otros SI tempranos provenía casi exclusi-
vamente del CPD. Las herramientas de desarrollo disponibles con el fin de au-
tomatizar los procesos contables manuales y otros SI eran pesadas, difíciles de
manejar y rodeadas, a ojos de la organización, de un alto grado de misterio.
Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran suficientemente sofisticados
como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos
de los sistemas, de manera que eran más de programación que de análisis y di-
seño. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era prácticamente
inexistente, hecho que provocaba que los tiempos reales para finalizarlos es-
tuvieran lejos de los plazos estimados.
Durante esta etapa de iniciación, tanto el personal informático del CPD como
los usuarios de los sistemas de información aprendieron las posibilidades de
las primeras TI. Dado que los usuarios no tenían ningún concepto claro de lo
que esperaban, tenían razones suficientes para estar insatisfechos con lo que
tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en llevar
a cabo sus tareas. Durante esta etapa, tanto los usuarios como los informáticos
se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo.
El responsable de SI* seguía lo que podríamos denominar la estrategia del héroe,
que consistía simplemente en lanzarse adelante, experimentar y asegurar los
recursos necesarios. Ante esta actitud abierta, la nueva comunidad de usuarios,
principalmente los directores de departamento, estaban decididos a informa-
tizar cualquier actividad de la empresa que tuviera un coste laboral alto. La
mayoría de las peticiones de automatización eran aprobadas por la alta direc-
ción, aunque se diera una evaluación poco cuidada de costes y beneficios.
Realmente los directivos no tenían ninguna otra alternativa que aprobar mu-
chas de las peticiones que recibían, ya que tampoco sabían qué tipo de cues-
tiones había que preguntar y no habrían sabido cómo evaluar las respuestas.
Obviamente, este escenario dio lugar a problemas.
2) Contagio
A medida que los SI informáticos se iban introduciendo para diferentes tareas
departamentales, los directores de departamento y los usuarios en general se
entusiasmaban con las nuevas posibilidades. Como resultado, la demanda de
* La sigla CPD traduce la expresión anglosajona Electronic Data
Processing, que marcó los iniciosde la informática de gestión.
Los módulos “El proyecto informático de construcción de software”, “Estimación de costes de un proyecto informático” y “La gestión de un proyecto informático” tratan la planificación y gestión de proyectos informáticos.
* El responsable de SI se denominaba entonces
supervisor del CPD.
FUOC • P03/75069/02140 11 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
de los cincuenta y principios de los sesenta dio lugar a la creación del centro
de procesamiento de datos (CPD*), que consistía fundamentalmente en un su-
pervisor (que normalmente se denominaba programador), un encargado de intro-
ducir datos y a veces un operador. El departamento estaba adscrito normalmente
al de contabilidad o finanzas. Por tanto, no es nada extraño que las primeras apli-
caciones de los SI fueran del área de contabilidad. Las tareas contables estaban
bien definidas, operaban con unas reglas bien establecidas y consistían en un
conjunto de operaciones repetitivas. Considerando que se trataba de un traba-
jo intensivo, eran candidatas excelentes para convertirse en los primeros SI
transaccionales automatizados.
La iniciativa para desarrollar éstos y otros SI tempranos provenía casi exclusi-
vamente del CPD. Las herramientas de desarrollo disponibles con el fin de au-
tomatizar los procesos contables manuales y otros SI eran pesadas, difíciles de
manejar y rodeadas, a ojos de la organización, de un alto grado de misterio.
Los métodos de desarrollo de SI todavía no eran suficientemente sofisticados
como para permitir definiciones complejas y completas de los requerimientos
de los sistemas, de manera que eran más de programación que de análisis y di-
seño. La experiencia en gestión de proyectos informáticos era prácticamente
inexistente, hecho que provocaba que los tiempos reales para finalizarlos es-
tuvieran lejos de los plazos estimados.
Durante esta etapa de iniciación, tanto el personal informático del CPD como
los usuarios de los sistemas de información aprendieron las posibilidades de
las primeras TI. Dado que los usuarios no tenían ningún concepto claro de lo
que esperaban, tenían razones suficientes para estar insatisfechos con lo que
tenían (sistemas y procesos manuales) y con el tiempo que tardaban en llevar
a cabo sus tareas. Durante esta etapa, tanto los usuarios como los informáticos
se mostraban bastante tolerantes con sus respectivos procesos de trabajo.
El responsable de SI* seguía lo que podríamos denominar la estrategia del héroe,
que consistía simplemente en lanzarse adelante, experimentar y asegurar los
recursos necesarios. Ante esta actitud abierta, la nueva comunidad de usuarios,
principalmente los directores de departamento, estaban decididos a informa-
tizar cualquier actividad de la empresa que tuviera un coste laboral alto. La
mayoría de las peticiones de automatización eran aprobadas por la alta direc-
ción, aunque se diera una evaluación poco cuidada de costes y beneficios.
Realmente los directivos no tenían ninguna otra alternativa que aprobar mu-
chas de las peticiones que recibían, ya que tampoco sabían qué tipo de cues-
tiones había que preguntar y no habrían sabido cómo evaluar las respuestas.
Obviamente, este escenario dio lugar a problemas.
2) Contagio
A medida que los SI informáticos se iban introduciendo para diferentes tareas
departamentales, los directores de departamento y los usuarios en general se
entusiasmaban con las nuevas posibilidades. Como resultado, la demanda de
* La sigla CPD traduce la expresión anglosajona Electronic Data
Processing, que marcó los iniciosde la informática de gestión.
Los módulos “El proyecto informático de construcción de software”, “Estimación de costes de un proyecto informático” y “La gestión de un proyecto informático” tratan la planificación y gestión de proyectos informáticos.
* El responsable de SI se denominaba entonces
supervisor del CPD.
FUOC • P03/75069/02140 12 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
aplicaciones informáticas se incrementó de manera desmesurada. En algunos
casos, el CPD, ahora ya elevado a la consideración de departamento de infor-
mática (DI), con un personal muy motivado por las primeras TI, agravó la si-
tuación vendiendo la informatización. No era extraño oír cómo el personal de
informática prometía sistemas sofisticados que sustituirían a los gestores me-
diante un botón. Los ordenadores tomarían todas las decisiones.
Ahora conocemos el grado de surrealismo de aquellas promesas, pero crearon
una gran excitación entre la comunidad de usuarios. La etapa del contagio
dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se carac-
teriza por un periodo de crecimiento sin freno ni traba, primero por el volu-
men de peticiones de sistemas nuevos y después por las peticiones del DI de
software mejor y más potente.
Dado que la informática se consideraba generalmente como un gasto añadido,
en lugar de como una inversión, los usuarios no sentían la necesidad de res-
tringir las peticiones. Durante esta etapa, la percepción general era que se de-
bía ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial y
entonces poca gente, ni siquiera los directivos, podía contradecir los argumen-
tos de los técnicos con el fin de pedir más equipamiento.
3) Control
Aquello que era inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección, ante el
crecimiento imparable del presupuesto global dedicado a informática, protes-
tó y pidió el control y la justificación de los gastos del DI. Los directores de
informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. Final-
mente, los informáticos acabaron aprendiendo rápidamente y comprendieron
que era imposible dirigir un departamento informático de la misma manera
que un departamento de ingeniería. Durante esta etapa, se pidió a los infor-
máticos que asignaran prioridades con respecto a las aplicaciones nuevas y a
las ya existentes y todo ello llevó a la necesidad de establecer algunas medidas
de control.
Una nueva manera de dirigir emergía entre los responsables de informática.
Los informáticos no tenían ninguna otra opción que pedir alguna justifica-
ción racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones por el dinero que se
debía gastar y algún cálculo del provecho que se podía sacar. Al mismo tiem-
po, los usuarios empezaban a quejarse de los larguísimos plazos de espera ante
las peticiones de nuevos desarrollos y tampoco comprendían la necesidad de
justificar las peticiones ni de pagar por los servicios del DI.
Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área
de SI igual que en las otras áreas de la organización, que ahora ganaban parte
del control de las funciones informáticas. Ellos dictaban a los informáticos
aquello que se debía hacer y en qué plazo. El papel del informático había evo-
Abreviamos departamentode informática con la sigla DI.
Otros nombrespara el DI...
... más anecdóticos fueron los de departamento del ordena-dor, departamento de la IBM y departamento de procesa-miento de datos.
FUOC • P03/75069/02140 12 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
aplicaciones informáticas se incrementó de manera desmesurada. En algunos
casos, el CPD, ahora ya elevado a la consideración de departamento de infor-
mática (DI), con un personal muy motivado por las primeras TI, agravó la si-
tuación vendiendo la informatización. No era extraño oír cómo el personal de
informática prometía sistemas sofisticados que sustituirían a los gestores me-
diante un botón. Los ordenadores tomarían todas las decisiones.
Ahora conocemos el grado de surrealismo de aquellas promesas, pero crearon
una gran excitación entre la comunidad de usuarios. La etapa del contagio
dentro de la evolución de la función de los sistemas de información se carac-
teriza por un periodo de crecimiento sin freno ni traba, primero por el volu-
men de peticiones de sistemas nuevos y después por las peticiones del DI de
software mejor y más potente.
Dado que la informática se consideraba generalmente como un gasto añadido,
en lugar de como una inversión, los usuarios no sentían la necesidad de res-
tringir las peticiones. Durante esta etapa, la percepción general era que se de-
bía ser matemático para aprender un lenguaje de programación especial y
entonces poca gente, ni siquiera los directivos, podía contradecir los argumen-
tos de los técnicos con el fin de pedir más equipamiento.
3) Control
Aquello que era inevitable empezó a hacerse realidad: la alta dirección, ante el
crecimiento imparable del presupuesto global dedicado a informática, protes-
tó y pidió el control y la justificación de los gastos del DI. Los directores de
informática empezaron a ver cómo se les estructuraba el presupuesto. Final-
mente, los informáticos acabaron aprendiendo rápidamente y comprendieron
que era imposible dirigir un departamento informático de la misma manera
que un departamento de ingeniería. Durante esta etapa, se pidió a los infor-
máticos que asignaran prioridades con respecto a las aplicaciones nuevas y a
las ya existentes y todo ello llevó a la necesidad de establecer algunas medidas
de control.
Una nueva manera de dirigir emergía entre los responsables de informática.
Los informáticos no tenían ninguna otra opción que pedir alguna justifica-
ción racional a los usuarios peticionarios de aplicaciones por el dinero que se
debía gastar y algún cálculo del provecho que se podía sacar. Al mismo tiem-
po, los usuarios empezaban a quejarse de los larguísimos plazos de espera ante
las peticiones de nuevos desarrollos y tampoco comprendían la necesidad de
justificar las peticiones ni de pagar por los servicios del DI.
Los directivos ejecutivos procuraban tomar decisiones informadas en el área
de SI igual que en las otras áreas de la organización, que ahora ganaban parte
del control de las funciones informáticas. Ellos dictaban a los informáticos
aquello que se debía hacer y en qué plazo. El papel del informático había evo-
Abreviamos departamentode informática con la sigla DI.
Otros nombrespara el DI...
... más anecdóticos fueron los de departamento del ordena-dor, departamento de la IBM y departamento de procesa-miento de datos.
FUOC • P03/75069/02140 13 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
lucionado: de ser muy proactivo (el director de informática tomaba la inicia-
tiva en la informatización), había devenido gradualmente en reactivo (el
director de informática debía responder a las peticiones de los directores se-
niors y defender la mayoría de las actividades).
Durante los años setenta la informática fue ganando rápidamente en sofisticación
y nuevas posibilidades. Las nuevas TI y las herramientas de desarrollo eran más
poderosas. La comunidad de usuarios iba creciendo más confortablemente con la
tecnología y, por consiguiente, solicitaba aplicaciones más sofisticadas. El térmi-
no departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. Esta
etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que prácticamente todas las
tareas organizativas podrían informatizarse.
Algunos responsables del DSI intentaron reiteradamente adoptar la posición
proactiva que habían tenido en la década anterior. Sin embargo, en la mayoría
de los casos, intentaban construir un imperio. Se estaba plantando la semilla
de una nueva situación, a menudo problemática, que florecería a principios de
los años ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios.
4) Integración
Durante los años setenta la industria de la informática se expandió rápida-
mente a medida que la tecnología fue mejorando. La integración de los datos
y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI bajo una sola es-
tructura de gestión. Las nuevas tecnologías de programación y, sobre todo, la
aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), con sus lengua-
jes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación), hicieron
posible esta integración, que de lo contrario sería muy difícil de conseguir.
En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) utilizados
hasta entonces, la aparición primero de los miniordenadores y después de las
microcomputadoras (ordenadores personales), y también el éxito comercial de
los primeros paquetes informáticos mostraron el camino en una nueva era de
una informática más cercana a los usuarios finales, en los años ochenta. En
este momento, los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las apli-
caciones a medias del DSI podrían ser salvadas. Los usuarios tenían herramien-
tas que les permitían desarrollar trabajos más por su cuenta. No debían esperar
que atendieran sus peticiones más prioritarias, a menudo ellos mismos podían
hacer lo que necesitaban sin gastar más dinero. En teoría, el coste del software
y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamen-
tos usuarios.
Además, mediante los cambios revolucionarios en la tecnología, vinieron
igualmente cambios en el DSI, los departamentos usuarios y la alta dirección.
El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. Con esta evolución, el ele-
vado poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro
Abreviamos departamentode sistemas de información
con la sigla DSI.
Abreviamos sistema de gestión de bases de datos con la sigla SGBD.
FUOC • P03/75069/02140 13 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
lucionado: de ser muy proactivo (el director de informática tomaba la inicia-
tiva en la informatización), había devenido gradualmente en reactivo (el
director de informática debía responder a las peticiones de los directores se-
niors y defender la mayoría de las actividades).
Durante los años setenta la informática fue ganando rápidamente en sofisticación
y nuevas posibilidades. Las nuevas TI y las herramientas de desarrollo eran más
poderosas. La comunidad de usuarios iba creciendo más confortablemente con la
tecnología y, por consiguiente, solicitaba aplicaciones más sofisticadas. El térmi-
no departamento de sistemas de información (DSI) fue sustituyendo al de DI. Esta
etapa estuvo marcada por las repetidas promesas de que prácticamente todas las
tareas organizativas podrían informatizarse.
Algunos responsables del DSI intentaron reiteradamente adoptar la posición
proactiva que habían tenido en la década anterior. Sin embargo, en la mayoría
de los casos, intentaban construir un imperio. Se estaba plantando la semilla
de una nueva situación, a menudo problemática, que florecería a principios de
los años ochenta: acciones autónomas por parte de la comunidad de usuarios.
4) Integración
Durante los años setenta la industria de la informática se expandió rápida-
mente a medida que la tecnología fue mejorando. La integración de los datos
y los sistemas era el resultado de la centralización de los DSI bajo una sola es-
tructura de gestión. Las nuevas tecnologías de programación y, sobre todo, la
aparición de los sistemas de gestión de bases de datos (SGBD), con sus lengua-
jes de consulta y de programación (lenguajes de cuarta generación), hicieron
posible esta integración, que de lo contrario sería muy difícil de conseguir.
En contraste con los grandes sistemas informáticos (mainframes) utilizados
hasta entonces, la aparición primero de los miniordenadores y después de las
microcomputadoras (ordenadores personales), y también el éxito comercial de
los primeros paquetes informáticos mostraron el camino en una nueva era de
una informática más cercana a los usuarios finales, en los años ochenta. En
este momento, los usuarios pensaban que las promesas incumplidas y las apli-
caciones a medias del DSI podrían ser salvadas. Los usuarios tenían herramien-
tas que les permitían desarrollar trabajos más por su cuenta. No debían esperar
que atendieran sus peticiones más prioritarias, a menudo ellos mismos podían
hacer lo que necesitaban sin gastar más dinero. En teoría, el coste del software
y de la programación formaba parte del presupuesto de muchos departamen-
tos usuarios.
Además, mediante los cambios revolucionarios en la tecnología, vinieron
igualmente cambios en el DSI, los departamentos usuarios y la alta dirección.
El DSI pasaba a estar controlado más estrictamente. Con esta evolución, el ele-
vado poder que el departamento de informática había ido adquiriendo dentro
Abreviamos departamentode sistemas de información
con la sigla DSI.
Abreviamos sistema de gestión de bases de datos con la sigla SGBD.
FUOC • P03/75069/02140 14 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
de la organización se iba debilitando. En algunos casos, el DSI era complemen-
tado por grupos de desarrollo departamentales, especializados por funciones.
Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el be-
neficio de la organización.
Muchos informáticos antiguos tuvieron dificultades para adaptarse a este
cambio. Esta etapa fue inquietante tanto para los usuarios, como para los in-
formáticos, porque cada uno intentó determinar su papel dentro de la organi-
zación, en relación con el uso y la gestión de los SI.
5) Administración de datos
En esta etapa, en la cual se encuentran la mayoría de las organizaciones actua-
les, el DSI, la dirección y los usuarios reconocen que la información es un re-
curso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización.
Para que esto ocurra, el recurso información se ha de gestionar apropiadamen-
te. Los datos se deben guardar y mantener de la mejor manera posible para que
todos los usuarios tengan acceso como recurso compartido para sus tareas ad-
ministrativas de carácter transaccional, decisional y comunicacional. Esta eta-
pa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final, que
ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de los recursos de
información de la organización que le correspondan. Pocas organizaciones
han superado esta etapa.
6) Madurez
Esta etapa se debería denominar la frontera. Si las organizaciones han llegado,
quiere decir que han acoplado los recursos de información en la estructura es-
tratégica de la organización. Ahora, el responsable de SI es un miembro activo
del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones, procurando apro-
vechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TI como fuente de
ventaja competitiva para la organización. Esta persona tiene una destacada in-
fluencia sobre los negocios de la organización. No muchas organizaciones han
alcanzado la última etapa: la mayoría se encuentran entre la cuarta y la quinta.
La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organiza-
ción con el fin de analizar el grado de sofisticación de ésta en el uso y la gestión
de los SI informáticos y, en consecuencia, para indicar la estrategia apropiada
con el fin de ir hacia el camino de la madurez. No obstante, dado que el mo-
delo es histórico, algunas de las primeras etapas no son muy relevantes en las
organizaciones que empiezan a informatizarse ahora. Sería incorrecto asumir
que toda organización debe pasar por todas las etapas del modelo de la misma
manera y con un ritmo evolutivo idéntico. De hecho, es frecuente que varias
partes de la compañía se encuentren en etapas diferentes. Del mismo modo,
una misma organización puede estar en una etapa con respecto a una genera-
ción de SI y TI, y en otra en cuanto a una generación diferente.
FUOC • P03/75069/02140 14 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
de la organización se iba debilitando. En algunos casos, el DSI era complemen-
tado por grupos de desarrollo departamentales, especializados por funciones.
Tanto los usuarios como los informáticos iniciaban nuevos sistemas para el be-
neficio de la organización.
Muchos informáticos antiguos tuvieron dificultades para adaptarse a este
cambio. Esta etapa fue inquietante tanto para los usuarios, como para los in-
formáticos, porque cada uno intentó determinar su papel dentro de la organi-
zación, en relación con el uso y la gestión de los SI.
5) Administración de datos
En esta etapa, en la cual se encuentran la mayoría de las organizaciones actua-
les, el DSI, la dirección y los usuarios reconocen que la información es un re-
curso organizativo estratégico de responsabilidad global en la organización.
Para que esto ocurra, el recurso información se ha de gestionar apropiadamen-
te. Los datos se deben guardar y mantener de la mejor manera posible para que
todos los usuarios tengan acceso como recurso compartido para sus tareas ad-
ministrativas de carácter transaccional, decisional y comunicacional. Esta eta-
pa se caracteriza por el ascenso de la responsabilidad del usuario final, que
ahora es el responsable de la integridad y el uso adecuado de los recursos de
información de la organización que le correspondan. Pocas organizaciones
han superado esta etapa.
6) Madurez
Esta etapa se debería denominar la frontera. Si las organizaciones han llegado,
quiere decir que han acoplado los recursos de información en la estructura es-
tratégica de la organización. Ahora, el responsable de SI es un miembro activo
del equipo de alta dirección que contribuye a las decisiones, procurando apro-
vechar cualquier oportunidad de utilización de los SI y las TI como fuente de
ventaja competitiva para la organización. Esta persona tiene una destacada in-
fluencia sobre los negocios de la organización. No muchas organizaciones han
alcanzado la última etapa: la mayoría se encuentran entre la cuarta y la quinta.
La hipótesis de las etapas de Nolan se ha aplicado a menudo en una organiza-
ción con el fin de analizar el grado de sofisticación de ésta en el uso y la gestión
de los SI informáticos y, en consecuencia, para indicar la estrategia apropiada
con el fin de ir hacia el camino de la madurez. No obstante, dado que el mo-
delo es histórico, algunas de las primeras etapas no son muy relevantes en las
organizaciones que empiezan a informatizarse ahora. Sería incorrecto asumir
que toda organización debe pasar por todas las etapas del modelo de la misma
manera y con un ritmo evolutivo idéntico. De hecho, es frecuente que varias
partes de la compañía se encuentren en etapas diferentes. Del mismo modo,
una misma organización puede estar en una etapa con respecto a una genera-
ción de SI y TI, y en otra en cuanto a una generación diferente.
FUOC • P03/75069/02140 15 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El modelo de Nolan es antiguo, pero es un punto de referencia del valor estra-
tégico en la dirección de SI. Saber el estado de una organización, división, de-
partamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las
políticas que deben seguir los SI que les afectan. Algunas cuestiones que el mo-
delo puede ayudar a responder son las siguientes: ¿son consistentes las prácti-
cas de SI y TI actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada
la organización para aprovechar alguna tecnología determinada? ¿Está técni-
camente preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estra-
tégica en SI?
1.1.2. Factores críticos de éxito
Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del mo-
mento, y de la tecnología de los SGBD en particular, el trabajo de John Rockart
y sus colegas presentó un nuevo esquema conceptual útil en la dirección es-
tratégica de los SI: los factores críticos de éxito. El propósito principal de éstos
consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización a definir las
necesidades de información y a relacionarlas con las necesidades generales
prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización.
Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública, entre orga-
nizaciones (incluso dentro del mismo sector) y entre diferentes periodos (para
la misma organización o sector). Según Rockart, las cinco fuentes de FCE prin-
cipales son las siguientes:
1) El sector industrial. Se dan unos cuantos FCE comunes en cada organiza-
ción de una industria determinada.
2) La competitividad estratégica y la posición dentro del sector indus-
trial. Muchos factores distinguen una organización de otra en una industria,
como el tamaño, la localización y la cuota de mercado relativa, entre otros po-
sibles factores diferenciales que provocan que los FCE sean únicos para cada
negocio.
3) Factores del entorno. Un número de factores externos puede dar lugar a
menudo a nuevos FCE, como los cambios legales que afectan a los negocios,
o las evoluciones de los tipos de cambio. Son factores cuyo control no está al
alcance de la organización.
4) Factores temporales. Como resultado de algunos acontecimientos ex-
traordinarios, un FCE puede ser importante, incluso altamente prioritario,
pero sólo de manera circunstancial o temporal.
Los factores críticos de éxito (FCE) son definidos como aquellos ele-
mentos del negocio comprensibles y medibles con un valor estratégico
tal, que deben evolucionar bien para que la organización tenga éxito.
Lectura complementaria
Podéis encontrar el trabajo de Rockart con respecto a los factores críticos de éxito en la obra siguiente:J.F. Rockart (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).
Abreviamos factores críticosde éxito con la sigla FCE.
FUOC • P03/75069/02140 15 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El modelo de Nolan es antiguo, pero es un punto de referencia del valor estra-
tégico en la dirección de SI. Saber el estado de una organización, división, de-
partamento o grupo de usuarios puede ayudar a formular la estrategia y las
políticas que deben seguir los SI que les afectan. Algunas cuestiones que el mo-
delo puede ayudar a responder son las siguientes: ¿son consistentes las prácti-
cas de SI y TI actuales en la etapa informática de la compañía? ¿Está preparada
la organización para aprovechar alguna tecnología determinada? ¿Está técni-
camente preparado el personal del DSI para tomar una nueva dirección estra-
tégica en SI?
1.1.2. Factores críticos de éxito
Más en la línea de las posibilidades de decisión emergentes de los SI del mo-
mento, y de la tecnología de los SGBD en particular, el trabajo de John Rockart
y sus colegas presentó un nuevo esquema conceptual útil en la dirección es-
tratégica de los SI: los factores críticos de éxito. El propósito principal de éstos
consiste en ayudar a los diferentes estamentos de la organización a definir las
necesidades de información y a relacionarlas con las necesidades generales
prioritarias del negocio o de la actividad pública de la organización.
Los FCE difieren entre sectores industriales o de actividad pública, entre orga-
nizaciones (incluso dentro del mismo sector) y entre diferentes periodos (para
la misma organización o sector). Según Rockart, las cinco fuentes de FCE prin-
cipales son las siguientes:
1) El sector industrial. Se dan unos cuantos FCE comunes en cada organiza-
ción de una industria determinada.
2) La competitividad estratégica y la posición dentro del sector indus-
trial. Muchos factores distinguen una organización de otra en una industria,
como el tamaño, la localización y la cuota de mercado relativa, entre otros po-
sibles factores diferenciales que provocan que los FCE sean únicos para cada
negocio.
3) Factores del entorno. Un número de factores externos puede dar lugar a
menudo a nuevos FCE, como los cambios legales que afectan a los negocios,
o las evoluciones de los tipos de cambio. Son factores cuyo control no está al
alcance de la organización.
4) Factores temporales. Como resultado de algunos acontecimientos ex-
traordinarios, un FCE puede ser importante, incluso altamente prioritario,
pero sólo de manera circunstancial o temporal.
Los factores críticos de éxito (FCE) son definidos como aquellos ele-
mentos del negocio comprensibles y medibles con un valor estratégico
tal, que deben evolucionar bien para que la organización tenga éxito.
Lectura complementaria
Podéis encontrar el trabajo de Rockart con respecto a los factores críticos de éxito en la obra siguiente:J.F. Rockart (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A Critical Success Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).
Abreviamos factores críticosde éxito con la sigla FCE.
FUOC • P03/75069/02140 16 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
5) Perspectiva de gestión. Los FCE también se pueden definir a partir de las
unidades funcionales de una organización incluida la de SI. Éstas pueden ser
genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional. In-
cluso si la organización no utiliza FCE en su proceso global de dirección y pla-
nificación estratégica, los departamentos pueden utilizarlos para planificar sus
actividades. Los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del
departamento e identificar las necesidades de información.
Ejemplos de FCE para varios sectores
Consideramos dos sectores empresariales concretos, el de fabricantes de automóviles y elde la informática:
a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser, por ejemplo, laimagen, un sistema de distribución de calidad, el control de costes o el cumplimiento delas normativas de seguridad.
b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determi-nado, por ejemplo, la elección de un segmento de mercado específico, el liderazgo tec-nológico, el desarrollo de productos y servicios nuevos y la selección y retención depersonal de calidad.
1.1.3. La parrilla estratégica de los SI
La parrilla estratégica, representada en la figura 2 y desarrollada por Warren
McFarland, es una herramienta destinada a analizar la posición estratégica ac-
tual y futura de los SI y las TI de una organización. En otras palabras, se trata
de un esquema conceptual con el fin de analizar los SI existentes (cartera de
aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia
y relevancia estratégica de negocio.
Figura 2
Lectura complementaria
Podéis encontrar el desarrollo de la parrilla estratégica de McFarland en la obra siguiente:F.W. McFarland (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard Business Review (vol. 59, núm. 5,septiembre/octubre).
FUOC • P03/75069/02140 16 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
5) Perspectiva de gestión. Los FCE también se pueden definir a partir de las
unidades funcionales de una organización incluida la de SI. Éstas pueden ser
genéricas de un nivel de la organización o específicas de un área funcional. In-
cluso si la organización no utiliza FCE en su proceso global de dirección y pla-
nificación estratégica, los departamentos pueden utilizarlos para planificar sus
actividades. Los gestores pueden utilizar FCE para desarrollar la estrategia del
departamento e identificar las necesidades de información.
Ejemplos de FCE para varios sectores
Consideramos dos sectores empresariales concretos, el de fabricantes de automóviles y elde la informática:
a) Algunos FCE para el sector de fabricantes de automóviles podrían ser, por ejemplo, laimagen, un sistema de distribución de calidad, el control de costes o el cumplimiento delas normativas de seguridad.
b) Una empresa de informática podría considerar como sus FCE en un periodo determi-nado, por ejemplo, la elección de un segmento de mercado específico, el liderazgo tec-nológico, el desarrollo de productos y servicios nuevos y la selección y retención depersonal de calidad.
1.1.3. La parrilla estratégica de los SI
La parrilla estratégica, representada en la figura 2 y desarrollada por Warren
McFarland, es una herramienta destinada a analizar la posición estratégica ac-
tual y futura de los SI y las TI de una organización. En otras palabras, se trata
de un esquema conceptual con el fin de analizar los SI existentes (cartera de
aplicaciones) y proyectados de la organización en relación con su importancia
y relevancia estratégica de negocio.
Figura 2
Lectura complementaria
Podéis encontrar el desarrollo de la parrilla estratégica de McFarland en la obra siguiente:F.W. McFarland (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard Business Review (vol. 59, núm. 5,septiembre/octubre).
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La parrilla estratégica de los SI contiene cuatro categorías, dentro de las cuales
podemos situar todos los SI y las TI de la organización.
Categoría 1: SI de apoyo
Situamos en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cu-
bren las actividades administrativas que se han automatizado con anteriori-
dad en las organizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de
diferenciación competitiva sostenible.
Se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informati-
zados y que a veces se reúnen bajo la denominación de informática de trastien-
da*, ya que su funcionamiento está más centrado en la eficiencia (básicamente
en la reducción de costes administrativos) y la eficacia (buena toma de deci-
siones administrativas) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la
consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes.
La organización puede incluso continuar funcionando precariamente durante
días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los
SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. El trabajo acumu-
lado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es
directamente observable por los clientes a corto plazo; por ello se denomina
informática de trastienda.
Categoría 2: SI de fábrica
Si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mu-
cho más sofisticada que en la categoría de apoyo, conviene señalar que todavía
tiene un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organi-
zación. Eso sí, la dependencia operativa de la organización en relación con sus
SI de tipo fábrica es muy alta, hasta al punto de no poder ofrecer sus servicios
a los clientes cuando no funcionan bien, hecho que se hace visible a los clien-
tes de manera muy rápida y evidente. De aquí proviene el sobrenombre de in-
formática de mostrador*, que la profesión da a los SI de este tipo.
En las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas,
mantener tecnológicamente actualizados sus sistemas de información estraté-
gicos, mejorar constantemente su aportación funcional y buscar maneras de
reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con
nuevos SI estratégicos.
Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado
y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importan-
te, pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo.
* En inglés, back-office systems.
* En inglés, front-office systems.
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La parrilla estratégica de los SI contiene cuatro categorías, dentro de las cuales
podemos situar todos los SI y las TI de la organización.
Categoría 1: SI de apoyo
Situamos en la categoría de los SI de apoyo aquellos SI transaccionales que cu-
bren las actividades administrativas que se han automatizado con anteriori-
dad en las organizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de
diferenciación competitiva sostenible.
Se trata de aquellos sistemas que muchas organizaciones ya tienen informati-
zados y que a veces se reúnen bajo la denominación de informática de trastien-
da*, ya que su funcionamiento está más centrado en la eficiencia (básicamente
en la reducción de costes administrativos) y la eficacia (buena toma de deci-
siones administrativas) que en la efectividad (enfoque de los gestores en la
consecución de los objetivos prioritarios) y en el servicio final a los clientes.
La organización puede incluso continuar funcionando precariamente durante
días o semanas ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los
SI transaccionales de apoyo no funcionan con normalidad. El trabajo acumu-
lado de procesamiento de transacciones que este hecho pueda ocasionar no es
directamente observable por los clientes a corto plazo; por ello se denomina
informática de trastienda.
Categoría 2: SI de fábrica
Si bien la actividad del DSI dentro de la organización en esta categoría es mu-
cho más sofisticada que en la categoría de apoyo, conviene señalar que todavía
tiene un papel bastante restringido en las actividades operativas de la organi-
zación. Eso sí, la dependencia operativa de la organización en relación con sus
SI de tipo fábrica es muy alta, hasta al punto de no poder ofrecer sus servicios
a los clientes cuando no funcionan bien, hecho que se hace visible a los clien-
tes de manera muy rápida y evidente. De aquí proviene el sobrenombre de in-
formática de mostrador*, que la profesión da a los SI de este tipo.
En las organizaciones que basan su funcionamiento en este tipo de sistemas,
mantener tecnológicamente actualizados sus sistemas de información estraté-
gicos, mejorar constantemente su aportación funcional y buscar maneras de
reforzar la estrategia de negocio son retos normales de la organización con
nuevos SI estratégicos.
Las organizaciones en la categoría de los SI de fábrica ya han desarrollado
y utilizan sistemas de información con un impacto estratégico importan-
te, pero sus proyectos de desarrollo de nuevos SI no son de este tipo.
* En inglés, back-office systems.
* En inglés, front-office systems.
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Categoría 3: SI de transición
A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que ob-
tienen servicios innovadores basados en los SI y las TI de otras empresas, la or-
ganización se ha de mover hacia la categoría de transición.
Como su nombre indica, la categoría de transición representa solamente una
posición estratégica temporal. Si la organización no investiga con nuevos de-
sarrollos de SI estratégicos, entonces se quedará estancada en la categoría de SI
de apoyo, o bien se moverá a la categoría de SI de fábrica. La eventual actividad
investigadora y de innovación basada en SI y TI puede provocar el movimien-
to de la organización hacia la categoría de SI estratégicos. La acción apropiada
de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cam-
bios con el fin de alcanzar un valor estratégico.
Categoría 4: SI estratégicos
El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso in-
formación, en los SI y las TI, y por sus capacidades se espera que identifique,
recomiende e implemente los cambios en SI y TI que afecten a la dirección es-
tratégica de la organización. Los esfuerzos continuos requieren también pro-
teger la posición estratégica de la empresa, tanto desde el punto de vista
general del negocio como desde el que afecta más específicamente a los SI y
las TI.
El marco de trabajo debe ser de colaboración. El gestor de SI también trabaja
con los directores de las áreas funcionales para mantener y mejorar los SI es-
tratégicos que afectan más directamente a los procesos, productos y servicios
de la organización principales y más críticos.
La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables
de SI de lo que se podría pensar en un principio. Para explotarla plenamente,
Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la ca-
tegoría de transición como resultado de factores y presiones externos e
internos que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI con el fin
de potenciar las actividades de negocio. Los dos factores externos más
importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficien-
tes posibilidades de las TI.
En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégi-
cos el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la con-
formación de la estrategia de negocio de la organización.
FUOC • P03/75069/02140 18 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Categoría 3: SI de transición
A medida que crece la presión de los usuarios finales y de los clientes que ob-
tienen servicios innovadores basados en los SI y las TI de otras empresas, la or-
ganización se ha de mover hacia la categoría de transición.
Como su nombre indica, la categoría de transición representa solamente una
posición estratégica temporal. Si la organización no investiga con nuevos de-
sarrollos de SI estratégicos, entonces se quedará estancada en la categoría de SI
de apoyo, o bien se moverá a la categoría de SI de fábrica. La eventual actividad
investigadora y de innovación basada en SI y TI puede provocar el movimien-
to de la organización hacia la categoría de SI estratégicos. La acción apropiada
de los responsables de SI en esta categoría es continuar estimulando los cam-
bios con el fin de alcanzar un valor estratégico.
Categoría 4: SI estratégicos
El responsable del DSI es el experto del equipo de dirección en el recurso in-
formación, en los SI y las TI, y por sus capacidades se espera que identifique,
recomiende e implemente los cambios en SI y TI que afecten a la dirección es-
tratégica de la organización. Los esfuerzos continuos requieren también pro-
teger la posición estratégica de la empresa, tanto desde el punto de vista
general del negocio como desde el que afecta más específicamente a los SI y
las TI.
El marco de trabajo debe ser de colaboración. El gestor de SI también trabaja
con los directores de las áreas funcionales para mantener y mejorar los SI es-
tratégicos que afectan más directamente a los procesos, productos y servicios
de la organización principales y más críticos.
La parrilla estratégica es una herramienta más poderosa para los responsables
de SI de lo que se podría pensar en un principio. Para explotarla plenamente,
Las organizaciones tienden a moverse de la categoría de apoyo a la ca-
tegoría de transición como resultado de factores y presiones externos e
internos que los empujan a basarse cada vez más en nuevos SI con el fin
de potenciar las actividades de negocio. Los dos factores externos más
importantes son el dinamismo de la empresa y las nuevas y más eficien-
tes posibilidades de las TI.
En las organizaciones que se encuentran en la categoría de SI estratégi-
cos el DSI colabora muy estrechamente con la alta dirección en la con-
formación de la estrategia de negocio de la organización.
FUOC • P03/75069/02140 19 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
el responsable de SI debe determinar en qué categoría se encuentra la organi-
zación de acuerdo con las categorías de sus principales SI y, entonces, tomar
las acciones de futuro adecuadas.
Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa
Si una organización tiene sus sistemas de información principales en la categoría de fá-brica y es ésta la categoría en la cual tiene más sentido mantenerse y el responsable de SIha de repartir el presupuesto del departamento entre diferentes proyectos, entonces de-berá favorecer las actividades que mantienen y mejorar los SI que existen en lugar de de-dicar muchos recursos a investigar en nuevas aplicaciones organizativas de los SI, oincluso en nuevas tecnologías de la información.
En este ejemplo concreto, es preferible adquirir externamente, cuando se pueda, cual-quier TI nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia y la eficacia de los SIexistentes. En el mismo sentido, en el caso referido, una planificación del DSI adecuadadebería ser la que reactivara los planes de negocio que se tienen con los SI y las TI, en vezde aquélla que abriera nuevos caminos.
La parrilla estratégica tiene otras aplicaciones para los responsables de SI. Las
categorías de apoyo y de fábrica son estáticas, mientras que las categorías de
transición y estratégica son dinámicas. Paralelamente, las categorías de apoyo
y de fábrica se centran en las operaciones y el negocio del momento, mientras
que las categorías de transición y estratégica se concentran en posibilidades
operativas y de negocio futuras. Por tanto, las decisiones del DSI con respecto
al presupuesto deberían favorecer las operaciones del momento en las organi-
zaciones en las categorías de apoyo y de fábrica y favorecer los nuevos desa-
rrollos de SI en el caso de categorías de transición y estratégica.
La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe
seguir un esquema similar. En general, la planificación de los SI ha de ser reac-
tiva en organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica y debe ser pro-
activa en las categorías de transición o estratégica.
1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI
Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los esquemas con-
ceptuales anteriores, es decir, el modelo evolutivo de Nolan, los factores críticos
de éxito y la parrilla estratégica de SI en un nuevo esquema que denominamos
matriz de beneficio/beneficiario, que presentamos en la figura 3 y redefini-
mos en la figura 4.
La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual
más práctica para la dirección estratégica de los SI. La matriz de beneficio/benefi-
ciario utiliza un conjunto de dominios, que presentamos a continuación, para ca-
racterizar los usos y las necesidades de los SI y las TI de una organización.
Dominio 1
El dominio 1 lo componen organizaciones en las etapas inicial y de contagio
del modelo de Nolan que tengan como propósito principal de la informática
Podéis ver la planificación estratégica en el subapartado 1.2 de este módulo didáctico.
Lectura complementaria
Podéis consultar el trabajode Gibson y Hammer con relación a la matriz de beneficio/beneficiario en la obra siguiente:R.K. Wysocki; J. Young (1989). Information Systems. Management Principles in Action. Nueva York: John Wiley & Sons.
FUOC • P03/75069/02140 19 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
el responsable de SI debe determinar en qué categoría se encuentra la organi-
zación de acuerdo con las categorías de sus principales SI y, entonces, tomar
las acciones de futuro adecuadas.
Ejemplo de determinación de la categoría de los SI de una empresa
Si una organización tiene sus sistemas de información principales en la categoría de fá-brica y es ésta la categoría en la cual tiene más sentido mantenerse y el responsable de SIha de repartir el presupuesto del departamento entre diferentes proyectos, entonces de-berá favorecer las actividades que mantienen y mejorar los SI que existen en lugar de de-dicar muchos recursos a investigar en nuevas aplicaciones organizativas de los SI, oincluso en nuevas tecnologías de la información.
En este ejemplo concreto, es preferible adquirir externamente, cuando se pueda, cual-quier TI nueva que pueda contribuir directamente a la eficiencia y la eficacia de los SIexistentes. En el mismo sentido, en el caso referido, una planificación del DSI adecuadadebería ser la que reactivara los planes de negocio que se tienen con los SI y las TI, en vezde aquélla que abriera nuevos caminos.
La parrilla estratégica tiene otras aplicaciones para los responsables de SI. Las
categorías de apoyo y de fábrica son estáticas, mientras que las categorías de
transición y estratégica son dinámicas. Paralelamente, las categorías de apoyo
y de fábrica se centran en las operaciones y el negocio del momento, mientras
que las categorías de transición y estratégica se concentran en posibilidades
operativas y de negocio futuras. Por tanto, las decisiones del DSI con respecto
al presupuesto deberían favorecer las operaciones del momento en las organi-
zaciones en las categorías de apoyo y de fábrica y favorecer los nuevos desa-
rrollos de SI en el caso de categorías de transición y estratégica.
La elección de un sistema de planificación estratégica del DSI adecuado debe
seguir un esquema similar. En general, la planificación de los SI ha de ser reac-
tiva en organizaciones de las categorías de apoyo o de fábrica y debe ser pro-
activa en las categorías de transición o estratégica.
1.1.4. La matriz de beneficio/beneficiario de los SI
Cyrus Gibson y Michael Hammer reunieron y sintetizaron los esquemas con-
ceptuales anteriores, es decir, el modelo evolutivo de Nolan, los factores críticos
de éxito y la parrilla estratégica de SI en un nuevo esquema que denominamos
matriz de beneficio/beneficiario, que presentamos en la figura 3 y redefini-
mos en la figura 4.
La razón esencial de esta conjunción es la de crear una herramienta conceptual
más práctica para la dirección estratégica de los SI. La matriz de beneficio/benefi-
ciario utiliza un conjunto de dominios, que presentamos a continuación, para ca-
racterizar los usos y las necesidades de los SI y las TI de una organización.
Dominio 1
El dominio 1 lo componen organizaciones en las etapas inicial y de contagio
del modelo de Nolan que tengan como propósito principal de la informática
Podéis ver la planificación estratégica en el subapartado 1.2 de este módulo didáctico.
Lectura complementaria
Podéis consultar el trabajode Gibson y Hammer con relación a la matriz de beneficio/beneficiario en la obra siguiente:R.K. Wysocki; J. Young (1989). Information Systems. Management Principles in Action. Nueva York: John Wiley & Sons.
FUOC • P03/75069/02140 20 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
el de mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales, sin
pretender transformar de manera importante el funcionamiento de éstos.
La mayoría de sistemas de estas organizaciones se desarrollan inicialmente
para reducir los costes asociados a tareas repetitivas, principalmente en fun-
ciones de contabilidad y control operacional. A medida que la organización
avanza hacia las etapas siguientes, utilizan la automatización de SI transaccio-
nales para ganar eficiencia en áreas funcionales.
Dominio 2
Tal como muestra el modelo de Nolan, la introducción de los ordenadores per-
sonales y de otras herramientas de usuario final provocó el nacimiento de un
nuevo beneficiario: el usuario individual, que después ha recibido apoyo en
sus tareas de decisión de los SI decisionales.
Los dos dominios que ya hemos mencionado y el tercero, que explicamos a
continuación, se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario, la cual tiene
la estructura siguiente:
Figura 3
Dominio 3
Michael Porter desarrolló, en 1980, su modelo de sistema de valor como una
extensión del modelo de la cadena de valor añadido, que también era una pro-
puesta suya.
El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unida-
des funcionales como beneficiarios y la eficiencia y la eficacia como be-
neficios.
En resumen, el dominio 2 está centrado en los individuos como bene-
ficiarios de los SI y las TI y tiene la eficiencia y la eficacia de éstos como
beneficios centrales.
La matriz de Gibson y Hammer de beneficio/beneficiario de los SI
Beneficio Beneficiario
Individuos Departamentos funcionales Organización
EficienciaDominio 2 Dominio 1
Dominio 3Eficacia
Efectividad (transformación)
Herramientas de usuario final
Las hojas de cálculo ofrecen a los usuarios formas de mejorar la calidad y el tiempo utilizado en sus decisiones. El personal de oficina también puede utili-zar herramientas de ofimática, como los procesadores de tex-to, con el fin de mejorar la ve-locidad y la calidad de su trabajo.
El modelo de la cadenade valor añadido...
... agrupa las tareas de una or-ganización en actividades genéricas y las clasifica como básicas, de apoyo y de infraes-tructura.
FUOC • P03/75069/02140 20 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
el de mejorar la eficiencia y la eficacia de los departamentos funcionales, sin
pretender transformar de manera importante el funcionamiento de éstos.
La mayoría de sistemas de estas organizaciones se desarrollan inicialmente
para reducir los costes asociados a tareas repetitivas, principalmente en fun-
ciones de contabilidad y control operacional. A medida que la organización
avanza hacia las etapas siguientes, utilizan la automatización de SI transaccio-
nales para ganar eficiencia en áreas funcionales.
Dominio 2
Tal como muestra el modelo de Nolan, la introducción de los ordenadores per-
sonales y de otras herramientas de usuario final provocó el nacimiento de un
nuevo beneficiario: el usuario individual, que después ha recibido apoyo en
sus tareas de decisión de los SI decisionales.
Los dos dominios que ya hemos mencionado y el tercero, que explicamos a
continuación, se reflejan en la matriz de beneficio/beneficiario, la cual tiene
la estructura siguiente:
Figura 3
Dominio 3
Michael Porter desarrolló, en 1980, su modelo de sistema de valor como una
extensión del modelo de la cadena de valor añadido, que también era una pro-
puesta suya.
El dominio 1 en la matriz de beneficio/beneficiario contiene las unida-
des funcionales como beneficiarios y la eficiencia y la eficacia como be-
neficios.
En resumen, el dominio 2 está centrado en los individuos como bene-
ficiarios de los SI y las TI y tiene la eficiencia y la eficacia de éstos como
beneficios centrales.
La matriz de Gibson y Hammer de beneficio/beneficiario de los SI
Beneficio Beneficiario
Individuos Departamentos funcionales Organización
EficienciaDominio 2 Dominio 1
Dominio 3Eficacia
Efectividad (transformación)
Herramientas de usuario final
Las hojas de cálculo ofrecen a los usuarios formas de mejorar la calidad y el tiempo utilizado en sus decisiones. El personal de oficina también puede utili-zar herramientas de ofimática, como los procesadores de tex-to, con el fin de mejorar la ve-locidad y la calidad de su trabajo.
El modelo de la cadenade valor añadido...
... agrupa las tareas de una or-ganización en actividades genéricas y las clasifica como básicas, de apoyo y de infraes-tructura.
FUOC • P03/75069/02140 21 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la or-
ganización y las de sus proveedores y clientes de diferentes niveles*. Uno de
los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TI
que tienen el potencial de reforzar estas interrelaciones. Entonces, la informa-
ción y los SI pueden ser utilizados para desarrollar sistemas que potencien, am-
plíen y redefinan las responsabilidades de los individuos y de las unidades
funcionales de la organización con relación a estas interrelaciones entre orga-
nizaciones.
Ejemplo concreto de uso estratégico de la información
Consideremos que la situación de un pedido de un cliente se encuentre disponible electró-nicamente. Esto crea vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servirlo o de atendersus consultas o reclamaciones sobre el estado del pedido. Entonces, cada una de las funcio-nalidades relacionadas con el procesamiento de pedidos se transforma con el objetivo deadaptar el nuevo sistema y obtener como resultado ventajas competitivas sostenibles.
Como ya hemos visto, la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarro-
llo evolutivo de los SI en una organización. Esta matriz es una base conceptual
excelente con el fin de ayudar en la formación de una estrategia de negocio
bien fundamentada en los SI y las TI actuales de la organización y en los nue-
vos proyectos de SI y TI que ésta sea capaz de desarrollar con éxito. Se puede
utilizar también como una herramienta operativa para explotar los SI y las TI
mediante su redefinición en términos de las nueve casillas mostradas en la fi-
gura siguiente:
Figura 4
Con el fin de crear la matriz para un caso concreto, un responsable de SI debe
determinar primero la naturaleza de los beneficios* que desea alcanzar y el be-
En resumen, el uso estratégico de la información y de los SI puede trans-
formar la organización interna y externamente, hecho que puede permi-
tir a algunas organizaciones conseguir ventajas competitivas sostenibles
basadas en la información, los SI y las TI. En este sentido, el dominio 3 va
más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles indivi-
dual y/o de departamento, para perseguir niveles superiores de efectivi-
dad competitiva a través de la innovación transformadora.
La matriz de Gibson y Hammer de beneficio/beneficiario de los SI
Beneficio Beneficiario
Individuos Departamentos funcionales Organización
Eficiencia Mecanizaciónde tareas
Automatizaciónde procesos
Ampliaciónde fronteras
Eficacia Mejoras en el trabajo Mejoras funcionales Mejoras en el servicio
Efectividad (transformación)
Ampliación de los diferentes papeles
Redefiniciones funcionales
Innovacionesen el producto
* Proveedores directos, proveedores de los proveedores, clientes del canal de distribución,
etc., hasta los consumidores finales.
* Eficiencia, eficacia o efectividad competitivas.
FUOC • P03/75069/02140 21 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El sistema de valor examina las interrelaciones entre las actividades de la or-
ganización y las de sus proveedores y clientes de diferentes niveles*. Uno de
los resultados del examen es la identificación de aplicaciones de los SI y las TI
que tienen el potencial de reforzar estas interrelaciones. Entonces, la informa-
ción y los SI pueden ser utilizados para desarrollar sistemas que potencien, am-
plíen y redefinan las responsabilidades de los individuos y de las unidades
funcionales de la organización con relación a estas interrelaciones entre orga-
nizaciones.
Ejemplo concreto de uso estratégico de la información
Consideremos que la situación de un pedido de un cliente se encuentre disponible electró-nicamente. Esto crea vínculos más estrechos con este cliente a la hora de servirlo o de atendersus consultas o reclamaciones sobre el estado del pedido. Entonces, cada una de las funcio-nalidades relacionadas con el procesamiento de pedidos se transforma con el objetivo deadaptar el nuevo sistema y obtener como resultado ventajas competitivas sostenibles.
Como ya hemos visto, la matriz de beneficio/beneficiario sintetiza el desarro-
llo evolutivo de los SI en una organización. Esta matriz es una base conceptual
excelente con el fin de ayudar en la formación de una estrategia de negocio
bien fundamentada en los SI y las TI actuales de la organización y en los nue-
vos proyectos de SI y TI que ésta sea capaz de desarrollar con éxito. Se puede
utilizar también como una herramienta operativa para explotar los SI y las TI
mediante su redefinición en términos de las nueve casillas mostradas en la fi-
gura siguiente:
Figura 4
Con el fin de crear la matriz para un caso concreto, un responsable de SI debe
determinar primero la naturaleza de los beneficios* que desea alcanzar y el be-
En resumen, el uso estratégico de la información y de los SI puede trans-
formar la organización interna y externamente, hecho que puede permi-
tir a algunas organizaciones conseguir ventajas competitivas sostenibles
basadas en la información, los SI y las TI. En este sentido, el dominio 3 va
más allá de la introducción de eficiencia y eficacia en los niveles indivi-
dual y/o de departamento, para perseguir niveles superiores de efectivi-
dad competitiva a través de la innovación transformadora.
La matriz de Gibson y Hammer de beneficio/beneficiario de los SI
Beneficio Beneficiario
Individuos Departamentos funcionales Organización
Eficiencia Mecanizaciónde tareas
Automatizaciónde procesos
Ampliaciónde fronteras
Eficacia Mejoras en el trabajo Mejoras funcionales Mejoras en el servicio
Efectividad (transformación)
Ampliación de los diferentes papeles
Redefiniciones funcionales
Innovacionesen el producto
* Proveedores directos, proveedores de los proveedores, clientes del canal de distribución,
etc., hasta los consumidores finales.
* Eficiencia, eficacia o efectividad competitivas.
FUOC • P03/75069/02140 22 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
neficiario de la solución* para cada una de las actuaciones principales que de-
cida. Para obtener la determinación de los beneficios, el responsable puede
situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz y entonces actuar
sobre los SI y las TI apropiados con el fin de lograr el beneficio deseado.
1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI
Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan, los FCE, la parrilla estra-
tégica y la matriz de beneficio/beneficiario da una indicación del papel siem-
pre cambiante del usuario y de la alta dirección con relación a los SI y las TI y
del efecto de este papel sobre el responsable de SI. Los retos a los que éste se
enfrenta son grandes, y muchos de éstos, además, son nuevos. Hoy por hoy,
la experiencia, más que la teoría, ha servido como guía en estas nuevas áreas.
Para tener éxito en la era actual de la información y el conocimiento, el gestor
de SI debe cumplir los requisitos siguientes:
• Tener un conocimiento estrecho de la actividad de negocio de la organización.
• Saber detectar que la tecnología y el negocio pueden crear juntos una es-
trategia competitiva y una ventaja de mercado.
• Estar dotado de sensibilidad para las necesidades de los profesionales en la
organización y para saber cómo se pueden satisfacer con los SI y las TI.
• Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos
y capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean
realistas y claras sobre el papel de los SI y las TI en su trabajo.
La posición del responsable de SI dentro de la organización normalmente es
de un poder considerable, de influencia y oportunidad. Pero también es una
posición de alto riesgo. El grado de rotación de los gestores de SI es elevado; la
media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. Más ade-
lante veremos la situación actual y las posibilidades de futuro del director de
sistemas de información.
Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de infor-
mación que hemos visto hasta aquí de diferentes maneras, según la herra-
mienta del modelo que utilicen:
a) La hipótesis de las etapas la pueden utilizar para identificar la fase en la
que se encuentra la organización y entonces determinar las acciones apropia-
das con relación a la planificación, el control, los estilos de gestión y el papel
del usuario.
* Individuo, unidad funcional o toda la organización.
Podéis ver las posibilidades de futuro del director de SÍ en el subapartado 2.3 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 22 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
neficiario de la solución* para cada una de las actuaciones principales que de-
cida. Para obtener la determinación de los beneficios, el responsable puede
situar el problema en una de las nueve casillas de la matriz y entonces actuar
sobre los SI y las TI apropiados con el fin de lograr el beneficio deseado.
1.1.5. Implicaciones para el responsable de SI
Nuestra introducción al modelo evolutivo de Nolan, los FCE, la parrilla estra-
tégica y la matriz de beneficio/beneficiario da una indicación del papel siem-
pre cambiante del usuario y de la alta dirección con relación a los SI y las TI y
del efecto de este papel sobre el responsable de SI. Los retos a los que éste se
enfrenta son grandes, y muchos de éstos, además, son nuevos. Hoy por hoy,
la experiencia, más que la teoría, ha servido como guía en estas nuevas áreas.
Para tener éxito en la era actual de la información y el conocimiento, el gestor
de SI debe cumplir los requisitos siguientes:
• Tener un conocimiento estrecho de la actividad de negocio de la organización.
• Saber detectar que la tecnología y el negocio pueden crear juntos una es-
trategia competitiva y una ventaja de mercado.
• Estar dotado de sensibilidad para las necesidades de los profesionales en la
organización y para saber cómo se pueden satisfacer con los SI y las TI.
• Demostrar paciencia en la comunicación con los usuarios y los directivos
y capacidad y voluntad de ayudarlos a desarrollar unas exigencias que sean
realistas y claras sobre el papel de los SI y las TI en su trabajo.
La posición del responsable de SI dentro de la organización normalmente es
de un poder considerable, de influencia y oportunidad. Pero también es una
posición de alto riesgo. El grado de rotación de los gestores de SI es elevado; la
media de tiempo de servicio es de tres años en los países occidentales. Más ade-
lante veremos la situación actual y las posibilidades de futuro del director de
sistemas de información.
Los gestores de SI pueden utilizar los modelos de gestión de sistemas de infor-
mación que hemos visto hasta aquí de diferentes maneras, según la herra-
mienta del modelo que utilicen:
a) La hipótesis de las etapas la pueden utilizar para identificar la fase en la
que se encuentra la organización y entonces determinar las acciones apropia-
das con relación a la planificación, el control, los estilos de gestión y el papel
del usuario.
* Individuo, unidad funcional o toda la organización.
Podéis ver las posibilidades de futuro del director de SÍ en el subapartado 2.3 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 23 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde
debería estar la organización dentro de su sector industrial en ese momento.
Todo ello les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mante-
nimiento de posición.
c) Los FCE proporcionan un sentido de unión, enfoque y alineación entre las ne-
cesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funciona-
lidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. Este departamento puede identificar
tanto los datos que se deben mantener con el fin de facilitar el aseguramiento de
los FCE, como los SI que se pueden desarrollar para servir como monitores o sis-
temas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE.
1.2. Planificación estratégica de los SI
En los subapartados anteriores hemos presentado algunos esquemas concep-
tuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización.
En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros
esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, a las
TI y, en definitiva, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estraté-
gicas, una muy importante es la que generalmente se denomina planificación
estratégica de los SI.
Existen diferentes enfoques destinados a elaborar la planificación estratégica
de los SI y su conveniencia depende sobre todo de las circunstancias de la or-
ganización y del DSI en cuestión. De todas maneras, toda planificación estra-
tégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue conseguir la mejor alineación y
consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la or-
ganización y la estrategia particular de los SI y las TI.
La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización
reúne conceptos como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio
o actividad organizativa y sobre el futuro de los productos o servicios y los
clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización;
los objetivos corporativos de negocio o actividad pública; los hitos que se de-
rivan de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio pú-
blico, entre otros conceptos menores.
En términos generales, la planificación estratégica de los SI reúne to-
das aquellas tareas enfocadas a decidir el camino futuro que se debe se-
guir con respecto a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos que se
han de construir o mantener como en nuevas TI. También incluye las
decisiones de inversiones futuras que afectan a los recursos humanos, a
la organización y a las herramientas de trabajo del DSI.
Lectura recomendada
Podéis ver diferentes métodos de planificación estratégica de los SI en la obra siguiente:R. Andreu; J.E. Ricart; J. Valor (1996). Estrategiay sistemas de información (2.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
FUOC • P03/75069/02140 23 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
b) La posición de la compañía en la parrilla estratégica identifica dónde
debería estar la organización dentro de su sector industrial en ese momento.
Todo ello les puede ayudar a desarrollar una estrategia de cambio o de mante-
nimiento de posición.
c) Los FCE proporcionan un sentido de unión, enfoque y alineación entre las ne-
cesidades prioritarias de negocio de la organización y las necesidades y funciona-
lidades de los nuevos SI que el DSI desarrolle. Este departamento puede identificar
tanto los datos que se deben mantener con el fin de facilitar el aseguramiento de
los FCE, como los SI que se pueden desarrollar para servir como monitores o sis-
temas de alarma preventivos y como dispositivos de control de los FCE.
1.2. Planificación estratégica de los SI
En los subapartados anteriores hemos presentado algunos esquemas concep-
tuales que sirven para entender mejor el papel de los SI en una organización.
En definitiva, el uso detallado que una organización hace de éstos y de otros
esquemas similares facilita las decisiones estratégicas que afectan a los SI, a las
TI y, en definitiva, al DSI de una organización. Entre estas decisiones estraté-
gicas, una muy importante es la que generalmente se denomina planificación
estratégica de los SI.
Existen diferentes enfoques destinados a elaborar la planificación estratégica
de los SI y su conveniencia depende sobre todo de las circunstancias de la or-
ganización y del DSI en cuestión. De todas maneras, toda planificación estra-
tégica de los SI, sea del tipo que sea, persigue conseguir la mejor alineación y
consistencia posible entre la estrategia de negocio o servicio público de la or-
ganización y la estrategia particular de los SI y las TI.
La estrategia corporativa de negocio o servicio público de una organización
reúne conceptos como la visión de los directivos sobre el futuro del negocio
o actividad organizativa y sobre el futuro de los productos o servicios y los
clientes; la misión o propósito más general de existencia de la organización;
los objetivos corporativos de negocio o actividad pública; los hitos que se de-
rivan de los objetivos corporativos; y las máximas de negocio o servicio pú-
blico, entre otros conceptos menores.
En términos generales, la planificación estratégica de los SI reúne to-
das aquellas tareas enfocadas a decidir el camino futuro que se debe se-
guir con respecto a nuevas inversiones, tanto en SI informáticos que se
han de construir o mantener como en nuevas TI. También incluye las
decisiones de inversiones futuras que afectan a los recursos humanos, a
la organización y a las herramientas de trabajo del DSI.
Lectura recomendada
Podéis ver diferentes métodos de planificación estratégica de los SI en la obra siguiente:R. Andreu; J.E. Ricart; J. Valor (1996). Estrategiay sistemas de información (2.ª ed.). Madrid: McGraw-Hill.
FUOC • P03/75069/02140 24 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
La estrategia corporativa de negocio o servicio público debería ser explícita y
conocida por los empleados de la organización, los cuales, también, cada uno
en su medida, deberían haber participado en su elaboración. Esta estrategia
guía los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y más que
de un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento diná-
mico en revisión constante.
La estrategia de los SI y las TI, bajo la responsabilidad primera del director de
SI, consiste en los mismos conceptos que acabamos de explicar, pero especia-
lizados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI
en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la
función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc.
De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TI se deriva de
la interacción de profesionales variados de dentro de la organización: jefe de
SI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios
y la alta dirección de la organización. Del mismo modo, para llevar a cabo una
buena estrategia de los SI y las TI no sólo es necesario tener en cuenta la reali-
dad de la organización y en particular la del DSI, sino que también se debe co-
nocer el mejor uso posible que se hace de los SI y las TI en el entorno de la
organización* y también el mercado de las TI.
Como hemos dicho, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las
estrategias de negocio y de los SI y las TI, con el propósito de seguir un camino
convergente y mutuamente potenciador. El énfasis en esta alineación depende
de los enfoques de planificación de los SI que cada organización sigue:
a) Así, para organizaciones que utilizan los SI y las TI de tipo de apoyo y de
fábrica, normalmente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de
alineación.
No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI y las TI como elementos de
innovación estratégica; por eso reciben el calificativo de planificación pasiva.
En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio prefijada,
que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia
de los SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el ca-
lificativo de planificación secuencial.
La planificación estratégica de los SI pasiva, de alineación o secuen-
cial pretende sencillamente establecer la máxima coherencia entre la
estrategia de negocio o servicio público decidida por la organización y
la estrategia de los SI y las TI que servirán para ayudar al negocio o ser-
vicio público.
* Es decir, elementos del entorno como proveedores, canales,
clientes, etc.
FUOC • P03/75069/02140 24 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
La estrategia corporativa de negocio o servicio público debería ser explícita y
conocida por los empleados de la organización, los cuales, también, cada uno
en su medida, deberían haber participado en su elaboración. Esta estrategia
guía los pasos de la organización a medio plazo (entre 3 y 5 años) y más que
de un elemento estático que se debe imponer, se trata de un elemento diná-
mico en revisión constante.
La estrategia de los SI y las TI, bajo la responsabilidad primera del director de
SI, consiste en los mismos conceptos que acabamos de explicar, pero especia-
lizados para la función de SI. Es decir, se trata de aclarar el propósito del DSI
en la organización concreta, de establecer los objetivos a medio plazo de la
función de SI, sujetos a unas máximas del servicio de SI, etc.
De manera similar a la estrategia de negocio, la de los SI y las TI se deriva de
la interacción de profesionales variados de dentro de la organización: jefe de
SI, jefes de áreas de SI, directores y otras personas de departamentos usuarios
y la alta dirección de la organización. Del mismo modo, para llevar a cabo una
buena estrategia de los SI y las TI no sólo es necesario tener en cuenta la reali-
dad de la organización y en particular la del DSI, sino que también se debe co-
nocer el mejor uso posible que se hace de los SI y las TI en el entorno de la
organización* y también el mercado de las TI.
Como hemos dicho, la planificación estratégica de negocio pretende alinear las
estrategias de negocio y de los SI y las TI, con el propósito de seguir un camino
convergente y mutuamente potenciador. El énfasis en esta alineación depende
de los enfoques de planificación de los SI que cada organización sigue:
a) Así, para organizaciones que utilizan los SI y las TI de tipo de apoyo y de
fábrica, normalmente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de
alineación.
No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI y las TI como elementos de
innovación estratégica; por eso reciben el calificativo de planificación pasiva.
En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio prefijada,
que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia
de los SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el ca-
lificativo de planificación secuencial.
La planificación estratégica de los SI pasiva, de alineación o secuen-
cial pretende sencillamente establecer la máxima coherencia entre la
estrategia de negocio o servicio público decidida por la organización y
la estrategia de los SI y las TI que servirán para ayudar al negocio o ser-
vicio público.
* Es decir, elementos del entorno como proveedores, canales,
clientes, etc.
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b) Aquellas organizaciones que utilicen los SI y las TI sobre todo como ele-
mento estratégico, o que tengan una tendencia mediante un papel de tran-
sición, conviene que planifiquen sus SI y TI con enfoques más activos o
enfoques de impacto.
Por tanto, el enfoque activo y de impacto lo es con relación a la estrategia de
negocio o servicio público y, de hecho, consiste a menudo en llevar a cabo un
proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.
Ya hemos mencionado la adecuación del enfoque de planificación estratégica
de SI al tipo de uso. Como el enfoque activo es más adelantado y ambicioso
que el pasivo, puede parecer que es lo que siempre interesa llevar a término.
No debe ser así necesariamente e, incluso, el hecho de forzar un enfoque acti-
vo cuando no es necesario para la organización puede tener efectos contrapro-
ducentes para un DSI; además del hecho de que el enfoque activo es natural
sólo para organizaciones más maduras y sofisticadas con relación al uso de los
SI y las TI, también es bastante más difícil de efectuar que el enfoque pasivo.
La actividad de planificar la estrategia de los SI y las TI tiene normalmente
otras dificultades y problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas.
Por un lado, son pocas las organizaciones que explicitan su estrategia corpo-
rativa de negocio o servicio público, que es la entrada al proceso de planifica-
ción estratégica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace
participar directamente a los directivos responsables de la estrategia de nego-
cio o servicio público en la planificación estratégica de SI. Esta opción tiene
otros efectos positivos, como la asunción, también, de la estrategia de SI y TI
por parte de los directivos.
Por otro lado, se da el caso extremo de organizaciones que, circunstancialmen-
te, no tienen nada clara su estrategia de negocio o servicio público, ni explícita
ni siquiera implícitamente. En estos casos conviene aclarar este ámbito antes
de tomar decisiones de gran importancia en el ámbito de los SI y las TI.
El enfoque activo de planificación estratégica de los SI, denominado
también enfoque de impacto o enfoque paralelo, va mucho más allá que el
pasivo, en el sentido de que pretende modificar la estrategia de negocio
o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible inno-
vación útil proveniente de nuevos usos de los SI y de las TI.
Aunque los beneficios potenciales del enfoque activo –los que se derivan
de considerar los SI y las TI como otra fuente importante de innovación de
negocio– son más numerosos que los del pasivo, el enfoque también com-
porta peligros y riesgos que sólo algunas empresas pueden asumir.
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b) Aquellas organizaciones que utilicen los SI y las TI sobre todo como ele-
mento estratégico, o que tengan una tendencia mediante un papel de tran-
sición, conviene que planifiquen sus SI y TI con enfoques más activos o
enfoques de impacto.
Por tanto, el enfoque activo y de impacto lo es con relación a la estrategia de
negocio o servicio público y, de hecho, consiste a menudo en llevar a cabo un
proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.
Ya hemos mencionado la adecuación del enfoque de planificación estratégica
de SI al tipo de uso. Como el enfoque activo es más adelantado y ambicioso
que el pasivo, puede parecer que es lo que siempre interesa llevar a término.
No debe ser así necesariamente e, incluso, el hecho de forzar un enfoque acti-
vo cuando no es necesario para la organización puede tener efectos contrapro-
ducentes para un DSI; además del hecho de que el enfoque activo es natural
sólo para organizaciones más maduras y sofisticadas con relación al uso de los
SI y las TI, también es bastante más difícil de efectuar que el enfoque pasivo.
La actividad de planificar la estrategia de los SI y las TI tiene normalmente
otras dificultades y problemas que conviene conocer para evitar caer en ellas.
Por un lado, son pocas las organizaciones que explicitan su estrategia corpo-
rativa de negocio o servicio público, que es la entrada al proceso de planifica-
ción estratégica de SI. El impacto de este problema puede disminuir si se hace
participar directamente a los directivos responsables de la estrategia de nego-
cio o servicio público en la planificación estratégica de SI. Esta opción tiene
otros efectos positivos, como la asunción, también, de la estrategia de SI y TI
por parte de los directivos.
Por otro lado, se da el caso extremo de organizaciones que, circunstancialmen-
te, no tienen nada clara su estrategia de negocio o servicio público, ni explícita
ni siquiera implícitamente. En estos casos conviene aclarar este ámbito antes
de tomar decisiones de gran importancia en el ámbito de los SI y las TI.
El enfoque activo de planificación estratégica de los SI, denominado
también enfoque de impacto o enfoque paralelo, va mucho más allá que el
pasivo, en el sentido de que pretende modificar la estrategia de negocio
o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible inno-
vación útil proveniente de nuevos usos de los SI y de las TI.
Aunque los beneficios potenciales del enfoque activo –los que se derivan
de considerar los SI y las TI como otra fuente importante de innovación de
negocio– son más numerosos que los del pasivo, el enfoque también com-
porta peligros y riesgos que sólo algunas empresas pueden asumir.
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Finalmente, otro problema con relación a la planificación estratégica de los SI
y las TI consiste en el orden de consideración de los tres componentes princi-
pales: negocio o servicio público, sistemas de información y tecnologías de la
información.
El negocio o servicio público debe gobernar cualquier planificación, en cual-
quier enfoque; los SI y las TI han de estar siempre al servicio del negocio o ser-
vicio público y no al contrario. Ahora bien:
a) En enfoques secuenciales conviene, después de aclarar la estrategia de ne-
gocio o servicio público, tomar las decisiones de estrategia de los SI antes de
tomar las decisiones de estrategia de las TI. El orden inverso puede restringir
innecesariamente las posibilidades futuras en el ámbito de SI y de negocio.
b) En enfoques paralelos se deben considerar los tres componentes al mismo
tiempo, ya que nuevas TI pueden permitir la construcción y el uso de nuevos
SI que permitan innovar en la manera de llevar el negocio o servicio público
de la organización.
Como es más díficil y arriesgado llevar a término la planificación activa que la
pasiva, conviene que un DSI poco experimentado en planificación estratégica
de SI empiece por un enfoque pasivo que le permita llegar a una situación de
mejor alineación entre el negocio y los SI y las TI, para después, si conviene en
la organización, pasar a planificar según un enfoque de más impacto. El esque-
ma de un procedimiento de planificación estratégica activa de los SI y las TI se
presenta en la figura siguiente:
Figura 5
Como ejemplos...
… de decisiones de estrategia, podemos considerar los si-guientes:• En cuanto a los SI: proyectos
de nuevos SI para desarro-llar y mantener, reconver-siones, etc.
• Con relación a las TI: infraes-tructura de TI que se debe desplegar, herramientas in-formáticas para utilizar en el desarrollo, la producción, etc.
FUOC • P03/75069/02140 26 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Finalmente, otro problema con relación a la planificación estratégica de los SI
y las TI consiste en el orden de consideración de los tres componentes princi-
pales: negocio o servicio público, sistemas de información y tecnologías de la
información.
El negocio o servicio público debe gobernar cualquier planificación, en cual-
quier enfoque; los SI y las TI han de estar siempre al servicio del negocio o ser-
vicio público y no al contrario. Ahora bien:
a) En enfoques secuenciales conviene, después de aclarar la estrategia de ne-
gocio o servicio público, tomar las decisiones de estrategia de los SI antes de
tomar las decisiones de estrategia de las TI. El orden inverso puede restringir
innecesariamente las posibilidades futuras en el ámbito de SI y de negocio.
b) En enfoques paralelos se deben considerar los tres componentes al mismo
tiempo, ya que nuevas TI pueden permitir la construcción y el uso de nuevos
SI que permitan innovar en la manera de llevar el negocio o servicio público
de la organización.
Como es más díficil y arriesgado llevar a término la planificación activa que la
pasiva, conviene que un DSI poco experimentado en planificación estratégica
de SI empiece por un enfoque pasivo que le permita llegar a una situación de
mejor alineación entre el negocio y los SI y las TI, para después, si conviene en
la organización, pasar a planificar según un enfoque de más impacto. El esque-
ma de un procedimiento de planificación estratégica activa de los SI y las TI se
presenta en la figura siguiente:
Figura 5
Como ejemplos...
… de decisiones de estrategia, podemos considerar los si-guientes:• En cuanto a los SI: proyectos
de nuevos SI para desarro-llar y mantener, reconver-siones, etc.
• Con relación a las TI: infraes-tructura de TI que se debe desplegar, herramientas in-formáticas para utilizar en el desarrollo, la producción, etc.
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Esta figura se puede entender como la adaptación de un procedimiento clásico
de planificación de la estrategia corporativa de negocio o servicio público a las
particularidades y los propósitos de los SI y las TI. Por esta razón, tenemos
como tareas centrales del procedimiento las siguientes:
a) Análisis del entorno competitivo, del cual se desprende un conjunto de
oportunidades y amenazas presentadas por este entorno a la organización y
que debemos procurar aprovechar o del cual nos debemos proteger, también
con el apoyo de SI y TI.
b) Análisis interno de la organización desde el punto de vista del negocio, del
cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos débiles que es necesa-
rio mantener o reforzar, también con el apoyo de SI y TI.
c) Análisis del mercado de SI y TI, del cual resulta un conjunto de oportuni-
dades y amenazas relativas a los sistemas de información y las tecnologías de
la información, para detectar posibles utilizaciones de los nuevos conceptos
de SI y TI en nuestro beneficio estratégico y posibles situaciones de posiciona-
miento arriesgado en cuanto a SI y TI en el momento del análisis.
d) Análisis interno de la organización (desde el punto de vista de la situación
de los SI y las TI), del cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos
débiles de los SI y las TI que es necesario mantener o reforzar.
e) Integración de los resultados previos en un conjunto de propuestas de nue-
vos proyectos de los SI y las TI y de organización del DSI que den lugar a una
nueva estrategia de los SI y las TI coherente con la estrategia de negocio o ser-
vicio público, que también se puede ver impactada como consecuencia de las
nuevas propuestas en el ámbito de los SI y las TI.
1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad
Actualmente, a diferencia de situaciones históricas anteriores, las responsabi-
lidades de la función de SI se pueden llevar a cabo según alternativas organi-
zativas muy diferentes, con grados de satisfacción de las organizaciones muy
variados. Cuando alguna alternativa organizativa escogida puede tener un im-
pacto muy importante en el funcionamiento de la organización, adquiere una
importancia estratégica.
A pesar de esta consideración, muchas organizaciones que experimentan ma-
neras nuevas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por
experimentación organizativa en un área funcional joven y aún no dominada,
que por la convicción de que la opción estratégica seguida sea la mejor. A con-
tinuación, comentamos algunas de las alternativas estratégicas principales en
el ámbito de SI con las que determinadas organizaciones experimentan.
FUOC • P03/75069/02140 27 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Esta figura se puede entender como la adaptación de un procedimiento clásico
de planificación de la estrategia corporativa de negocio o servicio público a las
particularidades y los propósitos de los SI y las TI. Por esta razón, tenemos
como tareas centrales del procedimiento las siguientes:
a) Análisis del entorno competitivo, del cual se desprende un conjunto de
oportunidades y amenazas presentadas por este entorno a la organización y
que debemos procurar aprovechar o del cual nos debemos proteger, también
con el apoyo de SI y TI.
b) Análisis interno de la organización desde el punto de vista del negocio, del
cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos débiles que es necesa-
rio mantener o reforzar, también con el apoyo de SI y TI.
c) Análisis del mercado de SI y TI, del cual resulta un conjunto de oportuni-
dades y amenazas relativas a los sistemas de información y las tecnologías de
la información, para detectar posibles utilizaciones de los nuevos conceptos
de SI y TI en nuestro beneficio estratégico y posibles situaciones de posiciona-
miento arriesgado en cuanto a SI y TI en el momento del análisis.
d) Análisis interno de la organización (desde el punto de vista de la situación
de los SI y las TI), del cual se obtiene un conjunto de puntos fuertes y puntos
débiles de los SI y las TI que es necesario mantener o reforzar.
e) Integración de los resultados previos en un conjunto de propuestas de nue-
vos proyectos de los SI y las TI y de organización del DSI que den lugar a una
nueva estrategia de los SI y las TI coherente con la estrategia de negocio o ser-
vicio público, que también se puede ver impactada como consecuencia de las
nuevas propuestas en el ámbito de los SI y las TI.
1.3. Algunas alternativas estratégicas de actualidad
Actualmente, a diferencia de situaciones históricas anteriores, las responsabi-
lidades de la función de SI se pueden llevar a cabo según alternativas organi-
zativas muy diferentes, con grados de satisfacción de las organizaciones muy
variados. Cuando alguna alternativa organizativa escogida puede tener un im-
pacto muy importante en el funcionamiento de la organización, adquiere una
importancia estratégica.
A pesar de esta consideración, muchas organizaciones que experimentan ma-
neras nuevas de llevar a cabo la función de SI reconocen que lo hacen más por
experimentación organizativa en un área funcional joven y aún no dominada,
que por la convicción de que la opción estratégica seguida sea la mejor. A con-
tinuación, comentamos algunas de las alternativas estratégicas principales en
el ámbito de SI con las que determinadas organizaciones experimentan.
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1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición de paquetes
El desarrollo a medida de SI construidos específicamente para una organiza-
ción no siempre está justificado estratégica, funcional y económicamente, con
independencia del hecho de que sea asumido por personal del área de desarro-
llo del mismo DSI o por alguna empresa de servicios contratada a este efecto.
Se dan casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organi-
zaciones y que, por lo tanto, difícilmente pueden suministrar elementos de di-
ferenciación de la competencia. En estos casos, un SI empaquetado puede
resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado
y hecho en casa.
Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados
Muchos SI transaccionales ligados a tareas administrativas comunes son del tipo empa-quetado, como la contabilidad financiera o la liquidación de nóminas del personal. Enestos casos puede tener mucho sentido evaluar los paquetes informáticos para estas fun-cionalidades y escoger lo que se considere funcional y tecnológicamente más apropiado.Obviamente, estos paquetes se deben integrar con los SI de desarrollo propio y tambiénse han de mantener actualizados, tarea que ahora dependerá de nosotros, como usuarios,y de la empresa fabricante.
De momento, son pocos los SI decisionales o los SI comunicacionales que se
pueden comprar empaquetados, pero sí que se pueden comprar TI decisiona-
les y comunicacionales y componentes de software para utilizar. Esta situación
no nos debe extrañar, si tenemos en cuenta que la actividad decisional y co-
municacional de una organización siempre es mucho más específica y parti-
cular que la actividad transaccional administrativa.
Finalmente, querríamos señalar que las nuevas TI y las nuevas arquitecturas
de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones
de software de origen y concepción diferentes y heterogéneos. Hay herramien-
tas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes
de aplicaciones de empresas diferentes. Por otra parte, cabe mencionar que la
integración, de momento, afecta principalmente al componente de datos de
los SI integrados, y no al componente de proceso ni al de interacción.
1.3.2. Rediseño de procesos de negocio
En los años noventa se ha dado un movimiento organizativo importante que
ha otorgado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes
que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. Con
objetivos de competitividad, como la reducción drástica de costes de opera-
ción y el incremento claro de la calidad de los productos y servicios con vistas
a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han
emprendido los llamados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de nego-
cio, hecho que ha ido siempre voluntariamente acompañado del apoyo de
nuevos SI.
FUOC • P03/75069/02140 28 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
1.3.1. Desarrollo a medida frente a adquisición de paquetes
El desarrollo a medida de SI construidos específicamente para una organiza-
ción no siempre está justificado estratégica, funcional y económicamente, con
independencia del hecho de que sea asumido por personal del área de desarro-
llo del mismo DSI o por alguna empresa de servicios contratada a este efecto.
Se dan casos de SI cuya funcionalidad es bastante común para muchas organi-
zaciones y que, por lo tanto, difícilmente pueden suministrar elementos de di-
ferenciación de la competencia. En estos casos, un SI empaquetado puede
resultar más barato y seguro que su correspondiente desarrollo personalizado
y hecho en casa.
Ejemplo de conveniencia de sistemas empaquetados
Muchos SI transaccionales ligados a tareas administrativas comunes son del tipo empa-quetado, como la contabilidad financiera o la liquidación de nóminas del personal. Enestos casos puede tener mucho sentido evaluar los paquetes informáticos para estas fun-cionalidades y escoger lo que se considere funcional y tecnológicamente más apropiado.Obviamente, estos paquetes se deben integrar con los SI de desarrollo propio y tambiénse han de mantener actualizados, tarea que ahora dependerá de nosotros, como usuarios,y de la empresa fabricante.
De momento, son pocos los SI decisionales o los SI comunicacionales que se
pueden comprar empaquetados, pero sí que se pueden comprar TI decisiona-
les y comunicacionales y componentes de software para utilizar. Esta situación
no nos debe extrañar, si tenemos en cuenta que la actividad decisional y co-
municacional de una organización siempre es mucho más específica y parti-
cular que la actividad transaccional administrativa.
Finalmente, querríamos señalar que las nuevas TI y las nuevas arquitecturas
de SI evolucionan hacia una facilidad creciente de integración de soluciones
de software de origen y concepción diferentes y heterogéneos. Hay herramien-
tas de software de base y de producción que facilitan la integración de paquetes
de aplicaciones de empresas diferentes. Por otra parte, cabe mencionar que la
integración, de momento, afecta principalmente al componente de datos de
los SI integrados, y no al componente de proceso ni al de interacción.
1.3.2. Rediseño de procesos de negocio
En los años noventa se ha dado un movimiento organizativo importante que
ha otorgado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes
que a los intereses departamentales de los miembros de la organización. Con
objetivos de competitividad, como la reducción drástica de costes de opera-
ción y el incremento claro de la calidad de los productos y servicios con vistas
a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han
emprendido los llamados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de nego-
cio, hecho que ha ido siempre voluntariamente acompañado del apoyo de
nuevos SI.
FUOC • P03/75069/02140 29 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
En otras palabras, con respecto a los procesos de negocio principales de una
organización, se trata de romper la “visión vertical” clásica de propiedad de las
tareas según la especialidad y de evolucionar hacia una “visión horizontal” en
torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles cola-
boren en la resolución del proceso de negocio con el fin de lograr la máxima
satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
Desde el principio de la idea del rediseño de procesos de negocio, se ha conta-
do con los sistemas de información y las tecnologías de la información como
herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organiza-
tivo. Ello ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, pero también ha creado
problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de in-
formación departamentales verticales. De hecho, los SI han seguido la moda
organizativa de cada momento y, por lo tanto, no es exagerado decir que mu-
chos SI globales de organizaciones son el resultado todavía de la reunión de
subsistemas de información departamentales de tipo fuertemente vertical, es
decir, especializados por áreas funcionales.
Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de
competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de pro-
ceder de una parte de la organización. En este sentido, son proyectos que so-
meten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. De hecho,
algunos proyectos de este tipo se han criticado porque perseguían únicamente
el despido de personal, sin consideraciones de pérdida de conocimientos or-
ganizativos o de desmotivación del resto del personal.
Cabe mencionar, sin embargo, que sólo una pequeña parte de los proyectos
de rediseño de procesos de negocio consigue sus objetivos principales en toda
su extensión, lo que no quiere decir que algún proyecto sí que lo consiga con
muy buenos resultados de competitividad, o que muchos de los proyectos sí
que impliquen una transformación útil de la manera de trabajar.
La función del departamento de sistemas de información en los proyectos de
rediseño de procesos de negocios es central y algunos DSI lo han aprovechado
para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, a veces a costa de
enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario de las otras áreas fun-
cionales.
De manera resumida, el rediseño de procesos de negocio pretende
romper las barreras departamentales que a menudo moderan la resolu-
ción de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellos conjun-
tos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y
comunicacionales relacionadas por un fin común de provisión de algún
servicio a un cliente, denominados procesos de negocios.
FUOC • P03/75069/02140 29 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
En otras palabras, con respecto a los procesos de negocio principales de una
organización, se trata de romper la “visión vertical” clásica de propiedad de las
tareas según la especialidad y de evolucionar hacia una “visión horizontal” en
torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles cola-
boren en la resolución del proceso de negocio con el fin de lograr la máxima
satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
Desde el principio de la idea del rediseño de procesos de negocio, se ha conta-
do con los sistemas de información y las tecnologías de la información como
herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organiza-
tivo. Ello ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, pero también ha creado
problemas de integración de los nuevos SI horizontales con los sistemas de in-
formación departamentales verticales. De hecho, los SI han seguido la moda
organizativa de cada momento y, por lo tanto, no es exagerado decir que mu-
chos SI globales de organizaciones son el resultado todavía de la reunión de
subsistemas de información departamentales de tipo fuertemente vertical, es
decir, especializados por áreas funcionales.
Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de
competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de pro-
ceder de una parte de la organización. En este sentido, son proyectos que so-
meten al personal usuario y de SI involucrado a cambios radicales. De hecho,
algunos proyectos de este tipo se han criticado porque perseguían únicamente
el despido de personal, sin consideraciones de pérdida de conocimientos or-
ganizativos o de desmotivación del resto del personal.
Cabe mencionar, sin embargo, que sólo una pequeña parte de los proyectos
de rediseño de procesos de negocio consigue sus objetivos principales en toda
su extensión, lo que no quiere decir que algún proyecto sí que lo consiga con
muy buenos resultados de competitividad, o que muchos de los proyectos sí
que impliquen una transformación útil de la manera de trabajar.
La función del departamento de sistemas de información en los proyectos de
rediseño de procesos de negocios es central y algunos DSI lo han aprovechado
para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, a veces a costa de
enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario de las otras áreas fun-
cionales.
De manera resumida, el rediseño de procesos de negocio pretende
romper las barreras departamentales que a menudo moderan la resolu-
ción de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellos conjun-
tos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y
comunicacionales relacionadas por un fin común de provisión de algún
servicio a un cliente, denominados procesos de negocios.
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1.3.3. Externalización de servicios de los SI
Existen organizaciones que deciden externalizar una parte o todas las tareas
que normalmente lleva a cabo un DSI en una organización, desde el desarrollo
de un SI nuevo hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción
o explotación de los SI en uso.
Para cubrir estas necesidades de servicios de externalización*, muchas empre-
sas de servicios informáticos han extendido sus servicios de consultoría en esta
línea.
Cabe mencionar que esta opción significa un reto muy importante para los
DSI, que pierden protagonismo y han de cambiar su papel clásico para pasar a
convertirse en intermediarios controladores entre los departamentos usuarios,
el mismo DSI y las empresas de servicios en las cuales se ha externalizado al-
guna función de SI y TI. En muchos casos, la decisión de externalizar parte del
DSI ha tenido sus protagonistas y su origen en la alta dirección y en el descon-
tento de ésta con el servicio de SI y TI provisto por el DSI.
1.3.4. SI integrados para la planificación de los recursos
empresariales
Como ya hemos dicho en otro módulo, actualmente muchas organizaciones
sustituyen las anticuadas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI
más integrados y desarrollados con unas TI más actuales. En muchos casos, las
antiguas “aplicaciones propietarias” se han desarrollado y se han mantenido
a medida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más re-
cientemente, por informáticos de empresas de servicios encargados de ello y
sin una concepción integrada y global. Estas organizaciones a menudo tenían
una “concepción vertical” que no encaja con la visión actual más centrada en
procesos de negocio interdepartamentales.
Después de años de mantenimiento continuado, estas aplicaciones han quedado
a menudo anticuadas tecnológicamente y han llegado a estados de mucha ines-
tabilidad interna. Finalmente, problemas de aparición o de detección más recien-
te obligan a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos.
La decisión de qué actividades es necesario externalizar depende de mu-
chos factores y es obviamente estratégica, ya que, entre otras cosas, la
organización que lo hace pasa a depender muy estrechamente del nivel
de prestación de la empresa de servicios.
* En inglés, outsourcing.
Podéis ver el subapartado 1.2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.
Ejemplos de problemasde aparición reciente...
... o de detección reciente son la necesidad de procesar los datos económicos en euros o la gestión de fechas ante el cambio de milenio.
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1.3.3. Externalización de servicios de los SI
Existen organizaciones que deciden externalizar una parte o todas las tareas
que normalmente lleva a cabo un DSI en una organización, desde el desarrollo
de un SI nuevo hasta el mantenimiento de los SI preexistentes y la producción
o explotación de los SI en uso.
Para cubrir estas necesidades de servicios de externalización*, muchas empre-
sas de servicios informáticos han extendido sus servicios de consultoría en esta
línea.
Cabe mencionar que esta opción significa un reto muy importante para los
DSI, que pierden protagonismo y han de cambiar su papel clásico para pasar a
convertirse en intermediarios controladores entre los departamentos usuarios,
el mismo DSI y las empresas de servicios en las cuales se ha externalizado al-
guna función de SI y TI. En muchos casos, la decisión de externalizar parte del
DSI ha tenido sus protagonistas y su origen en la alta dirección y en el descon-
tento de ésta con el servicio de SI y TI provisto por el DSI.
1.3.4. SI integrados para la planificación de los recursos
empresariales
Como ya hemos dicho en otro módulo, actualmente muchas organizaciones
sustituyen las anticuadas carteras de aplicaciones informáticas por nuevos SI
más integrados y desarrollados con unas TI más actuales. En muchos casos, las
antiguas “aplicaciones propietarias” se han desarrollado y se han mantenido
a medida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más re-
cientemente, por informáticos de empresas de servicios encargados de ello y
sin una concepción integrada y global. Estas organizaciones a menudo tenían
una “concepción vertical” que no encaja con la visión actual más centrada en
procesos de negocio interdepartamentales.
Después de años de mantenimiento continuado, estas aplicaciones han quedado
a menudo anticuadas tecnológicamente y han llegado a estados de mucha ines-
tabilidad interna. Finalmente, problemas de aparición o de detección más recien-
te obligan a las organizaciones a la renovación de sus SI informáticos.
La decisión de qué actividades es necesario externalizar depende de mu-
chos factores y es obviamente estratégica, ya que, entre otras cosas, la
organización que lo hace pasa a depender muy estrechamente del nivel
de prestación de la empresa de servicios.
* En inglés, outsourcing.
Podéis ver el subapartado 1.2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones” de esta asignatura.
Ejemplos de problemasde aparición reciente...
... o de detección reciente son la necesidad de procesar los datos económicos en euros o la gestión de fechas ante el cambio de milenio.
FUOC • P03/75069/02140 31 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI con
respecto a su objeto central de trabajo, que es el SI, ya que a menudo los ERP
sustituyen a gran parte de los SI antiguos. Al mismo tiempo, significan el ex-
tremo de la alternativa de paquetes, vista su amplia funcionalidad, hecho que
los diferencia de los paquetes verticales anteriores. Algunas organizaciones im-
plantan sólo alguno, o muchos, pero no todos los módulos de una solución
ERP, que combinan con los SI propios que quieren conservar.
A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP, éstas
no son otra cosa que nuevas TI que permiten la implantación de SI globales
todavía fundamentalmente transaccionales y con las cuales muchas organiza-
ciones experimentan hoy día.
El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas, tanto para
grandes empresas como, sobre todo, para pequeñas y medias empresas, provo-
ca que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto
ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el
futuro de la organización que las ha de tomar.
Ahora sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá sus-
tituir totalmente los SI propietarios y si eso convendrá siempre a las organiza-
ciones. El uso estratégico innovador de los SI y las TI, así como la organización
interna del DSI, se pueden ver muy afectados por esta evolución.
En esta renovación, cada vez más organizaciones siguen la opción de
adquirir e implantar los llamados SI integrados para la planifi cación
de los recursos empresariales, o sistemas ERP*. Estos sistemas son SI
genéricos prefabricados que pueden ser, después de un largo proceso de
implantación, parametrizados y adaptados a las características más par-
ticulares de la manera de trabajar de un área o un proceso de negocio de
la organización que los acoge. Son sistemas funcionalmente muy com-
pletos y complejos, que incorporan un estándar de funcionamiento y
también conjuntos de buenas prácticas de trabajo.
* La sigla ERP proviene de la expresión inglesa
enterprise resource planning systems.
FUOC • P03/75069/02140 31 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Los SI de tipo ERP suponen llevar al extremo la externalización del DSI con
respecto a su objeto central de trabajo, que es el SI, ya que a menudo los ERP
sustituyen a gran parte de los SI antiguos. Al mismo tiempo, significan el ex-
tremo de la alternativa de paquetes, vista su amplia funcionalidad, hecho que
los diferencia de los paquetes verticales anteriores. Algunas organizaciones im-
plantan sólo alguno, o muchos, pero no todos los módulos de una solución
ERP, que combinan con los SI propios que quieren conservar.
A pesar de los avances tecnológicos que acompañan a las soluciones ERP, éstas
no son otra cosa que nuevas TI que permiten la implantación de SI globales
todavía fundamentalmente transaccionales y con las cuales muchas organiza-
ciones experimentan hoy día.
El avance y la aparición de una gran variedad de estos sistemas, tanto para
grandes empresas como, sobre todo, para pequeñas y medias empresas, provo-
ca que las decisiones de evaluación de opciones y de selección de un producto
ERP y de una empresa implantadora sean absolutamente estratégicas para el
futuro de la organización que las ha de tomar.
Ahora sólo falta ver si la evolución futura de estos SI integrados permitirá sus-
tituir totalmente los SI propietarios y si eso convendrá siempre a las organiza-
ciones. El uso estratégico innovador de los SI y las TI, así como la organización
interna del DSI, se pueden ver muy afectados por esta evolución.
En esta renovación, cada vez más organizaciones siguen la opción de
adquirir e implantar los llamados SI integrados para la planifi cación
de los recursos empresariales, o sistemas ERP*. Estos sistemas son SI
genéricos prefabricados que pueden ser, después de un largo proceso de
implantación, parametrizados y adaptados a las características más par-
ticulares de la manera de trabajar de un área o un proceso de negocio de
la organización que los acoge. Son sistemas funcionalmente muy com-
pletos y complejos, que incorporan un estándar de funcionamiento y
también conjuntos de buenas prácticas de trabajo.
* La sigla ERP proviene de la expresión inglesa
enterprise resource planning systems.
FUOC • P03/75069/02140 32 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
2. Gestión funcional de los sistemas de información
Las organizaciones han desplegado diferentes carteras de todos los tipos de sis-
temas de información a fuerza de establecer una función especializada en siste-
mas de información encargada de todo aquello relacionado con la adquisición,
el desarrollo, el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnolo-
gías de información y con la gestión de todos los recursos necesarios para con-
seguirlo, incluyendo los humanos.
En este apartado presentamos la gestión funcional de los SI a partir del repaso
de la evolución histórica de su función en las organizaciones. A continuación,
presentamos las responsabilidades que normalmente llevan a cabo los actuales
departamentos de SI y también los papeles profesionales y los puestos de tra-
bajo tradicionales en el área. Al final del apartado comentamos los principales
retos para la función de SI que podemos detectar desde el punto de vista de su
gestión. También presentamos algunas alternativas organizativas clásicas para
la función, como el debate entre centralización y descentralización de las ta-
reas que se deben llevar a cabo.
2.1. Evolución histórica de la función de SI en las organizaciones
Los departamentos de SI (DSI) han adoptado a lo largo del tiempo diferentes
formas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado
tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización,
como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa,
entre otras posibles razones. Las diferentes formas y posicionamientos pueden
ser más o menos apropiados para una organización determinada en un mo-
mento concreto de su historia.
En particular, la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usua-
rios finales ha mantenido de actualidad durante la última década la cuestión
de si la función de SI debería estar centralizada sólo en un departamento o
(parcialmente) descentralizada por las otras áreas funcionales de la organiza-
ción. Por otra parte, en este contexto de creciente utilización más autónoma
de las TI por parte de los usuarios finales, las tareas jerárquicas del responsable
de SI no siempre quedan bien definidas y claras para todo el mundo.
A continuación, exponemos la evolución de la localización del departamento
de SI en la estructura organizativa; para hacerlo, revisaremos la hipótesis de las
etapas de Nolan. Después, veremos posicionamientos organizativos típicos
para el DSI. Finalmente, incidiremos en la cuestión de qué opciones estructu-
rales son adecuadas para el buen aprovechamiento organizativo del DSI, es de-
Terminología
Nos referimos indistintamente a la función de SI con los nom-bres de función de SI, de área funcional de SI y de departa-mento de SI.
Podéis ver la hipótesis de las etapas de Nolan en el subapartado 1.1.1 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 32 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
2. Gestión funcional de los sistemas de información
Las organizaciones han desplegado diferentes carteras de todos los tipos de sis-
temas de información a fuerza de establecer una función especializada en siste-
mas de información encargada de todo aquello relacionado con la adquisición,
el desarrollo, el mantenimiento y la integración de nuevos sistemas y tecnolo-
gías de información y con la gestión de todos los recursos necesarios para con-
seguirlo, incluyendo los humanos.
En este apartado presentamos la gestión funcional de los SI a partir del repaso
de la evolución histórica de su función en las organizaciones. A continuación,
presentamos las responsabilidades que normalmente llevan a cabo los actuales
departamentos de SI y también los papeles profesionales y los puestos de tra-
bajo tradicionales en el área. Al final del apartado comentamos los principales
retos para la función de SI que podemos detectar desde el punto de vista de su
gestión. También presentamos algunas alternativas organizativas clásicas para
la función, como el debate entre centralización y descentralización de las ta-
reas que se deben llevar a cabo.
2.1. Evolución histórica de la función de SI en las organizaciones
Los departamentos de SI (DSI) han adoptado a lo largo del tiempo diferentes
formas y posicionamientos en las estructuras organizativas, como resultado
tanto de la evolución histórica de la misma función de SI en la organización,
como de situaciones circunstanciales y de presión de la cultura corporativa,
entre otras posibles razones. Las diferentes formas y posicionamientos pueden
ser más o menos apropiados para una organización determinada en un mo-
mento concreto de su historia.
En particular, la rápida transición hacia un entorno muy orientado a los usua-
rios finales ha mantenido de actualidad durante la última década la cuestión
de si la función de SI debería estar centralizada sólo en un departamento o
(parcialmente) descentralizada por las otras áreas funcionales de la organiza-
ción. Por otra parte, en este contexto de creciente utilización más autónoma
de las TI por parte de los usuarios finales, las tareas jerárquicas del responsable
de SI no siempre quedan bien definidas y claras para todo el mundo.
A continuación, exponemos la evolución de la localización del departamento
de SI en la estructura organizativa; para hacerlo, revisaremos la hipótesis de las
etapas de Nolan. Después, veremos posicionamientos organizativos típicos
para el DSI. Finalmente, incidiremos en la cuestión de qué opciones estructu-
rales son adecuadas para el buen aprovechamiento organizativo del DSI, es de-
Terminología
Nos referimos indistintamente a la función de SI con los nom-bres de función de SI, de área funcional de SI y de departa-mento de SI.
Podéis ver la hipótesis de las etapas de Nolan en el subapartado 1.1.1 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 33 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
cir, qué opciones posicionan mejor el departamento con el fin de contribuir
de manera significativa y consistente el nivel competitivo de la organización.
Veremos las ventajas y los inconvenientes de las estructuras centralizadas y
descentralizadas para el DSI.
1) El escenario inicial
A causa de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se llevaban a cabo
generalmente en el área de contabilidad, normalmente el personal del centro de
procesamiento de datos (CPD) informaba al jefe del departamento de contabi-
lidad. Como proveedores de un servicio, el personal del CPD debía preocuparse
de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento de
contabilidad y atender al desarrollo de aplicaciones solicitadas por el personal
de este departamento.
Por otra parte, el supervisor del CPD debía tratar prácticamente con una única
TI primitiva, que sólo permitía la construcción de aplicaciones informáticas
transaccionales basadas en el procesamiento por lotes* de las transacciones en
un único gran ordenador mainframe. Desde el punto de vista de las relaciones
organizativas, la vida para el responsable del CPD era bastante sencilla.
2) El escenario de contagio
A medida que otros directores funcionales se enteraban de los beneficios po-
tenciales de las aplicaciones de SI en sus áreas, el responsable del CPD hubo de
establecer relaciones también con otros departamentos diferentes de aquél del
cual dependía, normalmente el de contabilidad, e implementar procedimien-
tos respecto al reparto y a la asignación de recursos de desarrollo entre los
nuevos clientes internos de la función. Poco a poco, las decisiones de direc-
ción y gestión debieron acomodarse también a las necesidades de estos nue-
vos usuarios.
Al mismo tiempo, el departamento de contabilidad veía cómo su control sobre
los recursos informáticos se iba desgastando a medida que el resto empezaba
a pedir servicios del CPD. En consecuencia, el responsable del CPD a menudo
se encontraba bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de
dar trato preferente al departamento de contabilidad.
En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la
alta dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departa-
mento de contabilidad y que lo mejor para los intereses de la organización era
que les permitieran disponer de sus propios recursos informáticos, presión que
fue muy efectiva.
El responsable del CPD, que informaba directamente al jefe del departamento
de contabilidad, no acababa de comprender las necesidades de los usuarios de
Abreviamos centro de procesamiento de datos con la sigla CPD.
* En inglés, batch.
FUOC • P03/75069/02140 33 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
cir, qué opciones posicionan mejor el departamento con el fin de contribuir
de manera significativa y consistente el nivel competitivo de la organización.
Veremos las ventajas y los inconvenientes de las estructuras centralizadas y
descentralizadas para el DSI.
1) El escenario inicial
A causa de que las primeras aplicaciones de SI informáticos se llevaban a cabo
generalmente en el área de contabilidad, normalmente el personal del centro de
procesamiento de datos (CPD) informaba al jefe del departamento de contabi-
lidad. Como proveedores de un servicio, el personal del CPD debía preocuparse
de asegurar las entregas oportunas de informes correctos al departamento de
contabilidad y atender al desarrollo de aplicaciones solicitadas por el personal
de este departamento.
Por otra parte, el supervisor del CPD debía tratar prácticamente con una única
TI primitiva, que sólo permitía la construcción de aplicaciones informáticas
transaccionales basadas en el procesamiento por lotes* de las transacciones en
un único gran ordenador mainframe. Desde el punto de vista de las relaciones
organizativas, la vida para el responsable del CPD era bastante sencilla.
2) El escenario de contagio
A medida que otros directores funcionales se enteraban de los beneficios po-
tenciales de las aplicaciones de SI en sus áreas, el responsable del CPD hubo de
establecer relaciones también con otros departamentos diferentes de aquél del
cual dependía, normalmente el de contabilidad, e implementar procedimien-
tos respecto al reparto y a la asignación de recursos de desarrollo entre los
nuevos clientes internos de la función. Poco a poco, las decisiones de direc-
ción y gestión debieron acomodarse también a las necesidades de estos nue-
vos usuarios.
Al mismo tiempo, el departamento de contabilidad veía cómo su control sobre
los recursos informáticos se iba desgastando a medida que el resto empezaba
a pedir servicios del CPD. En consecuencia, el responsable del CPD a menudo
se encontraba bajo una gran presión a causa de las preferencias de su jefe y de
dar trato preferente al departamento de contabilidad.
En algunos casos hubo departamentos que fueron capaces de convencer a la
alta dirección de que sus necesidades eran muy diferentes de las del departa-
mento de contabilidad y que lo mejor para los intereses de la organización era
que les permitieran disponer de sus propios recursos informáticos, presión que
fue muy efectiva.
El responsable del CPD, que informaba directamente al jefe del departamento
de contabilidad, no acababa de comprender las necesidades de los usuarios de
Abreviamos centro de procesamiento de datos con la sigla CPD.
* En inglés, batch.
FUOC • P03/75069/02140 34 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
otros departamentos y, en cualquier caso, no estaba en disposición de hacerlo.
Para la alta dirección, permitir a otras unidades establecer sus propios recursos
informáticos parecía una manera de evitar confrontaciones con el departamen-
to de contabilidad y de permitir a todo el mundo continuar con su trabajo.
Este estilo directivo de dejar actuar a todo el mundo en informática era más
expeditivo que bien fundamentado. Como el número de peticiones para
aplicaciones continuaba creciendo, el CPD tuvo que formar un departamen-
to propio, ahora más independiente del área contable, para que sirviera a los
usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal. Este nuevo
departamento se situó al mismo nivel que los otros y entonces pasó a deno-
minarse, primero, departamento de informática y, más tarde, departamento de
sistemas de información (DSI).
3) El escenario de control
La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordena-
dores y frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos in-
formáticos ordenando que el jefe del DSI fuera responsable de implementar
medidas de control del presupuesto informático, de análisis de coste/beneficio
y de planificación de los proyectos informáticos planteados. Esto era un terri-
torio desconocido para el jefe de SI, que antes nunca había tenido la necesidad
de aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis
de coste/beneficio, o de establecer procedimientos de seguimiento y control.
La dirección empezó a mirar al DSI como a cualquier otro departamento de
servicios de la organización. De este modo, evaluó al DSI según criterios de
coste/justificación. El jefe de SI, que previamente había sido protegido contra
escrutinios tan detallados, competía ahora en el mismo terreno que los otros
jefes intermedios. El poder y la política del equipo directivo debían formar par-
te del kit de herramientas del jefe de SI.
Hasta el momento, muchos jefes del DSI habían prometido SI para cual-
quier cosa que los usuarios pidieran. Pero cuando los sistemas de monito-
rización y control estuvieron en su lugar, se hizo evidente la deficiente
gestión del departamento de SI, en buena parte por la juventud del área y
por la relativamente corta experiencia de los gestores. En efecto, los pro-
yectos eran mucho más costosos de lo que se había presupuestado, se en-
tregaban mucho más tarde del plazo planificado y los usuarios estaban
descontentos. Las tradicionalmente pobres habilidades de gestión y políti-
ca del jefe de SI, con un perfil más técnico que de gestor, la cola de proyec-
tos pendientes y la entrega tardía y deficiente provocaron una seria pérdida
de credibilidad y de confianza en el DSI por parte de los usuarios, de los
directores funcionales y de la alta dirección.
FUOC • P03/75069/02140 34 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
otros departamentos y, en cualquier caso, no estaba en disposición de hacerlo.
Para la alta dirección, permitir a otras unidades establecer sus propios recursos
informáticos parecía una manera de evitar confrontaciones con el departamen-
to de contabilidad y de permitir a todo el mundo continuar con su trabajo.
Este estilo directivo de dejar actuar a todo el mundo en informática era más
expeditivo que bien fundamentado. Como el número de peticiones para
aplicaciones continuaba creciendo, el CPD tuvo que formar un departamen-
to propio, ahora más independiente del área contable, para que sirviera a los
usuarios que no podían justificar el equipamiento y el personal. Este nuevo
departamento se situó al mismo nivel que los otros y entonces pasó a deno-
minarse, primero, departamento de informática y, más tarde, departamento de
sistemas de información (DSI).
3) El escenario de control
La dirección se dio cuenta del crecimiento desmesurado del uso de los ordena-
dores y frenó temporalmente el rápido crecimiento de gastos en recursos in-
formáticos ordenando que el jefe del DSI fuera responsable de implementar
medidas de control del presupuesto informático, de análisis de coste/beneficio
y de planificación de los proyectos informáticos planteados. Esto era un terri-
torio desconocido para el jefe de SI, que antes nunca había tenido la necesidad
de aprender las técnicas asociadas a la planificación de proyectos y al análisis
de coste/beneficio, o de establecer procedimientos de seguimiento y control.
La dirección empezó a mirar al DSI como a cualquier otro departamento de
servicios de la organización. De este modo, evaluó al DSI según criterios de
coste/justificación. El jefe de SI, que previamente había sido protegido contra
escrutinios tan detallados, competía ahora en el mismo terreno que los otros
jefes intermedios. El poder y la política del equipo directivo debían formar par-
te del kit de herramientas del jefe de SI.
Hasta el momento, muchos jefes del DSI habían prometido SI para cual-
quier cosa que los usuarios pidieran. Pero cuando los sistemas de monito-
rización y control estuvieron en su lugar, se hizo evidente la deficiente
gestión del departamento de SI, en buena parte por la juventud del área y
por la relativamente corta experiencia de los gestores. En efecto, los pro-
yectos eran mucho más costosos de lo que se había presupuestado, se en-
tregaban mucho más tarde del plazo planificado y los usuarios estaban
descontentos. Las tradicionalmente pobres habilidades de gestión y políti-
ca del jefe de SI, con un perfil más técnico que de gestor, la cola de proyec-
tos pendientes y la entrega tardía y deficiente provocaron una seria pérdida
de credibilidad y de confianza en el DSI por parte de los usuarios, de los
directores funcionales y de la alta dirección.
FUOC • P03/75069/02140 35 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
4) El escenario de integración y de administración de datos
A medida que los SI desarrollados se fueron haciendo más sofisticados y toma-
ron una función más visible en los asuntos de trabajo, muchas organizaciones
reconocieron que deberían utilizar sus recursos informáticos de manera más
eficiente, eficaz y efectiva. Ello quería decir que el jefe de SI necesitaba una
perspectiva corporativa más amplia con el fin de ser capaz de ayudar activa-
mente a los encargados funcionales en su busca de maneras de utilizar los SI y
las TI para obtener ventajas competitivas. Se empezó a desarrollar un nuevo
tipo de relación entre el responsable de SI y el resto de jefes funcionales. El re-
sultado immediato fue que el jefe de SI tenía una oportunidad de ganarse otra
vez la confianza de los usuarios y de ser tratado y recibido como un igual por
el resto de responsables funcionales y, sobre todo, por la alta dirección.
A pesar de ello, al mismo tiempo, paquetes de aplicaciones informáticas desa-
rrollados por empresas externas empezaron a aparecer independientemente
del DSI, hecho que a veces daba lugar a “islas tecnológicas”. Estas “islas tecno-
lógicas” representaron y todavía representan para el jefe de SI dificultades de
integración con el resto de su SI global.
Muchas de estas aplicaciones aisladas entraban bajo el respaldo de la gran can-
tidad de ordenadores personales que en los años ochenta llenaron de golpe
muchos departamentos funcionales, a espaldas del DSI y como manera de ob-
tener autonomía respecto de éste. De hecho, en muchos casos, los profesiona-
les responsables de las islas tecnológicas sabían más que el personal de SI sobre
el uso de la tecnología en cuestión, por lo que centralizar estas islas bajo el DSI
podía resultar perjudicial. Desde la perspectiva de la dirección, no había una
solución clara, de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender
una decisión organizativa concreta. Al final, el responsable de SI hubo de de-
finir la posición del departamento con relación tanto a los ordenadores perso-
nales, como a los paquetes aislados.
5) El escenario de madurez
Hoy en día, se dan muchos casos en los que el uso organizativo de los SI y las
TI ha ido más allá de las fronteras de la misma organización y llega hasta los
proveedores, los canales de distribución y los clientes finales. Las relaciones
entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizati-
vos. En realidad, en estos casos el DSI es el protagonista principal en el esta-
blecimiento de las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los
proveedores, hecho que puede tener un impacto potencial clave en la posición
competitiva de la organización.
Actualmente, con el crecimiento de SI interorganizativos con propósitos va-
riados* se puede considerar que cada vez más organizaciones han llegado al
estado de madurez con relación a los SI y las TI de intraempresa clásicas y aho-
* Propósitos como comercio electrónico, extranets
de información a clientes, trabajo y toma de decisiones en grupo, etc.
FUOC • P03/75069/02140 35 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
4) El escenario de integración y de administración de datos
A medida que los SI desarrollados se fueron haciendo más sofisticados y toma-
ron una función más visible en los asuntos de trabajo, muchas organizaciones
reconocieron que deberían utilizar sus recursos informáticos de manera más
eficiente, eficaz y efectiva. Ello quería decir que el jefe de SI necesitaba una
perspectiva corporativa más amplia con el fin de ser capaz de ayudar activa-
mente a los encargados funcionales en su busca de maneras de utilizar los SI y
las TI para obtener ventajas competitivas. Se empezó a desarrollar un nuevo
tipo de relación entre el responsable de SI y el resto de jefes funcionales. El re-
sultado immediato fue que el jefe de SI tenía una oportunidad de ganarse otra
vez la confianza de los usuarios y de ser tratado y recibido como un igual por
el resto de responsables funcionales y, sobre todo, por la alta dirección.
A pesar de ello, al mismo tiempo, paquetes de aplicaciones informáticas desa-
rrollados por empresas externas empezaron a aparecer independientemente
del DSI, hecho que a veces daba lugar a “islas tecnológicas”. Estas “islas tecno-
lógicas” representaron y todavía representan para el jefe de SI dificultades de
integración con el resto de su SI global.
Muchas de estas aplicaciones aisladas entraban bajo el respaldo de la gran can-
tidad de ordenadores personales que en los años ochenta llenaron de golpe
muchos departamentos funcionales, a espaldas del DSI y como manera de ob-
tener autonomía respecto de éste. De hecho, en muchos casos, los profesiona-
les responsables de las islas tecnológicas sabían más que el personal de SI sobre
el uso de la tecnología en cuestión, por lo que centralizar estas islas bajo el DSI
podía resultar perjudicial. Desde la perspectiva de la dirección, no había una
solución clara, de manera que el jefe de SI era libre de recomendar o defender
una decisión organizativa concreta. Al final, el responsable de SI hubo de de-
finir la posición del departamento con relación tanto a los ordenadores perso-
nales, como a los paquetes aislados.
5) El escenario de madurez
Hoy en día, se dan muchos casos en los que el uso organizativo de los SI y las
TI ha ido más allá de las fronteras de la misma organización y llega hasta los
proveedores, los canales de distribución y los clientes finales. Las relaciones
entre clientes y proveedores se ven muy afectadas por estos SI interorganizati-
vos. En realidad, en estos casos el DSI es el protagonista principal en el esta-
blecimiento de las nuevas relaciones de trabajo entre los clientes y los
proveedores, hecho que puede tener un impacto potencial clave en la posición
competitiva de la organización.
Actualmente, con el crecimiento de SI interorganizativos con propósitos va-
riados* se puede considerar que cada vez más organizaciones han llegado al
estado de madurez con relación a los SI y las TI de intraempresa clásicas y aho-
* Propósitos como comercio electrónico, extranets
de información a clientes, trabajo y toma de decisiones en grupo, etc.
FUOC • P03/75069/02140 36 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ra inician una nueva curva de aprendizaje en relación con los nuevos SI y TI
interorganizativos. En este punto, cuando se da en una organización, los SI y
las TI aparecen completamente integrados en las relaciones de la organización
con su entorno en cada nivel y entonces el DSI y su responsable son elementos
clave para el futuro de la organización.
2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización
Dentro del área funcional de SI se suelen distinguir responsabilidades de dos tipos:
1) Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos asig-
nados al área. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen
las actividades continuadas de planificación, administración, coordinación y
asignación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios
para la provisión de los servicios que el área ofrece al resto de la organización
y de los mismos sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo.
2) Las responsabilidades técnicas específicas del área. Entre estas últimas,
encontramos como mínimo las tareas de operación, de desarrollo y de técnica
de sistemas. Consideremos cada una de estas tareas:
a) La operación o explotación permite el funcionamiento diario de SI en uso.
b) El desarrollo reúne las actividades necesarias para construir nuevos SI, o
para mantener (ampliar, actualizar y corregir) los SI existentes.
c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio, la selección,
la instalación y la actualización de todas las TI que se utilizan en la organización
y en particular del software de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.).
Las responsabilidades funcionales del DSI, tanto las de dirección y gestión
como las técnicas, son variadas y extensas. Determinadas actividades genera-
les, como la gestión del personal o la gestión financiera del DSI, no son espe-
cíficas de este departamento, aunque puedan tener particularidades que las
diferencien de otras áreas. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del di-
rector de SI, que las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordi-
nado especializado o, a veces, en alguna empresa externa de servicios (por
ejemplo, el caso de la selección de personal).
En los subapartados siguientes veremos con más detalle las responsabilidades
que normalmente se deben desarrollar en el área funcional de SI. Antes, sin
embargo, haremos un comentario de carácter general. Las responsabilidades
funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las ligadas al
componente más tecnológico de su tarea. Normalmente, se suele pensar que
se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de direc-
Lectura complementaria
La asignación de las responsabilidades del área funcional de SIque veremos de ahora en adelante en este módulo se basa en la que se encuentra en la obra siguiente:A. Ros; J. Viñallonga (1995). Gestió dels sistemes d’informació a l’empresa. Barcelona: Edicions UPC.
En un extremode esta situación...
... en la que se confunde SI con TI está el caso de los DSI que siempre intentan forzar a sus organizaciones para que ten-gan la tecnología de informa-ción más adelantada de cada momento, sin aprovechar lo suficiente, desde un punto de vista de aplicación práctica, las tecnologías de información más maduras de las quedisponen.
FUOC • P03/75069/02140 36 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ra inician una nueva curva de aprendizaje en relación con los nuevos SI y TI
interorganizativos. En este punto, cuando se da en una organización, los SI y
las TI aparecen completamente integrados en las relaciones de la organización
con su entorno en cada nivel y entonces el DSI y su responsable son elementos
clave para el futuro de la organización.
2.2. Responsabilidades de la función de SI en la organización
Dentro del área funcional de SI se suelen distinguir responsabilidades de dos tipos:
1) Las responsabilidades de dirección y gestión de todos los recursos asig-
nados al área. Las responsabilidades o tareas de dirección y gestión incluyen
las actividades continuadas de planificación, administración, coordinación y
asignación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos necesarios
para la provisión de los servicios que el área ofrece al resto de la organización
y de los mismos sistemas de información en funcionamiento o en desarrollo.
2) Las responsabilidades técnicas específicas del área. Entre estas últimas,
encontramos como mínimo las tareas de operación, de desarrollo y de técnica
de sistemas. Consideremos cada una de estas tareas:
a) La operación o explotación permite el funcionamiento diario de SI en uso.
b) El desarrollo reúne las actividades necesarias para construir nuevos SI, o
para mantener (ampliar, actualizar y corregir) los SI existentes.
c) El área de técnica de sistemas está especializada en el estudio, la selección,
la instalación y la actualización de todas las TI que se utilizan en la organización
y en particular del software de base (los SGBD, los sistemas operativos, etc.).
Las responsabilidades funcionales del DSI, tanto las de dirección y gestión
como las técnicas, son variadas y extensas. Determinadas actividades genera-
les, como la gestión del personal o la gestión financiera del DSI, no son espe-
cíficas de este departamento, aunque puedan tener particularidades que las
diferencien de otras áreas. Estas tareas quedan bajo la responsabilidad del di-
rector de SI, que las puede asumir directamente o delegarlas en algún subordi-
nado especializado o, a veces, en alguna empresa externa de servicios (por
ejemplo, el caso de la selección de personal).
En los subapartados siguientes veremos con más detalle las responsabilidades
que normalmente se deben desarrollar en el área funcional de SI. Antes, sin
embargo, haremos un comentario de carácter general. Las responsabilidades
funcionales que generalmente se identifican más con el DSI son las ligadas al
componente más tecnológico de su tarea. Normalmente, se suele pensar que
se dedica mucha más atención a estas tareas que a otras que son más de direc-
Lectura complementaria
La asignación de las responsabilidades del área funcional de SIque veremos de ahora en adelante en este módulo se basa en la que se encuentra en la obra siguiente:A. Ros; J. Viñallonga (1995). Gestió dels sistemes d’informació a l’empresa. Barcelona: Edicions UPC.
En un extremode esta situación...
... en la que se confunde SI con TI está el caso de los DSI que siempre intentan forzar a sus organizaciones para que ten-gan la tecnología de informa-ción más adelantada de cada momento, sin aprovechar lo suficiente, desde un punto de vista de aplicación práctica, las tecnologías de información más maduras de las quedisponen.
FUOC • P03/75069/02140 37 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ción y gestión, hecho que se esgrime como explicación para algunos de los
problemas del área.
Cuando los profesionales de los SI, y en particular los responsables del DSI, no
ven un poco más allá de las TI y tienen problemas para efectuar aplicaciones
prácticas de estas tecnologías, pueden empezar los problemas de interrelación
con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización.
2.2.1. Desarrollo y mantenimiento
Por ello, esta área tiene mucha relación con todos los usuarios de todas las
áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Hoy por hoy, el desa-
rrollo todavía concentra la atención en la investigación de software y de SI,
aunque su naturaleza cambia rápidamente bajo el respaldo de nuevas TI como
los SI integrados ERP, que piden más adaptación de un software prefabricado
que nuevos desarrollos.
La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del
hecho de que la construcción de SI es una tarea de una alta complejidad, que
requiere un perfil profesional muy completo y variado, con buenos compo-
nentes técnicos, funcionales, administrativos, de gestión y de comunicación
interpersonal. También es importante para los profesionales del desarrollo la
capacidad de asumir un cierto liderazgo de innovación transformadora en la
organización, a la vez que es necesario saber mantener un equilibrio constante
con los riesgos asociados a cualquier innovación funcional.
Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedi-
cación de esta área y también complican la gestión del personal. Ahora bien,
conviene que el mantenimiento se gestione desde la misma área que el desa-
rrollo para disponer de una visión completa de los problemas y de las posibi-
lidades de los SI de la organización y poder proponer nuevas utilizaciones y
mejoras de estos sistemas.
Básicamente, las tareas del área provienen de proyectos de los siguientes tipos:
• Proyectos de creación de nuevos SI informáticos, que se deben encajar con
los que ya existen.
Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte es-
pecializada en el desarrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente
con los usuarios, aquí se definen, se diseñan, se implementan y se man-
tienen los SI de la organización.
Podéis ver los sistemas integrados ERP en el subapartado 1.3.4 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 37 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ción y gestión, hecho que se esgrime como explicación para algunos de los
problemas del área.
Cuando los profesionales de los SI, y en particular los responsables del DSI, no
ven un poco más allá de las TI y tienen problemas para efectuar aplicaciones
prácticas de estas tecnologías, pueden empezar los problemas de interrelación
con los departamentos usuarios y la alta dirección de la organización.
2.2.1. Desarrollo y mantenimiento
Por ello, esta área tiene mucha relación con todos los usuarios de todas las
áreas funcionales y de todos los niveles organizativos. Hoy por hoy, el desa-
rrollo todavía concentra la atención en la investigación de software y de SI,
aunque su naturaleza cambia rápidamente bajo el respaldo de nuevas TI como
los SI integrados ERP, que piden más adaptación de un software prefabricado
que nuevos desarrollos.
La dificultad de gestión del área de desarrollo y mantenimiento proviene del
hecho de que la construcción de SI es una tarea de una alta complejidad, que
requiere un perfil profesional muy completo y variado, con buenos compo-
nentes técnicos, funcionales, administrativos, de gestión y de comunicación
interpersonal. También es importante para los profesionales del desarrollo la
capacidad de asumir un cierto liderazgo de innovación transformadora en la
organización, a la vez que es necesario saber mantener un equilibrio constante
con los riesgos asociados a cualquier innovación funcional.
Las tareas de mantenimiento de SI ocupan una elevada proporción de la dedi-
cación de esta área y también complican la gestión del personal. Ahora bien,
conviene que el mantenimiento se gestione desde la misma área que el desa-
rrollo para disponer de una visión completa de los problemas y de las posibi-
lidades de los SI de la organización y poder proponer nuevas utilizaciones y
mejoras de estos sistemas.
Básicamente, las tareas del área provienen de proyectos de los siguientes tipos:
• Proyectos de creación de nuevos SI informáticos, que se deben encajar con
los que ya existen.
Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte es-
pecializada en el desarrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente
con los usuarios, aquí se definen, se diseñan, se implementan y se man-
tienen los SI de la organización.
Podéis ver los sistemas integrados ERP en el subapartado 1.3.4 de este módulo didáctico.
FUOC • P03/75069/02140 38 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
• Proyectos de adaptación de SI preexistentes a necesidades cambiantes de
las áreas funcionales que los acogen.
• Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que indirectamente ayu-
den a responder a necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de ope-
ración.
• Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos, por ra-
zones funcionales o tecnológicas, están a punto de llegar al final de su vida
útil y pueden pasar a dar muchos más problemas que beneficios.
En cuanto al último punto, las áreas de desarrollo se suelen mover entre el di-
lema de hacer duraderos los SI para que sean rentables y a cambio haber de
soportar periodos de convivencia tecnológica largos, retrasando la incorpora-
ción de nuevas TI más ventajosas, o precipitar la renovación de SI a base de
desaprovechar inversiones importantes ya efectuadas, con el fin de conseguir
convivencias tecnológicas más sencillas con una anticipación del uso y los be-
neficios de nuevas TI.
Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI son so-
bre todo intelectuales, requieren un alto componente de creatividad orientada
al negocio o a la actividad de la organización y necesitan unos profesionales
apropiados que sepan sacar el máximo de los usuarios de SI, cuya colaboración
es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. Se trata de
un trabajo que normalmente se hace en equipo, muy estructurado y lleno de
detalles, según los métodos de desarrollo utilizados, en los que es importante
el aspecto de administración del trabajo*, y que requiere una visión a largo
plazo técnica, funcional y de negocio.
2.2.2. Producción o explotación
En las grandes empresas, el área de producción es un área de gestión compleja,
con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra
el servicio informático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales
dependen del buen funcionamiento de este servicio. Por otra parte, el área de
producción depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funciona-
miento, construidos por el área de desarrollo o empresas externas.
El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de
producción también es muy alto y éstos suelen ser muy variados y de muchos
El área de producción, también denominada área de explotación o
área de operación, es la responsable del funcionamiento cotidiano de
los SI y del control de los recursos físicos de las TI*.
* Es decir, la planificación, el seguimiento y el control
de proyectos.
* Recursos físicos como hardware, comunicaciones, periféricos,
equipos auxiliares y otras instalaciones.
FUOC • P03/75069/02140 38 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
• Proyectos de adaptación de SI preexistentes a necesidades cambiantes de
las áreas funcionales que los acogen.
• Proyectos de refuerzo de la infraestructura de SI que indirectamente ayu-
den a responder a necesidades funcionales o a disminuir los riesgos de ope-
ración.
• Proyectos de renovación completa de la cartera de SI cuando éstos, por ra-
zones funcionales o tecnológicas, están a punto de llegar al final de su vida
útil y pueden pasar a dar muchos más problemas que beneficios.
En cuanto al último punto, las áreas de desarrollo se suelen mover entre el di-
lema de hacer duraderos los SI para que sean rentables y a cambio haber de
soportar periodos de convivencia tecnológica largos, retrasando la incorpora-
ción de nuevas TI más ventajosas, o precipitar la renovación de SI a base de
desaprovechar inversiones importantes ya efectuadas, con el fin de conseguir
convivencias tecnológicas más sencillas con una anticipación del uso y los be-
neficios de nuevas TI.
Las actividades relacionadas con el desarrollo y el mantenimiento de SI son so-
bre todo intelectuales, requieren un alto componente de creatividad orientada
al negocio o a la actividad de la organización y necesitan unos profesionales
apropiados que sepan sacar el máximo de los usuarios de SI, cuya colaboración
es fundamental para el buen funcionamiento de estas actividades. Se trata de
un trabajo que normalmente se hace en equipo, muy estructurado y lleno de
detalles, según los métodos de desarrollo utilizados, en los que es importante
el aspecto de administración del trabajo*, y que requiere una visión a largo
plazo técnica, funcional y de negocio.
2.2.2. Producción o explotación
En las grandes empresas, el área de producción es un área de gestión compleja,
con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra
el servicio informático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales
dependen del buen funcionamiento de este servicio. Por otra parte, el área de
producción depende muy estrechamente de la calidad de los SI en funciona-
miento, construidos por el área de desarrollo o empresas externas.
El número de elementos físicos que se encuentran bajo la responsabilidad de
producción también es muy alto y éstos suelen ser muy variados y de muchos
El área de producción, también denominada área de explotación o
área de operación, es la responsable del funcionamiento cotidiano de
los SI y del control de los recursos físicos de las TI*.
* Es decir, la planificación, el seguimiento y el control
de proyectos.
* Recursos físicos como hardware, comunicaciones, periféricos,
equipos auxiliares y otras instalaciones.
FUOC • P03/75069/02140 39 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
proveedores diferentes. Estos elementos se reparten físicamente de acuerdo
con la distribución geográfica de la organización, lo que complica también la
gestión logística. Estos elementos que se deben gestionar se pueden estructu-
rar en los tipos siguientes: equipamientos de software y sus configuraciones,
entornos de producción, recursos técnicos y procedimientos de explotación.
Consideremos cada uno de los elementos que acabamos de mencionar:
a) Con respecto a los equipamientos de hardware, encontramos toda la ga-
ma, desde los grandes ordenadores centralizados mainframe, hasta los ordena-
dores personales de despacho y portátiles, pasando por los miniordenadores.
En las grandes empresas, estos elementos se suelen encontrar combinados y
conectados en red, y el área de producción es responsable de su buen funcio-
namiento combinado.
b) Con relación a los entornos de producción y su necesidad, cabe señalar
que provienen de la convivencia sin interferencias destacables de las activida-
des de producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI
que, cuando están acabados, se deben incorporar al entorno de producción.
Así, se dan al menos dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsa-
bilidad de producción:
• El entorno real de producción, donde se ejecutan los SI en uso.
• El entorno de desarrollo, donde el personal del área de desarrollo y man-
tenimiento lleva a cabo sus actividades hasta el momento en el que los
nuevos SI, o los SI cambiados, son aprobados con el fin de pasar al entorno
real de producción.
c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad
del área de producción, básicamente el control de los recursos de los sistemas
informáticos siguientes: capacidad de procesamiento y utilización de la me-
moria central, de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones.
El control de estos recursos se debe hacer según criterios racionales de prio-
ridades, coherentes con las necesidades funcionales y de negocio de la orga-
nización.
d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la produc-
ción. Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el
área de producción debe ejecutar periódicamente, o bajo determinadas circuns-
tancias, con el fin de cubrir la operatividad de los SI. Entre los procedimientos
de explotación, los hay desarrollados con relación a funcionalidades de los pro-
pios SI, como actualizaciones por lotes, comprobaciones masivas, mezclas y or-
denaciones masivas de datos; y también internos en el área de producción,
independientes de cualquier funcionalidad de un SI, como la puesta en marcha
y la parada de procesos, la preparación de arranque de procesos, los traspasos de
datos o las copias de seguridad.
FUOC • P03/75069/02140 39 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
proveedores diferentes. Estos elementos se reparten físicamente de acuerdo
con la distribución geográfica de la organización, lo que complica también la
gestión logística. Estos elementos que se deben gestionar se pueden estructu-
rar en los tipos siguientes: equipamientos de software y sus configuraciones,
entornos de producción, recursos técnicos y procedimientos de explotación.
Consideremos cada uno de los elementos que acabamos de mencionar:
a) Con respecto a los equipamientos de hardware, encontramos toda la ga-
ma, desde los grandes ordenadores centralizados mainframe, hasta los ordena-
dores personales de despacho y portátiles, pasando por los miniordenadores.
En las grandes empresas, estos elementos se suelen encontrar combinados y
conectados en red, y el área de producción es responsable de su buen funcio-
namiento combinado.
b) Con relación a los entornos de producción y su necesidad, cabe señalar
que provienen de la convivencia sin interferencias destacables de las activida-
des de producción de SI en uso con las actividades de desarrollo de nuevos SI
que, cuando están acabados, se deben incorporar al entorno de producción.
Así, se dan al menos dos entornos físicos o lógicos diferentes bajo la responsa-
bilidad de producción:
• El entorno real de producción, donde se ejecutan los SI en uso.
• El entorno de desarrollo, donde el personal del área de desarrollo y man-
tenimiento lleva a cabo sus actividades hasta el momento en el que los
nuevos SI, o los SI cambiados, son aprobados con el fin de pasar al entorno
real de producción.
c) El control de los recursos técnicos lógicos del DSI es responsabilidad
del área de producción, básicamente el control de los recursos de los sistemas
informáticos siguientes: capacidad de procesamiento y utilización de la me-
moria central, de la capacidad de almacenamiento y de las comunicaciones.
El control de estos recursos se debe hacer según criterios racionales de prio-
ridades, coherentes con las necesidades funcionales y de negocio de la orga-
nización.
d) Los procedimientos de explotación son los elementos básicos de la produc-
ción. Estos procedimientos son procesos informáticos preprogramados que el
área de producción debe ejecutar periódicamente, o bajo determinadas circuns-
tancias, con el fin de cubrir la operatividad de los SI. Entre los procedimientos
de explotación, los hay desarrollados con relación a funcionalidades de los pro-
pios SI, como actualizaciones por lotes, comprobaciones masivas, mezclas y or-
denaciones masivas de datos; y también internos en el área de producción,
independientes de cualquier funcionalidad de un SI, como la puesta en marcha
y la parada de procesos, la preparación de arranque de procesos, los traspasos de
datos o las copias de seguridad.
FUOC • P03/75069/02140 40 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecu-
ción de tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesio-
nales informáticos de calificación más baja que la del personal de desarrollo o
de técnica de sistemas. De hecho, con el nivel de automatización que per-
miten los hardware y software de base actual con relación a su operación, la
relevancia del área es menor que hace unos años en el conjunto de las res-
ponsabilidades de SI.
Por otra parte, el resto de tareas del área exige un perfil profesional bastante
definido: una especialización técnica importante en la tarea concreta que se
va a desarrollar; un contacto directo con usuarios, a menudo en momentos
críticos de caída del nivel de servicio, hecho que requiere una actitud positiva
y buena capacidad de comunicación; unos elevados niveles de exigencia y ri-
gor en el control del uso de los recursos, tanto por parte de los usuarios finales
como de los desarrolladores; y una elevada capacidad de gestión de los nume-
rosos y variados elementos que se tratan.
2.2.3. Técnica de sistemas
El área de técnica de sistemas, también denominada área de ayuda técnica y
área de software de base, nace después de un proceso de especialización téc-
nica, necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento, como para
la de producción, que pretende unificar un conocimiento que convenía no te-
ner disperso en estas dos áreas.
El área de técnica de sistemas es bastante peculiar en cuanto a su gestión, ya
que se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de ayuda. Por
su carácter muy técnico, o tecnológico, ha sido un área donde ha costado mu-
cho la implantación de técnicas de planificación de proyectos, de metodología
del trabajo, etc. Por ello, esta área a menudo conserva aún el espíritu improvi-
sador y voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras
épocas informáticas.
Es un área con puntas de trabajo importantes, pero no constantes, y con me-
nos contacto con los usuarios de los SI.
Igual que el área de producción, el área de técnica de sistemas tiene
una misión importante como controladora de las otras dos áreas
principales, fundamentalmente por medio de su papel de experta en
la tecnología que se debe utilizar en cuanto a la garantía de la calidad
técnica del software y de los procedimientos de explotación desarro-
llados.
FUOC • P03/75069/02140 40 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Las actividades del área de producción a menudo se han asociado a la ejecu-
ción de tareas repetitivas y sencillas y, en consecuencia, a las de los profesio-
nales informáticos de calificación más baja que la del personal de desarrollo o
de técnica de sistemas. De hecho, con el nivel de automatización que per-
miten los hardware y software de base actual con relación a su operación, la
relevancia del área es menor que hace unos años en el conjunto de las res-
ponsabilidades de SI.
Por otra parte, el resto de tareas del área exige un perfil profesional bastante
definido: una especialización técnica importante en la tarea concreta que se
va a desarrollar; un contacto directo con usuarios, a menudo en momentos
críticos de caída del nivel de servicio, hecho que requiere una actitud positiva
y buena capacidad de comunicación; unos elevados niveles de exigencia y ri-
gor en el control del uso de los recursos, tanto por parte de los usuarios finales
como de los desarrolladores; y una elevada capacidad de gestión de los nume-
rosos y variados elementos que se tratan.
2.2.3. Técnica de sistemas
El área de técnica de sistemas, también denominada área de ayuda técnica y
área de software de base, nace después de un proceso de especialización téc-
nica, necesario tanto para el área de desarrollo y mantenimiento, como para
la de producción, que pretende unificar un conocimiento que convenía no te-
ner disperso en estas dos áreas.
El área de técnica de sistemas es bastante peculiar en cuanto a su gestión, ya
que se encuentra muy marcada por sus características técnicas y de ayuda. Por
su carácter muy técnico, o tecnológico, ha sido un área donde ha costado mu-
cho la implantación de técnicas de planificación de proyectos, de metodología
del trabajo, etc. Por ello, esta área a menudo conserva aún el espíritu improvi-
sador y voluntarista de los centros de procesamiento de datos de las primeras
épocas informáticas.
Es un área con puntas de trabajo importantes, pero no constantes, y con me-
nos contacto con los usuarios de los SI.
Igual que el área de producción, el área de técnica de sistemas tiene
una misión importante como controladora de las otras dos áreas
principales, fundamentalmente por medio de su papel de experta en
la tecnología que se debe utilizar en cuanto a la garantía de la calidad
técnica del software y de los procedimientos de explotación desarro-
llados.
FUOC • P03/75069/02140 41 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El área de técnica de sistemas ejerce a menudo un papel de árbitro ante con-
flictos entre producción y desarrollo y también reúne algunas funcionalidades
que no acaban de encajar del todo en estas áreas.
El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una dife-
rencia interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de
un perfil individual donde la dimensión tecnológica tiene mucha más rele-
vancia. Globalmente, son necesarios más técnicos de sistemas de calificación
elevada que profesionales del área de bajo nivel, como programadores de sis-
temas. Esto se debe al hecho de que existen pocos desarrollos o mantenimien-
tos de elementos de software de base, pero las características de estas tareas
requieren personal muy cualificado.
En consecuencia, un perfil profesional adecuado a los trabajos del área de técni-
ca de sistemas consiste en reunir los aspectos siguientes: una fuerte especializa-
ción técnica en las tareas asignadas; capacidad de evaluación de prioridades y de
análisis a largo plazo que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de
futuro; capacidad de trabajo continuado en condiciones de deber llevar a cabo
muchas tareas diferentes al mismo tiempo; capacidad de trabajo en equipos plu-
ridisciplinares; capacidad de autogestión temporal y flexibilidad en la asunción
de las necesidades que le son planteadas por las áreas de producción y de desa-
rrollo y mantenimiento.
2.2.4. Administración de datos
Con relación a las áreas del DSI anteriores, la de administración de datos es
mucho más reciente y a veces sus funciones se encuentran dentro del área de
técnica de sistemas. De todas maneras, con la importancia creciente que las or-
ganizaciones otorgan a la gestión del recurso información y con la adopción
de herramientas adelantadas de gestión de datos*, esta área pierde cada vez
más importancia en los DSI de muchas organizaciones actuales.
Los elementos característicos habituales del área de administración de datos
son los que presentamos a continuación:
a) El modelo de datos corporativo representa los datos que toman parte en
el negocio o actividad de la organización. Representa la visión estática del
La misión del área de administración de datos consiste en las tareas si-
guientes:
• Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información
de la organización y facilitar la consideración global y la utilización
eficiente, eficaz y efectiva.
• Controlar la utilización de la información elaborada por medio de SI
informáticos de la organización.
Áreas entre la producción y el desarrollo
El área técnica de sistemas re-úne las tareas de administra-ción de datos y de control de calidad, cuando no se crean áreas específicas para estostemas.
* Como un SGBD, un Data Warehouse, etc.
FUOC • P03/75069/02140 41 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
El área de técnica de sistemas ejerce a menudo un papel de árbitro ante con-
flictos entre producción y desarrollo y también reúne algunas funcionalidades
que no acaban de encajar del todo en estas áreas.
El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas presenta una dife-
rencia interesante con respecto a la de desarrollo y mantenimiento: se trata de
un perfil individual donde la dimensión tecnológica tiene mucha más rele-
vancia. Globalmente, son necesarios más técnicos de sistemas de calificación
elevada que profesionales del área de bajo nivel, como programadores de sis-
temas. Esto se debe al hecho de que existen pocos desarrollos o mantenimien-
tos de elementos de software de base, pero las características de estas tareas
requieren personal muy cualificado.
En consecuencia, un perfil profesional adecuado a los trabajos del área de técni-
ca de sistemas consiste en reunir los aspectos siguientes: una fuerte especializa-
ción técnica en las tareas asignadas; capacidad de evaluación de prioridades y de
análisis a largo plazo que permita aportar alternativas tecnológicas viables y de
futuro; capacidad de trabajo continuado en condiciones de deber llevar a cabo
muchas tareas diferentes al mismo tiempo; capacidad de trabajo en equipos plu-
ridisciplinares; capacidad de autogestión temporal y flexibilidad en la asunción
de las necesidades que le son planteadas por las áreas de producción y de desa-
rrollo y mantenimiento.
2.2.4. Administración de datos
Con relación a las áreas del DSI anteriores, la de administración de datos es
mucho más reciente y a veces sus funciones se encuentran dentro del área de
técnica de sistemas. De todas maneras, con la importancia creciente que las or-
ganizaciones otorgan a la gestión del recurso información y con la adopción
de herramientas adelantadas de gestión de datos*, esta área pierde cada vez
más importancia en los DSI de muchas organizaciones actuales.
Los elementos característicos habituales del área de administración de datos
son los que presentamos a continuación:
a) El modelo de datos corporativo representa los datos que toman parte en
el negocio o actividad de la organización. Representa la visión estática del
La misión del área de administración de datos consiste en las tareas si-
guientes:
• Asegurar la responsabilidad técnica única del recurso información
de la organización y facilitar la consideración global y la utilización
eficiente, eficaz y efectiva.
• Controlar la utilización de la información elaborada por medio de SI
informáticos de la organización.
Áreas entre la producción y el desarrollo
El área técnica de sistemas re-úne las tareas de administra-ción de datos y de control de calidad, cuando no se crean áreas específicas para estostemas.
* Como un SGBD, un Data Warehouse, etc.
FUOC • P03/75069/02140 42 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
recurso información de la organización, la más independiente del uso que
hacen sus SI.
b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corpo-
rativo que tiene un determinado SI informático de apoyo de un área determi-
nada de negocio o actividad.
c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más mo-
delos de datos lógicos en una herramienta de gestión de datos determinada*.
Por tanto, son actividades concretas de esta área la inclusión o modificación
de elementos de los modelos de datos, con el análisis correspondiente del im-
pacto; la aprobación de diseños lógicos y físicos de SI nuevos o de modifica-
ciones de SI existentes, al menos con respecto a la parte que afecta a los
modelos de datos; y la planificación de la utilización del recurso información
en la organización.
Desde el punto de vista de la gestión, esta área se enfrenta normalmente al di-
fícil problema de una situación real que acarrea concepciones locales de los
modelos de datos, es decir, la carencia de verdaderos modelos de datos corpo-
rativos concebidos de manera integral con una visión global de toda la orga-
nización. Se trata de una situación muy difícil de reorientar sin grandes
inversiones. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica
integral y global provoca que el trabajo de reconversión sea largo, costoso y
muy difícil.
El papel de control y promoción del uso del recurso información que tiene esta
área se reaviva con las necesidades crecientes de utilización de este recurso en
ámbitos estratégicos y tácticos, por medio de SI y TI decisonales y, en particu-
lar, de SI de tipo SIE.
El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos
es de gran orientación al negocio o actividad de la organización, con una bue-
na capacidad de análisis funcional y organizativo, y una muy buena capacidad
de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales de la organi-
zación y con todos los estamentos organizativos.
2.2.5. Otras áreas
Las áreas descritas en los subapartados precedentes son las tradicionalmente
presentes en todos los DSI. Pero la evolución histórica de la función de SI y la
evolución de las TI conducen a la consolidación de otras áreas de gestión en
el seno de algunos DSI, áreas nuevas o segregadas a partir de tareas que antes
eran responsabilidad de las áreas que hemos descrito. A continuación elabora-
mos una descripción breve del propósito de algunas de estas nuevas áreas.
* Como un SGBD, un sistemade gestión de ficheros, etc.
Podéis ver los sistemas de información para ejecutivos (SIE) en el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones”de esta asignatura.
FUOC • P03/75069/02140 42 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
recurso información de la organización, la más independiente del uso que
hacen sus SI.
b) El modelo de datos lógico representa la visión del modelo de datos corpo-
rativo que tiene un determinado SI informático de apoyo de un área determi-
nada de negocio o actividad.
c) El modelo de datos físico surge de la implementación de uno o más mo-
delos de datos lógicos en una herramienta de gestión de datos determinada*.
Por tanto, son actividades concretas de esta área la inclusión o modificación
de elementos de los modelos de datos, con el análisis correspondiente del im-
pacto; la aprobación de diseños lógicos y físicos de SI nuevos o de modifica-
ciones de SI existentes, al menos con respecto a la parte que afecta a los
modelos de datos; y la planificación de la utilización del recurso información
en la organización.
Desde el punto de vista de la gestión, esta área se enfrenta normalmente al di-
fícil problema de una situación real que acarrea concepciones locales de los
modelos de datos, es decir, la carencia de verdaderos modelos de datos corpo-
rativos concebidos de manera integral con una visión global de toda la orga-
nización. Se trata de una situación muy difícil de reorientar sin grandes
inversiones. La proliferación de SI informáticos no diseñados con una óptica
integral y global provoca que el trabajo de reconversión sea largo, costoso y
muy difícil.
El papel de control y promoción del uso del recurso información que tiene esta
área se reaviva con las necesidades crecientes de utilización de este recurso en
ámbitos estratégicos y tácticos, por medio de SI y TI decisonales y, en particu-
lar, de SI de tipo SIE.
El perfil de los profesionales informáticos del área de administración de datos
es de gran orientación al negocio o actividad de la organización, con una bue-
na capacidad de análisis funcional y organizativo, y una muy buena capacidad
de interrelación con profesionales de todas las áreas funcionales de la organi-
zación y con todos los estamentos organizativos.
2.2.5. Otras áreas
Las áreas descritas en los subapartados precedentes son las tradicionalmente
presentes en todos los DSI. Pero la evolución histórica de la función de SI y la
evolución de las TI conducen a la consolidación de otras áreas de gestión en
el seno de algunos DSI, áreas nuevas o segregadas a partir de tareas que antes
eran responsabilidad de las áreas que hemos descrito. A continuación elabora-
mos una descripción breve del propósito de algunas de estas nuevas áreas.
* Como un SGBD, un sistemade gestión de ficheros, etc.
Podéis ver los sistemas de información para ejecutivos (SIE) en el apartado 2 del módulo “Utilizaciones de los sistemas de información en las organizaciones”de esta asignatura.
FUOC • P03/75069/02140 43 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
1) Autoservicio de usuarios
El área de autoservicio de usuarios, también denominada apoyo de usuario
final, se incluye a veces en la de desarrollo y tiene como elementos carac-
terísticos los siguientes:
a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio que asegure que to-
dos los usuarios, especialmente los decisionales y directivos, puedan llevar
a cabo un uso coherente y eficaz del recurso información que se les prepara.
b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el acceso
adecuado a la información.
Son alternativas características de esta área las que giran alrededor del ac-
ceso por parte de los usuarios a datos reales o a copias, los niveles de detalle
de los datos y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario,
y el alto nivel de calidad de la información que se pone al alcance de los
usuarios.
Los profesionales dedicados a funciones de autoservicio de usuarios deben
conocer globalmente todo el SI global de la organización y desarrollar las
capacidades de control y de formación.
2) Seguridad informática
Para ser más neutral y efectiva, esta área debería estar situada fuera del en-
torno de responsabilidad del DSI, algo que normalmente no ocurre.
La seguridad física de los activos de TI, de instalaciones y de software, hace
referencia al control de acceso a todas las instalaciones informáticas, espe-
cialmente a las centrales o a las que son más críticas. La seguridad lógica
pretende que sólo personas autorizadas debidamente tengan acceso a la
funcionalidad provista por los SI, especialmente al recurso información.
El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en propor-
cionar el mejor apoyo posible a los SI basados en herramientas de usua-
rio final.
El área de seguridad informática tiene como objetivo controlar la se-
guridad de los activos tecnológicos de TI y SI físicos y lógicos de la or-
ganización.
FUOC • P03/75069/02140 43 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
1) Autoservicio de usuarios
El área de autoservicio de usuarios, también denominada apoyo de usuario
final, se incluye a veces en la de desarrollo y tiene como elementos carac-
terísticos los siguientes:
a) Un diseño de datos común para todo el autoservicio que asegure que to-
dos los usuarios, especialmente los decisionales y directivos, puedan llevar
a cabo un uso coherente y eficaz del recurso información que se les prepara.
b) Unas herramientas de autoservicio que faciliten a los usuarios el acceso
adecuado a la información.
Son alternativas características de esta área las que giran alrededor del ac-
ceso por parte de los usuarios a datos reales o a copias, los niveles de detalle
de los datos y los tipos de acceso más adecuados para cada tipo de usuario,
y el alto nivel de calidad de la información que se pone al alcance de los
usuarios.
Los profesionales dedicados a funciones de autoservicio de usuarios deben
conocer globalmente todo el SI global de la organización y desarrollar las
capacidades de control y de formación.
2) Seguridad informática
Para ser más neutral y efectiva, esta área debería estar situada fuera del en-
torno de responsabilidad del DSI, algo que normalmente no ocurre.
La seguridad física de los activos de TI, de instalaciones y de software, hace
referencia al control de acceso a todas las instalaciones informáticas, espe-
cialmente a las centrales o a las que son más críticas. La seguridad lógica
pretende que sólo personas autorizadas debidamente tengan acceso a la
funcionalidad provista por los SI, especialmente al recurso información.
El propósito del área de autoservicio de usuarios consiste en propor-
cionar el mejor apoyo posible a los SI basados en herramientas de usua-
rio final.
El área de seguridad informática tiene como objetivo controlar la se-
guridad de los activos tecnológicos de TI y SI físicos y lógicos de la or-
ganización.
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El perfil profesional del área es bastante específico, con gran capacidad de
control positivo, es decir, una actitud seria de defensa e imposición de las
medidas de seguridad combinada con una flexibilidad razonable en la
aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la operatividad y la
rentabilidad de los SI.
3) Investigación tecnológica
El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas orga-
nizaciones que generalmente utilizan SI como elementos estratégicos en su
funcionamiento. Estas organizaciones deben procurar establecer tareas de
seguimiento de las nuevas TI y de experimentación con éstas para construir
SI que permitan innovar en la manera de funcionar y, sobre todo, en la de
desarrollar el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus
interlocutores.
Así pues, se requiere un perfil profesional doble, con conocimientos técni-
cos y de negocio o actividad, siempre muy orientado a la innovación y la
creación.
2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función de SI
A medida que hemos ido presentando las áreas funcionales en las cuales se
suele dividir un DSI, hemos comentado el perfil profesional adecuado para
cada área. De todas maneras, lo hemos hecho en términos generales, sin
mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que
pueden darse en cada una de las áreas. Todo ello lo presentamos en este
subapartado.
De hecho, existen muchos tipos de trabajo que tienen una relación directa
o indirecta con los SI informáticos. La figura que mostramos a continua-
ción presenta una lista, no exhaustiva, donde se clasifican los puestos de
trabajo relacionados con SI según si el trabajo se ejerce normalmente en el
seno del DSI o bien se hace en algún otro departamento de la organización.
La figura también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos
más relacionados con la producción, con el desarrollo y mantenimiento o
con la dirección de SI.
Con un área dedicada a la investigación tecnológica se pretende ase-
gurar una dedicación específica a la investigación del mercado cam-
biante de las TI y filtrar, entre todas las alternativas tecnológicas que
aparecen, aquellas que sean más prometedoras para la organización.
Podéis ver algunas consideraciones sobre las utilizaciones de SÍ como elementos estratégicos en los subapartados 1.1.3 y 1.1.4 deeste módulo didáctico.
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El perfil profesional del área es bastante específico, con gran capacidad de
control positivo, es decir, una actitud seria de defensa e imposición de las
medidas de seguridad combinada con una flexibilidad razonable en la
aceptación de resoluciones imperfectas en beneficio de la operatividad y la
rentabilidad de los SI.
3) Investigación tecnológica
El área de investigación tecnológica es muy importante para aquellas orga-
nizaciones que generalmente utilizan SI como elementos estratégicos en su
funcionamiento. Estas organizaciones deben procurar establecer tareas de
seguimiento de las nuevas TI y de experimentación con éstas para construir
SI que permitan innovar en la manera de funcionar y, sobre todo, en la de
desarrollar el negocio o actividad de la organización y las relaciones con sus
interlocutores.
Así pues, se requiere un perfil profesional doble, con conocimientos técni-
cos y de negocio o actividad, siempre muy orientado a la innovación y la
creación.
2.3. Papeles profesionales y puestos de trabajo en la función de SI
A medida que hemos ido presentando las áreas funcionales en las cuales se
suele dividir un DSI, hemos comentado el perfil profesional adecuado para
cada área. De todas maneras, lo hemos hecho en términos generales, sin
mencionar los diferentes papeles profesionales y los puestos de trabajo que
pueden darse en cada una de las áreas. Todo ello lo presentamos en este
subapartado.
De hecho, existen muchos tipos de trabajo que tienen una relación directa
o indirecta con los SI informáticos. La figura que mostramos a continua-
ción presenta una lista, no exhaustiva, donde se clasifican los puestos de
trabajo relacionados con SI según si el trabajo se ejerce normalmente en el
seno del DSI o bien se hace en algún otro departamento de la organización.
La figura también divide los puestos de trabajo según si se trata de trabajos
más relacionados con la producción, con el desarrollo y mantenimiento o
con la dirección de SI.
Con un área dedicada a la investigación tecnológica se pretende ase-
gurar una dedicación específica a la investigación del mercado cam-
biante de las TI y filtrar, entre todas las alternativas tecnológicas que
aparecen, aquellas que sean más prometedoras para la organización.
Podéis ver algunas consideraciones sobre las utilizaciones de SÍ como elementos estratégicos en los subapartados 1.1.3 y 1.1.4 deeste módulo didáctico.
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Figura 6
El área de producción incluye personal dedicado a la explotación de SI infor-
máticos (operadores), la entrada de datos, la planificación y el control opera-
tivo de SI, asistidos normalmente por técnicos de sistemas del área de técnica
de sistemas, encargados de resolver las incidencias, monitorizar el funciona-
miento de los ordenadores y las redes y controlar el acceso a éstas. Estos pro-
fesionales también intervienen en el desarrollo, especialmente en las
decisiones que se refieren a los recursos que utilizan los SI informáticos, y en
la regulación, el control y la facturación de su uso.
Prácticamente todas las personas de la organización intervienen de una
manera o de otra en el desarrollo y el funcionamiento de SI, aunque no ne-
cesariamente en el SI informático. La dirección de la organización, tanto
los altos ejecutivos como los mandos intermedios, y el resto del personal,
se reúnen en lo que se suele denominar usuarios finales. Entre éstos, los en-
cargados de la entrada de datos y aquellos que deben consultar las salidas
del sistema o manipular datos a través de éste están especialmente afecta-
dos por el SI informático.
Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un de-
partamento usuario con el DSI, que sigue día a día las relaciones entre éstos y,
al mismo tiempo, puede participar en proyectos que afectan a su departamen-
to. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación
entre su departamento y el DSI.
El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales:
1) El programador, que es el encargado de programar y probar el software que
constituye el SI informático. Este puesto de trabajo suele ser el punto de entra-
da en el DSI, para después participar en la promoción a diseñador tecnológico.
Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI
Departamentos de los SI Resto de la organización
Producción (funcionamiento)
• Operador• Entrada de datos• Planificador operativo• Control operativo• Técnico de sistemas
• Dirección funcional• Usuarios funcionales
(de entrada, consulta y manipulación de datos)
• Representante
Desarrollo
• Jefe de proyecto• Analista funcional (diseñador
lógico)• Analista orgánico (diseñador
tecnológico)• Programador• Administrador de la base
de datos
• Representante• Analista funcional• Usuarios
Dirección• Director de los SI• Jefe de proceso de datos
• Comité de dirección de los SI
FUOC • P03/75069/02140 45 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Figura 6
El área de producción incluye personal dedicado a la explotación de SI infor-
máticos (operadores), la entrada de datos, la planificación y el control opera-
tivo de SI, asistidos normalmente por técnicos de sistemas del área de técnica
de sistemas, encargados de resolver las incidencias, monitorizar el funciona-
miento de los ordenadores y las redes y controlar el acceso a éstas. Estos pro-
fesionales también intervienen en el desarrollo, especialmente en las
decisiones que se refieren a los recursos que utilizan los SI informáticos, y en
la regulación, el control y la facturación de su uso.
Prácticamente todas las personas de la organización intervienen de una
manera o de otra en el desarrollo y el funcionamiento de SI, aunque no ne-
cesariamente en el SI informático. La dirección de la organización, tanto
los altos ejecutivos como los mandos intermedios, y el resto del personal,
se reúnen en lo que se suele denominar usuarios finales. Entre éstos, los en-
cargados de la entrada de datos y aquellos que deben consultar las salidas
del sistema o manipular datos a través de éste están especialmente afecta-
dos por el SI informático.
Otra figura presente en algunas organizaciones es la del corresponsal de un de-
partamento usuario con el DSI, que sigue día a día las relaciones entre éstos y,
al mismo tiempo, puede participar en proyectos que afectan a su departamen-
to. La misión principal del corresponsal consiste en mejorar la comunicación
entre su departamento y el DSI.
El desarrollo en el DSI incluye cuatro figuras principales:
1) El programador, que es el encargado de programar y probar el software que
constituye el SI informático. Este puesto de trabajo suele ser el punto de entra-
da en el DSI, para después participar en la promoción a diseñador tecnológico.
Puestos de trabajo relacionados con los SI y las TI
Departamentos de los SI Resto de la organización
Producción (funcionamiento)
• Operador• Entrada de datos• Planificador operativo• Control operativo• Técnico de sistemas
• Dirección funcional• Usuarios funcionales
(de entrada, consulta y manipulación de datos)
• Representante
Desarrollo
• Jefe de proyecto• Analista funcional (diseñador
lógico)• Analista orgánico (diseñador
tecnológico)• Programador• Administrador de la base
de datos
• Representante• Analista funcional• Usuarios
Dirección• Director de los SI• Jefe de proceso de datos
• Comité de dirección de los SI
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2) El diseñador tecnológico, figura comúnmente conocida con el nombre de
analista orgánico, que es responsable tanto del diseño de la arquitectura tec-
nológica del SI informático, utilizando la tecnología más adecuada a su alcan-
ce, hardware y software de base, como del diseño detallado de éstos, basado en
esta arquitectura. En consecuencia, debe tener un conocimiento profundo de
la tecnología, mientras que puede tener sólo un conocimiento general de los
aspectos más organizativos y de negocio.
3) El diseñador lógico, que es el responsable del diseño del sistema objeto (ra-
cionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y
del diseño lógico, razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de
conocimientos de organizaciones. Estas funciones de diseño las pueden efec-
tuar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los
departamentos usuarios o, hecho que es más frecuente y conveniente, un equi-
po de personas de los dos departamentos. Otra denominación más común para
este puesto es la de analista funcional.
4) El jefe de proyectos, que es el responsable de todo un proyecto de SI, desde
las etapas iniciales de calificación y diseño hasta la implementación y la ins-
talación. A menudo es también el encargado de la etapa de diseño del sistema
objeto, que es el que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. Pla-
nifica, programa, sigue, controla y coordina al personal y otros recursos nece-
sarios para todas las etapas que, funcional u orgánicamente, están a su cargo.
Con el uso creciente de los SGBD, progresivamente se va introduciendo una
nueva figura, el administrador de datos o administrador de la base de da-
tos, más conocido con el acrónimo inglés DBA*. Se trata del responsable del
área de administración de datos, es decir, de todos los aspectos relativos a la
definición, protección y coordinación del uso de la base de datos.
Una figura relacionada con el DBA, todavía no muy implantada, es la del lla-
mado administrador de la información. Esta figura presenta un perfil que di-
fiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere conocimientos más
organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos.
Para terminar, el usuario final se debe incluir dentro del desarrollo, sobre todo en
aquellos casos en los que es él mismo quien diseña, construye y prueba sus pro-
gramas o consultas en bases de datos, con algún tipo de coordinación con el DSI*.
En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras, el comité de direc-
ción de SI y el director de SI, figuras que explicamos a continuación:
1) El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los depar-
tamentos usuarios, la dirección general y también el director de SI. Conviene
que la participación de todos sus miembros sea activa y esto incluye también a
la alta dirección general.
* DBA es el acrónimo del término inglés database administrator.
* Por ejemplo, mediante el área de autoservicio de usuarios, si existe.
FUOC • P03/75069/02140 46 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
2) El diseñador tecnológico, figura comúnmente conocida con el nombre de
analista orgánico, que es responsable tanto del diseño de la arquitectura tec-
nológica del SI informático, utilizando la tecnología más adecuada a su alcan-
ce, hardware y software de base, como del diseño detallado de éstos, basado en
esta arquitectura. En consecuencia, debe tener un conocimiento profundo de
la tecnología, mientras que puede tener sólo un conocimiento general de los
aspectos más organizativos y de negocio.
3) El diseñador lógico, que es el responsable del diseño del sistema objeto (ra-
cionalización de la parte del SI de la organización objeto de informatización) y
del diseño lógico, razón por la cual predomina en esta figura la necesidad de
conocimientos de organizaciones. Estas funciones de diseño las pueden efec-
tuar personas tanto del DSI (área de desarrollo y mantenimiento) como de los
departamentos usuarios o, hecho que es más frecuente y conveniente, un equi-
po de personas de los dos departamentos. Otra denominación más común para
este puesto es la de analista funcional.
4) El jefe de proyectos, que es el responsable de todo un proyecto de SI, desde
las etapas iniciales de calificación y diseño hasta la implementación y la ins-
talación. A menudo es también el encargado de la etapa de diseño del sistema
objeto, que es el que fija la estrategia de desarrollo general del proyecto. Pla-
nifica, programa, sigue, controla y coordina al personal y otros recursos nece-
sarios para todas las etapas que, funcional u orgánicamente, están a su cargo.
Con el uso creciente de los SGBD, progresivamente se va introduciendo una
nueva figura, el administrador de datos o administrador de la base de da-
tos, más conocido con el acrónimo inglés DBA*. Se trata del responsable del
área de administración de datos, es decir, de todos los aspectos relativos a la
definición, protección y coordinación del uso de la base de datos.
Una figura relacionada con el DBA, todavía no muy implantada, es la del lla-
mado administrador de la información. Esta figura presenta un perfil que di-
fiere del perfil del DBA en el sentido de que requiere conocimientos más
organizativos y de negocio que informáticos o tecnológicos.
Para terminar, el usuario final se debe incluir dentro del desarrollo, sobre todo en
aquellos casos en los que es él mismo quien diseña, construye y prueba sus pro-
gramas o consultas en bases de datos, con algún tipo de coordinación con el DSI*.
En la dirección de SI intervienen básicamente dos figuras, el comité de direc-
ción de SI y el director de SI, figuras que explicamos a continuación:
1) El comité de dirección de SI está formado por los responsables de los depar-
tamentos usuarios, la dirección general y también el director de SI. Conviene
que la participación de todos sus miembros sea activa y esto incluye también a
la alta dirección general.
* DBA es el acrónimo del término inglés database administrator.
* Por ejemplo, mediante el área de autoservicio de usuarios, si existe.
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La misión principal del comité es planificar y coordinar la utilización de SI in-
formáticos en la organización.
2) El director de SI, además de ser el motor de las actividades de dirección es-
tratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI, y de participar en el co-
mité de SI, suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos),
tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. Sin
embargo, cuando el tamaño o las características de la organización así lo requie-
ren, el director de SI suele delegar las funciones más técnicas en uno o más res-
ponsables de áreas.
Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener ca-
pacidades y conocimientos organizativos y de gestión, sino también visión de
futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. De
la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la informa-
ción y la organización depende, en gran medida, el éxito o el fracaso de los
sistemas de información en su organización. En el mundo anglosajón esta fi-
gura profesional a menudo recibe el nombre de CIO.
2.4. Retos actuales para la función de SI
De la evolución histórica del DSI podemos extraer la conclusión de que las res-
ponsabilidades del jefe de SI han cambiado radicalmente desde los días del
procesamiento de datos, tanto en extensión como en profundidad organizati-
va. Las TI han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes,
pasando por la entrada remota de datos y por la incorporación de los termina-
les y de los ordenadores personales, hasta los actuales y adelantados sistemas
distribuidos en redes de diferentes tipos.
Los SI también han evolucionado de una manera incremental, desde los SI tran-
saccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han
incorporado además los paquetes informáticos para usos de propósito específico.
Y hoy día, muchas organizaciones permiten y fomentan también que los usuarios
finales lleven a cabo sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáti-
cas, con un alto nivel de independencia del DSI. De esta manera, ahora el jefe de
SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos para planifi-
car y controlar, con los que debe tomar decisiones cruciales de dirección y gestión.
A continuación ofrecemos una relación de algunos de los retos actuales que
condicionan la función de SI y, por lo tanto, la tarea de su responsable:
1) En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no
se lleva a cabo sólo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos
de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. La im-
portancia del responsable de SI consiste en conseguir una buena imbrica-
CIO es la sigla del término inglés Chief Information Officer.
FUOC • P03/75069/02140 47 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
La misión principal del comité es planificar y coordinar la utilización de SI in-
formáticos en la organización.
2) El director de SI, además de ser el motor de las actividades de dirección es-
tratégica y de gestión de los SI informáticos y del DSI, y de participar en el co-
mité de SI, suele asumir la dirección informática (o de procesamiento de datos),
tanto en los aspectos de producción como de desarrollo y mantenimiento. Sin
embargo, cuando el tamaño o las características de la organización así lo requie-
ren, el director de SI suele delegar las funciones más técnicas en uno o más res-
ponsables de áreas.
Se entiende que el director de sistemas informáticos no sólo debería tener ca-
pacidades y conocimientos organizativos y de gestión, sino también visión de
futuro y habilidades para la negociación y la comunicación interpersonal. De
la calidad de la misión mediadora de éste entre las tecnologías de la informa-
ción y la organización depende, en gran medida, el éxito o el fracaso de los
sistemas de información en su organización. En el mundo anglosajón esta fi-
gura profesional a menudo recibe el nombre de CIO.
2.4. Retos actuales para la función de SI
De la evolución histórica del DSI podemos extraer la conclusión de que las res-
ponsabilidades del jefe de SI han cambiado radicalmente desde los días del
procesamiento de datos, tanto en extensión como en profundidad organizati-
va. Las TI han evolucionado desde el inicial y simple procesamiento por lotes,
pasando por la entrada remota de datos y por la incorporación de los termina-
les y de los ordenadores personales, hasta los actuales y adelantados sistemas
distribuidos en redes de diferentes tipos.
Los SI también han evolucionado de una manera incremental, desde los SI tran-
saccionales iniciales hasta los actuales SI decisionales y comunicacionales, y han
incorporado además los paquetes informáticos para usos de propósito específico.
Y hoy día, muchas organizaciones permiten y fomentan también que los usuarios
finales lleven a cabo sus propios desarrollos de pequeñas aplicaciones informáti-
cas, con un alto nivel de independencia del DSI. De esta manera, ahora el jefe de
SI tiene una amplia gama de elementos tecnológicos y organizativos para planifi-
car y controlar, con los que debe tomar decisiones cruciales de dirección y gestión.
A continuación ofrecemos una relación de algunos de los retos actuales que
condicionan la función de SI y, por lo tanto, la tarea de su responsable:
1) En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no
se lleva a cabo sólo en el DSI, sino que en gran medida ha pasado a manos
de los departamentos funcionales y de los usuarios finales de éstos. La im-
portancia del responsable de SI consiste en conseguir una buena imbrica-
CIO es la sigla del término inglés Chief Information Officer.
FUOC • P03/75069/02140 48 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ción entre la informática corporativa y la informática departamental y de
usuario final.
Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales
El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo demanera tan completa en algunas organizaciones que éstas han llegado a cuestionar la ne-cesidad de un DSI. Resulta más común todavía el hecho de reconocer, aceptar y fomentarlos beneficios de un cierto desarrollo por parte de los usuarios, especialmente de algunostipos de consultas y aplicaciones de decisión sencillas, pero bajo la supervisión y la ayudade un DSI que colabore con éstos.
2) Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tarea muy difícil, so-
bre todo en los casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir mu-
chos meses e incluso años para su finalización.
Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes
La insatisfacción de los clientes se da a menudo en aquellos proyectos de desarrollo de “su-persistemas” que han de abarcar diferentes áreas funcionales e incluso elementos externos ala organización y algunas veces implican necesidades vagamente definidas. Estos sistemas re-quieren una aportación significativa de desarrollo. Tienden a mantener la atención y la im-plicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y más pequeños.
3) La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación y espe-
cialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico demues-
tran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezan sin unos
requerimientos funcionales muy claros.
El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas es a menudo inapropiado y se está
reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo iterativas y adaptati-
vas, como la construcción de prototipos. Éstas a menudo mezclan análisis, diseño
y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relación con
estos cambios metodológicos, también cabe considerar las posibilidades y limita-
ciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación, cada vez
más visuales. Con estas nuevas herramientas, los informáticos y los usuarios, con-
juntamente, tienen más fácil la especificación de qué es lo que debe efectuarse y
cómo se debe llevar a cabo, hecho que permite asegurar más las fases de diseño,
programación y mantenimiento posterior.
4) La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo su-
ficientemente bien valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantita-
tiva en muchos DSI en términos de esfuerzo total dedicado y su importancia
cualitativa con relación al funcionamiento actualizado de la organización.
5) El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, tiene a menudo dificultades
para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales. Ésta
ha sido, y todavía lo es ahora, la percepción común que se tiene de los profesio-
nales de SI en muchas organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros
profesionales en la empresa que trabajan como usuarios de SI o que tienen res-
ponsabilidades de dirección y gestión. En consecuencia, el riesgo potencial de
FUOC • P03/75069/02140 48 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
ción entre la informática corporativa y la informática departamental y de
usuario final.
Caso extremo de desarrollo de los SI en manos de usuarios finales
El traspaso de responsabilidades del DSI a otros departamentos se ha llevado a cabo demanera tan completa en algunas organizaciones que éstas han llegado a cuestionar la ne-cesidad de un DSI. Resulta más común todavía el hecho de reconocer, aceptar y fomentarlos beneficios de un cierto desarrollo por parte de los usuarios, especialmente de algunostipos de consultas y aplicaciones de decisión sencillas, pero bajo la supervisión y la ayudade un DSI que colabore con éstos.
2) Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tarea muy difícil, so-
bre todo en los casos de proyectos muy complejos, que pueden requerir mu-
chos meses e incluso años para su finalización.
Un caso frecuente de insatisfacción de los clientes
La insatisfacción de los clientes se da a menudo en aquellos proyectos de desarrollo de “su-persistemas” que han de abarcar diferentes áreas funcionales e incluso elementos externos ala organización y algunas veces implican necesidades vagamente definidas. Estos sistemas re-quieren una aportación significativa de desarrollo. Tienden a mantener la atención y la im-plicación de la dirección a expensas de sistemas menos estratégicos y más pequeños.
3) La división entre el análisis y el diseño de un SI y su programación y espe-
cialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclo de vida clásico demues-
tran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezan sin unos
requerimientos funcionales muy claros.
El ciclo de vida lineal de desarrollo de sistemas es a menudo inapropiado y se está
reemplazando con una variedad de estrategias de desarrollo iterativas y adaptati-
vas, como la construcción de prototipos. Éstas a menudo mezclan análisis, diseño
y programación en un ciclo evolutivo que converge en el SI final. En relación con
estos cambios metodológicos, también cabe considerar las posibilidades y limita-
ciones de las herramientas de desarrollo de cuarta y quinta generación, cada vez
más visuales. Con estas nuevas herramientas, los informáticos y los usuarios, con-
juntamente, tienen más fácil la especificación de qué es lo que debe efectuarse y
cómo se debe llevar a cabo, hecho que permite asegurar más las fases de diseño,
programación y mantenimiento posterior.
4) La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo su-
ficientemente bien valorado y gestionado, a pesar de su importancia cuantita-
tiva en muchos DSI en términos de esfuerzo total dedicado y su importancia
cualitativa con relación al funcionamiento actualizado de la organización.
5) El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, tiene a menudo dificultades
para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales. Ésta
ha sido, y todavía lo es ahora, la percepción común que se tiene de los profesio-
nales de SI en muchas organizaciones. Este perfil contrasta con el de muchos otros
profesionales en la empresa que trabajan como usuarios de SI o que tienen res-
ponsabilidades de dirección y gestión. En consecuencia, el riesgo potencial de
FUOC • P03/75069/02140 49 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
choque de estilos se convierte en real cuando tipos de profesionales bastante di-
ferentes deben trabajar juntos, inevitablemente, en proyectos de desarrollo de SI.
6) Cuando una organización utiliza de forma muy poco innovadora los SI y las
TI, a menudo los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le
proporcionan una motivación, suficiente interés o satisfacción por su trabajo. En-
tonces resulta difícil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho
de pertenecer a la organización. Dado que el desarrollo se ha trasladado en parte
hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obli-
gados a disminuir el tamaño de sus grupos de desarrollo y de sistemas.
Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos
de nivel corporativo o hacia los llamados supersistemas, los dos tipos de eleva-
do riesgo, hecho que complica también el mantenimiento del interés y la mo-
tivación de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a añorar
los días del gran y centralizado departamento de SI.
Estos retos y tendencias provocan ya un efecto importante en la estructura or-
ganizativa y la situación y valoración del DSI. Ello hace necesarias nuevas for-
mas de organización del DSI y nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas
organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de
la organización de manera efectiva prueban diferentes alternativas estratégicas,
como la externalización de una parte o de todas las tareas del DSI o la implan-
tación de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todavía no está claro que
éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la
opción del DSI propio, su sola existencia demuestra que todavía nos encontra-
mos en un nivel alto de experimentación con respecto a la dirección y gestión
de los SI y las TI en las organizaciones.
2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI
Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar del todo el DSI de la estructura,
muchas organizaciones prueban alternativas como la combinación de centraliza-
ción y descentralización de la función de SI. Estas opciones son altamente estra-
tégicas y las debe escoger la dirección con el apoyo del responsable de SI.
En los subapartados siguientes presentamos factores que deben tener en cuen-
ta aquellos que toman decisiones y que han de posicionar el departamento de
SI apropiadamente en sus organizaciones.
2.5.1. Centralización/descentralización
Presentamos a continuación las posibilidades y limitaciones, los argumentos
a favor y en contra de las dos opciones extremas para la función de SI con re-
FUOC • P03/75069/02140 49 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
choque de estilos se convierte en real cuando tipos de profesionales bastante di-
ferentes deben trabajar juntos, inevitablemente, en proyectos de desarrollo de SI.
6) Cuando una organización utiliza de forma muy poco innovadora los SI y las
TI, a menudo los proyectos o las tareas asignadas al personal informático no le
proporcionan una motivación, suficiente interés o satisfacción por su trabajo. En-
tonces resulta difícil mantener al personal de SI contento, productivo y satisfecho
de pertenecer a la organización. Dado que el desarrollo se ha trasladado en parte
hacia los departamentos usuarios, muchos departamentos de SI se han visto obli-
gados a disminuir el tamaño de sus grupos de desarrollo y de sistemas.
Los esfuerzos de desarrollo que permanecen en el DSI tienden hacia proyectos
de nivel corporativo o hacia los llamados supersistemas, los dos tipos de eleva-
do riesgo, hecho que complica también el mantenimiento del interés y la mo-
tivación de analistas y programadores, muchos de los cuales llegan a añorar
los días del gran y centralizado departamento de SI.
Estos retos y tendencias provocan ya un efecto importante en la estructura or-
ganizativa y la situación y valoración del DSI. Ello hace necesarias nuevas for-
mas de organización del DSI y nuevos perfiles y papeles profesionales. Muchas
organizaciones que creen que los clásicos DSI no satisfacen las necesidades de
la organización de manera efectiva prueban diferentes alternativas estratégicas,
como la externalización de una parte o de todas las tareas del DSI o la implan-
tación de grandes SI integrados ERP. A pesar de que todavía no está claro que
éstas y otras alternativas estratégicas emergentes sean mejores soluciones que la
opción del DSI propio, su sola existencia demuestra que todavía nos encontra-
mos en un nivel alto de experimentación con respecto a la dirección y gestión
de los SI y las TI en las organizaciones.
2.5. Algunas alternativas organizativas para la función de SI
Sin llegar al extremo ya mencionado de eliminar del todo el DSI de la estructura,
muchas organizaciones prueban alternativas como la combinación de centraliza-
ción y descentralización de la función de SI. Estas opciones son altamente estra-
tégicas y las debe escoger la dirección con el apoyo del responsable de SI.
En los subapartados siguientes presentamos factores que deben tener en cuen-
ta aquellos que toman decisiones y que han de posicionar el departamento de
SI apropiadamente en sus organizaciones.
2.5.1. Centralización/descentralización
Presentamos a continuación las posibilidades y limitaciones, los argumentos
a favor y en contra de las dos opciones extremas para la función de SI con re-
FUOC • P03/75069/02140 50 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
lación a su centralización y/o descentralización. Reflexionamos después sobre
el beneficio y la adecuación de ambas opciones.
Función de SI centralizada
La centralización no implica que todas las actividades se lleven a cabo en un
único lugar físico. Es completamente posible que, bajo una opción centraliza-
da, el departamento de SI tenga diferentes centros y recursos de TI*.
Una función de SI centralizada es aquélla en la que normalmente se cumplen
las condiciones siguientes:
• Un directivo intermedio es directamente responsable en todas las áreas de
responsabilidad de un único DSI.
• Todos los procedimientos corporativos y los controles en el análisis, el di-
seño, la programación, la prueba y el mantenimiento de SI están definidos.
• La administración de los datos está bajo el control de una única área del
DSI.
Las funciones de SI centralizadas ofrecen una serie de ventajas, que menciona-
mos a continuación:
a) Ya que la información estratégica de nivel corporativo deriva de consolida-
ciones de datos transaccionales y de gestión de las actividades operativas de
departamento, las funciones del SI centralizado son más fáciles de generar por
un DSI centralizado, que puede mantener un control más estrecho de todo el
recurso información de la organización. Los datos transaccionales estandari-
zados y un resumen de reglas ayudan a la preparación y a la interpretación de
la información derivada.
b) Los problemas de software incompatible y los de software y comunicaciones
tienden a disminuir: tener que escribir software puente y de conversión es muy
costoso y problemático, y la resolución de este tipo de problemas es menos
compleja en una situación centralizada.
c) La centralización también proporciona más opciones para el personal y
oportunidades para avanzar en su carrera profesional que las que proporcio-
nan otras formas de organización de la función de SI. En el caso centralizado
es más fácil encontrar y mantener a personas con talento porque se da más es-
pecialización, promociones más naturales y variedad de proyectos.
Un departamento de SI centralizado gestiona todas las actividades in-
formáticas corporativas desde una única oficina.
* Extensas redes de ordenadores personales y terminales gestionados de manera
centralizada.
Algunas áreas de responsabilidad…
... de un DSI pueden ser, por ejemplo, el establecimientode la política, la estrategia, los procedimientos de trabajo,los estándares, la gestión de las comunicaciones y la seguri-dad, etc.
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lación a su centralización y/o descentralización. Reflexionamos después sobre
el beneficio y la adecuación de ambas opciones.
Función de SI centralizada
La centralización no implica que todas las actividades se lleven a cabo en un
único lugar físico. Es completamente posible que, bajo una opción centraliza-
da, el departamento de SI tenga diferentes centros y recursos de TI*.
Una función de SI centralizada es aquélla en la que normalmente se cumplen
las condiciones siguientes:
• Un directivo intermedio es directamente responsable en todas las áreas de
responsabilidad de un único DSI.
• Todos los procedimientos corporativos y los controles en el análisis, el di-
seño, la programación, la prueba y el mantenimiento de SI están definidos.
• La administración de los datos está bajo el control de una única área del
DSI.
Las funciones de SI centralizadas ofrecen una serie de ventajas, que menciona-
mos a continuación:
a) Ya que la información estratégica de nivel corporativo deriva de consolida-
ciones de datos transaccionales y de gestión de las actividades operativas de
departamento, las funciones del SI centralizado son más fáciles de generar por
un DSI centralizado, que puede mantener un control más estrecho de todo el
recurso información de la organización. Los datos transaccionales estandari-
zados y un resumen de reglas ayudan a la preparación y a la interpretación de
la información derivada.
b) Los problemas de software incompatible y los de software y comunicaciones
tienden a disminuir: tener que escribir software puente y de conversión es muy
costoso y problemático, y la resolución de este tipo de problemas es menos
compleja en una situación centralizada.
c) La centralización también proporciona más opciones para el personal y
oportunidades para avanzar en su carrera profesional que las que proporcio-
nan otras formas de organización de la función de SI. En el caso centralizado
es más fácil encontrar y mantener a personas con talento porque se da más es-
pecialización, promociones más naturales y variedad de proyectos.
Un departamento de SI centralizado gestiona todas las actividades in-
formáticas corporativas desde una única oficina.
* Extensas redes de ordenadores personales y terminales gestionados de manera
centralizada.
Algunas áreas de responsabilidad…
... de un DSI pueden ser, por ejemplo, el establecimientode la política, la estrategia, los procedimientos de trabajo,los estándares, la gestión de las comunicaciones y la seguri-dad, etc.
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d) También es posible asignar de manera más fácil y adecuada los recursos del
DSI y obtener así economías de escala en las adquisiones de productos y servi-
cios informáticos.
Función de SI descentralizada
En una función de SI descentralizada normalmente se cumplen las condicio-
nes siguientes:
• Existen infraestructuras informáticas y en general TI múltiples, heterogé-
neas y variadas, en las cuales funcionan SI adquiridos o desarrollados bajo
diferentes criterios, estándares y procedimientos operativos.
• Cada unidad tiene sus procedimientos y controles de análisis, diseño, pro-
gramación, prueba y mantenimiento de SI.
• Cada unidad tiene sus bases de datos y programas propios, tareas de admi-
nistración de datos y aplicaciones de propósito específico, a menudo con
un bajo nivel de conexión e integración entre los SI verticales controlados
por las varias unidades y con mucha variedad de criterios.
Las funciones de SI descentralizadas ofrecen una serie de ventajas:
a) Como se tiene al personal de desarrollo cerca de los usuarios, este personal
tiene más acceso al conocimiento de productos específicos y, por lo tanto,
puede proporcionar un nivel más alto de experiencia específica en el área con
vistas al desarrollo de SI para esta área, además de un nivel de satisfacción de
los usuarios superior. El personal de desarrollo tiende a responder a las necesi-
dades de los usuarios y a evitar los conflictos sobre las asignaciones de recursos
que aparecen en funciones centralizadas.
b) El hecho de aumentar la sensibilidad de los usuarios departamentales don-
de se hace presente la función de SI descentralizada implica que el trabajo de
producción se puede planificar por grupos, en lugar de realizarlo mediante
unidades que tienen prioridades diferentes.
c) Con respecto al grado de consecución de objetivos de control de costes y a
la calidad de los análisis coste/beneficio de proyectos de SI, una función des-
centralizada es típicamente mejor: los usuarios pueden ser más sensibles a las
En el caso de una función de SI descentralizada, una parte o todas las
tareas informáticas se pueden llevar a cabo en diferentes puntos de la
organización. Cada uno de estos puntos se controla de manera inde-
pendiente y funcionan individualmente igual que la organización cen-
tralizada que acabamos de describir.
Podéis consultar qué son las economías de escala en las asignaturas Microeconomíay Economía industrial.
FUOC • P03/75069/02140 51 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
d) También es posible asignar de manera más fácil y adecuada los recursos del
DSI y obtener así economías de escala en las adquisiones de productos y servi-
cios informáticos.
Función de SI descentralizada
En una función de SI descentralizada normalmente se cumplen las condicio-
nes siguientes:
• Existen infraestructuras informáticas y en general TI múltiples, heterogé-
neas y variadas, en las cuales funcionan SI adquiridos o desarrollados bajo
diferentes criterios, estándares y procedimientos operativos.
• Cada unidad tiene sus procedimientos y controles de análisis, diseño, pro-
gramación, prueba y mantenimiento de SI.
• Cada unidad tiene sus bases de datos y programas propios, tareas de admi-
nistración de datos y aplicaciones de propósito específico, a menudo con
un bajo nivel de conexión e integración entre los SI verticales controlados
por las varias unidades y con mucha variedad de criterios.
Las funciones de SI descentralizadas ofrecen una serie de ventajas:
a) Como se tiene al personal de desarrollo cerca de los usuarios, este personal
tiene más acceso al conocimiento de productos específicos y, por lo tanto,
puede proporcionar un nivel más alto de experiencia específica en el área con
vistas al desarrollo de SI para esta área, además de un nivel de satisfacción de
los usuarios superior. El personal de desarrollo tiende a responder a las necesi-
dades de los usuarios y a evitar los conflictos sobre las asignaciones de recursos
que aparecen en funciones centralizadas.
b) El hecho de aumentar la sensibilidad de los usuarios departamentales don-
de se hace presente la función de SI descentralizada implica que el trabajo de
producción se puede planificar por grupos, en lugar de realizarlo mediante
unidades que tienen prioridades diferentes.
c) Con respecto al grado de consecución de objetivos de control de costes y a
la calidad de los análisis coste/beneficio de proyectos de SI, una función des-
centralizada es típicamente mejor: los usuarios pueden ser más sensibles a las
En el caso de una función de SI descentralizada, una parte o todas las
tareas informáticas se pueden llevar a cabo en diferentes puntos de la
organización. Cada uno de estos puntos se controla de manera inde-
pendiente y funcionan individualmente igual que la organización cen-
tralizada que acabamos de describir.
Podéis consultar qué son las economías de escala en las asignaturas Microeconomíay Economía industrial.
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consideraciones de costes porque tratan con éstos en sus propuestas de pro-
yectos y en los estudios de viabilidad. El resultado esperado es una utilización
más productiva de los recursos informáticos y que los usuarios sean más sen-
sibles a estos temas. El beneficio de los usuarios está en juego y, por lo tanto,
éstos están más de acuerdo en atender a los costes.
Respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de SI
A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la des-
centralizada, la respuesta es fácil: no hay una mejor y normalmente no es re-
comendable adoptar sólo una de las dos y llevarla hasta el extremo. Como se
puede deducir, habitualmente, una opción intermedia e híbrida de las dos es
la más apropiada.
Situaciones híbridas habituales de centralización/descentralización
Una opción intermedia común es la de centralizar la explotación de sistemas de informa-ción mientras se descentraliza el desarrollo y la propiedad y responsabilidad sobre los SIdepartamentales. La opción contraria también se da, especialmente en organizacionesgeográficamente dispersas.
También se dan casos de explotación y desarrollo centralizados junto con áreas de técnica desistemas descentralizadas, normalmente en organizaciones informáticamente más maduras.
A pesar de la elevada gama de variedades posibles entre los dos extremos, exis-
ten algunas reglas útiles para escoger una opción predominante apropiada:
1) Una función de SI centralizada es más conveniente para situaciones en las
que el SI es muy utilizado por los niveles directivos, es decir, con mucha inci-
dencia de SI decisionales y ejecutivos.
2) Otras tareas que afectan a toda la compañía, como la gestión de nóminas
y la mayoría de las tareas de contabilidad, reciben también una atención me-
jor bajo funciones de SI centralizadas. No todos los departamentos usuarios
tendrán siempre suficientes necesidades de informatización de SI propios para
justificar el personal y los recursos informáticos.
3) Una función de SI descentralizada es más conveniente para organizaciones
que tienen algunas necesidades únicas o especializadas.
Casos de descentralización como mejor opción
Cuando el uso de SI necesita un tiempo de respuesta muy rápido o un apoyo rápido aldesarrollo, es mejor descentralizar su desarrollo hacia el departamento apropiado.
Se dan casos en los que las aplicaciones particulares de los usuarios son únicas y la de-manda de recursos de TI es lo suficientemente grande como para que el departamentopueda justificar sus propios recursos informáticos con el fin de dar apoyo a estas aplica-ciones. La descentralización va bien en estos casos.
4) Las organizaciones multidivisionales, aquellas que están constituidas por se-
des subsidiarias independientes, o aquellas que están separadas geográficamen-
te, también pueden sacar más provecho de una estructura descentralizada.
FUOC • P03/75069/02140 52 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
consideraciones de costes porque tratan con éstos en sus propuestas de pro-
yectos y en los estudios de viabilidad. El resultado esperado es una utilización
más productiva de los recursos informáticos y que los usuarios sean más sen-
sibles a estos temas. El beneficio de los usuarios está en juego y, por lo tanto,
éstos están más de acuerdo en atender a los costes.
Respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de SI
A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la des-
centralizada, la respuesta es fácil: no hay una mejor y normalmente no es re-
comendable adoptar sólo una de las dos y llevarla hasta el extremo. Como se
puede deducir, habitualmente, una opción intermedia e híbrida de las dos es
la más apropiada.
Situaciones híbridas habituales de centralización/descentralización
Una opción intermedia común es la de centralizar la explotación de sistemas de informa-ción mientras se descentraliza el desarrollo y la propiedad y responsabilidad sobre los SIdepartamentales. La opción contraria también se da, especialmente en organizacionesgeográficamente dispersas.
También se dan casos de explotación y desarrollo centralizados junto con áreas de técnica desistemas descentralizadas, normalmente en organizaciones informáticamente más maduras.
A pesar de la elevada gama de variedades posibles entre los dos extremos, exis-
ten algunas reglas útiles para escoger una opción predominante apropiada:
1) Una función de SI centralizada es más conveniente para situaciones en las
que el SI es muy utilizado por los niveles directivos, es decir, con mucha inci-
dencia de SI decisionales y ejecutivos.
2) Otras tareas que afectan a toda la compañía, como la gestión de nóminas
y la mayoría de las tareas de contabilidad, reciben también una atención me-
jor bajo funciones de SI centralizadas. No todos los departamentos usuarios
tendrán siempre suficientes necesidades de informatización de SI propios para
justificar el personal y los recursos informáticos.
3) Una función de SI descentralizada es más conveniente para organizaciones
que tienen algunas necesidades únicas o especializadas.
Casos de descentralización como mejor opción
Cuando el uso de SI necesita un tiempo de respuesta muy rápido o un apoyo rápido aldesarrollo, es mejor descentralizar su desarrollo hacia el departamento apropiado.
Se dan casos en los que las aplicaciones particulares de los usuarios son únicas y la de-manda de recursos de TI es lo suficientemente grande como para que el departamentopueda justificar sus propios recursos informáticos con el fin de dar apoyo a estas aplica-ciones. La descentralización va bien en estos casos.
4) Las organizaciones multidivisionales, aquellas que están constituidas por se-
des subsidiarias independientes, o aquellas que están separadas geográficamen-
te, también pueden sacar más provecho de una estructura descentralizada.
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2.5.2. Alineación organizativa
Sea cual sea la estructura organizativa, las relaciones de dependencia organi-
zativa entre los jefes de SI, la alta dirección y los departamentos usuarios de-
ben estar bien definidas.
Ejemplo de estructura organizativa inconsistente
En una organización en la que el jefe de SI informa a un director funcional, por ejemplo elde finanzas, se da la incongruencia de que, por una parte, ésta y las otras áreas son todas usua-rias de SI y, por otra parte, el jefe de SI informa solamente a un director de área y dependesólo de éste, hecho que posibilita que los recursos y las prioridades no se asignen de maneraequitativa porque el responsable de SI puede tener o sentir presiones para satisfacer las nece-sidades del director del cual depende y de los usuarios del área respectiva.
Una alternativa viable en estos casos es que el jefe de SI informe a la dirección general,es decir, a un nivel superior al del departamento usuario. Otra alternativa es hacer depen-der al responsable de SI de un comité de coordinación o seguimiento que envíe los infor-mes a la dirección general, que a menudo preside las reuniones de este comité. En las dosalternativas, el jefe de SI se suele denominar director de SI.
Es importante que la dirección sitúe al departamento de SI en una posición en
el organigrama que le dé una visión completa y suficiente poder para relacio-
narse con los otros. El responsable de SI se debe sentir en el mismo nivel de
poder al tratar de establecer relaciones con los otros jefes funcionales de la or-
ganización.
En una función de SI centralizada, el DSI no debería depender de ningún otro
departamento, porque si no es así, el jefe de SI se encuentra sometido a presio-
nes constantes que comprometen su autonomía; peor todavía, se puede llegar
a preocupar por decisiones favorables a las unidades que compiten más direc-
tamente con su departamento por los recursos organizativos, incluso los infor-
máticos. El director que es informado por el jefe de SI también se encuentra
en una posición difícil porque siempre se dan conflictos o intereses.
El responsable de SI debe informar a un nivel que sea suficientemente alto
como para que la comunidad de usuarios no perciba ningún conflicto o inte-
rés. Una posición elevada de la función de SI en la organización también tiene
otro beneficio: el jefe de SI tiene una visión completa de la organización y se
encuentra en mejor posición para tomar decisiones, entre otras razones por-
que está mejor informado. El nivel general de uso que una organización lleva
a cabo con los SI y las TI también puede condicionar la posición del DSI en la
estructura organizativa.
Por tanto, la alineación organizativa apropiada es aquélla en la cual el
jefe de SI informa a un nivel, como mínimo, igual al del departamento
usuario de más nivel en la organización.
FUOC • P03/75069/02140 53 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
2.5.2. Alineación organizativa
Sea cual sea la estructura organizativa, las relaciones de dependencia organi-
zativa entre los jefes de SI, la alta dirección y los departamentos usuarios de-
ben estar bien definidas.
Ejemplo de estructura organizativa inconsistente
En una organización en la que el jefe de SI informa a un director funcional, por ejemplo elde finanzas, se da la incongruencia de que, por una parte, ésta y las otras áreas son todas usua-rias de SI y, por otra parte, el jefe de SI informa solamente a un director de área y dependesólo de éste, hecho que posibilita que los recursos y las prioridades no se asignen de maneraequitativa porque el responsable de SI puede tener o sentir presiones para satisfacer las nece-sidades del director del cual depende y de los usuarios del área respectiva.
Una alternativa viable en estos casos es que el jefe de SI informe a la dirección general,es decir, a un nivel superior al del departamento usuario. Otra alternativa es hacer depen-der al responsable de SI de un comité de coordinación o seguimiento que envíe los infor-mes a la dirección general, que a menudo preside las reuniones de este comité. En las dosalternativas, el jefe de SI se suele denominar director de SI.
Es importante que la dirección sitúe al departamento de SI en una posición en
el organigrama que le dé una visión completa y suficiente poder para relacio-
narse con los otros. El responsable de SI se debe sentir en el mismo nivel de
poder al tratar de establecer relaciones con los otros jefes funcionales de la or-
ganización.
En una función de SI centralizada, el DSI no debería depender de ningún otro
departamento, porque si no es así, el jefe de SI se encuentra sometido a presio-
nes constantes que comprometen su autonomía; peor todavía, se puede llegar
a preocupar por decisiones favorables a las unidades que compiten más direc-
tamente con su departamento por los recursos organizativos, incluso los infor-
máticos. El director que es informado por el jefe de SI también se encuentra
en una posición difícil porque siempre se dan conflictos o intereses.
El responsable de SI debe informar a un nivel que sea suficientemente alto
como para que la comunidad de usuarios no perciba ningún conflicto o inte-
rés. Una posición elevada de la función de SI en la organización también tiene
otro beneficio: el jefe de SI tiene una visión completa de la organización y se
encuentra en mejor posición para tomar decisiones, entre otras razones por-
que está mejor informado. El nivel general de uso que una organización lleva
a cabo con los SI y las TI también puede condicionar la posición del DSI en la
estructura organizativa.
Por tanto, la alineación organizativa apropiada es aquélla en la cual el
jefe de SI informa a un nivel, como mínimo, igual al del departamento
usuario de más nivel en la organización.
FUOC • P03/75069/02140 54 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Resumen
En este módulo didáctico hemos presentado los elementos y las tareas funda-
mentales tanto de la dirección estratégica, como de la gestión funcional de los
sistemas de información. Los aspectos más relevantes que afectan a la función
de SI que hemos tratado son los siguientes:
a) Con respecto a la dirección estratégica de sistemas de información:
• Los esquemas conceptuales más utilizados de percepción del papel de uti-
lización de los SI.
• La actividad directiva de planificación estratégica de los SI y las TI.
• La definición de los conceptos de estrategia de negocio y de estrategia de SI y TI.
• Las principales alternativas estratégicas actuales relevantes para la función
de sistemas de información.
• La relación entre los tipos de sistemas de información y las tecnologías de
información.
b) Con respecto a la gestión funcional de los SI:
• La evolución histórica de la función de SI a lo largo de las últimas décadas.
• Las responsabilidades funcionales del área de SI, divididas en responsabili-
dades clásicas, que han dado lugar a áreas especializadas dentro de la fun-
ción, y en otras responsabilidades de aparición más reciente.
• Las características principales de los papeles profesionales y puestos de tra-
bajo en SI.
• Los retos actuales más candentes que afectan a la función de SI.
• Algunas alternativas organizativas que es necesario tener en cuenta en la
estructuración interna y en las relaciones externas del área de SI.
FUOC • P03/75069/02140 54 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Resumen
En este módulo didáctico hemos presentado los elementos y las tareas funda-
mentales tanto de la dirección estratégica, como de la gestión funcional de los
sistemas de información. Los aspectos más relevantes que afectan a la función
de SI que hemos tratado son los siguientes:
a) Con respecto a la dirección estratégica de sistemas de información:
• Los esquemas conceptuales más utilizados de percepción del papel de uti-
lización de los SI.
• La actividad directiva de planificación estratégica de los SI y las TI.
• La definición de los conceptos de estrategia de negocio y de estrategia de SI y TI.
• Las principales alternativas estratégicas actuales relevantes para la función
de sistemas de información.
• La relación entre los tipos de sistemas de información y las tecnologías de
información.
b) Con respecto a la gestión funcional de los SI:
• La evolución histórica de la función de SI a lo largo de las últimas décadas.
• Las responsabilidades funcionales del área de SI, divididas en responsabili-
dades clásicas, que han dado lugar a áreas especializadas dentro de la fun-
ción, y en otras responsabilidades de aparición más reciente.
• Las características principales de los papeles profesionales y puestos de tra-
bajo en SI.
• Los retos actuales más candentes que afectan a la función de SI.
• Algunas alternativas organizativas que es necesario tener en cuenta en la
estructuración interna y en las relaciones externas del área de SI.
FUOC • P03/75069/02140 55 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Actividades
1. Procurad entrevistaros con el responsable de un departamento de sistemas de informaciónreal y describid cómo esta persona promueve las responsabilidades de dirección estratégicay de gestión funcional del departamento.
2. Como máximos responsables de vuestros hardware y software personales (ordenador per-sonal y periféricos, módem y comunicaciones, software de base y de aplicaciones ofimáti-cas, SI personal propio), concretad en qué sentidos podéis llevar a cabo una ciertadirección estratégica y gestión funcional de vuestra función “personal” de SI.
Ejercicios de autoevaluación1. Mencionad las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis
de Nolan.
2. Describid la categoría de uso de SI de apoyo en la parrilla estratégica de SI.
3. Describid los enfoques principales para efectuar planificación estratégica de SI y TI.
4. ¿Cuándo conviene utilizar un enfoque secuencial como planificación estratégica de SI y TI?
5. ¿En qué consiste el rediseño de procesos de negocio, y qué tienen que ver los SI y las TI?
6. ¿En qué etapa se independiza normalmente el departamento de SI del departamento encuyo contexto se creó?
7. Describid el propósito del área de desarrollo y mantenimiento de un DSI.
8. ¿De dónde viene la dificultad de la gestión del área de producción de un DSI?
9. ¿Cómo es el perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas de un DSI?
10. Mencionad los retos actuales a los que se enfrentan las funciones de SI.
11. ¿Cuál es la respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de la funciónde sistemas de información?
FUOC • P03/75069/02140 55 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
Actividades
1. Procurad entrevistaros con el responsable de un departamento de sistemas de informaciónreal y describid cómo esta persona promueve las responsabilidades de dirección estratégicay de gestión funcional del departamento.
2. Como máximos responsables de vuestros hardware y software personales (ordenador per-sonal y periféricos, módem y comunicaciones, software de base y de aplicaciones ofimáti-cas, SI personal propio), concretad en qué sentidos podéis llevar a cabo una ciertadirección estratégica y gestión funcional de vuestra función “personal” de SI.
Ejercicios de autoevaluación1. Mencionad las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis
de Nolan.
2. Describid la categoría de uso de SI de apoyo en la parrilla estratégica de SI.
3. Describid los enfoques principales para efectuar planificación estratégica de SI y TI.
4. ¿Cuándo conviene utilizar un enfoque secuencial como planificación estratégica de SI y TI?
5. ¿En qué consiste el rediseño de procesos de negocio, y qué tienen que ver los SI y las TI?
6. ¿En qué etapa se independiza normalmente el departamento de SI del departamento encuyo contexto se creó?
7. Describid el propósito del área de desarrollo y mantenimiento de un DSI.
8. ¿De dónde viene la dificultad de la gestión del área de producción de un DSI?
9. ¿Cómo es el perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas de un DSI?
10. Mencionad los retos actuales a los que se enfrentan las funciones de SI.
11. ¿Cuál es la respuesta obvia a la disyuntiva centralización/descentralización de la funciónde sistemas de información?
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Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1. Las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis de Nolan,son la iniciación, el contagio, el control, la integración, la administración de datos y la ma-durez.
2. Situamos en la categoría de uso de SI en el ámbito de apoyo aquellos SI transaccionalesque cubren las actividades administrativas que se han automatizado anteriormente en lasorganizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de diferenciación competitiva.Se trata de los sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados y que a vecesse denominan informática de trastienda (back-office systems), ya que su funcionamiento seencuentra muy centrado en la eficiencia, básicamente en la reducción de costes adminis-trativos. La organización puede continuar funcionando precariamente durante días o se-manas, ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los SI transaccionalesde apoyo no funcionan con normalidad.
3. Por una parte, la planificación estratégica de SI pasiva, de alineación o secuencial pretendesencillamente establecer la máxima coherencia entre la estrategia de negocio o serviciopúblico decidida por la organización y la estrategia de los SI y las TI que servirán para darapoyo al negocio o servicio público. No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI ylas TI como elementos de innovación estratégica y por eso reciben el calificativo de plani-ficación pasiva. En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio pre-fijada, que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia delos SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el calificativo de pla-nificación secuencial.
Por otra parte, el enfoque activo, de impacto o paralelo, de planificación estratégica de SIva mucho más allá que el anterior, en el sentido de que pretende modificar la estrategiade negocio o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible innovaciónútil proveniente de nuevos usos de los SI y las TI. Por tanto, es un enfoque activo y de im-pacto con relación a la estrategia de negocio o servicio público y de hecho consiste a me-nudo en llevar a cabo un proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.
4. Para organizaciones que utilizan los SI y las TI de los tipos de apoyo y de fábrica, normal-mente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de alineación. Como la plani-ficación activa resulta más díficil y arriesgada de llevar a cabo que la pasiva, conviene queun DSI poco experimentado en planificación estratégica de SI empiece por un enfoque pa-sivo que le permita llegar a una situación de mejor alineación entre el negocio y los SI ylas TI, para después, si conviene a la organización, pasar a planificar según un enfoque másde impacto.
5. El rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que amenudo moderan la resolución de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellosconjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y comunica-cionales relacionadas por un fin común de provisión de algún servicio a un cliente, deno-minados procesos de negocio. En palabras más gráficas, con respecto a los procesos denegocio principales de una organización, se trata de romper la clásica “visión vertical” depropiedad de las tareas según la especialidad y evolucionar hacia una “visión horizontal”en torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles colaboren enla resolución del proceso de negocio con el fin de alcanzar la máxima satisfacción posibledel cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
6. El DSI se suele independizar del departamento en el cual se creó en la etapa de contagio oen la de control.
7. Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en el desa-rrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente con los usuarios, en esta área se definen,diseñan, implementan y mantienen los SI de la organización.
8. En las grandes empresas, el área de producción de un DSI es un área de gestión compleja,con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra el servicio in-formático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales dependen en gran me-dida del funcionamiento bueno y ágil de este servicio.
Por otra parte, el área de producción depende muy estrechamente de la calidad de SI enfuncionamiento, que ha sido construido en el área de desarrollo o por empresas externas.
También es muy alto el número de elementos físicos bajo la responsabilidad de producción,que suelen ser muy variados y provenientes de muchos proveedores diferentes. Estos ele-
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Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1. Las etapas en el uso y la gestión de los SI en la organización, según la hipótesis de Nolan,son la iniciación, el contagio, el control, la integración, la administración de datos y la ma-durez.
2. Situamos en la categoría de uso de SI en el ámbito de apoyo aquellos SI transaccionalesque cubren las actividades administrativas que se han automatizado anteriormente en lasorganizaciones y que normalmente no son ninguna fuente de diferenciación competitiva.Se trata de los sistemas que muchas organizaciones ya tienen informatizados y que a vecesse denominan informática de trastienda (back-office systems), ya que su funcionamiento seencuentra muy centrado en la eficiencia, básicamente en la reducción de costes adminis-trativos. La organización puede continuar funcionando precariamente durante días o se-manas, ofreciendo buenos niveles de servicio a sus clientes cuando los SI transaccionalesde apoyo no funcionan con normalidad.
3. Por una parte, la planificación estratégica de SI pasiva, de alineación o secuencial pretendesencillamente establecer la máxima coherencia entre la estrategia de negocio o serviciopúblico decidida por la organización y la estrategia de los SI y las TI que servirán para darapoyo al negocio o servicio público. No se pretende llevar a cabo ningún uso de los SI ylas TI como elementos de innovación estratégica y por eso reciben el calificativo de plani-ficación pasiva. En este caso, primero es necesario tener clara la estrategia de negocio pre-fijada, que es la entrada al proceso de planificación, y después se decidirá la estrategia delos SI y las TI más conveniente; de este orden de actuación proviene el calificativo de pla-nificación secuencial.
Por otra parte, el enfoque activo, de impacto o paralelo, de planificación estratégica de SIva mucho más allá que el anterior, en el sentido de que pretende modificar la estrategiade negocio o servicio público en todo aquello que nazca de cualquier posible innovaciónútil proveniente de nuevos usos de los SI y las TI. Por tanto, es un enfoque activo y de im-pacto con relación a la estrategia de negocio o servicio público y de hecho consiste a me-nudo en llevar a cabo un proceso de planificación doble o paralelo de las dos estrategias.
4. Para organizaciones que utilizan los SI y las TI de los tipos de apoyo y de fábrica, normal-mente es suficiente planificar los SI con un enfoque pasivo de alineación. Como la plani-ficación activa resulta más díficil y arriesgada de llevar a cabo que la pasiva, conviene queun DSI poco experimentado en planificación estratégica de SI empiece por un enfoque pa-sivo que le permita llegar a una situación de mejor alineación entre el negocio y los SI ylas TI, para después, si conviene a la organización, pasar a planificar según un enfoque másde impacto.
5. El rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que amenudo moderan la resolución de tareas organizativas, al menos con respecto a aquellosconjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, decisorias y comunica-cionales relacionadas por un fin común de provisión de algún servicio a un cliente, deno-minados procesos de negocio. En palabras más gráficas, con respecto a los procesos denegocio principales de una organización, se trata de romper la clásica “visión vertical” depropiedad de las tareas según la especialidad y evolucionar hacia una “visión horizontal”en torno al proceso, donde especialistas de las áreas funcionales disponibles colaboren enla resolución del proceso de negocio con el fin de alcanzar la máxima satisfacción posibledel cliente que recibe el servicio resultante del proceso.
6. El DSI se suele independizar del departamento en el cual se creó en la etapa de contagio oen la de control.
7. Dentro del DSI, el área de desarrollo y mantenimiento es la parte especializada en el desa-rrollo y el mantenimiento de SI. Conjuntamente con los usuarios, en esta área se definen,diseñan, implementan y mantienen los SI de la organización.
8. En las grandes empresas, el área de producción de un DSI es un área de gestión compleja,con una responsabilidad importante ante la organización, ya que suministra el servicio in-formático del día a día a todos los usuarios, muchos de los cuales dependen en gran me-dida del funcionamiento bueno y ágil de este servicio.
Por otra parte, el área de producción depende muy estrechamente de la calidad de SI enfuncionamiento, que ha sido construido en el área de desarrollo o por empresas externas.
También es muy alto el número de elementos físicos bajo la responsabilidad de producción,que suelen ser muy variados y provenientes de muchos proveedores diferentes. Estos ele-
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mentos se distribuyen físicamente de acuerdo con la distribución geográfica de la organi-zación, hecho que también complica su gestión logística.
9. El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas tiene una diferencia interesan-te respecto del perfil de los de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil individualen el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. Globalmente, se necesi-tan más técnicos de sistemas de calificación profesional elevada que profesionales del áreade bajo nivel profesional como programadores de sistemas. Esto se debe al hecho de quese dan pocos desarrollos o mantenimientos de elementos de software de base, pero las ca-racterísticas de estas tareas requieren personal muy cualificado.
10. En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no se hace sólo en elDSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y delos usuarios finales de éstos. Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tareamuy difícil, sobre todo en los casos de proyectos muy complejos que pueden requerirmuchos meses e incluso años para su finalización. La división entre el análisis y el diseñode un SI y su programación y especialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclode vida clásico demuestran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezansin unos requerimientos funcionales muy claros.
La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo suficientemente bienvalorado y gestionado. El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, a menudo tiene di-ficultades para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales.
11. A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la descentralizada,la respuesta es fácil: no hay ninguna opción mejor y normalmente no es recomendableel extremo de adoptar sólo una. Habitualmente, una opción intermedia e híbrida de lasdos es la más apropiada.
Glosario
administrador de datos m Responsable del área de administración de datos, es decir, detodos los aspectos relativos a la definición, protección y coordinación del uso de la base dedatos.en database administrator (acrónimo: DBA)
aplicación informática f Designación común que la profesión informática utiliza para refe-rirse a un SI con una función específica (gestión comercial, control de existencias, contabilidad,gestión de personal, etc.). En muchos casos, se trata de SI informáticos de índole fuertementetransaccional. También se utiliza el término sistema aplicativo con el mismo significado.
aplicación informática propietaria f Aplicación informática desarrollada y mantenida amedida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por in-formáticos de empresas de servicios encargados y sin una concepción integrada y global.
CPD m Sigla de centro de procesamiento de datos, que proviene de la expresión anglosajonaElectronic Data Processing, que marcó los inicios de la informática de gestión.
DBA m Véase administrador de datos
DI m Departamento de informática.
dirección estratégica de SI y TI f Tarea de carácter estratégico del responsable de la fun-ción de SI en la organización, que incluye las decisiones críticas que toma y que afecta tantoal departamento de SI, como al resto de la organización.
DSI m Departamento de sistemas de información.
efectividad organizativa f Intervención óptima de los directivos en los aspectos másprioritarios para la organización en cada momento.
eficacia organizativa f Decisiones y actuaciones empresariales óptimas.
eficiencia organizativa f Aprovechamiento máximo posible de los recursos básicos de laorganización.
factores críticos de éxito m Factores definidos como elementos del negocio comprensi-bles y medibles, con un valor estratégico de negocio tal que deben desarrollarse bien para quela organización tenga éxito.sigla: FCE
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mentos se distribuyen físicamente de acuerdo con la distribución geográfica de la organi-zación, hecho que también complica su gestión logística.
9. El perfil de los profesionales del área de técnica de sistemas tiene una diferencia interesan-te respecto del perfil de los de desarrollo y mantenimiento: se trata de un perfil individualen el que la dimensión tecnológica tiene mucha más relevancia. Globalmente, se necesi-tan más técnicos de sistemas de calificación profesional elevada que profesionales del áreade bajo nivel profesional como programadores de sistemas. Esto se debe al hecho de quese dan pocos desarrollos o mantenimientos de elementos de software de base, pero las ca-racterísticas de estas tareas requieren personal muy cualificado.
10. En términos globales de toda la organización, el desarrollo de SI ya no se hace sólo en elDSI, sino que en gran medida ha pasado a manos de los departamentos funcionales y delos usuarios finales de éstos. Satisfacer a los usuarios a menudo se convierte en una tareamuy difícil, sobre todo en los casos de proyectos muy complejos que pueden requerirmuchos meses e incluso años para su finalización. La división entre el análisis y el diseñode un SI y su programación y especialmente la secuenciación de estas tareas en un ciclode vida clásico demuestran ser más teóricas que prácticas para muchos SI que empiezansin unos requerimientos funcionales muy claros.
La actividad del mantenimiento de los SI no ha sido nunca un trabajo suficientemente bienvalorado y gestionado. El personal del DSI, por naturaleza y por práctica, a menudo tiene di-ficultades para comunicarse y para trabajar armoniosamente con los usuarios finales.
11. A la pregunta de qué opción es mejor, si la función de SI centralizada o la descentralizada,la respuesta es fácil: no hay ninguna opción mejor y normalmente no es recomendableel extremo de adoptar sólo una. Habitualmente, una opción intermedia e híbrida de lasdos es la más apropiada.
Glosario
administrador de datos m Responsable del área de administración de datos, es decir, detodos los aspectos relativos a la definición, protección y coordinación del uso de la base dedatos.en database administrator (acrónimo: DBA)
aplicación informática f Designación común que la profesión informática utiliza para refe-rirse a un SI con una función específica (gestión comercial, control de existencias, contabilidad,gestión de personal, etc.). En muchos casos, se trata de SI informáticos de índole fuertementetransaccional. También se utiliza el término sistema aplicativo con el mismo significado.
aplicación informática propietaria f Aplicación informática desarrollada y mantenida amedida por los informáticos de la misma organización propietaria o, más recientemente, por in-formáticos de empresas de servicios encargados y sin una concepción integrada y global.
CPD m Sigla de centro de procesamiento de datos, que proviene de la expresión anglosajonaElectronic Data Processing, que marcó los inicios de la informática de gestión.
DBA m Véase administrador de datos
DI m Departamento de informática.
dirección estratégica de SI y TI f Tarea de carácter estratégico del responsable de la fun-ción de SI en la organización, que incluye las decisiones críticas que toma y que afecta tantoal departamento de SI, como al resto de la organización.
DSI m Departamento de sistemas de información.
efectividad organizativa f Intervención óptima de los directivos en los aspectos másprioritarios para la organización en cada momento.
eficacia organizativa f Decisiones y actuaciones empresariales óptimas.
eficiencia organizativa f Aprovechamiento máximo posible de los recursos básicos de laorganización.
factores críticos de éxito m Factores definidos como elementos del negocio comprensi-bles y medibles, con un valor estratégico de negocio tal que deben desarrollarse bien para quela organización tenga éxito.sigla: FCE
FUOC • P03/75069/02140 58 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
FCE m Véase factores críticos de éxito
función de sistemas de información f Parte de una organización especializada en la ges-tión de los recursos relacionados con los SI informáticos de la organización.
gestión funcional de los SI f Tarea de carácter táctico y operacional del responsable de lafunción de SI en la organización que incluye las tareas de gestión diaria de los recursos asig-nados al desarrollo, el mantenimiento y la adquisición de SI y TI.
SGBD m Sistema de gestión de bases de datos.
SI m Véase sistema de información
SIE m Véase sistema de información para la dirección
sistema de información m Sistema que recoge, almacena, procesa y distribuye, según susfunciones intrínsecas, conjuntos de información entre los elementos de una organización yentre ésta y su entorno.sigla: SI
sistema de información informático m Parte del sistema de información formal de unaorganización que se implementa por medios informáticos y/o telemáticos. También se deno-mina sistema de información basado en el ordenador y, con un carácter más restrictivo, sistemade información mecanizado o sistema de información automatizado.
sistema de información para la dirección m Sistema de información informático conce-bido con el fin de que los directivos de una organización mejoren la calidad de su trabajo. Paraello, facilita el acceso a las informaciones más relevantes, mejora la comunicación dentro de laorganización y permite una mejor comprensión del entorno a la actividad de la organización.sigla: SIE
tecnologías de la información f Serie de elementos de infraestructura informática y telemá-tica del que disponemos en cada momento para llevar a cabo el desarrollo, la utilización y elmantenimiento de los sistemas de información informáticos. También se denominan tecnologíasde la información y la comunicación (TIC), a veces precedidas por el calificativo nuevas (NTIC).sigla: TI
TI f Véase tecnologías de la información
BibliografíaAndreu, R.; Ricart, J.E.; Valor, J. (1996). Estrategia y sistemas de información (2.ª ed.). Ma-drid: McGraw-Hill.
Cornella, A. (1994). Los recursos de información: ventaja competitiva de las empresas. Madrid:McGraw-Hill.
Edwards, C.; Ward, J.; Bytheway, A. (1998). Fundamentos de sistemas de información.Madrid: Prentice Hall.
Gil, I. (1997). Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Madrid: McGraw-Hill.
Laudon, K.C.; Laudon, J.P. (1996). Essentials of Management Information Systems. Organisationand Technology. Englewoods Cliffs: Prentice Hall.
McFarland, F.W. (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard BusinessReview (vol. 59, núm. 5, septiembre/octubre).
Nolan, R.L. (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review(vol. 57, núm. 2, marzo/abril).
Rockart, J.F. (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A CriticalSuccess Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).
Wysocki, R.K.; Young, J. (1989). Information Systems. Management Principles in Action.Nueva York: John Wiley & Sons.
FUOC • P03/75069/02140 58 Dirección y gestión de los sistemas de información en las organizaciones
FCE m Véase factores críticos de éxito
función de sistemas de información f Parte de una organización especializada en la ges-tión de los recursos relacionados con los SI informáticos de la organización.
gestión funcional de los SI f Tarea de carácter táctico y operacional del responsable de lafunción de SI en la organización que incluye las tareas de gestión diaria de los recursos asig-nados al desarrollo, el mantenimiento y la adquisición de SI y TI.
SGBD m Sistema de gestión de bases de datos.
SI m Véase sistema de información
SIE m Véase sistema de información para la dirección
sistema de información m Sistema que recoge, almacena, procesa y distribuye, según susfunciones intrínsecas, conjuntos de información entre los elementos de una organización yentre ésta y su entorno.sigla: SI
sistema de información informático m Parte del sistema de información formal de unaorganización que se implementa por medios informáticos y/o telemáticos. También se deno-mina sistema de información basado en el ordenador y, con un carácter más restrictivo, sistemade información mecanizado o sistema de información automatizado.
sistema de información para la dirección m Sistema de información informático conce-bido con el fin de que los directivos de una organización mejoren la calidad de su trabajo. Paraello, facilita el acceso a las informaciones más relevantes, mejora la comunicación dentro de laorganización y permite una mejor comprensión del entorno a la actividad de la organización.sigla: SIE
tecnologías de la información f Serie de elementos de infraestructura informática y telemá-tica del que disponemos en cada momento para llevar a cabo el desarrollo, la utilización y elmantenimiento de los sistemas de información informáticos. También se denominan tecnologíasde la información y la comunicación (TIC), a veces precedidas por el calificativo nuevas (NTIC).sigla: TI
TI f Véase tecnologías de la información
BibliografíaAndreu, R.; Ricart, J.E.; Valor, J. (1996). Estrategia y sistemas de información (2.ª ed.). Ma-drid: McGraw-Hill.
Cornella, A. (1994). Los recursos de información: ventaja competitiva de las empresas. Madrid:McGraw-Hill.
Edwards, C.; Ward, J.; Bytheway, A. (1998). Fundamentos de sistemas de información.Madrid: Prentice Hall.
Gil, I. (1997). Sistemas y tecnologías de la información para la gestión. Madrid: McGraw-Hill.
Laudon, K.C.; Laudon, J.P. (1996). Essentials of Management Information Systems. Organisationand Technology. Englewoods Cliffs: Prentice Hall.
McFarland, F.W. (1981). “Portfolio Approach to Information Systems”. Harvard BusinessReview (vol. 59, núm. 5, septiembre/octubre).
Nolan, R.L. (1979). “Managing the Crisis in Data Processing”. Harvard Business Review(vol. 57, núm. 2, marzo/abril).
Rockart, J.F. (1982). “The Changing Role of the Information Systems Executive: A CriticalSuccess Factors Perspective”. Sloan Management Review (otoño).
Wysocki, R.K.; Young, J. (1989). Information Systems. Management Principles in Action.Nueva York: John Wiley & Sons.