dirigente - dic. 2013
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La rivista di ManageritaliaTRANSCRIPT
PREMIO ECCELLENZA 2013
I VINCITORIE LE LORO
STORIE
I VINCITORIE LE LORO
STORIE
N. 12 DICEMBRE 2013
LA RIVISTA DI MANAGERITALIA
PREMIO ECCELLENZA 2013
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n.46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abbonamento annuo € 16,50)
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DICEMBRE 2013 5DICEMBRE 2013 5
Sommario
Editoriale7 Alziamo la testa
Copertina8 Premio eccellenza 2013
I nostri campioni
Comunicazione22 Spazio ai contenuti forti!
Manageritalia28 Assemblea in pillole
Intervista34 Maria Serena Porcari
Il villaggio del sorriso
Marketing40 Identikit della marca
Our point of view45 VII Premio Eccellenza
FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
R
Fondo di previdenza Mario Negri
Associazione Antonio Pastore
CFMTCentro di formazionemanagement del terziario
Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato
RUBRICHE32 Non solo consumi
46 Di buon grado
47 Arte
48 Libri
49 Letture per manager
51 Lettere
52 ... al fin della licenza, io tocco!
InfoMANAGER
Associazione AntonioPastore - Fasdac
55 Nuove modalità diversamento dei contributi
Manageritalia58 Contratto
Il trattamento di finerapporto
64 Associazioni territorialiUna festa coi fiocchi!
Fondo Mario Negri60 Tfr al Fondo:
fai la scelta giusta!
Fasdac62 La preventivazione
dei rimborsi nella forma indiretta
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Molti pensano che il futuro sarà peggiore del pre-sente. Altri cercano di essere ottimisti. La realtà
è che il domani sarà diverso da come ce lo immagina-vamo fino a non molto tempo fa. Proprio per questoabbiamo il dovere di non rassegnarci, di padroneggia-re gli strumenti che servono a interpretare e a guida-re il cambiamento e di fare al tempo stesso uno sfor-zo di immaginazione. È un dovere che noi, come rappresentanti di interes-si, abbiamo particolarmente a cuore.Siamo alla fine dell’anno: è tempo di bilanci e di au-spici. Guardando al percorso compiuto da Manageri-talia negli ultimi dodici mesi ci sentiamo preparati adaffrontare le incognite del futuro. Attività sindacale,relazioni politiche e istituzionali, dialogo con le altreparti sociali, previdenza, formazione, politiche attive,solidarietà, cultura manageriale: lavoriamo su questifronti con impegno e determinazione. Tra le tappe piùsignificative del cammino fatto, vorrei evidenziarnedue molto recenti: la giunta congiunta (scusate il gio-co di parole!) tra Manageritalia e Federmanager el’Assemblea pubblica Cida dell’11 dicembre. La giunta con Federmanager, che si è svolta il 13 di-
cembre, è servita a fare il punto sulle principali sfi-de che la comunità manageriale italiana deve af-
frontare. Tra gli argomenti al centro del dibat-tito: il ruolo sociale della nostra categoria;l’evoluzione delle professioni manageriali;lo sviluppo dei progetti per l’autoimpren-ditorialità e il reinserimento nel mercato dellavoro; le prossime mosse di #Prioritalia. È
stata un’occasione di confronto che miglio-rerà la sinergia tra le due Organizzazioni, tra
i dirigenti dell’industria e del terziario, a bene-ficio della rappresentatività e del-la capacità di mobilitazione.Capacità, quest’ultima, che ave-vamo testato sul campo appenadue giorni prima, quando, concentinaia di dirigenti, quadri e al-te professionalità, ci siamo ritro-
vati a Roma, al teatro Eliseo, per dare un segnale di“sfiducia costruttiva” al governo (che in quelle stes-se ore stava ricevendo in Parlamento la fiducia), ma-nifestando il nostro dissenso su alcune decisioniinaccettabili – tra tutte, quelle sulle pensioni – e pro-ponendo soluzioni concrete per far ripartire il pae-se. La mobilitazione, organizzata nell’ambito di Cida,è proseguita con una manifestazione silenziosa eoriginale davanti al Quirinale che ci ha permesso dipresentare le nostre istanze ai vertici dello Stato.Una delegazione, di cui ho fatto parte insieme con ipresidenti di Cida, Federmanager e Funzione Pub-blica, è stata ricevuta dalla segreteria della presidenzadella Repubblica.Credo sia stata una tappa importante. In un periododifficile, in cui le proteste sociali e le rivendicazioni diogni parte bloccano il paese, i dirigenti d’azienda ri-chiamano l’attenzione facendo sentire la propria vo-ce in maniera autorevole, civile e, forse proprio perquesto, fuori dal coro. Gli argomenti e i metodi dellanostra mobilitazione sono stati trainanti e costruttivi.L’iniziativa si inserisce in un cammino avviato ormaida un anno e mezzo: un cammino che sta rafforzandoil ruolo e l’influenza politica della dirigenza italiana.La risposta degli associati è stata positiva. Stiamo stu-diando le prossime mosse e contiamo sulla crescitadella partecipazione e del sostegno degli associati. Sappiamo di poter contare, inoltre, sulle competenzee sulla motivazione di una categoria abituata ad as-sumersi le proprie responsabilità. Da qui l’esortazionead “alzare la testa”: anche in un periodo di così grandeincertezza abbiamo una visione. La mettiamo a di-sposizione della collettività, in nome dell’interessegenerale e della buona politica. Perché nello scena-rio attuale, viste la complessità e l’interdipendenzadei problemi e delle soluzioni, per fare bene la rap-presentanza sindacale è sempre più necessario saperpensare e agire anche sul piano politico.
Guido Carella([email protected])
Editorialea cura del presidente Manageritalia
ALZIAMO LA TESTA
I NOSTRICAMPIONI
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I NOSTRICAMPIONI
ED
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Consegnato il Premio Eccellenza2013 a cinque manager ealtrettante aziende.Un riconoscimento al valore e ai risultati di chi, nonostante la fase critica che stiamoattraversando, arriva al successo e cresce cogliendo nuoveopportunità
LA MANIFESTAZIONE È ORGANIZZATA DA GRAZIE AGLI SPONSOR
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de che ce l’hanno fatta, senza santi in paradiso e scorciatoie. Esempi
virtuosi di cui tutti noi abbiamo oggi tremendamente bisogno. Sono
storie straordinarie e allo stesso tempo “ordinarie”, che sfatano una
serie di falsi miti sui manager e la gestione manageriale delle aziende.
Bisogna avere il coraggio di dirlo a gran voce, senza paura. Il segreto
del loro successo? Mai perdersi d’animo, trovare nuove strade senza
temere gli ostacoli ma affrontandoli con grinta.
Questi percorsi vincenti, spesso lontani dai riflettori dei mass media, in-
segnano che l’eccellenza manageriale e imprenditoriale paga in termi-
ni di fatturato, utili, occupazione e crescita dell’azienda con ripercussio-
ni positive sull’intera economia nazionale. Tutte le aziende e i manager
premiati sono, nonostante la crisi, in piena lotta per stare sempre me-
glio sul mercato. E lo fanno bene, come dimostrano i loro numeri, che
parlano di fatturati in aumento e della conquista di nuovi mercati.
I vincitori
Il filo conduttore di chi ha vinto è un mix di managerialità, innovazio-
ne, gioco di squadra, sviluppo e occupazione.
Quest’anno, in particolare, il premio per i manager è stato “rosa” (pre-
miate quattro donne) e giovane (perché l’uomo ha 35 anni e tre donne non
superano i 50). Ma veniamo ai nomi: Carolina Botti (direttore centrale Ar-
cus - società per lo sviluppo di arte,
cultura e spettacolo); Nidia Cernecca
(manager in pensione, ex dirigente di
Stanhome e promotrice del Processo
delle Foibe); Daniele Di Fausto (ge-
neral manager eFM, real estate e fa-
cility management); Concetta Galan-
te (amministratore delegato Intoo,
servizi hr e outplacement) e Giovan-
na Manzi (ceo Best Western Italia).
Sul fronte delle aziende, pmi diventate grandi e multinazionali tasca-
bili: Fratelli Abbascià (distribuzione settore ortofrutticolo); Conad (di-
stribuzione alimentare); Serigroup (loyalty marketing); Van Ameyde
Italia (settore assicurativo) e PwC (servizi professionali di revisione,
consulenza e consulenza legale e fiscale).
IN UNA FASE in cui l’autostima nazionale è ai minimi storici,
un po’ di orgoglio può fare solo bene. E allora, parliamo di ec-
cellenza. Esiste. E noi lo possiamo testimoniare. Va valorizza-
ta. E noi lo abbiamo fatto. È proprio questo il senso del Premio
Eccellenza, assegnato al Teatro dal Verme di Milano lo scorso
8 novembre da Manageritalia a cinque manager e cinque azien-
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L’artista deve piegare se stesso alla sua propria ispirazionee, se possiede un vero talento, nessuno sa e conosce meglio dilui ciò che più gli è confacente. Io dovrei comporre con pro-fonda confidenza una materia che mi fa bollire il sangue,anche se essa fosse condannata da tutti gli altri artisti comeanti-musicale... il successo è impossibile per me se non possoscrivere come mi viene dettato dal cuore. Giuseppe Verdi
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Il ruolo dei manager
I dirigenti, in un paese povero di
managerialità come il nostro, as-
sumono un ruolo ancora più cen-
trale per la ripresa e devono dare
quel qualcosa in più che ci per-
metta di fare il salto di qualità, di
andare verso una crescita e uno
sviluppo duraturi. E non a caso i
manager premiati hanno applica-
to la loro competenza ai campi più
disparati e in Italia carenti di ma-
nagerialità (hôtellerie e turismo,
I servizi:
il futuro dell’economia italiana
Il Premio non solo valorizza i ma-
nager e le aziende eccellenti, ma
sottolinea l’importanza dell’eco-
nomia dei servizi, vero motore del
paese (e lo sarà sempre più in fu-
turo). Un settore altamente pro-
fessionalizzato, competitivo, in-
novativo che, soprattutto in que-
sto periodo di recessione, può rap-
presentare un volano su cui pun-
tare per cogliere appieno nuove
servizi innovativi per il lavoro, il
real estate e l’arte, la cultura e lo
spettacolo) che stanno andando
oltre la crisi con innovazione, in-
tegrazione di aziende, persone ed
esperienze, lettura e penetrazione
nei mercati esteri, sviluppo di
nuovi approcci alle esigenze dei
clienti. Allo stesso tempo i mana-
ger devono fare sinergia con gli
imprenditori, siglando una sorta
di “patto” finalizzato alla collabo-
razione e al confronto costante.
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Un premio a manager e aziende eccellenti
Il Premio Eccellenza è nato nel 2000 su iniziativa di Managerita-
lia, alla quale dal 2007 si sono aggiunti Confcommercio e Cfmt.
È intitolato a Lido Vanni, un manager di spessore professionale,
umano ed etico che ha operato nelle risorse umane e nella dire-
zione generale di prestigiose aziende nazionali e internazionali
sino alla fine degli anni Novanta ed è stato molto impegnato nel-
la nostra Associazione. Con il Premio Eccellenza i tre promotori
vogliono dunque dare un riconoscimento a manager, aziende e
professionisti eccellenti, protagonisti con il loro lavoro e le loro
idee dello sviluppo del terziario e dell’economia. Il Premio, a ca-
denza biennale, è giunto oggi alla settima edizione e punta i ri-
flettori sulla capacità di guidare uomini e organizzazioni a coglie-
re opportunità e creare valore, nel profit ma anche nel non pro-
fit, nell’economia e nella società, sulle imprese, sulla loro capaci-
tà di innovare e contribuire alla crescita e allo sviluppo.
opportunità. È, infatti, proprio dal
ruolo propulsivo dei servizi che
passano, anche in Italia, crescita e
occupazione. A questo proposito,
è bene sottolineare come l’innova-
zione rappresenti un fattore di so-
pravvivenza, di competitività e, in
prospettiva, di sviluppo non solo
per le imprese ma per tutto il pae-
se. Potremmo dire che è la pass-
word per aprire nuove porte e su-
perare con successo gli scogli del-
la crisi economica.
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Madre e figlio uniti nella musicaUn momento dell’esibizione del soprano Lina Vasta, accompagnata al pianofor-
te dal figlio Vincenzo Pasquariello. È stato assegnato, per la prima volta, anche
un riconoscimento alla Casa Verdi di Milano, per la sua storia di eccellenza.
Nicoletta Mantovani guest starNicoletta Mantovani ha ricevuto un riconoscimento durante la
serata per il suo impegno e la sua passione nella promozione e
nella divulgazione del canto lirico e della musica italiana nel
mondo. Per la dedizione nel mantenere viva, attraverso la Fon-
dazione Pavarotti, la memoria di una delle figure umane e ar-
tistiche più straordinarie di tutti i tempi: Luciano Pavarotti.
LA GIURIA DEL PREMIO
Roger Abravanel (ingegnere, manager e
scrittore); Maria Luisa Coppa (vicepresidente
Confcommercio); Giorgio Del Mare (presidente
di Methodos); Vittorio Emanuele Parsi (docente
Università Cattolica); Linda Laura Sabbadini
(direttore Istat); Iole Siena (presidente Arthemisia
Group); Sarah Varetto (direttore Sky Tg24).
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Omaggio a Michelangelo Patron
Il Cfmt quest’anno dedica il premio
a Michelangelo Patron, direttore ge-
nerale del Centro di formazione dal
1994, venuto improvvisamente a
mancare pochi mesi fa. Una figura in
cui le competenze manageriali, la vi-
sione strategica e l’attitudine a spe-
rimentare e innovare si univano a
qualità umane eccellenti. A destra, i
familiari con Marcella Mallen, presi-
dente del Centro.
Il concertoTra i momenti della serata del Premio Eccellenza 2013 che si è tenuta l’8 novembre presso ilTeatro dal Verme di Milano, il concerto con i brani più famosi di Giuseppe Verdi, eseguitidall’Orchestra Filarmonica Italiana e dalla Corale Giuseppe Verdi di Parma. L’attore UgoPagliai ha introdotto i singoli brani.
Beneficenza al PremioLa serata ha avuto uno scopo benefico e i numerosi partecipanti hanno fattoun’offerta libera a favore delle Lega italiana per la Fibrosi Cistica Onlus.
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Si abbassano le luci. Parte una clip
filmata. I manager eccellenti sono
introdotti da una motivazione del loro
valore: la parola ai segnalatori, persone
che lavorano e vivono a stretto contatto
coi manager premiati
I VINCITORI:WHO’SWHO
Carolina Botti: l’arte di unire strategia, innovazione e persone
Dal 2005 direttore centrale Arcus - società per
lo sviluppo dell’arte, della cultura e dello spet-
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Nidia Cernecca: vincente nel business enella lotta ai crimini razziali
Nidia Cernecca, manager in pensione, ex dirigente
di Stanhome, nasce a Gimino d’Istria nel 1936. Or-
fana di padre ed esule in patria durante l’occupa-
zione iugoslava del Maresciallo Tito, vive il calva-
rio dell’esodo: 350.000 istriani, fiumani, giuliani e
dalmati lasciano case e affetti. Studia con ottimi ri-
sultati. Si iscrive alla facoltà di Matematica, si di-
ploma in pianoforte al Conservatorio quando è già
mamma di tre figli. Insegna nelle scuole medie, che
lascia per la carriera nel mondo commerciale. Diri-
genza lampo in Stanhome con responsabilità del
fatturato di un terzo del territorio italiano. Poi l’in-
carico di seguire i mercati della Germania e dell’ex
Iugoslavia. Sono gli anni della guerra fratricida per
l’indipendenza delle Repubbliche iugoslave. Nidia
rivive il dramma vissuto da bambina, quando suo
padre venne ucciso. Fedele all’impegno professio-
nale si trasferisce in Germania e Slovenia e crea
nuove filiali per la sua azienda.
Storie di successo Durante la sua carriera di manager
commerciale costruisce 21 nuove filiali e 6 aree sul
territorio nazionale ed estero. Dopo la caduta del mu-
ro di Berlino individua i responsabili dell’assassinio
del padre e di molte altre migliaia di istriani. Inizia
una battaglia personale per la verità e la giustizia. È
la promotrice del Processo delle Foibe, è lei l’esule
che ha il coraggio di denunciare i crimini commessi
dalle truppe di Tito sui confini orientali italiani.
correnti dei diversi
paesi. Esito finale del
lavoro è stata la messa
a punto degli stan-
dard per l’utilizzo del-
la tecnologia satellita-
re in grado di mettere
a punto un program-
ma di protezione dei
tesori artistici e ar-
cheologici, standard
che verranno utilizza-
ti in ambito Ue. Altra iniziativa è stata la costituzione
dell’Associazione parchi e giardini d’Italia (Apgi), vo-
luta dal presidente di Arcus, ma in cui Carolina Botti
ha avuto un ruolo determinante. Fra i vari scopi, quel-
lo di rappresentare l’Italia nel progetto europeo deno-
minato “Parks and Gardens of Europe”, il quale è sta-
to ideato dall’Associazione francese con il coinvolgi-
mento, a oggi, delle Associazioni provenienti da Gran
Bretagna, Belgio, Germania e Portogallo.
Dati da segnalare I volumi investiti in
progetti di tutela evalorizzazione dei beni e attività culturali sono
aumentati dal 2009 al2012 del 14,3%
tacolo. Classe 1963, laurea in ingegneria elettronica e
Mba presso la Sloan school of management del Mit,
inizia la carriera nel 1989 con la Comau (Fiat) nel cam-
po dell’automazione industriale. Per dieci anni è ai
vertici delle principali società di consulenza strategi-
ca, gestendo numerosi progetti in ambito telecomuni-
cazioni, utility e servizi. Contribuisce al lancio e allo
sviluppo del business radiomobile.
Dal 2002 al 2005 è amministratore delegato di una
startup della banca del Monte dei Paschi di Siena, do-
ve crea un servizio It per la gestione della catena logi-
stica integrata del settore sanità. Selezionata tra i cur-
ricula eccellenti della Fondazione Marisa Bellisario, si
distingue per le capacità strategiche e gestionali.
Storie di successo Con il supporto del Mibact (Ministe-
ro dei beni e delle attività culturali del turismo) e di un
insieme di aziende/istituzioni italiane e internaziona-
li, Arcus si è aggiudicata una gara europea per defini-
re gli standard operativi connessi con l’utilizzo del si-
stema satellitare Galileo, superando un lotto di 22 con-
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Daniele Di Fausto: siamo anche un paese per giovani
Daniele Di Fausto, 35 anni, è general manager e
prossimo ceo eFM, real estate e facility manage-
ment. Entra in eFM nel 2001 appena laureato in in-
gegneria gestionale, contribuisce in modo determi-
nante alla crescita di eFM, porta il
fatturato da 1 a 14 milioni di euro
odierni.
Traghetta eFM nel nuovo settore
della progettazione e costruzione,
fornendo supporto per la realizza-
zione di opere in project financing e
ottiene due commesse importanti:
una internazionale per affiancare un
grande costruttore italiano nella
realizzazione del più grande ospe-
dale europeo e una per la gestione dei servizi di
quattro nuovi ospedali italiani.
Storie di successo Negli ultimi anni ha focalizzato
la sua determinazione e propensione all’innovazio-
Cetti Galante: managerialità e rete al servizio del lavoro
Cetti Galante è amministratore delegato Intoo.
Classe 1963, laurea in giurisprudenza, entra in
Nielsen nel 1988 come junior account, da dove esce
ventitré anni dopo come direttore commerciale Ita-
lia con responsabilità per l’ovest Europa per area di
prodotto. Nel 2011 diventa direttore generale di
Dbm Italia (ora Intoo), azienda lea-
der nell’outplacement, ne diventa
amministratore delegato in poco
tempo. Gestisce con successo il re-
branding e il consolidamento del
business a seguito dell’acquisizione
da parte di un competitor.
Storie di successo Il rebranding della
società, che ha affrontato dopo soli
due mesi dal suo arrivo in azienda.
Dati da segnalare Dal 2009 al 2012 il fatturato della suaazienda è cresciuto del 19%
Dati da segnalare Dal 2009 al 2012 il fatturato della suaazienda è cresciuto del 20,5% e il numero di occupati del 16,3%
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ne all’espansione del mercato di eFM. In so-
li due anni è riuscito a internazionalizzare
eFM, traghettandola da un mercato pretta-
mente nazionale a uno distribuito su tre con-
tinenti. Ora Daniele gestisce oltre 160 consu-
lenti direzionali distribuiti tra Roma, Mila-
no, Rio de Janeiro, San Paolo, Dubai e pros-
simamente Ankara.
Ha inoltre saputo negli ultimi due anni am-
pliare l’offerta tradizionale rivolta a corpora-
te, proprietari immobiliari e fornitori di servi-
zi, al mondo delle costruzioni, rispondendo
alla loro nuova necessità di gestione delle ope-
re fin dalla fase di progettazione, quindi di
manutenerle attivando e integrando i diversi
fornitori di facility coinvolti nella gestione.
Esigenza emersa di recente con l’avvento del-
le iniziative di project financing.
Prima di dicembre 2011 Intoo era Dbm Italia,
da vent’anni società leader nell’outplacement.
Il rapporto con Dbm Global era in franchising.
«Quando a fine luglio 2011 il marchio è sta-
to ceduto a un competitor, abbiamo dovuto
abbandonarlo e crearne un altro entro il 1°
dicembre. A fine ottobre lo avevamo già e co-
sì abbiamo usato tutto novembre per comu-
nicare ai nostri clienti il cambio marchio e il
fatto fondamentale che pur con un altro no-
me eravamo sempre noi!» spiega Cetti Ga-
lante. «Non abbiamo perso neanche un
cliente! Da dicembre, poi, con altri cinque
partner internazionali abbiamo creato un
nuovo network globale di società di outpla-
cement, mettendo insieme le realtà di riferi-
mento dei vari paesi: il 1° aprile 2012 nasce-
va Career star group, oggi presente in 70
paesi con 700 uffici, il doppio di Dbm, nostro
vecchio partner».
Giovanna Manzi: solo un manager fa di tante piccole aziende una grande realtà
Giovanna Manzi è ceo Best Western Italia. Classe 1967, laurea in econo-
mia e commercio e da subito entra nel mondo dell’ospitalità nell’head-
quarter di Subway, una catena di fast food negli Stati Uniti. Prosegue in
Best Western come responsabile marketing e braccio destro del ceo. Pas-
sa in Amadeus global distribution system e dopo una parentesi in Trave-
lonline, torna nel 2002 in Amadeus come direttore marketing. Nel 2004 il
presidente di Best Western la richiama in azienda dove, a soli 37 anni, le
affida l’incarico di ceo. In questi dieci anni sotto la sua guida il numero di
hotel affiliati passa da 105 a 180, i dipendenti da 30 a 70.
Storie di successo Favorisce la nascita di Stay for the planet, una piatta-
forma che consente di misurare il grado di sostenibilità degli hotel e of-
fre gli strumenti concreti per trasformare un hotel in una struttura do-
tata di tutte le caratteristiche di sostenibilità ambientale. Con Stay for the
planet, Best Western ha anche inaugurato un nuovo modello di categoriz-
zazione degli hotel: le foglie che segnano il rating di ogni albergo e il livel-
lo di impatto sull’ambiente. Non più solo stelle ma una chiara icona per
individuare l’albergo più green. L’impegno ha influenzato tutta la filiera
dell’attività, a partire dagli acquisti innanzitutto. Best Western ha così av-
viato una severa selezione di fornitori e prodotti a basso impatto e “fair
trade” cui fare affidamento per la
supply chain. Inoltre, grazie alla for-
mazione e ai training, di fatto pro-
muove la “cultura della sostenibilità”
presso tutti gli imprenditori alber-
ghieri e i loro staff. I risultati a ottobre
2013 sono largamente positivi: 171
strutture mappate su 180, 6 hotel “5 fo-
glie”, meno 14% emissioni CO2 vs 2012
e 31% utilizzo energie rinnovabili.
Dati da segnalare Dal 2009 al 2012
il fatturato della suaazienda è cresciuto del
16,2% e il numero di occupati è del 12,5%
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AZIENDE CHE FANNOPROFITTO E INNOVANO:
DICEMBRE 2013
Copertina
Fratelli Abbascià si è distinta nel corso degli anni qua-
le eccellenza milanese nel campo imprenditoriale del
settore ortofrutticolo. Nata nel 1969 si è ben presto svi-
luppata nelle strutture, nel personale e nella varietà
dei prodotti proposti, diffondendo in Lombardia sia
prodotti tipici della tradizione regionale italiana sia
prodotti esotici internazionali prima sconosciuti alla
maggior parte delle persone. Si è allo stesso tempo di-
stinta per la qualità del prodotto ortofrutticolo, facen-
do rete con realtà prestigiose del territorio milanese e
non. Fratelli Abbascià si distingue non solo per l’inno-
vazione nel campo della distribuzione commerciale e
della vendita al dettaglio, ma anche per quel che ri-
guarda l’aspetto sociale. È infatti da sempre impegna-
ta nel sostegno ad attività e associazioni culturali e di
volontariato anche all’estero, offrendo così un esem-
pio e un modello da imitare e valorizzare.
AZIENDE CHE FANNOPROFITTO E INNOVANO:
Da sinistra Francesco Rivolta, direttore generale di Confcommercio, premia Francesco e Dino
Abbascià, direttore amministrativo e finanziario ilprimo e presidente il secondo, di Fratelli Abbascià.
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Il Premio Eccellenza anche a cinqueaziende associate a Confcommercioper la loro capacità di innovare, evolvere e affrontare le sfide del mercato
Nata nel 1962, entro la fine degli anni ’70 Conad è
presente in tutte le regioni italiane con il maggior nu-
mero di associati della sua storia: 196 gruppi e 19.471
dettaglianti. In soli vent’anni, con circa 200 tra supe-
rette e supermercati, è ai primissimi posti in Italia
nella rete moderna.
Oggi è la maggiore organizzazione di imprendito-
ri dettaglianti indipendenti associati in cooperati-
va presente in 108 delle 110 province italiane con
3.052 punti vendita di associati, suddivisi tra iper-
mercati, supermercati e negozi di prossimità per
una superficie di vendita di 1.722.774 mq. Nel 2012
ha espresso un giro d’affari di 10.970 miliardi di eu-
ro (+7,96% vs 2011).
La quota di mercato è all’11,1%. Il fatturato al con-
sumo della private label a fine 2012 è stato di 2,1
miliardi di euro (+17% vs 2011). Conad è leader na-
zionale nel segmento supermercati con una quota
di mercato del 17,6%.
Accanto alle conoscenze specialistiche essenziali, con
programmi di formazione continua, in aula e on the
job, PwC cura per tutti i professionisti lo sviluppo del-
le abilità relazionali, indispensabili nella gestione del-
le risorse interne e dei clienti. Questa apertura di vi-
sione si concretizza anche nel Different Job, l’evento di
corporate responsibility di PwC, dove per un giorno
tutti impiegano le loro forze, mentali e fisiche, nella ri-
strutturazione di case di accoglienza per rifugiati e
persone bisognose. PwC fa dell’etica la propria ban-
diera, che va ben oltre la charity, e che fa vivere da vi-
cino i bisogni della società. Verificare i bilanci e indi-
viduare le ingiustizie è tutelare un interesse diffuso.
L’impegno nell’armonizzare il “dentro” e il “fuori” si
riflette anche nel progetto di company welfare di PwC,
per la conciliazione lavoro/famiglia e il miglioramen-
to del clima aziendale.
:
Marco Sala, assurance leader PwC.
Da sinistra ancora Rivolta con FrancescoPugliese, direttore generale Conad.
SÌ, ANCHE IN ITALIA
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DICEMBRE 201320
Copertina
Nata nel 1982
come serigrafia, dall’iniziativa imprenditoriale di
Vincenzo Mussetto, SeriGroup diventa in poco più
di trent’anni un gruppo internazionale tra i primi
cinque top player europei nel mercato del loyalty
marketing. La mission è quella di essere il business
partner di riferimento per il retail e i brand interna-
zionali, per i quali realizzare progetti di loyalty mar-
keting. Fidelity program, cataloghi, mini-colleziona-
menti, special campaign, concorsi, eventi in store, si-
stemi di incentive, website, app, big data manage-
ment, analytics e communication OnetoOne: questi
i principali servizi che ogni anno più di 100 clienti
utilizzano con successo, come driver di crescita del
proprio fatturato e di fidelizzazione dei clienti. Il
gruppo ha raggiunto nel 2012 ben 70 milioni di eu-
ro di fatturato, più di 14 milioni di prodotti conse-
gnati e oltre 200 loyalty program. SeriGroup è oggi
focalizzata nello sviluppo e presidio dei mercati
emergenti come quello est-europeo e russo.
Van Ameyde
Italia, fondata nel 1963, è stata la prima società in
Italia a operare nel mercato dell’outsourcing assi-
curativo. Specializzata nella gestione di sinistri, ra-
mo danni, annovera tra i propri clienti i più presti-
giosi gruppi assicurativi italiani ed esteri e le più
importanti società di brokeraggio, società captive e
amministrazioni locali. L’investimento costante in
tecnologia, nella ricerca di nuovi servizi e nell’ag-
giornamento professionale delle risorse umane
hanno caratterizzato la sua attività, anche nei mo-
menti di particolare instabilità economica, per sod-
disfare al meglio le esigenze dei propri partner. Van
Ameyde Italia è riuscita a integrare sapientemente
la creatività italiana con il rigore della holding olan-
dese, mettendo a disposizione della propria utenza
una consolidata esperienza a livello globale. Van
Ameyde Italia è da 50 anni un simbolo di eccellen-
za italiana nel mondo.
Pieter den Dikken, presidente Van Ameyde Italia e membro del cda Van Ameyde International e Francesco Saverio Losito, direttore generale e consigliere di amministrazione Van Ameyde Italia.
Enrico e Bernardo Mussetto, direttore commerciale il primo e amministratore delegato il secondo, di Serigroup.
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‘‘SE PROPRIO NON HAI NIENTE DA DIRE
almeno stai zitto”. Così la pensa oggi buona parte
dei consumatori (ex consumatori, meglio chiamar-
li utenti, in inglese user) e ogni tipo di cliente, an-
che del b2b. Comunichiamo troppo, spesso a van-
vera. Non siamo cattivi, è che ci disegnano così, pri-
Comunicazione
DICEMBRE 201322
Con l’avvento dell’eradigitale gli utenti hannoacquisito la capacità di generare contenuti,ma spesso sono troppi o a vanvera.Per differenziarsi le aziende devono fare un salto di qualità:comunicare con i fatti e con storie interessanti
Thomas Bialas
gionieri di un cartone animato che non guarda più nessuno. Siamo tutti
(aziende e manager) cresciuti (complici le business school) con una certa
idea di mondo (degli affari). Ovvero con il diktat chiaro del villaggio glo-
bale. Ne Gli strumenti del comunicare, una delle più importanti opere di
McLuhan, il sociologo canadese metteva l’accento non più sul contenuto
ma sul mezzo. La famosa locuzione “il medium è il messaggio”, infatti,
sintetizza perfettamente questa teoria, ovvero: i mass media (ma anche i
canali) non sono neutrali ma hanno un’influenza sui destinatari del mes-
saggio, che va al di là del contenuto specifico che veicolano. Media e ca-
nali potevano imporre ogni contenuto (raro) e non contenuto (frequente).
Chi possedeva i mezzi giustificava ogni fine. Parlo al passato perché
sono cose passate. Sappiamo come è andata a finire.
L’incubo dei media
Fordismo, produzione di massa, consumi di massa, comunicazione di
massa, tutto finito. Forse, ancora più importante, abbiamo assistito a
un cambiamento nelle strutture di potere del mondo dei media, in cui
gli utenti hanno acquisito la capacità di accedere direttamente, bypas-
sando i sistemi di distribuzione gerarchici e chiusi per creare e distri-
buire contenuti con mezzi già a portata di mano: smartphone, tablet e
internet. Per giunta generando spesso contenuti di dominio pubblico e
gratuiti. Per i media l’incubo si chiama “aria fritta”. Quello che i gior-
nalisti fanno oggi, possono in linea di principio farlo tutti, almeno in
termini di produzione. E quello che sanno fare tutti non ha valore.
Tutti possono respirare, e nessuno dà peso all’aria che respira. Que-
sto ha fatto internet. Ha trasformato l’industria dei media nell’aria
che ci circonda. Non solo i mass media ma anche il flusso ripetitivo
SPAZIOAI CONTENUTI
FORTI!
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(malamente) o fare gli italiani ve-
ri (finalmente): creare e stupire.
� Il messaggio è dibattito. Il
contenuto va discusso non co-
municato. Lo sappiamo dai tem-
pi di I mercati sono conversazione
(Cluetrain Manifesto). Pro e con-
tro, sì, esatto, anche il vostro pro-
DICEMBRE 2013 23
di prodotti (compresi i canali)
standardizzati in serie è in crisi.
Come il concetto seriale del fran-
chising (non sempre ma spesso).
In Usa il modello www.beta-
brand.com illustra bene il nuovo
retail collaborativo su misura.
Ma soprattutto deve essere chia-
ra una cosa: no content, no party.
O, detto diversamente, il mes-
saggio è il messaggio.
In futuro (anche se virtualmente) ci
raccoglieremo di nuovo in cerchio
attorno a un fuoco a raccontare e
ascoltare storie. Storie che hanno
qualcosa da dirci di vero e impor-
tante. Ma occhio che siamo in trop-
pi attorno al fuoco. Nell’era digita-
le tutti hanno accesso al mezzo (in-
ternet) e tutti possono raccontare
storie con un impatto impensabile
in passato (pensate al fenomeno
musicale Gangnam Style).
Il messaggio oggi
Ovvio che il potere passi di mano
e che ora anche le grandi aziende
devono concentrarsi di nuovo
spiccatamente sul contenuto ra-
gionando sul fatto che oggi:
� il messaggio torna a casa. O
meglio la storia torna alle sue ori-
gini e luoghi deputati: la piazza
(reale o virtuale), dove il grande
narratore racconta grandi storie,
meglio se dal vivo. La rete aumen-
ta l’individualismo (delle scelte) e
riduce la conformità (e standar-
dizzazione), la flessibilità produce
opzioni infinite e la tecnologia
rende possibile ogni fornitura
di storie uniche. Questo cambio
di paradigma ri-
guarda non solo i me-
dia ma ogni operatore
economico: dal tour ope-
rator alle banche fino ai
partiti politici.
� Il messaggio è prolifico.
Ogni messaggio ne
può generare molti
altri. La prolife-
razione è im-
pressionante.
Grazie a in-
ternet ogni
essere uma-
no è in potenza
(e in prospettiva,
plausibile) un me-
dium. Farsi ascoltare di-
venta più difficile. Domanda chia-
ve: come faccio a farmi notare se
tutti fanno di tutto per farsi nota-
re? Al mondo ci sono più blog,
app, tweet, profili facebook ecc.
che persone. In un’epoca domina-
ta dal sovraccarico non basta col-
lezionare social media, bisogna
avere un contenuto che “spacca” e
che aggrega una comunità.
� Il messaggio è cheap o deep.
Due le strade che si diramano di
fronte a noi. Il che almeno facilita
la scelta essendo un aut aut. O
prezzo o valore. O fare i cinesi
No content, no party. O, detto diversamente,
il messaggio è il messaggio
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dotto o servizio deve usare la tra-
sparenza dei punti di forza e di
debolezza. E imparare dai cinesi.
Da loro la funzione chat è la re-
gola e non l’eccezione per il com-
mercio online.
� Il messaggio è qui e ora. Nien-
te Zen, solo che oggi tutto è wow
now. Per le nuove generazioni ciò
che non accade ora (nell’immedia-
to presente e in tempo reale) non
esiste. Le tecnologie digitali hanno
accelerato questo processo percetti-
vo (e le opportunità di consumo
just in time). Il presente si espande
e ruba spazio a passato e futuro. Per
chi non vede oltre il proprio naso
l’offerta di servizi e prodotti (e con-
tenuto) deve essere terribilmente
vicina. Pensate ai google glass, per-
fetta metafora del wow now oppure
alla piattaforma (perché sarebbe ri-
duttivo definirla una semplice au-
to) Bmw connected drive.
� Il messaggio è nuovo. Causa
proliferazione accogliamo solo
messaggi nuovi, inediti e inaspet-
tati. Il concetto chiave non è più at-
tention economy (guadagnare l’at-
tenzione) ma interesting economy
(rendersi interessanti). Chiaro: so-
lo in presenza di un vero contenu-
to interessante.
� Il messaggio è storia. Ma la
storia non basta più. Se tutti domi-
nano la retorica dello storytelling
per promuovere e posizionare
prodotti e servizi il distinguo è
sulla verità (vedi sotto).
� Il messaggio è autentità (iden-
tità autentica). Come dire da Just do
it a Just true it (la stessa Nike pun-
ta ora su molta verità). Il messag-
gio autentico, genuino, vero, ma-
gari anche crudo, fa breccia in
un’epoca dominata dai contenuti
amatoriali e trasparenti (verificabi-
li in ogni momento). La rete ha ac-
corciato la distanza fra produttore
Comunicazione
Red Bull non mette le ali solo alla Formula 1 ma anche alla co-municazione. La sua fan page di Facebook conta circa 41 mi-lioni di persone e non sono, così a naso, i soliti profili virtualigenerati da un software. Bella forza, rappresenta un mondoe uno stile di vita “reale” e non solo evocato, comunica con ifatti e con grandi storie: storie di sport e sfide estreme(www.redbull.tv/Redbulltv, www.redbullstratos.com).L’energydrink (il prodotto) funge solo da collante narrativo. Chapeau. Molte aziende hanno capito che quella dei contenuti (informa-re e orientare) è la strada maestra. Volkswagen punta sul diver-
tente format www.thefuntheory.com, P&G conwww.pampers.itsu una community puntuale e attendibile (se non ti posizionicome esperto di neonati non puoi ai tempi della rete sperare divendere pannolini), l’italiana Margaritelli con il progettowww.thisismyforest.org sull’autenticità dell’azione aziendale,la banca FirstBank Holding Co anziché menare il can per l’aiacon la solita pubblicità (peraltro noiosa) di prodotti e servizi fi-nanziari dà spazio nelle affissioni esterne ai clienti di piccole im-prese locali, come farmacie e panifici per raccontare la loro sto-ria. Per non parlare di tutte quelle imprese, sempre di più an-che in Italia, che comunicano tramite i contest per lanciare nuo-ve start up (telecom working capital docet). Sostanza, rilevan-za e reputazione, insomma.
PUBBLICITÀ ADDIO: per le imprese è l’era dei contenuti forti
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e consumatore e quando sei vis-à-
vis vuoi sapere chi hai di fronte.
� Il messaggio è network. La so-
lita coda lunga ma non solo. I mass
media stampati tenderanno a
scomparire, e solo le pubblicazioni
prestigiose ad alto contenuto ri-
marranno sul mercato in versione
cartacea. Per il resto i contenuti ten-
deranno a circolare a livello multi-
mediale in “reti di senso e apparte-
nenza” a cui le aziende dovranno
prestare attenzione (con un sapien-
te corporate publishing). Una cosa
comunque è chiara: senza commu-
nity nessun successo.
� Il messaggio è abilitante. I me-
dia, intesi come gatekeeper (guar-
diani e portieri), presidiano un
edificio abbandonato da tempo.
Non è solo questione di Amazon,
Twitter o Instagram. I nuovi me-
dia fungono da attivatori e abilita-
tori come Kickstarter, Topspin o
Bandcamp. Aiutano il contenuto a
prendere nuove strade.
� Il messaggio è acqua. O me-
glio come l’acqua. Nessun im-
prenditore sano di mente si so-
gnerebbe di affermare che il fat-
tore determinante del business
DICEMBRE 2013 25
Il concetto chiave non è più attention
economy (guadagnarel’attenzione)
ma interesting economy(rendersi interessanti)
La decima giornata del ciclo fmt.day è dedicata allacomunicazione e ai media del futuro. Nell’era post-Gutenberg i canali di comunicazione di massa per-dono di importanza. Il medium non è più il messag-gio. Torna prepotentemente il contenuto e la quali-tà del contenuto. Avere una storia da raccontare esaperla raccontare. Concentrarsi sul senso e sul va-lore. Inutile possedere canali e media se nessuno civuole più ascoltare.In scena un team aperto e informale fra cui, in veste di guest speaker, il duo svizzero Mikael Kro-gerus e Roman Tschäppeler, autori dei best sellerThe decision book e The change book. Irriverenti ecreativi espongono contenuti divertendo (che nonguasta in tempi difficili).Parteciperà alla giornata un parterre di manager egiornalisti e verranno presentate testimonianzed’impresa. L’evento, riservato ai dirigenti associa-ti, è il decimo fmt.day, nuovo format del Future ma-nagement tools – piattaforma promossa da Cfmtper distillare e anticipare il futuro che ci attendeche esplora tematiche di frontiera in un contestoinformale e collaborativo.
Per informazioni: www.cfmt.it Anna Scirea ([email protected]) 02 5406311
••04CFMT.BIALAS.2 13-12-2013 12:56 Pagina 25
Comunicazione
dell’acqua è possedere tubi. I me-
dia hanno ragionato così per
quasi un secolo. Ora devono ra-
gionare come l’industria dell’ac-
qua caratterizzata a livello glo-
bale da una enorme molteplicità
e varietà di modelli di business
nel pubblico e privato.
� Il messaggio è umano. Il gos-
sip lo insegna da sempre: alle per-
sone interessano le storie di altre
persone. La rete ha amplificato
questa pratica e le aziende devono
imparare a umanizzare il proprio
racconto. Ma per diventare human
brand bisogna sostituire la retorica
della brand experience.
� Il messaggio è amico. Di quan-
ti amici avete bisogno per avere
successo nei social business? Come
si fa a creare valore sociale e linking
value sul proprio brand o servizio?
Le relazioni sono la nuova valuta,
moneta pregiata per i futuri scam-
bi. Detto diversamente: è il mezzo
amicizia che determina i caratteri
strutturali della comunicazione
producendo effetti pervasivi sul-
l’immaginario collettivo dei nuovi
utenti e investitori. D’altra parte
l’influenza di amici, fan e seguaci
sulle decisioni di acquisto dei con-
sumatori diventa sempre più de-
terminante. Come segnala uno stu-
dio di Google: oggi il 90% delle
persone segue i consigli degli ami-
ci per le scelte d’acquisto. Da
crowdfounding a crowdfriending il
passo è breve. Folle di amici per
nuovi messaggi e nuovi servizi co-
me www.friendsurance.de.
� Il messaggio sono le persone.
I media vengono e vanno (molti se
ne vanno ora) ma la comunicazio-
ne fra le persone rimane. Concen-
trarsi su questo. �
Nessun imprenditore si sognerebbe diaffermare che il fattoredeterminante del business dell’acqua è possedere tubi
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ASSEMBLEAIN PILLOLE
AL CENTRO dell’ultima Assemblea di Managerita-
lia il contesto socio-politico ed economico e un’at-
tenzione particolare alle nostre proposte al dise-
gno di legge di stabilità (vedi pagina 30), formu-
late con Cida - Manager e alte professionalità per
l’Italia.
L’82a edizione della tradizionale due giorni che si è svolta a Milano, l’8
e il 9 novembre, è stata anche l’occasione per valutare la realizzazione
degli obiettivi che Manageritalia si è data, attraverso il Congresso, per
il quadriennio 2012-2016 e il grado di condivisione della visione asso-
ciativa rispetto al Piano operativo nazionale.
Una notizia importante, che abbiamo avuto il piacere di ricevere du-
rante i lavori, è l’accoglimento da parte del Tribunale di Palermo del-
la nostra eccezione di incostituzionalità del blocco della perequazione
2012-2013. Questo testimonia l’efficienza e l’impegno della nostra Or-
ganizzazione, che ha saputo conseguire un primo risultato importan-
te in pochi mesi.
Il contratto
Lo scorso 31 luglio, insieme a Confcommercio, è stato firmato un accor-
do per prorogare di un anno il contratto nazionale dei dirigenti del ter-
ziario, quindi fino al 31 dicembre 2014. La decisione sancisce la volontà
comune di dare risposte concrete e certezze al sistema economico, con
Manageritalia
Bilancio delle attività in corso e sguardoattento al contestoattuale: ecco i focusdell’82a Assembleafederale, lo scorsonovembre a Milano
••05ASSEMBLEA2.eliana 13-12-2013 13:05 Pagina 28
l’autoimpiego, 10 il numero delle
domande per il bando sul reim-
piego. Le somme impegnate fino-
ra ammontano a più di 5 milioni
di euro. Quello di Manager to
work si sta rivelando, in questa se-
conda edizione, uno strumento
veramente efficace per manager e
quadri, per “ripartire” nei mo-
menti di difficoltà.
Politiche attive
Tra le varie opportunità di ricol-
locazione a supporto dei mana-
ger che hanno perso il lavoro c’è
Managerattivo. I numeri dicono
che nei primi nove mesi del 2013
i dirigenti in servizio di Manage-
ritalia sono diminuiti quasi di un
punto percentuale (tranne Roma,
+1,71%, Milano, +0,62 e Firenze,
+0,55%) e le aziende con al loro
interno un dirigente scendono
dell’1,6%. Il percorso Managerat-
tivo gestito da Cfmt si propone di
accompagnare il manager nel ri-
collocamento con percorsi di as-
sessment e formazione, facilitan-
l’obiettivo, condiviso sia dai mana-
ger sia dalle imprese, di lavorare
insieme per la ripresa. Una scelta
che sostiene il livello occupaziona-
le della categoria e, allo stesso tem-
po, sottolinea il ruolo impegnativo
e consapevole che la dirigenza ri-
veste all’interno del sistema pro-
duttivo, soprattutto nel difficile
contesto attuale. Una scelta che, co-
munque, si accompagna all’esi-
genza irrinunciabile di puntare
maggiormente su politiche di wel-
fare e workfare in un’ottica di fles-
sibilità, ma che diano garanzie di
occupazione, nel caso dei giovani,
e di stabilità, nel caso dei lavorato-
ri senior, e di modificare sistemi di
welfare adeguandoli alle esigenze
del momento in vista del prossimo
rinnovo contrattuale.
Manager to work
A fine maggio sono stati pubblica-
ti da parte di Italia Lavoro i due
importanti bandi di Manager to
work, che intendono promuovere
le condizioni per incentivare e
reinserire nel mercato del lavoro
dirigenti e quadri disoccupati
mettendo a disposizione circa 10
milioni di euro. Ecco i dati sui ri-
scontri dell’iniziativa al 12 dicem-
bre: 205 domande per il bando sul-
do l’incontro con aziende che vo-
gliano, con l’apporto di esperien-
za manageriale, migliorare la ca-
pacità di stare sul mercato e cre-
scere. Trentanove edizioni fino a
oggi con oltre mille partecipanti e
il 77% di riattivazioni attraverso i
percorsi “Comincio... da tre!” e
“Me+We”.
Più in generale, è necessario il ri-
corso alle politiche attive del lavo-
ro e la ricerca di nuove risposte a
bisogni emergenti nella nostra con-
trattazione. In quest’ottica, si con-
sidera anche l’idea di costruire, as-
sieme a Confcommercio, un’agen-
zia per il lavoro manageriale, un
ente specificamente dedicato alle
politiche attive.
DICEMBRE 2013 29
Lo slogan di questaAssemblea è stato
“DO IT!”, passare dalle parole
ai fatti
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Manageritalia
#Prioritalia
Dall’evento #Prioritalia dell’ago-
sto 2012, ha preso vita il progetto
“1.000 manager per 100 progetti”
con l’obiettivo di individuare pro-
fessionalità e progetti che possano
portare beneficio alle amministra-
zioni locali e non profit. Il presi-
dente Guido Carella è stato coin-
volto dal gruppo di lavoro #Prio-
ritalia e dal coordinamento regio-
nale Cida della Lombardia in un
progetto avviato con la Regione.
«Ho incontrato nei giorni scorsi il
segretario generale del Consiglio
regionale Romano Colozzi, che mi
ha proposto di far partecipare ai
lavori delle Commissioni consilia-
ri i nostri manager allo scopo di
strutturare al meglio le leggi re-
gionali, avendo come riferimento
società di servizi Ict che opera da
tempo per Manageritalia ma an-
che per aziende esterne.
Quote associative
È stato concordato uno standard
nelle quote associative di iscri-
zione e di rinnovo. Dal 2014 sa-
ranno unificate sul territorio nel-
la misura di 130 euro per i diri-
genti in attività e i prosecutori
volontari e 60 euro per tutti gli al-
tri, mentre è di 35 euro l’una tan-
tum di ingresso.
In vista della prossima Assemblea
di giugno, procedono i lavori dei
progetti del Piano operativo 2012-
2016, sui quali in quell’occasione
si farà il punto, così come per tut-
te le attività in corso. Il 2014 vedrà
anche la scadenza dei consigli di
amministrazione dei nostri Fondi,
ma soprattutto sarà un anno dedi-
cato a un nuovo modello di con-
trattazione. �
Contestualmente all’Assemblea ab-biamo pubblicato sui principali quoti-diani nazionali una sorta di manifestodei manager, per affermare il ruolo ei valori della dirigenza in chiave posi-tiva. Per un approfondimento sulleproposte Cida al disegno di legge distabilità vedi lo speciale all’interno delnumero 11/2013 di Dirigente, l’edito-riale di Dirigente dei numeri 10 e11/2013 e il video sul canale Youtube diManageritalia Legge di stabilità: i ma-nager dicono no!
QUESTION TIMEPer poter affrontare i cambiamenti imposti dal contesto econo-mico, ma anche quelli interni propri dell’Organizzazione, e com-piere le scelte giuste, abbiamo la necessità di condividere semprepiù le informazioni, le conoscenze e le esperienze. Per questo èstata replicata la formula del Question time: i vertici dell’Organiz-zazione si mettono a disposizione dei partecipanti per soddisfarein maniera diretta e trasparente ogni esigenza di approfondimen-to proveniente dal territorio.
la concreta realtà del mondo delle
imprese. Abbiamo anche incon-
trato un rappresentante della
giunta, l’assessore alle finanze
Massimo Garavaglia». È un suc-
cesso importante che ora si cer-
cherà di replicare sull’intero terri-
torio nazionale.
Gpa Wide Group
Mario Mantovani, già vicepresi-
dente Manageritalia, è il nuovo
presidente di Gpa Wide Group,
••05ASSEMBLEA2.eliana 18-12-2013 10:29 Pagina 30
••05ASSEMBLEA2.eliana 13-12-2013 13:05 Pagina 31
32 DICEMBRE 2013
I
NON SOLO CONSUMI
In questi ultimi anni si è innescato unnuovo fenomeno, sempre più marca-to, destinato ad accentuarsi sempredi più, in maniera irreversibile: sonole persone il baricentro, non più le co-se. Questo cambia radicalmente lastrategia delle marche, nel modo diporsi e di comunicare.Nella nostra millenaria storia – conun’esplosione nell’ultimo secolo –l’attenzione è sempre stata portata,in modo crescente, sulle cose. Il con-sumare prodotti e il possedere beni,cioè il bisogno dell’avere, è semprestato dominante, i beni e i prodottil’obiettivo. Gli esseri umani sonosempre stati strumenti per produrli, estrumenti per consumarli, pagandoli,per il benessere di pochi.In questi ultimi lustri è però successoqualcosa che sta inducendo a passa-re da una logica imperniata sulle co-se a una logica imperniata sulle per-sone. Non era mai accaduto in prece-denza.All’origine di questo cambiamento cisono la fortissima lievitazione cultu-rale (per cambi generazionali) el’esplosione del web 2.0. Sono se-gnali dell’innesco di una civiltà evolu-ta. Un’evoluzione pura, che consistenel “significato”, nell’individuo do-minante e non più dominato.
Consumi consapevoliCambiando il baricentro, si notanoconseguenze importanti nel compor-tamento di consumo. Dato che sonole persone a prendere il comando delproprio comportamento, non essen-do più in balìa delle cose – per le qua-li prima perdevano il controllo – orasi pongono dei confini nell’agire, sipongono dei limiti. Certamente in
questi ultimi anni anche la presenzastrisciante della crisi ha indotto a unmaggiore controllo. Ma l’elementocausale del controllo non è la crisi,bensì il passaggio dall’avere all’esse-re. Siamo entrati in un’epoca postconsumistica conseguente alla presadi coscienza di sé come individuo, ca-pace di intendere e di progettare persé. Tutto ciò ha delle conseguenzeimportanti nel comportamento e nel-le scelte. Una prima conseguenza stanella maggiore facilità nel soddisfaci-mento dei bisogni: ponendosi dei li-miti, il range è più contenuto. Ma lacosa più interessante è che il baricen-tro dell’attenzione si sposta: prima,quando il baricentro era sui beni dapossedere, il centro dell’attenzioneera il possesso del bene in sé, mentreora che il baricentro sono le personeil centro dell’attenzione è nel prota-gonismo delle persone durante il pro-cesso acquisitivo. Il percorso acquisi-tivo è il momento più importante: inaltri termini, la soddisfazione sta piùnel cammino che nella meta. E ciòperché nel cammino il protagonista èl’individuo.
Dalla distribuzione ai prodottiAltre due conseguenze: una nuova at-tenzione alla distribuzione e una diver-sa attenzione ai prodotti, entrambeconnesse al protagonismo dell’indivi-duo. Nello specifico, si sta più attentiai segnali nuovi della distribuzione, al-la scoperta di nuove opportunità chedanno soddisfazione in quanto il me-rito è il proprio, si è stati in grado ditrovarlo (temporary outlet, i cinesi, imercatini etnici, internet…). Per quan-to riguarda i prodotti, si scatena l’at-tenzione per i segnali più o meno na-
Remo Lucchi
DALLE COSE ALLE PERSONE
GfK Eurisko, fondato nel 1972, svolge indagi-ni e studi sociali e di mercato. È parte delGruppo GfK, uno dei più importanti networkinternazionali presente in più di cento paesi.GfK Eurisko svolge un’intensa attività di divul-gazione, con la sua newsletter 5minuti e conil quadrimestrale Social trends, ai quali si so-no aggiunti i periodici Talk e Connect, dalla se-de centrale del gruppo. Nell’attività di infor-mazione rientrano dieci seminari l’anno distri-buiti tra Milano e Roma.cons
umi
DICEMBRE 2013 33
scosti (data di produzione/scadenza,prezzo al kg, provenienza, istruzio-ni…) perché ci si riserva di essere giu-dici di ciò che va bene per sé, oppu-re la rispondenza a un proprio pro-getto culturale o salutista (prodottobiologico, o ecocompatibile, a impat-to “0”, non transgenico…).Le ultime due note riguardano lemarche e la comunicazione, che so-no i due segnali che più fanno riferi-mento alle aziende. In generale si puòdire che la posizione è tendenzial-mente critica, proprio perché le carat-teristiche dell’agire dell’offerta in ge-nerale è ancora del tipo 1.0: cioè leaziende sono centrate su loro stessee non si sono accorte del cambiamen-
to delle persone, e del desiderioquantomeno di orizzontalità (2.0), senon di ribaltamento (3.0: quello checontano sono le persone, e le azien-de devono essere al loro servizio). Inparticolare, i segnali di marca sonosempre importanti, e di orientamen-to, ma la centratura delle aziende suloro stesse e non sulle persone portaa una forte riduzione della fiducia, edi conseguenza a una grande riduzio-ne della fedeltà.
Cambia la comunicazioneAnche la comunicazione deve rispet-tare il protagonismo delle persone,cosa che non avviene. L’intrusività,quando è eccessiva (come nel caso di
internet), crea rifiuto. Si accetta la co-municazione, anche in questo casocentrata sulle persone, sul beneficioche ne ha la gente. Più la comunica-zione è centrata sul prodotto e la suadesiderabilità, più scatta il meccani-smo di difesa: si rischia di andare ol-tre i limiti che la persona si è posta.Un’ultima nota sulla comunicazionein generale, non solo quella pubblici-taria: si desidera una comunicazionepiù positiva, dove la crisi sia solo sfu-mata: la gente ha trovato nuovi equi-libri, si è data una regola, riesce a de-streggiarsi nei limiti che si è data, haripreso fiducia in se stessa. Vuole ri-prendersi la vita in questi nuovi equi-libri, senza più depressioni.
RIDUZIONE E CONVENIENZA: SI CONFERMANO LE STRATEGIE PIÙ PRATICATE...
Fonte: Climi di consumo 2013 - GfK Eurisko
Cercano di ridurre/limitare i consumiCercano le soluzioni più convenienti
mantenendo gli stessi livelli di consumoScelgono comunque soluzioni che piacciono e soddisfano di più, senza porsi grandi limiti
DICEMBRE 201334
Intervista
patologie è un dono enorme per-
ché chi si ammala all’improvviso
ma può guarire ha un punto di vi-
sta sulla vita molto più violento,
chi invece combatterà tutta la vita
gli può offrire un punto di vista
completamente diverso. I bambi-
ni provengono da tutta Italia e da
Cos’è Dynamo Camp?
«È il primo camp di terapia ricrea-
tiva in Italia che accoglie per pe-
riodi di vacanza bambini e ragaz-
zi dai 6 ai 17 anni, affetti da pato-
logie gravi e croniche, principal-
mente oncoematologiche, neuro-
logiche e diabetiche. Unire varie
Eliana Sambrotta
MARI
A SE
RENA
POR
CARI
Sì è buttata, lasciando una brillante carriera in Ibm. E han-no vinto in tanti: lei, Maria Serena Porcari, ha vinto la suasfida professionale e passionale e loro, le centinaia dibambini che frequentano il Dynamo Camp, hanno vinto lagioia di vivere e di ritrovare un sorriso. Perché quando èarrivata nel 2004 come consigliere delegato di FondazioneDynamo (ora è anche vicepresidente dell’associazioneDynamo Camp onlus e presidente di Dynamo Academy)non c’era ancora nulla di quella struttura meravigliosa situata in un’oasi Wwf in Toscana che accoglie bimbigravemente malati per regalargli settimane di vacanzaall’insegna della terapia ricreativa. «I ragazzi che superano la malattia vogliono venire a lavorare qui oppure fare il medico» racconta nella sedemilanese della Fondazione, un ufficio efficiente e orga-nizzato. E chi ha detto che una onlus non possa essereanche un’azienda perfettamente strutturata che dia pos-sibilità di crescita professionale? In Italia, purtroppo, cene sono ancora poche, ma il settore sta cambiando e leprospettive di sviluppo ci sono.
Maria Serena Porcari, laurea con lode in Economia aziendale in Bocconi, è
consigliere delegato di Fondazione Dynamo, vicepresidente dell’associazione
Dynamo Camp onlus e presidente di Dynamo Academy Impresa sociale. Ha
iniziato il suo percorso professionale nel 1994 occupandosi di ricerche di mer-
cato e di analisi finanziaria presso Innovest, Bayrische Vereinsbank AG di Mo-
naco e Iss Darenas A/S di Copenhagen. Successivamente ha lavorato per Ibm
Italia raggiungendo la dirigenza a soli 28 anni. È dottore commercialista, ha tre
figli ed è associata Manageritalia Milano.
IL VILLAGGIODEL SORRISO
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 34
di box, ndr). Si sono introdotti pro-
grammi per famiglie con fratelli e
sorelle sani che prevedono attivi-
tà separati e insieme».
Qual è l’obiettivo?
«Che la famiglia si diverta insieme
e i genitori siano senza pensieri
per qualche giorno, perché nel
quotidiano non passa minuto in
cui non si debbano occupare del
figlio malato. E che si crei un net-
work tra loro, perché una delle
grandi disperazioni per un geni-
tore è sentirsi solo davanti alla re-
altà che ti emargina. La rete per i
genitori è chiave perché si chiama-
no, si sfogano, sono le famose reti
sociali che salvano la comunità.
Questo è l’obiettivo! Curiamo
qualcuno? No! Diamo una solu-
zione definitiva? No! Creiamo
una rete? Sì! Vale la pena spende-
re tutti questi soldi? Sì!».
In cosa consiste la terapia ricrea-
tiva?
Innanzitutto si chiama ricreativa
profit: ci sono già strutture simi-
li? Qual è il bisogno di ragazzi di
questa fascia d’età, quanti bambi-
ni si ammalano di quelle patolo-
gie? Chi sono i partner ospedalie-
ri? Abbiamo scoperto che in Italia
circa 1.000-1.200 bambini all’an-
no tra i 6 e i 17 anni si ammalano
di tumore e leucemie e ci siamo
posti quello come obiettivo per
capire quanti posti letto avrem-
mo dovuto prevedere. Avevamo
fondi per coprire i primi tre anni
di attività, dal 2010 Dynamo ha
cominciato ad autosostenersi».
Come si è evoluto il camp nel frat-
tempo?
«I bambini e la famiglie sono sem-
pre in crescita: eravamo partiti con
un campo estivo per 60 bambini a
settimana, a fine 2008 è diventato
annuale (una svolta perché l’im-
patto dei costi fissi viene spalma-
to); poi è nata Dynamo Academy,
un’impresa sociale che utilizza
spazi del camp per le imprese
quando non ci sono i bambini (ve-
«Sono felice di essere stata qui, ho trovato delle amiche che capiscono il mio problema e non hanno da ridire su niente»
(Una bambina)
35
svariati paesi esteri. Dynamo
Camp offre anche programmi
concepiti ad hoc per l’intera fami-
glia. È situato in un luogo meravi-
glioso a Limestre in provincia di
Pistoia, in una tenuta di caccia tra-
sformata in un’oasi del Wwf e fa
parte del SeriousFun Children’s
Network di camp fondati nel 1988
da Paul Newman e attivi in tutto
il mondo».
Come è nato?
«Abbiamo scoperto questi camp
grazie a una mamma che aveva
curato il proprio figlio tra Italia e
Stati Uniti. Nel 2003 è nata Fon-
dazione Dynamo da un’idea di
Vincenzo Manes (imprenditore
fortemente impegnato in nume-
rose attività filantropiche, ndr) e
nel 2007 è stata costituita l’asso-
ciazione Dynamo Camp onlus,
inaugurando il camp. Io sono ar-
rivata nel 2004 e in quegli anni
abbiamo lavorato sulle tre do-
mande che chiunque deve porsi
prima di iniziare un’attività non
DICEMBRE 2013
«Sono felice di essere stata qui, ho trovato delle amiche che capiscono il mio problema e non hanno da ridire su niente»
(Una bambina)
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 35
«Bella: ho pensato a questa parola da quando sono tornato dallapiscina. Era da molto tempo che non mi rifacevo un bagno, da quandomi sono ammalato» (Un bambino)
DICEMBRE 201336
Intervista
perché è divertente! Se il ragazzo
si annoia non abbiamo fatto bene
il nostro lavoro. Coinvolgiamo i
piccoli ospiti in attività emozio-
nanti che siano da stimolo alle lo-
ro capacità e rinnovino la fiducia
in loro stessi e nelle loro possibi-
lità. Abbiamo attività sportive e
outdoor, come arrampicata, equi-
tazione, tiro con l’arco, terapia in
acqua, piccola attività di circo; la-
boratori, come teatro, disegno,
lavorazione della ceramica, e i
progetti Oasi Dynamo, Art Fac-
tory, Radio Dynamo e Dynamo
Studios. Tutte le attività sono
commisurate alla patologia del
bambino, ma in comune c’è la sfi-
da: si lavora sulla paura, si supe-
ra la sfida, si riflette sul risultato
e poi si è in grado di affrontare
molto altro!».
Il soggiorno è gratuito?
«Sì, completamente».
Come vi finanziate?
«In modo quasi interamente pri-
vato. Nel 2012 la raccolta fondi ha
portato 3 milioni e 600mila euro
ed è stata sostenuta per il 28% da
individui, 49% da aziende, 21% da
fondazioni e associazioni e 2% da-
gli enti pubblici Regione Toscana
e Provincia di Pistoia. Abbiamo
inoltre circa 150 ambasciatori che
creano eventi per diffondere la co-
noscenza di Dynamo Camp e rac-
cogliere fondi: nel 2013 hanno or-
ganizzato 87 eventi coinvolgendo
circa 7.000 persone».
Lei era nel pieno di una brillante
carriera in Ibm, cosa l’ha spinta a
questa scelta?
«Il passaggio è stato principal-
mente motivazionale. Conoscevo
Vincenzo Manes, sapevo che era
in gamba e quindi ero fiduciosa
che portasse a termine il proget-
to… però un po’ ho rischiato! Era
il momento giusto per buttarsi:
avevo 32 anni, stavo da otto in
Ibm, ero diventata dirigente a 28 e
avevo voglia di continuare, ma
questa opportunità mi interessa-
va. Era una sfida professionale:
creare qualcosa che non esisteva
in Italia. Al di là che fosse non pro-
fit, era il progetto in sé che mi af-
I NUMERI DI DYNAMO CAMP
1.163 bambini accolti
1.157 famiglie accolte
1.117 programmi all’anno
1.154 patologie accolte (in prevalenzaoncoematologiche, neurologi-che e diabetiche)
1.172 ospedali e 50 associazioni dipatologia di riferimento in Ita-lia e all’estero
1.149 dipendenti
1.154 collaboratori stagionali
1.120 medici+ 25 infermieri presentidurante i programmi nell’anno
1.620 volontari
(al 2013, 7° anno di attività)
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 36
in piedi e altre no: la motivazione
insieme alla capacità non posso-
no fare a meno una dell’altra se
vuoi fare cose eccezionali, se no
sopravvivi».
Come si presenta il mondo del ter-
zo settore in Italia?
«Negli ultimi dieci anni è cambia-
to tanto, ora ci sono molti attori
diversi, chi fa grantmaking, chi fa
intermediazione di servizi socia-
li, chi fa consulenza, comincia a
diventare un settore a sé. Tra le
complessità dell’Italia direi che il
non profit, poiché parte dal bas-
so, spesso paga questa caratteri-
stica di non avere una visione,
una strategia. Inoltre l’iper-fram-
mentazione dell’associazionismo
non è positiva né per le onlus né
per i donatori».
fascinava. Il fatto che mi fosse pro-
posta come un’attività lavorativa
vera, con la sua retribuzione, i
suoi obiettivi e la sua possibilità di
crescere è stato un punto fonda-
mentale. Perché è chiaro che ero
comunque davanti a una scelta tra
una carriera che stava andando
benissimo e un salto in una star-
tup nel sociale».
Quindi come ha deciso?
«Io adoravo Ibm, sono filoanglo-
sassone e mi piacciono le grandi
corporation, quindi ci ho messo un
po’ di tempo a decidere: mi sono
presa un mese e mi sono anche
chiusa per una settimana in un po-
sto per capire se stavo buttando via
tutto quanto o no».
E ora consiglierebbe a un collega
un’esperienza nel non profit?
«Assolutamente sì, ma l’ideale
sarebbe farsi prima un’esperien-
za seria in un’attività profit in
modo da mettere a frutto le tue
capacità e avere un bagaglio di
conoscenze che non ti devi co-
struire dal basso, visto che non
sono molte le onlus che lavorano
come vere aziende o che hanno la
possibilità di far crescere perso-
ne. Dynamo lo è. In questi anni si
è dimostrato che chi lavora solo
per passione e non in modo strut-
turato non va da nessuna parte;
chi lo fa solo in modo strutturato
e non ha cuore non va da nessu-
na parte! È una banalità, ma è un
dato di fatto, motivo per cui an-
che alcune aziende profit stanno
«5 giorni al Dynamo Camp... entratotitubante ho vissuto un’esperienza di
famiglia emozionante: qui ho capito chetutti abbiamo le stesse possibilità nella
vita! Vado via in lacrime lascio le personema non gli affetti, che porterò sempre
con me, sapendo inoltre che da oggisaremo un po’ meno soli!»
(Un papà)
«5 giorni al Dynamo Camp... entratotitubante ho vissuto un’esperienza di
famiglia emozionante: qui ho capito chetutti abbiamo le stesse possibilità nella
vita! Vado via in lacrime lascio le personema non gli affetti, che porterò sempre
con me, sapendo inoltre che da oggisaremo un po’ meno soli!»
(Un papà)
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 37
e stiamo costituendo un’impresa
agricola di conservazione e una
alimentare: abbiamo dei prodotti
a marchio Dynamo già sugli scaf-
fali di alcuni punti della gdo e il
100% degli introiti è pro Dynamo.
Ci sono molte prospettive di svi-
luppo e di conseguenza molti po-
sti di lavoro. Bisogna cominciare
a prendere in considerazione il
settore anche come datore di la-
voro e fornitore di servizi. Se è
ben strutturato funziona come
un’azienda e il vantaggio è che se
domani io cambio idea Dynamo
sopravvive, ma quanti enti non
profit sono in crisi alla morte del
fondatore?». �
Progetti per il futuro?
«Oggi l’esperienza Dynamo è
molto ampia: abbiamo la Fonda-
zione, l’associazione Dynamo
Camp onlus, Dynamo Academy
Io mi voglio portare a casa tutto di Dynamo perché per me è il tesoropiù bello e grande ma leggero (Un bambino)
DICEMBRE 201338
Anche la cultura del donatore sta
cambiando?
«Certo, se qualche anno fa si deci-
deva a chi donare a seconda di
quanto avevi bisogno, oggi vinco-
no le emergenze oppure chi è più
strutturato e dimostra di essere
più sostenibile».
Altre complessità del settore?
«Negli ultimi dieci anni si è pas-
sati dal non profit per passione a
una professione, un’industria
strutturata, ma non esistono an-
cora forme giuridiche che ci aiu-
tano, né benefici in termini di co-
sto del lavoro. Ed è un vero pec-
cato perché hai un grande biso-
gno di assumere ma non hai nes-
sun vantaggio, quindi parados-
salmente il non profit è uno dei
mondi che applica i contratti in
modo peggiore mentre dovrebbe
essere il miglior posto dove lavo-
rare anche in termini di worklife
balance. Le istituzioni ci dovreb-
bero aiutare un po’, perché hai
gente motivatissima e non gli puoi
garantire un contratto dignitoso».
Io mi voglio portare a casa tutto di Dynamo perché per me è il tesoropiù bello e grande ma leggero (Un bambino)
Intervista
LAVORARE… AIUTANDO DYNAMOGrazie a Dynamo Academy social education è possibile af-fittare gli spazi per eventi privati o pubblici come semina-ri, congressi, corsi di formazione, executive meeting, tu-rismo responsabile, eventi culturali, ritrovi di associazioninon profit e attività di team building. La struttura si pre-sta a ogni attività indoor e outdoor, oltre a vantare una
posizione suggestiva all’interno di un’oasi Wwf in Toscana. Dynamo Academycontribuisce alla sostenibilità economica di associazione Dynamo Camp onlusutilizzando le strutture del villaggio nei periodi dell’anno in cui non vengonoospitati i bambini. www.dinamocamp.org, www.dinamoacademy.org
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 38
••07INTERVISTA.PORCARI 16-12-2013 15:04 Pagina 39
CI SONO TANTI MODI PER DEFINIRE UNA MAR-
CA. Vediamo alcune definizioni, non per stabilire
qual è la migliore, ma perché possono aiutarci a scor-
gere una pluralità d’aspetti della marca.
Secondo Philip Kotler la marca è definibile come:
“Nome, termine, simbolo, design o una combinazio-
Marketing
DICEMBRE 201340
Ci sono tanti modi per definire un brand,ecco alcune definizioniche possono aiutare a creare quello giusto per la propria azienda edifferenziarlo dagli altri
Claudio Nutrito
IDENTIKITDELLA MARCA
un disegno, un colore o un tipo di iscrizione caratteristici”.
Esempi: il coccodrillo della Lacoste e il leone della Me-
tro Goldwyn Mayer.
Jim Hughes si sofferma sulla differenza fra
branding e brand development: «Il bran-
ding consiste nelle tattiche usate per
comunicare la diversità della marca
(brand distinction), mentre il brand de-
velopment è il processo usato per trovare
tale diversità. La definizione di marca è
“un’asserzione di diversità” (claim of di-
stinction). Le tattiche di branding
possono riguardare il consisten-
te uso di colori, grafici e
persone che comunicano
la diversità della marca.
Ma non pensiamo che colo-
ri, grafici e persone siano la diversità. Si
tratta di elementi che potrebbero cambiare alla
prossima campagna».
ne di questi che mira a identificare i beni o i servizi di un’impresa o di
un gruppo di imprese, e a differenziarli da quelli dei concorrenti”.
La definizione di Kotler prosegue soffermandosi sugli elementi che
formano una marca, in particolare il brand name (nome di marca) e il
brand mark (marchio). Il brand name è “quella parte della marca che può
essere vocalizzata, cioè la parte esprimibile in parole”. Esempi: Fiat,
Disneyland, American Express. Il brand mark (marchio) è “la parte del-
la marca che è riconoscibile, ma non pronunciabile, come un simbolo,
••08MARKETING.NUTRITO copia 13-12-2013 12:43 Pagina 40
DICEMBRE 2013 41
Il ruolo della differenziazione
Soffermiamoci un attimo su que-
ste prime due definizioni: Kotler
parla di “identificare i beni o i
servizi… e differenziarli da quel-
li dei concorrenti”, Hughes vede
la marca come una “asserzione di
diversità”. Rileviamo che en-
trambe le definizioni fanno rife-
rimento all’elemento “differen-
ziazione”. Non basta quindi che
una marca produca l’identifica-
zione con un prodotto o una li-
nea di prodotti: occorre anche
che il cliente percepisca gli ele-
menti che differenziano il pro-
dotto dai concorrenti. Una mar-
ca, insomma, deve avere una
personalità distintiva che non si
«La marca è unapromessa e voi dovetemantenerla. Il prodotto
è la concretizzazione della verità della
promessa. Coca Colapromette ristoro, Bmwpromette la più evoluta
esperienza di guida»
Watts Wacker
crea solo col logo e con la pubbli-
cità, ma anche con le caratteristi-
che del prodotto o servizio.
Questa visione conduce diretta-
mente al concetto di posiziona-
mento, definito da Michael E. Por-
ter come la creazione di «un’unica,
distinta, sostenibile posizione com-
petitiva». Il posizionamento, sem-
pre secondo Porter, significa «fare
delle scelte ben precise e significa
anche decidere cosa non fare, per
differenziarsi dalla concorrenza».
Porter sostiene che, senza un chia-
ro posizionamento, si cade facil-
mente nella trappola della conver-
genza competitiva: le imprese si
ritrovano cioè a competere, più o
meno, nello stesso modo.
La differenziazione, per essere ef-
ficace, deve tradursi in un bene-
ficio rilevante per il cliente. E, na-
turalmente, occorre che la marca
riesca a comunicare tale benefi-
cio. In questo modo la differen-
••08MARKETING.NUTRITO copia 13-12-2013 12:43 Pagina 41
Marketing
ziazione potrà tradursi in un van-
taggio competitivo.
Quattro domande
per il posizionamento
Ecco quattro domande chiave che
aiutano a verificare l’efficacia del
posizionamento di una marca:
Qual è il beneficio per il cliente
offerto da questo prodotto/ser-
vizio?
Quanto è rilevante il benefi-
cio nel soddisfare la motivazione
d’acquisto?
Sino a che punto viene perce-
pita la capacità del prodotto/ser-
vizio di far conseguire questo be-
neficio?
Sino a che punto questa capa-
cità del prodotto/servizio di for-
4
3
2
1
nire il beneficio viene percepita
come unica?
Ancora più semplice e sintetica è
la verifica proposta da Raphaël
Cohen. Si tratta della “Unique cu-
stomer experience” (Uce), che
consiste nel completare la seguen-
te dichiarazione di un cliente sod-
disfatto: “Raccomando vivamen-
te… (marca del prodotto/servi-
zio) perché è l’unico che… (descri-
zione del beneficio)”.
Il modello Bav
La differenziazione è uno dei
quattro elementi del modello Bav
(Brand asset valuator) creato dal-
la Young & Rubicam (vedi figura).
Secondo questo modello il valore
della marca è misurabile sulla ba-
se di due elementi inerenti la for-
za e due elementi inerenti la di-
mensione della marca.
I due elementi della forza sono la
differenziazione – il prodotto/ser-
vizio viene percepito come diverso
dai concorrenti, come “unico” – e
la rilevanza – le caratteristiche e i
vantaggi del prodotto/servizio so-
no importanti per il cliente.
I due elementi della dimensione
sono la stima – il marchio ha con-
quistato la stima e la fiducia del
cliente – e la familiarità – il pro-
dotto/servizio è conosciuto e ca-
pito.
Tutti i quattro elementi sono im-
portanti, ma è soprattutto la dif-
ferenziazione a creare la persona-
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DICEMBRE 2013 43
lità della marca. Senza questa ciò
che offriamo al mercato diventa
una commodity (prodotto o servi-
zio indifferenziato) e non c’è mo-
tivo, per il cliente, di preferire la
nostra, salvo puntare su un prez-
zo più basso, con inevitabili ri-
percussioni sull’immagine della
marca e sul profitto. La differen-
ziazione, quindi, è il motore del-
la marca: senza il cammino della
marca si ferma. Utilizzando il
modello Bav si sono spesso trova-
te marche con alti valori di fami-
liarità, nonché dei buoni livelli di
stima e rilevanza, ma con livelli
di differenziazione insignificanti.
Tutto ciò porta a una perdita sia
d’identità sia di profitto.
La marca è una promessa
Proseguiamo con altre definizioni.
«Una marca – dice James R. Gre-
gory – non è una cosa, un prodot-
to o un’organizzazione. Una mar-
ca non esiste nel modo fisico: è un
costrutto mentale. Una marca
può essere meglio descritta come
la somma totale di tutte le espe-
rienze, percezioni, sentimenti ri-
guardo una particolare cosa, pro-
dotto o organizzazione».
«Un brand non è un’icona, uno
slogan o la dichiarazione di una
mission – afferma Kristin Zhiva-
go – è una promessa, una pro-
messa che la vostra azienda deve
mantenere. È una promessa che
fate e mantenete in ogni attività
di marketing, in ogni azione, in
ogni decisione aziendale, in ogni
interazione col cliente».
Anche Watts Wacker si focalizza
sulla promessa: «La marca è una
promessa e, alla fine, voi dovete
mantenere le promesse. Il pro-
dotto è la concretizzazione della
verità della promessa. Coca Cola
promette ristoro. Bmw promette
la più evoluta esperienza di gui-
da. Non deve esserci alcuna dif-
ferenza fra ciò che vendete e ciò
che credete».
Secondo la Canadian marketing
association, la marca è «l’espe-
rienza olistica del cliente riguar-
do il prodotto, il servizio e l’orga-
nizzazione».
Estrapoliamo ora tre elementi da
queste ultime definizioni. La mar-
ca è:
non tanto quello che l’azienda
intende comunicare, quanto ciò
che il cliente percepisce e pensa. Si
dice, a tale proposito, che “i pro-
dotti si fanno in fabbrica, ma le
marche si costruiscono nella men-
te”: ne deriva che, spesso, il brand
1
si forma e si modifica in vari mo-
di ed è soprattutto il cliente che in-
terviene in questa formazione e in
questo cambiamento, molto più di
quanto non possa intervenire la
gestione della marca da parte del-
l’azienda.
un’esperienza del cliente tota-
le, olistica;
una promessa.
A proposito del primo punto (la
marca è ciò che il cliente percepi-
sce e pensa) vale la pena riflette-
re sulle parole di Jeff Bezos, fon-
datore di Amazon: «La marca è
ciò che gli altri dicono di voi
quando uscite dalla stanza». �
3
2
Forza
Dimensione
Differenziazione
MODELLO BAV (Brand asset valuator)
Rilevanza
Stima
Familiarità
La marca è ciò che glialtri dicono di voi quando
uscite dalla stanza
VALORE DELLA MARCA
��
��
��
��
��
��Fonte: Young & Rubicam
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••19OUR_POINT 13-12-2013 13:01 Pagina 44
DICEMBRE 2013 45
VII PREMIO ECCELLENZAThe evening dedicated to the 2013 excellence Award, the acknowledgementpromoted by Manageritalia, Cfmt (service industry management training Centre) andConfcommercio (italian general federation of commerce and tourism) now in its 7thedition was held on 9th November at the Dal Verme Theatre in Milan. The awardaims to acknowledge and appreciate managers, companies and excellentprofessionals, as key players with their work and their ideas to develop the serviceindustry and the economy. The award is dedicated to Lido Vanni, a manager of highprofessional, human and ethical qualities who was active in prestigious national andinternational companies up to the ’90s. This year the award was won, above all, by woman managers: in fact, 4 of the 5managers selected by the jury were women from among the candidates recommendedby the 35 thousand managers of Manageritalia. Carolina Botti, central manager of Arcus - company for the development of art,culture and entertainment; Nidia Cernecca, retired manager, the former manager ofStanhome and the promoter of the Foibe Process; Concetta Galante, managingdirector of Intoo, human resources and outplacement services; Giovanna Manzi, ceoof Best Western Italia.The only man to receive an award among the managers gives some hope to many ofthe younger generation who believe that there is no future in Italy: Daniele Di Faustowas the only male manager who was appointed as a manager at the age of 29, nowat the age of 35 he is the general manager of eFM, a real estate and facilitymanagement company.The excellence award was won by the following companies selected from among the800 thousand members of Confcommercio for their ability to innovate and contributeto growth and development: Fratelli Abbascià actively engaged in distribution in thefruit and vegetable sector; Conad, engaged in foodstuff distribution; Serigroup, inloyalty marketing; Van Ameyde Italia, in the insurance sector; PwC, in professionalaudit, consultancy and legal/tax consultancy services.Cfmt dedicates the award to Michelangelo Patron, the training Centre’s generalmanager from 1994, who died suddenly a few months ago; Michelangelo Patron wasa figure that combined managerial skills and expertise, a strategic vision and aptitudesfor experimenting and innovating with excellent human qualities.
OURPOINTOF VIEW
46
DI BUON GRADO
Piero Valdiserra
DICEMBRE 2013
LLa prima testimonianza conosciutasul cocktail che poi si sarebbe chia-mato Old fashioned è stata rintrac-ciata presso il “Pendennis Club”, uncircolo maschile esclusivo fondatonel 1881 a Louisville, nel Kentucky.Uno dei soci del club, il colonnelloJames E. Pepper, erede di una fami-glia di distillatori del luogo, ne di-venne a tal punto appassionato darichiederlo poi sempre in occasionedei suoi numerosi viaggi di lavoro. ANew York, Pepper fece conoscere laricetta presso il bar del Waldorf -Astoria Hotel, dal quale il drink pre-se lo slancio decisivo verso la sua fu-tura notorietà.Questa versione, che oggi si trova intutti i manuali di storia della miscela-zione, non mette tuttavia in eviden-za quanto presumibilmente avvennein molti bar statunitensi lungo tuttoil XIX secolo. Nell’America di queglianni infatti si era consolidata l’abitu-dine di chiedere semplici cocktail pre-parati a partire dalle acquaviti allorapiù comuni (Bourbon, Rye o Irish whi-skey), a cui venivano aggiunti – in do-si variabili – bitter, liquori, acqua ezucchero. È dunque probabile che labevanda che conquistò il colonnelloPepper non fosse altro che una va-
OLD FASHIONED
riante locale di un consumo molto piùampio e articolato. Nel periodo che intercorse tra la finedell’Ottocento e gli anni Sessanta delNovecento, l’Old fashioned divennecomunque uno dei cocktail più cono-sciuti e richiesti d’America. Seguiro-no poi alcuni decenni di appanna-mento d’immagine e solo di recenteil drink sta tornando sulla cresta del-l’onda, grazie al fatto di essere il pre-ferito di Don Draper, protagonistamaschile della serie televisiva statuni-tense “Mad Men”. L’Old fashioned non è altro che unBourbon, un Rye o un Whisky modi-ficato e forse proprio la sua essenzia-lità gli ha consentito di imporsi e didiffondersi molto rapidamente. Ildrink color tabacco si impreziosisceper effetto del ghiaccio e delle deco-razioni, che sprigionano intensi ecomplessi profumi; il gusto secco deldistillato è netto e distinto e il bitter,gli agrumi e il ghiaccio ne attenuanola spigolosità, esaltandone gli aromipiù fini e più intensi. Classificato co-me cocktail pre-dinner, è decisamen-te indicato per palati robusti: David A.Embury, il grande esperto americanodi miscelazione, lo definì “un aneste-tico per il palato”.
grad
o
L’Old fashioned è stato costantemente presente nelle varie codifiche stilate dall’Internatio-
nal bartenders association nel 1961, nel 1987 e nel 1993. La sua odierna ricetta ufficiale è
questa: 4,5 cl di Bourbon o Rye whiskey, 2 spruzzi di Angostura bitters, 1 zolletta di zucche-
ro, alcuni schizzi di acqua naturale. Si mette la zolletta di zucchero in un bicchiere Old fa-
shioned (che prende appunto il nome dal cocktail), si aggiungono l’Angostura e uno spruz-
zo d’acqua. Si pesta il tutto fino a renderlo uniforme. Si riempie poi il bicchiere con cubetti
di ghiaccio e si aggiunge il distillato. Si guarnisce infine con una fetta d’arancia e con una
ciliegina, lasciando lo stirrer nel bicchiere.
Le varianti del drink sono le più diverse e fantasiose e normalmente sostituiscono la
base alcolica tradizionale con altri distillati, come il brandy, il gin, la vodka o il rum.
COME SI PREPARA
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ARTE
Claudia Corti
CURIOSITÀ
PERCHÉ IL 25 DICEMBRE? I Vangeli non riportano date in merito e la celebrazione del Natale il 25 dicembre ri-sale al 221 su proposta dello storico cristiano Sesto Giulio Africano; la data coincideva con le celebrazioni paganedel Sol Invictus, il solstizio d’inverno, ovvero l’allungamento delle giornate con la rinascita del nuovo sole. La datafu poi resa ufficiale dall’imperatore Costantino durante il Concilio di Nicea nel 325.
IIl tema della nascita di Gesù, cen-trale nella spiritualità di ogni cri-stiano, è presente nella storia del-l’arte fin dalle sue prime manifesta-zioni a partire dal IV secolo, dagliaffreschi nelle catacombe romaneai mosaici ravennati della basilica diSant’Apollinare Nuovo, ai bassori-lievi sui sarcofagi in marmo.Ma è soprattutto nel Medioevo enel Rinascimento che il tema vedela sua massima diffusione: la Nati-vità, l’Adorazione dei pastori ol’Adorazione dei magi suggerisco-no agli artisti infinite possibilità diespressione, dalla caratterizzazionedei personaggi agli ambienti cheospitano la scena, dai colori alla lu-ce. La vergine Maria, ad esempio,può essere raffigurata come una ti-mida e semplice fanciulla, o comeuna dama aristocratica rivestita distoffe preziose; l’ambientazionepuò essere una capanna o una stal-la, all’esterno o all’interno.Esistono tuttavia elementi impre-scindibili ricavati dai Vangeli di Lu-ca e Matteo, tra gli evangelisti i piùattenti alle vicende dell’infanzia diGesù: la nascita in un contesto diestrema povertà, in una stalla conla mangiatoia come culla, la pre-senza dei pastori, simbolo dellaparte più emarginata del popolo diIsraele e, non meno importante, lavisita dei magi venuti da Oriente
seguendo una stella, emblema ditutti quei pagani che si convertiva-no identificando in Gesù il nuovosimbolo di fede.Immancabili nei nostri presepi ilbue e l’asinello: non menzionatinei Vangeli, secondo alcuni rappre-senterebbero simbolicamente l’An-tico e il Nuovo Testamento, mentreper altri indicherebbero gli ebrei ei pagani.Il primo presepe della storia risaleal Natale del 1223, quando SanFrancesco decise di ricreare a Grec-cio l’atmosfera del Natale di Be-tlemme e grazie all’aiuto della po-polazione mise in scena il primopresepe vivente.La vicenda ci viene mirabilmenteraccontata da Giotto in un affrescodella Basilica superiore di Assisi (ve-di immagine a lato) databile tra il1295 e il 1299: con uno spiccatosenso del realismo osserviamo la sa-cra rappresentazione con il gruppodei frati intenti a cantare a sinistra edelle donne incuriosite sul fondo.Dominano la scena la croce vista dispalle e il ciborio, elementi che la-sciano intuire la futura Crocifissionee Resurrezione; al centro, depostonella mangiatoia posta sul pavimen-to a ricordarci il valore dell’umiltà, ilBambino, il vero e unico protagoni-sta al cospetto del quale tutti diven-tano solo dei comprimari.
IL NATALE e le suerappresentazioni nella storia dell’arte
arte
DICEMBRE 201348
Prima del Titanic
Davide Mura
LIBRI
Il Rinascimento èservito
Un mondo da esplorare
Le persone al centro delmetodo Toyota
Yoshihito Wakamat-su, stretto collabo-ratore di TaiichiOno, creatore delmetodo Toyota,è considerato il
più autorevole interprete vi-vente di quel sistema, a cui ha dedicato di-
versi libri (stravenduti in Giappone), che la casa edi-trice Franco Angeli sta traducendo a uno a uno in unaspecifica collana, “Toyota Way”. Wakamatsu ha da
qualche anno un certo seguito anche in Italia, in par-ticolare tra le pmi del Nordest, molte delle quali stan-no applicando il metodo Toyota. Chiare le sue opinio-ni sul ruolo dei manager: dovrebbero lavorare in unaltro modo, diventare parte del gruppo che hannosotto di loro. Non trasferire conoscenza ma far sco-prire alle persone i meccanismi, fare le domande giu-ste. I manager hanno dunque una funzione “maieu-tica”, devono scatenare le cose importanti affinché icollaboratori possano usare sempre di più la loro te-sta e abbiano la capacità di pensare e di agire. Devo-no essere in sostanza più coach e meno capi.Toyota Way - Il valore delle persone nel ToyotaProduction System, Yoshihito Wakamatsu, FrancoAngeli, pagg. 168, € 22.
La testimonianzain prima personadi una vera esper-ta del settore turi-stico: Laura Celot-to. Da dirigente aziendale in differentiaree (marketing, vendite) alla politica,l’autrice ha potuto osservare un setto-re che attira ancora molti giovani mache è cambiato in modo significativonegli ultimi anni, soprattutto a causadell’avvento del web e dei social me-dia. Una storia appassionata da legge-re per chi sogna di viaggiare per pro-fessione e per chi vuole capire perchéil nostro paese deve considerare il turi-smo il vero asset su cui puntare per laripresa economica. Il libro è allo stessotempo una cronaca dei viaggi più coin-volgenti, con foto ricordo di luoghi pa-radisiaci e incontri proficui per il busi-ness travel. Turista per professione, Laura Celot-to, EEE, pagg. 171, € 13.
La storia vera delnaufragio sulla co-sta orientale del-l’Australia dellanave “Batavia”della Compagnia olandese delle In-die, la notte fra il 3 e il 4 giugno 1629,con a bordo più di 300 uomini, don-ne e bambini. Dopo che la nave si in-caglia, la situazione precipita e una fi-gura oscura prende il sopravvento: sitratta di Jeronimus Cornelisz, che inmodo dispotico organizza la piccolacomunità derelitta. Le fonti dell’epo-ca lo descrivono come “un personag-gio di un’immoralità scandalosa, unoche sembrava prendere piacere a of-fendere deliberatamente tutti i prin-cipi delle persone oneste e rispettabi-li”. Il racconto è di un esperto di sto-rie di mare: lo scrittore, saggista e si-nologo belga Simon Leys. I naufraghi del “Batavia”, SimonLeys, Skira, pagg. 75, € 12.
libri
Un secolo chia-ve, il Cinquecen-to, inaugura l’Etàmoderna nellastoria europea. Apartire da un anno simbolo, il 1492,in cui Cristoforo Colombo approdanel continente americano. In duevolumi ricchi di interventi da parte diuna serie di autori, tra cui StefanoBallerio, Miguel Gotor, Ezio Raimon-di e Claudio Toscani, un’opera sottol’egida di Umberto Eco. Letteratura,teatro, arti visive, musica, storia, fi-losofia, scienze e tecniche in un ma-nuale da leggere e studiare per com-prendere un periodo in cui l’Italia eraveramente leader sulla scena inter-nazionale. Il Cinquecento - L’età del Rinasci-mento, Umberto Eco (a cura di), Ency-cloMedia, pagg. 1.119, € 58.
Vi ricordate quel manager così empatico, sempre attento alle esigenze dei propri collaboratori, ama-to e stimato da tutti? Scomparso. Quell’altro, in-vece, sempre cortese, che prima di prendere de-cisioni ascoltava l’opinione di tutto il team, chefine ha fatto? Rimane solo una casella vuotanell’organigramma con la dicitura, in italico,vacant position. Probabilmente sono manager che non hanno let-to, oppure hanno lanciato nella stanza prima di termi-narlo, il libro di Tim Phillips, “Niccolò Machiavelli. IlPrincipe riletto a uso dei manager” (edizioni Rizzo-li Etas, 2013). Perché, diciamocelo, questa rilettura èsgradevole. Sgradevole perché siamo ormai abituati apensare che le buone maniere, le relazioni win-win, lacooperazione rappresentino il paradigma al quale at-tenersi per avere successo in azienda. Siamo ossessio-nati dalla correttezza. Centinaia di articoli ci racconta-no che negli affari le persone corrette non finiscono inultima posizione. Non è così, come ci ricorda l’autore:“È buona cosa essere corretti ma se gli altri non lo so-no, si rimane fregati”.Il paradigma della correttezza è demolito nel corso dicinquantadue brevi capitoli, ognuno dei quali dedicatoa un insegnamento che il nuovo Principe (leggasi ma-nager) deve apprendere per conquistare e mantenereil potere.
Le buone intenzioni non bastanoPotrete anche essere il manager con i punteggi più al-ti nell’ultima survey sul tema “clima aziendale e stile dileadership”, ma davanti ad azionisti e clienti che pre-tendono risultati immediati potrebbe non essere suffi-ciente. Per raggiungere quei risultati è probabile chedobbiate ricorrere a tagli di personale, abbattimentodel costo dei fornitori, sostituzione drastica dei vendi-tori con performance inferiori al budget. Azioni questeche faranno crollare sicuramente il vostro indice di gra-dimento nella prossima survey aziendale ma accresce-ranno il vostro prestigio nei confronti degli stakeholderper i risultati raggiunti. “Non potete compiacere tutti.
Essere benevoli, ac-contentare le persone,
attenersi a un codice dicomportamento infles-
sibile non consente direalizzare tutto ciò che vo-
lete”, ci ricorda Tim Phillips.Le buone intenzioni non
portano al successo. Sono levostre azioni, buone o cattive, a fare la differenza.
Andate là fuoriAvete raggiunto una posizione nell’organigramma chevi permette di avere delle “caselle sotto di voi”. La ten-tazione di staccarvi dai problemi quotidiani, di “scari-care” le lamentele dei clienti sui vostri sottoposti è al-ta. Errore. Come ci ricorda il Principe, dotatevi di unastruttura di “vassalli” per controllare il vostro regno manon perdete i contatti diretti con il business. Uscite dal-l’ufficio angolare al piano alto e andate là fuori per ca-pire se quello che dicono le vostre “prime linee” su co-me sta andando il mercato è vero o se lo dicono soloper compiacervi.
Perché leggerloÈ una guida pratica alla cattiveria. Questo libro “parladi leadership pratica, non di management teorico.Questa è la realtà, confrontatevi con essa”.
Marco Lucarelli
LETTURE per MANAGER
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Guida pratica alla cattiveria
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Daniela Fiorino ([email protected])
LETTEREle
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e A seguito di un interpello formulato dal consiglio nazionale dell’Ordine deiconsulenti del lavoro, il ministero del Lavoro, con la nota 23 ottobre 2013,n. 29, si è espresso confermando il diritto del lavoratore a percepire l’Aspinell’ipotesi di licenziamento disciplinare per giustificato motivo soggettivoo per giusta causa. Conseguentemente, anche in questi casi il datore di lavoro è tenuto a versa-re il contributo di licenziamento, istituito dalla riforma del 2012 e destinato aparziale finanziamento dell’Aspi.Le motivazioni addotte dal ministero del Lavoro sono le seguenti:– il licenziamento disciplinare può essere considerato già un’adeguata rispo-
sta dell’ordinamento al comportamento del lavoratore e, pertanto, la ne-gazione della corresponsione dell’Aspi costituirebbe un’ulteriore reazionesanzionatoria nei suoi confronti;
– il licenziamento disciplinare non può essere qualificato come disoccupazio-ne “volontaria”, situazione che preclude la possibilità di ottenere l’Aspi.
La sanzione del licenziamento quale conseguenza di una condotta posta inessere dal lavoratore, seppur volontaria, non è infatti “automatica”, bensì “ri-messa alla libera determinazione e valutazione del datore di lavoro e costitui-sce esercizio di potere discrezionale”. Inoltre, la motivazione addotta dal da-tore di lavoro può essere pretestuosa e quindi impugnabile.
Sono stato licenziato per giusta causa, “ingiustamente” dal momentoche le motivazioni addotte sono del tutto false, con il fine evidente dirisparmiare sul costo del preavviso. Ho intentato una causa legale peril riconoscimento dell’illegittimità del licenziamento ma, nel frattempo,vorrei sapere se posso usufruire dell’Aspi, fino a che non trovo una nuo-va occupazione.
V.P. - Bologna
Diritto all’Aspi anche in caso di licenziamento disciplinare
DICEMBRE 201352
solo”, senza dipendenti, puntua-le. Anche per “prendere fiato” eripensare al suo ruolo in chiave diarricchimento professionale, svi-luppo delle conoscenze e, in ge-nere, della sua preparazione sullacultura del management. Non so-lo: ma anche per prendere visio-ne di tutta la problematica dellevarie funzioni aziendali e del lavo-ro dei vari settori (per esempioquali sono i motivi e la massa deiproblemi trattati che giustifichinoun ufficio legale della Regione di102 avvocati?). Quanto può cre-scere un dirigente “puntuale”.
Si possono frequentare lezioni an-che da parte di una lirica che scen-de dal suo piedistallo d’arte quasiinaccessibile ai più. Si cominciadalla Traviata, che il 4 dicembrescorso in una sala della Edison, aopera dell’attrice Lella Costa e del-la musicologa Gaia Varon, è stataspiegata e commentata in modoaccessibile a tutti. Un esempio didemocrazia culturale ed espressio-ne nazional-popolare. Le nostrenonne conoscevano le musichedelle opere principali, le arie famo-se, le romanze. L’opera, dunque,non più arte aulica e distante maaperta in modo “plateale” ancheai meno preparati, ai non meloma-ni. Perché non inserire nei pro-grammi del Cfmt un corso perspiegare l’opera lirica in modosemplice e per rileggerla in chiavecontemporanea?
Guido Gay
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cco! Violetta e Alfredo
Dirigente “puntuale”Possiamo affermare che meno di-pendenti ha un dirigente e piùpuntualmente può organizzarli,controllarli, formarli. Ma chi si oc-cupa del dirigente stesso, chi locontrolla, chi progetta la sua for-mazione e il suo sviluppo? Potreb-be essere il dirigente stesso a re-sponsabilizzarsi sul funzionamen-to del suo stesso ruolo? È il casodi uno dei 1.776 dirigenti dellaRegione Sicilia (un numero di di-rigenti paragonabile soltanto allasomma dei dirigenti di tutte e 15le Regioni a statuto ordinario) chedirige il parco archeologico a Pan-telleria. Non ha dipendenti, è so-lo e guida se stesso. D’altronde gliimpiegati sono insufficienti ri-spetto al lavoro da assicurare.Pensiamo, ad esempio, ad alcunimusei: al Pirandello di Agrigentosolo 66 dipendenti, custodi e im-piegati, al Pietro Griffo, 68, al mu-seo Alessi di Enna 55. Il rapportodirigenti-dipendenti è di norma di1 a 9 ma può accadere che i di-pendenti non siano sufficienti perimpegnare tutti i dirigenti. Da cuila possibilità che un dirigente gui-di se stesso. È un esempio prezio-so, il dirigente in questione avràuna cura importante per la suaformazione, per esercitarsi e si-mulare ogni tipo di situazione dilavoro, per approfondire il funzio-namento e gli obiettivi di ogni set-tore dell’azienda. Ogni dirigente,a rotazione, dovrebbe esercitarsia essere temporaneamente “da
... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!
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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE PROSECUTORI VOLONTARI
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ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE - FASDAC
NUOVE MODALITÀ DI VERSAMENTO DEI CONTRIBUTI
Da gennaio, nuova forma di pagamento per prosecu-tori volontari e pensionati
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Dalla prossima scadenza del 10 gennaio 2014 i contributi dovuti all’Associa-zione Antonio Pastore e al Fasdac dagli iscritti non più dirigenti in servizio
dovranno essere versati esclusivamente tramite “mav light elettronico banca-rio” e non più tramite la procedura Pia utilizzata fino ad oggi.I due Fondi provvederanno a inviare con congruo anticipo i bollettini mav pre-compilati per il pagamento, riportanti in chiaro tutti i dati relativi al versamen-to da effettuare (iscritto versante, trimestre di competenza, importo richiesto, sca-denza), oltre alle necessarie codifiche per il trattamento telematico.
Come pagareI bollettini possono essere pagati presso qualsiasi sportello bancario sul territorionazionale senza addebito di alcuna commissione. Possono inoltre essere paga-ti telematicamente tramite home banking o presso i terminali bancomat abili-tati per tale servizio. Attenzione, i bollettini non possono essere pagati presso gli uffici postali.
Per ottimizzare il servizio ed evitare qualsiasi tipo di disguido si raccomanda diutilizzare per il versamento contributivo esclusivamente i bollettini trasmessi dalFasdac e dall’Associazione Antonio Pastore, evitando ogni diversa forma di pa-gamento (bonifici bancari, assegni ecc.).
AssociazioneAntonio Pastore
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FASDAC PROSECUTORIVOLONTARI E PENSIONATIIl nuovo importo dei contributi per il 2014
A seguito dell’accordo del 31luglio 2013 tra le parti firma-tarie del ccnl per i dirigentidel terziario, della distribu-zione e dei servizi, i nuovi importi contributivi dovuti al Fa-sdac per l’anno 2014 sono i seguenti:
� Prosecutori volontari: € 4.515,92 annui (€ 1.128,98 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 gennaio 2014
� Pensionati diretti: € 2.008,10 annui (€ 502,02 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 aprile 2014
� Pensionati indiretti (superstiti): € 1.204,88 annuali (€ 301,22 trimestrali)scadenza 1° trimestre 2014 = 10 aprile 2014
A partire dalla prossima scadenza del 10 gennaio 2014 i pro-secutori volontari, i pensionati e i superstiti dovranno versa-re i contributi tramite la nuova procedura mav (vedi riqua-dro), utilizzando esclusivamente i bollettini prestampati in-viati dal Fasdac con congruo anticipo rispetto alla scadenza.
Si ricorda che i pensionati e i superstiti possono versare ilcontributo annuale in un’unica soluzione, con scadenza al10 aprile, facendone richiesta al Fondo improrogabilmenteentro il 31 gennaio.
I VANTAGGI
� Nessun costo di operazione.
� Gli istituti bancari a livello nazio-nale conoscono il mav.
� È possibile effettuare il pagamen-to del mav presso qualsiasi istitu-to bancario.
� È possibile effettuare telematica-mente il pagamento anche da ca-sa tramite l’home banking.
� Eventuali discordanze su codici oimporti hanno un riscontro imme-diato.
� Possibilità di pagare alla scadenzain un unico importo anche per piùperiodi (per esempio pagamentiannuali).
F.A.S.D.A.C.Fondo di Assistenza Sanitaria per i Dirigentidi Aziende Commerciali, di Trasporto e Spedizione“Mario Besusso”00187 ROMA - Via Eleonora Duse 14/16Tel. 068091021 - Fax 0680910237
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Il dirigente, come tutti i lavoratorisubordinati, durante il rapporto di
lavoro matura un importo economi-co ottenuto dalle retribuzioni mensiliper poi essere restituito in modo dif-ferito alla sua cessazione.Si tratta del trattamento di fine rap-porto (tfr), nel quale dal lontano giu-gno 1982, data di entrata in vigoredella legge 297, è confluito il prece-dente istituto dell’indennità di anzia-nità, in sostituzione del precedenteart. 2120 del codice civile.Con la riforma della previdenzacomplementare, dal 2007 il dirigen-te rappresentato da Manageritaliapuò scegliere di mantenere il tfr co-me retribuzione differita, da percepi-re alla cessazione del rapporto, op-pure di destinarlo alla previdenzacomplementare.Ma, in un caso come nell’altro, il da-tore di lavoro ogni anno deve accan-tonare in favore del proprio dirigen-te un importo a titolo di tfr, corrispon-dente alla retribuzione lorda dovutaper l’anno stesso divisa per 13,5 (cheè un divisore fisso).
Definizione di retribuzione annua lordaVogliamo soffermarci a esaminare co-sa si deve intendere per retribuzioneannua lorda utile ai fini del calcolo deltfr, secondo la dizione di legge.Lo stesso art. 2120 del codice civiledà la definizione di retribuzione do-vuta, affermando che si tratta di “tut-te le somme, compreso l’equivalentedelle prestazioni in natura, corrispo-
ste in dipendenza del rapporto di la-voro, a titolo non occasionale, conesclusione di quanto corrisposto a ti-tolo di rimborso spese”.Inoltre, il legislatore vieta che si uti-lizzino altre somme o compensi ag-giuntivi, rispetto a quelli dovuti nel-l’anno in dipendenza del rapporto dilavoro, per il calcolo del tfr.Al contrario, permette ai contratticollettivi di escludere alcune voci re-tributive dal calcolo.Si tratta di una facoltà riservata aicontratti collettivi in via esclusiva,perciò sarebbe nullo un patto indivi-duale (cioè un contratto stipulato trasingolo datore di lavoro e singolo la-voratore) che escludesse una o piùvoci retributive dalla retribuzione lor-da annua utile per il calcolo del tfr.Per contratto collettivo si deve inten-dere non solo quello nazionale di la-voro, ma anche un eventuale contrat-to collettivo territoriale o aziendale.
La contrattazione stipulata da ManageritaliaPer quanto riguarda la contrattazio-ne collettiva nazionale stipulata daManageritalia, tutti i nostri contratti1
richiamano espressamente la legge297, pur con qualche differenziazio-ne tra loro.Il contratto dei dirigenti del terziariofa riferimento alla legge tout courtsenza eccezioni; i due contratti dei di-rigenti alberghieri precisano che, aifini del calcolo del tfr, non si devonoincludere nella retribuzione annualela misura del vitto e alloggio né
l’eventuale Elemento distinto dellaretribuzione (Edr). Infine, i contrattidei dirigenti dei trasporti, delle agen-zie marittime e dei magazzini gene-rali escludono le gratifiche a caratte-re straordinario, eventualmente rico-nosciute dal datore di lavoro.Tuttavia, nonostante la precisa defi-nizione data dalla legge su cosa deb-ba intendersi per “retribuzione dovu-ta nell’anno”, il criterio di calcolo deltfr, che matura annualmente, a vol-te è causa di controversia tra datoredi lavoro e dirigente alla cessazionedel rapporto.A fronte delle numerose cause di la-voro, insorte soprattutto nei primi an-ni di entrata in vigore della legge sultfr, si è venuta però formando e con-solidando una copiosa giurispruden-za, sia di merito che di legittimità, or-mai costante e pacifica, che ha (o do-vrebbe avere) sgombrato il campoda dubbi o possibilità di errore inter-pretativo.
Il principio di omnicomprensivitàLa Corte di cassazione ha infatti or-mai definitivamente chiarito che, aifini del calcolo e dell’accantonamen-to annuale del tfr, il concetto di retri-buzione lorda annualmente dovutaè improntato al principio dell’omni-comprensività.Non è retribuzione quanto è corrispo-sto a titolo di rimborso delle spese vi-ve sostenute nell’esecuzione dell’atti-vità lavorativa, così come – pur es-sendo retribuzione – non si devono
CONTRATTO
IL TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO
Quale retribuzione per il calcolo?
Mariella Colavito
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contenziosi e vertenze in materia ditfr e, pertanto, è stato sottoposto in-numerevoli volte al vaglio dellagiurisprudenza.La Corte di cassazione ha ormai sen-za eccezioni chiarito che un compen-so, in denaro o in natura, erogato peruna prestazione o per un avveni-mento, previsti nel contesto dellanormale organizzazione aziendale, equindi causalmente collegato al rap-porto di lavoro, non è mai occasiona-le. Perciò è del tutto irrilevante la fre-quenza con cui questa prestazionesia resa o questo avvenimento si ve-rifichi. Frequenza che può essere nonsolo periodica ma anche rara o, co-munque, non abituale.Facciamo degli esempi: la parte va-riabile della retribuzione, ancorchélegata al raggiungimento di determi-nati obiettivi o al verificarsi di una de-terminata condizione (e pertanto in-
considerare per il calcolo del tfr quel-le voci retributive che siano espres-samente escluse dal contratto collet-tivo applicato (compresa la contrat-tazione collettiva di 2° livello, cioèterritoriale o aziendale).
Fringe benefit e compensi occasionaliPer “equivalente delle prestazioni innatura” si deve intendere il corrispet-tivo del fringe benefit riconosciuto aldirigente come parte del suo tratta-mento economico (per esempio l’usoprivato dell’auto aziendale). Tale cor-rispettivo (nel valore reale o conven-zionale, a seconda del caso) è retri-buzione utile ai fini del calcolo del tfr.E veniamo infine a che cosa debbaintendersi per somma ricevuta a ti-tolo occasionale, perché il concettodi occasionalità è stato quello chemaggiormente ha dato origine a
certa nell’an e/o nel quantum), an-che se pagata con cadenza periodi-ca (trimestrale, semestrale, annuale);le festività cadenti di domenica; ipermessi retribuiti monetizzati; l’in-dennità sostitutiva del preavviso.Tutte queste voci – benché aleatorie,periodiche o eccezionali – sono corri-sposte in dipendenza del contratto di lavoro (concetto più esteso di quel-lo di prestazione lavorativa) e, per-ciò, rientrano nel concetto di retribu-zione dovuta disposto dalla legge peril calcolo del tfr.
1 Art. 38 ccnl 23 gennaio 2008 dirigenti ter-ziario; art. 36 ccnl 6 aprile 2005 dirigentidei trasporti; art. 38 ccnl 24 giugno 2004dirigenti Federalberghi; art. 34 ccnl 18 ot-tobre 1995 dirigenti Aica (alberghi); art.28 ccnl 21 luglio 1995 dirigenti magazzi-ni generali; art. 32 ccnl 15 ottobre 1999dirigenti agenzie marittime.
La Corte di cassazione ha ormaidefinitivamente chiarito che, ai fini
del calcolo e dell’accantonamento annualedel tfr, il concetto di retribuzione lorda
annualmente dovuta è improntato al principio dell’omnicomprensività.
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••21infoMANAGER 17-12-2013 14:54 Pagina 59
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Continua con successo, e con numeri sempre crescenti,la campagna informativa rivolta a tutti i dirigenti per
illustrare i vantaggi della destinazione del proprio tfr ai fon-di pensione – nel caso dei dirigenti dei settori contrattualiManageritalia, il Fondo Mario Negri – che consente di ac-cedere a un diverso sistema di tassazione più convenienterispetto al regime applicabile al tfr lasciato in azienda.Questo è uno dei (pochi) casi in cui il fisco viene incon-tro ai lavoratori. Con il decreto legislativo 252, infatti, leprestazioni pensionistiche in rendita o in capitale, le an-ticipazioni per spese sanitarie e i riscatti espressamenteprevisti dalla normativa, se riferiti a contributi versati ededotti dopo il 1° gennaio 2007 o al tfr maturato pressoaltro fondo pensione e trasferito dopo la stessa data del1° gennaio 2007, sono tassati in via sostitutiva con un’ali-quota pari al massimo al 15% (riducibile fino al 9%) aconfronto di una tassazione separata con aliquota deci-samente più alta (in media per i dirigenti superiore al35%) nel caso in cui il tfr rimanga in azienda.
TASSAZIONE TFR TASSAZIONE TFRLASCIATO IN AZIENDA AL FONDO MARIO NEGRIMIN 35% - MAX 40% MIN 9% - MAX 15%
Lo Stato vuole così spingere gli italiani a costruirsi unaprevidenza integrativa. Questo perché le novità intro-dotte nel sistema pensionistico, con il passaggio dal si-stema retributivo a quello contributivo, portano a pen-sioni più basse e alimentano incertezze e domande. Ol-tre all’aumento dell’età pensionabile, le domande ricor-renti sono quelle che riguardano l’entità della pensioneche percepiremo: “Ci basterà?”, “Riusciremo a vivere se-renamente solo con la pensione dello Stato?”. Un dirittodubitarne, un dovere pensarci ora!Per giovani e meno giovani questo è diventato un temadi grande attualità, ago della bilancia per determinarela qualità della vita quando usciremo dal mondo del la-voro per raggiunti limiti di età. La previdenza integrati-va ha assunto quindi un ruolo centrale nelle scelte chesiamo chiamati a fare. La destinazione del proprio tfr è una di queste!
TFR AL FONDO:FAI LA SCELTA GIUSTA!
I vantaggi di costruirsi una previdenza integrativa
FON
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• Perché il sistema pensionistico è cambiato, passando almetodo contributivo per tutti.
• Perché non possiamo più pensare che la pensione chepercepiremo dallo Stato sarà sufficiente.
PERCHÉ ESSERE PREVIDENTI?
• Perché sono molti i vantaggi di conferire il tfr alla pre-videnza integrativa e più del 60% degli associati non liconosce (ricerca Manageritalia, vedi Dirigente 9/2011).
PERCHÉ È IMPORTANTE ESSEREINFORMATI?
• Per diffondere a tutti gli iscritti i vantaggi del conferi-mento del proprio tfr al Fondo Mario Negri.
PERCHÉ UNA CAMPAGNAINFORMATIVA NAZIONALE?
TFRFare la scelta giusta? Si può!
Pagare meno tasse? Anche!
Visita il sito http: //fondonegri.mefop.it,
chiama il numero dedicato 064469285
oppure scrivi a [email protected]
••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 60
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• I valori dei rendimenti ottenuti sul tfr conferito al Fondo Mario Negri, seppur significativi, non sono così determinanti come ivantaggi fiscali. I rendimenti raggiunti negli ultimi quattro anni, pur in un periodo di profondissima crisi ed eccezionale incre-mento del costo della vita, sono superiori o in linea con quelli maturati sul tfr lasciato in azienda.
RENDIMENTI TFR: AZIENDA VS FONDO MARIO NEGRI
Comparto garantito Comparto bilanciato
• Perché ci sono reali e concreti vantaggi sotto l’aspetto fiscale, sia in caso di prestazioni in forma di rendita/capitale, sia incaso di riscatto e anticipazioni.
PERCHÉ CONFERIRE IL TFR AL FONDO MARIO NEGRI?
DESTINAZIONE TFR AZIENDA VS FONDO MARIO NEGRI
VANTAGGI FISCALI
Prestazioni derivanti dal tfr in forma direndita/capitale
Riscatto e anticipazioni tfr per spese varie (sanitarie, acquisto prima casa…)
VANTAGGI GESTIONALI
Anticipazioni tfr per:• spese sanitarie;• acquisto prima casa per sé o per i figli;• spese per ristrutturazione prima casa
per sé o per i figli (anche in affitto);• altri motivi.
Importo massimo di capitale accantonato
Anticipazioni
Limiti alle anticipazioni
TFR IN AZIENDA
Tassazione min 35% - max 40%
Tassazione min 35% - max 40%
Dopo almeno 8 anni di servizio pressola stessa azienda per un importo pari al70%
Contrattualmente l’azienda non è tenu-ta a erogare anticipi per altri motivi, sal-vo condizioni di miglior favore che si pos-sono concordare con il datore di lavoro
70%
Una sola volta nel corso del rapporto dilavoro
Soddisfatte annualmente entro i limitidel 10% degli aventi titolo e comunquedel 4% del numero totale dei dipendenti
TFR AL FONDO MARIO NEGRI
Tassazione* min 9% - max 15%
Tassazione* min 9% - max 23%
* Regime fiscale in vigore sui montanti maturati dal 1° gennaio.
In qualsiasi momento per spese sa-nitarie: importo inferiore/uguale al100%
Dopo almeno 8 anni di partecipazionecomplessiva a forme di previdenza com-plementare: • importo inferiore/uguale al 100%
(acquisto prima casa/ristrutturazioneper sé o per i figli);
• importo non superiore all’80% peraltre esigenze (non specificate).
100% delle sole quote di tfr, incrementa-te dei rendimenti realizzati
Più volte nell’ambito dei limiti sopra in-dicati
Nessuno purché le richieste siano con-formi
UN ESEMPIO: su un capitale accumulato di € 82.000, l’imposta ammonta a circa € 28.000 in caso di tfr lasciato in azien-da, contro € 10.000 in caso di tfr destinato al Fondo Mario Negri. Insomma, un guadagno netto di € 15.000!
I dati 2013 saranno disponibili alla fine di gennaio 2014.
AZIENDAFONDO MARIO NEGRI
lordo % netto % lordo % netto % lordo % netto %
2009 2,225 1,980 3,26 2,90 3,65 3,25
2010 2,935 2,612 2,95 2,63 0,35 0,31
2011 3,880 3,453 3,28 2,92 0,24 0,22
2012 3,302 2,939 3,12 2,78 6,18 5,50
Contatta subito il Fondo Mario Negri per approfondiregli aspetti relativi alla tua posizione contributiva e alle opportunità del conferimento del tfr al Fondo
ANNO
••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 61
Devo affrontare una grossa spe-sa per un intervento chirurgico,
quale sarà il rimborso del Fasdac equanto rimarrà a mio carico?Il mio dentista chiede 2.000 euro perun impianto dentale. È un importoesagerato o in linea con i valori dimercato? Il mio Fondo come si com-porterà per il rimborso?E ancora: il Fasdac mi ha rimborsatosolo il 25% della spesa che ho soste-nuto per asportare dei nei. Mi sem-bra poco!Queste sono le domande che solita-mente si pone un assistito quando siaccinge a pagare – ovvero ha già so-stenuto – una spesa sanitaria nellaforma indiretta, cioè al di fuori del si-stema convenzionale.Nelle strutture sanitarie convenzio-nate, come è noto, le quote di com-partecipazione dell’assistito sonopredeterminate in termini percen-
tuali rispetto ai valori concordati aseconda dei diversi livelli di assisten-za: 30% per l’odontoiatria; 20% per leprestazioni diagnostiche e le visitespecialistiche; 15% per l’assistenzaospedaliera; nulla per le prestazionifisioterapiche e riabilitative, gli spe-cifici programmi di prevenzione pro-mossi biennalmente dal Fondo non-ché le quote di compartecipazionealla spesa sanitaria (ticket).La cosa si inverte nella forma indi-retta. Qui, infatti, rimborsando il Fa-sdac le prestazioni sulla base di im-porti indicati in un nomenclatore ta-riffario, la quota di compartecipazio-ne dipende direttamente dalla spe-sa che l’assistito ha liberamente scel-to di sostenere per quella determina-ta prestazione. In sostanza, una co-sa è avere un rimborso di 100 su unaspesa di 110, altra cosa su una spe-sa di 200.
La preventivazione del rimborso: un servizio in piùTramite le Associazioni territorialiManageritalia, da circa due anni ilFasdac mette a disposizione degli as-sistiti un servizio di valutazione deipreventivi rilasciati da strutture sani-tarie o singoli professionisti, sianopreventivi a carattere medico (è ilcaso ad esempio degli interventi chi-rurgici) o odontoiatrico. In questo modo, si è voluto dare unarisposta più strutturata alla crescen-te domanda degli iscritti di conosce-re anticipatamente il rimborso di de-terminate prestazioni sanitarie, pri-ma che siano fruite in forma indiret-ta, per ridurre al minimo la possibileinsoddisfazione legata alle aspetta-tive. Nella forma indiretta, infatti, sirileva da sempre un’ampia variabi-
LA PREVENTIVAZIONE DEI RIMBORSI NELLA FORMA INDIRETTA
Un servizio utile ma da sfruttare di più
Marco Lignini
FASD
AC
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PRESTAZIONI DIRETTEDal 1° gennaio 2014 gli originali delle fatture devono essere trattenuti dagli iscritti
Così come per le prestazioni indirette, anche per le prestazioni effettuate in for-
ma diretta gli assistiti dovranno trattenere gli originali delle fatture di spesa delle
prestazioni erogate dalle strutture sanitarie convenzionate. In pratica, le strutture
sanitarie rilasceranno agli assistiti gli originali delle fatture e trasmetteranno al Fa-
sdac le fotocopie delle stesse, controfirmate dall’assistito, per il rimborso della quo-
ta a carico del Fondo.
Si ricorda che gli originali di spesa devono essere conservati, ai fini fiscali, fino al
termine del quinto anno successivo al periodo di imposta.
••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 62
lità di costi, anche se ci si riferisce auna stessa prestazione erogata nellostesso territorio.Nei due anni di attività l’area scienti-fico-sanitaria del Fondo, preposta alservizio di preventivazione dei rimbor-si, ha valutato oltre mille preventivispecialmente nei seguenti ambiti:� assistenza ospedaliera (medica o
chirurgica);� interventi chirurgici ambulatoriali;� procreazione medicalmente assi-
stita (Pma);� radioterapia oncologica;� protesi e implantologia in odonto-
iatria.
È interessante rilevare che molte va-lutazioni hanno riguardato preventi-vi rilasciati da medici ospedalieriche in questi anni hanno mostrato,
al contrario di quanto comunemen-te si potrebbe credere trattandosi didipendenti pubblici, di avere onora-ri più elevati di quelli medi di mer-cato. È la nota questione dell’Attivi-tà libero-professionale intramuraria– Alpi (cosiddetta intramoenia) sullaquale si è reso necessario nel 2007istituire per legge uno specifico Os-servatorio nazionale.Ancora un dato importante: solo a cir-ca un preventivo su due ha fatto se-guito una pratica indiretta presso la
struttura sanitaria a cui gli iscritti si era-no originariamente rivolti. Segno chegli stessi iscritti hanno fatto tesoro del-le indicazioni di questo servizio per poirivolgersi a una struttura convenzio-nata o a un’altra meno onerosa sem-pre in regime indiretto. È anche per questo motivo che ne-gli ultimi due anni il Fondo ha rile-vato uno spostamento della spesaverso la forma diretta, in particola-re per l’assistenza ospedaliera e lecure odontoiatriche.
COME RICHIEDEREUN PREVENTIVO AL FASDAC
1. È sufficiente che l’assistito richieda alla struttura o al professionista sani-tario un preventivo dettagliato delle prestazioni da eseguire con i relativicosti allegando la documentazione sanitaria disponibile. In generale si tratta di fornire gli stessi elementi richiesti per una correttaistruzione delle pratiche di assistenza indiretta (al posto della cartella cli-nica – logicamente non disponibile – deve essere inviata una descrizioneparticolareggiata dell’intervento).Per i preventivi odontoiatrici è necessario che vengano specificati gli ele-menti dentari trattati, la corretta indicazione delle arcate e dei quadrantiinteressati alle prestazioni e i materiali usati per il confezionamento delleprotesi.
2. La richiesta dovrà essere trasmessa al Fasdac tramite l’Associazione terri-toriale Manageritalia di appartenenza:– in forma cartacea: in questi casi è cura dell’Associazione scannerizza-
re il preventivo e trasmetterlo al Fasdac;– per via telematica: si richiede che la documentazione sia inviata all’As-
sociazione in formato jpg (non utilizzare immagini che prevedono l’in-stallazione di programmi specifici per la visione).
3. Non devono essere inviati al Fondo preventivi formulati a forfait. Come è no-to, i rimborsi del Fondo sono basati su un nomenclatore tariffario secondovoci singole. In questi casi non è quindi possibile quantificare il rimborso.
4. Si consiglia di inserire la valutazione del preventivo nell’eventuale praticaindiretta al fine di facilitare e rendere coerente la valutazione e la liquida-zione del rimborso.
È bene precisare che la valutazione di un preventivo riveste un caratte-re orientativo e non vincola il Fasdac alla misura del rimborso spettan-te, che potrà essere determinato esclusivamente sulla base delle presta-zioni effettivamente fruite e della documentazione richiesta dalla nor-mativa del Fondo.Il tempo di risposta standard da parte del Fasdac per tutti i tipi di pre-ventivi è di 5 giorni lavorativi dal giorno successivo all’arrivo di tutta ladocumentazione completa.
Un’ultima annotazione: non possono essere rilasciati preventivi di rimbor-so relativamente a prestazioni già eseguite e fatturate. In tal caso l’assisti-to può infatti richiedere direttamente il rimborso nella forma indiretta.
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••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 63
getto, nuove mamme si aggiungonoper le aziende “vecchie”. Partito come un’iniziativa locale, og-gi, a tre anni dal suo lancio, “Un Fioc-co in Azienda” è un progetto nazio-nale per Manageritalia, entrato afar parte del piano operativo. Per-
ché? È concreto. Supporta le azien-de nella gestione amministrativadella maternità delle sue dipenden-ti, supporta le dipendenti in mater-nità con servizi a sostegno della sa-lute e facilita il rientro dalla mater-nità. Non solo alle mamme, ancheai papà.Tra mille palloncini, carrozzine e ipremi offerti dagli sponsor, i mana-ger delle aziende aderenti al proget-to hanno consegnato i fiocchi alle lo-
ro dipendenti neo-mamme, che era-no già stati esibiti in azienda alla na-scita del neonato.Una bella festa, con un’ottima orga-nizzazione: nursery, fiocchi, premiper le aziende, per i genitori e per inumerosi bambini. Non solo premi e cotillons, anchemomenti importanti e intensi: comela testimonianza di Mario, un bam-bino che è riuscito a superare unamenomazione fisica grazie a due ge-nitori coraggiosi e pieni di inventiva.In tema anche la presentatrice del-l’evento, Isabella Arrigoni, con noigià lo scorso anno, questa volta mol-to prossima alla sua seconda mater-nità (forse già mamma all’uscita diquesto articolo!).
La maternità non è un ostacolo alla carrieraIn genere una maternità in azienda èun peso-disturbo-fastidio. È un aggra-vio di lavoro per chi resta, è un costoper l’azienda. A volte anche una scu-sa per “liberarsi di una dipendente”. Èla scelta un po’ forzata di non rientra-re nel mondo del lavoro.Con “Un Fiocco in Azienda” stiamodimostrando il contrario, anzi, leaziende lo stanno dimostrando, par-tecipando attivamente a ogni inizia-tiva proposta. È un gran bel segnale, questo. Frutto dei tempi di crisi in cui siamo,ci stiamo rendendo conto che dob-biamo cambiare la nostra cultura eattitudine aziendale. Conciliare vitae lavoro può essere davvero possibi-
MA
NA
GER
ITA
LIA
ASSOCIAZIONI TERRITORIALI
UNA FESTA COI FIOCCHI!
Un vero work-life balance è possibile quando ci sono strumenti e iniziative con-crete. Il terzo compleanno di “Un Fiocco in Azienda”, organizzato da Mana-geritalia Milano, continua a dimostrarlo
Giuliana Bellavista
NE PARLIAMO SUL BLOG
UN PROGRAMMA CONCRETOper le aziende, per le neo-mamme
e per i neo-papà
Èstata davvero una festa coi fioc-chi quella del terzo compleanno
che “Un Fiocco in Azienda” ha cele-brato lo scorso 14 novembre all’Ho-tel Michelangelo di Milano. Tre anni di successo e soddisfazioni.Nuove aziende aderiscono al pro-
DICEMBRE 201364
••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 64
Un grazie caloroso alle aziende chefino ad oggi hanno aderito, alle “lo-ro” mamme, ai “loro” papà, e grazieanche ai nostri sponsor che sonosempre più generosi.
le. E nello stesso tempo migliorare laproduttività in azienda. E questo ter-zo compleanno lo ha dimostrato: ognianno il tempo dedicato alla conse-gna dei fiocchi è sempre più lungo.
Un grazie particolare IL FIOCCO: chi e cosaChi� Tutte le aziende con dipendenti in maternità o prossime a en-
trare in maternità, senza distinzione di contratto o dimensione.� Tutte le dipendenti dell’azienda aderente in maternità o pros-
sime a entrare in maternità, senza distinzione di ruolo o inqua-dramento.
� Tutti i dipendenti dell’azienda aderente prossimi a diventare pa-pà, tutti i mariti o compagni delle dipendenti in maternità oprossime a entrare in maternità.
Cosa� Supporto e consulenza sulla normativa che regola la maternità;� Percorsi informativi e formativi per le future mamme che voglio-
no restare in contatto con la vita aziendale anche durante l’as-senza dal lavoro;
� Servizi per la salute delle future mamme e dei futuri papà;� Supporto al rientro dalla maternità per l’ottimale reinserimen-
to professionale.
Un Fiocco in Azienda è nato a Milano e in Lombardia dalGruppo Donne Manageritalia; è parte del piano operativo di Mana-geritalia ed è in fase di attivazione su tutto il territorio nazionale.
Per informazioni e approfondimenti consulta il blog donne.manage-ritalia.it e contatta il Gruppo Donne Manager Manageritalia Milano,Tel. 02 62535050 - email: [email protected] Marisa Montegiove
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••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 65
Editore: Manageritalia Servizi srl
Direttore responsabile: Guido Gay
Coordinamento: Roberta Roncelli
Redazione: Davide Mura, Luca Padovani,Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta
Direzione, redazione, amministrazione:20129 Milano - via Antonio Stoppani 6tel. 0229516028 - fax [email protected]
Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità
CCoonncceessssiioonnaarriioo ppuubbbblliicciittààPUBLIMASTER20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax 0247710278
GGrraaffiiccaaTHE GRAPHIC FORGE snc20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it
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Associato all’USPIUnione stampa periodica italiana
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La diffusione di dicembre è di 35.658 copie
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Hanno collaborato a questo numero
Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del progettoFuture Management Tools di Cfmt. (22)
Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo modernoartistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia,Monza e Brianza. (47)
Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di unamultinazionale tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura an-che la rubrica #letturexmanager sul blog crisiesviluppo.mana-geritalia.it. (49)
Remo Lucchi è presidente onorario di GfK Eurisko, socie-tà di indagini e studi sociali e di mercato. (32)
Claudio Nutrito, dopo essere stato manager in varieaziende, svolge attualmente attività di consulenza aziendalee formazione. (40)
Piero Valdiserraè direttore marketing e relazioni ester-ne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel beveragealcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidentedel club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (46)
Giuliana Bellavista è responsabile professional servi-ce di Ibs Italia. Fa parte del Gruppo Donne Manager di Manage-ritalia. (64)
da ManageritaliaMariella Colavito, ufficio sindacale ManageritaliaMilano. (58)Daniela Fiorino, ufficio sindacale Federazione. (51)Marco Lignini, dirigente area scientifico sanitaria delFasdac. (62)
I NOSTRIBLOG
DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL
crisiesviluppo.manageritalia.it
donne.manageritalia.it
pensioni.manageritalia.it
Oltre la crisi, per cogliereopportunità e sviluppo
Conversazioni tra uomini e donne
sulle pari opportunità
Per i pensionati di oggi e di domani
••21infoMANAGER 18-12-2013 10:30 Pagina 66
••21infoMANAGER 17-12-2013 14:45 Pagina 67
••21infoMANAGER 13-12-2013 12:42 Pagina 68