diseño de productos - administración del diseño

8/12/2019 Diseo de productos - Administracin del diseo

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_________________________________________________________________________________CAPTULO CUATRO

Administracin del diseo

Figura 4. 1 Diagrama de Gantt para la administracin de tareas en un

proyecto


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Captulo 4

Un proyecto es un ensamblaje de personas y equipos, y son normalmente manejados por un gerentedel proyecto; el gerente del proyecto no tiene que tener solamente considerables habilidadestcnicas, sino tambin un profundo entendimiento del fino arte del manejo (administracin). Laadministracin es una disciplina que organiza los recursos de una institucin y que se aplica en un sinnmero de reas; el proceso de diseo es una actividad que puede consumir cantidades de tiempo yrecursos significativos, por lo que es importante e imperativo poder administrar el tiempo y los recursos

de los que dispone el equipo de diseo y la compaa para la solucin del problema en cuestin. En estecaptulo se presentan algunas tcnicas que pueden ser tiles para administrar estos recursos.

El equipo del proyecto, liderado por el gerente (manager, lder, director, jefe) del proyecto, est en bsqueda de una solucin, efectiva en relacin con su costo, para el cliente; en este sentido se debeestar en posicin al final, de cuantificar tanto el costo del producto como su efectividad. El enfoqueque se presenta en este captulo, se centra en la descripcin de herramientas que se pueden utilizar

para aprovechar y organizar de manera adecuada los recursos disponibles (personas, tiempo,dinero, etc.) para ejecutar el diseo. Hay que subrayar que por lo general todos los proyectos dediseo tienen limitaciones de recursos, siendo los recursos ms crticos el tiempo y el presupuesto;se justifica entonces establecer formas adecuadas de planificar, organizar, dirigir y controlar estos

proyectos.

4.1. AdministrarPodran discutirse muchas definiciones de administracin, sin embargo una definicin generalizaday suficiente es: Administracin es el proceso mediante el cual se orienta el aprovechamiento de losrecursos materiales, humanos, financieros y tcnicos de una organizacin hacia el cumplimiento delos objetivos institucionales. La administracin, sea cual sea el mbito en el cual se aplica,involucra cuatro funciones principales: Planeacin, organizacin, direccin y control.

Como planeacin se entiende el proceso de fijar metas y decidir la mejor manera de alcanzarlas. Enun proyecto de diseo esto implica considerar el objetivo general del proyecto y traducirlo enmetas y objetivos estratgicos y tcticos apropiados.

La organizacin es el proceso de asignar y disponer recursos humanos y no humanos paradesarrollar el proyecto con xito. En otras palabras se debe crear un sistema para desarrollar yasignar tareas, obtener y asignar recursos, y tambin coordinar las tareas para alcanzar losobjetivos.

La planeacin y la organizacin no tienen su efecto deseado si no existe la adecuada direccin. Ladireccin principalmente se debe enfocar en influir en los miembros de la organizacin (equipo)

para que estos participen en las tareas de la mejor manera y se puedan obtener as los objetivos planeados. El administrador debe tener la capacidad de determinar y aplicar las acciones de poder ymotivacin para que todo el equipo trabaje hacia el logro de las metas.

Lo que no se mide no se controla, y lo que no se controla puede conducir a cualquier cosa. Elcontrol visto de manera ampliada, es el proceso de monitorear y regular el proceso de laorganizacin (equipo) hacia el logro de objetivos. Debe mencionarse que existe una diferenciaentre dirigir y controlar; el control aqu estar asociado a asegurar que la evolucin y el desempeoreal del proyecto se ajuste a las restricciones y objetivos establecidos.

4.2. Porque administrar las actividades de diseo?El proceso de diseo es como un campo abierto a travs del cual se pueden tomar mltiples ydiferentes rutas para ir desde las necesidades de los clientes hasta, tambin, diferentes soluciones


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Administracin del diseo3

Giovanni Torres Charry. IM, MSc. 2011

a estas necesidades; en este sentido, una gran parte del entorno en el que ocurre el diseo es creado poel diseador, es responsabilidad de este decidir, entre otras cosas, qu actividades deben ser realizaquin va a realizarlas, y el orden en que deben ser ejecutadas; son estas particularidades las que deflas rutas y las diferencias en los resultados obtenidos.

La creacin y el control del ambiente de diseo es parte de un proceso que se conoce como administrde diseo;existen varias herramientas disponibles y que el equipo de diseo puede usar para planificorganizar, dirigir y controlar proyectos de diseo, aqu se presentarn algunas de ellas.Un proyecto puede ser caracterizado como una actividad con una serie bien definida de objetdeseados. La administracin exitosa de un proyecto en general se establece en funcin de propsito,supuesto y programacin; es decir, el proyecto debe alcanzar las metas (diseo exitoso), ser compledentro de los lmites de recursos disponibles, y realizado dentro del tiempo estimado. Un trabajo de dexitoso equilibrar tres clases de intereses: la meta del cliente de introducir un producto nuevo, las reciones presupuestarias de la compaa de diseo y el tiempo establecido en plan de comercializacicliente. Si el equipo de diseo llegase a fallar en cualquiera de estos objetivos la compaa podra pesu ventaja competitiva, especficamente si no se puede cumplir con el presupuesto es posible qucompaa no sea capaz de permanecer en el negocio por mucho tiempo. La trada de propsito, gasto y

programacin, es la que forma la base de las herramientas que se utilizan para administrar proyectos .

Los proyectos de diseo son en general difciles de administrar, principalmente porque estos particulares, es decir que son diferentes a otros tipos de proyectos. En un proyecto de diseo, el disecon frecuencia no puede saber que constituir un xito hasta que el proyecto est en proceso; esto soalcanza a lograr cuando se pueden aclarar todos los objetivos del proyecto y terciar todas las opinionlos participantes, generalmente despus de bastantes intercambios de ideas con los clientes. Asimism bien en general en otros tipos de proyectos slo se espera un resultado, en uno de diseo se pod producir muchos considerados como aceptables.

En la programacin tambin existen diferencias entre los proyectos de diseo y los proyectos de otro En la mayora de los proyectos se puede planificar la realizacin de ciertas actividades, sabiendo cutiempo se llevar cada una y se puede determinar un orden lgico para ellas; al reunir y organizar los

de planeacin y programacin se puede determinar cunto tiempo se llevar el proyecto. Sin embargun proyecto de diseo es normal que muchas veces el manager, en lugar de sumar el tiempo qullevarn las tareas, pregunte: de cunto tiempo disponemos? La programacin es el intento del equipdiseo por utilizar todo el tiempo disponible para generar y considerar mltiples alternativas viablediseo, al mismo tiempo que trata de satisfacer la restriccin de terminar el proyecto en una fecha pecificada y acordada.

Son estas diferencias, esta ambigedad en propsito y la dependencia del tiempo del cliente, las refuerzan la necesidad de establecer e implementar algunas herramientas de administracin. De hechoincertidumbres y los impactos externos asociados con proyectos de diseo tienden a hacer que algherramientas de administracin sean incluso ms tiles y necesarias que lo que son en proyectos entendidos.

Los proyectos de diseo como ya se mencion son desarrollados por equipos; una de las caractersque hay que desarrollar al interior de todo equipo y con mayor nfasis en los de diseo es la capacidacomunicar con eficacia las actividades, la programacin y los avances del equipo a todos sus miemba otros participantes. Por otro lado, el lder o jefe del equipo tiene que asignar el trabajo de manequitativa y apropiada, se requiere tambin tener la seguridad de que el trabajo se ha realizadecuadamente y en una secuencia que posibilite que otros integrantes del equipo que dependen dtrabajo previo planifiquen sus acciones. Todas estas caractersticas operativas y la naturaleza particulalos equipos refuerzan la necesidad del uso de herramientas de administracin.


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4.3. Problemas al manejar un proyecto de IngenieraEn trminos generales, los problemas que pueden verse en un proyecto tpico, generalmente se descuellos mismos en trminos de tres atributos principales:

1. Plan (tiempo)2. Costo (comparado con el costo estimado inicial)3. Desempeo

Los proyectos son planeados originalmente para cumplir con los requerimientos de diseo dentro dtiempo prescrito y bajo unas restricciones de dinero. Aunque hay numerosas razones por las qu proyecto no satisface estos tres aspectos claves; algunas de las razones ms comunes son:

1. Inadecuada articulacin de los requerimientos.2. Pobre planeacin3. Inadecuadas habilidades tcnicas y perseverancia4. Deficiencia en el trabajo en equipo5. Pobre coordinacin y comunicacin6. Insuficiente monitoreo del progreso7. Bajo soporte de la empresa

1. Inadecuada articulacin de los requerimientosLos requerimientos para un proyecto son normalmente definidos por los clientes y son a veces refercomo requerimientos del usuario.Los productos pueden ser completamente nuevos o pueden representar actualizaciones (mejora productos actuales. Especialmente si son nuevos, los clientes generalmente tienen dificultades expresar estos requerimientos de una forma consistente y completa y en trminos que puedanutilizados por los diseadores. Tambin puede darse el caso en que sea muy simple entender desdinicio todos los requerimientos.Pobres requerimientos llevan a pobres diseos.

2. Pobre planeacinLos proyectos normalmente siguenun plan del proyecto escrito al inicio. Tales planes frecuentementeestn amarrados como parte de una propuesta y no pueden ser fcilmente modificados en lo queconcierne a compromisos con los clientes.Debido a que el desarrollo de los proyectos es algo particularmente dinmico, la mayora de los planlos proyectos estn obsoletos de 2 a 6 meses despus de que han sido escritos. Por lo que necesitancontinuamente actualizados para reflejar el entendimiento del actual estado del proyecto.

3. Inadecuadas habilidades tcnicas y perseveranciaMuchos jefes de proyectos se quejan de que no han podido contar con los recursos de personal neces para ejecutar sus proyectos. En muchas ocasiones se debe seleccionar a las personas para el proydentro de la compaa, y puede suceder que no se pueda contar con los mejores individuos. Cuand posible contratar fuera de la compaa, aun si el nuevo personal es competente tcnicamente, toma tie para ellos ascender en la curva de aprendizaje, en trminos del proyecto mismo como de la cultura compaa. Tambin puede tenerse prdida de capacidades tcnicas claves porque las personas utilizadas en otros proyectos en la compaa o porque estos tcnicos se van a otra compaa.Es crtico para el lder del proyecto mantener un excelente staff tcnico o en su defecto hacer frentefuerte posibilidad de un desempeo tcnico inadecuado, que mostrara tambin problemas encronograma y costos.


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4. Deficiencias en trabajo en equipoLos proyectos de diseo de hoy en da son muy complejos y requieren que los miembros del eqinteracten da a da. Si estas interacciones no ocurren, o son negativas, el proyecto sufre y se puede va pique.An con pequeos grupos de personas fuertes tcnicamente, si ellos no operan como un equipo proyecto puede presentar riesgo de fallar. Las habilidades del gerente del proyecto son aqu importantes que cualquier otra cosa; l o ella deben ser capaces de forjar un espritu de cooperacitrabajo en equipo.

5. Pobre comunicacin y coordinacinUna de las habilidades claves de un gerente de proyectos, es la comunicacin. La comunicacin efees crtica tanto dentro del proyecto mismo como fuera del proyecto; para interactuar con elementos compaa (gerencia, contabilidad, financiera, etc.), como con los clientes. Se requieren esfueespeciales para mantener a las personas continuamente informadas sobre qu est pasando y el porqugerente de proyecto responsable debe siempre tener la percepcin de la necesidad de comunicar y preparado para invertir el tiempo necesario para comunicar y coordinar.

6. Insuficiente monitoreo del progresoPor razones que no son del todo claras, muchos gerentes de proyectos inician sus proyectos y los d para que se desarrollen libremente hasta que se ejecuta una revisin crtica planteada en el proyecto.Un buen gerente de proyecto se mantiene en contacto con la gente y con el progreso da a da, la made las veces pasendose alrededor , e informalmente explorando los tpicos importantes, los problemaslas necesidades. An el personal altamente competente requiere de monitoreo, siempre y cuando sthecho de una manera que no obstruya y que sea amigable.Siendo cuidadoso y monitoreando de manera sensitiva el progreso entre eventos claves, uno es capamantener el proyecto en su rumbo y evitar desastres durante las revisiones formales del proyecto cuambos, el cliente y el gerente estn presentes. Esto es especialmente cierto durante los primeros das d

proyecto porque uno nunca tiene un segundo chance para dar una primera buena impresin. Unmonitoreo consistente y constructivo desde el inicio establece el paso para el xito del proyecto.

7. Bajo soporte de la compaaSe espera que todas las organizaciones provean asistencia y soporte a los proyectos que son a menindispensables para estas organizaciones. El soporte debe estar disponible no slo del jefe del gerent proyecto sino tambin de los diferentes grupos de soporte designados tales como contabilidad, financ produccin, manufactura y una coleccin de estructura organizacionales.Por ejemplo, el rea de contabilidad/financiera pueden ser requeridas para suministrar peridicamreportes (mensualmente) de costos del proyecto al gerente del proyecto y al equipo del proyecto; si reportes estn tarde o no son correctos la mayora de las veces, el gerente del proyecto estar operanduna desventaja reconocida, el gerente no debe permitir que esta situacin contine.

Las acciones anteriores presentan slo siete maneras en las que un proyecto puede salirse del rum

claramente existen muchas otras. Si usted es un gerente de proyecto, tiene sentido entender estas y oreas problema de tal manera que pueda encontrar soluciones antes que ellas conduzcan a excesocostos y tiempo y un desempeo inadecuado.Estos problemas claves pueden ser re-establecidos en trminos de una gua especfica para el geren proyecto, como se describe:

Formas seleccionadas para que el gerente del proyecto que evite problemas1. Revise y analice continuamente y en detalle los requerimientos; agrupe los problemas y

requerimientos con su manejo, y cuando sea necesario revselos con el cliente.


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2. Prepare el mejor plan que se pueda para el proyecto y actualcelo al menos cada cuatro measegrese que su plan es conciso y legible (entendible) por el personal del proyecto.

3. No acepte pobres desempeos tcnicos en su proyecto; insista en el mejor talento tcnico, aququienes cumplan con los ms altos estndares de desempeo y creatividad.

4. Construya un equipo responsable, que sea capaz de comunicarse libremente y resolver probledel proyecto; descarte aquellas personas que muestren que no pueden trabajar en equipo.

5. Mantenga altos estndares de coordinacin y comunicacin abierta y honesta con sus je personas de otras compaas, el staff del equipo, y los clientes.6. Monitoree el estado y el progreso del proyectoa travs de caminatas informales, siendo sensible

a los hbitos de trabajo y necesidades de su gente; establezca revisiones peridicas ms formsobre el estado.

7. Establezca mecanismos de soporte eficientes y productivos dentro de la compaa, de tal manque se maximice la efectividad de estas interacciones.

4.4. La direccin del equipoLa organizacin y tamao del equipo o equipos de diseo estarn influenciados por la compaa en laest inmerso, sin embargo digamos que independientemente de estos aspectos existe una persona

dirige, gestiona y administra al equipo o equipos del proyecto, el gerente del proyecto.El gerente del proyecto tiene la responsabilidad de todo el proyecto, en todas sus dimensiones. En el nms alto, este se enfoca en el plan, el costo y el desempeo tcnico del proyecto. Un estimado del tieque un gerente de proyecto puede invertir en cada una de estos aspectos pueden ser de 20 % para el 30 % para el costo, y 50 % para el desempeo, asumiendo que todas las actividades relacionadas al trdel proyecto se pueden dividir en estas tres categoras. Si se incluye actividades puramente administracomo una cuarta categora, los porcentajes pueden ser de 15 % para el plan, 25% para el costo, 35% el desempeo y 25% para la administracin. El ltimo tem debera incluir cosas como las entrevist personal, la preparacin de sus evaluaciones y responsabilidades similares.

Las responsabilidades clsicas de un gerente de proyecto son usualmente descritas en trminos de cuactividades: 1) planeacin, 2) organizacin, 3) direccin y 4) monitoreo.

La actividad de planeacin es dominante en los primeros estados de un proyecto, especialmente en lotiene que ver con la preparacin coherente de un plan para el proyecto. En el estado estable del proyla planeacin involucra actualizar el plan, repensarlo y planear cmo manejar problemas y contingenespeciales.

La organizacin involucra decidir cmo organizar el proyecto mismo y reorganizarlo cuando y dondenecesario. Esto tambin involucra la asignacin de recursos a las variadas y diferentes tareas del proyesto se refleja en la preparacin inicial de listas de tareas, estructuras de divisin de trabajo, matriceresponsabilidad para el proyecto, y as por el estilo.

La actividad de direccin es la ejecucin diaria, formal e informal, del proyecto y sus varias revisione

como tambin la delimitacin de las asignaciones cuando se requieren cambios o ajustes finos resolver problemas.

El monitoreo involucra la lectura continua del estado de todos los aspectos del proyecto en rel acin conlos requerimientos y el plan del proyecto. Si el monitoreo resulta en el descubrimiento de problemdeben tomarse acciones remediales bajo la actividad de direccin.

Un factor a menudo frustrante aparece cuando las responsabilidades del gerente del proyecto autoridad no son congruentes. El gerente del proyecto usualmente tiene toda la responsabilidad paxito o falla del proyecto esto puede ser extremadamente difcil si esta persona no puede, por ejem


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contratar o despedir personal, negociar con vendedores externos y proveedores externos, y hacer arrefinales con los clientes. La limitada autoridad es una de las "banderas rojas" de la mayora de los gerde proyectos.

Un resumen de las diferentes responsabilidades y deberes de un jefe de proyecto es:

Costo/presupuesto Confirmar que el proyecto puede ser completado dentro del presupuesto estimado. Revisar peridicamente (p.e. mensualmente) los reportes de costos Estimar y mitigar los riesgos en los costos del proyecto. Asegurar la validez de los costos del ciclo de vida del producto.

Plan Establecer y actualizar el plan maestro Asegurar que todos los eventos claves al interior del proyecto sean cumplidos Determinar maneras de acomodar el tiempo cuando ocurren desfases. Obtener estimativos vlidos de tiempo para completar el proyecto. Planear revisiones del estado del proyecto, internas y con el cliente.

Desempeo tcnico Confirmar la validez de la propuesta tcnica Realizar seguimiento continuo del estado del desempeo tcnico. Asegurar que el producto satisface todos los requerimientos tcnicos.

Administrativo Entrevistar al personal, contratar y efectuar la evaluacin. Comunicarse e interactuar con las gerencias Comunicarse e interactuar con los grupos internos de soporte. Construccin y direccin de los equipos de diseo

Asegurar la disponibilidad de las instalaciones necesarias.

4.5. Algunas herramientas para la administrar proyectos de diseoEn el desarrollo de un proyecto de diseo, sea cual sea el modelo que se utilice para trasladarnecesidades de los clientes en una solucin, se requieren utilizar varios procedimientos y medios reunir, organizar y manejar la informacin requerida para generar las alternativas y evaluar su eficieEn lo que sigue se van a presentar y describir brevemente las herramientas que pueden utilizarse planificar un proyecto de diseo, organizar las actividades, acordar las responsabilidades para el proyy hacer seguimiento del progreso. No obstante los mtodos y medios que se van a presentar puedenasignados a los pasos en el proceso de diseo, la administracin del proceso de diseo requiere ms qaplicacin mecnica de herramientas de administracin de proyectos.

La administracin en general, consta de cuatro funciones que son:

La planeacin . La planeacin est relacionada directamente con los requerimientos del proyec para poder planificar un proyecto es necesario: Definir el propsito del proyecto, establecetiempo disponible y estimar la cantidad de recursos que pueden ser utilizados.

La organizacin . Organizar, en un proyecto consiste esencialmente en determinar quin es responsable de cada rea, de las tareas o actividades del proyecto, y qu otros recursos humantcnicos pueden ser asignados para realizar las tareas.


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La direccin . Puede ser una de las funciones ms complicadas de ejecutar en un proyecto, porqla direccin va mas all de la aplicacin de herramientas, est mucho ms asociada al liderazen este sentido, dirigir un proyecto significa utilizar las herramientas y el carisma del lder pmotivar a un equipo, mostrar que las tareas pueden ser entendidas, que la divisin del trabajo justa, y que el nivel de trabajo produce avances satisfactorios hacia las metas del equipo.

El monitoreo/control . Para que exista el control efectivo deben existir metas medibles a las cualse les pueda hacer seguimiento de los avances en el tiempo; los resultados de estas valoracioindicarn si las cosas marchan bien o que deberan tomarse algunas medidas, en este casoresultados pueden sustentar el cambio de los planes o la toma de acciones correctivas.

En las secciones siguientes se presentan, se analizan y proporcionan ejemplos de las herramientas podran utilizarse en la administracin de un proyecto de diseo. No es necesario que los equipos uticada una de estas herramientas en todos los proyectos, es potestad del lder del equipo establecer de fautnoma o en conjunto con el equipo que herramientas utilizar.

4.5.1. Estructuras de divisin del trabajo (EDT)Una de las herramientas utilizadas para la organizacin del proyecto son lasestructuras de divisin deltrabajo (EDT) ; con esta herramienta bsicamente lo que se desea saber es lo que se tiene que hacer pterminar el proyecto. La EDT en un proyecto de diseo es una representacin jerrquica de todas las trequeridas para completarlo.La filosofa que sustenta la divisin del trabajo, es que la mejor manera de enfrentarse a una labor grande o complicada es dividirla en labores ms pequeas y manejables. La EDT representa la divisilos proyectos, en partes lo suficientemente pequeas, que hacen los directores; esta divisin perestimar con confianza los recursos y el tiempo necesarios para cada tarea.

En un proyecto, el lder del equipo de diseo deber asegurarse que los expertos realicen las tareasvan de acuerdo con sus conocimientos; para hacer esto de una manera adecuada, el lder del equipo que primero determinar cules son las tareas y as poder asignarlas a los expertos del equipo en cadade las reas a las que corresponda; un proyecto generalmente involucra la intervencin de profesiona personas con conocimientos en varias especialidades. La EDT es una lista de todas las tareas neces para completar el proyecto, su organizacin es tal que permite al lder del proyecto y al equipo de dentender cmo encajan todas las tareas en el proyecto de diseo; esto ayuda al equipo a acabar de entela magnitud del proyecto y tambin podra ayudar a determinar requerimientos de personal identificados al inicio.

No existe una nica manera de hacer la divisin del trabajo, en la figura 4.2 se muestra una estructudivisin del trabajo establecida para el diseo de la mquina de pruebas mecnicas para la hoja de AVera (AMTM 100); como se puede ver en esta divisin, en el nivel ms alto se tienen siete tareas bsi

Entender los requerimientos del cliente Analizar los requerimientos funcionales Generar y evaluar alternativas Seleccionar entre las alternativas Diseo de detalle Documentar el proceso de diseo Administracin del proyecto

Como se mencion previamente, la idea de la EDT es dividir el proyecto en subtareas lo ms pequ posibles, que sean manejables; en este ejemplo se observa cmo cada una de las tareas de alto nivel sdividido, y estas a su vez tambin se han dividido para mayor detalle; sin embargo en esta figura sol


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muestran con detalle algunas tareas, por las limitaciones que impone el tamao de la pgina. Si fnecesario hacerlo, el equipo encargado de este proyecto, probablemente ahondara ms en todas las Este mtodo de organizar el trabajo no es la nica manera de conformar la estructura de divisintrabajo, por lo que el equipo de diseo podra presentar esta estructura utilizando otra forma.

Figura 4.2 Estructura de divisin del trabajo para el diseo de la mquina AMTM 100

Claves para el desarrollo de la estructura de divisin del trabajo1. Una estructura de divisin del trabajo debe estar completa. Para que sea completamente ti

EDT debe incluir explcitamente cualquier tarea o actividad que consuma recursos o tiempo, sea como una tarea principal o como un componente conocido de otra tarea; sta es la razn pque las tareas de documentacin y administracin se presentan en la figura 4.2. Las actividacomo la redaccin de informes, asistencia a juntas y presentacin de resultados son necesa para la consumacin del proyecto, y si no se planifican, con toda certeza producirn un resultado ms adelante.

2. El principio bsico de una estructura de divisin del trabajo es que cada tarea que se lleva anivel ms bajo siempre se divide en dos o ms subtareas en dicho nivel; si la tarea no se diventonces el nivel ms bajo est incompleto o simplemente es un sinnimo del nivel ms alto.

3. Una regla fundamental para desarrollar una estructura de divisin del trabajo es que si no se pudeterminar cunto tiempo se llevar una actividad o quin la realizar, entonces probablementdeber dividir an ms. Es normal encontrar que los directores de proyecto experimentadesarrollan estructuras de divisin del trabajo ms cortas y menos detalladas que los directorelativamente inexpertos, debido a su mayor experiencia es probable que puedan incluir subtadentro de tareas identificables y medibles y que por lo tanto no requieran desagregacin.


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4. Cualquier parte de su jerarqua de tareas en una EDT deber sumarse, es decir, el tiemrequerido para completar una actividad en un nivel superior (por ejemplo, Generar alternatidebe ser la suma de las tareas que se enumeran en el nivel que sigue hacia abajo (lluvia de iddesarrollar tabla morfolgica, desarrollar conceptos globales). Esto sugiere que la divisintrabajo hasta el siguiente nivel de abajo debe ser realizada en forma suficiente e ntegra.

Dos criterios para evaluar la utilidad de una EDT son:Integridad, en este caso se refiere a la idea de que la estructura de divisin del trabajo deber engltodas las actividades que consumen recursos o tiempo.Suficiencia, se refiere a la idea de que las tareas se dividan con calidad, es decir, hasta un nivel de deadecuado, de modo que el equipo de diseo pueda determinar cunto tiempo se requerir para realizar

La estimacin de quin y qu se requiere y por cunto tiempo, es una disciplina valiosa para cualq proyecto, ya sea en un curso de diseo o en el "mundo real", tanto para desarrollar el diseo como asegurarse de que hay tiempo suficiente para documentar y presentar los resultados.

En muchas ocasiones se tiende a confundir lo que es la estructura de divisin del trabajo. Qu no esEDT:

Muchos directores de proyecto inexpertos, confunde la EDT con el organigrama para complun proyecto; esta confusin se debe a veces a que la experiencia previa del director con grfvisualmente similares, es a menudo con "organigramas". Para aclarar la diferencia, recuerde qestructura de divisin del trabajo es una divisin de tareas, no de funciones o personas en organizacin.

La EDT trabajo no es un diagrama de flujo. En muchos casos la lista de tareas se organizamodo que una tarea (por ejemplo, la redaccin del informe final) se muestre en una parte d jerarqua diferente de la que ocupan las otras tareas que deben precederla (por ejemplo, toddiseo, la construccin y las pruebas que se estn reportando); un diagrama de flujo, por otro lmuestra las relaciones temporales y lgicas entre las tareas.

Una estructura de divisin del trabajo no es una lista de todas las disciplinas o habilidades qurequieren para completar las tareas. En muchos casos las tareas por completar requieren vahabilidades diferentes (por ejemplo, ingeniera elctrica e ingeniera en sistemas de propulsiLas tareas realizadas por profesionales con estas habilidades se pueden combinar en la mi parte de la jerarqua si la lista de tareas satisface los criterios anteriores de integridad y suficien

La figura 4.3 es otro ejemplo de una estructura de divisin del trabajo, este ejemplo es paraconstruccin, ensamble y pruebas de la mquina AMTM100 . Esta estructura de divisin del trabajo aunquesigue siendo jerrquica, no est presentada en forma grfica, algunos equipos prefieren utilizar la fogrfica por ser ms clara, sin embargo es perfectamente permisible utilizar una forma tabular como lafigura 4.3, siempre y cuando cumpla con los criterios de integridad y suficiencia y adems que el equientienda adecuadamente.Es bueno recordar que la estructura de divisin del trabajo es una herramienta que un equipo utiliza asegurarse que entiende todas las tareas necesarias para completar su proyecto. Por esta razn esvaliosa para determinar las metas del proyecto; en este sentido el nivel de detalle presentado en la fi4.3 podra requerir la elaboracin de estructuras de divisin del trabajo de apoyo para algunas deactividades.


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PROYECTO AMTM100Fase de construccin, ensamble y pruebas

Fecha: 05/01/2011Estructura de divisin del trabajo

CdigoGTC.101

GTC.101.1GTC.101.1.1GTC.101.1.2GTC.1001.2GTC.1001.3GTC.1001.4GTC.1001.5GTC.1001.6GTC.1001.7GTC.1001.8GTC.1002GTC.1002.1GTC.1002.2GTC.1002.3GTC.1002.3.1GTC.1002.3.2GTC.1002.4GTC.1003GTC.1003.1GTC.1003.2GTC.1003.3GTC.1003.4GTC.1004GTC.1004.1GTC.1004.1.1GTC.1004.1.2GTC.1004.1.3GTC.1004.2

Revisin interna

TtuloPlaneacin de la construccin, ensamble y pruebas

Revisin de planos y listado de partesRevisin de pl anos y listado de partes por mduloConcepto de aceptacin o ajustes

Seleccin de proveedores posibles de mecanizado por mduloSeleccin de posibles proveedores sistema elctricoSeleccin de posib les proveedores sistema controlSolicitud y evaluacin de cotizacionesElaboracin de contratosElaborar cronograma para la construccin ensamble y pruebas

Aplicacin de ajustes

ConstruccinEnvo de planos y especif icaciones tcnicas a cada proveedorRevisin de avancesRecepcin y aceptacin de mdulos

Revisin de especificaciones y control de calidadConcepto de aceptacin o solicitud de ajustes

Compra de partes comerciales para el ensambleEnsamble de la mquina

Alistamiento de los mdulos y elementos comercialesAlistamiento de las herramientas y materialesEnsamblaje de la mquina

Realizacin de pruebasChequeo general de la mquina - apariencia

Prueba en vacoPrueba con materialConcepto de aceptacin o realizacin de ajustes

Realizacin de in forme de construccin

Figura 4.3 Estructura de divisin del trabajo para la construccin, ensamble y pruebas de l AMTM100

4.5.2. Tablas de responsabilidad linealGeneralmente, una vez se ha desarrollado una EDT para el proyecto, se utiliza latabla de responsabilidadlineal para determinar qu miembro del equipo tiene la responsabilidad principal para la terminacexitosa de cada tarea, as como para identificar a otras personas que deben participar para termintarea. La tabla de responsabilidad lineal se configura como una matriz que relaciona cada una de las tque requieren responsabilidad administrativa con los miembros del equipo, el cliente, los usuarios y o participantes. Los proyectos de diseo son desarrollados por equipos, por lo que el uso de tablaresponsabilidad son tiles, tanto para identificar con claridad quin es responsable de cada tarea, c para indicar cualquiera de los individuos adicionales (compaeros de equipo, el cliente, un expexterno, etc.) que debern intervenir.

Despus de que se identifican las tareas por realizar mediante la estructura de divisin del trabajoequipo de diseo tiene que determinar si cuenta o no con los recursos humanos, las personas, para realas tareas. El equipo tambin tiene que decidir quin ser el responsable de cada tarea. Esto se puede helaborando una tabla de responsabilidad lineal. En la tabla de responsabilidad lineal se enumeran todatareas a considerar y administrar y se asignan a uno o a todos los participantes del proyecto.


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La figura 4.4 muestra una tabla de responsabilidad lineal simplificada correspondiente a muchas dtareas en el proyecto AMTM100 de la figura 4.2; adems de todas las tareas de alto nivel, en esta tabtambin se presentan las subtareas asociadas con varios de los niveles bajos. En la prctica, convsealar todas las tareas de alto nivel y las subtareas que requieren atencin por parte de la gerenciasugiere que un director con poca experiencia proporcione mas detalles de los que requerira un direxperimentado, de esta manera se asegura que no ha olvidado ninguna actividad y que se ha asignefectivamente a las personas apropiadas.

Como se puede ver en la figura 4.4, hay una fila para cada tarea, en donde se seala la funcin, si la de cada participante en el proyecto. Estas funciones no necesariamente incluyen la atribucin dresponsabilidad principal. De hecho, la mayora de los participantes desempean una cierta funciapoyo para muchas de las tareas, por ejemplo revisar, consultar o trabajar en la direccin de quienresponsable. Se asigna una columna a cada uno de los participantes; esto les permite recorrer la coluhacia abajo para determinar sus responsabilidades en el proyecto. Por ejemplo, obsrvese que el clienel representante designado por el cliente) tiene la facultad de dar su aprobacin final en las reunionerevisin que se hagan. Existen dos consultores externos que pueden ser consultados; concretamenconsultor uno, que seguramente est relacionado con la mercadotecnia, es consultado durante la aplicde la tcnica del QFD, especficamente durante el establecimiento de las especificaciones objetivo. E

del equipo, el director del diseo, ha hecho valer su derecho a ser informado en varios puntos proyecto, sobre todo en funcin de las revisiones internas de diseo.En la tabla de responsabilidad de la figura 4.4, tambin se observa que el lder del proyecto no siemtiene la responsabilidad principal en cada tarea del proyecto. A menudo sucede que en proyerealizados en equipo el lder no es responsable de las tareas ajenas a su rea tcnica de conocimieaunque es posible que desee especificar una funcin de revisin o apoyo para permanecer informCompartir la responsabilidad de esta manera en ocasiones es bastante difcil para los equipos y los ldde stos. Compartir la responsabilidad, lo cual est fuertemente ligado con la fase de tormenta dformacin del equipo de diseo, requiere prctica. Por consiguiente, la tabla de responsabilidad line puede utilizar para hacer ms explcita para el equipo esta fase de la formacin de este y para facilllegar a un consenso sobre quin har qu en el proyecto.

Tambin se puede utilizar para que los participantes externos en un proyecto entiendan lo que se espeellos. Asimismo, es posible que los expertos externos tengan que organizar su tiempo para aseguradisponibilidad, y el director de diseo quiz necesite disponer de los recursos necesarios para pagtiempo de los expertos.Est claro que la tabla de responsabilidad lineal puede ser un documento muy importante para traduc"qu" de la estructura de divisin del trabajo en "quin" es el responsable. Al mismo tiempo, podracaer en la tentacin de incluir ms en la tabla de responsabilidad lineal como sustituto de admitirnosotros o nuestro equipo no sabe algo. Por ejemplo, si en cada tarea se les asigna una funcin de apotrabajo a todos los participantes del equipo, surgirn dudas sobre si realmente entendieron dicfunciones. Asimismo, si un lder de equipo asume la responsabilidad principal de todas las tareaequipo con toda certeza se ver inducido a considerar la tabla de responsabilidad lineal como un pocoque un arrebato del poder o como un espejo de las inseguridades del lder. As pues, es mejor consid

una tarea abierta y dejar su fila en blanco en lugar de llenarla a ciegas por el afn de llegar a conclusin falsa. Tambin es importante que un equipo entienda que puede ser necesario reexaminafunciones de cada participante conforme se desarrolla el proyecto, sobre todo si el equipo es relativaminexperto o el proyecto inicial es ambiguo.


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Tabla de responsabilidad lineal Miembro No1del equipo

Miembro No2del equipo



Director deldiseo

Director d emanufactura

Representantedel cliente

Consultorexterno 1

Consultorexterno 2

1.0 Entender los requerimientos del cliente 1

1.1 Aclarar el planteamiento del problema 1 2 2 2 5

1.2 Es tablecer las neces idades de los clientes 1 2 2 2 6

1.2.1 Realizar vigilancia tecnolgica 1 2

1.2.2 Realizar anlis is grupal 1 2 2 2 2

1.3 Establecer especificaciones objetivo 1 2 2 2 3 2 6 6

1.3.1 Establecer medidas de ingeniera 1 2 2 2 2

1.3.2 Aplicar tcnica de QFD 1 2 2 2 2 2 6

1.3.2.1 Realizar vigilancia tecnolgica 1 2

1.3.2.2 Realizar encuestas a los clientes 1 2 2 21.3.2.3 Realizar benchamarking a mquinas para p. de dureza 1 2 2

1.3.2.4 Es tablecer especificaciones objetivo 1 2 2 2 3 2 6 6

1.4 Revisar con el cliente 1 3 2 4

2.0 Analizar requis itos funcionales 1

2.1 Modelo de Caja negra - caja de cristal 2 1 2 2

2.1.1 Desarrollar modelo de Caja negra 2 1 2 2

2.1.2 Desarrollar arbol funcional 2 1 2 2 6

2.1.1 Desarrollar modelo de Caja de cris tal 2 1 2 2

2.2 Revisar internamente 2 1 2 2 4

3.0 Generar y evaluar alternativas 1

3.1 Generar alternativas 2 2 2 1 6 6 6

3.1.1 Realizar vigilancia tecnolgica 2 1

3.1.2 Consultar expertos 1

3.1.2 Desarollar conceptos de solucin para cada funcin 2 2 2 1 5

3.1.3 Desarrollar tabla morfolgica 2 1

3.1.4 Desarollar conceptos de solucin globales 2 2 2 1 3 6

3.2 Evaluar alternativas 2 2 2 1

3.2.1 Ponderar objetivos 2 2 2 1 3

3.2.2 Comparacin por pares 2 2 2 1

3.2.2 Revisin interna 2 2 2 1 4

3.3 Revisar con el cliente 1 3 4

4.0 Diseo de detalle 1

4.1 Dimensionar y calcular es tructura 1 2 3

4.2 Dimensionar accionamientos 2 1 3

4.3 Disear esquemas de control 2 1 3 5

4.3 Disear esquemas adquis icin de datos 2 1 3 5

4.4 Integracin de s is temas 6 2 1 6 4

4.5 Revis in interna 2 2 1 2 4

4.6 Revisar con el cliente 1 3 4

4.0 Documentar el proyecto 1

4.1 Generar informes internos y externos 1 2 4

4.1 Regis tros de diseo, manuales , especificaciones 1 2 4

5.0 Administracin del proyecto 1

Cdigo: 1 = Responsab le 2 = Apoyo /trab ajo 3 = Revisin 4 = Aproba cin 5 = Debe ser consu ltado 6 = Puede ser co nsultado

Figura 4.4 Tabla de responsabilidad lineal para el proyecto de diseo AMTM100


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4.6. Programas y otras herramientas de administracin del tiempoSe pueden programar las actividades de varias maneras, por ejemplo mediante calendarios de equgrficas de Gantt o redes de actividades. Como su nombre lo indica, un calendario de equipo muestcunto tiempo dispone el equipo de diseo, e incluye sealamientos que indican lmites de tiemp periodos dentro de los cuales se debe completar el trabajo. Una grfica de Gantt es una representaci barras horizontales que describe el curso de las diversas actividades de diseo contra una lnea de tieUna red de actividades es una grfica de las actividades y los eventos del proyecto, y muestra el olgico en el que se deben realizar. Es importante saber que si bien un programa ayuda a planificcontrolar el trabajo de un equipo de diseo, fcilmente puede ser slo una simple imagen llamatigrfica de mercadeo (existe software que ayuda a desarrollare este tipo de grficos).

Se utilizan herramientas de programacin y otras similares que sirven para identificar con anticipacicosas que realmente complicaran el proyecto si no se realizan a tiempo. Existen tres herramienta programacin primordiales de uso frecuente en la administracin de un proyecto:el calendario , la red deactividades y los diagramas de Gantt . Un calendario de equipo es probablemente la herramienta mconocida, ya que cumple muchas de las funciones de las agendas o diarios personales. Simplemente e proyeccin de los lmites de tiempo o fechas de vencimiento de un proyecto en un calend

convencional.Las otras dos herramientas, la red de actividades y la grfica de Gantt, son poderosas y, por consiguie potencialmente ms tiles. Las dos son representaciones grficas de las relaciones lgicas entre las ty los periodos dentro de los cuales sern realizadas. De hecho, la mayora de los programascomputadora de administracin de proyectos utilizan la misma informacin para generar tanto redeactividades como diagramas de Gantt. Existen, sin embargo, diferencias importantes en la prcticavale la pena describir para que el equipo de diseo pueda decidir qu herramienta es ms apropiadasu proyecto.

4.6.1. Calendarios de equipoComo ya se dijo, un calendario de equipo es simplemente una proyeccin de los lmites de tiempo e

calendario convencional como el que se podra encontrar en una pared o un escritorio. Estos lmitetiempo ciertamente incluyen los impuestos desde afuera, tal como compromisos con clientes (o profesores en el caso de proyectos acadmicos), pero tambin deben incluir fechas de vencimigeneradas por el equipo para las tareas planteadas en la estructura de divisin del trabajo. En este senel calendario de equipo realmente es un acuerdo por parte del equipo para asignar los recursos y el tienecesarios para cumplir las fechas de vencimiento que aparecen en el calendario.

La figura 4.5 muestra el calendario de trabajo establecido para el mes de febrero para el equipo de didel proyecto AMTM100, en este caso no hay imposiciones de tiempo puestas desde afuera del equipoembargo en algunos proyectos podra suceder que el calendario debiera ajustarse a tiempos y feestablecidas por el cliente externo, el departamento de mercadeo, produccin u otro ente relacionadoel proyecto; en estos casos el equipo no tiene control sobre dichas fechas y debe ajustar sus recurs

actividades para cumplirlas.En la elaboracin de un calendario de equipo hay que tener en cuenta varios puntos. Primero, la nocicalendario de equipo presupone que todas las fechas de vencimiento de plazos quedaron entendidfueron acordadas por todos los integrantes del equipo. Como tal, el calendario llega a ser un documque puede -y debera- ser revisado en cada junta del equipo. Segundo, el calendario de equipo d permitir tiempos que por lo menos sean compatibles con las estimaciones de tiempos generadas eestructura de divisin del trabajo. Si se concluye que una tarea requiere dos semanas, no hay por asignarle slo una semana en el calendario de equipo.


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Cabe sealar un ltimo punto: el calendario de equipo, aunque es fcilmente entendido por los miemdel mismo, no puede por s mismo capturar las relaciones entre las actividades. Los calendarios de eqen realidad son tiles slo para proyectos simples o en casos en los que son complementados con oherramientas de administracin de proyectos (como las que se estudian en la siguiente seccin).

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12

13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25 26

27 28

Notes:

www.vertex42.com 2009 Vertex42 LLC

Figura 4.5 Calendario de trabajo para el proyecto de diseo AMTM100

FEBRUARY 2011Sunday Monday Tuesday Wednesday Thursday Friday Saturday

(elementos mecnicos)Mquina ensamblada

Mquina energizada 08:00 - 10:00 a.m. Inicio pruebasReunin revisin interna

Finaliza pruebas Inicio ajustes

Finaliza ajustes Pruebas finales Finaliza

Informe finalPlanos, manuales

Reunin interna8:00 - 10:00 a.m

S M T W Th F S a1

2 3 4 5 6 7 8

9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 1 56 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 23 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 90 31

S M T W Th F S a

1 2 3 4 56 7 8 9 1 0 11 12

3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 90 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 67 2 8 2 9 3 0 3 1

4.6.2. Redes de actividadesLa red de actividades se basa en la nocin de que cada tarea y su resultado pueden ser tratados comoactividad o un evento aparte. Por ejemplo, en un proyecto de construccin, se podra considerar la acde "excavar una zanja para los cimientos" como una actividad, y la "existencia de la zanja paracimientos" como un evento. Se podra considerar entonces la tarea "construir cimbras" como actividad, y "cimbras construidas" como un evento. Por ltimo, se podra considerar la tarea "vaciconcreto en las cimbras" como otra actividad, y "cimientos terminados" como otro evento. Ahora bexisten por lo menos dos maneras de representar esta serie de actividades y eventos grficamente.ejemplo, se podra construir una red de nodos y arcos de conexin, y luego identificar cada nodo coevento y cada arco como la actividad que hace que suceda el evento. Por otra parte, se podra represecada actividad con un nodo, e identificar los eventos simplemente como los arcos que parten de los noObviamente es indistinto qu esquema se elija, mientras seamos consistentes. Se utilizar la forma dde actividades llamada red de actividades en nodo, la cual se adhiere a la regla convencional de colactividades en o sobre nodos. Esta forma de red de actividades es la que ms se utiliza actualmente e programas de computadora de administracin de proyectos.


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Captulo 4

Si se tuviera que utilizar una lista de todas las tareas, como la generada por una estructura de divisitrabajo muy completa, se creara una lista o serie de nodos, uno por cada actividad. Sin embargo, puque se pretende programar las actividades, es absolutamente esencial que se determine apropiadamenorden lgico, o las relaciones de precedencia entre ellas. En el sencillo ejemplo de construccin amencionado, slo un jefe de obras insensato (o temerario) pretendera vaciar el concreto antes de qucimbras estuvieran construidas y en su lugar. A menudo existen relaciones similares en proyectodiseo. No se intentara, por ejemplo, determinar cules de los objetivos del usuario son ms importahasta estar seguros de que ya se enumeraron ntegramente todos. De manera similar, un lder de eqalentara al equipo de diseo para que pospusiera las alternativas de evaluacin hasta despus de gentodas la alternativas. En estos casos se ve que el orden lgico de las actividades del proyecto evitar qrealice una actividad hasta que se complete la anterior. Este tipo de relacin lgica se llama precedencterminacin para inicio. Es decir, se debe terminar una actividad antes de iniciar la siguiente.

En ocasiones, las relaciones lgicas son ms sutiles. Por ejemplo, se podra obtener una idea de di potencialmente til mientras an se estn estudiando las necesidades del cliente. En este caso, la relaes tal que se puede comenzar la tarea de generar ideas antes de completar la de entender las necesid pero no se puede considerar completa la tarea de generacin de ideas hasta estar seguros de qu

complet la tarea de entender las necesidades. Esto se llama precedencia de terminacin para terminay significa que no se puede terminar la tarea sucesora hasta estar seguros de que se termin la activanterior. Un ejemplo comn de precedencia de terminacin para terminacin ocurre durante la redacde un informe final. A los equipos en ocasiones se les pide que comiencen a escribir dicho informe sun proyecto con mucha anticipacin, porque eso les permite escribir notas sobre la investiga bibliogrfica realizada mientras los datos an estn frescos en sus mentes. Sin embargo, sera desconcertante saber que un equipo termin el informe final antes de completar los aspectos de disesu proyecto!Un tercer tipo de relacin es la precedencia de inicio para inicio, en la que no se puede iniciar actividad hasta comenzar tambin otra, aunque ninguna necesita estar terminada antes que la otraejemplo de este tipo de relacin podra ser la edicin de secciones del informe final de un proyecto. hacer que un miembro del equipo revise la gramtica y el estilo, una parte del informe debe haber

escrita ya, pero no tiene que estar terminada para iniciar la revisin. (Evidentemente, en estos casos otros similares se debe actuar con juicio). Es posible que se tengan que volver a hacer las revisirealizadas antes de que las secciones del informe estn casi terminadas, porque estas seccioincompletas posteriormente se documentan ms. Es importante entender los diferentes tipos de relacientre las tareas, porque si se asume que todas las actividades son totalmente independientes u obed precedencias de terminacin para inicio, se estarn desperdiciando oportunidades de realizar el trabajanticipacin cuando los recursos quiz estn ms disponibles o incluso ociosos.

Una vez que se entienden las relaciones lgicas, se puede elaborar una red de actividades para el proyBsicamente, esta red se compone de un nodo por cada actividad y una flecha que sale de cada activhacia sus sucesoras lgicas. En general existen varias actividades que no tienen predecesoras o suceslgicas. Al inicio de un proyecto, las actividades como la investigacin bsica o las juntas iniciales c

cliente tal vez no dependan de algo antes que ellas; para tratar con esto, hay una regla convencionalrequiere iniciar una red de actividades con el nodo de "inicio del proyecto". En algunos casos, de h puede haber un inicio formal, como una junta de iniciacin del proyecto, pero en otros esto es lo quconoce como actividad ficticia. Asimismo, para asegurarse de que cada nodo tiene un lugar para consu flecha dirigida hacia afuera, hay un nodo convencional de "fin del proyecto". Una vez ms, puede huna terminacin formal del proyecto, como la entrega del informe final o una junta con el clienteltima vez, pero si no, la red deber tener un nodo ficticio para finalizarlo. Una consecuencia de la convencional de "inicio del proyecto" y "fin del proyecto" es que cada nodo en la red, excepto estostendrn por lo menos una flecha que entra en l y por lo menos una que sale de l. Si la actividad t


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precedentes lgicos, entonces la flecha de entrada vendr de stos. Si la actividad tiene sucesores lgentonces la flecha o flechas que salen de la actividad debern apuntar hacia la sucesora.

Existen algunas actividades cuyo tiempo de inicio se puede ajustar sin afectar el tiempo total reque para completar el proyecto, mientras que puede haber otras actividades que deban iniciar tan pronto csea lgicamente posible. Una actividad para la que se puede ajustar el tiempo de inicio se dice que una holgura, que es la diferencia de tiempo entre la fecha ms temprana en la que se puede iniciaractividad y la fecha ms retardada en la que puede dar inicio sin afectar el tiempo total del proyectoactividades que no tienen holgura se dice que estn en la ruta crtica. El inicio y la terminacin a tiemplas actividades que estn en la ruta crtica son de primordial importancia para la terminacin oportunun proyecto. Por eso los directores de proyecto exitosos prestan mucha atencin a las actividades estn en la ruta crtica, mientras que permanecen "slo" atentos a las otras.

Evidentemente no se pretende explicar por completo las sutilezas de este tipo de programacin, pevale la pena que un equipo de diseo determine qu actividades deben apegarse meticulosament programa, y cules estn fuera de la ruta crtica. El ajuste de las actividades que no estn en la ruta ctambin es importante para balancear la carga de trabajo del equipo. De hecho, en general es m planificar el trabajo de un equipo, de modo que pueda realizar cosas a un paso fijo o relativam

constante, puesto que las ocurrencias normales de la Ley de Murphy siempre crean oportunidades que las tareas se acumulen cerca del final. Por consiguiente, conviene planificar el trabajo y colocaactividades que tienen cierta holgura al principio del proyecto. En ocasiones se dice que en proyectodiseo es mejor organizar el trabajo de modo que podamos vernos presos del pnico al principio.experiencia sugiere que si usted se ve preso del pnico pronto, an cabe la posibilidad de que experim pnico ms tarde, aunque muy probablemente ser por problemas ms interesantes y tiles.)

4.6.3. Grficas de GanttLa misma informacin que se incorpora a una red de actividades tambin puede ser representada cuna grfica de barras, o grfica de Gantt.La figura 4.6 muestra un diagrama de Gantt que podra estar asociada a una red de actividades s

hubiera generado esta, para este se utiliz el software libreOpenProj . Se alcanza a observar que cadaactividad tiene una fecha de inicio y una de terminacin que se leen a partir del eje de tiempo en la superior de la grfica. Muchos gerentes consideran que la grfica de Gantt es ms fcil de leer que unde actividades, puesto que permite relacionar el tiempo de una manera ms que evidente. Adems, sede desarrollar o bosquejar una grfica de Gantt sin herramientas basadas en la computadora, utilizsolamente papel cuadriculado, aunque tambin puede ser elaborada con programas de hoja de clestndar. Sin embargo, esta simplicidad puede tener un precio. Un equipo de proyecto puede construigrfica de Gantt sin poner cuidado en las relaciones lgicas antes mencionadas. Si esto sucseguramente se presentarn varios problemas durante el desarrollo del proyecto. En primer lugarvuelve ms difcil para el equipo establecer prioridades si las relaciones lgicas entre las tareas no eclaras. El equipo, por ejemplo, puede realizar la tarea ms interesante o ms difcil, aun cuando otras en la ruta crtica. Adems, sin informacin precisa con respecto al orden lgico de los eventos, es po

que el equipo encuentre que una tarea aparentemente sin importancia tiene sucesoras ms importanteno pueden ser iniciadas. Por ltimo, si la separacin es inevitable en algunas tareas, todo el periodholgura en una actividad puede consumirse, y esto hace que dicha actividad y sus sucesoras se vuecrticas.Esta clase de problemas se puede evitar si se supone que la red de actividades est relacionada congrfica de Gantt con precedencia de terminacin para inicio. De este modo, los equipos deben trabcomo un grupo para construir primero la red de actividades. Entonces, algunos o todos los miembroequipo pueden asentar sus resultados en una grfica de Gantt o en otro formato grfico similar. Econtribuye a garantizar que el equipo ha considerado todas las tareas y las relaciones entre ellas, yrefuerza la planeacin emprendida al elaborar la tabla de responsabilidad lineal.


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Captulo 4

Figura 4.6 Diagrama de Gantt para el proyecto AMTM 100


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Proyecto de investigacin: Caracterizacin mecnica de la hoja de aloe y diseo de mquinas para la extraccin y transformacin de gel de aloe veraCronograma de actividades - Fase I

Identificacin de las caractersticas fsicas y mecnicas de lahoja de aloe vera relevantes en la extraccin del gel.Desarrollo de experimentos y protocolos para lacaracterizacin fsica y mecnica de la hoja de aloe vera.Di se o y co ns tru cci n d e e qu ip os p ara l as p ru eb as d ecaracterizacin de la hoja de aloe vera.Rea li zacin de pruebas de ca racter izac in dela penca desbilaA nl is is y co ns ol id aci n d e re su lt ad os d e p ru eb as d ecaracterizacin dela penca de sbilaIdentificacin de las necesidades especficas del procesodeextraccin de gel.Desarrollo de experimentos y protocolos para lacaracterizacin de los diferentes mecanismos de extraccinDi se o y co ns tru cci n d e e qu ip os p ara l as p ru eb as d ecaracterizacin de los mecanismos de extraccin de gel.Realizacin de pruebasde caracterizacin de losmecanismosde extraccin de gel.Anlisis, consolidacin de resultados y establecimiento delesquema de extraccin mas apropiado.Diseo de prototipos virtuales de mquinas para el esquemade extraccin seleccionado.Construccin de prototipo de mquina de extraccin

Veri fi cacin y val idacin del p ro to tipo de la mquina deextraccin de gelElaboracin de planos, manuales de procesos y manualesdeoperacin y mantenimiento de la mquina de extraccin deElaboracin de la solicitudde patentemquina de extraccinde gelSocializacin de los resultados a la comunidad productora dealoe vera.

Meses 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Meq

Coordinador del proyecto 50 50 50 50 37 40 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 14,8Coinvestigador 30 30 30 30 30 20 10 10 20 20 20 40 20 30 32 40 40 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 25 30 5,1Estudiante de maestra fase experimental 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9,0Estudiante de maestra fase diseo de equipos 0 0 0 0 0 0 0 50 50 50 50 50 0 0 0 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 10,0Estudiante de pregrado fase experimental 50 50 50 50 0 50 50 50 50 0 0 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6,0Estudiante de pregrado fase diseo de equipos 0 0 0 0 0 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 0 50 50 50 50 0 0 50 50 50 50 0 0 0 6,0Estudiante de pregrado fase diseo de equipos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 50 50 50 50 0 0 50 50 50 50 0 0 0 4,0

S e l e c c i n d e l e s q u

e m a d e

e x

t r a c c i n

Meses

D i s e o d e m q u

i n a s y

d i s p o s i t i v

o s

Fase/Actividad

C a r a c t e r i z

a c i n d e l a s

p r o p i e d a d e s f s i c a s y

m e c n i c a s

d e l a p e

n c a d e s b i l a

M a r z o

A b r i l

M a y o

J u n i o

J u l i o

A g o s t o

S e p t i e m b r e

O c t u b r e

N o v i e m b r e

D i c i e m b r e

O c t u b r e

E n e r o

F e b r e r o

M a r z o

A b r i l

M a y o

Figura 4.7 Diagrama de Gantt adaptado en hoja de c lculo para manejo actividades de recursos humanos en proyecto de investigacin

A b r i l

M a y o

J u n i o

J u l i o

A g o s t o

N o v i e m b r e

D i c i e m b r e

E n e r o

F e b r e r o

M a r z o

J u n i o

J u l i o

A g o s t o

S e p t i e m b r e


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En la figura 4.7 se muestra otro tipo de herramienta de control que se asemeja a un diagrama de Ganteste caso fue realizada en Excel y personalizada para que adems de visualizar en el tiempo la planeaen la ejecucin de las actividades tambin se muestren los requerimientos de recurso humano.

4.7. PresupuestosLa herramienta principal utilizada para administrar actividades que implican gastos en un proyecto presupuesto. En esencia, un presupuesto es una lista de todas las partidas que incurren en un ceconmico, organizada en una serie de categoras lgicamente relacionadas (por ejemplo, mano de omateriales, etc.). Obsrvese que hay una importante diferencia entre el presupuesto para realizar el dio las actividades del mismo, y el presupuesto necesario para realizar o construir el artefacto en procesdiseo. Nuestro inters se centra principalmente en el presupuesto para realizar el diseo.

Los presupuestos son herramientas esenciales aunque difciles para los directores de proyecto. Permilos equipos determinar qu recursos financieros y de otro tipo se requieren, y adaptar estos requerimia los recursos disponibles. Los presupuestos tambin requieren que los equipos expliquen cmo egastando el dinero del proyecto. Y por ltimo, los presupuestos sirven para formalizar el apoyo dorganizacin ms grande de la cual se obtuvo el equipo.

El manejo de un proyecto de gran envergadura podra requerir muchos de los conceptos de ingeneconmica que pueden ser vistos en un pregrado de ingeniera, por otro lado, en general no se requi presupuestos grandes y complejos para realizar los proyectos de diseo que normalmente se llevan a en entornos acadmicos y similares. (Recurdese, como ya se dijo con anterioridad, que interes presupuesto para realizar los diseos, no el presupuesto para fabricar los objetos diseados.) De modo, los presupuestos para proyectos de diseo normalmente incluyen gastos de investigacmateriales para prototipos y gastos de apoyo relacionados con el proyecto.

El anlisis del presupuesto se limitar a las categoras anteriores de costos, es decir, materiales, viajgastos imprevistos. Esto significa que al intentar un presupuesto para un proyecto de diseo, al princes necesario tratar de determinar qu clases de soluciones son posibles. Esto no quiere decir que se tque obtener la solucin, sino que se debern considerar las necesidades de recursos ms pronto de lo

realmente pudiera ser deseable. Un efecto de esto es que en los proyectos de diseo con frecuencia sede establecer presupuestos no excesivos que fijan lmites en lo que se puede gastar especificando el cms alto en el que se puede incurrir. El peligro en este procedimiento es que si se realiza de esta ma por rutina, para todos los proyectos en una organizacin, los recursos se reservarn para todos proyectos de diseo y otros proyectos que nunca sern utilizados.

Como una nota final, es importante valorar apropiadamente el tiempo invertido en un proyecto de di por todos y cada uno de los integrantes del equipo. Una forma de valorar el tiempo de un miembroequipo es adoptar el "algoritmo" que los patrones utilizan para "facturar" el tiempo de un ingenierotrabaja en un proyecto. La mayora de las compaas cobran entre dos y cuatro veces la compensadirecta de un empleado cuando le cobran a un cliente por el tiempo de dicho empleado. Ese multipliccubre las prestaciones adicionales, los costos de supervisin, los gastos generales y la utilidad. S

tuviera que facturar el tiempo de un ingeniero con un salario equivalente a $8000 la hora, este trabaj20 horas por semana en el proyecto durante 16 semanas, el costo cobrado por una compaa de diestara entre $5120.000 y $10240.000. En otras palabras, el tiempo es un recurso valioso, escainsustituible. ! Utilcelo bien no lo despilfarre!

4.8. Herramientas de monitoreo y controlHasta ahora presumiblemente se ha desarrollado un plan, un programa y un presupuesto. Cmo se pdar seguimiento a la forma en que el equipo funciona con respecto al plan? sta es una preguimportante, aunque puede ser muy difcil de responder. De nuevo, en el manejo de un proyecto de di


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Administracin del diseo 21


el monitoreo y el control son ms sutiles, y en cierto modo ms difciles que en otro tipo de proyectolos cuales las actividades o tareas son muy claras y delimitadas.

Existen varias tcnicas y herramientas disponibles para monitorear proyectos, una de ellas es la llammatriz de porcentajes completa que se utiliza mucho en la industria de la construccin como un m para relacionar la extensin del trabajo realizado en las partes de un proyecto con el estado del proyecsu totalidad.El objetivo de la matriz de porcentajes completa es determinar el estado general del proyecto. Una mde este tipo utiliza la informacin de la estructura de divisin del trabajo y el presupuesto. La construcde esta matriz slo requiere que se conozca el costo de cada partida o rea de inters, y el porcentajecosto total correspondiente a dicha partida. De este modo, la matriz de porcentajes completa perasentar el porcentaje del trabajo realizado en la tarea o partida de trabajo, y sumando todas las partidael proyecto, se puede calcular el porcentaje total del proyecto que se ha terminado. En general, el mes muy adecuado para casos en los que se dispone de un mtodo claro para calcular avances. Si,ejemplo, el trabajo de cimentacin de un proyecto de construccin constituye el 25% de los costos toesperados de un proyecto, entonces se ha completado por lo menos el 12.5% del proyecto cuando sterminado la mitad del trabajo de cimentacin. Un jefe de obras puede actualizar peridicamenteavances en cada una de las reas generales de la estructura de divisin del trabajo para determina

avance de todo el proyecto.En algunos casos una medida fsica puede servir para representar avances, por ejemplo metros de concolados en comparacin con el volumen total requerido en el plan, o toneladas de acero erigidocomparacin con las toneladas totales presupuestadas. Si bien este procedimiento es atractivo en proyestndar, en proyectos de diseo, por regla general, preocupa ms el avance con respecto al tie permitido que con respecto al presupuesto disponible, y es probable que no se disponga de medfsicas. Una alternativa es utilizar la duracin estimada de las actividades del equipo en lugar presupuestos en dinero, junto con una regla simple para hacer el seguimiento de los avances. Una simple es que si se comienza a trabajar en una actividad, entonces el equipo de inmediato puede reclel 33% (o el 50%) de avance en dicha actividad. Sin embargo, el equipo no obtiene un progreso adicihasta que se completa la actividad. Cuando se completa, el equipo recibe el 67% restante (o el 50%

crdito por la tarea. En ningn caso se le otorga al equipo ms de 100% de crdito por una tareaimportar cunto tiempo se lleve en realidad una tarea, y el equipo obtiene el crdito completo cuandtrabajo est hecho, sin importar cunto tiempo se haya llevado en realidad. (Este mtodo claramentmayor importancia a la divisin cuidadosa y precisa del trabajo en la estructura de divisin del trabajo


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Captulo 4

Matriz de porcentajes completa Duracin planificada

Porcentajetotal

Estado Crdito

ACTIVIDAD (das) (ver cdigo) (das)Iniciar el Proyecto 0 0% 2 0,0

Aclarar el planteamiento del problema 3 2% 2 3,0Establecer las necesidades de los clientes 10 8% 2 10,0

Establecer especificaciones objetivo 8 6% 2 8,0Modelo de Caja negra - caja de cristal 5 4% 2 5,0Generar alternativas 20 15% 2 20,0Evaluar alternativas 15 11% 2 15,0Dimensionar y calcular estructura 20 15% 2 20,0Dimensionar accionamientos 15 11% 1 5,0Disear esquemas de control 10 8% 1 3,3Disear esquemas adquisicin de datos 5 4% 1 1,7Integracin de sistemas 5 4% 0 0,0Registros de diseo, manuales, especificaciones 15 11% 0 0,0

Finalizar el proyecto 0 0% 0 0,0Total de das presupuestado 131 100% 69,5%Cdigo: 0 = No inici, nada de crdito 1 = Inici proceso, 1/3 crdito 2 = Terminado, crdito completo

Figura 4.8 Matriz de porcentajes completa para el proyecto de diseo AMTM100

Considrese la figura 4.8, en la que se muestra una matriz de porcentajes completa modificada pa proyecto de diseo AMTM100. La matriz de porcentajes completa muestra la duracin planifica presupuestada para cada tarea, el porcentaje del proyecto total que la tarea representa, y su estado. Ecasos en que una tarea ha sido iniciada o terminada, el crdito se otorga al proyecto total. En casos eque no hay avances, no se otorga ningn crdito. Se imponen tres observaciones. En primer lugar, erector del proyecto o el lder del equipo podra otorgar un porcentaje ms exacto de terminacin que 33 y 100% utilizados en este ejemplo (y siguiendo una regla simple), y podra hacerlo as para taseleccionadas. Recurdese que el equipo es el que elige los valores en la regla simple y estndar

segundo lugar, el equipo puede comparar el avance alcanzado hasta este momento con el tiempo asignado al proyecto. Si, por ejemplo, el proyecto de diseo fuera en la octava semana de un total de la matriz de porcentajes completa parecera indicar que el proyecto est ms o menos dentro d planeado. Si el equipo estuviera en la dcima semana, esta matriz provocara alarma. En tercer lugaobserva que si el equipo ha realizado un buen trabajo para determinar la naturaleza y duracin de las trequeridas para completar el proyecto, esta matriz y este mtodo le permitirn monitorear su trabajo. lo ha hecho, este mtodo es simplemente una ilusin.

En la figura 4.8 Se presenta cada actividad y su proporcin del proyecto total; al equipo se le otorg33% de crdito cuando se inicia una actividad y el resto al completarla. A menos que las tareas hayandivididas suficientemente, este mtodo puede conducir a errores, aunque en el caso de proyectos pequ proporciona una aproximacin razonable del avance del proyecto.

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