1.1Diferentes significados del concepto de organización

Henri Fayol (1981. p.19) comenta que “organizar un negocio es dotado con todo lo necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y personal”. Reconoce que la organización puede dividirse en dos partes; organización material y organización humana.

León (1985. p.68) menciona que “una organización es en el sentido más amplio, un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de alguna actividad”

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones están compuestas de individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad a través del tiempo"

Mooney (1947) menciona que "el término organización se refiere a algo más que a la estructura del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas y que van apareciendo en acción; al pulso y a los latidos mismos del corazón; a la circulación y a la respiración; al movimiento vital, por así decirlo, de la unidad organizada. Se refiere a la coordinación de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin común".

Richard Daft, (2007. p.10) define organización como “entidades sociales que están dirigidas por metas y están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinadas, estructuradas y vinculadas con el entorno”

Ivancecich J., Gibson J., Konopaske R., et al. (2006. P.5) definen a las organizaciones como “entidades que permiten a la sociedad conseguir logros que no podrían alcanzar si los individuos actuara de manera independiente”

1.2Por qué existen las organizaciones y la creación de valor

Organizaciones.

Definición.

Las organizaciones, son entidades sociales que están dirigidas a las metas, se encuentran diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y coordinadas en forma deliberada y permanecen vinculadas al entorno.

Las organizaciones están constituidas por las personas y las relaciones entre ellas, es decir, no pueden existir sin interactuar con clientes, proveedores, competidores y otros elementos del entorno.

Su Importancia.

Las organizaciones producen bienes y servicios que los clientes desean a precios competitivos.

Bill Gates, quien convirtió a Microsoft en una potencia global, afirma que la organización moderna “es uno de los medios más eficaces para distribuir los recursos que conocemos. Transforma las grandes ideas en beneficios para el cliente a una escala inimaginable”.

Las organizaciones se adaptan e influyen en un entorno que cambia con rapidez.Considere el caso de Google, proveedor del motor de búsqueda más popular de internet, que continúa adaptándose y evolucionando a la par que internet. En lugar de ser un servicio rígido, Google agrega continuamente características tecnológicas que crean un mejor servicio.

Ahora bien, dichas organizaciones existen para hacer lo siguiente:

1. Reunir los recursos necesarios para alcanzar las metas y los resultados deseados

2. Producir bienes y servicios con eficiencia3. Facilitar la innovación4. Utilizar tecnologías de información y manufactura modernas5. Adaptarse a un entorno en constante cambio e influir en éste6. Crear valor para propietarios, clientes y empleados7. Enfrentar desafíos continuos de diversidad, ética, así como la motivación y

coordinación de los empleados.

Creación de valor

Definición

Desde el momento en que es fundada la empresa y existe la aportación de recursos financieros para la misma, ya sea de manera interna (accionistas) o de manera externa (instituciones financieras), la empresa persigue de manera constante que el dinero invertido se produzca en creces, es decir, se inicia la persecución de la empresa para que genere valor.

Importancia

1. Proveer mayor resultado, es decir, desafiar las suposiciones en el tiempo, ser más productivos.

2. Tomar como propios los problemas del cliente, esto nos quiere decir cumplir en tiempo y capacidad, las necesidades que tiene el cliente dentro del mercado.

3. Conocer y entender el negocio, se refiere al dominio por áreas de responsabilidad, desde asignar las funciones correspondientes de los colaboradores, hasta identificar a la competencia y los factores externos que la aquejan, llámese económicos.

4. Involucrar a los proveedores en las necesidades que tiene la empresa para satisfacción del cliente, este punto es vital ya que estamos hablando de una parte de la cadena de valor, y por ende este eslabón se distingue por el cumplimiento y calidad de insumos, mismos que se verán reflejados en la satisfacción de las necesidades del cliente.

Conceptualmente la generación de valor se puede dar de manera cuantitativa o cualitativa, un ejemplo de este último caso, es cuando una empresa realiza una contratación de un ejecutivo que ha mantenido una carrera exitosa en el ámbito profesional y mantiene un respeto dentro del sector industrial, por obvias razones se espera que ese éxito sea reflejado por la empresa que lo contrata, con el objetivo de que este último implemente estrategias que le permita generar valor a la empresa y sean reflejadas de manera cualitativa (en primera instancia) y cuantitativa (en el trascurrir del tiempo se deben presentar estos resultados).Existe una herramienta financiera conocida como Valor Económico Agregado (Economic Value Added) que mide la eficiencia de la operación de la empresa durante un ejercicio y es una herramienta que permite evaluar la creación de valor del negocio tomando en consideración los siguientes puntos:

La planeación estratégica. La toma de decisiones que se practica en la empresa de manera

constante. La evaluación del desempeño por área de responsabilidad.

Ahora bien, para distinguir si una empresa crea valor, no basta con observar la gestión financiera, sino también la innovación, estrategia, mercado, dirección de personas y responsabilidad social de la empresa.

1.3Organizaciones Inteligentes

Las organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo. 

Partiendo de esta breve noción trataremos de explicar cómo se puede conseguir que una organización sea inteligente en base a ciertos instrumentos en la empresa:

Desarrollo de un perfil de organización: Consiste en recoger el desempeño de la empresa, su historial laboral, y su pasado organizacional, es decir, los sistemas de administración utilizados.

Definición de un marco filosófico y una misión: Qué creemos acerca de la empresa, cuáles deben ser sus principios, cuál es su objetivo fundamental etc.

Definición de competencias: Tiene que ver con ¿Cuál será el desempeño que queremos lograr en la empresa?, en relación a la filosofía propuesta.

Conceptualización de las prácticas a usar: ¿Qué instrumentos serán usados para alcanzar dichas competencias?, requiere que los empleados reflexionen sobre lo que hacen y cómo pueden mejorar su calidad y su desempeño.

Desarrollo de un plan estratégico: Documento en donde se definan todos los puntos anteriores.

Ahora bien, las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos de trabajo desarrollen ciertas disciplinas:

Dominio Personal: Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas que nos rodean. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

Construcción de una visión compartida: Lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la organización, para que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Aprendizaje en equipo: Crear y fortalecer a los equipos de trabajo, se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas.

Pensamiento Sistemático: Es necesario que comprendamos cómo funciona el mundo que nos rodea. La esencia de esta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa – efecto.

Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.

1.4 INOVACION Y CAMBIO

Son términos estrechamente relacionados, y es difícil, la distinción entre ellos. CAMBIAR es “convertir o mudar algo en otra cosa” INNOVAR supone asimismo “mudar o alterar algo, introduciendo novedades”

La INNOVACIÓN es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es visto como una innovación ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a la mejora en una organización.

Algunos conceptos básicosEl término innovación, con un contenido más amplio, es el legado por

Schumpeter(1934), definiéndola como:- La introducción de un nuevo bien o de un nuevo tipo de bienes en el

mercado.

- La introducción en una industria de una nueva forma de producción.- La apertura de un nuevo mercado en un país.- La obtención de nuevas fuentes de aprovisionamiento de materias primas o

de productos semielaborados.- La implantación de una nueva estructura en el mercado.

Caracterización de la innovación (King y Anderson)- Es un producto tangible. - Debe ser nuevo para la unidad social en la que es introducido. - Debe ser intencional más que accidental. - No debe ser un cambio rutinario. - Debe tener como objetivo producir beneficio en la organización. - Debería ser pública en sus efectos.

El Proceso de Innovación en la organización empresarialEn la actualidad, las empresas se enfrentan a una necesidad de desarrollar

capital humano, sistemas de información que gestionen de manera más efectiva la información y capacidades tecnologicas que les permitan seguir compitiendo en mercados altamente competitivos como los actuales.

Ahí radica la importancia del proceso de innovación, pues implica renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización, etc. Por lo tanto, debemos estudiar este proceso bajo dos premisas:

- La innovación tienen como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, por lo que es fundamental la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite.

- El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en los cambios del entorno general y especifico que mueven el mercado y la propia competencia.

Generalizando, los procesos de innovación se dividen en dos grandes fases: fase de preparación y fase de implantación.

- En la primera fase de preparación, el personal implicado suelen ser técnicos, mandos y directivos de las diferentes áreas involucradas. El núcleo de los equipos de innovación está compuesto normalmente por directivos y técnicos del áreas de I+D y de marketing. El área de producción está representada por su director y en su sustitución por un mando. A los miembros internos del equipo de I+D se incorporan de forma puntual investigadores, consultores y expertos externos, cuando se considere necesario.

- En la segunda fase de implantación se integran también trabajadores cualificados. Entonces el esquema jerárquico de la relación entre I+D y producción se rompe y se imponen principios de gestión de proyectos.

El proceso innovador como estrategia de cambio

A las empresas actuales no les ha quedado más remedio que aprender a innovar si quieren ser competitivas; si quieren llevar a cabo una estrategia hacia la innovación que les permita asegurar un desarrollo competitivo basado en la tecnología. Para ello las empresas deben de disponer de recursos humanos capacitados, formados para entender la tecnología, adaptarla, explicarla, mejorarla y para saber identificar las necesidades en cada momento, con el fin de generar nuevas ideas, ya que son los responsables de cualquier tecnología o innovación.

Son las empresas formadas por personas que aprenden, las empresas están en condiciones de crear, de mejorar tal aprendizaje, dadas las exigencias del mercado que incumben a empresarios, trabajadores, consumidores, en definitiva a toda la sociedad.

Pero disponer de recursos humanos capacitados requiere también disponer de recursos financieros para poder hacer frente a cualquier proceso de cambio.

Éste es el principal inconveniente que se encuentran muchas empresas hoy en día y que les dificulta hacer frente a la innovación, lo que, unido a que el proceso tecnológico se desarrolla a mayor velocidad cada día, provoca que si no nos subimos al carro de la innovación, si no estimulamos, la generación de tecnología y conocimientos adaptados a nuestra realidad actual, nos encontraremos con que las ventajas competitivas que nos permitieron entrar en el mercado en su momento, se quedarán obsoletas y, en definitiva, nos expulsarán del mismo.

En conclusión, innovar es saber anticiparse al mercado ofreciendo el producto, servicio, proceso adecuado en el momento apropiado, con la calidad suficiente.

Innovación y cambio en las OrganizacionesDijimos que el cambio consiste en hacer las cosas de manera diferente. La

innovación es una clase especial de cambio; es para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Todas implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden ni conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, van desde las pequeñas mejoras graduales hasta revoluciones radicales. El concepto de innovación no solo abarca productos sino que también abarca nuevas tecnologias de producción, nuevas estructuras o sistemas administrativos y nuevos planes o programas para miembros de la organización.

Gestiona el cambio organizacional que necesitas y da un impulso a la cultura innovadora y a tus equipos.

Cambian los modelos productivos, cambia la tecnología y cambian los modelos sociales. Pero muchas de nuestras organizaciones siguen funcionando bajo pesadas estructuras y culturas que impiden la flexibilidad y rapidez para adaptarse.

Necesitamos entrenamientos específicos como equipos, aprender a desaprender, a buscar nuevos enfoques. Convertir nuestra empresa en una Organización Inteligente capaz de re-inventar su futuro.

Se producen cambios en las organizaciones cuando las personas que las forman quieren cambiar.

De ahí la importancia de trabajar tanto con los miembros como con las estructuras sistémicas de la organización para conseguir cambios efectivos y perdurables.

La innovación en la organización no solo crea nuevas estructuras y sistemas, sino que aprovecha las existentes para dotarlas de funciones más efectivas, nuevos modelos de relación y de personas más creativas que impulsan todo su potencial para conseguir las metas comunes.

Podemos ayudarte a crear o impulsar:       Equipos de innovación Generar nuevos modelos de negocio Nuevas formas de trabajo colaborativo Gestión del talento y el conocimiento corporativo Cambios estructurales Incentivar la creatividad…

Innovar es probar y actuar.

Según Daft (2007) al hablar de cómo debe ser el funcionamiento de las organizaciones dice que “Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que están teniendo lugar alrededor de ellas”

Se vive en un entorno permanentemente cambiante y está claro que las organizaciones no están exentas ante estas cuestiones, pues las que no innoven, se adapten y cambien rápidamente desde adentro hacia afuera, estarán destinadas al fracaso por más grandes que sean.

Las organizaciones deben actuar como si fueran pequeñas y flexibles, según el mismo autor. Es por eso que (Daft, 2007) explica lo que algunas deben implementar según sus necesidades:

Empresas manufactureras: Las empresas manufactureras realizan actividades de transformación. Es decir, reciben materias primas que incorporan o complementan por medio de procesos y les agregan valor.

Los productos que fabrican las empresas manufactureras pueden ser bienes de consumo final o de producción. Las empresas de manufactura son las que se dedican a fabricar o construir artículos.

Las empresas manufactureras tienen dos tipos generales, las automatizadas, o sea las que también emplean máquinas o líneas de producción donde la mano de obra es vital, y las que funcionan plenamente gracias al esfuerzo del personal. Ambas modalidades son las mayores generadoras de empleos. Estas empresas necesitan entrar en contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio con el fin de tener acceso a nueva tecnología de información (TI).

Organizaciones contemporáneas: Estas organizaciones deben de encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, esto con el fin de no sólo prosperar sino para sobrevivir en el mundo constantemente creciente de la competencia.

Algunos ejemplos que se pueden dar a las organizaciones por el constante cambio son:

Generar nuevos modelos de negocio. Nuevas formas de trabajo colaborativo. Gestión del talento y el conocimiento corporativo. Cambios estructurales. Incentivar la creatividad.

Innovar es probar y actuar. ¿Empezamos?

Cada organización es diferente, lo que se traduce en problemas y circunstancias distintas por lo cual es necesario que las empresas definan e identifiquen rigurosamente sus fortalezas, debilidades, amenazas y posibles oportunidades dentro de la industria a la que pertenezcan para la elaboración de estrategias eficaces que sirvan para darle un giro a la organización teniendo como principal finalidad y resultado “la innovación”, garantizando el éxito de su implementación analizando a la par factores externos, y de esta manera posteriormente, pensar en estrategias internacionales con una perspectiva emprendedora explorando nuevos mercados, con el objeto de expandir sus fronteras.

Daft (2007) también explica que las organizaciones tienen la necesidad de cambios, los cuales son resultado de fuerzas que se dan en el entorno como “Avance tecnológico, la integración económica internacional, madurez de los mercados nacionales y el cambio de regiones comunista a capitalistas” (p.400) provocando que las organizaciones opten por cambios operativos y dar respuestas a dicha globalización.

El cambio tecnológico representa uno de los principales retos de innovación que persiguen las organizaciones actuales. Las nuevas tendencias en tecnología suponen medios y recursos que implican tecnología de producción avanzada, la cual demanda a las organizaciones el uso de computadoras y tecnología de comunicación.

El principal objetivo del cambio tecnológico es el incremento de la productividad, aunado a la flexibilidad en la fabricación y la optimización de procesos productivos. Adicionando a estos fines, se encuentra la necesidad por el implemento de nuevas tecnologías de comunicación como automatizar redes de comunicación hacia el interior y el exterior de la organización.

Los problemas son fundamentales para la evolución, estos nos señalan y evidencian los aspectos que son necesarios cambiar o implementar para superar los obstáculos y fortalecer las bases de una organización para asegurar su crecimiento y expansión.

Dentro de la era digital y de la información, una de las herramientas que las organizaciones están obligadas a dominar si quieren permanecer y trascender dentro de la industria en la cual se desempeñen, es el internet, el cual trasciende barreras geográficas y permite a las organizaciones llegar a mercados que hace apenas 15 años era realmente imposible tocar, satisfaciendo las necesidades de los consumidores de manera sumamente rápida, accesible y principalmente, más económica.

¿Qué beneficios trae la innovación en una organización?

Libera el potencial creativo

de

crecimiento en una empresa. Innovación organizacional beneficios Mejora la efectividad de todos los procesos internos donde haya sido

aplicada. Genera una apertura de información y por consiguiente una mejora en las

condiciones laborales de los miembros de la organización. Le da mayor valor a los productos y al servicio que brinda a sus clientes la

empresa. Se gesta una cultura proactiva en pro del negocio

Las mejores organizaciones no se estancan; innovan y son capaces de innovar permanentemente, pues valoran a la innovación, esperan a que esta suceda y que se convierta en un elemento normal de las operaciones diarias. La innovación es el proceso de crear ideas nuevas y llevarlas a la práctica. Es el medio a través del cual las ideas creativas encuentran su camino en las prácticas cotidianas, que en la situación ideal son prácticas que contribuyen a mejorar el servicio al cliente o la productividad de la organización. Las innovaciones de producto tienen como resultado la introducción de bienes o servicios nuevos o mejorados tendientes a satisfacer de mejor manera las necesidades del cliente. Las innovaciones de proceso tienen como resultado la introducción de métodos y operaciones de trabajo nuevas y mejores.

Innovación

Del producto

Del proceso

El proceso de innovaciónLos pasos básicos que se siguen en el proceso típico de innovación organizacional son los siguientes:

1. Creación de la idea: crear una idea por medio de la creatividad espontanea, la ingenuidad y el procesamiento de información.

2. Experimentación inicial: establecer el valor y aplicación potenciales de la idea compartir la idea con los demás y someterlo a prueba en forma de prototipo.

3. Determinación de factibilidad: identificar costos y beneficios anticipados es decir someter a prueba la utilidad y viabilidad financiera.

4. Aplicación final: producir y comercializar un producto o servicios nuevos, o implementar un nuevo enfoque para las operaciones.

El proceso de innovación no está completo hasta haber logrado la aplicación final. Una idea nueva por grandiosa que sea no es suficiente. En cualquier organización, la idea debe parar a todas las etapas de la innovación y alcanzar el punto de la aplicación final antes de que se pueda realizar su valor.

Apoyo organizacion

al a la innovación

Creación de la idea

Experimentación inicial

Determinación de factibilidad

Aplicación final

Tipos de cambio estratégicoLos cuatro tipos de cambio son interdependientes y que con frecuencia los cambios en un área requieren cambios en otras.

Cambio estratégico y estructural

Cambio tecnológico

Cambio de productos y servicios

Cambios culturales

Cambio estratégico y estructuralPertenece al dominio directivo de una organización. Éste implica la supervisión y administración de la organización. Estos cambios son en la estructura organizacional, la administración estratégica, las políticas, los sistemas de recompensa, las relaciones laborales, los dispositivos de coordinación, los sistemas de administración de información y control, y los sistemas de contabilidad y presupuestos. Por lo general los cambios en la estructura y los sistemas son jerárquicos, es decir corre por cuenta de los altos directivos por otra parte los en los productos y las tecnologías generalmente provienen de los niveles más bajos a los más altos.

Cambio Paulatino

Progresión continua

Parte Organizacional afectada

A través de la estructura normal y procesos directivos

Mejoras tecnológicas

Mejoras de producto

Cambio Radical

Rompimiento de paradigma

Transforma a la organización completa

Crea una nueva estructura y dirección

Avance Tecnológico

Nuevos productos crean nuevos mercados

Cambio tecnológicoActualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro serán totalmente diferentes de las actuales, más tecnología, menos jerarquía y más ética. La aceleración del desarrollo tecnológico, hace que las empresas deban conectarse, quienes no lo estén se quedarán fuera del circuito, la tecnología permitirá operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante transformación. En estas estructuras lo importante no es la unidad de mando o la jerarquía sino la tarea realizada, el desempeño o el proyecto en el que se esté trabajando. Esto no quiere decir que las barreras jerárquicas desaparecen, no, pero si descienden y adquieren otro significado, más bien como una señal de servicio más que de estatus y privilegio de poder

Cambio de productos y serviciosLos nuevos productos suponen pequeñas adaptaciones a productos existentes o bien, líneas completas de nuevos productos. Por lo general se diseñan nuevos productos y servicios para incrementar la participación de mercado o desarrollar nuevos mercados, clientes o compradores.

Cambio culturalSe refieren a los que se dan en los valores, las actitudes, las expectativas, las creencias, las habilidades y el comportamiento de los empleados. Estos se refieren en la forma de pensar de los empleados; es decir, son cambios en la mentalidad y no en la tecnología, la estructura o los productos.

1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO

El cambio organizacional es una signatura obligada en nuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundial globalizador. La desventajas en este nuevo modelo son para los países en desarrollo como el nuestro; es difícil competir con las economías del primer mundo, donde priva una cultura distinta y más apegada a los requerimientos económicos actuales; quienes están al frente de las empresas tienen ahora la obligación de prepararse más y mejor para dar batalla en la guerra de la supervivencia.

Existen dos enfoques de cambio dentro de las organizaciones para su adaptación al entorno, por lo cual Daft (2007) menciona que:

El cambio paulatino es una serie de progresiones continuas que mantienen el equilibrio general y muchas veces afectan sólo una de las partes de una organización. El cambio radical rompe el marco de referencia y con frecuencia transforma por completo una organización.

Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos.

La necesidad del cambio en las organizaciones se detecta a partir de un proceso de diagnóstico de sus procesos internos y externos, de ahí la necesidad de mejorar el sistema a través de la toma de decisión de efectuar cabios planeados.

El propio Bennis (1966, pág. 19) dice que en el mismo pasaje que en la medida en que “los cambios se vuelven u factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más determinante a la supervivencia”. Por otra parte, la propia adaptación, evolución o renovación implica cambios, pues solamente se hacen si se modificara una cosa.

Daft (2007) menciona que:

El cambio en aumento ocurre a través de la estructura establecida y los procesos directivos y puede incluir mejoras tecnológicas y el cambio radical implica la creación de una nueva estructura y nuevos procesos directivos. La tecnología representa un gran avance, los nuevos productos los nuevos mercados. (p.402).Alvi Toffler en su profético libro “el choque del futuro” llama la atención sobre el proceso de aceleración de los cambio en un corto periodo, y anticipa algunas conclusiones:

La aceleración de los cambios y el choque consecuente ya no constituye un peligro potencial distante en el tiempo que vendrá, sino un hecho real que ya tiene lugar hoy en día, con un reciente número de personas y de organizaciones.

Hay una necesidad apremiante de operacional izar lo que se conoce como adaptación, ya sea en términos de generar cambios, ya sea en términos de preparar individuos y organizaciones para los cambios

La empresa tiene que adaptarse a los cambios externos e internos y para hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras. Todo esto puede llevar a muchos individuos a ocupar nuevos cargos, recibir nuevas responsabilidades, pasar sus antiguas responsabilidades a otras personas. el individuo tiene que abandonar sus vínculos con la estructura anterior ya que no existe más.

La sofisticada tecnología de información también está volviendo más sensibles a las organizaciones. Compañías como ATT&T, Motorola, General Electric y Chrysler ahora desarrollan, fabrican y distribuyen sus productos en una fracción de tiempo que requerían hace una década.

Y al igual que las empresas, los empleados se han vuelto más adaptables. Los individuos que desempeñan trabajos estrechos, especializados y rutinarios están siendo reemplazados por equipos de trabajo cuyos miembros pueden realizar numerosas tareas y participan activamente en la toma de decisiones del grupo.

Los directivos como agentes de cambioLos elementos que intervienen en los procesos de cambio en las

organizaciones son amplios y diversos. El rol ejercido por los directivos cobra, entre ellos, gran importancia por su relevancia, su responsabilidad y su representación delante del cambio y del desarrollo organizacional.

No se trata tanto de ver si hay que tener directivos o líderes, sino más bien de tomar conciencia de sus diferencias y saber cuándo y cómo ser un director eficiente o un líder efectivo. Al respecto, nos referiremos para ambos casos, de

aquí en adelante, a los agentes de cambio como motores del desarrollo organizacional. Hablamos de agentes de cambio entendiendo que pueden ser varios los que intervienen en una organización, el agente de cambio se vincula muy directamente por su influencia en la toma de decisiones y en la dirección de las mismas (Blanchard y Miller, 2005).

El desempeño de un liderazgo transformacional por parte de los agentes de cambio, si nos referimos a la orientación de la intervención, implica que los protagonistas determinen su propia actuación (Bass, 1988; Bass y Avolio, 1994). Aquí, el agente de cambio tiene clara la visión institucional, se muestra motivado para conseguir los objetivos de la organización y procura una dinámica facilitadora de la innovación.

Caracterización del agente de cambioLas instituciones de calidad acostumbran a requerir poca dirección, pero

implican importantes esfuerzos en el aumento de la motivación, para impulsar el cambio y el desarrollo organizacional. Al respecto, el agente de cambio podría caracterizarse por (González, 2005: 85):

Visión clara de la razón de ser o de las funciones a desarrollar, así como de lo que se debe ser en el futuro y de los factores clave para alcanzar el éxito.

Visión emprendedora de cómo será la organización en el futuro, buscando el cambio creativo y la mejora continua de la organización

Comunicación de la visión acerca de la organización, así como de la misión y valores de la misma.

Concienciación, compromiso e implicación en el desarrollo de una cultura de la excelencia, basada en unos valores de servicio público, búsqueda continua del bienestar social y principios éticos.

Motivación, apoyo y reconocimiento de los equipos y personas y participación de todo el personal.

Garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización

Implicación con usuarios, colaboradores/aliados y representantes de la sociedad.Además, los agentes de cambio también deben tener en cuenta aquellas

cuestiones a las que los miembros de una organización suelen dar más valor y que, según González (2005: 86), tienen que ver con el respeto por su trabajo, un trabajo interesante y creativo, reconocimiento personal por el trabajo bien hecho, oportunidades para desarrollar habilidades, posibilidad de aportar ideas y que sean tomadas en consideración, autonomía, conocer los resultados del trabajo que se realiza, trabajar para mandos eficientes, desafío y una comunicación efectiva e información.

Perfil del agente de cambioEl agente de cambios en su actuación incluye cuatro tareas básicas que

dan origen a un perfil:1. Ayuda a generar datos válidos.2. Estimula la decisión consciente, libre y bien informada.

3. Asegura el compromiso responsable en las acciones recurrentes de la decisión.

4. Desarrolla los potenciales y los recursos del sistema organizacional.Para esto, el agente de cambio requiere de actuar en dos planos, el primero

es al nivel de proceso y el segundo es al nivel de contenido. En consecuencia, de acuerdo con Faria Mello, “debe obtener el liderazgo para las dimensiones de tarea, clima organizacional y la dinámica social, para que de este modo se pueda ayudar a la organización en las situaciones técnicas de la estructura, los aspectos administrativos y el comportamiento humano. Para poder ser efectivo en estas dimensiones, se requiere que cuente con las siguientes habilidades y/o conocimientos… (De Faria Melo, 1999: 101)

1. Autoconocimiento: debe estar consciente de su personalidad, sus puntos fuertes y sus áreas débiles o de mejora, esto es, en sus capacidades y limitaciones, sus motivaciones y necesidades personales, así como en sus valores y actitudes.

2. Comprensión de la organización: debe conocer y entender a la organización y el sistema objetivo, esto es, lo que requiere o necesita la organización y para ello debe contar con:

2.1Conocimientos teóricos y prácticos sobre desarrollo organizacional.2.2Experiencia de trabajo en la empresa, donde haya ocupado funciones

a nivel gerencial.2.3Capacidad de diagnosticar situaciones o condiciones de sistemas

socio-técnico abierto.2.4 Identificación de problemas, oportunidades, potencialidades y

limitaciones del sistema organizacional.3. Competencia interpersonal: debe tener la capacidad de relacionarse en

forma efectiva con el personal de la organización y los participantes en el proceso de cambio, debe crear un clima de confianza, apertura, respeto y colaboración entre todos los participantes.

4. Flexibilidad de acción: debe tener la capacidad para representar diferentes papeles o roles dentro de una función múltiple de facetas, requiere de intervenir en un sistema de relación y actividades de personas y grupos, con el propósito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeño en los aspectos que juzgue relevantes. Su trabajo debe ser abierto, confiable y auténtico y de mutua colaboración con los integrantes de la organización o de las personas que laboren en donde se pretende implantar el cambio. Debe proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de que sean considerados sólo como recursos de un sistema. Debe proporcionar oportunidades a cada miembro de la organización como un todo y que puedan desarrollar su potencial; buscar el aumento de la eficacia de la organización en toda sus metas; Considerar la creación de un ambiente de trabajo que sea posible sentir en forma estimulante y desafiante; Establecer las condiciones para las personas influyan en la manera en que puedan alcanzar sus metas personales y las de la organización y tratar a las personas como seres humanos que tienen un conjunto complejo de necesidades, todas importantes en su trabajo y en su vida.

Papel y funciones del agente de cambioIntervenir en una organización establecida o en una relación entre personas

o departamentos significa actuar con el propósito de ayudarles a mejorar su eficiencia y eficacia. El agente de cambio debe desempeñar diversos roles y funciones que se distinguen por diferentes categorías, mismos que se mencionan a continuación:

1. Obtener datos sobre el funcionamiento de la organización, realizando entrevistas, preparando cuestionarios, asistiendo a juntas de trabajo y consultando documentos.

2. Escuchar a las personas y comprenderlas aun cuando no esté de acuerdo con ellas para vencer la resistencia al cambio

3. Ayudar a las personas que tengan problemas o dificultades personales y funcionales relacionadas con su trabajo a solucionarlos.

4. Diagnosticar situaciones y comportamientos que estén provocando problemas a la organización, o simplemente ver oportunidades de mejorar.

5. Diseñar estrategias de corrección y seleccionar tácticas o métodos de DO para alcanzarlas.

6. Estimular, provocar o catalizar comportamientos y acciones conducentes al cambio.

7. Desarrollar, capacitar o enseñar a personas o grupos para que mejoren sus hábitos de trabajo para mejorar su eficiencia y efectividad y por ende la productividad

8. Confrontar a personas o grupos, proporcionándoles retroinformación constructiva para que acepten, adopten e impulsen el cambio y no lo obstruyan.

9. Sugerir soluciones y orientar acciones para desarrollar las organizaciones10. Intervenir en forma directa para asegurar que se tomen provisiones para

evitar errores o fracasos en los procesos de cambio planeado

Los agentes de cambio son Persona o grupo que ingresa a una organización en funcionamiento, o parte de una organización con el propósito de facilitar los procesos de cambio.

Agentes externos

Son empleados temporales de la organización pues son incorporados solamente hasta que dure el proceso de cambio. Provienen de variadas organizaciones incluyendo universidades, firmas consultoras y agencias de capacitación.

Los usuales agentes de cambio son académicos, universitarios o consultores privados que están capacitados y poseen experiencia en las ciencias de la conducta.

Agentes internos

Es un individuo que trabaja para la organización y conoce algunos de sus problemas. Los usuales agentes internos de cambio son en su mayoría administradores recientemente asignados en una organización de bajo rendimiento; el cargo se asume cuando el cambio es fuertemente necesario.

Agentes internos-externos

Las organizaciones utilizan la combinación de un equipo de agentes internos-externos para intervenir y desarrollar programas, este método utiliza como base recursos y conocimientos de agentes de cambio.

Agentes de cambio

Externo

Interno

Externo-interno

Se designa a un individuo o grupo dentro de una organización para que actue en conjunto con el agente externo como cabezas de ataque en el intento por generar un cambio.

Administración del cambio mediante el desarrollo organizacionalEl desarrollo organizacional atañe a los cambios sistemáticos y planeados.

No es un concepto único y fácil de definir; más bien, desarrollo organizacional (DO) es un término usado para abarcar un conjunto de técnicas o intervenciones de cambio, desde modificaciones a la estructura y los sistemas de toda la empresa hasta sesiones de psicoterapia con grupos e individuos, que se inician como respuesta a los cambios en el medio externo y que pretenden mejorar la eficacia de la compañía y el bienestar de los empleados.

El desarrollo organizacional está formado de valores humanistas democráticos. Además, las características del DO que los distinguen de los métodos de cambio más tradicionales son: (1) un acento en el equipo de trabajo como la unidad clave para aprender modalidades de comportamiento organizacional más eficaces, (2) un acento en la colaboracion y la gerencia participativa, (3) una insistencia en cambiar la cultura de la organización, (4) el uso de científicos de la conducta como agentes de cambio, y (5) la consideración de que el esfuerzo de cambio es un proceso continuo.

Intervenciones estructuralesLas intervenciones estructurales del DO insisten en hacer a las empresas

más organicas e igualitarias. Lo vemos en los programas de DO que incluyen una reorganización estructural sustancial, la introducción de nuevos sistemas de recompensas y los esfuerzos por cambiar la cultura de la compañía.

Reorganización estructural. Las estructuras formales no están grabadas en piedra. La configuración estructural adecuada para cierta empresa en 1987 puede colocarla en desventaja competitiva en 1997, de modo que se vuelve necesario reestructurarla. Las tendencias recientes indican que las estructuras se están haciendo horizontales, más descentralizadas y más orgánicas.

Los agentes de cambio favorecen a las organizaciones horizontales al menos por tres razones. Primera, aportan benficios económicos. Al ampliar el control y recortar los niveles verticales, la organización reduce los costos administrativos generales puesto que hay menos gerentes. Segunda, menos niveles verticales mejoran la comunicación. Tercera, el mayor tramo de control habitualmente concede a los empleados mayor autonomía, puesto que los gerentes no pueden supervisar tan de cerca a sus subordinados.

La toma descentralizada de decisiones es una intervención popular favorecida por los agentes de cambio. Llevar la autoridad hacia abajo compensa el poder y permite que la gente más próxima e informada del tema decida al respecto. La descentralización también da a los empleados de nivel inferior mayor control sobre su trabajo.

La tendencia de las intervenciones estructurales de Do ha sido en el sentido de hacer a las empresas más orgánicas. Los agentes de cambio están tratando de que las organizaciones sean menos burocráticas, de modo que respondan más

rápido cambios del entorno. Si para mantener la eficacia competitiva es necesaria una estructura burocrática, los agentes del cambio suelen fomentar el añadido de subunidades orgánicas para ganar flexibilidad.

Habitualmente, las reorganizaciones estructurales grandes trastornan y amenazan en buena medida a los involucrados. En consecuencia, los agentes de cambio del DO propugnan la participación activa de los empleados en el proceso de reorganización.

Nuevos sistemas de recompensa. Los agentes de cambio avalan con entusiasmo la noción del condicionamiento operante según la cual el comportamiento está en función de sus consecuencias; por lo tanto, suelen concentrarse en el sistema de recompensas de la organización.

En los últimos años, las empresas se han dirigido a instituir programas de “pago por desempeño”, que los agentes de cambio del desarrollo organizacional se han dedicado activamente a establecer y poner en práctica. Aunque los planes de primas individuales son más comunes, estos agentes acostumbran preferir los planes que destaquen el desempeño grupal y organizacional con el fin de facilitar el trabajo en equipo y la cooperación.

1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN - ELEMENTOS PARA EL CAMBIO EXITOSO.

La meta que se quiere llegar es que el empleado esté dispuesto a cambiar, para así enfrentarse a cualquier situación, el uso que se le dará a este cambio es para bien ya que con esto con lleva a una buena estrategia para la organización. Si los empleados están listos para realizar las tareas encomendadas siempre se harán bien las cosas, aun que se tenga que hacer esfuerzos sobre humanos. Deben de tener puntos de vistas concretos para así generar nuevos cambios, técnicas y distintas maneras para enfrentarse a diversas situaciones con la resistencia al cambio. Una ventaja competitiva sobre las empresas que no lo son, la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en sí mismo quizá modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales

Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y capacitación en nuevas habilidades, la desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un

cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión.

a. La Organización debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres, tradiciones, etc.

b. La mayoría de las organizaciones son capaces de crecer y madurar, si se crean las condiciones para ello y se les capacita para ello.

c. El agente de cambio establece una relación cuyo núcleo es la ayuda a la organización.

d. La relación de agente con la organización debe propiciar el crecimiento de la misma y su no dependencia respecto al agente.

e. La relación de ayuda tiene un fuerte componente de aprendizaje mutuo (agente y organización).

f. Lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio. La organización debe ser capaz de auto administrar sus cambios, y esto lo puede aprender, con la misma ayuda del agente, a través del proceso mismo de cambio planificado. Debe aprender a cambiar cambiando.

g. Generalmente, se aceptan al menos, tres grupos de objetivos fundamentales en los programas de cambio:- Superación de problemas concretos- Aumento de efectividad organizativa- Mejoramiento de aspectos humanos individuales (satisfacción, actitudes,

etc.) o de procesos (comunicación, conflictos, liderazgo, etc.) (Se puede dar una combinación de los tres tipos).

- La fase inicial del programa de cambio debe centrarse en los puntos siguientes:

- Definir con claridad el sistema receptor.- Crear una relación de confianza entre el agente y el sistema receptor.- Clarificar expectativas mutuas.- Aceptar en toda su implicación lo imprescindible que es contar con

información válida que posea la organización acerca de si misma, sobre todo la información acerca de las áreas y puntos posibles de cambios.

- La organización debe tener lo más claro posible que es lo que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir libremente se alto compromiso con el mismo. (Objetivos)

- Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervención del agente, lo más importante no es cambiar la organización, sino generar la información válida que se requiera, y la confianza mutua.

Para tener éxito en la innovación radical de modelos de negocio se requiere que las empresas vayan más allá de los modelos tradicionales: las ideas son sólo una parte de la ecuación de la innovación. La implementación del modelo de negocio requiere de cambios estructurales en la organización, de lo contrario, se quedara atorado como un bonito modelo dibujado en papel.

Hay varias razones por las que grandes ideas radicales no son implementadas. Algunas ideas dejan de ser prioridad, debido a la urgencia de metas de corto plazo, por lo que por desgracia hace que sean olvidadas. Algunas

otras ideas se perdieron en la consolidación: ideas con alto potencial son integradas con otras ideas, también muy prometedoras. Pero, por ser demasiado grandes, estas ideas necesitan mayores presupuestos, mayor nivel de toma de decisiones y de esta manera simplemente se estancan. Individualmente, podrían haber caminado, pero como parte de una idea integrada no fueron prioridad. Además, está la cuestión de los recursos humanos necesarios.

Desafortunadamente, cuando se quita el riesgo a una idea a menudo también se quita creatividad, transformando una idea creativa en una mediocre. Un mejor enfoque es continuar con una idea riesgosa pero creativa y tener un Plan de Escape.

Según Rogers, Shoemaker (1971) y Welch (1979) describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de manera exitosa:

Ventaja relativa: Se cree que el cambio es mejor que el estado actual de las cosas. Compatibilidad: El cambio es compatible con los valores de los individuos o del grupo. Complejidad: La técnica simple se adopta con más facilidad. Divisibilidad: Los cambios realizados a pequeñas escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de éxito. Comunicabilidad: Cuanto más fácilmente sea describir el cambio, más fácil se difundirá.

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. Es importante tener en cuenta que este opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Por ello los sentimientos y valoraciones de los implicados respecto al cambio deciden en gran medida su reacción (Morris, Vargas, 2005). Es muy frecuente que los cambios impliquen cierta resistencia. Las personas pueden sentir temor, falta de control, riesgo en su estatus o, simplemente, estar influida por experiencias negativas previas. Además de la resistencia individual una fuente de resistencia al cambio, también puede darse una resistencia de la organización debido al diseño y cultura de la organización, limitación de recursos, acuerdos entre organizaciones.

De forma que un proceso de cambio ocurre de manera muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no lo son.

La función estratégica del cambio

Las organizaciones deben funcionar con rapidez para mantener el ritmo de los cambios que están teniendo lugar alrededor de ellas. Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeñas y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan encontrar contacto con la nueva tecnología de manufactura flexible y empresas de servicio para tener

acceso a nueva tecnología de información (TI). Las organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y cambiar, no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de creciente competencia.

Por esta razón las organizaciones se enfrentan a la necesidad de un cambio radical estratégico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rápidas en áreas de tecnología, servicios, productos y procesos.

El cambio es lo que hoy marca la pauta. Un elemento clave para el éxito de las compañías ha sido su pasión para producir cambios.

Elementos para el cambio exitoso

Sin importar el tipo o extensión del cambio, existen etapas identificables en la innovación, las cuales por lo general se presentan como una secuencia de acontecimientos, aunque las etapas del cambio pueden coincidir parcialmente. En las investigaciones referentes a la innovación, el cambio organizacional se considera como la adopción de una nueva idea o comportamiento por parte de una organización., en contraste la innovación organizacional, es la adopción de una idea o comportamiento que es nueva para la industria, mercada o entorno en general de una organización. La primera organización en generar un nuevo producto se considera la innovadora, y las organizaciones que la imitan se consideran los adoptantes de cambios. Sin embargo, para fines de administración del cambio, los términos innovación y cambios se utilizan de manera indistinta debido a que el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idéntico sin importar si el cambio es prematuro o tardío con respecto a otras organizaciones del entorno. Por lo general, las innovaciones se asimilan en una organización a través de una serie de pasos o elementos.

Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben asegurarse de que cada uno de los siguientes elementos esté presente en la organización. Si uno de los elementos falta, el proceso de cambio fracasará.

Ideas

Ninguna compañía puede mantener su competitividad sin nuevas ideas; el cambio es la expresión en el entorno de las mismas. Una idea es una nueva forma de hacer las cosas. Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo concepto directivo, o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en una organización. Las ideas pueden provenir de dentro o fuera de la organización. La creatividad interna es un elemento esencial para el cambio organizacional. La creatividad es la generación de nuevas ideas que puedan satisfacer las necesidades percibidas o responder a las oportunidades. Algunas técnicas para estimular la creatividad interna son el aumento de la diversidad dentro de la organización, asegurarse de que los empleados tengan una abundancia de oportunidades para interactuar con gente diferente a ellos mismos, ofrecer a los trabajadores tiempo y libertad para la experimentación y apoyar la toma de riesgos y las equivocaciones.

Necesidad

Por lo común, las ideas no se consideran con seriedad a menos de que haya una necesidad de cambio percibida. Una necesidad de cambio percibida ocurre cuando los directivos ven una brecha entre el desempeño real y el deseado en una organización. Los directivos tratan de infundir la sensación de urgencia de manera que otros puedan entender la necesidad de cambio. Algunas veces una crisis proporciona una sensación indudable de urgencia. No obstante, en muchos casos no existe crisis, de manera que los directivos tienen que reconocer una necesidad y comunicarla a los demás

Adopción

La adopción ocurre cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir adelante con una idea propuesta. Es necesario que haya un consenso entre directivos y empleados clave para apoyar el cambio. Para un cambio organizacional importante, la decisión puede requerir la firma de un documento legal de parte del consejo de administración. Para un cambio pequeño, la adopción puede ocurrir mediante la adopción informal de un gerente medio.

Implementación

La implementación ocurre cuando los miembros de la organización ponen en práctica una nueva idea, técnica o comportamiento. Puede ser necesaria la adquisición de materiales y equipo, y los trabajadores pueden tener que capacitarse para utilizar la nueva idea. La implementación es una etapa muy importante debido a que sin ella, las etapas previas se habían realizado en vano. La implementación del cambio con frecuencia es la parte más difícil del proceso. Hasta que la gente utilice la nueva idea, ningún cambio habrá tenido lugar en realidad.

Recursos

Se requieren la energía y la actividad humana para producir el cambio. El cambio no sucede por sí mismo; requiere tiempo y recursos, tanto para crear como para implantar una nueva idea. Los empleados tienen que proporcionar la energía necesaria para percibir la necesidad y concebir una idea para satisfacerla. Alguien debe desarrollar una propuesta y proporcionar el tiempo y el esfuerzo para implementarla.

Principalmente para la elaboración de una estrategia, se necesitan diversas ideas

Creativas con la finalidad de realizar las cosas de manera diferente con consecuencias positivas para la organización derivada de una necesidad, ya sea para garantizar un crecimiento económico con la implementación de dicha estrategia en los diversos departamentos de la empresa, cambiar ciertas conductas en los trabajadores que perjudiquen la productividad de la misma, o algún factor relevante.

A la hora de generar e implementar estrategias para realizar cambios a nivel organizacional es necesario hacerlo de manera inteligente, pues uno de los factores más difíciles de manejar dentro de las empresas son los mismos

empleados, “lo importante no es el cambio, sino el proceso del cambio”. El ser humano por naturaleza, se opone al cambio y a lo que desconoce, a la incertidumbre, sumándole que se deben trabajar con los vicios de estos. Para ellos es sumamente importante explicar el porqué de los cambios dentro de la organización sumada de una capacitación especializada para así combatir el “virus de la actitud”, señalando los pros y haciendo mucho énfasis a como ayudará a mejorar a la empresa y cómo repercutirá en esta para que su adopción sea más eficaz.

Para realizar cualquier cambio dentro de la organización es necesario contar con el recurso necesario para costear la implementación de las estrategias elaboradas por los trabajadores y directivos, ya sea físico, intelectual o económico así como darle seguimiento y continuidad para garantizar la eficacia y hacer las modificaciones correspondientes, ya que “siempre es posible mejorar cualquier proceso, solo es cuestión de estimular nuestra creatividad y estar abiertos a cualquier comentario y opinión para poder llegar a consensos que beneficien a todos los involucrados”.

1.7 Elementos de la cultura organizacional.

Según E.B Tylor (1874) la cultura es el conjunto complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, ley, costumbre, y otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad.

Siliceo A., Casares D. y González J.(1999) definen la cultura organizacional de la siguiente manera, “es el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas, actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para el logro de sus objetivos económicos y sociales” (p. 129-130).

Puede hablarse de siete características que en conjunto definen la cultura de una organización:

Autonomía individual: es el grado de iniciativa y responsabilidad que cada uno de los miembros tiene dentro de la organización para dar inicio a cualquier actividad.

Estructura: es la forma como está organizada la empresa y las normas políticas, políticas y reglamentos que rigen la empresa.

Apoyo: la calidad y la cantidad de la ayuda que los gerentes manifiestan a sus subordinados.

Identidad: consiste en que cada miembro de la organización se identifique no solamente con sus amigos o compañeros de su equipo de trabajo, sino también con la organización en general.

Desempeño: se refiere a la forma de evaluar y de motivar el desempeño laboral de los trabajadores, asi como de la importancia que se le de a los reconocimientos.

Tolerancia al conflicto: es la habilidad tanto individual como grupal para manejar las relaciones entre compañeros y las situaciones difíciles.

Tolerancia al riesgo: es la capacidad para innovar y enfrentar situaciones de peligro.

Existen varias formas en que la cultura se transmite a los empleados. Los diferentes elementos de la cultura laboral se convierten en herramientas para dar continuidad a la cultura de la organización. Estos elementos favorecen en diversos grados que el trabajador conozca y asimile la cultura que prevalece en la organización de la que forma parte.

Según Kreps(1992) el en Trelles I. (2001) dentro de la cultura organizacional los atributos clave

• Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.

• Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.

• Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.

• Redes de trabajo de la comunicación cultura: canales informales de interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.

Para incentivar las conductas deseables de los trabajadores, es una tradición dentro de las organizaciones que los lideres realicen ceremonias, convivios y reuniones que sirven como una inyección de motivación para los empleados, generando un mayor rendimiento de los miembros de la organización (empleados) en las redes de la organización, celebrando los valores, logros y metas alcanzadas desde una óptica organizacional y social. Esto a su vez propicia una buena convivencia, un buen equipo de trabajo en donde “todos jalan parejo” con el mismo objetivo y las mismas convicciones y al llegar a este punto se tiene éxito organizacional.

1.8 Diseño y cultura organizacional.

La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera en ellos un compromiso con las creencias y valores que

son más grandes que ellos mismos. Si bien, las ideas que se convierten en parte de la cultura pueden provenir de cualquier lado dentro de la organización, por lo general, la cultura organizacional comienza con un fundador o con un líder inicial que articula e implementa ideas y valores particulares a manera de una visión, una filosofía o una estrategia de negocios

La cultura corporativa u organizacional según Daft (2007 p. 367 - 369) debe reforzar la estrategia y el diseño estructural que la organización necesita para ser efectiva dentro de su entorno. La relación correcta entre los valores culturales, la estrategia y la estructura de la organización y el entorno puede mejorar el desempeño organizacional.

La cultura sirve a dos funciones críticas de las organizaciones:

1) Integración interna: significa que los miembros desarrollan una identidad colectiva y saben cómo trabajar en conjunto de manera efectiva. Esta es la cultura que guía las relaciones de trabajo cotidianas y determina la forma en que la gente se comunica con la organización, que comportamiento es aceptable o no aceptable y como se distribuyen el poder y el estatus.

2) Adaptación externa: se refiere a la forma en que las organizaciones alcanzan sus metas y tratan a los externos. La cultura ayuda a guiar las actividades diarias de los trabajadores para alcanzar ciertas metas. Puede ayudar a la organización a responder con rapidez a las necesidades de los clientes o a los movimientos de un competidor.

Para identificar e interpretar la cultura es necesario hacer inferencias basadas en artefactos observables, algunos de los aspectos críticos e importantes que se pueden observar de la cultura son los ritos y ceremonias, las historias, los símbolos y el lenguaje.

Los ritos y ceremonias son las actividades planeadas y elaboradas que constituyen un evento especial y muchas veces se realizan en beneficio del público. Existen cuatro tipos de ritos que se presentan en las organizaciones.

TIPO DE RITO DEFINICION EJEMPLO

Transición Facilitan el paso de los empleados hacia funciones sociales nuevas

Inducción y capacitación básica, armada de Estados Unidos

Realce Crean identidades sociales más fuertes y engrandecen el estatus del empleado

Noche de premios anuales.

Renovación Reflejan las actividades de capacitación y desarrollo que mejoran el funcionamiento organizacional.

Actividades del desarrollo organizacional.

Integración Crean lazos comunes y buenos sentimientos entre los empleados e incrementan el compromiso que tienen con la organización.

Fiesta de fin de año de la oficina.

Las historias son narraciones basadas en eventos reales, que con frecuencia comparten los empleados de la organización y las transmiten a los nuevos empleados para informarles de la organización. Las historias mantienen con vida a los valores fundamentales de la organización y proporcionan una comprensión compartida entre los empleados.

Otra herramienta para interpretar la cultura es el símbolo, que es algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, historias, eslóganes y ritos, todos son símbolos. Simbolizan los valores mas profundos de la organización.

Muchas compañías utilizan una forma de hablar, eslóganes, metáforas o cualquier otra forma de lenguaje para transmitir un significado especial a los clientes. Los eslóganes pueden aprenderse con facilidad y ser repetidos por los empleados asi como por los clientes de la compañía.

La cultura corporativa debe reforzar la estrategia y el diseño estructural que la organización necesita para ser efectiva dentro de su entorno. Es posible evaluar la cultura a lo largo de muchas dimensiones, aquí no enfocaremos en dos:

1) El grado al cual el entorno competitivo requiere flexibilidad o estabilidad

2) El grado al cual el enfoque estratégico y la fortaleza de la organización son internos o externos.

Existen cuatro categorías culturales asociadas con estas diferencias:

A. La cultura de la adaptabilidad: Se caracteriza por una estrategia que se enfoca en el entorno mediante la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades de los clientes. Promueve los valores, las normas y las creencias empresariales que fomentan la capacidad organizacional para detectar, interpretar y traducir signos que provienen del entorno en cuanto a las nuevas respuestas conductuales. De igual manera no solo reaccionan con rapidez ante los cambios del entorno si no que genera de manera activa esos cambios.

B. La cultura de misión: se caracteriza por el énfasis que la compañía tiene en una visión clara del propósito organizacional y del logro de metas, como el crecimiento de las ventas, la rentabilidad o la participación de mercado, cual repercutirá en el logro de dichos propósitos y metas.

C. La cultura de clan: Se enfoca en la implicación y participación de los miembros de la organización y en las expectativas que cambian el entorno.

Consiste en satisfacer las necesidades de los empleados y asegurarse de que se sientan valorados y productivos.

D. La cultura burocrática: Se enfoca en el aspecto interno y tiene una orientación en la consistencia para un entorno estable. Esta organización tiene una cultura que promueve un enfoque metódico para hacer negocios.

Una cultura organizacional fuerte tiene un impacto poderoso en el desempeño de una compañía. La fortaleza cultural se refiere al grado de acuerdo que hay entre los miembros de una organización acerca de la importancia de valores específicos. Si existe un consenso ampliamente difundido acerca de la importancia de esos valores, la cultura será cohesiva y solida; si hay poco consenso, la cultura será débil.

EXTERNO

INTERNO

ENFO

QU

E ES

TRAT

EGIC

O

Cultura de Adaptibilidad Cultura de Misión

Cultura de Clan Cultura Burocrática

NECESIDADES DEL ENTORNOFLEXIBILIDAD ESTABILIDAD

La cultura organizacional tiene un impacto poderoso en la ética individual debido a que sirve de guía a los empleados para la toma de decisiones cotidiana. Cuando la cultura promueve las transgresiones, es fácil para los empleados individuales hacer lo mismo.

Rodríguez (1999, p. 162) cita a Linkert quien, a partir de diferentes configuraciones de variables, llega a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:Autoritario: Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.Paternalista: En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del sistema I (autoritarismo). El tipo de relaciones característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones

de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre. Consultivo: Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado de descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organización es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizadas, sino distribuidos en diferentes lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una participación grupal. El clima de este tipo de organización es de confianza y se logran altos niveles de compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la comunicación y los trabajadores son buenas y reina la confianza de los diferentes sectores de la organización.

1.9 Clima organizacional e instrumentos para su medición.

Para Gibson y Colbs., (1987) medir el clima organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, orden y patrón de una organización o subunidad. Esto implica que los integrantes de una organización den sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organización.

Brunet L. (1999) señala a los investigadores James y Jones los cuales definen y miden el clima organizacional desde tres puntos de vista, estos son:

Medida múltiple de atributos organizacionales:

La medida múltiple de los atributos organizacionales considera al clima como: Un conjunto de características que: a) describen una organización y la distinguen de otras (productos, servicios, organigrama, orientación económica), b) son relativamente estables en el tiempo, y c) influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización.

Las variables utilizadas en esta concepción de clima son numerosas por lo que se llevaría mucho tiempo para analizarlas todas, además solo estudia los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de investigar el comportamiento vinculado a la interpretación que el individuo hace de su situación en el trabajo

Medida perceptiva de los atributos individuales:

La medida perceptiva de los atributos individuales representa más bien una definición deductiva del clima organizacional que responde a la polémica que

vincula la percepción del clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de satisfacción.

Considerado al clima de esta forma se vuelve sinónimo de opiniones personales y el clima sentido por los empleados es más una función de sus características personales que de los factores organizacionales.

Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios que solo miden la satisfacción de un factor y no la percepción real del mismo. Para evitar esta tendencia se recomienda utilizar instrumentos que profundicen el estudio, tale como entrevistas y grupo focal.

Técnicas para el diagnóstico del clima organizacional

El clima organizacional aun cuando es un fenómeno intangible es factible de ser medido y luego poder diagnosticarlo, algunas de las técnicas para recopilar información son las siguientes:

Aplicación de cuestionarios formulados previamente.

Ejecución de entrevistas a los trabajadores.

Observación directa de las interacciones personales.

Análisis documental de informes, incidentes críticos, asistencias, puntualidad, faltas, accidentes, etc.

Dinámicas de grupo, juegos proyectivos y sociologramas.

Debates reuniones formales e informales.

Estas técnicas pueden aplicarse separadamente o simultáneamente porque cada una puede brindar una perspectiva diferente sobre el tema y enfocar el problema de una manera integral. En caso se use un cuestionario de medición es mejor que sea uno diseñado ex profesamente para la organización, porque los que ofrecen en el mercado ya elaborados pueden que no calcen a la medida de la organización porque cada entidad tiene su propia realidad y particularidad.

Pritchard y Karasick en Sandoval M. (2004) desarrollaron un instrumento de medida de clima que estuviera compuesto por diez dimensiones:

1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.

2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que éstos reciben de su organización.

3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización.

4. Estructura. Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.

5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores.

6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.

7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la organización en sus empleados.

8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.

9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.

10. Centralización de la toma de decisiones. Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.

Los confeccionados en el mercado tienen la ventaja de ser instrumentos con validez y confiabilidad garantizada, pero la desventaja es que las dimensiones que miden pueden no ser las más pertinentes o relevantes en relación a la realidad organizacional especifica. Los elaborados en la propia organización en todo caso podrían reflejar mejor las dimensiones que interesa enfocar por su pertinencia o relevancia pero deben seguir todos los procesos necesarios para otorgarles valide y confiabilidad.

La validez está referida a que un grupo de expertos se pongan de acuerdo en cuáles son los ítems o reactivos que se deben plantear para estudiar cada una de las dimensiones pertinentes, previamente consensuadas y que este acuerdo sea estadísticamente concordante. Es decir que debe existir una coincidencia no solo en el criterio cualitativo de los expertos de cuáles son los ítems que corresponden a cada una de las dimensiones del clima, sino también una coincidencia cuantitativa o estadística, lo más cercana posible de la opinión de los expertos sobre los ítems.

La validez también implica que el instrumento haya sido probado en su contenido es decir que los ítems planteados para medir el clima sean los adecuados. Esto lo deben determinar los expertos como también los mismos usuarios a través de aplicaciones piloto o ensayo, previas a la aplicación definitiva

del instrumento de medición que deriven en una validación estadística es decir estadísticamente que ítems han sido aceptados y cuales rechazados.

La confiabilidad implica que el instrumento este tan bien elaborado que podamos confiar en sus resultados. Para probar la confiabilidad es conveniente utilizar dos aplicaciones del instrumento elaborado con cierta intermediación de tiempo entre ambas y que arrojen resultados estadísticamente muy cercanos.