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7/21/2019 Diseor de Organizaciones Eficientes - Mintzberg.docx

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DISEO DE ORGANIZACIONES EFICIENTES - MINTZBERGCAPITULO 1 - FUNDAMENTOS DEL DISEO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.La estructura es la suma total de todas las formas en que su trabajo es dividido entre diferentestareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas.Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna oarmona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin (su dimensin,su antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.!. "antolos parmetros de dise#o como los factores de situacin deben agruparse para crear las

con$guraciones.%l tema central de este libro es que una cantidad limitada de estas con$guraciones e&plica lamayora de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo'acen. %n otras palabras, el dise#o de una estructura orgnica efectiva en realidad, incluso eldiagnstico de problemas en muc'as no efectivas) parece involucrar la consideracin de solopocas con$guraciones bsicas.) * mecanismos bsicos para lograr la coordinacin entre tareas divididas.) * partes de la representacin visual de una organizacin.) + parmetros de dise#o estructural.

) escentralizacin, puede tomar * formas bsicas.) - factores de situacin.) con$guraciones bsicas de estructura y situacin.

COORDINACION EN CINCOLa estructura requiere la divisin del trabajo en distintas tareas y el logro de la coordinacinentre stas.Los mecanismos de coordinacin corresponden al control, comunicacin y coordinacin./inco mecanismos coordinadores parecen e&plicar las maneras fundamentales en que lasorganizaciones coordinan su trabajo0 ajuste mutuo, supervisin directa, estandarizacin deprocesos de trabajo, estandarizacin de producciones de trabajo y estandarizacin de destrezade trabajadores.

Elementos !s"#os $e %n& est'%#t%'&(

1. El &)%ste m%t%o(logro la coordinacin de trabajo (en manos de los que lo efectuaban!, porel simple proceso de comunicacin informal.%s utilizado en las organizaciones simples como tambin en las complicadas, como por ejemplolos que resuelven problemas so$sticados al enfrentar situaciones complicadas debencomunicarse informalmente si quieren llevar a cabo su trabajo.*. S%+e',"s"n $"'e#t&(logra la coordinacin al tener una persona que toma la responsabilidadpor el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.. Est&n$&'"/"n $e +'o#esos $e t'&&)o(los procesos de trabajo son estandarizadoscuando los contenidos del trabajo estn especi$cados o programados. %jemplo0 las instruccionesde armado que vienen con un juguete para ni#o. 1qu el fabricante en realidad estandariza elproceso de trabajo del padre.0. Est&n$&'"/"n $e +'o$%##"ones $e t'&&)o(las producciones son estandarizadascuando el resultado del trabajo (por ejemplo, las dimensiones del producto o del desempe#o!,estn especi$cadas. %jemplo0 a los conductores de ta&is no se les dice como conducir, se leinforma solamente donde dejar a sus pasajeros. 2imilarmente, todos los jefes de las divisionesde /ermico coordinaban con la direccin en trminos de desempe#o estandarizado. 2eesperaba que produjeran ciertos niveles de ganancia y de crecimiento cada trimestre, como lolograban era problema de ellos.. Est&n$&'"/"n $e $est'e/& $e t'&&)&$o'es(la destreza (y conocimientos! sonestandarizados cuando estn especi$cado el tipo de capacitacin que se requiere para efectuarel trabajo. /om3nmente, el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organizacin.%jemplo0 la 2ra. 4a5u contrat ceramistas de la escuela, tal como los 'ospitales contratan

mdicos. %stas instituciones ense#an directamente los programas de trabajo a los futurostrabajadores, y las bases de coordinacin.La estandarizacin de destreza logra indirectamente lo que la estandarizacin de procesos detrabajo 'ace directamente0 controla y coordina el trabajo.2. L& est&n$&'"/"n $e l&s no'm&s(signi$ca que los trabajadores comparten una serie decreencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este 'ec'o. 6or ejemplo, si todos


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los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante 'acerproselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo.

7uestros cinco mecanismos coordinadores caen en un orden general0 a medida que el trabajoorganizacional se vuelve ms complicado, los medios preferidos de coordinacin parecendesplazarse del ajuste mutuo a la supervisin directa o estandarizacin, preferiblemente deprocesos de trabajo, o de producciones, o si no de destreza, volviendo $nalmente al ajustemutuo.

LA ORGANIZACI3N EN CINCO PARTESLas organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de 8ujos y para de$nir lasinterrelaciones entre las distintas partes. %stos 8ujos e interrelaciones no son de forma lineal. 2inembargo, las palabras deben tomar esta forma lineal

"enemos el n4#leo o+e'&t",o(operarios! en la baseunida a la cumbre estratgica(director! en la c3spide porla lnea media(gerentes!, con la tecnoestructura(analistas! y el Staf de apoyode cada lado, que estnseparados de la lnea principal de autoridad e in8uyen soloindirectamente sobre el n3cleo operativo.9erencia :ntermedia0 los gerentes de lnea media, losanalistas y el 2ta; de apoyo. 7ivel . 1seguran los insumos para la produccin?. "ransforman los insumos en produccin@. istribuyen las producciones-. 6roveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformacin y produccin.

L& #%m'e est'&t56"#&(1qu se encuentran aquellas personas encargadas de laresponsabilidad general de la organizacin (el director general, secretarios de la alta gerencia,asistentes, etc.!. %st encargada de asegurar que la organizacin cumpla su misin de maneraefectiva y tambin que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otraforma tengan poder sobre la organizacin (sus propietarios, agencias del gobierno, sindicatos deempleados, grupos de presin!.

%sto vincula @ tipos de obligaciones0>. 2upervisin directa, los gerentes asignan recursos, emiten rdenes de trabajo, autorizandecisiones importantes, resuelven con8ictos, dise#an y nombran al personal de la organizacin,controlan el desempe#o de los empelados, y los motivan y recompensan.?. %s la administracin de las condiciones fronterizas de la organizacin (sus relaciones con suambiente!@. 2e relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacin, debe ser vista como unafuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.%l trabajo a este nivel se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin. %l ajustemutuo es el mecanismo preferido de coordinacin entre los gerentes de la misma cumbre

estratgica.L& l7ne& me$"&(la cumbre estratgica esta unida al n3cleo operativo por la cadena de gerentesde lnea media con autoridad formal. La cadena corre de los altos gerentes a los supervisores decontacto, quienes tienen autoridad directa sobre los operarios, y abarca el mecanismocoordinador que 'emos llamado supervisin directa.


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Las organizaciones peque#as pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratgica!0 lasmayores requieren ms (en la lnea media!.%l gerente de lnea media recoge informacin retroalimentada en el desempe#o de su propiaunidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima de l.%l gerente de la lnea media, como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia desu unidad. 6ero las tareas administrativas cambian de orientacin a medida que descienden enla cadena de autoridad.

L& te#noest'%#t%'&(encontramos a los analistas sirven para llevar a cabo ciertas formas de

estandarizacin en la organizacin afectando el trabajo de otros. %stn fuera de la corriente detrabajo operacional pueden dise#arla, planearla, cambiarla o entrenan gente para que lo 'aga,pero no lo 'acen ellos mismos. Los analistas de control centran su atencin directamente en eldise#o y funcionamiento de la estructura.) 1nalistas de estudios de trabajo (ingenieros industriales!, estandarizan los procesos de trabajo.) 1nalistas de planeamiento y control (tales como analistas de largo alcance, ingenieros decontrol de calidad, programadores de produccin y contadores!, quienes estandarizanproducciones) 1nalistas de personal (incluyendo entrenadores y reclutadores!, quienes estandarizandestrezas.

El st&8 $e &+o9o(e&isten para suministrar apoyo a la organizacin fuera de su corriente detrabajo operacional. %jemplo0 en una universidad encontramos los fondos de la universidad, laprensa de la universidad, etc. (muc'as conforman mini organizaciones, pueden ser encontradasen varios niveles de la jerarqua dependiendo de los receptores

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACI3N4epresentacin de la organizacin en cinco partes, varios tipos de 8ujos para ver sufuncionamiento.La $g. >)- muestra cinco de estos 8ujos. /ada uno representa, en un sentido, una teora distinta

de funcionamiento organizativo.La $g. >)- a! 4epresenta la organizacin como un sistemade autoridad formal (la corriente de poder formal bajandopor la jerarqua!. "enemos un organigrama superpuesto anuestro logotipo. %l organigrama no debe ser rec'azadosino puesto en el conte&to. %s en cierta forma como unmapa, aun cuando el organigrama no muestra relacionesinformales, puede representar una imagen e&acta de ladivisin de trabajo, mostrando a simple vista0>. Aue posiciones e&isten en la organizacin.?. /omo estn estas agrupadas en unidades.

@. /omo 8uye entre ellas la autoridad formal.


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La $g. >)- b! 4epresenta la organizacin como una red de8ujos regulados0 de trabajo de produccin a travs deln3cleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la

jerarqua administrativa para controlar el n3cleo operativo,de informacin retroalimentada apoyada en los resultadosy de informacin y asesoramiento llegando desde los ladosa las tomas de decisiones.

La $g. >)- c! escribe a la organizacin como un sistemade comunicacin informal0 representa un sociograma, steindica que e&isten centros de poder no o$ciales en lasorganizaciones y que las grandes redes de comunicacininformal suplementan y a veces burlan los canales deautoridad y regulacin.

La $g. >)- d! /omo un 2istema de constelaciones detrabajo0 la gente se agrupa con sus pares para 'acer sutrabajo. /ada grupo o constelacin trata con distintasdecisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, yest unido solo 8ojamente con los otros.

La $g. >)- e! /omo un 2istemas de procesos de decisinad)'oc0 represente la corriente de una decisin estratgicadel principio al $n, pero muy simpli$cada.

e todas estas visiones ninguna es correcta pero cada una

contiene una pizca de verdad.


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/on esta base establecida podemos comenzar con nuestra'istoria de la estructuracin de organizaciones./omenzamos con los parmetros de dise#o, palancas quesirven para la divisin del trabajo y la coordinacin detareas en la organizacin.%l >ro sobre parmetros que pueden ser usados paradise#ar posiciones individuales en la organizacin, el ?dosobre parmetros para dise#ar las superestructura total dela organizacin, el @ro sobre parmetros usados para

rellenar esa superestructura y el -to sobre parmetrosusados para dise#ar el sistema de toma de decisiones enla organizacin , es decir, relacionado con suBdescentralizacin. Luego el captulo de los factores desituacin, aqu consideramos como deben ser in8uenciadoslos distintos parmetros de dise#o por la antigedad y ladimensin de la organizacin, el sistema tcnico que usa,el ambiente en el que opera, y las relaciones de poder que

lo rodean e inspiran.%n el captulo C introducimos nuestras cinco con$guraciones bsicas.) La estructura simple, basada en la supervisin directa, en la que la cumbre estratgica es laparte clave.) La burocracia mecnica, basada en estandarizacin de procesos de trabajo, en la que latecnoestructura es la parte clave.) La burocracia profesional, basada en la estandarizacin de destreza, en la que el n3cleooperativo es la parte clave.) La forma divisional, basada en la estandarizacin de producciones, en la que la lnea media esla parte clave.) La ad'ocracia, basada en el ajuste mutuo en la que el 2ta; de apoyo, a veces con el n3cleooperativo es la parte clave.

CAPITULO * - DISEOS DE POSICIONES INDIVIDUALES%n el caso de la estructura organizativa, dise#o signi$ca girar aquellas manijas que in8uyen

sobre la divisin del trabajo y los mecanismos coordinadores y afectan as como funciona laorganizacin (los parmetros esenciales de la estructura organizacional! y las formas en quecada una puede ser girada./onsidere las siguientes preguntas0) D/untas tareas debe contener una posicin dada en la org. E cun especializada debe sercada tareaF) DGasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posicinF) DAu destreza y conocimientos deben requerirse para cada posicinF) D2obre qu bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidadesmayoresF) D/mo debe ser de grande cada unidad= cuntas personas deben responder a un gerentedadoF) DGasta qu punto debe ser estandarizada al produccin de cada posicin o unidadF) DAu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones yunidadesF) D/unto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades delnea bajando por la cadena de autoridadF) D/unto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al 2ta; despecialistas y operariosF

PAR:METROS DE DISEO(son nueve!

9rupo 6armetro de ise#o /onceptos 4elacionados.

ise#o de 6osiciones.

%specializacin de tareas.Hormalizacin decomportamiento.

ivisin Isica de "rabajo.%standarizacin de /ontenido de "rabajo.2istema de Hlujos 4egulados.

/apacitacin y1doctrinamiento.

%standarizacin de destrezas.


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ise#o de2uperestructura

1grupamiento de Jnidad

2upervisin directa.ivisin administrativa de trabajo.2istemas de autoridad formal.Hlujos regulados./omunicacin informal y/onstelaciones de trabajo.Krganigrama

imensin de la Jnidad2istema de comunicacin informal.2upervisin irecta.%&tensin del control.

ise#o deencadenamientoslaterales

2istema de planeamiento ycontrol

%standarizacin de producciones.2istemas de 8ujos regulados.

ispositivos de enlace1juste mutuo.2istema de comunicacin informal, constelaciones de trabajo,y procesos de decisin ad'oc.

ise#o de sistemas detoma de decisiones

escentralizacin vertical

ivisin administrativa del trabajo.2istemas de autoridad formal.Hlujos regulados./onstelaciones de trabajo y procesos de decisin ad 'oc.

escentralizacin'orizontal

ivisin administrativa del trabajo.2istema de comunicacin informal, constelaciones de trabajo,y procesos de decisin ad 'oc.

D"se;o $e +os"#"ones "n$","$%&les- Es+e#"&l"/"n $e l& t&'e&.- Fo'm&l"/"n $el #om+o't&m"ento +&'& lle,&' & #&o l& t&'e&.- C&+"t"n 9 el &$o#t'"n&m"ento 'e +'o?%n$"$&$@ con el control sobre el trabajo. %n un e&tremo el trabajador cumple con eltrabajo sin pensar en cmo o por qu= en el otro controla todo aspecto adems de 'acerlo.6uede ser llamada especializacin vertical de tarea y ampliacin vertical de tarea.

Es+e#"&l"/"n o'"/ont&l $e t&'e&(La especializacin de tarea en la dimensin'orizontal (la forma predominante de divisin de trabajo! es una parte in'erente de cadaorganizacin, verdaderamente de toda actividad 'umana. %jemplo0 un 'ombre retira el alambre,otro lo endereza, un @ro lo corta, un -to lo agudiza, un *to lo rotura en la otra punta.etc. Lasorganizaciones as dividen su trabajo (especializan sus tareas! para aumentar la productividad= y

cules son las razones de tales aumentos en la productividad.>. La mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea.?. %l a'orro del tiempo perdido en cambiar tareas.@. %l desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que provienen de la especializacin.La especializacin 'orizontal aumenta la repeticin en el trabajo, facilitando de esta forma suestandarizacin. Las producciones pueden ser producidas en forma ms uniforme y e$ciente.

"ambin centra la atencin del trabajador, lo que facilita el aprendizaje. 6ermite que el individuocorresponda al trabajo.

Es+e#"&l"/"n ,e't"#&l $e t&'e&(separa el desempe#o del trabajo de la administracin deeste. %jemplo0 los estudiantes copian sus conferencias palabra por palabra (trabajoverticalmente especializado! cuando asumen gran parte de la toma de decisin en su trabajo

(tareas verticalmente ampliadas!, se desplazan de ser contestadores pasivos a participantesactivos. Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que serequiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe 'acerse el trabajo, ya que en la'orizontal se estrec'a la perspectiva del trabajador, 'acindosele difcil relacionar su trabajo conel de otros.


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Am+l""n $e t&'e&( la especializacin de tareas crea una cantidad de problemas propiosespecialmente de comunicacin y coordinacin. %jemplo0 pocos mdicos tratan el cuerpo comoun sistema integrado. %n la ampliacin 'orizontal de tarea el trabajador se ocupa de una ampliavariedad de tareas asociadas con la produccin de productos y servicios. /uando una tarea esverticalmente ampliada el trabajador no solo ejecuta ms tareas, sino que tambin gana mscontrol sobre ellas.Los resultados de la ampliacin de tarea dependen claramente de la tarea en cuestin. Lastareas pueden ser demasiado grandes tanto como demasiado estrec'as. 1s que el &ito de

cualquier redise#o de tarea depende claramente de la tarea en cuestin y de cuan especializadasea esta en primer lugar.La ampliacin de tarea vale la pena 'asta el punto en que las ganancias de trabajadores mejormotivados en una tarea particular neutralicen las prdidas de la especializacin tcnica menosque ptima. /on respecto al trabajador algunos pre$eren tareas estrec'amente especializadas yreiterativas.

Es+e#"&l"/"n $e t&'e&s +o' +&'te $e %n& o'6&n"/"n(la productividad es msimportante en el n3cleo operativo, y all es donde el trabajo es ms repetitivo. %s por eso que seespera encontrar las tareas ms especializadas all, especialmente en la dimensin 'orizontal.%n la dimensin vertical, esperaramos encontrar ms variacin.


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"ambin es usada para asegurar la constancia mecnica que conduce a la produccin e$ciente ypara asegurar imparcialidad a los clientes.

Fo'm&s $e est'%#t%'&s %'o#'!t"#&s 9 o'6!n"#&s(las organizaciones que confanprincipalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin songeneralmente llamadas burocrticas. 6uede 'aber algunas burocracias donde el poder de tomade decisin es centralizado y otras donde no lo es. /on este descubrimiento en mente, podemosde$nir una estructura como burocrtica 'asta el punto en que su comportamiento espredeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado (ya sea por procesos de trabajo,

producciones, o destrezas y ya sea o no centralizado!.e$niremos la estructura orgnica por la ausencia de estandarizacin en la organizacin./olocamos la estructura orgnica y burocrtica en los dos e&tremos del continuo deestandarizacin.

Al6%n&s $"s?%n#"ones $e est'%#t%'&s m%9 ?o'm&l"/&$&s(gente como 1rgyris, Iennis,Li'rert y


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Capacitacin y Adoctrinamientopor partes de la organizacin0 la capacitacin es msimportante donde las tareas son complejas pues involucran difciles, aunque especi$cadas,destrezas y so$sticados, aunque registrados conjuntos de conocimientos, cargos esencialmenteprofesionales por naturaleza. E el adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son mscrticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtada ella.La capacitacin y el adoctrinamiento son tambin usados e&tensamente en muc'as unidades de2ta;.


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N formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al proporcionar medidascomunes.%l agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, pero crea problemas decoordinacin entre unidades. La comunicacin es centrada dentro de la unidad, aislando as unosde otros a los miembros de diferentes unidades.%l agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a e&pensas de la coordinacinentre grupos.

B&ses +&'& el &6'%+&m"ento

>. 1grupamiento por /onocimiento y estreza especiales que sus miembros traen al cargo ypor el nivel del mismo.?. 1grupamiento por 6roceso de "rabajo y Huncin. Las unidades pueden estar basadas en elproceso o actividad usados por el trabajador. Jsualmente el sistema tcnico es la base para elagrupamiento de procesos. %l trabajo tambin puede ser agrupado por su funcin bsica en laorganizacin.@. 1grupamiento por "iempo, de acuerdo a cundo es 'ec'o el trabajo. iferentes unidades'acen el mismo trabajo de la misma forma pero en distinto tiempo.-. 1grupamiento por 6roduccin, las unidades son formadas sobre la base de los productosque 'acen o los servicios que brindan.*. 1grupamiento por /liente, pueden formarse para tratar con distintos tipos de clientes.. 1grupamiento por Lugar, pueden ser formados de acuerdo con las regiones geogr$cas enque opera su organizacin.Los tres primeros agrupamientos corresponden al 1grupamiento Huncional, y los restantescorresponden al 1grupamiento de . :nterdependencia de la corriente de trabajo. %l agrupamiento de operativas debe re8ejarinterdependencias naturales de corrientes de trabajo.%n el agrupamiento basado en el mercado (mercado se re$ere tanto a negocios como aorganismos no comerciales. /ada organizacin e&iste para servir a alg3n mercado.!, losmiembros de una sola unidad tienen el sentido de integridad territorial= ellos controlan unproceso organizacional bien de$nido= la mayora de los problemas que se originan en el curso de

su trabajo pueden ser resueltos simplemente, a travs del ajuste mutuo= y muc'os del resto, quedeben ser pasados 'acia arriba en la jerarqua, pueden a3n ser manejados dentro de la unida,por ese 3nico gerente a cargo de la corriente de trabajo.%&isten tres tipos bsicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso com3n derecursos0a! 2ecuencial0 el trabajo es alimentado de una tarea a la pr&ima.b! 4ecproca0 el trabajo es pasado 'acia delante y 'acia atrs en tareas.2e pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para minimizar los costos decoordinacin y comunicacin.?. :nterdependencia de proceso. Las interdependencias relacionadas con la especializacin,favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas paraalentar las interacciones de proceso, a3n a e&pensas de la coordinacin de la corriente detrabajo.@. :nterdependencias de escala. Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzardimensiones los su$cientemente grandes como para funcionar e$cientemente. %sto alienta laespecializacin de proceso.-. :nterdependencias sociales. 2e relaciona no con el trabajo 'ec'o sino con las relacionessociales que lo acompa#an.%l dise#o de cada superestructura termina siendo un compromiso entre los factores BobjetivosOde interdependencia de corriente de trabajo, proceso y escala, y los factores BsubjetivosO depersonalidad y necesidad social.

A6'%+&m"ento +o' F%n#"n

1grupando sobre una base funcional, la organizacin puede unir recursos 'umanos y materiales.1lentando tambin la especializacin. %stas caractersticas tambin indican la debilidad de dic'aestructura. Los individuos se centran en sus propios medios, no en los $nes ms amplios de laorganizacin. %l desempe#o no puede ser medido fcilmente en la estructura funcional porquenadie toma la responsabilidad del resultado $nal.


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La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la corriente de trabajo eimpide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel delos gerentes. La estructura es incompleta por lo cual, se debe encontrar medios de coordinacinadicionales.%stas son estructuras especializadas donde las tareas no son cali$cadas, pueden con$ar en laformalizacin para lograr coordinacin. Las estructuras funcionales especialmente, cuando eltrabajo operativo no es cali$cado, tienden a ser las ms burocrticas. 2u trabajo tiende a serms formalizado.Las estructuras burocrticas (con operarios no cali$cados! confan en las bases funcionales para

el agrupamiento. "ienden a ser organizadas por la funcin desempe#ada ms que el mercadoservido.

A6'%+&m"ento +o' Me'#&$os%s usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particularescorrientes de trabajo.Los mercados obtienen la atencin completa de los empleados. E con los ajustes mutuos ysupervisin directa la organizacin necesita con$ar menos en la formalizacin para coordinacin,y as tiende a emerger como menos burocrtica.L estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de 'acer bien unatarea especializada o repetitiva. 6ero puede 'acer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente,derivando su esencial 8e&ibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unasde otras.La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya quedebe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin.La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede sacar ventajade las economas de escala como puede la estructura funcional. "ambin, puede 'aber unacompetencia de derroc'e en la estructura de mercado (ej0 los negocios de la misma cadenacompiten por los mismos clientes!.1l elegir la base de mercado para agrupamiento, la organizacin opta por la coordinacin decorriente de trabajo a e&pensas de la especializacin de proceso y escala. 1s, si lasinterdependencias de corriente de trabajo son las signi$cativas y no pueden fcilmente sercontenidas por la estandarizacin, la organizacin debe tratar de contenerlas en un

agrupamiento basado en mercado para facilitar la supervisin directa y el ajuste mutuo.

El &6'%+&m"ento en $"?e'entes +&'tes $e l& o'6&n"/"nN 1grupamiento de 6rimer Krden0 corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, ymiembros del sta; de apoyo. Jna de las caractersticas es que estos individuos tienden a seragrupados dentro de sus propias unidades.N 1grupamiento de Krden 2uperior0 corresponde al agrupamiento de gerentes para construirla jerarqua formal. Los distintos operarios, analistas, y miembros del sta; de apoyo se unen bajouna supervisin com3n.Las posiciones en el n3cleo operativo pueden ser agrupadas sobre una base funcional o demercado, dependiendo principalmente las interdependencias de proceso y escala en oposicin aaquellas de la corriente de trabajo.%l n3cleo operativo y estructuras de sta; la base para agrupamiento en una sociedad deespecialistas se mani$esta en organizaciones formales.6or de$nicin 'ay solo un nivel de agrupamiento en el n3cleo operativo0 los operarios agrupadosen unidades dirigidas por supervisores de contacto. e a' el agrupamiento une a los gerentesde lnea y construye la superestructura administrativa de la lnea media.%l orden de prioridad lo determina la organizacin variando las bases para unidades deagrupamiento.Gay solo un agrupamiento en la cumbre estratgica que abarca toda la organizacin (todas lasfunciones y mercados!.esde el punto de vista de0N La organizacin0 se puede pensar en l como un grupo de mercado=

N La sociedad0 toda la organizacin puede ser considerada como desempe#ando algunafuncin particular.%l personal de sta; se mueve en conjuntos 'omogneos, de acuerdo a la funcin quedesempe#an, tienden a informar a los gerentes= esto alienta la especializacin en susconocimientos y destrezas.


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DIMENSI3N DE LA UNIDAD%l control (supervisin directa! es solo un factor entre muc'os para decidir cuntas posicionesagrupar en una unidad, o cuntas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un sologerente. 6or eso se pre$ere el trmino dimensin de la unidad a Be&tensin del controlO.

D"mens"n $e l& %n"$&$ en 'el"n #on los me#!n"#os #oo'$"n&$o'esLos administradores tradicionales establecen que la coordinacin puede ser lograda solo por lasupervisin directa.%&isten ? proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin y otra con el ajuste

mutuo.6rimero, comparada con la supervisin directa, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacinpara coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. /uanta mayor coordinacinse logre a travs de los sistemas de estandarizacin dise#ados por la tecnoestructura, sugerente necesitara emplear menos tiempo en la supervisin directa y as ser el n3mero deempleados que puedan informarle.La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensionesmayores de unidad.2egundo, comparado con la estandarizacin y con la supervisin directa, cuanto mayor sea lacon$anza en el ajuste mutuo (debido a interdependencias entre tareas complejas!, menor serla dimensin de la unidad de trabajo. Jna relacin entre tareas interdependientes complejas y

dimensiones peque#as de unidad puede ser e&plicada de ? maneras0>. %s que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores, cuanto msinterdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre elgerente y los empleados para coordinar su trabajo.?. %stos tipos de tareas son difciles de supervisar. Kriginan un aumento en el ajuste mutuo.eben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, pero para que talcomunicacin funcione efectivamente, la unidad debe ser peque#a, frecuente e informal entretodos sus miembros./onclusin0 a causa de la necesidad de Bajuste mutuoO, la Bdimensin de unidadO debe serpeque#a.! La estandarizacin de los tres tipos.?! La similitud en las tareas desempe#adas en una unidad dada.@! Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin.-! La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la

jerarqua.

La dimensin de la unidad es impulsada 'acia abajo por0

>! La necesidad de estrec'a supervisin directa.?! La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.@! La e&tensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras quedesempe#ar.-! La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consultao consejo, tal vez a causa de necesidades de seguridad.


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Q La dimensin de la unidad en parte de la organizacin

%n el n3cleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, especialmente laestandarizacin de los procesos de trabajo.%l trabajo gerencial es generalmente complejo, as que podramos esperar que la dimensin delas unidades en la estructura administrativa dependiese fuertemente de la interdependenciaencontrada en un nivel dado de la jerarqua.Las organizaciones varan las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua

administrativa, esperaremos que muestre una forma ondulada, c'ata donde el agrupamientoesta basado en el mercado, alta donde esta basado en funcin.1 medida que ascendemos de jerarqua, la toma de decisiones es ms compleja.


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%l control de desempe#o es utilizado en0 todas partes en la organizacin, toda la unidadorganizativa, se le da un plan de desempe#o para estandarizar sus gastos. E donde laproduccin de la unidad es medida fcilmente.Jna gran cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. %l sistema de control dedesempe#o sirve para impedir la supervisin directa y as otorgar la libertad que necesita paradeterminar sus propias decisiones y acciones.Los sistemas de control de desempe#o pueden servir dos propsitos0N para se#alar cuando el desempe#o de una unidad se 'a deterioradoN para motivar, ya que pueden ser usados para lograr un desempe#o superior.

%sta motivacin introduce una variedad de problemas0>. 1l participar en el establecimiento de normas, el gerente tienen un fuerte incentivo paraestablecer normas bajas para asegurarse de ser logradas fcilmente. E tambin un incentivopara distorsionar la informacin para aparentar que su unidad 'a logrado una meta.?. 6roblema de elegir el periodo de planeamiento.@. %ste se origina en normas que no pueden llevarse a cabo por razones que escapan elcontrol del gerente (quiebra de un cliente importante!.La organizacin puede regular las producciones de dos maneras0 puede usar el control dedesempe#o para medir los resultados de toda una serie de acciones, y usar esta informacinpara 'acer cambios.%l planeamiento de accin se asemeja en cierta forma al parmetro de dise#o de formalizacinde comportamiento.

Pl&ne&m"ento $e A##"n%l planeamiento de accin no necesariamente respeta la autonoma de la unidad, ni se planeasobre el sistema de agrupamiento. Los planes de accin especi$can decisiones que requierenacciones especi$cas. 4equiere ser una forma menos que pura de estandarizar producciones0 caeentre esta y la estandarizacin de procesos de trabajo.%l planeamiento de la accin impone decisiones y acciones espec$cas a ser ejecutadas enmomentos espec$cos.%l planeamiento de accin surge como el medio por el cual las decisiones y acciones norutinarias, estructurada sobre una base funcional, puede ser dise#ado como un sistemaintegrado.

L& )e'&'


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Los dispositivos son los instrumentos para alimentar el ajuste mutuo y la comunicacin informal,a mayor uso de dispositivos menor promedio de dimensin de unidades. 2i fusemos aconsiderar la cantidad de gerentes en vez de la dimensin de la unidad, el efecto de losdispositivos de enlace debe ser aun ms pronunciado.Los dispositivos de enlace son instrumentos originalmente de estructuras orgnicas. 2onmecanismos 8e&ibles para alentar relaciones relajadas e informales. Los ms suaves dispositivosde enlace (posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes! son a vecessobrepuestas en las organizaciones burocrticas para reducir la in8e&ibilidad en algunossectores.

2on usados generalmente donde el trabajo es 'orizontalmente especializado, complejo, yaltamente interdependiente.Las tareas complejas especializadas son las profesionales, y as debemos encontrar una relacinentre profesionalismo y el uso de dispositivos de enlace.Gay dos tipos de organizaciones, una donde los profesionales funcionan independientementecomo individuos, y otros donde trabajan juntos en grupos. Los dispositivos de enlace sonparmetros de dise#o claves en este segundo tipo.

Los dispositivos de enlace parecen ser mas adecuados para el trabajo en los niveles medios dela estructura, involucrando gerentes como especialistas de sta;.ada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios, dispositivos de enlace fuese unparmetro de dise#o muy importante en la lnea media.%n grupos de sta; que 'acen trabajo especializado, complejo y altamente interindependiente,los dispositivos de enlace son parmetros de dise#o my importante.%l n3cleo operativo es coordinado por la estandarizacin, con la supervisin directa comomecanismo coordinador. %n los casos donde el n3cleo operativo esta compuesto porprofesionales. %l ajuste mutuo es elemento coordinador clave.Las posiciones de enlace son a veces dise#adas para relacionar la cumbre estratgica con otraspartes de organizacin.

CAPITULO - DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION

/uando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto en la organizacin

llamaremos a la estructura centralizada.%n la medida que el poder esta dispersado entre muc'a gente, llamaremos a la estructuradescentralizada.Jna vez que las unidades 'an sido dise#adas, es apropiado tratar la cuestin de que decisionesdebe tomar cada una.Los parmetros de dise#o forman un sistema integrado en el que cada uno esta encadenado atodos los dems0 si se cambia alguno, todos los dems deben ser cambiados tambin.

D6or qu descentralizar una estructuraF/entralizar o descentralizarF La respuesta se centra en la divisin de trabajo versuscoordinacin.D6or qu centralizar una organizacinFLa centralizacin es el medio mas cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin.Las decisiones son tomadas por una persona, por un cerebro, e implementadas a travs de lasupervisin directa.Ktra razn es la necesidad de coordinacin.D6or qu descentralizar una organizacinF 6orque no todas las decisiones pueden ser entendidasen un centro, en un cerebro. 1 veces la informacin necesaria no puede ser trada a ese centro.B4ecargo de informacinO0 cuanta ms informacin trate de recibir el cerebro, menor es lacantidad total que pasa realmente.Ktra razn para la descentralizacin es que permite a la organizacin responder rpidamente alas condiciones locales. La transmisin de informacin 'acia el centro y de vuelta lleva tiempo, loque puede ser crucial.

E la ultima razn es que es un estimulo para la motivacin. La gente inteligente y creativarequiere espacio para maniobrar. "al motivacin es crucial en las tareas profesionales y factorclave en los cargos gerenciales.La centralizacin y la descentralizacin no deben ser tratadas como absolutas, sino ms bien dose&tremos de un continuo.


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"res usos del trmino descentralizacin

>. La dispersin del poder formal 'acia abajo por la cadena de autoridad de lnea serllamada descentralizacin vertical.?. %l poder de decisin puede permanecer con los gerentes de lnea en el sistema deautoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de lnea (analistas, operadores!.La descentralizacin 'orizontal se referir al punto en que quienes son gerentes controlan losprocesos de decisin.@. escentralizacin es usada para referirse a la dispersin fsica de servicios.

escentralizacin no ser usada aqu para describir ubicacin fsica.

%sto nos deja dos parmetros de dise#o esenciales0N escentralizacin verticalN escentralizacin 'orizontal

%l poder puede ser delegado 'acia abajo, por la cadena de autoridad y sin embargo permanecercon los gerentes de lnea= el caso $nal de esta descentralizacin vertical con centralizacin'orizontal dara todo el poder a los supervisores de contacto. La centralizacin de ambos tiposocurre cuando la cumbre estratgica mantiene todo el poder= la descentralizacin ve descenderal poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores.%l poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado a mismo lugar, esto da origen aotros dos tipos de descentralizacin0>. escentralizacin selectiva0 el poder sobre diferentes tipos de decisin recae en distintoslugares de la organizacin.?. escentralizacin paralela0 se re$ere a la dispersin de poder para muc'as clases dedecisiones al mismo lugar.Lo importante es el control sobre las acciones, y no de las decisiones.%l poder sobre el proceso de decisin constituye un poder sobre todo el proceso.%l proceso de decisin puede representarse con una serie de pasos0R Kbtener informacin para pasar al que toma la decisin, sin comentarios acerca de lo quepuede 'acerse.R 6rocesar esa informacin para presentar consejo

R Gacer la eleccinR 1utorizar en otra parte lo que se tiene el propsito de 'acer.R Gacerlo (ejecutar lo que se 'a 'ec'o en realidad!.%l poder de un individuo es determinado por su control sobre estos varios pasos.2u poder es ma&imizado y el proceso de decisin ms centralizado.1 medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder, y el proceso se vuelvedescentralizado.%l control sobre la entrada de informacin permite a otra persona seleccionar que factores serno no considerados en el mismo proceso de decisin. /uando es e&tensamente $ltrada, tal controlpuede equivaler a controlar la eleccin misma. %l derec'o a autorizar una eleccin es porsupuesto, el derec'o a bloquearla o aun cambiarla. %l derec'o a ejecutar da el poder de torcerlao aun distorsionarla.

E as, un proceso de decisin es mas descentralizado cuando el que toma la decisin controlasolo al efectuar la eleccin.%l control sobre efectuar las elecciones (en oposicin al control sobre el proceso de decisintotal! no constituye necesariamente centralizacin cerrada.

escentralizacin vertical2e ocupa de la delegacin del poder de toma de decisin descendiendo por la cadena deautoridad, desde la cumbre estratgica a la lnea media. %l poder se clasi$ca en formal einformal, el primero se encarga de 'acer las elecciones y autorizarlas, el segundo de aconsejar yejecutar.%sto describe a la organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo. /ada

constelacin e&iste en ese nivel de la jerarqua donde la informacin correspondiente al reafuncional puede ser acumulada con ms efectividad. Gay cuatro constelaciones0R Jna constelacin de $nanzas en lo altoR Jna constelacin de fabricacin bajo estaR Jna constelacin de mar5etingR Jna constelacin de investigacin y desarrollo.


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La descentralizacin selectiva vertical esta asociada a constelaciones de trabajo agrupadas enuna base funcional (la descentralizacin puede ser tanto 'orizontal como vertical!.La organizacin que es descentralizada selectivamente en la dimensin vertical coordinara sutoma de decisin por el ajuste mutuo.La descentralizacin vertical paralela elimina las interdependencias de decisin0 el poder de lasdecisiones funcionales esta centrado en un solo nivel en la jerarqua dentro de las unidadesagrupadas sobre bases de mercado. %sta es la estructura conocida como BdivisionalizadaO. %s el3nico camino para otorgar a las unidades basadas en el mercado el poder que necesitan parafuncionar de una manera autnoma.

%s importante asegurarse que cada unidad de mercado contribuye a las metas consideradasimportantes por la cumbre estratgica. 1s, la cumbre estratgica controla el comportamiento desus unidades. %&isten tres mecanismos coordinadores para tal control0R La supervisin directaR La estandarizacin de destrezasR La estandarizacin de producciones.La divisionalizacin constituye una forma bastante limitada de descentralizacin vertical. %stosgerentes pueden delegar sus poderes mas abajo por la cadena de autoridad, o fuera de ella a losespecialistas de sta;.

escentralizacin 'orizontal

2uponiendo la presencia de gerentes, analistas, sta; de apoyo y operadores, se puede imaginarcuatro etapas de la descentralizacin 'orizontal0S %l poder recae sobre un solo individuo, en virtud del cargo que ocupanS %l poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura, en virtud de la in8uencia quetienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros.S %l poder va a los e&pertos (especialistas del sta; analticos y de apoyo o a los operadores siestos son profesionales! en virtud de sus conocimientos.S %l poder va a todos en virtud de su participacin como miembros de la organizacin.%n la organizacin mas 'orizontalmente centralizada, una persona tiene todo el poder, peropuede 'aber variaciones seg3n como este dispuesta esta persona a los consejos. 1dems,e&isten distintos grados de descentralizacin 'orizontal.

6oder de los analistas

/uando una organizacin confa en los sistemas de estandarizacin para coordinacin, alg3npoder debe salir fuera de los gerentes de lnea a los dise#adores de estos sistemas, a losanalistas de la tecnoestructura. /unto poder depende de la e&tensin y el tipo de laestandarizacin= y cuanto ms estrec'o el tipo de estandarizacin, ms poderosos son losanalistas.Los que le ceden el poder a los analistas son aquellos cuyo trabajo es estandarizado.Las organizaciones que confan en la estandarizacin tecnocrtica para la coordinacin sonbastante centralizados por naturaleza, especialmente en la dimensin vertical pero tambin enla 'orizontal.

6oder de los e&pertos

%n esta etapa la organizacin depende del conocimiento especializado de los e&pertos ycomienza a formalizar mas del poder que les da, adems de aconsejar llegan a participar enforma activa en la toma de decisiones.%&isten tres clases de e&pertos0>. 6oder de e&perto informal sobreimpuesto a una estructura de autoridad. %n la medida quela organizacin tiene necesidad de conocimiento especializado, ciertas decisiones son altamentetcnicas, algunos e&pertos logran un poder informal.?. %l poder de e&perto fusionado con la autoridad formal. 1 medida que el ser e&perto se

convierte cada vez ms importante para la toma de decisin, la distincin (entre la autoridadformal para elegir y el ser e&perto para aconsejar! se vuelve cada vez ms arti$cial.%ventualmente es eliminada, y los gerentes de lnea y los e&pertos de sta; se unen paracompartir el poder de decisin. escentralizacin selectiva, 'orizontal y vertical.@. 6oder de e&perto en los trabajadores. %s el mas descentralizado de poder de e&perto, losoperadores mismos son los e&pertos. 1 su vez descentraliza la organizacin en ambas


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dimensiones0 el poder recae en el n3cleo operativo. /uando mas profesional es la organizacin,mas centralizada es la estructura en ambas dimensiones. %sto lleva a distinguir los dos tipos deburocracias, uno relativamente centralizado, el otro descentralizado. %n el segundo, el n3cleooperativo esta integrado por profesionales. %s burocrtico en virtud de las normas impuestasdesde afuera. /omo los profesionales requieren autonoma en su trabajo y la coordinacin esafectada por la estandarizacin de destrezas, se sostiene que esta ultima es descentralizada enambas dimensiones. %s decir, que el poder recae en los operadores en los niveles ms bajos dela jerarqua.

6oder para todos

Las organizaciones profesionales pueden ser meritocrticas pero no son democrticas.La descentralizacin es completa cuando el poder esta basado no en posicin o conocimiento,sino en participacin. "odos participan igualmente en la toma de decisiones.2olo cuando sea necesario para tareas que son profesionales por naturaleza.

escentralizacin en cinco/inco tipos distintos de descentralizacin 'orizontal y vertical.Tipo A0 /entralizacin vertical y 'orizontalS %l poder de decisin esta concentrado en un solo individuo, el gerente en la cima de la lneade jerarqua (director general!.S %l poder se abulta en la cumbre estratgicaS %l director retiene el poder formal como el informal, tomando las decisiones ms importantesy coordinando su ejecucin por la supervisin directaS "iene poca necesidad de compartir su poder con el sta;, gerentes de lnea media uoperadores.

Tipo B0 escentralizacin 'orizontal limitada (selectiva!S Krganizacin burocrtica con tareas no cali$cadas. 6ara la coordinacin confa en laestandarizacin de procesos de trabajo.S Los analistas juegan un papel de liderazgo al formalizar el comportamiento de los otrosmiembros, especialmente los operarios.

S La estandarizacin disminuye la importancia de la supervisin directa como mecanismocoordinador, reduciendo as el poder de los gerentes de lnea media.S La estructura es centralizada en la dimensin vertical, el poder formal esta centrado en laparte superior de la jerarqua, especialmente en la cumbre estratgica.S 1 causa de su participacin en formalizar el comportamiento, los analistas son capaces deganar poder informal, lo que signi$ca descentralizacin 'orizontal limitada.S 1 raz que los analistas son pocos en relacin con los otros no)gerentes, y sus acciones sirvenpara reducir el poder de los otros no)gerentes.S %s selectiva, ya que los analistas estn involucrados solo en las decisiones concernientes a laformacin del trabajo.S %l poder se e&pande en la cumbre estratgica y levemente en la tecnoestructura.

Tipo C0 escentralizacin vertical paralela (limitada!S La organizacin esta dividida en unidades de mercado, en sus gerentes esta delegada (enparalelo! gran parte de poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.S 1 causa de que este poder no necesita ser delegado mas abajo, la descentralizacin verticales limitada por naturaleza.S E a raz de que los gerentes de divisin no necesitan compartir su poder con el personal desta; o los operarios, la organizacin puede ser centralizada en la dimensin 'orizontal.S La cumbre estratgica retiene el poder formal sobre las divisiones.S 1lgunos plani$cadores de alto nivel retienen alg3n poder por la estandarizacin deproducciones, efectuada por los sistemas de control de desempe#o dise#ados en latecnoestructura.

S 1bultamiento principal bien alto en la lnea media y menores en la cumbre estratgica y en loalto de la tecnoestructura.

Tipo D0 escentralizacin 'orizontal y vertical selectivaS %n la dimensin vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado aconstelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarqua.


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S %n la dimensin 'orizontal estas constelaciones 'acen uso selectivo de los e&pertos de sta;,seg3n que tan tcnicas sean las decisiones que deban tomar.S Los e&pertos solamente aconsejan a los gerentes de lnea y a veces incluso controlan laselecciones de ellos mismosS La coordinacin dentro de las constelaciones como entre ellas, es efectuada a travs delajuste mutuo.S %l poder se e&pande en varios lugares.

Tipo E0 escentralizacin vertical y 'orizontal

S %l poder de decisin esta centrado en el n3cleo operativo. 2us miembros son profesionales,cuyo trabajo esta coordinado por la estandarizacin de destrezas.S La organizacin es fuertemente descentralizada en la dimensin vertical porque su poderdescansa en la parte inferior de la jerarqua.S %s fuertemente descentralizada en la dimensin 'orizontal, ya que su poder descansa en unagran cantidad de no)gerentes.


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La estandarizacin de destrezas a travs del establecimiento de programas de capacitacin yense#anza.La estandarizacin de producciones a travs del uso de los sistemas de planeamiento y control.%l ajuste mutuo es alentado por el uso de los dispositivos de enlace.Ktros parmetros de dise#o son claramente usados al mismo tiempo (los sistemas de control dedesempe#o y el agrupamiento basado en el mercado, o los dispositivos de enlace y la estructuraorgnica!.

CAPITULO 2 - AHUSTANDO EL DISEO A LA SITUACI3N

Hactores situacionales o de contingencia, estados que estn asociados al uso de ciertosparmetros de dise#o. iscutiremos estos factores en - grupos0 la edad y dimensin de laorganizacin= el sistema tcnico que usa su n3cleo operativo= varios aspectos de su ambiente,en especial su complejidad, la diversidad y la 'ostilidad= y algunas de sus relaciones de poder.

os aspectos de la efectividad organizativa0 os conclusiones importantes al respecto. 1 laprimera la podemos llamar 'iptesis de congruencia0 la estructuracin efectiva requiere unestrec'o ajuste entre los factores situacionales y los parmetros de dise#o. La situacinfructfera dise#a su estructura para igualar su situacin. E a la segunda la podemos llamar'iptesis de con$guracin0 la estructuracin efectiva requiere una consistencia interna entre losparmetros de dise#o. %stas dos 'iptesis se contradicenF 7o mientras los factores situacionalesde una organizacin no requieran parmetros de dise#o que sean mutuamente inconsistentes.onde lo 'acen, la organizacin tendr que negociar el ajuste situacional a cambio de laconsistencia en su estructura interna. 6ero donde no lo 'acen, la organizacin simplementeseleccionara la con$guracin estructural que iguale mejor su situacin. %s decir, puede elegir nosolo sus parmetros de dise#o, sino tambin ciertos aspectos de su situacin0 dise#a su propiosistema tcnico, decide si crecer o no, si gravita 'acia un ambiente estable o dinmico, etc. 1slos factores situacionales pueden ser agrupados tambin. %sta conclusin nos permite combinarlas dos 'iptesis en una sola 'iptesis ampliada0 la estructuracin efectiva requiere unaconsistencia entre los parmetros de dise#o y los factores de contingencia.

%1 E :


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Giptesis *0 /uanto mayor la organizacin, mas formalizado su comportamiento. 1s como laorganizacin mas antigua formaliza lo que 'a visto antes, la organizacin mayor formaliza lo que'a visto mas frecuentemente. /uanto mayor la organizacin, mas se repiten loscomportamientos, se vuelven mas predecibles, y as mayor la propensin a formalizarlos. /on elaumento de la dimensin llega una mayor confusin interna, y tal vez una moral mas bajadebido al impersonalismo. La administracin debe buscar los medios para 'acer elcomportamiento mas predecible, y as recurrir a dispositivos que formalizan el comportamiento.Hormalizacin en aumento con dimensin en aumento.

%tapas del desarrollo estructural0 Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas conestructuras orgnicas no elaboradas. 6arecen comenzar en la etapa empresarial misma,conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisin directa. 1medida que las organizaciones en la etapa empresarial crecen y envejecen, comienzan aformalizar sus estructuras y efect3an la transicin 'acia una nueva etapa, la de la estructuraburocrtica. Las tareas son especializadas, las jerarquas de autoridad construidas y lastecnoestructuras agregadas para coordinar por estandarizacin. %l posterior crecimiento yenvejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversi$car y entonces a dividirse enunidades basadas en mercado o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales,llevndolas as a una nueva etapa, de estructura divisional. Hinalmente, alguna evidencia sugiereque puede 'aber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, quetrasciende la divisional y causa un vuelta parcial a la estructura orgnica. 7o todas lasorganizaciones necesitan pasar por estas etapas.

2:2"%


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inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores= y entre los grupos de lnea y sta; enla estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con e&pertos.

6roduccin en proceso0 /on la automatizacin llega una dramtica reduccin en la cantidad deoperarios no cali$cados ligada a la produccin. /on este cambio en la fuerza de trabajo llega uncambio espectacular en la estructura= el n3cleo operativo se vuelve totalmente burocrtico,estandarizado, pero sin la gente, y la administracin cambia su orientacin completamente. Lasreglas, regulaciones y normas son a'ora desarrolladas dentro de maquinas, no de trabajadores.

E as se aleja la necesidad de la supervisin directa y la estandarizacin tecnocrtica y con ella

la obsesin por el control. E entra un cuerpo de especialistas tcnicos para dise#ar el sistematcnico y luego mantenerlo. La automatizacin trae un reemplazo al n3cleo operativo detrabajadores no cali$cados directamente ligados al sistema tcnico por trabajadores cali$cadospara mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y delsta; tecnocrtico que controlan el trabajo de otros por un sta; de apoyo de profesionales quecontrolan su propio trabajo. 6or ello, las estructuras de los productores por proceso eran denaturaleza orgnica. 2us n3cleos operativos consistan en su mayor parte en trabajadorescali$cados indirectos. /omo en las empresas de produccin unitaria, la e&tensin del control dela supervisin de primer nivel era estrec'a, re8ejando otra vez la necesidad de operarioscali$cados para trabajar en peque#os grupos primarios de trabajo. %sto condujo a una relacinmas intima e informal entre operario y supervisor, un factor que contribuye a mejorar lasrelaciones industriales. e los tres tipos, los productores de proceso con$aban mas en lacapacitacin y adoctrinamiento y tenan las proporciones mas altas de gerentes con respecto aoperarios, un re8ejo del uso e&tensivo del sta; de apoyo que dise#o los sistemas tcnicos y llevoa cabo funciones tales como investigacin y desarrollo. "endan a trabajar en grupos peque#os,de all el descubrimiento de estrec'as e&tensiones de control en los niveles medios. La distincinlneaXsta; estaba desdibujada, siendo muy difcil distinguir entre responsabilidad ejecutiva yconsejera. Los gerentes de lnea tenan capacitacin y conocimientos similares a los de losespecialistas de sta; y ambos intercambiaban tareas regularmente. %stas empresas tambine&'iban una neta separacin entre desarrollo del producto y operaciones, traducida en unaestructura con dos partes independientes0 un anillo interno de operaciones con instalaciones$jas, orientacin de corto alcance y control rgido construido dentro de la maquina= y un anilloe&terior de desarrollo con una orientacin de muy largo alcance, control relajado y nfasis en las

relaciones sociales. %sta estructura de dos partes servia para reducir con8ictos, porque separabaentre ellos a los sistemas tcnico y social, y porque servia para desconectar la orientacin delargo y corto alcance.%n la cumbre estratgica de las empresas de produccin por proceso 'aba una tendencia autilizar la administracin por comisin. 2in embargo tambin descubri amplias e&tensiones delcontrol en las cumbres estratgicas, un descubrimiento que podra ser e&plicado por laposibilidad de los especialistas de descender para tomar decisiones claves, liberando as a losgerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. "al vez las comisiones de altonivel servan principalmente para asegurar coordinacin, al autorizar las elecciones 'ec'as masabajo.%l factor dominante en las empresas de produccin por proceso parece 'aber sido laautomatizacin de sus sistemas tcnicos. La automatizacin parece ubicar a la empresa en unestado post)burocrtico0 el sistema tcnico es totalmente regulador, pero de maquinas, no depersonas, y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y as puede emerger comouna estructura orgnica, usando el ajuste mutuo entre los e&pertos para lograr coordinacin./on estos descubrimientos, podemos a'ora presentar tres 'iptesis bsicas acerca de lasrelaciones entre estructura y sistema tcnico0

Giptesis 0 /uanto ms regulador el sistema tcnico, mas formalizado el trabajo operativo yms burocrtica la estructura del n3cleo operativo. 1 medida que el sistema tcnico se vuelvemas regulador, dividido en tareas simples y especializadas que quitan libertad a quienes tienenque usarlo, el trabajo operativo se vuelve mas rutinario y predecible0 como resultado puede serespecializado y formalizado mas fcilmente. %l control se vuelve ms impersonal y mecnico. %n

la produccin por proceso el sistema tcnico era casi totalmente regulador, es decirautomatizado. 2us n3cleos operativos eran casi perfectamente burocrticos, es decir en laproduccin su trabajo operativo estaba perfectamente estandarizado, solo que no involucrabapersonas.


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Giptesis C0/uanto ms difcil de entender el sistema tcnico, mas elaborada la estructura nooperativa. /uanto mayor y mas profesional el sta; de apoyo, mayor la descentralizacinselectiva para ese sta; y mayor el uso de dispositivos de enlace para coordinar el trabajo de esesta;.

Giptesis Y0 La automatizacin del n3cleo operativo transforma una estructura administrativaburocrtica en una orgnica. La automatizacin no trae solo la regulacin de las actividades deln3cleo operativo, tambin elimina la fuente de muc'os de los con8ictos sociales. Los sistemastcnicos automatizados, al ser los mas so$sticados, requieren la mayor proporcin de

especialistas de sta;. %sta gente tiende a comunicarse entre ellos informalmente y a con$ar enlos dispositivos de enlace para coordinacin. E estos son los parmetros de dise#o ms 8e&ibles.1s, la automatizacin del n3cleo operativo crea todo un tipo de cambios en la estructuraadministrativa que la conducen a un estado orgnico. La automatizacin parece 'umanizar laestructura burocrtica tradicional, algo que la democratizacin prueba ser incapaz de 'acer.

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emerge de esta discusin son dos tipos de estructuras burocrticas y dos de orgnicas, en cadacaso una centralizada para ambientes simples y una descentralizada para complejos.

Giptesis >>0 /uanto ms diversi$cados los mercados de la organizacin, mayor su propensinpara dividirse en unidades basadas en mercado= y a darle a cada una de estas unidades elcontrol de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. %stoequivale a la descentralizacin vertical limitada, siendo delegado un gran parte del poder detoma de decisin a los gerentes de las unidades de mercado. La diversi$cacin creadivisionalizacin.

Gay, sin embargo, un impedimento clave para la divisionalizacin, aun cuando los mercados sondiversos, y es la presencia de un sistema tcnico com3n o funcin critica que no puede sersegmentada. %n la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere un n3cleo operativodistinto.%n forma similar, la presencia de una funcin crtica para todos los mercados en com3n impide ladivisionalizacin. La organizacin aun se divide en unidades basadas en mercado, peroconcentra la funcin crtica en la casa central, lo que reduce la autonoma de las unidades demercado, conduciendo a una forma incompleta de divisionalizacin.

Giptesis >?0 La e&trema 'ostilidad de su ambiente conduce a cualquier organizacin acentralizar su estructura temporalmente. La supervisin directa es el medio ms rpido y mascerrado de coordinacin pues interviene solo un cerebro. "odos los miembros de la organizacinsaben e&actamente adonde mandar informacin= no se pierde tiempo en debates, la autoridadpara la accin esta claramente de$nida= un director toma y coordina todas las decisiones./uando una organizacin enfrenta 'ostilidad e&trema, su misma supervivencia esta amenazada./omo debe responder rpido y de una manera integrada, recurre a su lder para la direccin.

Giptesis >@0 Las disparidades en el ambiente alientan a la organizacin a descentralizarselectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. 1lientan a la organizacin adiferenciar su estructura, a crear bolsillos para tratar con los distintos aspectos del ambiente./ada constelacin esta ubicada seg3n el efecto de su subambiente sobre la organizacin, cercade la cima si es universal, mas abajo si es local. 1 cada constelacin de trabajo se le da podersobre las decisiones requeridas en su subambiente, y a cada una se le permite desarrollar la

estructura que sus procesos de decisin requieren. 1s, las disparidades en el ambiente alientana la organizacin a diferenciar su estructura y a usar descentralizacin selectiva en ambasdimensiones, 'orizontal y vertical.

Jn tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes0Los ambientes simples y establesoriginan estructuras centralizadas y burocrticas, el clsico tipo organizativo que confa en laestandarizacin de procesos de trabajo para la coordinacin. Los ambientes complejos y establesconducen a estructuras que son burocrticas pero descentralizadas, que confan en laestandarizacin de destrezas para la coordinacin. 1 causa de que su trabajo es bastantepredecible, la organizacin puede estandarizar, y a causa de que ese trabajo es difcil decomprender debe descentralizar. %l poder debe pasar a los profesionales altamente capacitadosdel n3cleo operativo quienes entienden el trabajo complejo pero rutinario./uando su ambiente es dinmico pero al mismo tiempo simple, la organizacin requiere la8e&ibilidad de la estructura orgnica, pero su poder debe permanecer centralizado. Lasupervisin directa se convierte en su principal mecanismo coordinador. /uando el ambiente esdinmico y complejo, la organizacin debe descentralizar 'acia los gerentes y especialistas quepueden comprender las cuestiones, aunque permitindoles interactuar en una estructuraorgnica para que puedan responder a cambios impredecibles. %l ajuste mutuo emerge como elprincipal mecanismo coordinador.La diversidad de mercado puede ser vista como una tercera dimensin. %stos cuatro tipos deestructura tendern a ser funcionales si sus mercados son integrados, basados en mercado sison diversi$cados. La 'ostilidad e&trema conduce a cada uno de los cuatro tipos a centralizar suestructura temporalmente, sin importar cual fuere su estado inicial de descentralizacin. "odas

estas condiciones suponen ambientes uniformes, debido al dominio de una sola caracterstica.6K%40 Jna cantidad de factores de poder tambin entran en el dise#o de la estructura,especialmente la presencia de control e&terno de la organizacin, las necesidades personales desus variados miembros, y la moda del da, inmersa en la cultura de la organizacin.


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Giptesis >-0 /uanto mayor el control e&terno de la organizacin, mas centralizada y formalizadasu estructura. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde afuera son0mantener al mas poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones= eimponer sobre ellas normas claramente de$nidas, transformadas en reglas y regulaciones. %lprimero centraliza la estructura, el segundo la formaliza. *0 Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que sone&cesivamente centralizadas.

Giptesis >0 La moda favorece la estructura del da, a veces aun cuando es inapropiada. %&isteuna cosa tal como la estructura del da, la preferida por industrias fundadas en un periodo dado.6ero las estructuras trascienden periodos= algunas estructuras retienen estructuras preferidas enperiodos previos. /uando aparece una nueva estructura, esta es apropiada para algunasorganizaciones pero no para otras. %ste punto no se 'a tenido en cuenta en muc'asorganizaciones porque la moda parece desempe#ar un importante papel en el dise#o de laestructura. 6arte del problema se encuentra en los peridicos comerciales y empresasconsultoras ansiosas de promover el 3ltimo capric'o. La moda cobra precio en un dise#oestructural inapropiado. Las burocracias no morirn mientras las organizaciones se agranden yenvejezcan, produzcan en masa sus productos y encuentren ambientes simples y estables parafomentar sus normas. Jna estructura de moda no tiene porque ser una estructura inapropiada.La moda re8eja los nuevos avances en dise#o organizacional, avances que convienen a algunasorganizaciones con estructuras ms antiguas. La moda estructural esta en cierto sentido ligado ala cultura, que es otro factor que incide sobre el dise#o estructural.

CAPITULO 9 J - EL DISEO COMO CONFIGURACI3N

* con$guraciones de estructura y situacin. %n cada con$guracin domina un mecanismocoordinador distinto, una parte distinta de la organizacin desempe#a el papel ms importante yes usado un tipo distinto de descentralizacin.

La mayora de las organizaciones e&perimentan las * tendencias= sin embargo en la medida enque las condiciones favorecen a una por encima de las otras, la organizacin es estructuradacomo una de las con$guraciones.

LA ESRUCURA S!"PLE


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La formulacin de la estrategia es la 3nica responsabilidad del director general. %l proceso tiendea ser altamente intuitivo y no analtico. 7o sorprende que la estrategia resultante re8eje el puntode vista del director general de la posicin de la organizacin en su ambiente. %sa estrategia esfrecuentemente una e&tensin de su propia personalidad.


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/omo todas las con$guraciones, restringida a su situacin apropiada funciona efectivamente. 2u8e&ibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinmicos, a los e&tremadamente 'ostiles ya las organizaciones peque#as y jvenes. 6ero careciendo de una administracin desarrollada,se convierte en un pasivo fuera de su estrec'o rango de condiciones. 2u estado orgnico leimpide producir los productos estandarizados de un ambiente estable o de una organizacin que'a crecido, y su naturaleza centralizada la 'ace inefectiva para tratar con un ambiente complejo.Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la 3nica persona con poderpara 'acerlos se resiste frecuentemente. 1s, la gran fuerza de esta estructura, su 8e&ibilidad, setransforma en su principal pasivo.

Jna gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misin.


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%l problema de la burocracia mecnica no es desarrollar una atmsfera abierta, donde losindividuos puedan discutir los con8ictos, sin imponer una atmsfera cerrada, estrec'amentecontrolada, donde el trabajo pueda ser ec'o a pesar de ellos.

La cumbre estratgica0 los gerentes se ocupan en gran parte de a$rmar sus maquinasburocrticas. Gunt nota que estas son Borganizaciones de desempe#oO, no de Bresolucin deproblemasO.7o todo es estrictamente mejoramiento del desempe#o.Los gerentes de la cumbre estratgica deben intervenir frecuentemente en las actividades de la

lnea media para efectuar all la coordinacin. Los altos gerentes son los 3nicos con unaperspectiva lo su$cientemente amplia para ver todas las funciones.La burocracia mecnica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratgica. Los3nicos que comparten cualquier poder informal con los altos gerentes son los analistas de latecnoestructura. La burocracia mecnica es centralizada en la dimensin vertical ydescentralizada solo en una e&tensin limitada en 'orizontal.%strategia0 la estrategia emana de la cumbre estratgica. %l proceso de elaboracin deestrategia es claramente un asunto de arriba)abajo, con fuerte nfasis en el planeamiento de laaccin. %n la elaboracin de la estrategia arriba)abajo, toda la informacin relevante esostensiblemente enviada a la cumbre estratgica, donde es formulada en una estrategiaintegrada. %sta es entonces enviada 'acia abajo por la cadena de autoridad para su ejecucin,elaborada primero en programas y luego en planes de accin.La cumbre estratgica formula y la lnea media y el n3cleo operativo ejecutan.

/ondiciones de la burocracia mecnica0 la burocracia mecnica es altamente racionalizada,siendo sus tareas simples y repetitivas.%l trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. %n los ambientes complejosno puede ser racionalizado en tareas simples, y en los ambientes dinmicos no puedepredecirse.La burocracia mecnica se encuentra tpicamente en la organizacin madura., grande como paratener el volumen de trabajo operativo necesario para su repeticin y estandarizacin= y antiguacomo para 'aber podido establecerse sobre las normas que desea usar.

Las empresas de produccin en masa son las burocracias mecnicas ms conocidas. Lasempresas gigantes se integran verticalmente. /on la burocracia mecnica pueden controlar elambiente e&terno.Ktra condicin es el control e&terno. "odo lo que 'acen debe parecer justo. %l control es fuerte.Ktra condicin es la necesidad de seguridad.


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reconciliacin, esto se traduce en centralizacin de poder de decisin en los niveles superioresde la jerarqua. E esto a su vez se transforma en nuevos problemas. %n efecto as como losproblemas 'umanos en el n3cleo operativo se vuelven problemas de coordinacin en el centroadministrativo. 1s tambin, los problemas de coordinacin en el centro administrativo sevuelven problemas de adaptacin en la cumbre estratgica.

v 6roblemas de adaptacin en la cumbre estratgicaLos ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la propensin a pasar 'aciaarriba estos problemas produce un embotellamiento en la cima durante las pocas de cambio,

que obliga a los altos gerentes a tomar rpidamente sus decisiones.La burocracia mecnica tiene un sistema de informacin administrativa (


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a! 6roblemas de coordinacin b! 6roblemas de discrecionalidad c! 6roblemas de innovacin d! 4espuestas disfuncionales El tra(a)o del n*cleo operativoLa burocracia profesional confa es la estandarizacin de destrezas y en la capacitacin yense#anza./ontrata especialistas capacitados para el n3cleo operativo, y luego les da control sobre su

trabajo."rabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrec'amente con los clientes a losque atiende.La coordinacin necesaria entre los profesionales es estandarizacin de destrezas yconocimiento.6or mas estandarizados que estn los conocimientos y las destrezas, la complejidad asegura quequeda considerable libertad en sus aplicaciones. 7unca dos profesionales las aplicane&actamente de la misma manera.La capacitacin inicial se adquiere universidad. 1qu las destrezas y el conocimiento de laprofesin son programados. %s el primer paso y el ms importante.2igue un periodo largo de capacitacin en el cargo, durante el cul es aplicado el conocimientoformal y la practica perfeccionada.La asociacin profesional e&amina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento, ladestreza y las normas requeridas para entrar en la profesin. 2olo pone a prueba losrequerimientos bsicos.

La nat+raleza (+rocr,tica de la estr+ct+ra2u estructura es lograda por normas que predeterminan lo que debe 'acerse.La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las asociaciones auto)gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocraciasprofesionales.%stas asociaciones establecen normas universales, asegurndose que sean ense#adas por lasuniversidades.

%s difcil con$ar en las otras formas de estandarizacin porque los procesos de trabajo sondemasiados complejos para ser estandarizados directamente por analistas.La supervisin directa como el ajuste mutuo impiden las estrec'as relaciones del profesional conel cliente.2e a$rma sobre un alto grado de autonoma profesional, es decir, libertad de responder no solo aordenes administrativas sino tambin a consultar con sus pares.

El proceso de encasillamiento6ara entender cmo funciona la burocracia profesional en su n3cleo operativo, es 3til imaginarlacomo un repertorio de programas estndar que son aplicados a situaciones predeterminadas,llamadas contingencias, tambin estandarizadas.%l proceso es a veces conocido como encasillamiento (pigeon'oling!. %n este aspecto elprofesional tiene dos tareas0>. /lasi$car la necesidad del cliente en trminos de una contingencia, lo que indica quprograma estndar usar, una tarea conocida como diagnostico.?. 1plicar, o ejecutar ese programa.La gente es clasi$cada y colocada en casilleros porque llevara enorme cantidad de recursos,tratar cada caso como 3nico.%ste proceso permite separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionalesindividuales.%n el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la burocracia mecnica, la profesional y laad'ocracia0Z La burocracia mecnica es una estructura de un solo propsito0 presentandole un estimulo,

ejecuta su 3nica secuencia estndar. 7o 'ay diagnostico involucradoZ %n la burocracia profesional, el diagnostico es una tarea fundamental, pero esta circunscripto.La organizacin busca equiparar una contingencia predeterminada con un programa estndar.Z Jn diagnostico con e&tremo totalmente abierto (busca una solucin creativa a un problema3nico! requiere una tercera con$guracin llamada ad'ocracia. 7o e&isten contingencias oprogramas estndar en esta con$guracin.


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La burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente. 1mbospueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de acuerdo con elconocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien basado en el mercado, porquecada unidad trata con sus propios tipos de clientes 3nicos.%l agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la burocraciaprofesional.

Q Centraliaci!n en el n"cleo operati#o

Unfasis sobre0 la capacitacin de operadores, sus tareas verticalmente ampliadas, el poco uso dela formalizacin del comportamiento, y de los sistemas de planeamiento y de control.%l n3cleo operativo es la parte de la burocracia profesional.La otra parte elaborada es el sta; de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al n3cleooperativo.ado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.La tecnoestructura y la lnea media de administracin no estn muy elaboradas.La necesidad de planeamiento y formalizacin del trabajo de los profesionales es limitada, 'aypoca demanda de la tecnoestructura.La lnea media es angosta. /on poca necesidad de supervisin directa o ajuste mutuo, lasunidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos gerentes en el nivel de supervisin.Iurocracia profesional0 estructura c'ata con una delgada lnea media, y una delgadatecnoestructura, y un sta; de apoyo totalmente elaborado.

La descentralizacin en la (+rocracia pro-esionalLa burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en la dimensinvertical como en la 'orizontal. Los profesionales del n3cleo operativo poseen el poder, o lamayor parte, sobre el trabajo operativo.%l poder de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando asmovilidad y le permite tener autonoma en su trabajo.1lgunos se preguntan por qu los profesionales se molestan en entrar en organizaciones, essimple, por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, tambin otras organizacioneslos unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para obtener clientes= y por otro lado,

es que los clientes necesitan servicios de mas de uno de la misma clase.

La estr+ct+ra administrativaLos profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las decisionesadministrativas que los afectan. La estructura administrativa confa en el ajuste mutuo paracoordinar0 los dispositivos de enlace son importantes en la lnea media, abundan las fuerzas detareas.%ste tipo de burocracia es a veces llamada organizacin BcolegiadaO a raz del poder de susoperadores.

Los roles del administrador pro-esional%l administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los profesionales, perodesempe#a roles que le dan poder indirecto en la estructura.0 pasa muc'o tiempo manejandoperturbaciones pero pocas veces puede imponer una solucin sobre los profesionales. 2eoriginan problemas de coordinacin entre las dos jerarquas paralelas y los administradoresprofesionales.1l profesional no le gusta la administracin, desea la libertad para practicar su profesin. %sto ledeja dos alternativas0>) Gacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su profesin.?) ejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisin.%l poder en estas estructuras 8uye 'acia los profesionales que quieren dedicar esfuerzos o 'acerel trabajo administrativo en vez de profesional.Los gerentes pueden ser los ms dbiles dentro de las cinco con$guraciones, individualmente

son ms poderosos que los profesionales individuales. La -orm+lacin de estrateias en la (+rocracia pro-esionalLa estrategia toma una forma diferente.1l ser sus productos difciles de medir, se le 'ace difcil tambin ponerse metas.


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ada la autonoma de cada profesional resulta lgico una estrategia personal para cadaprofesional.%n realidad, elige su propia estrategia de producto)mercado.Los profesionales estn restringidos por las normas profesionales y las destrezas que 'anaprendido.Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitacin fuera de la organizacin tienenun rol importante en determinar las estrategias que sigue el profesional.%stas estrategias son inculcadas durante su capacitacin formal y son modi$cadas a medida queemergen nuevas necesidades.

Gay grados de libertad que permiten que cada organizacin adapte su estrategia bsica a suspropias necesidades e intereses.

"odo buen administrador busca controlar la organizacin a su manera, alterar sus estrategiaspara 'acerla ms efectiva.6ero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del n3cleooperativo. ebe con$ar en su poder informal y aplicarlo sutilmente.

Condiciones de la (+rocracia pro-esional%sta con$guracin aparece en el n3cleo operativo de una organizacin es dominado porprofesionales que usan procedimientos difciles de aprender y son bien de$nidos. 1mbientecomplejo y estable= complejo para requerir el uso de procedimientos difciles, estable parapermitir que estas destrezas se vuelvan bien de$nidas. %l ambiente es el factor situacionalprincipal en el uso de la burocracia profesional.%n la burocracia profesional la tecnologa de la organizacin es so$sticada, pero su sistematcnico no lo es. %n esta, tiende a predominar en gran parte del sector de servicios de lasociedad contempornea.Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversi$cados porque estasorganizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales de diferentes especialidades queatienden distintos tipos de clientes.Los mercados diversi$cados geogr$camente se los denomina burocracia profesional dispersa.1qu, el problema de mantener la lealtad ya que los profesionales 'acen su trabajo lejos de laestructura administrativa. Las organizaciones deben con$ar e&tensamente en la capacitacin yen adoctrinamiento.

La burocracia profesional se encuentra tambin como una estructura 'brida. Kcurre cuandoprofesionales altamente capacitados que practican destrezas estndar son dirigidos por un lderfuerte, a veces aun autocrtico, como en la estructura simple.La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante democrtica. %spara bene$cio de cada operador 'acer su tarea ms profesional, realizar las destrezas, impedirque los analistas de la tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociacionesque establezcan normas para toda la industria, . e esta manera el operador puede lograr elcontrol de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.

C+estiones asociadas con la (+rocracia pro-esionalLa burocracia profesional es la 3nica de las cinco con$guraciones que responde a dos de lasnecesidades ms importantes. %s democrtica, difunde su poder directamente a sustrabajadores y les suministra autonoma, librndolos de la necesidad de coordinarestrec'amente con sus pares, y de todas las presiones y polticas que esto implica.7o 'ay virtualmente control del trabajo a parte de la profesin misma, ning3n modo de corregirde$ciencias que los profesionales mismos quieran pasar por alto.

a$ %roblemas de coordinaci!nLa estandarizacin de destrezas es un mismo mecanismo coordinador 8ojo que no logracontender con muc'as de las necesidades que se originan en la burocracia profesional.%&iste la necesidad de coordinacin entre los profesionales y el sta; de apoyo.Las burocracias profesionales son colecciones de individuos que se unen para usar recursos yservicios de apoyos comunes.


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Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y conscientes. E la burocraciaprofesional no puede tratar fcilmente con profesionales incompetentes o inconscientes.7o 'ay dos profesionales que sean iguales.La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesidades de susclientes= tambin alienta a muc'os de ellos a ignorar las necesidades de la organizacin. Losprofesionales en estas estructuras no se consideran parte de un grupo. 6ara muc'os laorganizacin es casi incidental, un lugar conveniente para practicar sus destrezas. 2on leales asu profesin, no al lugar. La cooperacin es crucial para el funcionamiento de la estructuraadministrativa, los profesionales la resisten.

c$ %roblemas de inno#aci!n%n las estructuras, la innovacin importante tambin depende de la cooperacin. La burocraciaprofesional es una estructura in8e&ible, bien adaptada para producir sus productos estndar,pero inadecuada para adaptarse a la produccin de las nuevas. "odas las burocracias estnmontadas para ambientes estables.Los problemas de innovacin en la burocracia profesional tienen sus races en el pensamientoconvergente, en el razonamiento deductivo del profesional que busca la situacin especi$ca entrminos del concepto en general, esto signi$ca que los nuevos problemas son esforzados enviejos casilleros.La solucin de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. %n este tipo depensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y normas en vez de perfeccionar lase&istentes!. %sto va en contra de todo lo que la burocracia profesional esta dise#ada para 'acer.


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La interdependencia entre divisiones est minimizada, por lo que cada uno puede operar comouna entidad autnoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. %sto, a su vez, permiteagrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general= o sea que la e&tensin delcontrol en la cumbre estratgica de la Horma ivisional puede ser bastante amplia.2e produce una descentralizacin pronunciada desde el cuartel general0 a cada divisin se ledelegan los poderes necesarios para tomar las decisiones que conciernen a sus propiasoperaciones. La Horma ivisional necesita una descentralizacin vertical, paralela y limitada.Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonoma casi total para tomar sus propiasdecisiones, y luego controlan los resultados de estas decisiones. %sto lo realiza a partir de un

parmetro de dise#o espec$co0 el sistema de control de desempe#o. %l mecanismo coordinadorprincipal en la Horma ivisional es la estandarizacin de productos, y un parmetro de dise#oclave es el sistema de control de desempe#o.%ste mecanismo coordinador y los tres parmetros de dise#o mencionados determinan laestructura bsica0 las unidades basadas en el mercado en la cima de la lnea media= ladescentralizacin vertical y paralela a esas unidades (pero no necesariamente dentro de ellas!= yla con$anza en la estandarizacin de los productos de estas unidades mediante el uso de lossistemas de control de desempe#o para efectuar el control de la casa central de las divisiones.La estandarizacin de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general porque esointerferira con la autonoma divisional. %l ajuste mutuo entre las divisiones, est e&cluida en esaestructura por la ausencia de interdependencia entre las divisiones.%&iste, un rol limitado para los dos mecanismos coordinadores que restan (la estandarizacin dedestrezas y la supervisin directa!. La Horma ivisional depende para su &ito de la competenciade los gerentes divisionales, a quienes es delegado muc'o del poder de decisin.La lnea media es la parte clave de esta estructura. %l cuartel general la responsabilidad deense#ar tan bien como pueda a estos gerentes de divisin (estandarizacin de sus destrezasgerenciales!. %l adoctrinamiento es usado para asegurar que los gerentes de divisin persiganlas metas ms amplias del cuartel general en lugar de las metas ms estrec'as de susdivisiones. La supervisin directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la Hormaivisional. /uando una divisin tiene problemas, el cuartel general puede tener que intervenir.%sta ne

diseñor de organizaciones eficientes - mintzberg.docx

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