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DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS CLIENTES PREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP
ZAMIRA EUGENIA MURILLO JALLER
VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA
MAYO 2004
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS CLIENTES `PREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP
ZAMIRA EUGENIA MURILLO JALLER
VERÓNICA ORTIZ BELTRÁN
TRABAJO DE GRADO
DIRECTOR: HECTOR HERNANDEZ
INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL
BOGOTA MAYO 2004
NOTA DE ACEPTACIÓN __________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
__________________________________
___________________________________
Firma del Presidente de Jurados
________________________________________
FIRMA DEL JURADO 1
_______________________________________
FIRMA DEL JURADO 2
Bogotá, Mayo de 2004
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos al personal de CODENSA S.A. ESP por la colaboración prestada para el
desarrollo de este proyecto en especial a la Sra. Cecilia del Toro, jefe del Área Clientes
preferenciales y al Sr. David Felipe Acosta, Gerente Comercial de la compañía.
Igualmente, le agradecemos a nuestro Director de Trabajo de Grado, quien con su apoyo
y guía, hizo que las actividades propuestas, tuvieran un mismo fin y que no se desviaran
del camino las fluyentes ideas, sino que se direccionaran hacia los propósitos del
presente trabajo.
Por último, le agradecemos a la Pontificia Universidad Javeriana, a la facultad de
Ingeniería, al Departamento de Procesos Productivos y a sus profesores por haber estado
durante 5 años de nuestra formación profesional, realizando su mejor esfuerzo, para que
pudiéramos tener una formación en la que seamos personas productivas para un país que
necesita que su gente crea en él.
Finalmente agradecemos a nuestras familias por todo el apoyo moral, físico y económico.
Sin ellos no habríamos llegado tan lejos.
REGLAMENTO
“La universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por sus alumnos en
sus Trabajos de Grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y
moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente
personales, antes bien, se vea en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”
Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana Artículo 23 de la resolución No. 13 de 1964.
RESUMEN
Este trabajo de grado desarrolla un nuevo sistema para el control de la gestión comercial de la empresa con sus clientes preferenciales, manteniendo la integralidad entre los aspectos más importantes al interior de una organización: el cliente externo, el cliente interno, las finanzas y los procesos
Para la consecución del sistema se siguieron los siguientes pasos:
1. Se identificaron las herramientas actuales de control y seguimiento a los procesos que
afectan a los clientes preferenciales
2. Se hizo un análisis para cada una de las perspectivas definidas en la filosofía del
balanced scorecard y se definieron los indicadores correspondientes
3. Se definió el requerimiento del software del sistema de información para la
administración de los indicadores
4. Se definió el procedimiento de mejoramiento de procesos.
5. Se realizó la evaluación financiera del proyecto.
4
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION ........................................................................................................................ 11
1. CONTEXTUALIZACION DE LA EMPRESA......................................................................... 12 1.1 MISION ............................................................................................................................. 12 1.2 VISION.............................................................................................................................. 12 1.3 PLAN ESTRATEGICO..................................................................................................... 12 1.4 DESCRIPCION DEL ÁREA DE ESTUDIO Y SU SITUACION........................................ 13
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 15
3. OBJETIVOS........................................................................................................................... 20 3.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................................. 20 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................ 20
4. DESCRIPCION DE LA PROPUESTA.................................................................................... 21
5. METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD ............................................................... 22
6. DIAGNÓSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN .......................... 24 6.1 ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................... 24 6.2 DIAGNOSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL........................................... 30
7.PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................................................... 34 7.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE ............................................................. 34 7.2 ATRIBUTOS DIFERENCIADORES DEL SERVICIO.................................................... 34
7.2.1 Ficha técnica ..............................................................................................................35 7.2.2 Cuestionario ...............................................................................................................37 7.2.3 Resultados de la investigación...................................................................................38 7.2.4 Análisis Variables de Competencia............................................................................45
8 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ...................................................................... 53 8.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.......................................... 53 8.2 FACTORES CLAVE DE EXITO....................................................................................... 53 8.3 DEFINICION DE PROCESOS A CONTROLAR.............................................................. 54 8.4 ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS ................................................................................... 56 8.5 DEFINICION DE INDICADORES..................................................................................... 63 8.6 REVISION DE PROCESOS ............................................................................................. 63
9 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ....................................................... 65 9.1 El BSC Y LA PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE ......................... 65 9.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO .................................................................................... 65 9.3 METODOLOGÍA DE MEDICIÓN................................................................................... 66 9.4 DEFINICION DE INDICADORES .................................................................................. 68
10 PERSPECTIVA FINANCIERA .............................................................................................. 72
5
10.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA FINANCIERA........................................................... 72 10.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO................................................................................ 72 10.3 DEFINICION DE INDICADORES.............................................................................. 73
11 MAPA DE INDICADORES .................................................................................................... 77
12. METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS........................................ 79
13. REQUERIMIENTO FUNCIONAL DEL SISTEMA DE INFORMACION ............................... 81 13.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA .................................................................. 81 13.2 SITUACION ACTUAL .................................................................................................... 82 13.3 DIAGNOSTICO .............................................................................................................. 83 13.4 SITUACION PROPUESTA............................................................................................. 83
13.4.1 Objetivos del Sistema...............................................................................................83 13.4.2 Selección de la Metodología Especificación Funcional ...........................................84 13.4.3 Diagramas de Flujo de Datos:..................................................................................85 13.4.4 Diccionario de datos.................................................................................................86 13.4.5 Cronograma de Implementación..............................................................................89
13.5.PROCEDIMIENTO DE REGISTRO ............................................................................... 90 13.5.1 Expresiones gráficas del sistema.............................................................................90 13.5.2 Casos de uso ...........................................................................................................95
13.6 REQUERIMIENTO DEL SOFTWARE ........................................................................... 98 13.6.1 Descripción Sistema de Información Actual:............................................................98
13.7 .PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACION DEL SISTEMA ........................................ 100 13.7.1 Cambio en los lineamentos estratégicos ...............................................................100 13.7.2 Modificación de los estándares de medición ........................................................101 13.7.3 Ingreso o eliminación de procesos a medir...........................................................101
14. EVALUACION ECONOMICA DEL PROYECTO ............................................................... 103 14.1BENEFICIO FINANCIERO PARA LOS ANALISTAS .................................................. 103
14.1.2 Recursos Físicos....................................................................................................103 14.1.2 Recursos Humanos................................................................................................104 14.1.3 Beneficios y costos.................................................................................................105
14.2 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN .................... 105 14.3 COSTO TOTAL DEL PROYECTO .............................................................................. 106 14.4 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO ............................................................................. 106
15. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 108
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 110
GLOSARIO ............................................................................................................................... 111
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Franjas de consumo Tabla 2 Relación Área-macroproceso Tabla 3 Composición de la muestra Tabla 4 Calculo del peso de la importancia Tabla 5 Resultados investigación área de la calidad clientes preferenciales Tabla 6 Resultados investigación área de la calidad exclientes preferenciales Tabla 7 Resultados investigación área del precio exclientes preferenciales Tabla 8 Resultados investigación área del precio clientes preferenciales Tabla 9 Importancia por bloques clientes actuales Tabla 10 Importancia por bloques exclientes Tabla 11 Análisis de Pareto área de calidad Tabla 12 Análisis de Pareto área de precio Tabla 13 Datos históricos volumen de clientes por canal de conducto Tabla 14 Análisis de Pareto de canales de contacto Tabla 15 Relación recursos físicos y costo Tabla 16 Relación recursos humanos y costo Tabla 17 Relación de costos del desarrollo del software Tabla 18 Relación de costos de capacitación Tabla 19 Base de datos muestra clientes preferenciales Tabla 20 Base de datos muestra exclientes preferenciales Tabla 21 Numeración de atributos Tabla 22 Tabulación respuestas clientes preferenciales Tabla 23 Tabulación respuestas exclientes preferenciales
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Organización área clientes preferenciales Figura 2 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales Figura 3 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – compra mercadeo y ventas Figura 4 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – gestión comercial Figura 5 Cadena de valor comercialización de energía clientes preferenciales – servicio al cliente Figura 6 Macroprocesos – procesos Figura 7 Precedencia de procesos Figura 8 Modelo de atributos Figura 9 Atributos más valorados Figura 10 Perspectiva del cliente Figura 11 Inductores de satisfacción Figura 12 Actividades significativas a evaluar Figura 13 Atributos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje Figura 14 Relación inductor producción – indicador Figura 15 Ejecutores de las actividades significativas Figura 16 Relación inductor financiero – indicador Figura 17 Relación perspectivas Figura 18 Esquema de información actual Figura 19 Características del sistema de información Figura 20 Menú principal Figura 21 Cuadro de mando integral Figura 22 Cuadro de procesos Figura 23 Causa – efecto Figura 24 Generar consulta Figura 25 Diagrama de caso de uso – ingresar indicadores y metas al sistema Figura 26 Diagrama de caso de uso – Registrar resultado operacional área
8
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 Componentes Gráfica 2 Resultado operacional Gráfica 3 Consumo perdido Gráfica 4 Requerimientos Gráfica 5 Requerimientos nuevos suministros Gráfica 6 Atención a emergencias Gráfica 7 Ventajas Codensa y otros comercializadores Gráfica 8 Desventajas Codensa y otros comercializadores Gráfica 9 Intervalos de Confianza
9
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 Organigrama de la organización Anexo 2 Formato LHA – Herramientas de medición actuales Anexo 3 Proceso de Ajustes Anexo 4 Proceso de Análisis de lecturas y consumos criticados Anexo 5 Proceso de Atención a emergencias Anexo 6 Proceso de Atención de peticiones y recursos Anexo 7 Proceso de Atención personalizada en centros de servicio y CADES Anexo 8 Proceso de Atención personalizada – visitas Anexo 9 Proceso de Atención telefónica – 115 Anexo 10 Proceso de Atención telefónica – clientes preferenciales Anexo 11 Proceso de Cambio de comercializador Anexo 12 Proceso de Cobranza prejurídica – jurídica procesos especiales y castigo de cartera Anexo 13 Proceso de Compras de energía Anexo 14 Proceso de Comunicar estrategia Anexo 15 Proceso de Control pérdidas Anexo 16 Proceso de Cheques devueltos Anexo 17 Proceso de Defensor del cliente Anexo 18 Proceso de Ejecución de venta Codensa servicios Anexo 19 Proceso de Ejecución de ventas nuevos suministros Anexo 20 Proceso de Impresión y reparto Anexo 21 Proceso de Ingreso y salida de clientes del segmento Anexo 22 Proceso de Investigar y diseñar Anexo 23 Proceso de Lectura Anexo 24 Proceso de Liquidación Anexo 25 Proceso de Recaudo Anexo 26 Proceso de Recuperación de clientes Anexo 27 Proceso de Servicio de mensajes – SMS Anexo 28 Proceso de Suspensión y reconexión Anexo 29 Proceso de Ventas Anexo 30 Información actual incluida en el informe de gestión a la gerencia comercial Anexo 31 Cuestionario investigación de mercados – perspectiva del cliente Anexo 32 Resultado de la investigación de mercados – resultados variable de análisis clientes Anexo 33 Importancia relativa del bloque clientes preferenciales Anexo 34 Resultado de la investigación de mercados – resultados variable de análisis exclientes Anexo 35 Importancia relativa del bloque exclientes preferenciales Anexo 36 Formulario – percepción ejecutivos de cuenta Anexo 37 Ficha de indicadores perspectiva del cliente Anexo 38 Procesos significativos Anexo 39 Inductores de eficiencia Anexo 40 Ficha de caracterización de indicadores – situación propuesta Anexo 41 Formulario de evaluación – perspectiva de crecimiento y aprendizaje Anexo 42 Ficha de indicadores perspectiva de crecimiento y aprendizaje Anexo 43 Ficha de indicadores perspectiva financiera
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Anexo 44 Mapa de indicadores Anexo 45 Diagrama de flujo – mejoramiento de procesos Anexo 46 Diagrama de contexto Sistema de Control de gestión Clientes Preferenciales (SCG) Anexo 47 Diagrama de nivel cero – Sistema de Control de Gestión Clientes Preferenciales Anexo 48 Diagrama de nivel uno – Calculo de Indicadores Anexo 49 Diagrama de nivel dos – Registrar resultados operacional del área Anexo 50 Diagrama de nivel dos – Ingresar indicadores y metas Anexo 51 Diagrama de nivel dos – Evaluar indicadores Anexo 52 Diagrama de nivel dos – Control de gestión 4.3 Anexo 53 Diagrama de nivel dos – Solicitar reporte de gestión Anexo 54 Diagrama de nivel dos – Visualizar informe de gestión Anexo 55 Diagrama de nivel dos – Examinar detalle de la situación del indicador Anexo 56 Ficha de caracterización de procesos Anexo 57 Diagrama de flujo procedimiento actualización del sistema Anexo 58 Diagrama de flujo registro de datos en el sistema Anexo 59 Bases de datos de la investigación de mercados y tabulación de respuestas
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INTRODUCCION
El presente documento es un trabajo de investigación desarrollado en la empresa distribuidora y comercializadora del servicio público de energía eléctrica Codensa S.A ESP como prerequisito para aspirar al grado de Ingeniero Industrial. En el siguiente trabajo de grado se describen de manera metodológica los pasos que se siguieron para el diseño de un sistema de control de gestión, que le permita a la organización identificar a tiempo si su actuación esta alineada con los objetivos estratégicos establecidos y generar propuestas de mejoramiento que se traduzcan en una mayor rentabilidad para el negocio, todo esto desarrollado con base en la necesidad de mejorar y controlar la relación comercial de la empresa con los clientes más rentables de la organización, debido a la situación de competitividad que se presenta en el mercado actual de comercialización de energía. Al interior del trabajo se establece la línea base del proyecto contextualizando la problemática de la empresa y estableciendo el nivel de seguimiento de las actividades dentro de cada uno de los procesos inherentes a la relación comercial con el cliente preferencial, por medio del diagnóstico de las herramientas de control actuales. Posteriormente se presenta la etapa de análisis y diseño de los indicadores para cada una de las perspectivas definidas dentro de la herramienta metodológica de Balanced Scorecard o cuadro de mando integral y finalmente se desarrolla una propuesta para la administración de los indicadores y el mejoramiento de los procesos. Esta es la oportunidad propicia para la aplicación de los conocimientos de un ingeniero industrial, que como ninguna otra área del conocimiento, sabe integrar el desarrollo del talento humano con la gestión óptima de los procesos que soportan la cadena de valor de un producto, generando satisfacción al cliente y rentabilidad a los accionistas. Este es el propósito que persigue la organización y al cual se contribuirá con el desarrollo del sistema de control propuesto. De igual manera, es una buena experiencia para los autores desarrollar esta propuesta en una de las empresas de mayor reconocimiento y trayectoria a nivel nacional como lo es CODENSA S.A. ESP, dado el impacto masivo del servicio de energía eléctrica en el normal funcionamiento de la economía y su importancia en la escala de satisfacción de las necesidades básicas de la población.
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1. CONTEXTUALIZACION DE LA EMPRESA
CODENSA S.A. E.S.P. es la empresa distribuidora y comercializadora de energía de Bogotá y 96 municipios de Cundinamarca, lo que la hace la mayor de su género en Colombia. Constituida el 23 de octubre de 1997, sus principales socios son:
• GRUPO ENDESA(España): Es la cuarta empresa española en el ranking nacional y una de las líderes en el mercado eléctrico a nivel internacional.
• ENERSIS: Líder en el mercado eléctrico latinoamericano y en el último año consolidó una importante participación en el mercado eléctrico de Brasil y Colombia.
• CHILECTRA: Filial de Enersis, ha implantado un excelente Proyecto de Control de Pérdidas, que la ha llevado a tener uno de los índices de pérdidas más bajos del mercado eléctrico.
• ENDESA (Chile) El grupo inversionista extranjero, socio estratégico, aunque posee el 48.5% de las acciones vs. el 51.5% que conservó la EEB, es el encargado de gestionar la empresa bajo la dirección de personal independiente a la administración pública. Basados en experiencias internacionales, se decidió contratar un consorcio integrado por una banca de inversión y un consultor, para liderar el proceso de Capitalización de la empresa. Se separaron los negocios de generación, transmisión y distribución, atendiendo cada uno de ellos en establecimientos de comercio independientes:
• Negocio de Generación : EMGESA
• Negocio de Transmisión: EEB
• Negocio de Distribución y Comercialización: CODENSA
1.1 MISION Superar las expectativas de los clientes, desarrollar y darle reconocimiento a los trabajadores y brindar rentabilidad a los accionistas. 1.2 VISION Ser reconocida como la mejor empresa de servicios del país 1.3 PLAN ESTRATEGICO A continuación se enumeran las iniciativas estratégicas de la Gerencia Comercial para el 2004.
1. Consolidar la excelencia operacional 2. Conseguir la percepción que se requiere
13
3. Mejora de los ingresos y el margen de compra venta del negocio de comercialización
4. Garantizar Ingresos asociados al negocio principal. 5. Incrementar Ingresos asociados a otros negocios potencializando la infraestructura
actual 6. Gestionar la cobranza 7. Consolidar metodología de evaluación y seguimiento financiero de las líneas de
Negocios. 8. Adaptar y evolucionar los canales de contacto con el cliente a la estrategia
comercial. 9. Identificación de las necesidades e implementación de soluciones tecnológicas
que soportan la estrategia comercial 10. Implementar modelo de Gestoría de Contratos 11. Identificar las necesidades y gestionar el desarrollo del personal de la gerencia
comercial 1.4 DESCRIPCION DEL ÁREA DE ESTUDIO Y SU SITUACION Los clientes preferenciales son aquellos que generan mayores ingresos a la compañía y que por sus características de consumo pertenecen al segmento de mercado disputable de Codensa que son los clientes atractivos para otros comercializadores de energía. Estos clientes presentan un consumo promedio móvil de seis meses superior a 5000 kw-h/mes y menor a 55000 kw-hora/mes. Actualmente existen alrededor de 4200 clientes preferenciales, de los cuales el 84% están localizados en el Distrito y el restante 16% se encuentran localizados en los demás municipios del área de influencia de CODENSA S.A. ESP. Dentro de esta categoría también se encuentran las empresas cuya actividad económica y estructura está vinculada directamente con el gobierno, estas empresas se agrupan bajo el nombre de Clientes oficiales Entre los años 2000 y 2001, las directivas de la compañía dispusieron la conformación del Área Clientes Preferenciales, área de apoyo para el mantenimiento, coordinación, planeación y control de las relaciones tanto comerciales como operativas con los clientes que más ingresos le acarrean a la compañía, basada en una atención de servicio al cliente personalizado. Con el fin de hacer más eficaz esta labor, el área a partir de abril del 2003, diseñó una estructura de atención al cliente en la cual se segmentan los clientes preferenciales franjas de consumo como se muestra en la siguiente tabla. Tabla 1.Franjas de consumo
FRANJA DE CONSUMO CONSUMO PROMEDIO MENSUAL (kWh) 1 6000 – 9000 2 9001 – 15000 3 15001 - 25000 4 25001 - 55000
Fuente interna del área La estructura organizacional del área se describe a continuación:
14
Figura 1. Organigrama área clientes preferenciales
Fuente interna del área La gestión del área está diseñada para las siguiente actividades: Contacto con el cliente.
Ejecutivos de Cuenta. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes Preferenciales, que se encargan de realizar un contacto de forma personal con el cliente, con el fin de canalizar los requerimientos y ofrecer el portafolio especializado de servicios afines al servicio de energía eléctrica. Centro de atención telefónica. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP
pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de realizar un contacto telefónico con el fin de fortalecer la relación comercial con el cliente de manera oportuna y continua. Ejecutivos de Recuperación. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP, que se
encargan de gestionar la recuperación de los clientes que cambiaron de comercializador y de esta manera contribuir con la defensa del mercado rentable de la compañía.
Gestión de requerimientos
Equipo de apoyo. Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de gestionar los requerimientos de los clientes ante las áreas operativas de la empresa y velar por el cumplimiento oportuno de las necesidades de los mismos. Técnico: Se encarga de realizar visitas a los clientes con el fin de asesorarlos en la
compra de alguno de los servicios o bienes que ofrece la compañía con el objetivo de solucionar los inconvenientes y disminuir los costos inherentes al suministro de energía eléctrica.
Control y presupuesto interno Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de controlar el presupuesto y realizar los informes de gestión del área.
Trabajador en misión
LIDER DE CONTROL E INFORMACION LIDER DE GESTION DE REQUERIMIENTOS
EJECUTIVOS DE CUENTA EJECUTIVOS RECUPERADORES
JEFE DE ÁREA CLIENTES PREFERENCIALES
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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para el sector eléctrico, la CREG emitió en el año de 1999 la Resolución 015 donde establece el método para calcular el valor de la tarifa por 1 kWh, el cual debe ser aplicado por todas las empresas comercializadoras del servicio sin excepción. . Este valor se obtiene de la aplicación de la formula mostrada a continuación
OCDTGCU +++−+
=Pr1
Donde, Cu = Costo Unitario de Energía ($/kWh) G = Costo de Compra ($/kWh) T = Costo de uso del Sistema de Transmisión Nacional (STN) ($/kWh) Pr = Fracción de pérdidas (%) D = Costo de Distribución ($/kWh) C = Costo de Comercialización ($/kWh) O = Otros Costos ($/kWh) Codensa presenta una gran deventaja tarifaria frente a sus competidores, como se describe en la gráfica de los componentes de la ecuación evaluados para CODENSA y sus competidores más cercanos. Gráfica 1. Componentes
Investigación de mercados realizada por CODENSA S.A. ESP. 2003 Como se observa en la gráfica 1 el componente C equivalente al costo de comercialización, es para CODENSA 99.01% mayor que el promedio de sus competidores. De esta manera, la tarifa que presenta CODENSA en el mercado es 10.6% más alta que la ofrecida por sus competidores más cercanos.
0
60
120
180
240
Codensa Conenergia Dicel
BOGOTA G T D O C CU Contr. 20% TarifaCODENSA 75.80 19.24 69.55 6.50 20.10 191.19 38.24 229.43CONENERGIA 87.43 19.24 69.55 6.18 0.25 182.65 36.53 219.18DICEL 75.48 19.24 69.55 5.88 0.15 170.30 34.06 204.36
$
16
Esta diferencia en la tarifa se ha convertido en una ventaja competitiva para las otras comercializadoras, que han identificado su nicho de mercado dentro del segmento de clientes rentables para la organización. Estos clientes representan el 64.28% del Resultado Operacional de CODENSA y como se evidencia en la gráfica 2 tienen la misión de apalancar los segmentos no rentables de la organización. Gráfica 2. Resultado operacional
3042
-3756-6070-4230
452 801 1757
-9461
10894
-$ 10,000-$ 5,000
$ 0$ 5,000
$ 10,000$ 15,000
RESULTADO OPERACIONAL
estra
to 0
estra
to 1
estra
to 2
estra
to 3
estra
to 4
estra
to 5
estra
to 6
Rur
al
Pref
eren
cial
SEGMENTO DE MERCADO
RESULTADO OPERACIONAL(Millones de Pesos)
Fuente interna CODENSA S.A. ESP Es necesario identificar los indicadores que tiene actualmente la Gerencia Comercial para medir el resultado de los procesos en que están involucrados los Clientes Preferenciales, los datos presentados a continuación fueron extraídos de los informes de gestión presentados a la gerencia comercial entre los meses de enero y junio de 2003. El periodo de análisis es solamente de seis meses, ya que el área de clientes preferenciales había sido reestructurada internamente debido a un cambio de las directivas dentro de los últimos seis meses del 2002, esta reestructuración dio pie al establecimiento de un sistema de monitoreo de las actividades más riguroso y a partir de esta fecha se comenzó a organizar la información proveniente de las áreas operativas y a analizarlas internamente por parte del área de clientes preferenciales. La información recolectada antes del periodo de reestructuración carece de validez y la manipulación excesiva de los datos ocasionó la pérdida de alguno de ellos. Las fluctuaciones presentadas en las gráficas a continuación responden al periodo de acoplamiento de los procesos a la coyuntura generada. La situación de competencia anteriormente descrita ha generado la deserción de este segmento hacia otras comercializadoras, como se refleja en la gráfica de Clientes Perdidos y Consumo Perdido (kWh/mes) acumulado para el año 2003.
17
Gráfica 3. Consumo perdido
Consumo Perdido a Junio 2003
470,791
331,913419,635
302,16
611,591
318,025
0
100200
300
400
500600
700
enero febrero marzo abril mayo junio
Mes
kWh/
mes
ConsumoLineal (Consumo)
Fuente interna del área Como se observa, existe una tendencia de pérdida constante aproximada de 410.625 kWh/mes, lo que evidencia un incremento de deserción de los clientes, lo cual indica la necesidad de iniciar un proceso de medición de las estrategias, control de los resultados sobre los planes de acción y mejoramiento continuo sobre los procesos de la cadena de valor que soportan la relación con los clientes preferenciales. Es necesario identificar los indicadores que tiene actualmente la Gerencia Comercial para medir el resultado de los procesos en que están involucrados los Clientes Preferenciales:
• Atención de requerimientos. Este proceso tiene como objetivo atender los requerimientos técnicos del cliente frente a la adecuación de infraestructura eléctrica y uso eficiente de energía. A continuación se muestra el porcentaje de Clientes que no fueron atendidos durante cada uno de los periodos del año 2003:
Gráfica 4. Requerimientos
18
Requerimientos no atendidos hasta Agosto 2003
0% 0% 0% 2,90%5%
23%
57,60%51,20%
-20%-10%
0%10%20%30%40%50%60%70%
enero
febrer
omarz
oab
rilmay
ojun
iojul
io
agos
to
Mes
Porc
enta
je d
e re
quer
imie
ntos
NO
ate
ndid
os
% Requerimientos noatendidos
Lineal (%Requerimientos noatendidos)
Fuente interna del área
Como se observa en la gráfica, el número de requerimientos no atendidos crece durante el año, por lo que es necesario evaluar la capacidad de respuesta de los procesos que soportan este servicio.
• Nuevos Suministros. Este proceso tiene como objetivo atender los requerimientos técnicos del cliente frente a la adquisición de nuevos equipos eléctricos. A continuación se muestra el porcentaje de Clientes que no fueron atendidos durante el año 2003
Gráfica 5. Requerimientos nuevos suministros
Requerimientos No atendidos en relación a nuevos suministros a Agosto de 2003
0% 0% 0%
37,90%19,20%
32,70%
71,10%76%
-20%0%
20%40%60%80%
100%
enero
febrer
omarz
oab
rilmay
ojun
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io
agos
to
Mes
Porc
enta
je d
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NO
A
tend
idos
%requerimientosno atendidos
Lineal(%requerimientosno atendidos)
Fuente interna del área
• Atención de Emergencias. Este proceso tiene como objetivo atender la solicitud de emergencia de un Cliente Preferencial. Como política comercial, se deben atender estas solicitudes en menos de 2 horas.
Gráfica 6. Atención a emergencias
19
Emergencias no atendidas en un periodo inferior a 2 horas después de su reporte
9.62%13.51%
17.05%14.86%
17.09%18.28%17.81%
24.58%
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
enero
febrer
omarz
oab
rilmay
ojun
iojul
io
agos
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r a 2
hor
as
post
erio
r a s
u re
port
e% Emergencias noatendidas antes de 2horas después dereporte
Lineal (% Emergenciasno atendidas antes de2 horas después dereporte)
Fuente interna del área Como conclusión, es necesario para la organización reestructurar sus procesos internos, definir la capacidad de respuesta de sus operaciones, realizar mediciones sobre los resultados obtenidos y someterlos a un proceso de mejoramiento continuo, que le sirva a la organización para fortalecer la competencia en el mercado a través del servicio.
20
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema de control de gestión que permita evaluar los resultados y actuar oportunamente en el mejoramiento de los procesos que sostienen la cadena de valor en la relación comercial con los clientes preferenciales y de esta manera, soportar el proceso de toma de decisiones estratégicas con información verídica y oportuna. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Realizar diagnóstico de las herramientas de control de gestión dentro de la compañía en relación a los procesos que involucran a los clientes preferenciales con el fin de establecer la línea de base del proyecto.
2. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva del cliente, con base a los atributos relevantes para el cliente preferencial en la prestación del servicio de energía eléctrica y su nivel de satisfacción frente a estos.
3. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva financiera con el fin de conocer la rentabilidad de la línea de negocios ofrecida a los clientes preferenciales.
4. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva de los procesos internos con el fin de controlar las actividades que soportan las relaciones comerciales con el cliente
5. Definir los indicadores de gestión pertenecientes a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje con el fin de gestionar el talento humano y medir la contribución del recurso humano al cumplimiento de la estrategia.
6. Establecer la relación que existe entre los indicadores de las cuatro perspectivas para generar integralidad en la información que será la base para la toma de decisiones de las altas directivas .
7. Establecer la metodología para el registro, actualización y seguimiento de los indicadores a través de la conformación de un sistema de información
8. Definir la metodología de mejoramiento de los procesos internos de acuerdo a los resultados generados por los indicadores.
9. Definir los requerimientos funcionales del sistema de información a través del cual se pueda realizar la administración del sistema de control de gestión.
10. Realizar la evaluación económica del proyecto
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4. DESCRIPCION DE LA PROPUESTA
Dentro de cualquier organización, es de vital importancia contar con un sistema de indicadores de gestión que alimente a las directivas con información verídica y oportuna, que les permita ejecutar un proceso de toma de decisiones basado en datos mesurables, que eliminen la necesidad de utilizar la experiencia y la intuición de los funcionarios para generar soluciones efectivas a los problemas que se presentan en la aplicación de un proyecto estratégico. “El control de la gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores. Este proceso toma la forma de estimar el desempeño real, de compararlo con un objetivo meta y desencadenar una acción correctiva en caso de ser necesario..... El papel de los indicadores no se agota en el control de las metas determinadas; pueden jugar también un papel importante en el establecimiento de las grandes propuestas, que forman parte del direccionamiento estratégico, y en el análisis de la realidad (con base en indicadores externos, punto crucial para la adecuación al entorno)”1 Los resultados del proceso de toma de decisiones de la Gerencia Comercial respecto a sus clientes preferenciales, tienen alto impacto sobre la rentabilidad de la organización y el posicionamiento de la empresa frente al cliente y la competencia. De esta manera, diseñar un sistema de control de gestión, le permite a la Gerencia Comercial medir cómo y en que grado sus planes de acción se alinean con sus planes estratégicos Actualmente la Gerencia Comercial cuenta con indicadores de control de verificación en relación a los procesos que involucran a los clientes preferenciales, es decir, busca comparar los planes de acción ejecutados contra lo programado, establecer desviaciones y generar medidas correctivas para mantener la acción dentro de los estándares predeterminados2. El factor diferenciador del sistema de control de gestión a diseñar, es que ejerce un control para la decisión basado en el cuestionamiento de lo planeado, las premisas de la planeación y construye una historia que permite apreciar la evolución y establecer la capacidad de la organización para mejorar el desempeño de una variable3.
1 KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001 2 ibid pag. 42 3 ibid pag.42
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5. METODOLOGÍA DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard es una herramienta de ingeniería utilizada para desarrollar un control integral sobre el desempeño de una organización con el fin de apoyar la toma de decisiones a nivel estratégico La metodología del balanced scorecard o cuadro de mando integral, implica un análisis sobre aquello que es estratégicamente relevante en un determinado periodo. La estructura de su filosofía está basada en el análisis de cuatro frentes que sintetizan los elementos a controlar dentro de la empresa, estos frentes, definidos como perspectivas son: perspectiva de cliente, perspectiva de procesos internos, perspectiva de crecimiento y aprendizaje y la perspectiva financiera. La teoría del BSC actúa por medio de técnicas de medición para las cuatro elementos mencionados anteriormente y busca alinear el desarrollo de las actividades y sus ejecutores con los lineamientos estratégicos y las necesidades del cliente. La aplicación de la metodología para el caso de la empresa Codensa, inicia con la evaluación de las herramientas de control utilizadas actualmente con el fin de establecer la línea base del proyecto y facilitar la definición de las herramientas de medición a utilizar en el sistema de control de gestión. Posteriormente se analizan las perspectivas relacionando los lineamientos estratégicos con cada una de ellas estos son a a los cuales debe apuntar el óptimo desempeño de cada uno de sus elementos, estos lineamientos estratégicos estan previamente definidos por la Gerencia Comercial de la compañía, concluyendo con la definición de las herramientas de medición para cada una de las perspectivas. Las herramientas de medición elegidas para el sistema de control de gestión descrito a continuación son los indicadores de gestión. La primera perspectiva a analizar es la del cliente, para esto es necesario conocer lo que espera el mercado del servicio de energía eléctrica y definir, con base a estos atributos, los indicadores que garantizan un control sobre los niveles de satisfacción del cliente, cada uno de estos indicadores está relacionado con diferentes procesos de la cadena de valor que soportan la optima consecución de estos atributos y por ende la satisfacción del cliente, por lo tanto, es necesario definir los procesos necesarios para la defensa de los intereses del cliente y de la compañía, tarea que se realiza al analizar la segunda perspectiva: procesos internos. Dentro de este análisis se definen las actividades criticas a controlar dentro de cada uno de los procesos y los respectivos indicadores y su forma de medición No es desconocido que el desempeño de las operaciones no solo dependen de los aspectos funcionales sino tambien de la productividad de los empleados que las ejecutan, por esta razón para la definición de la tercera perspectiva, crecimiento y aprendizaje, se definen los elementos relacionados con el empleado como persona y como instrumento fundamental para el desempeño de las actividades, dentro de estos se encuentran la satisfacción y la capacitación del mismo, a partrir de estos elementos se definen los indicadores y su forma de medición, todo esto enmarcado por los lineamientos identificados para esta perspectiva.
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Una vez definidos los indicadores de las primeras tres perspectivas, se aplica la metodología para la definición de los indicadores financieros, para esto se identifican los procesos que afectan directamente los objetivos financieros de la empresa establecidos en los lineamientos estratégiucos escogidos para esta perspectiva. Como resultado se obtiene el cuadro de mando integral o mapa de indicadores que relaciona las cuatro perspectivas y gráficamente visualiza el impacto de los indicadores de las cuatro perspectivas entre ellas mismas.
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6. DIAGNÓSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
6.1 ESTRUCTURA DE PROCESOS INTERNOS En el año 2004 la organización implemento el sistema de costos por actividades (SYSCO), éste consiste en asignar los costos reales en que se incurre para entregar un producto terminado al Cliente. Las empresas de manufactura fueron pioneras en este tipo de iniciativas a través del costeo ABC, donde los costos directos e indirectos de fabricación era asignados porcentualmente a cada producto y con esto se determinaba con mayor exactitud el margen de utilidad en el precio de venta de los productos. Bajo esta perspectiva, Codensa se configuró internamente para ser concebida como una empresa de producción de servicios, donde se mide la rentabilidad de cada uno de sus productos y negocios a través de costos reales. De esta manera, la cadena de valor establecida para el negocio de comercialización de Energía para los Clientes preferenciales está dada por: Figura 2. Cadena de Comercialización de energía Clientes Preferenciales
Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO Apoyo Administrativo Corporativo: son las actividades administrativas y de gestión necesarias para el desarrollo normal de la compañía. Apoyo Administrativo del negocio: actividades administrativas y de gestión necesarias para el desarrollo normal del negocio de comercialización de energía. A continuación se describen las actividades que están involucradas en la Cadena de valor de comercialización para clientes preferenciales. Esta información ha sido suministrada por las personas responsables del la implementación del sistema SYSCO:
Compra, Mercadeo y Ventas
Gestión Comercial
Servicio al Cliente
Apoyo Administrativo Corporativo
Cadena de Valor CLIENTES PREFERENCIALES
Apoyo Administrativo del Negocio
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Figura 3. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales –Compra, mercadeo y ventas Fuente: Área de Contabilidad responsable de SYSCO
COMPRA:
1. Planificar compras de energía: actividad que tiene como objetivo la proyección de la demanda de corto, mediano y largo plazo, elaboración del presupuesto de compras y ventas de energía, así como la participación en los comités del sector.
2. Controlar medida de fronteras comerciales: gestionar la medida de las fronteras comerciales de responsabilidad de Codensa, para controlar el correcto balance de energía comercial y de la red.
3. Gestionar compra y venta de energía: efectuar la compra de energía de acuerdo al cálculo de la demanda, evaluación de licitaciones y gestión de contratos dentro del marco regulatorio vigente.
MERCADEO:
1. Investigar mercados: conocer el comportamiento de las variables internas y externas que tienen incidencias en el desarrollo del servicio, recolección de datos del mercado y posterior análisis.
2. Diseñar estrategias: de acuerdo a las necesidades del cliente y condiciones de la empresa, identificar las variables asociadas a la forma de mercadear el producto, determinar oportunidades de generar mayores ingresos y la forma de implementación de la estrategia.
3. Comunicar estrategia: presentar a los clientes la nueva oferta de valor generada por la estrategia.
VENTAS:
1. Vender energía: acciones que permitan captar nuevos clientes al negocio, incorporación al sistema comercial y el proceso de recuperación de clientes.
Figura 4. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales – Gestión Comercial Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO
Compra, Mercadeo y
Ventas
Gestión Comercial
Servicio al Cliente
Compra, Mercadeo y Ventas
Gestión Comercial
Servicio al Cliente
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GESTION COMERCIAL:
1. Facturar consumos: actividad que tiene como objetivo garantizar el cobro de los cargos asociados al servicio de energía eléctrica.
2. Recaudar facturas: actividad que permite recibir los pagos de los clientes por la prestación del servicio.
3. Controlar morosidad: acciones que permitan efectuar el cobro a clientes que no efectúan el pago de sus facturas en el plazo convenido, involucra operaciones de corte y reconexión, suspensión, gestión de las negociaciones y convenios.
4. Control de pérdidas: acciones que permiten identificar y prevenir pérdidas de energía, a través de inspecciones de suministros, detección de anomalías, revisión de obras de instalaciones y en general la gestión de consumos no registrados.
Figura 5. Cadena de Valor Comercialización de energía Clientes preferenciales – Servicio al cliente Fuente Área de Contabilidad responsable de SYSCO
SERVICIO AL CLIENTE:
1. Atender telefónicamente: actividad de recepcionar y solucionar telefónicamente una solicitud verbal de un cliente respecto al servicio de energía y nuevos productos brindados por la empresa.
2. Atender personalmente: actividad de recepcionar y solucionar personalmente una solicitud verbal del cliente respecto al servicio de energía y nuevos productos brindados por Codensa.
3. Atender por escrito: recepcionar y solucionar una solicitud por escrito, la cual se puede clasificar como derecho de petición, un recurso, un requerimiento de un ente controlador o una tutela.
4. Visitar al cliente: atender personalmente al cliente en su sede con el fin de recepcionar y solucionar sus solicitudes.
5. Atender con la unidad: actividad de recepcionar y solucionar por medio virtual una solicitud de un cliente. Incluye las atenciones realizadas en las autoconsultas en la Web.
6. Atender atenciones defensor del cliente: actividades de gestionar las solicitudes y requerimientos del cliente que no ha sido solucionado a satisfacción completa de las partes.
En la cadena de valor anteriormente descrita se determinaron los macro procesos a diagnosticar y fue la guía de desarrollo del trabajo de grado, de manera que el sistema de control de gestión esté integrado con la estructura de procesos de la organización definida por el sistema de costeo por actividades. Con base en esta cadena de valor y el organigrama de la organización (ver anexo 1) se identificaron las áreas que intervienen en los macroprocesos que soportan la cadena de valor y que sostienen la estructura comercial con los clientes preferenciales. Cada uno de los macroprocesos contiene uno o
Compras, Mercadeo y Ventas
Gestión Comercial
Servicio al Cliente
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más procesos, el diagnóstico de las herramientas de gestión (ver numeral 6.2), se realizó para cada uno de estos procesos (ver figura 6) Figura 6. Macroprocesos - procesos MACROPROCESOS PROCESOS
Planificar Compras de Energía Compras de energía
Controlar medida de fronteras comerciales
Cambio de comercializador
CO
MPR
A
Gestionar compra y venta de energía Compras de energía
Investigar mercados Diseñar estrategia
Investigar y diseñar
MER
CAD
EO
Comunicar estrategia Comunicar estrategia Recuperación de clientes
VENTAS Vender energía Ingreso y salida de clientes del segmento
Lectura Análisis de lecturas y consumos criticados
Liquidación Impresión y reparto
Facturar consumos
Ajustes Recaudo Recaudar facturas
Cheques devueltos Cobranza prejurídica - jurídica, procesos especiales y
castigo de cartera Controlar morosidad Suspensión y reconexión GES
TIO
N C
OM
ERC
IAL
Controlar pérdidas Control de pérdidas Atención telefónica – 115 Atender telefónicamente Atención telefónica - CP
Atender personalmente Atención personalizada en centros de servicio y CADES Atender por escrito Atención de peticiones y recursos Visitar al cliente Atención personalizada - visitas Atender con la unidad (atm em) Atención a emergencias Atender virtualmente Servicio de mensajes - SMS
Ventas Ejecución de ventas Codensa Servicios Vender portafolio Ejecución de ventas Nuevos Suministros SE
RVI
CIO
AL
CLI
ENTE
Resolver atenciones Defensor del Cliente Defensor del cliente
Fuente Los autores
28
Tabla 2. Relación Área – Macroproceso Relación Área - Macroprocesos
AREAS
PROCESOS
Compras de Energía
Control Peajes y otros
Comercializadores Mercadeo Nuevos
Suministros Facturación Ajustes Información Comercial y Explotación
Gestión de ingresos
Control morosidad
Control pérdidas Fonoservicio Atención
Personalizada Clientes
Preferenciales
Peticiones, Quejas y Recursos
Atención a emergencias
Codensa Servicios
Defensor del cliente
Planificar Compras de Energía
Controlar medida de fronteras comerciales
CO
MPR
A
Gestionar compra y venta de energía
Investigar y diseñar
MER
CAD
EO
Comunicar estrategia
VEN
TAS
Vender energía
Facturar consumos
Recaudar facturas
Controlar morosidad
GES
TIO
N C
OM
ERC
IAL
Controlar pérdidas
Atender telefónicamente
Atender personalmente
Atender por escrito
Visitar al cliente
Atender con la unidad (atm em)
Atender virtualmente
Veder portafolio
SER
VIC
IO A
L C
LIEN
TE
Resolver atenciones Defensor del Cliente
Fuente los autores
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Con el fin de contextualizar la secuencia de los procesos en el ciclo comercial de Codensa, en la figura 7 se muestra la relación de precedencia de los procesos. Como se puede observar , para facilidad del desarrollo del proyecto, se dividieron los procesos en cuatro categorías:
• Procesos misionales: son aquellos que soportan el giro ordinario del negocio, es decir que permiten producir y comercializar el producto base de la empresa: la factura de energía.
• Procesos de apoyo misional: son aquellos que apoyan el normal desarrollo de los procesos misionales en caso de inconsistencias o por mantenimiento del ciclo comercial.
• Procesos de apoyo al servicio al cliente: son aquellos que soportan la función de atender y servir a cualquier tipo de cliente incluyendo a los clientes preferenciales
• Procesos de apoyo al servicio diferenciador: son aquellos que apoyan el servicio preferencial que la gerencia ha establecido como estrategia para la atención a los clientes que generan mayores ingresos a la compañía.
Figura 7 Precedencia de procesos
Compras deenergía
Ingreso ysalida de
clientes delsegmento
Recuperación de
clientes
LecturaAnalisis delecturas yconsumoscriticados
Liquidación Impresión yreparto CLIENTE Recaudo
Suspensión y
reconexión
Cobranzapre-jur, procesp y castigo
cartera
PROCESOS DE APOYO MISIONAL
Ajustes chequesdevueltos
Control depérdidas
Cambio decomercializa
dor
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO AL CLIENTE
Atención depeticiones y
recursos
Atencióntelefónica -
115
Atenc. pers.en centrosde serv. yCADES
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO DIFERENCIADOR
Servicio demensajes -
SMSVentas
Atenciónpersonalizad
a - visitas
Atención aemergencias
Ejecuciónde ventasCodensaServicios
Ejecuciónde ventasNuevos
Suministros
PROCESOS MISIONALES
SERVICIO ALCLIENTE YSERVICIO
DIFERENCIADOR
Investigar ydiseñar
Comunicarestrategia
Atencióntelefónica -
CP
Defensor delcliente
Fuente Los autores
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6.2 DIAGNOSTICO DE LAS HERRAMIENTAS DE CONTROL El diagnóstico de los procesos identificados en la figura 6 se realizó de la siguiente manera:
• Diseño del formulario LHA: (Ver anexo 2 - levantamiento de herramientas de medición actuales) con el fin de conocer la descripción del proceso, actividades que se miden y metodología de medición.
• Diligenciamiento del formato: se realizó el envío del formulario LHA vía email a las personas responsables de los procesos, las cuales diligenciaron el formato de manera previa a la reunión con alguno de los autores.
• Validación y Correcciones: en una reunión con el responsable del proceso, se validó la información recopilada.
Con la información de cada proceso (ver anexos 3 al 29) se efectuó el análisis del control actual y se obtuvieron las siguientes conclusiones: PROCESOS MISIONALES
• Compras de energía (ver anexo 13): este es un proceso totalmente controlado y ejecutado por la gerencia de regulación sobre el cual no ejerce ningún seguimiento la gerencia comercial.
• Recuperación de clientes (ver anexo 26) e ingreso y salida de clientes del segmento (ver anexo 21): estos son procesos rigurosamente controlados debido al impacto de sus objetivos para la defensa y conservación del segmento de mercado disputable de la empresa. Son procesos que se llevan a cabo exclusivamente para los clientes preferenciales. El control es ejercido en su totalidad por el área clientes preferenciales quienes con los gestores de su desarrollo.
• Lectura (ver anexo 23), análisis de lecturas y consumos criticados (ver anexo 4), liquidación (ver anexo 24) e impresión y reparto (ver anexo 20): estos cuatro procesos desarrollan las actividades básicas para la generación del producto base de la compañía: la factura de energía. Estos procesos son ejecutados por un grupo especializado para la gestión de las actividades inherentes a los clientes preferenciales al interior del área facturación. El sistema de control es eficiente pero carece de retroalimentación con el área clientes preferenciales, la información que se maneja al interior del grupo de facturación es muy completa pero solo una pequeña parte trasciende a niveles estratégicos. A continuación se enumeran los indicadores que clientes preferenciales centraliza del grupo de facturación para la elaboración del informe a la gerencia comercial
Número de clientes Gwh facturados Facturación en millones de pesos
El grupo clientes preferenciales facturación maneja información más detallada acerca de la lectura de los consumos, su análisis, la liquidación y el reparto de las facturas que es de vital importancia al momento de hacer seguimiento y tomar decisiones acerca del proceso de facturación a los clientes preferenciales.
• Recaudo (ver anexo 25): este proceso es uno de los más críticos de los procesos misionales ya que integra las actividades que soportan la captación de ingresos para la compañía, en la actualidad la empresa no cuenta con un grupo especializado para la gestión de ingresos relacionada con los clientes
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preferenciales, el control que se ejerce sobre este proceso no discrimina al grupo de clientes preferenciales respecto al masivo. Esta falencia hace que a nivel estratégico no se puedan tomar decisiones sobre los aspectos relacionados al recaudo de ingresos por parte de este segmento.
PROCESOS DE APOYO MISIONAL
• Investigar y diseñar (ver anexo 22): debido al dinamismo que representa el diseño de estrategias, el control que se le puede realizar a este proceso es con base en los resultados, el área no cuenta con indicadores de procesos que puedan medir una gestión y dar un indicio de un futuro resultado si no hasta que se realiza la prueba piloto, la cual es demasiado costosa, y aún así no existe una metodología estructurada de medición que pueda pronosticar resultados a priori que garanticen el 100% de la efectividad de la estrategia y el plan de marketing.
• Ajustes (ver anexo 3): el proceso de ajustes es un proceso de apoyo correctivo a los procesos misionales de la compañía y de atención al cliente, es un proceso que debe ser reevaluado dentro de la cadena de valor definida por el sistema SYSCO ya que se encarga de corregir errores y hacer retrabajos que no le agregan valor al producto ni al cliente. Por esta razón es necesario mantener un seguimiento más estricto sobre sus actividades. Es claro que al interior del área se cuenta con una medición efectiva sobre las causas de los ajustes, esta medición se realiza sin discriminación alguna entre los clientes preferenciales y los clientes masivos. Para una toma de decisiones más enfocada al segmento preferencial, es necesario incluir en el sistema de información el seguimiento a los ajustes por causas con el fin de darle solución al problema desde la eliminación o reducción de la causa que lo genera.
• Cheques devueltos (ver anexo 16): es un proceso de apoyo más específicamente para el proceso de recaudo; actualmente no existe un seguimiento al proceso que se lleva a cabo para los clientes preferenciales, el seguimiento sobre los cheques devueltos no hace excepciones ni tratamiento especial para estos clientes. Este tipo de información es necesaria para la actualización de la historia del cliente, con un control más efectivo por parte del área clientes preferenciales, los ejecutivos pueden contar con mayor información acerca de la cultura de pago de cada uno de sus clientes
• Suspensión y reconexión (ver anexo 28); cobranza prejurídica, jurídica, procesos especiales y castigo de cartera (ver anexo 12): estos dos procesos se especializan en gestionar la morosidad del cliente y a su vez ofrecerle posibilidades de financiación de la deuda, cada uno de estos procesos cuenta con un grupo especializado en el área de control morosidad para su ejecución. El área clientes preferenciales cuenta con información acerca de la morosidad de los clientes de una manera muy general. A continuación se numeran los indicadores que clientes preferenciales centraliza del grupo de control morosidad para la elaboración del informe a la gerencia comercial :
Número de clientes morosos y clientes con convenio de pago de origen moroso
Deuda morosas más clientes con convenio al día de origen moroso
Número de clientes suspendidos Número de clientes reconectados Número de clientes notificados
Esta es la información que alimenta las decisiones estratégicas y tácticas en cuanto a morosidad de los clientes preferenciales, como se puede ver en la ficha de proceso del proceso de cobranza (Ver anexo 12) el control de cartera recuperada se realiza por fase del proceso, esto es importante ya que permite
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visualizar le efectividad de cada uno de los procesos y un seguimiento más detallado de la operación lo cual proporciona una mejor información para la toma de decisiones estratégicas.
• Control de pérdidas (ver anexo 15): El área que lidera este proceso cuenta con un grupo especializado para la gestión desarrollada para los clientes preferenciales que mantiene un seguimiento constante de las inspecciones realizadas a estos clientes. El área clientes preferenciales no maneja este tipo de información para la toma de decisiones gerencial.
• Cambio de comercializador (ver anexo 11): Es un proceso muy bien controlado que se desarrolla única y exclusivamente para los clientes preferenciales, en conjunto con el área clientes preferenciales, el área control peajes y otros comercializadores controlan muy detalladamente el proceso de deserción de los clientes.
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO AL CLIENTE
• Atención telefónica – 115 (ver anexo 9): el único seguimiento para la atención de consultas a los clientes preferenciales es el número de contactos, el proceso es medido en general por el acumulado de los clientes que llaman. A continuación se numeran los indicadores que clientes preferenciales de fonoservicio para la elaboración del informe a la gerencia comercial:
*Número de contactos • Atención personalizada en centros de servicio y CADES (ver anexo 7): el
seguimiento a la atención de los clientes preferenciales es demasiado restringido. El control de este proceso abarca todos los clientes sin excepción. A continuación se numeran los indicadores que clientes preferenciales de fonoservicio para la elaboración del informe a la gerencia comercial:
Número de contactos • Atención de peticiones y recursos (ver anexo 6): el área de peticiones y
recursos solo controla el numero de contactos escrito, esta es la información que se incluye en el informe de gestión para la gerencia comercial
• Defensor del cliente (ver anexo 17): el defensor del cliente es una entidad exclusivamente diseñada para la defensa de los intereses de los clientes frente a la empresa. Para los clientes preferenciales el ejecutivo de cuenta actúa como un defensor exclusivo, por esta razón, es muy difícil que un cliente preferencial acuda al defensor del cliente, esta afirmación se justifica por el numero de contactos de los clientes preferenciales con la figura del defensor, el año pasado se presentaron 9 casos dentro de un total de 458 casos lo que representa menos del 1% de casos atendidos por medio de este canal. En cuanto al control de este proceso, el área de defensor del cliente solo tiene en cuenta el número de registros presentados mensualmente
PROCESOS DE APOYO AL SERVICIO DIFERENCIADOR
• Atención telefónica – CP (ver anexo 10): es un proceso totalmente controlado con base en el tiempo de operación de los back office para el desarrollo de cada una de las actividades que desarrollan, esta información se utiliza para control interno y se anexa a la información que se reporta al gerente comercial. Es importante controlar actividades con una visión gestionable por ejemplo controlar el direccionamiento de los requerimientos a las áreas responsables, en la actualizada el proceso de medición se reduce al control operativo
• Atención a emergencias (ver anexo 5): las actividades de este proceso poseen un control interno riguroso pero no existe diferenciación entre un cliente normal y uno preferencial, la única información relacionada con los clientes
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preferenciales que se maneja son los tiempos de respuesta. Esta es la información que alimenta la toma de decisiones estratégicas relacionada con la atención a emergencias de los clientes preferenciales.
• Atención personalizada – visitas (ver anexo 8), Servicio de mensajes – SMS (ver anexo 27), Ventas (ver anexo 29), Ejecución de ventas Codensa Servicios (ver anexo 18) y Ejecución de ventas Nuevos Suministros (ver anexo 19): estos son los procesos dirigidos exclusivamente para los clientes preferenciales con el fin de generar un servicio diferenciado que contribuya a la disminución de la deserción de dichos clientes. Por esta razón, las actividades que se desarrollan en cada uno de los procesos, tienen un seguimiento muy riguroso por parte de las áreas operativas que los ejecutan y por parte de la gerencia comercial. Los indicadores que se presentan en el informe de gestión en relación a los clientes preferenciales se encuentran en el anexo 30
• Comunicar estrategia (ver anexo 14): es un proceso muy bien controlado en la actualidad en relación al resultado de las campañas, la falencia es claramente identificada en la falta de información que permita soportar la medición de las operaciones y mejorar su productividad, este es un efecto directo de la deficiencia de la empresa en el seguimiento operacional de los call center.
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7.PERSPECTIVA DEL CLIENTE
7.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE En la perspectiva de cliente en el cuadro de mando integral las empresas identifican los segmentos de clientes y mercados en los cuales competirán y que constituyen las fuentes de ingresos para cumplir los objetivos financieros. También les permite identificar y medir las propuestas de valor agregado que entregarán a los segmentos de clientes y mercados. En esta perspectiva del cuadro de mando deben traducirse las declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes En general los clientes tienen preferencias diferentes y valoran de manera diferente los atributos del producto o del servicio, como precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y atención al cliente. Una vez que una empresa ha seleccionado sus segmentos de mercado, puede establecer sus objetivos y sus medidas. Algunas de estas son genéricas, es decir, útiles para todo tipo de organizaciones y son el grupo central de indicadores como: cuota de mercado; incremento de clientes; adquisición de clientes; satisfacción de clientes; y rentabilidad de los clientes. Dentro del grupo de medidas se encuentran los que representan los inductores de la actuación en lo relacionado con los clientes.4 “Responden a la pregunta ¿qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y cuota del mercado?”5
7.2 ATRIBUTOS DIFERENCIADORES DEL SERVICIO
Para este punto se identificaron los lineamientos estratégicos para esta perspectiva, con los siguientes puntos:
• Conseguir la percepción que se requiere: dado la desventaja competitiva a
nivel tarifario que presenta Codensa al tener precios más altos frente a otros comercializadores, se hace relevante generar factores de confianza y vinculación de los clientes más rentables hacia la empresa/marca
1. a través de diversas tácticas de la sincronización de los procesos operativos con los atributos que el cliente considere relevantes.
• Adaptar y evolucionar los canales de contacto con el cliente a la
estrategia comercial: dado que la estrategia de competencia de la compañía esta soportada en un servicio diferenciador para la franja disputable, es relevante adaptar los canales de contacto con los clientes preferenciales de acuerdo a sus necesidades y requerimientos
Para el desarrollo de esta perspectiva se estableció una herramienta que permitiera a los autores realizar un contacto directo con el cliente, de manera que se pudieran identificar los atributos relevantes en la prestación del servicio de energía y los canales de contacto de mayor impacto para el cliente preferencial. 4 LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona, España: Marcombo,1993 p 163 5 Ibid. Pag 164
35
De esta forma se recopilaron datos a acerca de las necesidades del cliente directamente desde su entorno, liberando esta información del sesgo que se genera por las ideas preconcebidas acerca del cliente al interior de la organización y por parte de los autores, brindando así un panorama mas amplio para la toma de decisiones acerca del diseño del sistema de control de gestión. La herramienta seleccionada para este fin fue la investigación de mercados, esta arrojó la información para el desarrollo de los indicadores de la perspectiva en desarrollo. Objetivo General de la investigación de mercados La investigación de mercados busca identificar los atributos que son relevantes para los clientes preferenciales en relación al producto de comercialización de energía y los puntos críticos que influyen en la deserción de los clientes preferenciales hacia otras comercializadoras de energía. Objetivos Específicos: Evaluar la percepción del servicio de energía de Codensa por parte de los Clientes preferenciales y ex clientes de la siguiente manera:
1. determinar los atributos relevantes para el cliente en cuanto al suministro de energía eléctrica.
2. determinar ventajas competitivas de Codensa y otras comercializadoras en el mercado.
3. determinar desventajas competitivas de Codensa y otras comercializadoras en el mercado
7.2.1 Ficha técnica
Enfoque: el enfoque utilizado para lograr los objetivos de la investigación de
mercados es de tipo Cuantitativo, ya que a través de esta técnica se cuantificó la información cualitativa como comportamientos, actitudes, percepciones y opiniones de los usuarios del servicio de energía. Así mismo se analizó la competencia de la empresa, su situación actual en el mercado, los atributos relevantes para los consumidores de energía, así como las ventajas y desventajas que los clientes perciben del servicio.
Técnica: la técnica que se utilizó para la recolección de datos fue la Encuesta
Telefónica a través del Centro de Atención Telefónica de llamadas de salida de Codensa para los clientes Preferenciales, que aplicó la encuesta a la muestra seleccionada. Dentro de los recursos empleados en esta investigación, se utilizaron los teléfonos del call center de CODENSA S.A., contando con la colaboración de dos Telemercaderistas de la compañía, las cuales, realizaron las encuestas, con una duración de 9 minutos en promedio, a las personas encargadas de tomar la decisión de la compra de energía en cada entidad. En total se realizaron 36 encuestas diarias, finalizando así el trabajo de campo en 5 días. La supervisión del trabajo de campo la realizaron los autores, escogiendo aleatoriamente 6 encuestas diarias ya realizadas con el fin de validar los datos del cliente, la variable de análisis y el adecuado diligenciamiento del cuestionario.
36
Selección de la muestra: la variable de análisis utilizada para la investigación
de mercados fue el tipo de cliente: Clientes preferenciales actuales y Ex clientes de Codensa que se encuentran con otros comercializadores de energía. La selección de la muestra se efectuó de manera estratificada utilizando la variable de análisis para realizar la fijación proporcional dentro de la muestra como se muestra en la tabla 3.
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Tabla 3. Composición de la muestra VARIABLE DE ANALISIS
COMPOSICION DE LA MUESTRA N (Población) n (Muestra) M(E)
Clientes preferenciales Codensa 3034 93 10%
Ex Clientes Codensa 1155 88 10%
TOTAL 4189 181 7% Fuente los autores No fue necesario realizar ajustes por respuesta, pues los clientes encuestados pertenecen a una base de datos actualizada. El Target Group de la investigación son las empresas e instituciones que presentan un consumo promedio entre 6000 kWh y 55000 kWh, entre las que se encuentran los clientes preferenciales y ex clientes de Codensa
Tamaño de la muestra El tamaño del universo para esta investigación fue de 4189 empresas e instituciones ubicados en toda el área de influencia de la compañía (Bogotá, Sabana de Bogotá y resto de Cundinamarca) con base a la ecuación:
Tamaño de la población finito ( ) qpZNi
qpNZn..1
..22
2
αα
+−=
A continuación se describe cada una de las variables:
• n: Tamaño muestral • N: Tamaño de la población, número total de elementos. • Z: Valor correspondiente a la distribución de Gauss 1.96 para ∞=0.05 y 2.8
para ∞=0.01 • p: Prevalencia esperada del parámetro a evaluar. En caso de desconocerse (
en este caso) se aplica la opción más desfavorable p=0.5 que hace mayor el tamaño muestral.
• q: Complemento de la probabilidad q=0.95 (1-p), que es la no aparición del parámetro a evaluar.
• i: Error que se estima cometer.
Se realizaron 181 encuestas, con margen de error por variable de análisis del 10%, lo que genera un error de la población del 7% con margen de confiabilidad del 93%. 7.2.2 Cuestionario
El cuestionario que se utilizó para el levantamiento de la información de la perspectiva del cliente se encuentra en el anexo 31 Las seis áreas de satisfacción del cliente que las empresas comercializadoras de energía adscritas a la CIER6 (Comisión de integración Energética Regional) deben 6 CIER, Informe Comparativo Colombia Vox Populi, 2003
38
evaluar para obtener parámetros de comparación estandar entre las empresas a nivel nacional e internacional son:
Suministro de energía Información y comunicación con el cliente Factura de energía Atención al cliente Imagen Precio
Al estar Codensa adscrita a esta comisión (CIER), el cuestionario de la investigación se construyó con base en estos atributos exceptuando el factor “Suministro de energía” el cual es soportado por el negocio de Distribuciòn, y se encuentra por fuera del alcance del presente trabajo de grado. En la figura 8 se explican los atributos por área de satisfacción que fueron incluídos en la investigación. Figura 8 Modelo de atributos
ÁREAS DE CALIDAD ATRIBUTOS
Notificación previa en el caso de interrupción programada Orientación para el uso eficiente de energía
Información y Comunicación
del Cliente Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía Entrega puntual de la factura
Factura sin errores Facilidad de comprensión de la información de la factura
Factura de energía
Disponibilidad de puntos de pago Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información
Agilidad en la atención del cliente Claridad en la información suministrada a los clientes
Solución definitiva de los problemas Cumplimiento de los plazos
Atención al Cliente
Agilidad en la reanudación del servicio Empresa ágil y moderna
Empresa seria y transparente en lo que hace Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes Imagen
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes ÁREA DE PRECIO ATRIBUTOS
El precio de la energía es caro o barato El precio comparado con las facilidades / beneficios
El precio comparado a la calidad del suministro del servicio
SATI
SFA
CC
ION
DEL
CLI
ENTE
Precio
El precio comparado a la atención recibida Fuente:Informe Comparativo de la CIER 7.2.3 Resultados de la investigación
a. Atributos clave de éxito Metodologìa de Anàlisis: Para identificar los atributos clave de éxito, se determinó la importancia relativa de cada atributo, a travès de la metodologìa de análisis aplicada por Codensa para las investigaciones de mercado sobre comercialización de energía. Esta metodologìa fue diseñada por la CIER, que integra las comercializadoras de energía de Bolivia, colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Brasil.
39
Esta metodologìa es utilizada en cada una de las comercializadoras, con el objetivo de generar investigaciones con parámetros de comparaciòn estandar e índices de competitividad y desempeño a nivel nacional e internacional. Por este motivo, el desarrollo de la investigación de mercados de este proyecto se enmarca en el procedimiento de anàlisis utilizado por Codensa, de manera que la información recopilada pueda ser utilizada como fuente de informaciòn para diversos análisis sobre las comercializadoras de energía. La metodología utilizada para identificar los atributos relevantes para los clientes preferenciales esta dada por los siguientes factores:
• Peso de la importacia de cada atributo. • Nota promedio del cliente
La descripciòn de estos factores se muestra a continuaciòn:
• Peso de la Importancia de cada atributo: Cada atributo carga consigo la importancia de su área de calidad, tomando un valor correspondiente a su importancia en el total de atributos considerados por el consumidor de energía eléctrica. Este peso asignado a cada atributo busca aumentar la varianza entre cada de ellos, de manera que la identificaciòn de los atributos clave de èxito tengan una diferencia porcentual significativa para la selecciòn. Para efectos de este trabajo de grado se tomo el dato del peso de la importancia de cada atributo de la investigación realizada por la CIER en el último informe comparativo efectuado en el 2003, el cual se realizó ésta comisión bajo la siguiente metodología7:
El encuestador le mostró al encuestado cada uno de los atributos que
componen cada área, separadamente en tarjetas y le pidió que las pusiera en un ranking por orden de importancia.
Se invierte la posición en el ranking de cada atributo de valor, es decir, el atributo más importante recibirá la posición mayor y el atributo menos importante recibirá la posición menor.
Considerando las respuestas de los encuestados, se calcula el número de veces que cada posición en la ranking aparece para cada atributo de valor-frecuencia simple.
Se multiplica la posición en el ranking por su respectiva frecuencia y para cada atributo, se calcula la suma de cada atributo.
Dentro de cada área, se seleciona la mayor suma y las demas se dividirán por ésta, de manera que se crea el peso de importancia de cada atributo.
Este procedimiento se aplica para cada uno de los atributos y se desarolla el mismo procedimiento para evaluar el peso de la importancia de cada área. Los resultados del peso de importancia se muestran a continuación:
7 CIER, Informe Comparativo Colombia Vox Populi, 2003
40
Tabla 4. Cálculo del Peso de la importancia CALIDAD ATRIBUTOS Suma de las posiciones en
el ranking Peso de la importancia
Atributo Área Atributo Área Notificación previa en el caso de interrupción programada 55347 1,00 Orientación para el uso eficiente de energía 46126 0,83
Información y Comunicación
del Cliente Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía 41871
55910
0,76
0,94
Entrega puntual de la factura 65263 0,91 Factura sin errores 71818 1,00 Facilidad de comprensión de la información de la factura 53386 0,74
Factura de energía
Disponibilidad de puntos de pago 46536
59308
0,65
1,00
Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información 100446 1,00 Agilidad en la atención del cliente 94856 0,94 Solución definitiva de los problemas 83418 0,83 Cumplimiento de los plazos 68855 0,69
Atención al Cliente
Agilidad en la reanudación del servicio 77343
53977
0,77
0,91
Empresa ágil y moderna 67981 0,84 Empresa seria y transparente en lo que hace 80875 1,00 Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes 71063 0,88 Imagen
Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes 64030
36863
0,79
0,62
Fuente: Informe Comparativo de la CIER.
PRECIO ATRIBUTOS Suma de las
posiciones en el ranking
Peso de la importancia
El precio de la energía es caro o barato 53819 1 El precio comparado con las facilidades / beneficios 48659 0,90
El precio comparado a la calidad del suministro del servicio 50281 0,93 Precio
El precio comparado a la atención recibida 34891 0,65 Fuente: Informe comparativo de la CIER.
Los resultados obtenidos por la CIER sobre los pesos asignados a cada atributo, pueden emplearse en esta investigaciòn de mercados, dado que la vigencia estimada de estos resultados es de dos años, considerando la dinàmica de servicio de las empresas comercializadoras de energìa a nivel Latinoamericano y el costo de la aplicaciòn de esta metodologìa en los paìses asociados a la CIER.
• Nota promedio de los Clientes: Cada atributo deber ser evaluado por los clientes para determinar una nota promedio asignada por los consumidores de este servicio a travès de la siguiente escala de importancia:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nada
importante Poco importante Indiferente Importante Muy importante
La nota de importancia asignada a cada atributo por parte de los clientes preferenciales y ex clientes de CODENSA se realizó a través de una investigación de mercados diseñada y aplicada por los autores del presente proyecto, siguiendo los pasos a continuaciòn descritos:
Considerando la nota dada por los clientes preferenciales y exclientes, se calcula la nota promedio de importancia de cada atributo de valor (Ver anexos 33,34) y la base de datos de la muestra (Ver anexo 59).
41
Se multiplica la nota promedio de importancia de cada atributo por su respectivo peso de importancia.
Se convierte el resultado en porcentual del total-base 100. Se multiplica el porcentual de importancia de cada atributo de la calidad por el
porcentual de importancia de su respectiva área de calidad. La suma de las importancias de cada atributo de la calidad percibida debe ser el
100%. En la tabla 5 y Tabla 6 se puede observar el cálculo de la importancia del bloque de Calidad para los clientes preferenciales y exclientes, partiendo de las notas promedio de importancia de cada atributo y de las áreas de calidad en la opinión del cliente.
42
Tabla 5. Resultados Investigaciòn-Area de la calidad clientes preferenciales
CLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS Peso de la importancia Nota Promedio Nota Ponderada Importancia Declarada
Importancia relativa en el
área Información y Comunicación del Cliente Atributo Área Atributo Área Atributo Área Atributo Área Atributo Notificación previa en el caso de interrupción programada 1,00 9,7 9,7 42% 11,4% Orientación para el uso eficiente de energía 0,83 8,3 6,9 30% 8,1% Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía 0,76
0,94
8,8
8,7
6,7
8,18
29%
27,3%
7,8% Subtotal 23,3 100% 27,3%
Factura de Energía Entrega puntual de la factura 0,91 9,1 8,269 27% 8,0% Factura sin errores 1,00 9,6 9,6 32% 9,3% Facilidad de comprensión de la información de la factura 0,74 9,4 6,988 23% 6,8% Disponibilidad de puntos de pago 0,65
1,00
8,5
8,8
5,508
8,80
18%
29,4%
5,3% Subtotal 30,36 100% 29,4%
Atención al Cliente Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información 1,00 9,1 9,1 27% 7,1% Agilidad en la atención del cliente 0,94 9,5 8,971 27% 7,0% Claridad en la información suministrada a los clientes 0,83 9,4 7,779 23% 6,1% Solución definitiva de los problemas 0,83
0,91
9,5
8,7
7,89
7,92
23%
26,4%
6,2% Subtotal 33,74 100% 26,4%
Imagen Empresa ágil y moderna 0,84 8,9 7,481 23% 3,9% Empresa seria y transparente en lo que hace 1,00 9,6 9,6 29% 5,0% Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes 0,88 9,4 8,26 25% 4,3% Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes 0,79
0,62
9,3
8,2
7,363
5,08
23%
17,0%
3,8% Subtotal 32,7 29,98 100% 100,0% 17,0%
Fuente:Los autores
43
Tabla 6. Resultados Investigaciòn-Area de la calidad exclientes preferenciales
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS Peso de la importancia Nota Promedio Nota Ponderada Importancia Declarada
Importancia relativa en el
área Información y Comunicación del Cliente Atributo Área Atributo Área Atributo Área Atributo Área Atributo Notificación previa en el caso de interrupción programada 1,00 9,5 9,5 42% 11,5% Orientación para el uso eficiente de energía 0,83 7,9 6,6 29% 8,0% Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía 0,76
0,94
8,5
8,7
6,4
8,18
29%
27,3%
7,8% Subtotal 22,5 100% 27,3%
Factura de Energía Entrega puntual de la factura 0,91 8,6 7,8 26% 7,8% Factura sin errores 1,00 9,4 9,4 32% 9,3% Facilidad de comprensión de la información de la factura 0,74 9,1 6,8 23% 6,7% Disponibilidad de puntos de pago 0,65
1,00
8,6
8,8
5,6
8,80
19%
29,4%
5,5% Subtotal 29,55 100% 29,4%
Atención al Cliente Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información 1,00 8,2 8,2 26% 6,8% Agilidad en la atención del cliente 0,94 9,3 8,8 28% 7,3% Claridad en la información suministrada a los clientes 0,83 9,2 7,6 24% 6,3% Solución definitiva de los problemas 0,83
0,91
8,7
8,7
7,2
7,92
23%
26,4%
6,0% Subtotal 31,82 100% 26,4%
Imagen Empresa ágil y moderna 0,84 8,1 6,8 23% 3,9% Empresa seria y transparente en lo que hace 1,00 8,9 8,9 30% 5,0% Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes 0,88 8,8 7,7 26% 4,4% Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes 0,79
0,62
8,2
8,2
6,5
5,08
22%
16,9%
3,7% Subtotal 29,93 29,98 100% 100,0% 16,9%
Fuente: los autores
44
A continuación se muestra los resultados del área de Precio para los clientes preferenciales y exclientes: Tabla 7. Resultados Investigaciòn-Area del precio excliente
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
ATRIBUTOS Peso de la importancia
Nota Promedio
Nota Ponderada
Importancia relativa en el
área PRECIO Atributo Atributo Atributo Atributo
El precio de la energía es caro o barato 1,00 9,6 9,6 39,2% El precio comparado a la calidad del suministro del servicio 0,93 9,2 9,2 37,5%
El precio comparado a la atención recibida 0,65 8,8 5,7 23,3%
Subtotal 24,52 100,0% Fuente: los autores : Tabla 8. Resultados Investigaciòn-Area del precio clientes preferenciales
ATRIBUTOS CLIENTES PREFERENCIALES
ATRIBUTOS Peso de la importancia Nota Promedio Nota
Ponderada Importancia relativa
en el área
PRECIO Atributo Atributo Atributo Atributo
El precio de la energía es caro o barato 1,00 9,2 9,2 38,5% El precio comparado con la calidad del suministro del servicio 0,93 9,4 8,742 36,5%
El precio comparado con la atención recibida
0,65 9,2 5,98 25,0%
Subtotal 23,922 100,0% Fuente:Los autores
• Càlculo de la importancia relativa entre los bloques calidad percibida y precio:Una vez evaluados los atributos pertenecientes a cada bloque del modelo de atributos, es necesario identificar la importancia de estos bloques frente a cada uno de los segmentos de clientes, como se indica a continuación:
Se calcula la nota promedio de Importancia de cada bloque considerando la
nota dada por los Clientes. La suma de las importancias de los dos bloques-Calidad y Precio-deber ser
100%. En la tabla 9 y en la tabla 10 se puede observar el cálculo de la importancia del bloque de precio y sus atributos para los clientes preferenciales y exclientes, partiendo de las notas promedio de importancia de cada atributo y de las áreas de calidad en la opción del cliente.
45
Tabla 9.Importacia por bloques clientes actuales CLIENTES PREFERENCIALES CODENSA
Relación de Bloques Calidad y Precio
Bloque Nota Promedio Importancia Calidad 8,00 50,3% Precio 7,90 49,7%
TOTAL 15,9 100,0% Fuente los autores
Tabla 10. Importancia por bloques exclientes
EXCLIENTES PREFERENCIALES CODENSA Relación de Bloques Calidad y Precio
Bloque Nota Promedio Importancia Calidad 7,6 47,8% Precio 7,95 50,0%
TOTAL 15,55 97,8% Fuente: los autores
Como se puede observar en la relación del bloque de calidad y precio de los clientes preferenciales (Tabla 9), la diferencia porcentual entre los bloques es del 0.6%, lo que indica que la estrategia de servicio de codensa sobre los atributos de calidad antes descritos generan un impacto del 50.3% sobre la satisfacción general del Cliente, considerando que el precio no es un factor de ventaja competitiva para la organizaciòn. De igual manera los exclientes presentan una diferencia entre bloques del 2.2%, lo cual evidencia que el precio es un factor decisivo para escoger el comercializador de energía y demuestra que como consumidores de energía los clientes preferenciales y exclientes demandan un servicio con altos índices de calidad con precios competitivos.
7.2.4 Análisis Variables de Competencia La medición del nivel de importancia de los atributos para el cliente, es una medición en la que se utilizan valores muestrales para estimar valores poblacionales, por lo tanto, pueden ocurrir errores muestrales: El error muestral se refiere a la variación natural existente entre muestras tomadas de la misma población. Dado que una muestra no es una copia exacta de la población, aún si se ha tenido gran cuidado para asegurar que las muestras sean representativas de una cierta población, existen variaciones entre estas y la población. Un indicador de gestión en el que se tiene registro de todas las muestras posibles (ej: indicador de morosidad, ventas, etc) por ser un sólo número, no proporciona por sí mismo información alguna sobre la precisión y confiabilidad de la medición (no reporta el error muestral). Una alternativa para reportar un solo valor del parámetro que se esté estimando (cuando se toma con base en una muestra como el caso del estudio actual) es calcular e informar todo un intervalo de valores factibles, un estimado de intervalo o
46
intervalo de confianza. Un intervalo de confianza se calcula siempre seleccionando primero un nivel de confianza, que es una medida del grado de fiabilidad en el intervalo. En este caso, se aplicaron 181 encuestas para estimar el nivel de importancia de atributos para clientes y exclientes de codensa. Esta muestra tiene un nivel de confianza del 93%, esto quiere decir que los resultados tiene un nivel de confianza de 93% (93% de las veces en toda la población el resultado es idéntico al de toda la población), y sólo 7% de margen de error (el resultado de satisfacción podría ser un 7% más alto o 7% más bajo). De esta manera, analizando el intervalo de confianza de los resultados de la tabla 9, se encuentra que el intervalo de confianza de los dos bloques evaluados presentan una desviación en los extremos del 1%, por lo cual es estadísticamente válido afirmar que son variables equiparables, que generan un impacto en la satisfacción del cliente proporcionalmente igual al trabajar bajo uno u otro bloque definido como inductor de satisfacción. Esto indica, que competir en el mercado a través de una estrategia de servicio conseguirá niveles de satisfacción similares a los que pueden alcanzarse a través de una estrategia de precio, en el caso de los clientes preferenciales de codensa. Gráfica 9 Intervalos de Confianza Fuente: los autores
• Anàlisis de Pareto: Una vez identicados los atributos relevantes para el cliente en el ciclo comercial del negocio, se realizò el siguiente anàlisis de Pareto para determinar el 20% de los atributos que generan el 80% de la satisfacciòn del cliente:
Tabla 11.Análisis de pareto-Area de calidad
ANALISIS DE PARETO Atributos Importancia
relativa Importancia Acumulada
Participaciòn elementos
Notificación previa en el caso de interrupción programada 11,4% 11,4% 7% Factura sin errores 9,3% 20,6% 14% Orientación para el uso eficiente de energía 8,1% 28,8% 21% Entrega puntual de la factura 8,0% 36,8% 28% Aclaración sobre los derechos y deberes como consumidor de energía 7,8% 44,6% 35% Facilidad de comprensión de la información de la factura 6,8% 51,3% 42% Facilidad de entrar en contacto cuando requiera información 5,9% 57,2% 49%
47,01 48,3 49,3 50,3 51,3 52,3 53,8246,45 47,7 48,7 49,7 50,7 51,7 53,18
46,45 47,01 47,7 48,3 48,7 49,3 49,7 50,3 50,7 51,3 51,7 52,3 53,18 53,82
CalidadPrecio
Intervalo de Confianza
Intervalo de Confianza Equivalente
47
Agilidad en la atención del cliente 5,8% 63,0% 56% Disponibilidad de puntos de pago 5,3% 68,3% 63% Solución definitiva de los problemas 5,1% 73,4% 70% Claridad en la información suministrada a los clientes 5,0% 78,4% 77% Empresa seria y transparente en lo que hace 5,0% 83,4% 84% Empresa preocupada por la satisfacción de sus clientes 4,3% 87,6% 91% Empresa ágil y moderna 3,9% 91,5% 98% Empresa confiable, que presta información verdadera a los clientes 3,8% 95,3% 100% Fuente: Los autores Tabla 12. Anàlisis de Pareto-Area de Precio.
ANALISIS DE PARETO Atributos-Área de Precio Importancia
relativa Importancia Acumulada
Participación elementos
El precio de la energía es caro o barato 38,5% 38,5% 33% El precio comparado a la calidad del suministro del servicio 36,5% 75,0% 66% El precio comparado a la atención recibida 25,0% 100,0% 100% Fuente: los autores Los resultados del análisis de pareto sobre las áreas de calidad y precio se presentan a continuación:
• El 84% de los atributos evaluados por los clientes preferenciales generan un impacto del 83,4% en la satisfacciòn de los clientes preferenciales en el área de Calidad.
• El 66% de los atributos evaluados por los clientes preferenciales generan un impacto del 75% en la satisfacciòn de los clientes en el área de precio.
Como se puede observar, el anàlisis de pareto diseñado para trabajar sobre los puntos crìticos de mayor impacto en la varible de estudio, no arroja una proporciòn 20%-80% que determine los atributos que en su actuación garanticen la maximizaciòn de los resultados en la satisfacción de los clientes preferenciales. De esta manera, la conclusiòn que arroja la aplicaciòn de análisis de pareto es la nueva condición y exigencias de servicio que enmarcan los clientes preferenciales frente al producto de comercialización de energía como un conjunto de atributos constituídos por la información y comunicación, la factura de energía, atención al cliente y la imagen de la organizacióny el precio como punto decisor. Esto indica la necesidad de realizar un seguimiento a las áreas involucradas en los grandes bloques de la satisfacción del cliente, dada su estrecha relación entre ellas, como se observa en los porcentajes de importancia relativa de cada atributo, donde la desviación estandar es del 2% de la muestra total de atributos. Una vez identificados las cuatro áreas de estudio dentro del bloque de la calidad y el bloque del precio como factores claves de éxito para la perspectiva del cliente de la empresa en función de la percepción y escala de importancia para el cliente, es necesario identificar los atributos de servicio que codensa ha posicionado en sus clientes preferenciales como factores claves diferenciadores del servicio, que no están en incluídos en la evaluación de la CIER, por ser atributos que no son igualmente aplicables a las comercializadoras que integran la comisión.
48
Para identificar estos atributos de relevancia para el cliente en la relación cliente preferencial-codensa, se determinò la siguiente metodologìa:
• En la investigación de mercados aplicada a los clientes preferenciales se diseñó una pregunta abierta sobre las ventajas y desventajas de estar con Codensa como comercializadora de energìa, donde el cliente definió los atributos que marcan una diferencia positiva y negativa en la percepción del servicio.
• Se diseñó el formato percepciòn ejecutivos de cuenta-(anexo 36), para identificar los atributos que desde la visiòn de los ejecutivos, los clientes preferenciales valoran y menos valoran en la oferta de servicio, de manera que se obtenga un punto de comparaciòn frente a la percepciòn del cliente y el ejecutivo de cuenta, que es el canal de contacto de mayor acercamiento con el cliente.
Los resultados de la investigaciòn de mercados sobre los atributos diferenciadores del servicio son los siguientes:
Gráfica 7. Ventajas Codensa y otros comercializadores:
Fuente: los autores
Las conclusiones de esta investigaciòn son las siguientes:
• El 34.8% de los clientes preferenciales que contestaron a la encuesta, encuentran como un factor diferenciador la atenciòn oportuna que brinda codensa frente a los
VENTAJAS OTROS COMERCIALIZADORES
54,5%
27,6%18,4%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
O TR O S C O M ER C IA LIZA D O R ES
Tarifa econòm ica Lectura Electrònica Agilidad en el servicio
ATRIBUTO No.
Clientes %
Tarifa Económica 48 54,5%
Lectura electrónica 24 27.6%
Buen Servicio al Cliente 16 18,4%
TOTAL 88 100,0%
VENTAJAS DE CODENSA
34,8%
26,1%17,4%
8,7%8,7%4,3%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
C O D EN SA
Atenciòn Oportuna Ejecutivo de CuentaProductos y servicios Calidad inform aciònOrganizaciòn Asesorìas perm anentes
ATRIBUTO No.
Clientes %
Atención Oportuna 32 34,8%
Ejecutivo de Cuenta 24 26,1%
Productos y servicios 16 17,4%
Calidad información 8 8,7%
Organización 8 8,7%
Asesorìas permanentes 4 4,3%
TOTAL 93 100,0%
49
servicios de atención de emergencias y SMS, como atributos que marcan una diferencia para Codensa.
• Otro punto relevante es la atenciòn personalizada a través del ejecutivo de cuenta, que con un 26.1% de reconocimiento por parte de los encuestados, deja claro que la comunicación personalizada es un factor que acerca la empresa a las necesidades y expectativas del cliente, de manera que el ejecutivo se convierte en el canal de contacto más apreciado por los clientes.
• En tercer lugar, se encuentra el portafolio de productos y servicios ofrecido a los clientes preferenciales, donde el cliente encuentra en este punto facilidades de negociación y pago para la compra de los productos.
• Los siguientes atributos que valora el cliente en el servicio de comercialización está dados por la calidad de la información, organización y las asesorías permanentes sobre el uso eficiente de energía, lo que enamarca en la perspectiva del cliente la necesidad de presentar nuevos valores agregados como un fuerte punto de diferenciación.
• De igual forma para los clientes que están con otros comercializadores el 54.5%, coincide en que el pecio es la mayor ventaja de sus comercializadores, con lo cual se demuestra que codensa está luchando en el mercado a través de una estrategia de servicio y fidelización, donde busca convertir el precio en una suma de valores agregados tangibles para el cliente.
• Otro punto valorado por lo clientes de otras comercializadoras es el medidor electrónico con un 27,6%, que le permite al cliente supervisar la variación de su consumo de energía en un periodo de tiempo y el valor de consumo registrado antes de llegar la factura de energía.
Gráfica 8. Desventajas Codensa y otros comercializadores:
Fuente: los autores
DESVENTAJAS DE CODENSA
46,7%
33,3%20,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
C O D EN SA
Tarifa m às costosaDem ora en la atenciòn de reclam osBurocràtica
ATRIBUTO No. Clientes %
Tarifa mas costosa 43 46.7% Demora en la atención de reclamos 32 33.3%
Burocrática 19 20,0%
TOTAL 93 100,0%
DESVENTAJAS OTROS COMERCIALIZADORAS
58,3%
25,0%16,7%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
O TR O S C O M ER IA LIZA D O R ES
No son propietarios de la red Pocos valores agregados
Infraestructura pequeña
ATRIBUTO No. Clientes % No son propietarios de la red 43 58.3%
Pocos valores agregados 32 25%
Infraestructura pequeña 19 16,7%
TOTAL 93 100,0%
50
• De igual manera, para los clientes de codensa el costo tarifario es un factor
conocido sujeto a las estrategias de costo de toda organizaciòn que busca la reducción de sus cosos y mejorar el margen. Por lo cual, es cierto que el pecio es la contraprestaciòn de una suma de valores agregados, pero tambien es cierto que el dinero es un recurso escaso por lo cual, codensa debe realizar esfuerzos importantes para encontrar los puntos clave de reducciòn de costos y entrar a competir en el mercado con una estrategia mixta de precio y servicio.
• Sin duda los resultados de la investigaciòn muestra un mercado polarizado entre el servicio y el precio, donde el cliente no puede estar en un punto cèntrico y està obligado a sacrificar uno de los grades bloques de satisfacción de acuerdo a las necesidades y estrategias actuales de la organización.
De esta manera, se contextualiza la condiciòn de Codensa en el mercado y los atributos relevantes en la satisfacciòn de los clientes, donde las propuestas de servicio de los comercializadores estan basadas en el precio y el servicio. El suministro de energía es un producto naturalmente racional, dado que la través de los años se ha convertido en un artículo de primera necesidad básico para el normal desarrollo de la sociedad, por lo tanto el precio se convierte en una herramienta decisora sin dueño, pues los clientes que se centra en el precio,no son fieles a una marca sino fieles a la oportunidad de ahorro,que no es una decisión equivocada para el cliente, pero sin duda es un posicionmiento de marca que no favorece a las organizaciones. Codensa está compitiendo en el mercado a través de valores agregados con un producto naturalmente racional, es una apuesta a sensibilizar una marca con atención personalizada y diferenciada, donde el cliente encuentre en la marca los atributos que son relevantes desde su percepciòn de cliente, para los cuales codensa debe apoderarse de ellos y sincronizar la organizaciòn en funciòn de estos objetivos. Finalmente se consultó la opinión de los ejecutivos de cuenta sobre los atributos más valorados por los clientes y los resultados fueron los siguientes: Figura 9. Atributos más valorados
Atributos mas
valorados Motivos
Atención Personalizada
Este es un atributo relevante para el Cliente dado que es un canal directo de comunicación con la empresa y para los clientes significa un cambio radical encontrar un servicio al cliente oportuno y personalizado
Portafolio de productos y servicios
La oferta de productos y servicios a través de planes de financiación, es considerado como un factor diferenciador en el servicio de Codensa y posiciona a la empresa como el socio energético para el crecimiento de sus clientes.
Atención Inmediata Para los clientes es importante la reanudaciòn inmediata del suministro, pues incide de forma directa en la productividad de sus empresas.
SMS Para el cliente es de gran importancia recibir información sobre cortes programados de energía en sus instalaciones para programar sus actividades y evitar pérdidas en la operación de sus negocios.
Fuente: Los ejecutivos de cuenta
51
Con el objetivo de identificar los atributos de mayor relevancia para los clientes preferenciales se adicionaràn a la lista de los atributos determinados por la CIER los atributos identificados de forma abierta por los clientes y desde la percepciòn de los ejecutivos de cuenta. De esta manera los atributos relevantes desde la perspectiva del cliente, a los cuales el cuadro de mando integral debe apuntar son los siguientes: Figura 10 Perspectiva del cliente
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Fuente: los autores.
Como se muestra en la gráfica, la perspectiva del Cliente está enmarcada en cuatro bloques pertenecientes a la calidad y el bloque del precio, los cuales determinaràn los inductores de eficiencia para alcanzar la satisfacción del cliente. Figura 11. Inductores de satisfacción
Información y Comunicación con el Cliente Factura de
Energía
Atención al Cliente
Imagen
CLIENTE
AREA DE PRECIO
AR E A DE CAL I DAD
Entrega puntual de la factura
Factura sin errores
Facilidad de comprensión de la factura
Factura de energía
Notificación en caso de cortes programados
Orientación Uso eficiente de energía
Aclaración Sobre Derechos y deberes
Información y comunicación con el cliente
Disponibilidad puntos pago
Empresa ágil y moderna
Empresa seria y confiable
Imagen
Empresa preocupada por la satisfacción clientes
52
Fuente: los autores
Una vez definidos los inductores de satisfacción, se definieron los indicadores de la presente perspectiva (ver anexo 37). Los indicadores de esta perspectiva son alimentados por los resultados de los indicadores de la perspectiva de procesos, el desempeño operacional de cada una de las actividades afecta de manera directa en la satisfacción del cliente, por esta razón se relacionaron los inductores de satisfacción con los procesos que pueden lograr su consecución. En varios casos dos o más procesos contribuyena la consecución del atributo, por esta razón, a cada uno de los indicadores de procesos internos se les dio una ponderación dentro de la participación total en el logro del atributo. La participación se distribuyó en partes iguales, ya que el impacto relativo de los indicadores es de igual importancia para el atributo que están afectando.
Facilidad entrar en contacto requiera información
Agilidad en atención del cliente
Atención al Cliente
Solución definitiva de problemas
Agilidad en reanudaciòn del servicio
Claridad en Información suministrada
Atención Personalizada
Oferta de productos y servicios
53
8 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
8.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS “En la perspectiva de procesos internos, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:
• Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y
• Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros a los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrían mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.” 8. La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el BSC a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales tratan de vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad basadas en el tiempo. Sin embargo, enfoque del BSC acostumbra a identificar los procesos en los cuales la empresa realmente debe ser excelente relacionándolos con las necesidades del cliente. Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para el cliente y producir resultados financieros. Sin embargo, puede utilizarse un modelo genérico de cadena de valor, conformada por tres procesos principales: innovación, operaciones, y servicio posventa, a partir de esa cadena se definen el conjunto de medidas que soportan el comportamiento la consecución de los factores clave de éxito de la perspectiva9 8.2 FACTORES CLAVE DE EXITO A continuación se describen los factores claves de éxito relacionados con la perspectiva de procesos internos enfocados para los clientes preferencial sobre el plan estratégico de la Gerencia Comercial:
• Consolidar la excelencia operacional: al ser clientes preferenciales la franja disputable del mercado, es necesario garantizar la operación eficiente de todos los procesos de la cadena de valor, dado que la producción del servicio ofrecido a estos clientes cruza la cadena desde la compra de la energía hasta la atención del servicio al cliente.
• Identificación de las necesidades e implementación de soluciones
tecnológicas que soportan la estrategia comercial: con el objetivo de controlar la gestión integral de los procesos que soportan la relación comercial con los clientes preferenciales, es indispensable desarrollar herramientas tecnológicas que
8 KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. P 52 9 Ibid pag 53
54
permitan un continuo y oportuno cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada proceso
8.3 DEFINICION DE PROCESOS A CONTROLAR Los procesos a controlar en el sistema de control de gestión bajo la perspectiva de procesos internos se determinaron a través de la siguiente metodología:
• Identificación de los procesos que operacionalmente soportan la consecución de los inductores de satisfacción: una vez identificados los inductores de satisfacción de la perspectiva del cliente se relacionaron con la figura 6, Procesos-Macroprocesos, para determinar los procesos que soportan dichos inductores como se observa en el anexo 38. A los procesos relacionados con los canales de contacto se les hace un análisis más profundo para su selección como se describe en el siguiente ítem.
• Análisis de Pareto: En la realidad no todos los canales de contacto son utilizados por los clientes preferenciales en igual proporción. El sistema de control se encargará de controlar los procesos que desarrollan los canales de más contacto por esta razón, con el objetivo de priorizar los canales de contacto de mayor demanda por parte de los clientes preferenciales se realizó el análisis de pareto (ver tabla 14) sobre los procesos relacionados con dichos canales según la afluencia de clientes. Los datos de volumen de clientes por canal de contacto fueron suministrados por el área clientes preferenciales, se extrajo un promedio de los datos de los últimos seis meses a partir de septiembre de 2003 (Ver tabla 13)
• Identificación de los procesos que operacionalmente soportan la consecución de los inductores de disciplina del mercado: estos procesos son aquellos que defienden los intereses de la empresa con relación al incumplimiento de los deberes del cliente y por tal motivo actúan como disciplinadores del mercado y son necesarios para el correcto funcionamiento del ciclo comercial.
Tabla 13. Datos históricos volumen de clientes por canal de contacto HISTORICOS DE CONTACTOS ÚLTIMOS SEIS MESES
CONTACTO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 PROMEDIO Atención telefónica – 115 400 430 300 455 480 433 416 Atención telefónica – CP 1430 1441 1302 1236 1550 1489 1408 Atenciòn Personalizada-Visitas 601 716 695 524 683 742 660 Atenciòn de peticiones y recursos 12 16 26 26 28 18 21
Atenciòn personalizada centros de servicios y CADES 120 132 119 114 135 128 125
Defensor del Cliente 2 1 2 1 0 0 1 Fuente interna del área clientes preferenciales Tabla 14. Análisis de pareto de canales de contacto
ANALISIS DE PARETO
55
VOLUMEN DE CLIENTES POR CANAL DE CONTACTO
Canal de contacto
Volumen de clientes
promedio mensual
Porcentaje de volumen
Volumen acumulado
Participación de elementos
Atención telefónica CP 1408 53% 53% 17% Atención Personalizada-Visitas 660 25% 79% 34% Atención telefónica – 115 416 16% 94% 50% Atención personalizada centros de servicios y CADES 125 5% 99% 67%
Atención de peticiones y recursos 21 1% 100% 84% Defensor del Cliente 1 0% 100% 100%
Fuente: los autores Una vez aplicada la metodología antes descrita, los procesos que integran esta perspectiva son los siguientes: Procesos de consecución de inductores de satisfacción:
• Investigar y diseñar • Comunicar estrategia • Recuperación de clientes • Ingreso y salida clientes del segmento • Lectura • Análisis de lecturas y consumos criticados • Liquidación • Impresión y reparto • Ajustes • Atención a emergencias • Servicio de mensajes SMS • Ventas • Ejecución de ventas codensa servicios • Ejecución de ventas nuevos suministros • Cambio de comercializador
Procesos relacionados con los canales de contacto más demandados por los clientes preferenciales:
• Atención telefónica – CP • Atención personalizada – Visitas
El 79% de los clientes preferenciales se contacta con la empresa a través del 34% de los canales. Estos son: el centro de atención telefónica del área clientes preferenciales con el proceso de atención telefónica – CP y los ejecutivos de cuenta que ejecutan el proceso de Atención personalizada – Visitas. Procesos de consecución de inductores de disciplina del mercado
• Cobranza prejuridica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera • Suspensión y reconexión
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• Control de pérdidas La compra de energía es un proceso que no se discrimina por segmento de clientes. La compra se realiza con proyecciones de consumo sobre el total de clientes de la empresa. No es relevante incluir este proceso en el sistema de control ya que la gerencia comercial no puede controlar la gestión de su ejecución y no existe participación en la toma de decisiones por parte de ésta al respecto. Los procesos de recaudo y cheques devueltos se incluirán en el sistema de control en la perspectiva financiera 8.4 ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS Posterior a la identificación de los procesos a controlar se definirían las actividades críticas, es decir aquellas que se encontraran en una ruta critica, en la fase de diagnóstico los autores encontraron que no existen rutas alternativas de ejecución para los procesos documentados, por lo cual se pasó directamente a definir las actividades significativas. Para la determinación de las actividades significativas, se realizó la siguiente metodología:
• Entrevista: se realizó una entrevista con la jefe del área clientes preferenciales, para determinar los criterios de selección de las actividades significativas al interior de cada uno de los procesos.
• Formulario LHA: una vez identificados los criterios de evaluación, se incluyeron en el formulario de levantamiento de información estos parámetros para que los ejecutores evaluaran sus actividades e identificaran aquellas que cumplieran con esos criterios.
A continuación se describen los criterios de evaluación para definir una actividad como significativa:
- Criterio I. Actividades en outsourcing: estas actividades son consideradas como significativas dado que son operaciones especializadas con alta carga laboral que por ser ejecutadas por personal ajeno a la empresa, la gerencia comercial debe velar por que los resultados cumplan con los requerimientos y objetivos determinados por codensa en los contratos de prestación de servicios.
- Criterio II. Retrabajos: toda actividad que pueda generar un ajuste por error en el sistema de información o error humano, debe ser considerada como significativas dado que influyen en el aumento de retrabajos.
- Criterio III. Contacto con el cliente: las actividades que generen un contacto directo con el cliente deben considerarse como significativas ya que ellas desarrollan momentos de verdad que afectan la imagen y percepción del cliente hacia la empresa.
- Criterio IV. Fuente de información: las actividades cuyo resultado sea entrada de un proceso deben considerarse como significativas porque de este resultado depende el optimo desempeño del proceso que alimenta.
- Criterio V.Financiero: toda actividad que modifique directamente el estado de cuenta de los clientes.
Los criterios anteriormente descritos se definieron en conjunto con el jefe del área clientes preferenciales y como resultado del análisis, se definieron las actividades significativas a
57
evaluar y sus indicadores como se muestra a continuación, cada uno de los indicadores se definió con base en los inductores de eficiencia y los objetivos a cumplir Figura 12. Actividades significativas a evaluar
PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Solicitud externa ajustes
Documentar y Solicitar
corrección en terreno y en el
sistema comercial
IV Clientes Preferenciales
Direccionar la solicitud de corrección al área
responsable Efectividad de direccionamiento
Identificación de errores antes que el cliente
Solicitud interna ajustes
II Area Operativa
Ejecutar la corrección de la inconsistencia
Efectividad de corrección
Corregir inconsistencia en
terreno y en el sistema comercial
IV Área operativa Cumplir con los plazos establecidos para las
correcciones
Cumplimiento de plazos
Porcentaje Cuentas ajustadas
Ajustes
Identificar, calcular y aplicar
modificación de saldos
V Grupo Ajustes Ejecutar ajuste sobre los saldos
kWh ajustados Identificar las
desviaciones de los consumos
Calidad en el análisis
Análisis de Lecturas y consumos criticados
Analizar consumos criticados
II Grupo CP Facturación Disminuir cuentas en
servicio directo Identificación de servicios directos
Comunicar novedad al contratista
IV Distribución Urbana
Gestionar la atención a emergencias con el
contratista
Efectividad de reporte al contratista
Atención a emergencias
Solucionar Problema I Distribución
Urbana
Garantizar la solución de la emergencia por parte
del contratista
Cumplimiento del servicio de atención
a emergencias
Visitas efectivas
Cobertura de visitas
Atención Personalizada
Visitas
Realizar Visita y captar
requerimientos
III Clientes Preferenciales
Efectuar contacto personalizado a los clientes asignados
Tiempo de desplazamiento
58
PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Tiempo en espera
Tiempo de atención
Efectividad de solución de
requerimientos
Hacer seguimiento a los
requerimientos IV Clientes
Preferenciales
Realizar seguimiento a los requerimientos levantados
en la visita Tiempo de respuesta al cliente
Porcentaje de llamadas
abandonadas por el cliente Atención
Telefónica-CP
Recepcionar llamada del cliente
preferencial IV Clientes
preferenciales
Atender todos los requerimientos del cliente
preferencial Porcentaje de llamadas en tiempo de espera>estándar
Realizar gestión para evitar cambio
de comercializador
por parte del cliente
III Clientes Preferenciales
Evitar deserción de clientes
Intención real de cambio
Clientes perdidos
Porcentaje de cumplimiento
Cambio de Comercializador
Liquidar consumos V
Control peajes y otros
comercializadores
Finalizar contrato con el cliente
Consumo proyectado perdido
Clientes morosos
Participación de la deuda antigua
Cuentas con convenio
Cobranza Prejurídica,
Jurídica, procesos
especiales y castigo de
cartera
Convenir pago V Area Control Morosidad
Recuperar cartera con antigüedad mayor a 3
meses
Cuentas con deuda recuperada
Contactar clientes preferenciales atrves del call
center
IV Clientes preferenciales
Cobertura de clientes/campaña
contacto telefònico Comunicar estrategia
Informar acerca de las campañas
de mercadeo IV Clientes
preferenciales
Informar al cliente a cerca de los servicios de una manera personalizada Efectividad de temas
abordados
59
PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Inspecciones
Inspecciones no programadas
Visitar al cliente y ejecutar
inspección III
Grupo Control Perdidas Grandes Clientes
Disminuir las pérdida de energía por factores
diferentes al proceso de distribución
Indice de perdidas
Normalizar cuentas en servicio directo
Normalización de servicios directos
Control de Pérdidas
Recibir reporte, descargar la
orden, analizar y efectuar
actualizaciones
II
Grupo Control Perdidas Grandes Clientes
Determinar clientes con estados de cuenta
dudosos
Indice de cuentas dudosas
Entregar cotización al ejecutivo de
cuenta
III Codensa Servicios
Disminuir tiempo de respuesta para la
cotización de requerimientos
Tiempo de atención a solicitudes
Gestionar elaboración del contrato y firmar acta de inicio con
el contratista
I Codensa Servicios
Gestionar la ejecución del proyecto.
Cumplimiento del cronograma de
trabajo
Número de inconformidades
Ejecución ventas de Codensa Servicios
Realizar seguimiento a los proyectos a través
del ejecutivo de servicio.
I Codensa Servicios
Garantizar la consecución del proyecto Efectividad de
solución de inconformidades
Hacer llegar presupuesto al
cliente por medio del ejecutivo de
cuenta
III Nuevos Suministros
Disminuir tiempo de respuesta para la
cotización de requerimientos
Tiempo de atención a solicitudes
Gestionar ejecución de la
obra I Nuevos
Suministros Gestionar la ejecución del
proyecto.
Cumplimiento del cronograma de
trabajo
Número de inconformidades
Ejecución de ventas Nuevos
Suministros
Realizar seguimiento a los
proyectos I Nuevos
Suministros Garantizar la consecución
del proyecto Efectividad de solución de
inconformidades
60
PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Repartir facturas en terreno y certificar su
entrega
I Grupo CP Facturación
Efectividad del Reparto
Indice de devoluciones
Impresión y Reparto
Gestionar entrega de devoluciones III Clientes
Preferenciales
Garantizar el reparto de las facturas
Tiempo de retraso
Rotación de Clientes Identificar clientes en ciclos masivos
con consumos altos
IV Mercadeo
Identificar oportunamente las cuentas que deben ingresar al segmento
preferencial Reincidencia de Clientes
Porcentaje de ingreso de nuevos
clientes Modificar estado de cuentas en el sistema comercial
II Grupo CP facturación
Gestionar inclusión de las cuentas a ciclos preferenciales Porcentaje de
cuentas no ingresadas por
anomalías
Porcentaje de exclusión de clientes
Ingreso y salida de clientes del
segmento
Modificar estado de cuentas en el sistema comercial
II Grupo CP facturación
Gestionar inclusión de las cuentas a ciclos masivos Porcentaje de
cuentas no ingresadas a masivo
por anomalías
Implementar campañas de mercadeo con
base en las necesidades del
mercado
IV Mercadeo
Garantizar la cobertura de los clientes preferenciales
por una o varias de las campañas diseñadas
Cobertura de Clientes por
campaña
Índice de satisfacción sobre
canales de contacto
Índice de percepción de marca
Investigar y Diseñar
Realizar investigación de
mercados IV Mercadeo
Conocer la percepción del cliente en cuanto a posicionamiento y satisfacción de los
clientes Índice intención cambio
comercializador
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PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Ciclo de vida de los productos
Porcentaje de productos nuevos IV Mercadeo
innovar productos y servicios que generen
valor agregado al cliente
Porcentaje de penetración
Desarrollar nuevos productos
y servicios
IV Mercadeo Fomentar la cultura de pago
Concentración de pago
Lectura
Realizar operación de lectura de medidores en
terreno
I Grupo CP Facturación
Garantizar registro de consumos en terreno
Porcentaje de cuentas no leídas
Liquidación Liquidar consumos V
Información Comercial y explotación
Garantizar el proceso de liquidación de consumo en el sistema comercial
Cumplimiento del cronograma
Cobertura de visitas
Visitas efectivas
Tiempo de desplazamiento
Tiempo en espera
Tiempo de atención
Clientes recuperados
GWh Medio Recuperados
Gestionar proceso comercial de
reingreso III Clientes
Preferenciales
Efectuar contacto personalizado con
exclientes para gestionar reingreso
%GWh medio recuperados
Recuperación de Clientes
Gestionar proceso de reingreso de
cuentas al sistema comercial
V Control Peajes Garantizar el oportuno
reingreso de los exclientes
Efectividad de reactivación de
cuentas
Efectividad de entrega
Servicio de Mensajes SMS
Envíar mensajes a los clientes con el
servicio SMS III Clientes
Preferenciales
Garantizar la información oportuna sobre el
suministro y estado de cuenta Cobertura del
servicio
62
PROCESO ACTIVIDAD Criterio Area Responsable
Objetivo Area Responsable Indicador
Clasificación de mensajes
Anticipación del mensaje
Clientes Preferenciales
Efectividad de contacto canal
clientes preferenciales
Contactar clientes preferenciales en mora por teléfono
y/o visita
III Control de Morosidad grandes Clientes
Gestionar el pago de la cuenta en mora del cliente
Efectividad de contacto canal
control morosidad
Suspender III
Control de Morosidad grandes Clientes
Ejecutar suspensión del suministro de energía
Efectividad de suspensión
Reconectar III
Control de Morosidad grandes Clientes
Ejecutar reconexión del suministro de energía
Efectividad de reconexión
Suspensión y Reconexión
Otorgar periodo de Gracia V
Control de Morosidad grandes Clientes
Garantizar el pago de las deudas durante el periodo
de gracia
Efectividad periodo de gracia
Ingresar requerimiento al
sistema comercial y canalizar al área
operativa responsable
IV Clientes Preferenciales
Direccionar la totalidad de las solicitudes de los clientes a la áreas
responsables
Efectividad de direccionamiento
Realizar seguimiento a
solicitud de cotizaciones
III Area Operativa Ejecutar las cotizaciones solicitadas
Porcentaje de no viabilidad
Cotizaciones en proceso de decisión
Probabilidad de cierre
Efectividad de venta
Ventas
Gestionar la venta III Clientes Preferenciales
Asegurar la consecución de la venta
Ventas en Q
Fuente: los autores
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8.5 DEFINICION DE INDICADORES Una vez definidas las actividades significativas y sus inductores de eficiencia (anexo 39) se definió la ficha de los indicadores que contribuyen al seguimiento de las actividades para la consecución de los lineamientos estratégicos (ver anexo 40). Los estándares se definieron en conjunto con los lideres de cada proceso y la jefe del área de Clientes Preferenciales. 8.6 REVISION DE PROCESOS Con el fin de llevar a cabo un control efectivo sobre el desarrollo de las actividades significativas , es necesario que los procesos estén estructurados de una manera óptima para el desarrollo de las mismas. El propósito de establecer un sistema de control de gestión incluye la necesidad de realizar una revisión de los procesos con el fin de tener una base operativa estable sobre la cual efectuar la medición. Procesos misionales: Dentro de los procesos misionales es importante revisar las actividades realizadas dentro del proceso de análisis de lecturas y consumos criticados ya que esta es una de las principales causas de los ajustes a la factura. Es importante definir más específicamente los casos de aplicación de cada una de las anomalías y para esto es conveniente diseñar un instructivo con el fin de capacitar el personal encargado de esta actividad ya que por lo general el índice de inconsistencias se eleva al haber relevo en el cargo. En lo referente a los procesos de lectura y reparto, aunque las actividades se encuentran normalizadas, estas son ejecutadas por un contratista especial único para el segmento preferencial, por esta razón es importante integrar al personal encargado y extender el alcance de la estrategia de servicio a la empresa contratista, ya que para el cliente es totalmente indiferente el hecho de tratarse de actividades contratadas en outsourcing, para el cliente todos forman parte de codensa y en la realidad son las personas que junto con los ejecutivos de cuenta tienen más contacto con el cliente. Anterior a la implementación del sistema de control de gestión es importante establecer un procedimiento para la obtención de los datos necesarios para los indicadores del proceso de recaudo definidos en la perspectiva financiera, estos datos deben ser extraídos por medio de una consulta al sistema de información de la compañía, en la actualidad, el área encargada no realiza esta actividad por esto es necesario definir las operaciones necesarias para su consecución. Procesos de apoyo misional: dentro de estos procesos es importante que la organización considere la posibilidad de eliminar el proceso de ajustes ya que este no le añade valor al cliente, para esto es necesario eliminar las causas de los ajustes, dentro de los procesos analizados se puede identificar un proceso cuya salida genera retrabajos, el proceso de análisis de lecturas y consumos criticados como se describió anteriormente. Las actividades realizadas al interior de los procesos de control de pérdidas, suspensión y reconexión y cobranza juridica – prejuridica ,procesos especiales y castigo de cartera son ejecutadas por empresas en outsourcing, al igual que en los procesos de lectura y reparto, es conveniente integrar las empresas contratistas dedicadas a tal fin a la filosofía de servicio definida por las directivas a través de los lineamientos estratégicos de la gerencia comercial. Dentro del procesos de suspensión y reconexión se sugiere revisar la
64
generación de los listados de los clientes a suspender ya que se están cometiendo errores que acarrean gastos innecesarios a la empresa y perjuicios a los clientes a los cuales se les suspenden, este es un punto crítico que se puede atacar realizando un filtro de la información con ayuda de la definición de un criterio adicional para ejecutar la orden de suspensión, esto obligaría al funcionario encargado a revisar nuevamente la información y validar las cuentas a suspender. La actividad de reactivación de la cuenta en el proceso de recuperación de clientes está presentando graves inconvenientes ya que en la actualidad se cuenta con dos personas para su ejecución y se están presentando inconsistencias en la doble activación lo cual genera dos cuentas para un mismo cliente, esto se podría evitar diseñando un mecanismo de restricción de acceso a las cuentas ya activadas en el sistema de información comercial, lo que garantizaría el ingreso del cliente una sola vez. Procesos de apoyo al servicio diferenciador: es relevante revisar la ejecución del proceso de atención a emergencias ya que este proceso presenta demoras en la consulta de la información base para la generación de la orden al contratista encargado de dar solución a los problemas presentados con el suministro de energía a los clientes preferenciales. Estas demoras son causadas por la ineficiencia del sistema de información con el que cuenta el área de distribución urbana para la ejecución de esta actividad, este retraso ocasiona trastornos en la operaciones siguientes del proceso y perjudica el cumplimiento de la meta del área de atender las emergencias en menos de dos horas. Al realizar las cotizaciones de los requerimientos en los procesos de ejecución de ventas codensa servicios y nuevos suministros se están presentando retrazos en remitir la información al área de clientes preferenciales, algunas veces no se remite al área de clientes preferenciales, la cotización es enviada directamente al cliente sin informar al ejecutivo de cuenta acerca de la situación. Esto imposibilita al área clientes preferenciales de llevar un control sobre las cotizaciones aprobadas y rechazadas y sobre el cumplimiento del tiempo establecido para la realización de las cotizaciones. Con el fin de normalizar estos procesos es necesario definir una única vía para la entrega de la cotización, bien sea directamente desde el área codensa servicios y nuevos suministros o a través del ejecutivo de cuenta, de esta manera se definen mejor las responsabilidades de cada área y la información acerca del control de los tiempos y las cotizaciones aprobadas es mucho más válido.
65
9 PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
9.1 El BSC Y LA PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE La perspectiva de crecimiento y aprendizaje identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Dentro de esta perspectiva se desarrollan indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento del recurso humano de la organización, de manera que se maximice la productividad de los empleados y apalanque los resultados operacionales y personales esperados por la empresa10. Los objetivos de esta perspectiva son los inductores necesarios para conseguir resultados excelentes en las perspectivas de cliente, procesos internos y finanzas. “Pueden destacarse tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y perfeccionamiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y la motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos. Cada una de estas variables aportan al desarrollo del personal con al propósito de alcanzar los factores clave de éxito definidos para esta perspectiva”11 9.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO Con el objeto de alinear la perspectiva de crecimiento y aprendizaje con los objetivos de la Gerencia Comercial, se identificaron dentro de las iniciativas estratégicas los puntos que deben ser soportados por el sistema de control de gestión para su seguimiento y consecución. El lineamiento estratégico al cual está apuntando esta perspectiva es el siguiente: Identificar las necesidades y gestionar el desarrollo del personal de la gerencia comercial: una vez que los clientes preferenciales fueron identificados como el segmento de mercado que debe recibir un tratamiento diferenciador en el servicio, la organización enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de planes de formación de los perfiles de los cargos y habilidades comerciales necesarias para cumplir con el objetivo de la gerencia comercial. La gerencia comercial no cuenta con una metodología que determine la influencia de los programas de optimización de clima organizacional y desarrollo de competencias laborales en los resultados de los empleados que han participado en dichas actividades. Para el desarrollo de esta perspectiva, se consideraron los atributos de la figura 13: 10 LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona, España: Marcombo,1993. P51 11 KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001. P 73
66
Figura 13. Atributos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje
IDENTIFICAR NECESIDADES GESTIONAR EL DESARROLLO DEL PERSONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL POTENCIALIZAR HABILIDADES Satisfacción del empleado Motivación Herramientas
tecnológicas Capacitaciones
PRODUCTIVIDAD Fuente Los autores Los atributos a controlar dentro de esta perspectiva, tienen un impacto directo sobre la productividad del empleado que ejecuta las actividades significativas definidas en la perspectiva de procesos internos (Ver numeral 8.3), de manera que se evidencia la existencia o falencia de esfuerzos de la organización enfocados a mejorar el clima organizacional y potencializar habilidades, con el objeto de alcanzar la iniciativa estratégica descrita anteriormente. A diferencia del concepto de productividad que se maneja en los procesos, donde hay una comparación entre un resultado final y un insumo fácilmente mesurable, la productividad del recurso humano esta compuesta por un aspecto subjetivo ligado a las necesidades y metas personales de cada empleado12 (clima organizacional) y por un aspecto objetivo ligado al aumento del conocimiento y utilización de las herramientas para la ejecución eficiente de sus funciones (potencializar habilidades). 9.3 METODOLOGÍA DE MEDICIÓN
• Identificación de la población interna objetivo: para definir las personas que deberán participar en la evaluación de los atributos que constituyen la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, fue necesario identificar los ejecutores de las actividades significativas definidas en la perspectiva de procesos internos. Ver figura 15
• Identificación de los inductores de productividad relacionados con el área de
clima organizacional: esta área se compone por los atributos de satisfacción y motivación del empleado, con los actuadores de productividad definidos a continuación:
Satisfacción del empleado:
Participación en las decisiones: grado en que los superiores tienen en cuenta las opiniones del empleado en el proceso de toma de decisiones inherentes a los clientes preferenciales. Reconocimiento por la buena ejecución de un trabajo: grado en que los superiores reconocen el buen desempeño de los empleados y su acreditación frente a los otros miembros de la organización.
12 KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001
67
Apoyo a sus iniciativas y creatividad: grado en que la organización fomenta la creatividad y la valoración de las iniciativas de los empleados que desempeñan las actividades significativas Apoyo de los superiores: grado en que los superiores respaldan a sus empleados en su desarrollo personal y laboral cada vez que estos lo requieran. Satisfacción con la empresa: grado en que los empleados se encuentran satisfechos con su situación laboral y personal en la organización.
Motivación del empleado:
Sugerencias realizadas por los empleados: grado de atención a las sugerencias y puesta en práctica de las mismas por parte de los superiores Oportunidades y retos: grado en que el empleado encuentra en su trabajo oportunidades de crecimiento personal y profesional a través de retos laborales Participación sobre los resultados de la organización: grado en que el empleado se siente involucrado en la consecución de los objetivos de la organización por medio de la ejecución de sus actividades
• Identificación de los inductores de productividad relacionados con el área de
potencializar habilidades: Esta área se compone por los atributos de Herramientas tecnológicas y Capacitaciones, con los actuadores de productividad definidos a continuación:
Herramientas de tecnológicas:
Rendimiento de los sistemas de información: eficiencia de los sistemas que soportan la ejecución de las actividades significativas Acceso a información suficiente para poder hacer bien su trabajo: grado de acceso a la fuente de información necesaria para el adecuado desempeño de las actividades significativas que el empleado ejecuta.
Capacitaciones:
Necesidades de capacitación: identificación de los temas a capacitar que los empleados consideran relevantes para el desarrollo de las actividades significativas. Impacto de las capacitaciones: grado en que las capacitaciones afectan el aumento de la eficiencia de las actividades sobre las cuales tienen incidencia.
• Diseño del formulario de evaluación: para la evaluación de los atributos
definidos en la perspectiva se diseño el formulario crecimiento y aprendizaje, donde cada atributo es evaluado a través de sus inductores de productividad. Este formulario debe ser aplicado a las personas definidas en la primera etapa de la metodología. (Ver anexo 41)
68
9.4 DEFINICION DE INDICADORES
Se definió un indicador por inductor
Figura 14. Relación Inductor de productividad -Indicador Área Atributo Inductor de productividad Indicador
Participación en las decisiones Grado de participación
Reconocimiento por la buena ejecución de un trabajo Grado de reconocimiento
Apoyo a sus iniciativas y creatividad Grado de apoyo a la creatividad e iniciativas
Apoyo de los superiores Grado de apoyo al desarrollo personal y laboral
Satisfacción del empleado
Satisfacción con la empresa Grado de satisfacción con la empresa
Sugerencias realizadas por los empleados Grado de aplicación de sugerencias
Oportunidades y retos Nivel de reto
CLI
MA
OR
GAN
IZAC
ION
AL
Motivación del empleado
Participación sobre los resultados de la organización Grado de valoración del trabajo
Rendimiento de los sistemas de información Eficiencia de los sistemas
Herramientas de información Acceso a información suficiente para
poder hacer bien su trabajo Grado de acceso a la fuente de información
Necesidades de Capacitación Nivel de solicitudes de capacitaciones
POTE
NC
IALI
ZAR
H
ABIL
IDAD
ES
Capacitaciones Impacto de las Capacitaciones Grado de impacto de las capacitaciones
Fuente: Los autores Con base en la anterior tabla, se diseño la ficha de indicadores para llevar a cabo el proceso de evaluación de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. (Ver anexo 42)
69
Figura 15. Ejecutores de las actividades significativas PROCESO ACTIVIDAD ÁREA EJECUTOR
Documentar y Solicitar corrección en terreno y en el sistema comercial Clientes Preferenciales Líder grupo de control y seguimiento
Corregir inconsistencia en terreno y en el sistema comercial Área operativa Gestor de correcciones área operativa Ajustes
Identificar, calcular y aplicar modificación de saldos Gestión de ingresos Gestor de ajustes
Analisis de Lecturas y consumos criticados Analizar consumos criticados Facturación Gestor de análisis grupo clientes
preferenciales facturación Comunicar novedad al contratista Distribución Urbana Coordinadores de atención
Atención a emergencias Solucionar Problema No aplica No Aplica
Realizar Visita y captar requerimientos Ejecutivo de cuenta Atención Personalizada Visitas
Hacer seguimiento a los requerimientos Clientes Preferenciales
Ejecutivo de cuenta y Back Office
Atención Telefónica-CP Recepcionar llamada del cliente preferencial Clientes Preferenciales Back Office
Realizar gestión para evitar cambio de comercializador por parte del cliente Clientes Preferenciales Ejecutivo de cuenta
Cambio de Comercializador Liquidar consumos Control peajes y otros
comercializadores Gestor de liquidación
Convenir pago No aplica No Aplica Cobranza Prejurídica, Jurídica, casos especiales y castigo de cartera Aprobar Castigo Gerencia Comercial Gerente Comercial
Contactar clientes preferenciales a través de call center Mercadeo Ejecutivos de servicio Comunicar estrategia
Informar acerca de las campañas de mercadeo Mercadeo Ejecutivos de servicio
Visitar al cliente y ejecutar inspección No aplica No Aplica Control de Pérdidas Recibir reporte, descargar la orden, analizar y efectuar
actualizaciones Control perdidas Analista de reportes
Entregar cotización al ejecutivo de cuenta Codensa Servicios Ejecutivo de servicio
Gestionar elaboración del contrato y firmar acta de inicio con el contratista Codensa Servicios Ejecutivo de servicio Ejecución ventas de Codensa Servicios
Realizar seguimiento a los proyectos a través del ejecutivo de servicio. Codensa Servicios Ejecutivo de servicio
Hacer llegar presupuesto al cliente por medio del ejecutivo de cuenta Clientes Preferenciales Ejecutivo de cuenta Ejecución de ventas Nuevos Suministros
Gestionar ejecución de la obra Nuevos Suministros Gestor de obras menores
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PROCESO ACTIVIDAD ÁREA EJECUTOR
Realizar seguimiento a los proyectos Nuevos Suministros Gestor de obras menores
Repartir facturas en terreno y certificar su entrega No aplica No Aplica Impresión y Reparto
Gestionar entrega de devoluciones Clientes Preferenciales Ejecutivo de cuenta
Identificar clientes en ciclos masivos con consumos altos y analizar la situación Mercadeo Ejecutivo de mercadeo
Analizar cuentas reportadas Clientes Preferenciales Líder grupo de control y seguimiento
Modificar estado de cuentas en el sistema comercial Facturación Gestor de análisis grupo clientes preferenciales facturación
Identificar clientes en ciclos preferenciales que no cumplen criterios Mercadeo Ejecutivo de Mercadeo
Analizar cuentas reportadas Clientes Preferenciales Líder grupo de control y seguimiento
Ingreso y Salida de Clientes del segmento
Modificar estado de cuentas en el sistema comercial Facturación Gestor de análisis grupo clientes preferenciales facturación
Implementar campañas de mercadeo con base en las necesidades del mercado Ejecutivo de mercadeo
Realizar investigación de mercados Ejecutivo de mercadeo Investigar y Diseñar
Desarrollar nuevos productos y servicios
Mercadeo
Coordinador mercado empresas
Lectura Realizar operación de lectura de medidores en terreno No aplica No Aplica
Liquidación Liquidar consumos Sistemas Comerciales y Explotación Explotador
Gestionar proceso comercial de reingreso Clientes Preferenciales Ejecutivo de Recuperación Recuperación de Clientes
Gestionar proceso de reingreso de cuentas al sistema comercial Control peajes y otros comercializadores Gestor de liquidación
Servicio de Mensajes SMS Envíar mensajes a los clientes con el servicio SMS Centro de Control Ejecutivo de servicio centro de control
Contactar clientes preferenciales en mora por teléfono y/o visita Clientes preferenciales y Control Morosidad
Ejecutivos de servicio call center y gestor de morosidad
Suspender No aplica No Aplica Reconectar No aplica No Aplica
Suspensión y Reconexión
Otorgar periodo de Gracia Control Morosidad Líder grupo gestión Morosidad Grandes Clientes
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PROCESO ACTIVIDAD ÁREA EJECUTOR
Ingresar requerimiento al sistema comercial y canalizar al área operativa responsable Clientes Preferenciales Back Office
Realizar seguimiento a solicitud de cotizaciones Clientes Preferenciales Ejecutivo de cuenta Ventas
Gestionar la venta Clientes Preferenciales Ejecutivo de cuenta
Fuente: los autores
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10 PERSPECTIVA FINANCIERA
10.1 EL BSC Y LA PERSPECTIVA FINANCIERA El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de aciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable o los estándares mínimos permitidos.13 Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimiento de capital o por el valor económico añadido de los clientes. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación del flujo de caja. Todos y cada uno de los objetivos financieros de la organización se desprenden directamente de las iniciativas estratégicas de las directivas Los objetivos financieros pueden variar dependiendo de la etapa del ciclo de vida por la que esté atravezando la organización: crecimiento, sostenimiento y madurez • Negocios en etapa de crecimiento: por lo general sus objetivos están enmarcados en el
crecimiento de las ventas en el sector, en un grupo de clientes y mercados seleccionados.
• Negocios en la etapa de sostenimiento: se les exige: mayores rendimientos sobre el capital, defensa del mercado y/o incrementar la cuota del mismo. Sus objetivos financieros buscan mayor rentabilidad. En esta etapa se encuentra codensa y sus inductores financieros apuntan a la defensa del mercado y mejorar el margen de compra venta del producto de comercialización.
• Negocios en la etapa de madurez: el objetivo financiero consiste en aumentar al máximo el flujo de caja.14
10.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO Con el objeto de alinear la perspectiva financiera con los objetivos de la Gerencia Comercial, se identificaron dentro de las iniciativas estratégicas los puntos que deben ser soportados por el sistema de control de gestión para su seguimiento y consecución en cuanto a la generación de ingresos. El lineamiento estratégico al cual está apuntando esta perspectiva es: • Mejora de los ingresos y el margen de compra venta del negocio de
comercialización: el segmento de clientes preferenciales representa el mercado más
13 KAPLAN Robert. S. The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston, Massachusetts : Harvard Business School, 2001 p. 65 14 ibid p 66
73
rentable de la organización debido a su nivel de consumo y los montos facturados por el servicio de comercialización, por lo tanto la permanencia de estos clientes dentro de la empresa asegura un porcentaje importante dentro de los ingresos del negocio principal que representa el objetivo meta de maximización de ingresos soportado en la satisfacción de los clientes y la excelencia operacional
• Gestionar la cobranza: es importante apoyar el proceso de captación de ingresos de
la empresa y con especial énfasis en la cobranza de los clientes preferenciales debido al impacto que generan en el resultado operacional del negocio, ya que un cliente preferencial en su mínimo nivel de consumo aporta un 95% más que el promedio de pago de un cliente masivo, de allí la importancia de recuperar el mayor porcentaje de cartera gestionable con el fin de disminuir el índice de morosidad de la empresa.
• Incrementar Ingresos asociados a otros negocios potencializando la
infraestructura actual: la evolución de nuevos productos y servicios y su penetración en el mercado se ha facilitado gracias al canal de ventas liderado por el área clientes preferenciales, por esto la necesidad de hacer seguimiento al comportamiento de las ventas de la línea de nuevos negocios en este segmento de mercado.
10.3 DEFINICION DE INDICADORES Una vez identificados los factores clave de éxito de la estrategia de la gerencia comercial que se relacionan con la perspectiva financiera, se definieron los indicadores que apoyan la consecución de los lineamientos anteriormente descritos. Para esto se identificaron los procesos que afectan directamente las finanzas de la compañía, estos son: • Procesos de apoyo a la captación de ingresos. • Procesos de incremento de ingresos asociados a otros negocios. • Procesos que afectan directamente el volumen del segmento preferencial.
Procesos de apoyo a la captación de ingresos: el ciclo comercial del negocio principal de la compañía concluye en la captación de ingresos provenientes del pago de facturas, al interior de la organización el ente encargado de desarrollar esta actividad es el área gestión de ingresos con el proceso de recaudo (ver anexo 25). El proceso de recaudo se ejecuta de igual manera para todos los clientes de la empresa sin diferenciar la segmentación del mercado, de igual manera se efectúa su seguimiento y control, sin discriminar los ingresos provenientes de los clientes preferenciales. La función de captación de ingresos cuenta con cinco procesos de apoyo clave para la recuperación en dinero de toda la energía facturada:
• Cheques devueltos • Cobranza prejurídica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera • Suspensión y reconexión • Control de pérdidas • Ajustes
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Cheques devueltos: Al igual que el proceso de recaudo no discrimina el tratamiento de cheques devueltos suministrados por los clientes preferenciales para el pago de su factura de energía, ni ejerce especial seguimiento sobre estos títulos valores. El proceso apoya el proceso de recaudo contribuyendo a la disminución de la alteración del margen bruto de la organización con ingresos ficticios. Cobranza prejuridica – jurídica, procesos especiales y castigo de cartera; Suspensión y reconexión y Control pérdidas: estos tres procesos velan por los intereses de la empresa normalizando el comportamiento del cliente en cuanto a su cultura de pago y la disminución de acciones fraudulentas que generan pérdidas de energía por causas ajenas a la distribución. Ajustes: este proceso busca la normalización de los estados de cuenta de los clientes con el fin de defender los intereses de la organización y del cliente para que éste último pague la cantidad justa y la empresa recupere el dinero de la energía realmente consumida.
Procesos de incremento de ingresos asociados a otros negocios: por otro lado, también existen procesos que gestionan la venta de los productos y servicios de las líneas de negocios de la compañía que de la mano del negocio de comercialización de energía aumentan los ingresos. Estos procesos son: • Ventas • Ejecución de ventas codensa servicios • Ejecución de ventas nuevos suministros
Procesos que afectan directamente el volumen del segmento preferencial: los procesos relacionados con la deserción y recuperación de clientes afectan directamente los ingresos de la compañía al reducir o aumentar el volumen de consumo de energía , ya que a menos energía comercializada, menos ingresos; a más energía comercializada, más ingresos. Estos procesos son: • Recuperación de clientes • Cambio de comercializador Una vez definidos los procesos que afectan directamente las finanzas de la compañía, se relacionaron con los factores clave de éxito definiendo un atributo financiero para cada uno de ellos y así definir los indicadores de la perspectiva financiera:
75
Figura 16. Relación Inductor financiero - Indicador FACTOR CLAVE
DE EXITO PROCESO INDUCTOR FINANCIERO INDICADOR Control de pérdidas
Disminuir el margen de pérdidas operacionales representado en las perdidas de energía Índice de pérdidas de energía
Recuperación de clientes
Aumentar el margen operacional representado en los GWh recuperados
Valor proyectado del consumo recuperado Col $MM
Mejora de los ingresos y el
margen de compra venta del negocio
de comercialización Cambio de Comercializador
Identificar ingresos que se dejaron de percibir representado en la deserción de clientes Valor proyectado del consumo perdido Col $MM
Índice de recaudo Índice de pagos extemporáneos Recaudo y
cheques devueltos Identificar los ingresos efectivos recaudados por
medio del pago de la factura de energía Valor económico del cliente por comercialización de energía
Ajustes Disminuir el valor, la cantidad y la energía ajustada Variación del valor ajustado en Col $MM
Porcentaje de deuda antigua con convenio Variación de la deuda antigua sin convenio Col
$MM Disminuir la deuda antigua con el fin de aumentar el flujo de caja mediante su recuperación efectiva en el corto plazo Variación de la deuda antigua con convenio Col
$MM
Cobranza prejuridica –
jurídica, procesos especiales y
castigo de cartera Identificar impacto del castigo de cartera en los ingresos de la compañía Índice de castigo
Porcentaje de deuda reciente con convenio Variación de la deuda reciente sin convenio Col
$MM Variación de la deuda reciente con convenio Col
$MM Cartera recuperada por canal
Gestionar la cobranza
Suspensión y reconexión
Disminuir la deuda reciente con el fin de aumentar el flujo de caja mediante recuperación
efectiva en el corto plazo
Cartera recuperada durante el periodo de gracia Cotizaciones en proceso de decisión en Col $MM
Cotizaciones negadas en Col$ MM Ventas en Col$ MM
Efectividad de ventas Porcentaje de participación Codensa Servicios Porcentaje de participación Nuevos Suministros
Incrementar Ingresos asociados
a otros negocios potencializando la
infraestructura actual
Ventas, Ejecución de ventas Codensa Servicios,
Ejecución de ventas Nuevos
Suministros
Aumentar el margen operacional a través de la venta del portafolio de servicios
Valor económico del cliente para nuevos negocios Fuente los autores
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De esta manera se definieron las herramientas de medición, la frecuencia y el responsable de medida como se muestra en el Anexo 43.
77
11 MAPA DE INDICADORES
Una vez definidos los indicadores para cada una de las perspectivas, se relacionaron en el mapa de indicadores con el fin de observar el impacto que tienen entre ellos los atributos analizados en cada una de las perspectivas. En este mapa de relaciones (ver anexo 44) resume el cuadro de mando integral y permite un análisis completo de las situaciones percibidas por medio de los indicadores. “ El correcto funcionamiento de una empresa no depende solamente del análisis de los indicadores financieros, este debe ir acompañado del análisis de las características no financieras y de la incidencia entre ellas vista en la relación de las cuatro perspectivas”15 Para la elaboración del mapa de indicadores, se contextualizaron los factores clave de éxito dentro de un diagrama de relaciones entre las perspectivas como se observa en la Figura 17 Como se puede observar en el mapa (ver anexo 44), las relaciones parten desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje, ya que las personas son el soporte de las actividades operativas y relaciona de manera directa la afectación de la productividad de los procesos con la productividad de los empleados. De la productividad y buen funcionamiento de los procesos depende la calidad en los resultados, lo cual tiene un impacto directo en la satisfacción del cliente y es mucho más sencillo fidelizar a un cliente satisfecho y evitar su deserción lo que consecuentemente acarrea un consumo permanente por parte de este lo que se traduce en ingresos para la compañía. 15 ibid p. 45
78
Figura 17. Relación de perspectivas.
Fuente: los autores
Consolidar Excelencia
Operacional
Implementar Soluciones
tecnológicas PROCESOS INTERNOS
Conseguir la percepción que se
requiere
Adaptar y evolucionar los
canales de contacto CLIENTE
Gestionar Cobranza
Mejora de los ingresos y el margen de
compra venta del negocio de comercializació
FINANCIERA
Identificar necesidades empleadosGestionar del desarrollo personal
CRECIMIENTO Y APENDIZAJE
Incrementar Ingresos asociados
a otros negocios potencializando la
infraestructura actual
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12. METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS
Una de las funcionalidades del sistema es la identificación de actividades fuera de control por medio de alertas generadas cuando esta se encuentra desviada de los parámetros definidos por los estándares de cada indicador. Si esto sucede es necesario tomar las acciones correctivas necesarias para eliminar la no conformidad y poder garantizar la calidad en la ejecución de la actividad. Las no conformidades pueden ser de dos tipos; las no conformidades operacionales y las no conformidades humanas. Cada una de las áreas operativas es responsable del mejoramiento de los procesos que ejecuta, para esto el área debe designar una persona encargada para el análisis de las actividades fuera de control. A continuación se describen los pasos a seguir para el análisis de las no conformidades 1. Análisis de No conformidades operacionales: como se puede observar en el anexo 38,
cada una de las actividades que el sistema pretende controlar tiene definidos los inductores de eficiencia, que en caso de irregularidades en el normal desarrollo, son los causantes de tal efecto. Por esta razón, al momento de presentarse un indicador cuyo resultado se encuentre violando el estándar o los limites de control definidos se debe actuar de la siguiente manera:
- Identificar la actividad cuyo resultado está alterando el comportamiento del indicador
- Identificar los inductores de eficiencia de ésta actividad - Analizar el comportamiento de cada uno de los inductores de eficiencia
o causas: en este punto se debe indagar acerca del desarrollo del inductor directamente con las personas que realizan la actividad y de esta manera se puede identificar cual o cuales son los inductores que pueden estar ocasionando la falla en los objetivos de la actividad
- Solucionar el problema: Esta metodología propone la eliminación de las causas para la solución del problema. Ésta es la única forma de mejorar el resultado de la actividad para mantenerla en un estado de control.
- En caso de no encontrar ninguna causa responsable de la no conformidad dentro de los inductores de eficiencia, debe ejecutarse el paso número 2.
- En caso de encontrar alguna causa que no se haya contemplado en los inductores de eficiencia propuestos en el presente documento, ingrésela al sistema en el campo designado para tal fin.
2. Análisis de no conformidades humanas: una vez analizadas las causas que pueden
originar las no conformidades dentro de los procesos, se debe analizar si estas causas están reforzadas por irregularidades inherentes a la persona que desempeña el cargo y las herramientas que posee para su desempeño, para esto se debe cumplir con las siguientes actividades:
80
- Identificar la información suministrada por el sistema con relación a la perspectiva de crecimiento y aprendizaje relacionada con esta actividad: para esto el sistema cuenta con un modulo destinado especialmente para el control de la perspectiva financiera, el analista encargado deberá remitirse a este modulo e identificar la información arrojada por los indicadores para esta actividad, esta información es inherente a la satisfacción, motivación y las herramientas tecnológicas y conocimientos necesarios para el óptimo desempeño de sus funciones.
- Una vez identificadas las no conformidades humanas, el analista debe dar solución inmediata o programar la solución a mediano plazo con el fin de eliminar ésta no conformidad, la solución debe ser total y definitiva y el área operativa responsable debe comprometerse con su consecución.
- Para una más clara identificación de actividades y su secuencialidad, se puede observar el diagrama de flujo correspondiente en el Anexo 45. Lo más importante dentro del mejoramiento de un proceso, es el análisis de las características relacionadas con el empleado. Este factor va de la mano con el rendimiento operacional y si el analista no encuentra la causa del problema con los inductores de eficiencia, la causa la encontrará en la información suministrada por los indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje.
81
13. REQUERIMIENTO FUNCIONAL DEL SISTEMA DE INFORMACION
13.1 PLAN ESTRATÉGICO DE LA COMPAÑÍA La empresa tiene destinada a la Subgerencia de Operaciones Comerciales al desarrollo, actualización y planificación de necesidades informáticas de la actividad de comercialización de energía, a través de una arquitectura de sistemas de información centrados en el sistema comercial Cliente 2000 que la empresa emplea para soportar las operaciones de medición, facturación, recaudo y morosidad. Una vez el área de Operaciones Comerciales comunicó al área de mercadeo y clientes preferenciales el proyecto de migración de la información al sistema de Información de clientes preferenciales, se determinaron los pasos a seguir por el área de mercadeo para la centralización de la información:
• Realizar el diagnóstico de la situación actual: Determinar si el sistema de información cuenta con todos los clientes preferenciales registrados en cliente 2000 y si los datos comerciales están actualizados.
• Validar las aplicaciones del sistema: Identificar si las aplicaciones actuales
soportan los procesos actuales y encontrar puntos críticos de mejora, evaluar si es necesario el desarrollo de nuevas aplicaciones y funcionalidades en el sistema Cliente 2000 para soportar la estrategia comercial de venta de energía y nuevos productos, servicio al cliente y indicadores de control de gestión del área clientes preferenciales.
• Determinar las políticas de utilización del SICP: Determinar los procesos de
actualización de datos, ingreso de nuevos clientes preferenciales, eliminación de clientes, administrador del sistema y capacidad de acción de los usuarios sobre el sistema.
El sistema de gestión desarrollado en este documento, se alinea con la estrategia de inteligencia de negocios ya que es un sistema de apoyo gerencial como se explicará más adelante.
82
13.2 SITUACION ACTUAL En la actualidad no se cuenta con una herramienta tecnológica que soporte el control de gestión de cada uno de los procesos que están involucrados con los clientes preferenciales, de manera que la información suministrada por las áreas es integrada en un informe de control de gestión que realiza el área de clientes preferenciales en un hoja de cálculo que registra los datos evaluados en el periodo y su porcentaje de impacto con la meta estimada. En la figura 18 se muestra el esquema de información de la situación actual, donde las áreas operativas intervienen como fuentes de información y el usuario final es la Gerencia Comercial:
Figura 18. Esquema de información actual
Fuente: los autores.
• Área Operativa: son todas aquellas áreas que ejecutan procesos relacionados con los clientes preferenciales y suministran información al área de clientes preferenciales sobre los resultados de su gestión. Las áreas operativas que actualmente se encuentran dentro del esquema de información son las siguientes:
Área de facturación Área de clientes preferenciales Área de gestión de ingresos ( Ajustes) Control de peajes y otros comercializadores Área control de morosidad Área de codensa servicios( Ventas) Área de nuevos suministros ( Ventas) Área de distribución urbana Área de peticiones y recursos Área de fonoservicio Área de centros de servicio
• Área clientes preferenciales: Como canal de contacto personalizado con el cliente,
el área de clientes preferenciales debe ser el gestor de los requerimientos solicitados por los clientes dentro de la organización, de manera que la información suministrada
Área de Clientes
Preferenciales Área Operativa
Información sobre indicadores
Informe consolidado de indicadores
Gerencia Comercial
83
por cada una de las áreas operativas sea la fuente de información del reporte consolidado para la Gerencia Comercial.
• Gerencia Comercial: es la dependencia de mayor jerárquica dentro de la Gerencia
Comercial que encabezada por el Gerente Comercial evalúa los resultados obtenidos sobre la gestión con los clientes preferenciales.
13.3 DIAGNOSTICO La Gerencia Comercial no cuenta con una herramienta tecnológica que soporte el proceso de toma de decisiones estratégicas y retroalimente a cada una de las áreas operativas sobre el resultado de la gestión de sus actividades y el impacto de la gestión conjunta de las áreas operativas dentro de los objetivos estratégicos de la Gerencia Comercial. Actualmente el área de Clientes preferenciales centraliza la información de las áreas operativas, a través de una hoja de cálculo que analiza cada uno de los procesos de forma independiente y aplica unos indicadores estándar, que son comparados con la información histórica de los últimos meses. Las desventajas de la situación actual se enumeran a continuación:
• El tiempo de procesamiento de la información en el que se incurre para montar los indicadores y realizar la comparación del resultado real de la gestión y el resultado estimado.
• No existe retroalimentación a las áreas operativas sobre la gestión cruzada de las áreas y su impacto en los objetivos estratégicos establecidos
• La aplicación en la cual están depositados los datos corresponden a un medio de consulta limitado por las personas interesadas en conocer información sobre los resultados de gestión sobre los clientes.
• La información es manipulada una vez es enviada al área de Clientes Preferenciales, por lo cual se pueden presentar errores humanos e inconsistencias entre los resultados que de forma independiente elaboran cada una de las áreas operativas y el informe que realiza clientes preferenciales.
• No existe claridad sobre la información que debe llegar a cada nivel de la empresa • La elaboración del informe está sujeto a cambios de última hora, lo cual genera
errores que hacen disminuir la confiabilidad de la información. 13.4 SITUACION PROPUESTA Una vez diseñado el modelo de indicadores para el control de la gestión comercial con lo Clientes preferenciales a través de las cuatro perspectivas de la organización: Cliente, Procesos, Crecimiento y Aprendizaje y Financiera, se presenta el requerimiento del sistema de información a implementar para soportar la operación de los indicadores establecidos en la etapa de análisis. 13.4.1 Objetivos del Sistema El objetivo del sistema de información es soportar el modelo de indicadores diseñados para medir la gestión de la organización en la relación comercial con los clientes preferenciales, de manera que la información permanezca centralizada y facilite su
84
administración de una forma sistemática y abierta a la consulta permanente de los usuarios. 13.4.2 Selección de la Metodología Especificación Funcional Para determinar la metodología de especificación funcional que requiere el sistema de información a describir, fue necesario analizar la magnitud del cambio que se pretende generar con la implementación del nuevo sistema de control de gestión, en el cual la mayoría de las decisiones son estructuradas y evaluadas por criterios de análisis sólidos, que permiten inferir que el impacto de cambio será bajo considerando que ya existe un flujo de información entre las áreas y los indicadores son centralizados y generados por un área especifica. De esta forma, la herramienta de análisis a utilizar es la metodología de Análisis Estructurado que esta enfocado en el soporte de actividades significativas y redefinición de procesos de administración de información y relación de usuarios del sistema. Como se muestra en la figura 19, el sistema de información parte de un nivel táctico de información, dado que el trabajo de grado no considera una alcance de redefinición de procesos a través de la racionalización y sistematización de las actividades de cada área, en cuanto que cada proceso de forma independiente cuenta con un sistema de indicadores interno que provee la información de su gestión y asegura la confiabilidad de la misma. Figura 19 Característica del sistema de información SCG P1 P2 P3 P4 Fuente Los autores No se desconoce, la importancia de partir del nivel operativo para recopilar información en línea de la ejecución de las actividades para contar con oportunidad de información y ahorrar tiempo en el desarrollo de informes de gestión por área. Sin embargo, el proceso de ajustar las actividades de cada área a procesos estructurados, demanda la evaluación del procedimiento a través de un estudio de métodos y movimientos para proponer mejores prácticas en los procesos y para sistematizar las actividades. Así como realizar la metodología de Análisis de Sistemas de Información por cada área operativa, lo que está fuera del alcance del presente trabajo de grado.
Estratégico
Táctico
Operativo
85
13.4.3 Diagramas de Flujo de Datos:
Los diagramas utilizados para la descripción del flujo de información son los siguientes:
• Diagrama de Contexto: A través de este diagrama se establecen las entradas y salidas de datos del sistema de control de gestión y las áreas que generan y reciben esta información. Para este punto, se tomaron las áreas que intervienen en la ficha de indicadores de cada perspectiva y se consideraron las áreas como entidades.(ver anexo 46) Para efectos de este análisis se agruparon las áreas que realizan funciones iguales dentro de una entidad genérica denominada AREA OPERATIVA, a las cuales están asociadas las siguientes áreas:
Gestión de ingresos Control de morosidad Codensa servicios Nuevos suministros Distribución urbana Control de pérdidas Facturación clientes preferenciales Mercadeo Información comercial y explotación Control peajes y otros comercializadores
El área de clientes preferenciales por ser el área gestora del sistema de información, no está incluida dentro de la entidad genérica, dada su competencia para configurar el sistema de indicadores basado en los cambio de estrategia de la gerencia comercial o táctica empleada por cada área genérica. De igual manera, la gerencia comercial como usuario de consulta para la toma de decisiones corresponde a una entidad independiente, dado que establece los lineamientos estratégicos para cada área operativa y los atributos del servicio de comercialización de energía que la empresa busca desarrollar para posicionarlos en la percepción del cliente.
• Diagrama de Nivel Cero: a través de este diagrama se presentan las
principales actividades que se ejecutan al interior del SCG que transforman las entradas al proceso en información y la forma en que fluye entre actividades. Para este punto, se identificaron las cuatro perspectivas como los macroprocesos del sistema: Cliente, Procesos Internos, Financiera y Crecimiento y desarrollo (ver anexo 47).
• Diagramas de Nivel: en este punto del análisis cada actividad debe continuar
dividiéndose en actividades más específicas, los cuales deben ser homogéneos en cuanto al nivel de abstracción de información que se maneja.
86
Para este punto se descendió en cada uno de los niveles dependiendo de la especificación necesaria para describir el funcionamiento del sistema (ver anexo 48 - 55).
13.4.4 Diccionario de datos
1. ENTIDAD: GERENCIA COMERCIAL 1.1Descripción: Usuario del sistema de mayor jerarquía, que determina el plan estratégico de la Gerencia Comercial y basa la toma de decisiones sobre la información del sistema. 1.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P4
2. ENTIDAD: AREA OPERATIVA 2.1 Descripción: Usuario del sistema responsable de la ejecución de la ejecución de
un actividad significativa, evaluada por el modelo de indicadores propuestos. 2.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P4.
3. ALMACEN DE DATOS: INDICADORES Y METAS 3.1 Descripción: En este almacén están depositados los datos relacionados con los
indicadores y metas de los indicadores definidos. 3.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P3 OUTPUT: P 3.1, P 3,2
3.3 Atributos:
DATO TIPO Nombre del proceso Alfabético Nombre de la perspectiva Alfabético Número identificación del área Numérico Nombre del área alfabético Nombre de la actividad Alfabético Nombre del indicador alfabético Ecuación del indicador Alfanumérico Meta del indicador Numérico
4. ALMACEN DE DATOS: RESULTADO OPERACIONAL 4.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los resultados
operacionales de cada área utilizada para evaluar los indicadores correspondiente a la actividad
4.2 Procesos en los que interviene: INPUT: P 4.1.3 OUTPUT: P 3.2, P 3.2.3
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4.3 Atributos
DATO TIPO Número de Identificación área Numérico Nombre del proceso Alfabético Campos de información Numérico Nombre del usuario Alfabético
5. ALMACEN DE DATOS: PERFIL DE USUARIOS 5.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los usuarios del
sistema con las funciones permitidas por acceso. 5.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P3.2 Atributos:
DATO TIPO Nombre del área Alfabético Nombre del usuario Alfabético Tipo de usuario Alfabético Número de perfiles por área Numérico
6. ALMACEN DE DATOS: INDICADORES DE GESTION 6.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre el comportamiento
del indicador 6.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.2, P 4.1.2 OUTPUT: P3, P 3.3.2,
Atributos:
DATO TIPO Nombre del indicador alfabético Nombre del proceso alfabético Meta asignada por indicador alfanumérico Nombre de la actividad alfabético Información histórica numérico Resultados operativos por periodo numérico
7. ALMACEN DE DATOS: ALMACEN POR PERSPECTIVA 7.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los indicadores de
cada perspectiva. 7.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.2, P 4.1.2
88
OUTPUT: P3, P 3.3.2, Atributos:
DATO TIPO Nombre del indicador alfabético Nombre del proceso alfabético Nombre de la perspectiva Alfabético Nombre de la actividad Alfabético Información histórica área Numérico Resultados operativos por periodo Numérico
8. ALMACEN DE DATOS: ACTIVIDADES SIGNIFICATIVAS 8.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los actividades
significativas de cada indicador 8.2 Procesos en los que interviene:
INPUT: P 4.3 Atributos:
DATO TIPO Nombre del indicador alfabético Nombre del proceso alfabético Nombre de la perspectiva Alfabético Nombre de la actividad Alfabético Nombre actividad significativa Alfabético Número de actividades significativas Numérico
9. ALMACEN DE DATOS: INDUCTORES DE EFICIENCIA 9.1 Descripción: En este almacén se deposita la información sobre los inductores de
eficiencia de cada actividad significativa. 9.2 Procesos en los que interviene:
OUTPUT: P 4.5 Atributos:
DATO TIPO Nombre del indicador Alfabético Nombre del proceso Alfabético Nombre de la perspectiva Alfabético Nombre de la actividad Alfabético Nombre actividad significativa Alfabético Nombre inductor de eficiencia Alfabético Número de inductores de eficiencia Numérico
89
13.4.5 Cronograma de Implementación
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES IMPLEMENTACION
No. ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
1 Presentación de la propuesta final a los dueños de los procesos.
2 Levantar acta de conclusiones con base en las sugerencias recopiladas durante la sesión de presentación.
3 Reunión con el área de operaciones comerciales para especificación y aclaración de los módulos a desarrollar
4 Reunión con la empresa desarrolladora del módulo control de gestión.
5 Diseñar sistema de información(Outsourcing)
6 Programación del sistema(Outsourcing)
7 Seleccionar el grupo de personas por área que intervendrán en el proceso de pruebas
8 Realizar pruebas
9 Diligenciar acta de pruebas con la descripción del funcionamiento del sistema y posibles ajustes
10 Evaluación de las sugerencias de ajustes por el grupo de programadores
11 Realizar ajustes
12 Realizar segundas pruebas
13 Entrega oficial del sistema de información a los líderes de cada área
14 Sesiones de capacitaciones a los usuarios del sistema
90
13.5.PROCEDIMIENTO DE REGISTRO La siguiente metodología describe la manera en que el usuario debe registrar los datos en el sistema de información (ver diagrama de flujo anexo 58). Para llevar a cabo un buen registro de datos en el sistema el usuario debe estar capacitado en su manejo y debe tener clara la información que debe ingresar así como la fuente de información de donde extraerla y la frecuencia de medición o de registro. Por esta razón los autores recomiendan definir una única persona como responsable encargada del registro de los datos en el sistema, con el fin de mantener la uniformidad en la información y controlar la manipulación del sistema por personas ajenas al tema. Los pasos a seguir por el usuario para concretar el registro de los datos son los siguientes: 1. Establecer información a diligenciar. El usuario debe conocer perfectamente la
información a ingresar, su fuente y la frecuencia de ingreso o de medida 2. El usuario debe buscar el modulo de registro correspondiente al área responsable del
proceso que se pretende medir 3. Ingresar nombre del usuario y clave para poder ingresar al sistema. Es importante
recalcar la importancia del acceso restringido a una persona, de esta manera se tiene un mejor control sobre el registro y la veracidad de los datos registrados.
4. Una vez haya ingresado al sistema, el usuario diligencia la información sobre los campos solicitados
5. Verificar que los datos sean correctos y guardar en el sistema Este es el procedimiento genérico de registro para todas y cada una de las áreas implicadas en el sistema 13.5.1 Expresiones gráficas del sistema
A continuación se muestra un ejemplo del análisis que permite hacer el sistema partiendo desde los lineamientos del sistema hasta los inductores de eficiencia y se visualiza también una expresión gráfica del sistema de información.(Figura 20)
91
MENU PRINCIPAL
Cuadro de Mando Integral
Editor de Indicadores Resultados Operacionales
Generar Consultas Editor de Inductores
En este módulo son ingresados los indicadores pertenecientes a cada una de las perspectivas
En este módulo se ingresa al Mapa de relación de perspectivas para concer el despliegue de la estrategia
En este modulo las áreas alimentan el sistema con los resultados operacionales de sus actividades
En este módulo se generan las consultas sobre indicadores y su estado de control
En este módulo las áreas alimentan el sistema con los inductores de eficiencia detectados en la práctica de las actividades
92
Conseguir la percepción que se
Empresa ágil y moderna
Empresa seria transparent Empresa
satisfacción del
Adaptar y evolucionar canales de
Desarrollar nuevos productos y servicios
Consolidar la calidad del
Notificación en caso de cortes programados
Aclaraciósobre derechos y
debere
Facilidad entrar en
Claridad de informació
Agilidad de atenci
Solución problem
Orientación uso eficiente de
energí
Oferta productos servicio
Factura sin errores
Facilidad comprensión
las
Disponibilidad puntos de
Entrega de la factura
ALERTA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
70.1% 68%
49%
85%
90% 80%
81.2%
93
ALERTA PERSPECTIVA DE PROCESOS
Garantizar el proceso de liquidación de consumo en el sistema comercial
Liquidación
Direccionar lasolicitud de
corrección al árearesponsable
Identificación deerrores antes que el
cliente
Cumplir con losplazos
establecidos paralas correcciones
Ejecutar lacorrección de lainconsistencia
Ajustes
Factura sin
Identificar desviaciones de consumos
Disminuir en servicio
Análisis de y consumos
criticado
70.1%
80% 85% 47.5%
15% 80%
94
INDUCTORES DE EFICIENCIA
Identificar desviaciones
consumo
Error en el registro en terreno del consumo
Error en laaplicación de
anomalías
Error de análisisdel sistema comercial
INDUCTORES DE EFICIENCIAINDUCTORES DE EFICIENCIA
Identificar desviaciones
consumo
Error en el registro en terreno del consumo
Error en laaplicación de
anomalías
Error en el registro en terreno del consumo
Error en el registro en terreno del consumo
Error en laaplicación de
anomalías
Error en laaplicación de
anomalías
Error en laaplicación de
anomalías
Error de análisisdel sistema comercialError de análisisdel sistema comercial
13.5.2 Casos de uso
Luego de haber definido los diagramas de flujo de datos y el diccionario de datos, ilustraron los casos de uso más significativos del sistema. (Figura 25 y 26)
Administrador del sistema
Modificar indicadores en
el sistema
Ingresar indicadores al sistema
Modificar expresiones
gráficas
Modificar lineamientos estratégicos
Modificar metas para indicadores
Eliminar indicadores
en el sistema
Figura 25 DIAGRAMA DE CASOS DE USO: Ingresar indicadores y metas del sistema
97
Usuario del
Sistema
Modificar contraseña de acceso
Solicitar informes según
variables de
Ingresar datos al sistema
Figura 26 DIAGRAMA DE CASOS DE USO: Registrar resultado operacional por área
98
13.6 REQUERIMIENTO DEL SOFTWARE La empresa tiene como política de sistemas mantener sus bases de datos administradas por los siguientes productos, ORACLE, VISUAL BASIC Y ASP. Los desarrollos en páginas web son muchos más económicos, es de mucho más fácil acceso a todos los usuarios y su mantenimiento es más económico, por esta razón, estos dos serían los requerimientos necesarios para la implementación del software:
• Administrar las bases e datos por medio de ORACLE, VISUAL BASIC O ASP. • Desarrollar el software en la plataforma de la web con acceso restringido a los
funcionarios de codensa. Codensa no cuenta con un área de sistemas propia para suplir sus necesidades tecnológicas y para el mantenimiento de los equipos y del software, la empresa se ve en la obligación de contratar los servicios de mantenimiento y desarrollo en outsourcing a empresas especializadas en el tema.
13.6.1 Descripción Sistema de Información Actual: En la actualidad el área de clientes preferenciales cuenta con el sistema de información de clientes preferenciales(SICP) que presenta los siguientes módulos como se ven en el menú principal:
• Consulta específica/general de clientes: a través de este módulo el sistema permite
consultar la información básica y comercial de los clientes preferenciales con los campos que se muestran a continuación:
Nombre de la empresa Número de cliente Tipo de cliente NIT Dirección
Menú Principal
Consulta Específica de Cliente
Consulta General de Clientes
Requerimientos de Clientes
Creación de Nuevos Clientes
Eliminar Clientes
Módulo de Marketing
Módulo de Administración
Cambio de Password
99
Reparto especial ( Centralizar punto de entrega factura) Municipio Teléfonos Fax Email Actividad económica Especialidad Nombre gerente general Nombre contacto técnico Cargo del contacto técnico Teléfonos contacto técnico Sucursales Consumo de energía Ciclo
• Requerimiento de Clientes: en la actualidad este módulo fue migrado hacia un
sistema de seguimiento y gestión de requerimientos (SGR), donde se realiza el seguimiento a cada uno de los requerimientos del cliente como cotizaciones, ventas, quejas y reclamos, donde el esquema de funcionamiento es de tipo Workflow donde el sistema hace el seguimiento de la solicitud en cada una de las etapas del proceso, asignando un área responsable de la ejecución y unos tiempos máximo por estación de análisis.
• Creación de Nuevos Clientes: permite ingresar nuevos clientes al sistema con los
datos básicos del cliente en el ciclo de comercialización: número de cliente, nombre de la empresa, ciclo, consumo y dirección.
• Eliminación de Clientes: permite eliminar clientes del sistema de información. • Módulo de Marketing: a través de este módulo se generan reportes y se cruzan los
campos de la tabla cliente como variables de análisis, con lo cual el usuario tiene la opción de escoger los datos del reporte y las características de búsqueda como ejecutivo de cuenta, fecha, franja de consumo, entre otros.
• Módulo de Administración: a través de este módulo se configuran los usuarios del
sistema, las restricciones de los perfiles, la configuración de campos como ejecutivos de cuenta, actividad económica, especialidad.
100
13.7 .PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACION DEL SISTEMA La metodología descrita a continuación pretende dar las pautas principales para la actualización del sistema de control de gestión. La actualización del sistema se puede dar por diferentes motivos, estos se definen a continuación: 1. Cambio en los lineamientos estratégicos de la gerencia comercial 2. Modificación de los estándares de medición 3. Ingreso o eliminación de procesos a controlar 13.7.1 Cambio en los lineamentos estratégicos
Cada año la Gerencia Comercial redefine los lineamientos estratégicos que son la guía para el establecimiento de los objetivos y metas de cada una de las áreas adscritas a ella. Para llevar a cabo ésta modificación se deben seguir los siguientes pasos:
1. La gerencia comercial se encarga de definir los lineamientos estratégicos para el periodo actual
2. El área clientes preferenciales debe hacer un cruce entre los lineamientos antiguos y los nuevos y así definir cuales de ellos se mantienen, cuales son necesario desechar y cuales deben formar parte de los factores clave de éxito del sistema
3. Una vez definidos los factores clave de éxito, el área clientes preferenciales debe definir, dentro de los inductores de satisfacción o atributos del cliente aquellos que se alineen con la nueva estrategia, es decir, aquellos aspectos inherentes al cliente ya definidos que contribuyen a la consecución de los lineamientos de la nueva estrategia
4. Definir los procesos y las actividades que contribuyen con la consecución de los factores clave de éxito (ver numeral 14.3). De los procesos ya definidos, analizar si el resultado del proceso contribuye a la consecución de los atributos del cliente. Dentro del proceso, se debe definir las actividades significativas, es decir, aquellas que son criticas para su optimo desempeño
5. Es necesario redefinir los estándares de acuerdo a los objetivos y metas relacionados con los procesos y actividades escogidas. Estos objetivos y metas deben ser definidos por el jefe del área en conjunto con la persona encargada del desempeño del cargo de la actividad significativa
6. Ingresar los nuevos estándares al sistema
Como se puede observar, no se incluyen cambios en las perspectivas financiera y de crecimiento y aprendizaje, esto se debe a que los elementos de medida tomados para estas perspectivas y que se encuentran definidos en el presente documento son completamente genéricos y se adaptan a cualquier cambio de estrategia. Las perspectivas de cliente y procesos internos puede llegar a sufrir inconvenientes por ser dos perspectivas tan dinámicas en cuanto a la flexibilidad que se debe tener para su control
101
De esta manera el sistema ya queda actualizado con los nuevos lineamientos estratégicos y está listo para controlar la gestión comercial con los clientes preferenciales para el nuevo año 13.7.2 Modificación de los estándares de medición
En caso de efectuarse un cambio parcial o total en los estándares de medición para los indicadores de procesos internos, y este cambio no sea ocasionado por una actualización de los lineamientos estratégicos de la gerencia comercial, los pasos a seguir para llevar a cabo la actualización del sistema son los siguientes: 1. Definir los nuevos estándares para los indicadores de procesos internos en conjunto el
jefe de área con la persona responsable de la ejecución de la actividad que se está controlando
2. Ingresar los nuevos estándares en el sistema Así se actualiza el sistema cuando se trata de un cambio de estándares. Es la modificación más sencilla pero la más recurrente. Cada área contará con acceso para el cambio de los estándares de sus indicadores 13.7.3 Ingreso o eliminación de procesos a medir
Ingreso: Para efectuar el ingreso de un proceso a controlar, debe seguirse la siguiente metodología: 1. Por medio de una entrevista al jefe de área o al líder del proceso, se debe
levantar la información del proceso con ayuda del formato LHA (ver anexo 2) 2. Documentar el procedimiento con ayuda del formato de documentación de
procesos (ver anexo 56), esta forma de documentación permite una abstracción más clara de los aspectos relevantes del proceso en especial de sus indicadores.
3. Escoger las actividades significativas, con ayuda de los criterios definidos en la perspectiva de procesos internos.
4. Identificar los inductores de eficiencia, es decir, las causas que pueden ocasionar el malfuncionamiento de la actividad.
5. Ingresar inductores de eficiencia en el sistema. 6. Definir indicadores. Los indicadores deben generar información, no datos,
deben ser concisos y relacionar dos o más variables. 7. Ingresar indicadores en el sistema. 8. Definir indicadores en conjunto el jefe del área con el encargado de
desempeñar la actividad. 9. Ingresar estándares en el sistema.
Eliminación: Para efectuar el retiro de un proceso del sistema se deben seguir los siguientes pasos:
1. Las únicas personas con competencia para la eliminación de procesos del sistema son el jefe del área clientes preferenciales y el gerente comercial. Ellos deben decidir que procesos deben ser eliminados según sus necesidades futuras de información
102
2. Se pasa el requerimiento de eliminación al área información comercial y explotación para que ejecuten la solicitud, ninguna de las entidades mencionadas en el párrafo anterior podrá tener acceso directo al sistema para la eliminación de un proceso.
3. El área información comercial y explotación se encarga de eliminar el proceso del sistema
La actualización del sistema solo puede llevarse a cabo por solicitud directa de la gerencia comercial o del área clientes preferenciales. El área clientes preferenciales tendrá la facultad de ejecutar toda las actualizaciones mencionadas anteriormente a excepción de las modificaciones generadas por la eliminación de procesos, cuya ejecución debe realizarse por medio de una solicitud al área información comercial y explotación. Si se requiere observar la secuencialidad de las actividades en este proceso. (Ver anexo 57)
103
14. EVALUACION ECONOMICA DEL PROYECTO El sistema de control es una herramienta que suministra información a los niveles tácticos y estratégicos de la compañía con el fin de soportar sus procesos de toma de decisiones que concluyen en acciones que generan los ingresos y egresos de la compañía, por tal razón y con el fin de evaluar los beneficios económicos del proyecto, se estimaron los ingresos captados por la empresa como consecuencia de la implementación del proyecto representados en el ahorro de tiempo en la realización del informe de gestión y los retrabajos que puedan ocasionar las correcciones de los datos por parte de las áreas operativas. La evaluación económica del proyecto se analizó en tres aspectos financieros diferentes: 1. Beneficio financiero para los analistas: éste aspecto se origina de la posibilidad de
vender la metodología de diseño del sistema y su elaboración a una empresa diferente a Codensa bajo la modalidad de asesoría.
2. Costos de implementación del sistema de información: éste aspecto se origina de la posibilidad de implementar el sistema de información que soporte la administración de los indicadores.
3. Relación costo-beneficio de la implementación del sistema: este criterio se basa en determinar el cociente entre el valor presente neto de los ingresos y el valor presente neto de los egresos. Si dicha relación es mayor que la unidad, entonces el proyecto es aceptable y es financieramente es viable su implantación.
14.1BENEFICIO FINANCIERO PARA LOS ANALISTAS El proyecto se realizó en su totalidad durante tres meses trabajando aproximadamente dos horas diarias durante 5 días a la semana para completar un total de 60 horas. Durante el levantamiento de la información se efectuaron reuniones de aproximadamente una hora con el gerente general, el jefe de área clientes preferenciales y los lideres de los procesos involucrados en el sistema, en total fueron 12 funcionarios de Codensa con los que se contó para el levantamiento de la información.
Para poder calcular el beneficio financiero que podría acarrear la venta de la metodología por medio de un servicio de asesoría, es necesario costear los recursos humanos y físicos involucrados en el desarrollo del trabajo de grado 14.1.2 Recursos Físicos
Los recursos físicos utilizados en el desarrollo del proyecto de grado se costean a continuación en la Tabla 15.
104
Tabla 15. Relación recursos físicos y costo
RECURSOS FISICOS COSTO Gasolina $50.000 Despla
zamiento Parqueaderos $70.000
Papel (tres resmas) $27.000 Esferos (dos) $1.000
Resaltador $1.500 Papelería Cartuchos de tinta (1 de color y 2 de
tinta negra) $200.000
TOTAL $349.500 Fuente los autores 14.1.2 Recursos Humanos
Los recursos humanos utilizados durante el desarrollo del proyecto se costearon de la siguiente manera: Tabla 16 Relación recursos humanos y costo
RECURSOS HUMANOS COSTO Salario mensual de un analista (sueldo
base + factor prestacional) $2´100.000
Hora hombre del analista $23.000 Total de horas invertidas en el
proyecto 60
Numero de analistas 2 Anal
ista
s
TOTAL COSTOS ANALISTAS $2´760.000
Salario mensual de un ejecutivo del call center (sueldo
base + factor prestacional) $650.000
Horas hombre ejecutivo $7.200
Total de horas invertidas en la investigación de mercados 23
Numero de ejecutivos 2
Ejec
utiv
os c
all c
ente
r
TOTAL COSTOS EJECUTIVOS $165.600
Salario mensual promedio de un analista (sueldo base + factor operacional)
$7´350.000
nario
s de
C
oden
Hora hombre funcionario $8.200
105
Total horas invertidas en promedio por persona 3
Numero de funcionarios 12
TOTAL COSTOS FUNCIONARIOS $295.200
TOTAL COSTOS RECURSOS HUMANOS $3´220. 800 Fuente los autores 14.1.3 Beneficios y costos
Los costos aproximados en los que debe incurrir una empresa al decidir implementar el sistema es de $3´570.300 (sin incluir el desarrollo del software), en caso de no contar con el call center, la empresa deberá contratar el personal para la realización de las encuestas a los clientes. Los beneficios de los analistas se ven representados en un total de $1´380.000 por cuestión de salario para cada uno de los analistas más un estimado del 100% del salario por el diseño de la metodología y el conocimiento, con este nuevo valor, el beneficio para los analistas asciende a $2’760.000 para dada uno 14.2 COSTOS DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Los costos de implementación del sistema de información fueron cotizados por parte de una empresa en outsourcing especializada en el desarrollo de software. La relación de costos se presenta a continuación. Se proyectan 6 horas mensuales mínimas de mantenimiento en un contrato mínimo de un año de duración: Tabla 17 Relación de costos del desarrollo del software
ITEM COSTO Horas necesarias para el desarrollo 50 Tiempo del contrato 1 año Costo del desarrollo $45.000 por hora Costo de mantenimiento $40.000 por 6 horas TOTAL $2´730.000
Fuente los autores A los costos de implementación el software se les debe añadir el costo de capacitación a los empleados para el correcto manejo del software en cuanto a registro e interpretación de la información. Estas capacitaciones serían dictadas por los analistas, se calcula un total de dos horas de capacitación Tabla 18 Relación de costos de capacitación
ITEM COSTOS Horas de capacitación 8 horas al final del desarrollo del software Horas hombre capacitación $23.000 Numero de analistas 2 TOTAL COSTOS DE CAPACITACIÓN $184.000
106
Fuente los autores La implementación del sistema de información de la empresa es la suma entre los costos de desarrollo, mantenimiento y capacitaciones para un total de $2’912.000 14.3 COSTO TOTAL DEL PROYECTO El costo total del proyecto con implementación y desarrollo de software es de $6.481.500 14.4 RELACIÓN BENEFICIO – COSTO Para evaluar el proyecto por medio de esta metodología se determinaron los costos y los beneficios inherentes al mismo durante 1 año como horizonte de evaluación con una tasa de rentabilidad minima atractiva (TREMA) para la compañía de 19% E.A.: Los costos a contemplar son los siguientes:
- Costo de asesoría: este costo incluye recursos físicos y humanos - Costo de desarrollo del software - Costo de Capacitación - Costo de mantenimiento de software
CRONOGRAMA DE INVERSION
Concepto Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Costo de asesoría $3´570.300
Costo de desarrollo del software
$1´125.000 $1´125.000
Costo de Capacitación $184.000
Costo de mantenimiento de software
$240.000
Los beneficios a contemplar son los siguientes: - Ahorro estimado en horas hombre en la elaboración de los informes de gestión para
las directivas: con la implementación del sistema se elimina totalmente el costo del tiempo invertido en la generación de los informes de gestión, dado que el sistema de información genera los reportes solicitados y las directivas tienen acceso directo y oportuno a dicha información. En la actualidad el informe de gestión se realiza mensualmente, para esta actividad el área de clientes preferenciales tiene un recurso dedicado a esta actividad. El tiempo estimado para realizar esta actividad es de 16 horas, cada hora-hombre relacionada con este cargo es de $28.125 mensual. El ahorro estimado es de $450.000 mensuales.
- Ahorro estimado en horas hombre al eliminar los conflictos de comunicación: con la
implementación del sistema se eliminan los periodos de validación de la información
107
solicitados por las directivas como consecuencia de la manipulación de la información y la falta de comunicación entre las áreas, este ahorro se ve representado en la eliminación de las horas hombre dedicadas a los retrabajos. El periodo máximo determinado por la gerencia comercial para la validación de la información es de un día. Esta validación la realiza el jefe del área responsable que representa una hora hombre de $43.750 mensuales, la información inicial remitida al área de clientes preferenciales para la elaboración del informe, es extraída por el analista encargado al interior del área responsable que representa una hora hombre de $13.125 mensuales. El ahorro estimado es de $455.000 mensuales
CRONOGRAMA DE BENEFICIOS ESPERADOS
Concepto MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
Ahorro elaboración de informes
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
$450.000
Ahorro retrabajos $455.000 $455.000 $455.000 $455.000 $455.000 $455.000 $455.000 $455.000
TIR = 29.1244% EA VPN = $290749 VFN = $346390 Vpn egresos: - $6´108.282,98 Vpn ingresos: $6´654.566,29 Relacion B/C = 1.08 El proyecto es financieramente rentable para Codensa pues su TIR es superior a la TREMA de la compañía, El VPN Y el VFN son superiores a cero lo que equivale a que los ingresos por ahorros superan a los egresos por inversión tanto en el presente como al final del horizonte de evaluación. Por otro lado, la afirmación anterior se confirma dado que la relación beneficio costo es superior a la unidad lo que indica por cada peso invertido se obtiene una retribución de $1.08
0 21 3 4 65 7 98 10 11
$3´570.300 $1´125.000 $1´549.000
$905.000
108
15. CONCLUSIONES
Las conclusiones que se enuncian a continuación son el resultado de un largo proceso de investigación del tema donde se construyeron criterios de decisión a través del debate y el análisis del contexto del problema, de manera que la solución presentada durante el desarrollo del trabajo se convierta en un punto de partida para la gestión y dirección exitosa del ciclo de operaciones de las organizaciones, que como un todo unifican esfuerzos para generar el impacto deseado en los objetivos planteados. De esta manera, las conclusiones del proyecto de grado son las siguientes:
• La estrategia de toda organización debe partir y finalizar sus estrategia en el cliente, de manera que la organización se configure a nivel interno para ofrecerle a los clientes un servicio o producto que cumpla con sus expectativas y de esta manera, las empresas logren aumentar el posicionamiento de sus marcas a través de la obtención de los atributos que son relevantes para el cliente. La importancia de iniciar el proceso de planeación en el conocimiento del mercado nace con la necesidad de sostener relaciones comerciales con altos niveles de fiidelización con base a la calidad del producto y la oferta de valores agregados, donde los clientes preferenciales de codensa evidenciaron que un servicio diferenciador es una herramienta competitiva con en un mercado donde el precio es un factor e decisión de gran impacto al interior de los grandes consumidores de energía.
• El Sistema de Control de gestión diseñado en el presente trabajo, más que una
herramienta de seguimiento de gestión es una herramienta facilitadora de la comunicación entre las áreas de la organización involucradas con los Clientes Preferenciales, en cuanto la mayor ventaja del sistema de indicadores es la capacidad de contar el desarrollo de la estrategia en relación a todos los procesos que allí se miden y lograr integrar la información de cada área en una única fuente de retroalimentación continua y confiable para el resto de la organización.
• El presente trabajo de grado es solo el primer paso para el desarrollo de un
Sistema de Control de Gestión que mida el despliegue de la estrategia a través de toda la estructura organizacional, que permita no medir un único segmento de clientes, sino las acciones emprendidas para todos los Clientes a los que actualmente la organización presta el servicio de comercialización de energía, de manera que el presente proyecto pueda ser replicado en estudio futuros para la elaboración de modelos de indicadores bajo la filosofía del Cuadro de Mando Integral.
• El sistema de Control de Gestión diseñado para la relación comercial de los
Clientes Preferenciales, es una herramienta que favorece la toma de decisiones a nivel estratégico y táctico, cada vez que la información allí contenida es analizada y consultada por los usuarios del sistema, con lo cual se garantiza que el sistema sea una fuente de información valorada por los usuarios y sean ellos, quienes garanticen la sostenibilidad del sistema a largo plazo. Para ello, es necesario realizar las capacitaciones correspondientes a los usuarios para que maximicen los
109
beneficios del sistema y se convierte en una herramienta efectiva para el control de sus actividades.
• La propuesta de desarrollo de un sistema de información que soporte la
administración del modelo de indicadores, no tiene valor por lo que representa hoy en la presente propuesta, sino por lo que puede convertirse en un futuro como herramienta fundamental para la toma de decisiones estratégicas a través de la implementación de funcionalidades más avanzadas relacionadas con un sistema transaccional (datawarehouse) . Un sistema transaccional permite reducir la manipulación humana de la información lo cual reduce la probabilidad de error de los datos, genera un ambiente de confianza para la toma de decisiones y contribuye de manera significativa a la oportunidad de la información. Con el propósito de construir un datawarehouse que soporte la administración de los indicadores directamente desde los procesos, es necesario que estos en su totalidad sean realizados a través de sistemas de información compatibles que permitan el diseño de la arquitectura transaccional. En la actualidad existen procesos cuyas actividades se realizan de manera manual sin la intervención de una herramienta tecnológica que permita controlar su desarrollo, por esta razón se recomienda a las directivas de la organización emprender un nuevo proyecto de análisis de procesos y la posibilidad de ejecutarlos a través de un sistema de información que administre los datos y de esta manera se pueda diseñar un sistema transaccional que favorecería al sistema de control de gestión como se describió en el párrafo anterior.
• En todo proceso de investigación la etapa clave para el desarrollo de la propuesta está basada en el levantamiento de la información, dado que es la etapa en la que los estudiantes pueden recibir una retroalimentación directa de las personas involucradas en los procesos y les permite conocer múltiples puntos de vista dentro de la organización. En nuestro caso, el proceso de levantamiento de información cubrió un porcentaje de aproximadamente el 60% del tiempo de los autores, dado que la comunicación se estableció con los jefes de áreas y Subgerentes, que son personas sin disponibilidad de tiempo para atender la cita solicitada por los autores.
• De igual manera, la investigación de mercados realizada presentó inconvenientes
para ser aplicada a la muestra seleccionada, dada la escasa disponibilidad de los clientes para atender a la encuesta de identificación de atributos para los Clientes Preferenciales, lo cual generó un retraso en el cronograma de actividades para la construcción del trabajo de grado.
110
BIBLIOGRAFÍA
CIER, Informe Comparativo Colombia Vox populi, 2003 Electronic document,. CODENSA S.A. ESP [on line] Available from Intranet: http://intranet.codensa.com.co/intranet/nuestragerencia/regulacion/centro_documen.htm INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. Quinta actualización. Bogotá D.C.: ICONTEC, 2002 21p. KAPLAN, Robert y NORTON, David. El Cuadro de Mando integral Balanced Scorecard. Boston, USA: Harvard Business School Publishing Corporation, 2001 204 p KAPLAN Robert. S. The strategy-focused organization : how balanced scorecard companies thrive in the new business environment, Boston, Massachusetts : Harvard Business School, 2001 153 p LORINO, Philippe. El Control de Gestión Estratégico. Primera Edición. Barcelona, España: Marcombo,1993 184 p
111
GLOSARIO ACTIVIDAD SIGNIFICATIVA: Actividad que se ejecuta en un determinado proceso y que por su carácter crítico se incluye dentro del sistema para su control y seguimiento. AJUSTES: Conjunto de actuaciones que se realizan para modificar los cargos facturados por Codensa a un cliente, con el propósito de normalizar o regularizar su relación comercial con la empresa. ANÁLISIS DE LECTURAS Y CONSUMOS CRITICADOS: Proceso mediante el cual se realiza la validación de lecturas y consumos de las cuentas a facturar, las cuales registran una variación significativa con respecto a la información histórica registrada en el sistema de información comercial Cliente 2000. ANOMALÍA: Información reportada en el proceso de lectura de medidores y el proceso de análisis y crítica de lectura y consumos criticados, mediante la utilización de códigos previamente establecidos por la empresa, que describen problemas o situaciones inherentes a la cuenta como consecuencia de la lectura y/o el análisis del consumo. BACK OFFICE: Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de gestionar los requerimientos de los clientes ante las áreas operativas de la empresa y velar por el cumplimiento oportuno de las necesidades de los mismos. CALL CENTER: Funcionarios de CODENSA S.A. ESP pertenecientes al Área Clientes preferenciales que se encargan de realizar un contacto telefónico con el fin de fortalecer la relación comercial con el cliente de manera oportuna y continua. CANALES DE CONTACTO: Son los medios que la empresa a definido para llevar a cabo el contacto con sus clientes de una manera optima y efectiva, estos son: vía telefónica, escrita, personal, electrónica, el defensor del cliente y los canales preferenciales. CICLO COMERCIAL: Comprende todas las actividades que se llevan a cabo dentro de la relación comercial de Codensa con sus clientes. CICLO DE LECTURA: Agrupación de las cuentas de los clientes de acuerdo a su ubicación geográfica para facilitar el proceso de lectura y registro del consumo de energía. CIER: Comisión de integración energética regional, que integra las comercializadoras de energía de Bolivia, Colombia, Ecuador, Paraguay, Uruguay, Venezuela y Brasil. CLIENTE 2000: Término que se utiliza al interior de la organización para denominar al sistema de información que la empresa emplea para soportar las operaciones de Medición, Facturación, Recaudo y Morosidad CLIENTES PREFERENCIALES: Son aquellos clientes que presentan consumos mensuales promedio entre 6000 kWh y 55000 kWh. A estos clientes se les da un trato
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especial en las relaciones comerciales ya que son los que generan mayores ingresos a la compañía. Con base a estos clientes se desarrolló el presente trabajo de grado. CLIENTES MASIVOS O MERCADO MASIVO: Mercado comprendido por los clientes residenciales y a los clientes no residenciales que presentan un consumo mensual en promedio superior a 6000 kWh. CONTROL DE PÉRDIDAS: Acciones que permiten identificar y prevenir pérdidas de energía, a través de inspecciones de suministros, detección de anomalías, revisión de obras de instalaciones y en general la gestión de consumos no registrados. CONTROL PEAJES: Acciones encaminadas a gestionar y administrar el alquiler de la infraestructura de distribución a otras comercializadoras de energía y empresas de telecomunicaciones. CONVENIO DE PAGO: Acuerdo financiero al que llega la empresa con sus clientes morosos con el fin de disminuir la deuda y evitar el castigo de la cartera. CREG - Comisión de Regulación de Energía y Gas: Unidad Administrativa Especial del Ministerio de Minas y Energía, creada por la Ley 142 de 1994, la cual tiene entre otras, la función de regular los monopolios en la prestación de servicios públicos, cuando la competencia no sea de hecho posible, y en los demás casos, promover la competencia entre quienes presten servicios públicos. CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Es la metodología utilizada para el diseño del sistema de control de gestión descrito en el presente trabajo de grado. También denominado como Balanced Sorecard. CUENTA: Es la representación operativa del contrato que adquieren los clientes con la empresa, es la base para la ejecución de los procesos del ciclo comercial. CUENTAS DUDOSAS: Corresponden a las cuentas que luego de llevar a cabo el proceso de crítica a partir de las variaciones de consumos y/o anomalías de lectura, fueron identificadas y seleccionadas por el sistema de información comercial para ser objeto de análisis por parte del Área Facturación. DERECHO DE PETICIÓN: Es el derecho que tiene toda persona natural o jurídica a presentar peticiones respetuosas a las autoridades por motivos de interés general o particular y a obtener pronta resolución. DESERCIÓN DE CLIENTES: Es la migración de los clientes hacia otras comercializadoras de energía. EMERGENCIA: Se denomina así a la situación reportada por el cliente y que se origina por problemas en el suministro de energía. FACTORES CLAVE DE ÉXITO: Son los lineamientos estratégicos identificados para el desarrollo de cada una de las perspectivas del cuadro de mando integral. FOCUS GROUP: Sesión de grupo que consiste en extraer información de los participantes. Es dirigida por un moderador que generalmente es el que necesita la
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información y se cuenta con la participación de 2 o más personas relacionadas con el tema a tratar. FONOSERVICIO: Es el canal de contacto utilizado para la comunicación con los clientes vía telefónica. FRANJA DE CONSUMO: Es una subdivisión del segmento de clientes preferenciales. El Área clientes preferenciales dividió en 4 partes el mercado preferencial de acuerdo a los rangos de consumo, esta división por franjas permite una mejor estructuración de la fuerza laboral con el fin de optimizar el servicio al cliente. FRANJA DISPUTABLE: Es el segmento de mercado que es más atractivo para las empresas comercializadoras de energía ya que representan una gran fuente de ingresos. FRONTERA COMERCIAL: Es la relación comercial que sostiene Codensa con las otras comercializadoras de energía que alquilan su infraestructura de distribución del servicio. INDUCTORES DE EFICIENCIA: Son los factores que rigen el comportamiento exitoso o irregular de las actividades que se miden al interior del sistema de control de gestión. INDUCTORES DE PRODUCTIVIDAD: Son los factores relacionados con el empleado y su puesto de trabajo. Estos factores son controlados por medio de la metodología diseñada en la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. INDUCTORES DE SATISFACCIÓN: Son los atributos de calidad y precio que el cliente considera importantes en cuanto al suministro del servicio de energía eléctrica. INDUCTOR FINANCIERO: Son los objetivos financieros de cada uno de los procesos que se relacionan con la captación de ingresos por comercialización de la energía y por venta de otros productos y por el ingreso o salida de los clientes preferenciales. INDUCTORES DE DISCIPLINA DEL MERCADO: Son los factores inherentes a los procesos cuyo objetivo es defender los intereses de la empresa y apoyar el normal funcionamiento del ciclo comercial. LÍNEA DE NEGOCIO: Figura organizacional en la cual se estructuran los procesos y personas para efectuar la optima entrega del producto del cual está encargada. MEDIDOR: Equipo electrónico o análogo ubicado en el predio del cliente instalado con el fin de registrar el consumo de energía eléctrica. NO CONFORMIDAD HUMANA: Se presenta cuando hay irregularidades en la ejecución de alguna actividad significativa y la causa está relacionada con los inductores de productividad. NO CONFORMIDAD OPERACIONAL: Se presenta cuando hay irregularidades en la ejecución de alguna actividad significativa y la causa está relacionada con los inductores de eficiencia.
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PERIODO DE GRACIA: Una vez vencido el periodo de pago, es el plazo que se otorga a los clientes preferenciales para que efectúen el pago de la factura sin incurrir en la suspensión del servicio. RECLAMO: Solicitud expresa del cliente por inconformidad en la facturación de la cuenta, mediante la cual se requiere sean evaluadas las condiciones en términos de lo dispuesto en la Ley 142 de 1994. RECUPERACIÓN DE CLIENTES: Proceso de reintegración de los exclientes a la compañía. RECURSO: Acto mediante el cual el cliente dentro de los cinco (5) días hábiles siguientes a la fecha en que se haya notificado la decisión de la Empresa, con relación a un reclamo, solicitud o acto administrativo, manifiesta por escrito su inconformidad por todos o algunos argumentos considerados en dicha decisión, con el propósito de solicitar su revisión para modificarla, aclararla o rectificarla. REQUERIMIENTOS: Solicitudes que realiza el cliente a la empresa en relación al servicio de energía o a los otros productos que ella presta. SCG: Sistema de Control de gestión desarrollado en el presente trabajo de grado. SERVICIO DIRECTO: Servicio que se presta a todos aquellas clientes que no poseen un equipo de medida. Para las cuentas en servicio directo, el consumo de los predios residenciales se establece a través del calculo del consumo promedio del estrato al cual pertenece el predio; para los clientes no residenciales, se calcula con base en la carga contratada. SICP: Sistema que administra la información relacionada con los clientes preferenciales al interior de la organización. SMS: Servicio de mensajes acerca de temas de interés para el usuario relacionados con su cuenta mediante celular, beeper o Avantel. SYSCO: Sistema de costeo ABC al interior de Codensa. TARGET GROUP: Población objetivo definida para la aplicación de la investigación de mercados, esta representada por clientes y exclientes preferenciales. VARIABLE DE ANÁLISIS: Variable de decisión al momento de realizar el análisis de la investigación de mercados. Con base en esta variable se realiza el cuestionario y se elaboran las conclusiones de la investigación.
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ANEXOS
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ANEXO 1
ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
Fuente interna del área mercadeo
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HOJA FECHA
1. Describa las actividades desarrolladas en el proceso y como se miden
No. ActividadCargo responsable ¿Cómo se mide?
2. Información de las actividades que se miden actualmente
Herramienta de medición
Responsable de medir
Frecuencia de medición
Fuente de Información
Estandar de medición
Uso de la información
3. Información de las actividades que desearía medir
Herramienta de medición
Responsable de medir
Frecuencia de medición
Fuente de Información
Estandar de medición
Por qué es importante medirla?
Por qué no se mide actualmente?
Nombre entrevistado
ANEXO 2FORMATO LHA - HERRAMIENTAS DE MEDICION ACTUALES
SISTEMA DE CONTROL PARA LA GESTION COMERCIAL CON LOS CLIENTES PREFERENCIALES DE CODENSA S.A. ESP.
Área
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Nombre del procesoCargo del entrevistado
DESCRIPCION
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sdgf
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