diseño de una aplicación financiera como solución...

Diseño de una aplicación financiera como solución integral orientada a la mejora de la toma de decisiones dirigida a la población

colombiana

Autor

LUIS GUILLERMO VELASCO DIAZ – 201811907024

MARIA PAULA BERNAL CELEMIN - 201811907013

Tutor Msc. JAIRO GONZALEZ PEÑARETE

Universidad Distrital Francisco José De Caldas

Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería Facultad de Ingeniería

Bogotá, Colombia noviembre de 2018

Diseño de una aplicación financiera como solución integral orientada a la mejora de la toma de

decisiones dirigida a la población colombiana

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Contenido

Resumen ........................................................................................................................... 6

Palabras Clave .................................................................................................................. 6

Introducción ....................................................................................................................... 7

1. Contexto E Identificación Del Proyecto ....................................................................... 8

1.1 Diagnostico .......................................................................................................... 8

1.1.1 Análisis De Involucrados .............................................................................. 9

1.1.1.1 Gobierno ................................................................................................. 10

1.1.1.2 Sistema Financiero Bancario................................................................... 10

1.1.1.2.1 Superintendencia Financiera ................................................................... 10

1.1.1.3 Almacenes De Grandes Superficies ........................................................ 11

1.1.1.4 Usuarios Financieros De 18 A 35 Años ................................................... 11

1.1.2 Árbol De Problema ..................................................................................... 11

1.1.3 Causas Que Generan El Problema Planteado. ........................................... 12

1.1.3.1 Falta De Conocimiento De La Capacidad Real De Endeudamiento (C1) 12

1.1.3.2 Carencia De Educación Financiera (C2). ................................................ 12

1.1.3.3 Saturación De Información Financiera (C3). ............................................ 13

1.2 Pronostico. ........................................................................................................ 13

1.2.1 Efectos Ocasionados Por El Problema Planteado. ..................................... 13

1.2.1.1 Sobreendeudamiento (E1). ..................................................................... 13

1.2.1.2 Estancamiento Económico (E2). ............................................................. 13

1.2.1.3 Pérdida De Confianza En El Sistema Financiero (E3). ............................ 14

1.3 Control Del Pronostico. ...................................................................................... 14

1.3.1 Acción E Identificación De Alternativas Existentes En El Mercado. ............ 14



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1.3.2 Análisis De Alternativas Existentes. ............................................................ 14

1.3.1 Árbol De Objetivos ...................................................................................... 16

2. Análisis Del Mercado ................................................................................................ 19

2.1 Población Objeto Del Producto. ......................................................................... 19

2.2 Población Objeto Del Proyecto .......................................................................... 20

2.2.1 Distribución Por Genero. ............................................................................ 20

2.2.1 Distribución Por Edad ................................................................................. 21

2.2.2 Distribución Por Costumbres Y Tendencias (Análisis Generacional). ......... 23

2.2.3 Uso De Plataformas De Los Bancos Y Transacciones Electrónicas. .......... 24

2.3 Fintech´S. .......................................................................................................... 25

2.3.1 Oferta De Productos Fintech ...................................................................... 26

2.3.2 Demanda Productos Fintech. ..................................................................... 28

2.4 Levantamiento De Información. ......................................................................... 30

2.4.1 Instrumento De Recolección De Información Primaria. ............................... 30

2.4.2 Demanda Proyectada De Servicios Fintecth ............................................... 35

3. Planificación Del Proyecto ........................................................................................ 36

3.1 Identificación De La Industria ............................................................................. 36

3.2 Estudio De La Industria...................................................................................... 37

3.3 Facilidad De Ingreso De Nuevos Competidores ................................................ 38

3.3.1 Por Costos .................................................................................................. 38

3.3.2 Por Posicionamiento. .................................................................................. 38

3.3.3 Gobierno ..................................................................................................... 39

3.3.4 Poder De Negociación Del Cliente. ............................................................. 39

3.3.5 Poder De Negociación De Los Proveedores. .............................................. 40

3.3.6 Productos Sustitutos Y Complementarios. .................................................. 40



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3.3.7 Rivalidad Entre Los Existentes ................................................................... 40

3.3.8 Matriz Mefi .................................................................................................. 40

3.3.9 Matriz Mefe ................................................................................................. 42

3.3.10 Posición Estratégica ................................................................................... 45

4. Ingenieria Del Proyecto ............................................................................................. 47

4.1 Diseño De Producto ........................................................................................... 47

4.1.1 Población Objeto Del Proyecto ................................................................... 47

4.1.2 Población Objeto Del Producto ................................................................... 47

4.1.3 Metas De Negocio ...................................................................................... 48

4.1.4 Mockups ..................................................................................................... 48

4.1.4.1 Primera Plantilla Pantalla Principal. ......................................................... 48

4.1.4.2 Tercera Plantilla Ingresos. ....................................................................... 49

4.1.4.1 Cuarta Plantilla Gastos............................................................................ 50

4.1.4.2 Quinta Plantilla Simulación. ..................................................................... 51

4.1.4.1 Quinta Plantilla Ahorro. ........................................................................... 51

4.1.5 Modelo Entidad Relación. ........................................................................... 53

4.1.6 Casos De Uso ............................................................................................ 54

4.1.7 Modelo Relacional Y Diseño De Base De Datos. ........................................ 55

4.1.8 Fichas Técnicas De Productos Y Descriptivos De Cargos. ......................... 55

4.1.9 Diseño De Proceso ..................................................................................... 65

4.2 Diseño Y Dimensionamiento El Sistema Operativo ............................................ 67

4.2.1 Requerimientos Iniciales. ............................................................................ 67

4.2.1.1 Tiempo Y Costo Necesario Para El Desarrollo De La Aplicación: ........... 67

4.2.2 Requerimientos Durante La Gestión De La Aplicación Y Análisis De

Capacidades Requeridas. ......................................................................................... 69



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4.2.3 Metodología Spl. ......................................................................................... 72

4.2.3.1 Distribución De Planta ............................................................................. 76

4.2.4 Macro Localización ..................................................................................... 77

4.2.5 Análisis Ambiental. ..................................................................................... 78

5. Estudio Administrativo .............................................................................................. 79

5.1 Direccionamiento Estratégico ............................................................................ 79

5.1.1 Misión ......................................................................................................... 79

5.1.2 Visión ......................................................................................................... 79

5.1.3 Objetivos .................................................................................................... 79

5.2 Estrategia .......................................................................................................... 79

5.3 Planificación ...................................................................................................... 80

5.3.1 Estructura Organizacional ........................................................................... 80

5.3.2 Diseño De Los Procesos ............................................................................ 83

5.4 Seguimiento Y Control ....................................................................................... 84

5.4.1 Diseño De Cmi ........................................................................................... 84

5.5 Normatividad Aplicable ...................................................................................... 87

6. Estudio Económico - Financiero ............................................................................... 89

7. Conclusiones Y Recomendaciones......................................................................... 112

8. Referencias ............................................................................................................ 114



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Resumen

El presente proyecto, consiste en el diseño de una aplicación móvil que busca mitigar la problemática que presenta cualquier colombiano, a la hora de tomar decisiones financieras. Este proyecto en primera medida estudia esta problemática, sus causas, sus efectos y las alternativas de solución que se brindan al día de hoy.

En el estudio realizado en el proyecto se encuentra que no hay una herramienta integral que tenga en cuenta el comportamiento económico del usuario en su gestión cotidiana, para estimar el impacto de ciertas decisiones en la salud financiera, también no se aprovecha la inteligencia social como alternativa heurística a soluciones de problemáticas financieras por lo tanto teniendo en cuenta este y otros factores, se propone diseñar una aplicación que facilite al usuario la toma de decisiones financieras.

Por otro lado, dentro del desarrollo del proyecto se plantea la aplicación como una nueva forma de conectar con la población, lo cual permitirá realizar un marketing digital con un grado de eficiencia muy alto, lo que se traduce en la reducción de costes frente al sector comercial a la hora de ejecutar sus estrategias de marketing y traducir esto en un incremento en sus márgenes de rentabilidad.

Palabras Clave

Agile banking, Banca móvil, Blockchain, Big Data, fintech..

.



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Introducción

Todas las personas toman a lo largo de su vida decisiones financieras que repercuten en el futuro, por lo que es imprescindible comprender la dinámica económica a la que se enfrentan para poder asumir una postura crítica que les permita planificar y generar decisiones racionales. En la actualidad, existen diferentes herramientas que buscan mejorar la experiencia del usuario financiero en aspectos como el control del flujo de efectivo, la simulación de créditos, el análisis de los productos disponibles en el mercado, e inclusive algunos bancos han generado espacio para brindar capacitación sobre temas financieros.

Esto de alguna manera ayuda a la facilitar la toma de decisiones, sin embargo, como estas soluciones no se encuentran integradas, genera que el usuario deba realizar esta operación cada vez que realiza la toma de una decisión y claro está que cada vez pero ninguna herramienta presenta una solución integral.

Por otro lado, los gobiernos y las entidades gubernamentales han promovido iniciativas relacionadas con el aumento de las capacidades financieras en la población, ya que lo consideran un componente importante en el desarrollo económico de los países, debido a que los consumidores más educados e informados tomaran mejores decisiones que en definitiva favorecen la estabilidad y el desarrollo del sistema financiero. Es por esto, que este proyecto busca ofrecer a la población colombiana, una solución integral en el registro y control del dinero, capacitación en temas financieros, simulación de créditos e inversión, una red social donde los usuarios compartan sus experiencias y se resuelvan inquietudes generales en el ámbito financiero; y la identificación de objetivos de ahorro con esta información les permitirá a los usuarios acceder a ofertas personalizadas de parte del mercado, de acuerdo a cada una de sus necesidades.



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1. Contexto E Identificación Del Proyecto

1.1 Diagnostico

Al analizar el modelo tradicional expuesto por el sector financiero, durante los últimos años, se puede observar que la interacción entre los actores principales (entidades financieras, clientes y entidades de control) se da en doble vía y además se desarrolla de manera directa sin intermediarios, situación que ha venido cambiando, ya que en la actualidad dicha estructura se ha modificado con el ingreso de nuevos participantes que han asumido un rol de facilitador en el relacionamiento entre las entidades financieras y los clientes.

Las principales necesidades a satisfacer por este nuevo actor, están orientadas a reconocer que en una economía en la que el uso del dinero es un aspecto fundamental para el desarrollo de las personas, desconocer en gran medida como funciona genera ausencia de información, impidiendo que se tome buenas decisiones y que de esta manera disminuya la calidad de vida de las personas, además el acercamiento al cliente y el conocimiento de sus necesidades, se han convertido en un desafío para la banca tradicional, ya que las personas cada vez se encuentran más informadas como consecuencia de la globalización, dicho fenómeno ha generado un incremento en los riesgos operativos, costos económicos, la perdida de confiabilidad y la apertura de brechas para la inmersión de nuevos actores.

Es por lo anterior, que estas iniciativas basan su actividad en mejorar la experiencia del cliente, ofreciendo diferentes formas de interactuar con el sistema financiero, a través de la innovación e implementación de tecnologías que permiten mejorar el flujo de información entre los distintos actores, y de esta manera lograr que las personas tomen decisiones eficientes y disminuya el riesgo operativo y de perdida para las entidades financieras.

En la actualidad se está viviendo un cambio sin precedentes debido a la globalización y tecnologías de la información, que acortan distancias y hacen más práctico y sencillo el acceso a la información, esto ha generado un desarrollo exponencial en cada uno de los aspectos de mayor trascendencia en la vida cotidiana de las personas, tal como lo es el aspecto económico, el cual está siendo transformado en sus cimientos principalmente en áreas como las finanzas, lo cuales han tenido una trasformación en su forma de operar.

El mercado financiero y asegurador está viviendo una irrupción en su forma de operar tradicionalmente debido principalmente a los cambios culturales y tecnológicos, que se han dado en las últimas décadas, en primer lugar, la digitalización que se presenta en la era



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moderna, generando un nuevo concepto llamado "FinTech", que representan la convergencia perfecta entre las "finanzas" y las "tecnologías de la información".

Fue en el año 1990 la primera vez que se utiliza el término fintech relacionado con el uso de la tecnología para ofrecer financiamiento. Por esta época Citigroup lideraba un proyecto que pretendía facilitar esfuerzos de cooperación tecnológica, pero este hecho no trascendió sino hasta el año 2014 con lo que se da inicio formal a este sector, ya que a partir de este año atrajo la atención de los reguladores, participantes de la industria y consumidores por igual.

Se identifica que la industria a la cual pertenece este proyecto es la industria fintech, ya que la propuesta implica una mejora en el modelo relacional, entre el sistema financiero y sus clientes, logrando traducir de una manera más sencilla, practica y fácil de entender el lenguaje financiero, para obtener clientes más satisfechos, con un criterio cada vez más objetivo y realista a la hora de tomar decisiones, todo eso a su vez, que el cliente pueda tener una idea más clara acerca de su salud financiera y además pueda lograr a través de actividades sencillas como el registro de información, capacitación constante y logro de objetivos de ahorro planteados previamente, acceder a beneficios que los acerquen más a sus marcas favoritas.

1.1.1 Análisis De Involucrados

Los principales involucrados en la generación de iniciativas que favorezcan el desarrollo de herramientas que faciliten y mejoren la toma de decisiones financieras son:

Proyecto

Gobierno

Superintendencia

Financiera

Usuarios financiera entre 18 y

35 años

Almacenes de

grandes superficies

Sistema Financiero

Ilustración 1. Involucrados



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1.1.1.1 Gobierno

El Gobierno Nacional es el encargado de crear las políticas nacionales que garanticen una adecuada gestión pública, y que permitan velar por el cumplimiento de los deberes y derechos a los que está dado el desarrollo normal de un ciudadano, es por ello que esté interesado es uno de los más importantes, debido a su impacto y que, si logramos contar con su apoyo, se podrá desarrollar e implementar la idea de una forma práctica e impactante.

El gobierno Nacional está interesado en aumentar el indicador de cobertura financiera, conocido como inclusión financiera que en la actualidad alcanzó el 67%, para ello ha promovido este tipo de iniciativas, ya que al garantizar que toda población pueda acceder a estos productos y/o servicios, se debe realizar una adecuada preparación para lograr que dichos ciudadanos cuenten con las competencias idóneas para aprovechar dichos beneficios y que esto no se convierta luego en una espada de doble filo, que impida que la economía se active, debido a que la población se encuentra sobre endeudada.

1.1.1.2 Sistema Financiero Bancario.

El Sistema Financiero está conformado por un conjunto de organismos e instituciones, tanto públicas como privadas, que llevan a cabo actividades relacionadas con la captación, administración, regulación y dirección de los recursos financieros que se negocian entre los diversos agentes económicos, el papel de mediador del Sistema Financiero va en dos direcciones, una de ellas está orientada a aquellas personas que no gastan todo su ingreso (tienen excedentes de dinero) y los que gastan más de lo que tienen (necesitan esos recursos para financiar sus actividades de consumo o inversión como abrir un negocio, comprar casa propia, entre otras. En la actualidad dicho sistema está integrado por los establecimientos de crédito, las sociedades de servicios financieros, otros establecimientos financieros que agrupan las diferentes líneas de negocio del sector, las instituciones que supervisan y regulan el adecuado manejo de los recursos financieros, y han ingresado intermediarios como las plataformas tecnológicas que buscan facilitar la relaciones entre los actores tradicionales.

1.1.1.2.1 Superintendencia Financiera

La Superintendencia Financiera de Colombia es la entidad gubernamental encargada de supervisar los sistemas financiero y bursátil encargada de propender por la solvencia, disciplina y supervisión del Sistema Financiero de Colombia.

Una de las principales funciones de esta entidad gubernamental, es velar por los derechos de los consumidores financieros, para ello ha desarrollado iniciativas como elhub

La Superintendencia Financiera de Colombia (SFC) reconoce que las FinTech, entendidas como las innovaciones tecnológicas aplicadas a los servicios financieros que resultan en nuevos modelos de negocios, aplicaciones, procesos y/o productos, están transformando el sistema financiero y su interacción con el consumidor.



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La velocidad de la transformación ha llevado a que las autoridades de regulación y supervisión financiera ajusten la forma en que tradicionalmente realizaban sus labores y establezcan diferentes mecanismos para poder identificar, entender cuáles son los beneficios y riesgos asociados a estas las innovaciones y promuevan, a través de la asesoría y acompañamiento, los desarrollos responsables con los consumidores e inversionistas y que aporten a la estabilidad, seguridad y solidez del sistema.

Como resultado, diferentes autoridades financieras han establecido Hubs, oficinas o centros de innovación y han implementado novedosas herramientas, como es el sandbox regulatorio, para promover y facilitar la innovación en el sistema financiero, al tiempo que se cumplen monitorear los objetivos propios de supervisión y acoplamiento del marco regulatorio para identificar.

1.1.1.3 Almacenes De Grandes Superficies

Respecto al tamaño de la operación, entre 2010 y 2014 la expansión de las grandes superficies ha sido constante en el país porque las marcas tradicionales, como Éxito, Olímpica, entre otras, han abierto más tiendas y la llegada de extranjeras, como las chilenas Jumbo y Falabella, ha sido continua y en sintonía con los volúmenes históricos de Inversión Extranjera Directa.

1.1.1.4 Usuarios financieros de 18 a 35 años

El proyecto se desarrollará en un sector que ha surgido recientemente como respuesta a la inmersión de las tecnologías de la información en el sector financiero, ya que estás facilitan los procesos de cara al usuario financiero. Este sector es conocido como Fintech, la plataforma ayudará a gestionar la información financiera de las personas entre 18 y 35 años (población objeto del proyecto) las cuales han vivido en un entorno tecnológico, que brinda confort a sus actividades diarias.

1.1.2 Árbol De Problema

En la ilustración 2. Árbol de problema, se presenta el resultado del análisis realizado de causas y efectos del problema descrito para el proyecto, tal como se muestra a continuación.



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Ilustración 2Árbol de problema. fuente: elaboración propia

1.1.3 Causas que generan el problema planteado.

1.1.3.1 Falta de conocimiento de la capacidad real de endeudamiento (C1)

Los hábitos de los colombianos indican que las decisiones se toman sin una base lógica o confiable, representado por una situación cotidiana que viven muchos colombianos. Las tendencias actuales indica que se debe dar protección al más débil, al que menos conoce, al que confiaba ciegamente y que hoy confía, pero con sus propios criterios y expectativas en otro para suplir sus necesidades vitales, hablamos entonces del consumidor, aquel ser humano que deposita su confianza y sus necesidades en bienes y servicios que le suple un tercero dedicado de tiempo completo a producir dichos bienes y servicios para el consumo masivo en la actualidad.

1.1.3.2 Carencia de educación financiera (C2).

A nivel mundial los esfuerzos realizados en este sentido no son pocos. En la población existen grandes falencias con relación al conocimiento de los temas financieros. Datos del Banco Mundial señalan que el 64 por ciento de las personas no tiene planes financieros o planifica solo para un mes, al tiempo que el 58 por ciento dice que tiene dificultades para cubrir sus gastos, mientras que el 41 por ciento de los menores de 60 años han tomado alguna medida para tener cómo afrontar los gastos de la vejez.



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Es por ello, que todas las iniciativas como las promovidas por el gobierno nacional están orientadas a mejorar la calidad de información que posee la población para de esta manera impactar positivamente su desarrollo.

1.1.3.3 Saturación de información financiera (C3).

En la actualidad los productos y/o servicios que ofrecen las entidades financieras se brindan bajo ciertos parámetros que buscan la inclusión financiera, sin tener en cuenta un enfoque puntual acorde a las características particulares de cada uno de sus clientes, este enfoque ha permitido que los bancos brinden sus servicios de forma masiva generando graves consecuencias para la calidad de vida de las personas y la salud de la cartera crediticia de estas entidades.

Es importante profundizar en el acceso de la población a los servicios financieros, pero no basta con tener una oferta atractiva, es trascendental que las personas tengan las herramientas para tomar decisiones informadas sobre cómo sacar mejor provecho de las alternativas que hay en el mercado.

1.2 Pronostico.

1.2.1 Efectos ocasionados por el problema planteado.

1.2.1.1 Sobreendeudamiento (E1).

Factores como la aparición en el mercado de nuevas formas de financiación, los nuevos patrones de consumo y ahorro, o la estabilidad macroeconómica de los últimos años han impulsado el incremento del endeudamiento de los hogares. Sin embargo, la situación de endeudamiento de una familia puede derivar en una de ahogo financiero y de quiebra familiar en escenarios de inestabilidad en el nivel de renta o los tipos de interés. La gravedad de este hecho ha motivado el desarrollo de este estudio sobre la situación de endeudamiento y sobreendeudamiento las personas entre los 18 y 35 años, llamados millenias. El estudio ha identificado un incremento muy significativo de hogares al borde de la quiebra financiera. (TIEMPO, 2017)

1.2.1.2 Estancamiento económico (E2).

La cultura financiera, indica que aprender cada día acerca de los productos financieros, de sus características principales, saber cómo funcionan y tomarnos unos minutos para hacer comparaciones nos puede ahorrar muchos dolores de cabeza. Pueden significar la diferencia entre una gran decisión, que nos permita efectivamente construir un patrimonio, o un enorme dolor de cabeza. Esto visto a nivel macro- se define presenta como una gran oportunidad de crecimiento y desarrollo, ya que, si las personas le dan un buen uso a su dinero, podrán invertir en la economía nacional y de esta manera activarla.



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1.2.1.3 Pérdida de confianza en el sistema financiero (E3).

Las tendencias actuales indica que se debe dar protección al más débil, al que menos conoce, al que confiaba ciegamente y que hoy confía, pero con sus propios criterios y expectativas en otro para suplir sus necesidades vitales, hablamos entonces del consumidor, aquel ser humano que deposita su confianza y sus necesidades en bienes y servicios que le suple un tercero dedicado de tiempo completo a producir dichos bienes y servicios para el consumo masivo en la actualidad.

Existe un porcentaje alto de quejas ante la superintendencia, donde los consumidores financieros manifiestan inconvenientes como falta de información, publicidad engañosa, entre otras.

1.3 Control Del Pronostico.

1.3.1 Acción E Identificación De Alternativas Existentes En El Mercado.

Para la solución de la situación problemática planteada previamente, se definen identificaron diferentes alternativas actuales las cuales serán expuestas a continuación:

• Herramientas tradicionales de registro de la información financiero personal. (Excel, manual o herramientas no matemáticas)

• Aplicaciones bancarias. (Davivienda, Grupo Aval, Nequi) • Megabuscador financiero. (Compara bien) • Aplicación de simulaciones de crédito. (BNEXT • Aplicaciones de salud financiera. (Data crédito, Luis Porvenir)

Pero ninguna ofrece una oferta integral.

1.3.2 Análisis De Alternativas Existentes.

Para desarrollar el siguiente análisis es importante mencionar que las características a comparar entre las diferentes alternativas:

1. Permitir que los usuarios pueden conocer el estado actual de su salud financiera, a través un diagnóstico inicial.

2. Brindar un seguimiento a los gastos personales, con el fin de analizarlos y tomar medidas que beneficien la salud financiera.

3. Establecer objetivos de ahorro. 4. Transferencia de dinero entre cuentas de diferentes actores financieros, de una

manera intuitiva, sencilla y segura. 5. Mejor la practicidad y seguridad en el uso del dinero. 6. Pagar compromisos financieros y comerciales que cuenten con un servicio de pagos

en líneas. 7. Permitir al usuario simular la cuota, interes y el monto del crédito. 8. Condensar la información financiera del mercado y de esta manera organizarla

según requerimientos.



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9. Solicitar servicios financieros de la entidad. 10. Analisis de la capacidad crediticia, según la información en el sistema financiero. 11. Alertas por movimientos financieros sospechosos. 12. Evitar el desplazamiento a la entidad financiera para servicios básicos. 13. Solicitar servicios financieros a entidades asociadas 14. Brindar un informe financiero básico.

Teniendo en cuenta el listado anterior de características a evaluar a continuación se presenta la evaluación realizada.

COMPETIDORES

CARACTERÍSTICAS A ANALIZAR

Requerimientos

del mercado que

intentan satisfacer

Estrategias para ingresar al mercado

Aplicaciones de salud financiera. 1, 2, 3,14 Clientes propios y Raking en la play store

Nequi 2, 3, 4, 5, 6, 11,

12,14

Apuntan a un público joven, por lo anterior

están por redes sociales, televisión,

anuncios publicitarios, la voz a voz y

Raking en la play store.

App Davivienda 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9,

10,11, 12,14



anuncios publicitarios, la voz a voz y

Raking en la play store.

App Grupo Aval 2, 3, 4, 5, 6, 11,

12,14



anuncios publicitarios y la voz a voz.

Compara bien 8 Voz a voz y Raking en la play store

Otras aplicaciones de seguimientos

de gastos 2,3,14 Voz a voz y Raking en la play store

BNEXT 2,3,4,5,6,8,11,13,12 Redes sociales, voz a voz, entidades

afiliadas y Raking en la play store

Tranqui 1,2,3,7,13,14 Redes sociales, voz a voz, entidades


Data crédito 1,2,3,10,11,14 Redes sociales, Voz a voz, entidades




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Aplicaciones de simulación de

crédito 7 Voz a voz y Raking en la play store

1.3.1 Árbol De Objetivos

Ilustración 3.Árbol de objetivos. Fuente: elaboración propia

Según el diagrama planteado por los autores del proyecto el objetivo principal y los objetivos específicos que se desean conseguir para la solución del problema planteado son los siguientes:

Objetivo General

Diseñar una aplicación que facilite y mejore la toma de decisiones a nivel financiero de los colombianos.

Objetivos específicos

• Recolectar información estadística del mercado de aplicaciones fintech en Colombia, que indique la demanda, oferta, características de diseño de la aplicación, procesos y métodos utilizados en la actualidad.

• Establecer los recursos y requerimientos necesarios para el desarrollo de una aplicación de gestión financiera en términos de infraestructura, capacidad instalada, localización, tiempo e inversión necesaria, teniendo en cuenta la información recopilada y el proceso de desarrollo seleccionado.



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• Realizar la evaluación financiera del proyecto con el propósito determinar la viabilidad financiera.

• Diseñar la ficha técnica del producto donde se pueda evidenciar las principales

características técnicas, de diseño, de uso, entre otras.

• Estructurar las etapas necesarias para el desarrollo de la plataforma Marketplace.

• Diseñar los procesos correspondientes a la estructura organizacional.

• Definir los requerimientos de equipamiento, distribución y ubicación de la planta necesaria para la operación.

• Diseño los puestos de trabajo de acuerdo a los requerimientos del personal.

• Analizar el impacto de la operación en el medio ambiente y definir estrategias de producción limpia.

Teniendo en cuenta los anteriores objetivos los autores del presente proyecto plantearon la siguiente hipótesis y variables los cuales se entrarán a analizar en capítulos posteriores con el fin de analizar la factibilidad de su aplicación.

HIPÓTESIS

El desarrollo de una aplicación es una alternativa viable que permitirá ofrecer a la población colombiana una solución integral para registrar la información y controlar el uso del dinero, capacitarse en temas financieros, simular créditos e inversiones, pertenecer a una red social donde los usuarios comparten sus experiencias y se resuelven inquietudes generales en el ámbito financiero; y lograr identificar objetivos de ahorro que le permitan acceder a ofertas personalizadas, de acuerdo a sus necesidades.

VARIABLES

• Presupuesto • Ingresos • Gastos • Ahorro • Capacidad de endeudamiento. • Nivel de satisfacción con los servicios ofrecidos. • Incumplimiento en la deuda. • Nivel de cartera de los hogares colombianos. • Nivel de recuperación de la cartera de los bancos. • Impacto en la calidad de vida de las personas. • Crecimiento demográfico. • Número de entidades financieras. • Crecimiento del Sector Financiero. • Número potencial de usuarios registrados en la aplicación.



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• Nivel de acceso a internet. • Tiempo del proyecto. • Costos de fijos y variables de operación.



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2. Análisis Del Mercado

2.1 Población Objeto Del Producto.

El producto resultante de este proyecto es el desarrollo de un canal alternativo para la transmisión de información publicitaria de almacenes de cadena, grades superficies entre otros, acerca de las ofertas que brindan por un determinado espacio de tiempo, el objetivo es entregar esta información a las personas que se encuentren con un alto interés por estos productos en oferta (por ejemplo, que estos productos estén dentro de sus objetivos de ahorro).

La personalización de la publicidad a través de este nuevo canal, será un medio con un impacto similar al generado por los actuales influencer, sin embargo, la diferencia es que el público no optara por los productos ofertados debido a una recomendación o una tendencia, sino porque es probable que encuentren lo que necesitan a un muy bajo costo, en resumen el incentivo es el beneficio recibido sin necesidad de hacer búsquedas exhaustivas para lograrlo ya que el trabajo lo desarrollara la aplicación Flow bank.

En la actualidad en Colombia la publicidad por medios digitales cada vez está tomando más fuerza, según cifras de la revista semana, la inversión medios tiene la siguiente participación.

Ilustración 4. participación de la inversión en publicidad. Fuente revista dinero.

Esta información resalta que la participación de los medios digitales en los rubros que se

invierten para publicidad, es cada vez es más fuerte por lo que se proyecta que esta supere

a la televisión, al corto plazo. A continuación, se expone un histórico de las inversiones



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realizadas en publicidad por medios digitales en los primeros trimestres del año 2016 y 2017

respectivamente, desarrollado en el estudio desarrollado por IAB:

Ilustración 5. Inversión en publicidad digital en Colombia 1T 2017, 2016

El principal requerimiento de una empresa que invierte en publicidad es la eficiencia en la

transmisión de información hacia los usuarios y la tasa de conversión.

2.2 Población Objeto Del Proyecto

El proyecto se desarrollará en un sector que ha surgido recientemente como respuesta a la inmersión de las tecnologías de la información en el sector financiero, ya que estás facilitan los procesos de cara al usuario financiero. Este sector es conocido como Fintech, la plataforma ayudará a gestionar la información financiera de las personas entre 18 y 35 años (población objeto del proyecto) las cuales han vivido en un entorno tecnológico, que brinda confort a sus actividades diarias.

2.2.1 Distribución por Genero.

Para estudio es relevante conocer la distribución de género de la población objeto del proyecto y visualizar su posible comportamiento, ya que cada género presenta necesidades distintas.

Observando la población Colombia a través del tiempo, se evidencia que se ha guardado una tendencia muy marcada frente a una distribución uniforme a través del tiempo entre



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hombres y mujeres, sin embargo, en el caso particular de Bogotá, donde empezara a operar la plataforma, se visualiza una tendencia por parte de los dos géneros a llegar al 50%. Sim embargo se presenta una proporción más alta de mujeres, frente a este comportamiento se debe tener en cuenta las necesidades que presenta cada uno de los géneros, ya que estas pueden presentar algunas diferencias marcadas.

Ilustración 6 Histórico de la distribución por genero a nivel Colombia

.

2.2.1 Distribución por Edad

Tal como lo señala el Ministerio de Salud una de las características más importantes en una población es su edad, la cual se puede clasificar por rangos de ciclo de vida, esto permite sectorizar la población y diferenciar a las personas según características y necesidades similares, por ejemplo, diferenciar las necesidades de una persona adulta de las de un infante. En la tabla 1 se muestra dicha clasificación. (Ministerio de Salud Colombia, n.d.)

Tabla 1. Rangos de ciclo de vida.

RANGOS DE CICLO DE VIDA AÑOS

PRIMERA INFANCIA 0-5

INFANCIA 6 - 11

48,600%

48,800%

49,000%

49,200%

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Hombres

Mujeres

Fuente: Elaboración propia con datos del DANE.



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ADOLESCENCIA 12 - 18

JUVENTUD 18 - 26

ADULTEZ 27- 59

PERSONA MAYOR 60 años o más

Fuente: Elaboración propia con datos del Ministerio de Salud.

Dentro de los históricos representados en las gráficas 5 y 6 se puede evidenciar que más de la mitad de la población colombiana es población en etapa productiva, lo que significa que son personas que potencialmente tiene relación con el sistema financiero, adicionalmente hay una marcada tendencia a un envejecimiento de la población la cual es más marcada en la ciudad de Bogotá, esto se explica ya que los índices de natalidad son cada vez más bajos como lo explica estudios del ministerio de salud colombiana (SOCIAL, 2013), esto sucede principalmente ya que la población tiende a preocuparse cada vez más por un futuro con una calidad de vida más alta y para el presente proyecto esto se traduce en que las personas tendrán como uno de sus pilares. Lo anterior va en concordancia con la reciente necesidad de las personas de contar con un sistema financiero que permita gestionar la información de manera más flexible y cercano a las necesidades de cada individuo, para lo cual las personas estarían necesitando llevar un control exhaustivo de sus finanzas que les permitirá mejorar en cierta medida su calidad de vida y el de sus familias cada vez más reducidas.

Ilustración 7. Histórico de la concentración de la población por ciclo de vida en Colombia. Fuente: Elaboración propia con datos del DANE

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20

Primera Infancia (0-5 años)

Infancia (6 - 11 años)

Adolescencia (12 - 18 años)

Juventud (18 - 35 años)

Adultez (36- 59 años)

Mayor (60 años o mas)



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2.2.2 Distribución por costumbres y tendencias (análisis

generacional).

Esta parte del estudio de la población colombiana, se basa principalmente en la teoría de las generaciones, la cual expone que las personas pueden tener comportamientos homogéneos frente a otras que hayan nacido en un determinado espacio de tiempo, a esta teoría se le conoce como la “teoría generacional” (Buahene, 2013), esto permitirá deducir si el proyecto será bien aceptado y tener presente que le gustaría o necesitaría a la generación que este ponderando según el análisis. histórico de la distribución generacional Colombia.

En las gráficas se puede apreciar una marcada tendencia al crecimiento de la población nacida después del año 1997 en general personas que tienen como mínimo 21 años, además hay una participación por encima del 30% de los milenias para un total de 5’193.745 de personas que pertenecen a este clúster, esto quiere decir que el presente proyecto tendrá como foco suplir las necesidades de una población en la cual la tecnología está completamente integrado en su vida cotidiana, esta población tiene la particularidad tomar decisiones bajo un alto volumen de información, además de valorar bastante la opinión social, lo que en definitiva desarrolla usuarios con un amplio espectro de su entorno, que en épocas pasadas se limitaba al entorno regional y ahora este entorno es global.(Buahene, 2013)

Ilustración 8. Histórico de la distribución generacional en Colombia. Fuente: Elaboración propia con datos del DANE.

Otra de las grandes características de esta población, es el deseo de generar un cambio que mejore su nivel de calidad de vida. Cuentan con una curiosidad y optimismo muy altos frente a las nuevas alternativas que generen un cambio en cualquier aspecto de sus vidas, en resumen, este comportamiento desarrollado por este tipo de población en el cual evalúan

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10%

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Baby Boomers (1943 y 1961)

Generacion X (1962 y 1977)

Millennials (1978 y 1997)

Generacion Y (>= 1998 )



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todo y siempre quedan las opciones las con las cuales se sientan muy identificados, ya que el uso de algún producto o servicio no se hace solo con el fin de satisfacer una necesidad básica, sino también una necesidad de realización y distinción.

Lo anterior nos permitirá tener una gran ventana de oportunidad para que el proyecto pueda ser implementado en la población de Bogotá, sin necesidad, que la desconfianza frente a una nueva metodología sea una barrera importante en el flujo del proyecto, sin embargo, es de gran importancia que las primeras impresiones de usuario sean las mejores ya que, el voz a voz que se genera en las redes sociales presenta un riesgo alto que es proporcional a su beneficio.

2.2.3 Uso de plataformas de los bancos y Transacciones electrónicas.

En este apartado del presente proyecto se pretende analizar cómo se comportan actualmente los actores del sector bancario con la inmersión de la tecnología en este sector.

En el impacto disruptivo presentado en la ilustración 7 se puede analizar el grado de innovación que ha aportado cada uno de los actores en el sector según una encuesta realizada a una parte de la población, en la cual se evidencia una fuerte participación por parte de las satartups, esto se debe principalmente a reducción de costos en “operaciones no bancarias” ya que no aplica el mismo marco legal que a una entidad financiera, la desconfianza que ha generado la banca después de la crisis de 2008 la cual abrió una gran brecha en el mercado para las fintech, adema de que estas satartups brindan elementos clave de desintermediación y descentralización del llamado crowdfunding o participación abierta como por ejemplo el Bitcoin, además de desarrollar nuevas tecnologías y herramientas, como algoritmos para el análisis de la data, lo que a generado una reducción de costos importante, todo esto frente al core de la banca tradicional. (Entrevista, Castaño, & Financiero, 2018).

Ilustración 9. Impacto disruptivo del Fintech. Fuente: PwC Global Fintech Survey 2017.



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2.3 Fintech´S.

Una fintech no será competencia directa de un banco, por el contrario, es un medio por el cual las entidades financieras pueden incentivar el uso de los pagos electrónicos, con miras en la digitalización de la economía. Las fintech´s se caracterizan por brindar en su gran mayoría servicios especializados para el sector financiero con una gran adaptabilidad a los cambios del mercado, las cuales tienen contacto directo con el cliente por medio de herramientas tecnológicas como las apps.

Los medios de pago y canales electrónicos son los servicios más representativos según la Asociación de Empresas Colombianas de fintech, dichos servicios están enfocados en el desarrollo de la confianza hacia el usuario.

En la actualidad existen 3 canales posibles por los cuales una fintech puede brindar sus servicios, el primer canal consiste en el rol que llevan a cabo las empresas que entienden la necesidad del cliente y le ayudan a las Fintech a crear sus aplicaciones e infraestructura, llamadas integradoras. Por otro lado, existen otras empresas desarrolladoras dedicadas a buscar la vinculación con empresas TI, para incorporar nuevas soluciones y servicios relacionados con la modernización del mercado financiero, y por último existen empresas que buscan relacionarse de manera directa con otras compañías de una u otra forma, dicha experiencia indica que ésta es la opción más complicada, puesto que requiere de una mayor inversión de tiempo y recursos, especialmente en un mercado como el colombiano que se caracteriza por ser altamente relacional.

Colombia ocupa el cuarto lugar con 77 Fintech´s en América Latina, de las cuales se destacan los siguientes sectores debido a su mayor número de empresas y mayor nivel de innovación tales como: “Pagos y Remesas, Préstamos en Línea, Gestión Financiera Empresarial y soluciones para mejorar los servicios financieros en términos de eficiencia y seguridad. (Finnovista, 2016).

Ilustración 10. Fintech en Colombia. Fuente: Tomada de Finnovista, 2016



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Uno de los aspectos más relevantes a considerar es el crecimiento que ha tenido el uso del internet en el mundo, tal como se muestra en la gráfica 1, las personas que utilizan internet a año a año son cada vez más, entre el 2007 y el 2016 el porcentaje de la población en el mundo que usa internet, creció en un 223%. Este fenómeno ha generado que las personas cada día tengan mayor acceso a la información en un tiempo más ágil, lo que se convierte en un desafío para la economía, ya que implica implementar estrategias de mercado cada vez más agresivas, ya que nuestros clientes día a día están más informados, lo que implica que podrán tener una perspectiva global de sus necesidades y en tiempos más cortos podrán comparar los diferentes servicios ofrecidos por varios oferentes. Situación similar se presenta en Colombia, ya que, al analizar los suscriptores de servicios de internet móvil e internet fijo, se observa un aumento del 76% desde 2010 hasta el 2016.

Fuente: Elaboración propia con datos del

Banco Mundial, 2014. Fuente:

Elaboración propia con datos del

Ministerio de las TIC, 201

2.3.1 Oferta de productos fintech

Tomando como referencia la encuesta de los servicios financieros digitales en Colombia, la cual fue realizada a 10 bancos colombianos los cuales presentan una participación en el 85% de los activos bancarios colombianos, En la ilustración 3 se encuentra los servicio

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-4T

INTERNET MÓVIL

INTERNET FIJO

Gráfica 1. Personas que usan Internet (% de la población) en el mundo

Gráfica 2. Suscriptores de servicios de Internet fijo y móvil en Colombia.



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financieros que actualmente estos bancos pueden gestionar completamente por internet vs los resultados generados en una encuesta similar para España, con el fin de contar con ello como referente internacional. (Grave, 2016)

El primer aspecto que se puede resaltar es la gran diferencia éntrelas transferencias bancaria y los giros tanto nacionales como internacionales, los cuales caen hasta la mitad, en general esta oferta digital tiene una tendencia decreciente al pasar del lado pasivo hacia el activo bancario, finalizando con las menores penetraciones digitales en las transacciones referidas al mercado de capitales, esa información teniendo en cuenta que ya para el 2017 se ha solucionado el problema de la biometría-huella digital lo que permite una identificación del cliente en un menor tiempo.(Entrevista et al., 2018)

Ilustración 11. servicios que se gestionan totalmente por canales digitales (internet, móvil) (% de encuestados). Fuente: Tomada de ANIF, con base en “Encuesta: Los servicios financieros

digitales en Colombia” (2018) y KPMG.



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Ilustración 12. Porcentaje de presupuesto anual asignado a tecnología e innovación. .Fuente: Tomada de Anif con base en “Encuesta: Los servicios financieros digitales en Colombia” (2018) y

KPMG.

Uno de los puntos clave que el para el presente proyecto se debe tener en cuenta es la proporción de capital que destinan las entidades financieras a la innovación tecnológica, la cual como se puede observar en la ilustración 9 hay una fuerte inversión más del 20% del presupuesto destinado a este rubro, sin embargo al ir al detalle de la inversión de destaca que la mayor parte va a la creación de canales digitales, seguido por inversión core bancario la cual es inferior al 20%, este aspecto no parece competitivo, pero se explica debido al stock tecnológico con el que cuentan de años anteriores debido al fuerte regulación por parte del estado lo que en al estudiarlo en conjunto representa una inversión significativa. (Entrevista et al., 2018)

Cabe resaltar que en el rubro más desprotegido en el presupuesto de inversión es el destinado al de la relación con los clientes (CRM), en general se puede decir que esta fotografía de la madurez digital de la banca colombiana es relativamente superior a la presentada en el entorno internacional, sin embargo para el presente proyecto de vislumbra una gran oportunidad por atender ya que el foco principal de la herramienta está en la relación con los clientes de la banca, los cuales al día de hoy no presentan una cobertura amplia frente a todas sus necesidades financieras.

2.3.2 Demanda productos fintech.

En contraste con la oferta de servicios financieros, es muy diciente que en una proporción de uno a nueve aun prefiera servicios por medio de las sucursales físicas del banco, lo que se puede explicar acerca de este fenómeno es que la innovación en la banca digital no ha generado la trascendencia esperada y es claro evidenciar que uno de los factores es la inversión en canales digitales, sin contar con una inversión fuerte en CRM.



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También este fenómeno se explica ya que en la encuesta aplicada a los bancos se encontró que solo el 20% tiene una clientela mayoritariamente digital y al estudiar qué tipo de cliente es el que hace uso de estos canales, se encontró que en su mayoría casi el 84% eran personas que tenían menos de 35 años. Y si se analizaba el estrato socioeconómico de los usuarios que hacían uso de estos canales, se llegaba a la conclusión que en su mayoría pertenecía a estratos de clase media, donde el índice de penetración rondaba el 50%, en los estratos más altos estaba alrededor del 38% y en los estratos más bajos tan solo el 12. (Entrevista et al., 2018)

Por último, el estudio desarrollado a las entidades financieras tuvo en cuenta cual era la percepción del riesgo que corría la entidad frente al desarrollo de starups fintech el cual se representa en la siguiente ilustración:

Ilustración 13. Intensidad de uso de los clientes de los canales transaccionales (% de encuestados). Fuente: Tomada de ANIF con base en “Encuesta: Los servicios financieros digitales

en Colombia” (2018)

En la encuesta desarrollada los bancos tienen como percepción general aproximadamente el 40% indican que el grado de irrupción de las fintech en el sistema financiero es aún bajo, pero al ver el detalle cómo se expone en la ilustración 11 se evidencia que hay aspectos que a las entidades financieras les preocupa en una mayor proporción y, para nuestro proyecto es de vital importancia entender que una de las preocupaciones de las entidades financieras son los márgenes de intermediación que es generalmente el campo que apoyaríamos donde entraríamos a trabajar, por lo tanto la propuesta no tiene que interferir con una reducción del ingreso del banco por este concento, por el contrario se buscara que este margen aumente al reducir costos y riesgos operativos, generando no una alianza beneficiosa para ambas partes.



Página | 30

2.4 Levantamiento De Información.

2.4.1 Instrumento De Recolección De Información Primaria.

El instrumento seleccionado para obtener la información primaria con el objetivo de analizar las necesidades de los usuarios fue una encuesta que contiene 31 preguntas (Ver anexo 1), de las cuales se resalta los siguientes aspectos encontrados.

Tipo de productos adquiridos:

Esta es una de las variables de gran importancia que fueron consultadas en la encuesta, para ello se analizaron los resultados obtenidos en las preguntas 12,13 y 14, que tenían como objetivo identificar la cantidad y los diferentes tipos de productos que adquieren las personas durante el año. Para este caso tal como se muestra en la gráfica las personas encuestadas se dirigen a una entidad financiera para consultar y/o adquirir productos relacionados con ahorro, préstamos e inversión, los cuales representan el 40%, 9% y el 51% respectivamente de la cantidad de productos totales, lo que demuestra que los productos con mayor importancia entre las personas son los relacionados con los préstamos o créditos, seguido de las cuentas de ahorro, esto debido a que un gran porcentaje de las personas encuestadas tiene un sueldo fijo, lo que lleva a concluir que tiene una cuenta de ahorro asociada al pago de nómina como mínimo.

Ilustración 14. amenazas al negocio bancario como consecuencia del desarrollo del Fintech. . Fuente: Anif con base en “Encuesta: Los servicios financieros digitales en

Colombia” (2018).



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Ilustración 15. Cantidad de personas por producto financiero. Fuente: Elaboración Propia con Datos de la encuesta aplicada.

Gastos mensuales

Entre las categorías de gastos más comunes entre las personas encuestadas se encuentran la salud, los imprevistos, mercado, arriendo, el pago de préstamos, los servicios públicos, comida por fuera, el entretenimiento, el transporte, entre otras. En la siguiente gráfica se muestra la representatividad de las 9 categorías seleccionadas en una lista de 15 categorías pre-seleccionadas, para que aparezcan como predeterminadas en la plataforma, teniendo en cuenta que de requerir una adicional o diferente, se podrá crear.

35% 40%50% 50% 50%

75% 75%

90%100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Ilustración 16. Porcentaje de encuestados por categoría de gasto.



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Herramientas utilizadas antes de adquirir un crédito

En este sentido el 60% de las personas manifestaron que antes de adquirir un producto financiero consultaron con sus conocidos para saber su experiencia tanto con la entidad como con el producto en sí, mientras que el 40% realiza un análisis de su capacidad financiera para determinar la viabilidad de la decisión y así poder estar más seguros de la decisión que se tome, por el contrario del total de personas encuestadas tan solo el 10%, que representa a una persona, logra realizar un análisis de los diferentes productos que ofrece el mercado. En este sentido las personas manifestaron su deseo de contar con una herramienta que les ayudará en este comparativo.

En cuanto a la pregunta sobre el nivel de satisfacción acerca de ciertos aspectos del Sistema Financiero, las personas calificaron de forma negativa aspectos como el tiempo de espera y la claridad de la información suministrada, mientras que la calidad del servicio y el tiempo de desplazamiento obtuvieron una calificación en la escala utilizada de bueno. Los aspectos encontrados en la perspectiva del cliente cono malos, serán tenidos en cuenta para el desarrollo del producto. Paralelamente se solicitó clasificar dichos aspectos de acuerdo con el grado de importancia que tuviera para las personas, con el propósito de calificar de manera integral dicha variable, en este sentido se presenta a continuación los aspectos en el orden de mayor a menor importancia, obtenido en la encuesta:

Tabla 2. Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos de la encuesta de usuarios.

Prioridad Aspecto a evaluar

1 Claridad en la Información suministrada

2 Calidad del Servicio.

3 Tiempo de Espera

4 Tiempo de desplazamiento

Otra de las variables analizadas en este estudio fue el uso de herramientas de control de

gastos, a lo cual 75 % de las personas respondieron que no llevan ningún tipo de control de

40%

60%

10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Realiza un análisis de sucapacidad financiera

Realiza una consulta consus conocidos

Realiza una comparación delos productos existentes



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sus gastos, por otra parte, el 25% restante ha utilizado herramientas manuales o Excel. La

frecuencia con que utilizan este tipo de herramientas varía de acuerdo, con las costumbres de

gastos que tenga la persona, ya que algunos presupuestan mensualmente y dejan una bolsa

para los gastos diarios que se puedan presentar, por otra parte, otros trabajan haciendo un

reporte diario de sus gastos, en ambos casos se debe implementar una estrategia diferente

para soportar los registros y de esta manera ser acertados en las recomendaciones que se

brinden al usuario, garantizando diligencie todos los registros ejecutados a través de la

plataforma.

Ilustración 17Percepción de las aplicaciones web y móviles. Fuente: Elaboración propia con datos de la encuesta de usuarios

Necesidades de los clientes

Posterior al estudio de mercado realizado se logró identificar las siguientes necesidades de

acuerdo con la percepción del cliente, de lo que espera obtener y de lo que el mercado actual

le ofrece, para lo cual se identificó la practicidad, la confianza, la funcionalidad, el valor y el

diseño. Se midió el nivel de satisfacción de cada una de estas necesidades, tal como se

muestra en la gráfica 7.

8

15

10

14

16

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Prácticidad

Confianza

Funcionalidad

Valor

Diseño



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Ilustración 18. Necesidades del usuario de la aplicación. Fuente: Elaboración propia.

Uno de los aspectos que requieren mayor trabajo para mejorar la percepción del cliente frente a este tipo de plataformas es la practicidad. Existen diferentes niveles de practicidad, los cuales se identificarán a continuación:

1. Información primaria que brinda el banco. 2. Traducción de la información y análisis del impacto en la salud financiera del usuario. 3. Desarrollo de una red neuronal que permita un análisis más profundo, teniendo en

cuenta un mayor número de variables, que el nivel anterior. 4. IA compuesta que interpreta analiza y optimiza la información convirtiéndose en un

consejero, que ayuda en la toma de decisiones del usuario. para ello se propone desarrollar y la funcionalidad.

El nivel de Confianza hace referencia a la seguridad y la claridad con la que se maneja a la información, en un futuro se podría migrar a utilizar Blockchain por cada nuevo usuario que ingrese a la plataforma, con el objetivo de aumentar la seguridad. Otro de los aspectos analizados son las funciones disponibles, para lo cual flow bank propone proveer al usuario de una integración que está orientada a la inteligencia financiera velando por el bienestar de su salud financiera. El valor representa el nivel de satisfacción con el pago que se realiza por el uso de la aplicación, en este sentido flow bank tiene una ventaja y es que será totalmente gratuita, teniendo en cuenta que existen diferentes modelos de monetización, los cuales implican una suscripción, mostrar publicidad u obtener acceso a contenido Premium.

Prácticidad

Confianza

FuncionalidadValor

Diseño

Óptimo Competencia Flow bank



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2.4.2 Demanda proyectada de servicios fintecth

En la Tabla 2 se establece la demanda proyectada de personas que utilizan los servicios financieros disponibles a nivel de Bogotá anualmente en número de personas partiendo de un histórico de demanda a partir del año 2009 al año 2017 con datos del DANE,, generando el pronóstico para los años 2018 a 2024.

Tabla 3. Demanda proyecta del número de nuevas tarjetas adquiridas.

Año Población E. Pesimista E. Centrada E. optimista

2005 12309349 0 0 0

2006 12479813 0 0 0

2007 12665525 0 0 0

2008 12863497 0 0 0

2009 13066032 0 0 0

2010 13266134 0 0 0

2011 13468866 0 0 0

2012 13665932 0 0 0

2013 13855372 0 0 0

2014 14033557 0 0 0

2015 14198877 0 0 0

2016 14348503 0 0 0

2017 14485465 0 0 0

2018 14609052 0 0 0

2019 14719641 14719641 14719641 14719641

2020 14816552 15002965,4 14889792,4 15116138,3

2021 0 15181611,3 15064927,7 15298294,8

2022 0 15360257,2 15240138,8 15480375,5

2023 0 15538903 15415419,3 15662386,8

Para la realización de la proyección con un nivel de confianza del 95%, se utilizó el método de Suavización exponencial doble, teniendo en cuenta la tendencia observada en los datos históricos, con límites de confianza superior e inferior. (Ilustración)

Ilustración 19. proyección población colombiana

12.000.000

13.000.000

14.000.000

15.000.000

16.000.000

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20

23

Poblacion Colombiana

Previsión(Poblacion Colombiana)

Límite de confianzainferior(Poblacion Colombiana)

Límite de confianzasuperior(Poblacion Colombiana)



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3. Planificación Del Proyecto

3.1 Identificación De La Industria

Al analizar el modelo tradicional expuesto por el sector financiero, durante los últimos años, se puede observar que la interacción entre los actores principales (entidades financieras, clientes y entidades de control) se da en doble vía y además se desarrolla de manera directa sin intermediarios, situación que ha venido cambiando, ya que en la actualidad dicha estructura se ha modificado con el ingreso de nuevos participantes que han asumido un rol de facilitador en el relacionamiento entre las entidades financieras y los clientes.

Las principales necesidades a satisfacer de este nuevo actor, están orientadas a reconocer que en una economía en la que el uso del dinero es un aspecto fundamental para el desarrollo de las personas, desconocer en gran medida como funciona genera ausencia de información, impidiendo que se tome buenas decisiones y que de esta manera disminuya su calidad de vida, además el acercamiento al cliente y el conocimiento de sus necesidades, se han convertido en un desafío para la banca tradicional, ya que las personas cada vez se encuentran más informadas como consecuencia de la globalización, dicho fenómeno ha generado un incremento en los riesgos operativos, costos económicos, la perdida de confiabilidad y la apertura de brechas para la inmersión de nuevos actores.

Es por lo anterior, que estas iniciativas basan su actividad en mejorar la experiencia del cliente, ofreciendo diferentes formas de interactuar con el sistema financiero a través de la innovación e implementación de tecnologías que permiten mejorar el flujo de información entre los distintos actores, de esta manera lograr que las personas tomen decisiones eficientes y disminuya el riesgo operativo y de perdida para las entidades financieras.

En la actualidad se está viviendo un cambio sin precedentes debido a la globalización y tecnologías de la información, que acortan distancias y hacen más práctico y sencillo el acceso a la información, esto ha generado un desarrollo exponencial en cada uno de los aspectos de mayor trascendencia en la vida cotidiana de las personas, tal como lo es el aspecto económico, el cual está siendo transformado en sus cimientos principalmente en áreas como las finanzas, lo cuales han tenido una trasformación en su forma de operar.

El mercado financiero y asegurador está viviendo una irrupción en su forma de operar tradicionalmente debido principalmente a los cambios culturales y tecnológicos, que se han dado en las últimas décadas, en primer lugar, la digitalización que se presenta en la era



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moderna, generando un nuevo concepto llamado "FinTech", que representan la convergencia perfecta entre las "finanzas" y las "tecnologías de la información".

Fue en el año 1990 la primera vez que se utiliza el término fintech relacionado con el uso de la tecnología para ofrecer financiamiento. Por esta época Citigroup lideraba un proyecto que pretendía facilitar esfuerzos de cooperación tecnológica, pero este hecho no trascendió sino hasta el año 2014 con lo que se da inicio formal a este sector, ya que a partir de este año atrajo la atención de los reguladores, participantes de la industria y consumidores por igual.

Se identifica que la industria a la cual pertenece este proyecto es la industria fintech, ya que la propuesta implica una mejora en el modelo comercial y relacional, entre el sistema financiero y sus clientes, logrando traducir de una manera más sencilla, practica y fácil de entender el lenguaje financiero, para obtener clientes más satisfechos, con un criterio cada vez más objetivo y realista a la hora de tomar decisiones, todo eso a su vez, que el cliente pueda tener una idea más clara acerca de su salud financiera y además pueda lograr a través de actividades sencillas como el registro de información, capacitación constante y logro de objetivos de ahorro planteados previamente, acceder a beneficios que los acerquen más a sus marcas favoritas.

3.2 ESTUDIO DE LA INDUSTRIA.i

Tal como lo menciona Michael Porter es importante comprender la estructura de la industria a la cual se pretende ingresar, con el propósito de conocer la posición estratégica en la que se encuentra el proyecto, para de esta manera lograr formular la estrategia que mejor se ajuste a la realidad y que nos permita actuar de manera eficiente ante los retos de la competencia.

A continuación, se presenta un diagrama con las cinco fuerzas descritas por Porter y la relación entre las mismas, las cuales serán estudiadas de manera detallada en el siguiente apartado. Entre las cinco perspectivas descritas de Porter se encuentran:

Facilidad de ingreso de nuevos competidores.

Poder de negociación del cliente.

Poder de negociación del proveedor.

Poder de sustitutos y complementarios.

Rivalidad entre los existentes.

Ilustración 20. Cinco fuerzas de Michael Porter



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Ilustración 21. las cinco fuerzas de portes. Fuente: Tomada de Google

3.3 FACILIDAD DE INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES

3.3.1 Por costos

El gobierno nacional tiene como principal objetivo generar el crecimiento de la bancarización de la población colombiana y la masificación del uso del dinero electrónico, para tal fin no solo cuenta con el sistema bancario tradicional, ya que el modelo de gestión tiene una cobertura muy buena pero limitada, estas limitaciones, están siendo ayudadas a superar por un nuevo actor en el mercado financiero, el actor al que se hace referencia son las conocidas fintech´s, las cuales de la mano con las entidades financieras logran brindar servicios con un enfoque más orientado a las necesidades puntuales de los usuarios.

Por lo tanto, hay un apoyo bastante fuerte en el desarrollo de esta industria, lo que permite un ingreso relativamente sencillo a la industria, con la única característica de un alto nivel de innovación para poder tener una permanencia razonable en el mercado.

3.3.2 Por posicionamiento.

Analizando el entorno actual, la industria es muy joven, según Colombia fintech esta empezó sus primeros pinos en el año 2010, por lo que actualmente no hay ninguna plataforma que brinde la solución de manera integral como la que se brindará en el presente proyecto, sin embargo, entidades financieras con bastante recorrido en el país están desarrollando y posicionando herramientas de gestión financiera personal enfocadas en las características de cada entidad.



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Por otro lado, existen iniciativas de menor escala generadas por personas sin reconocimiento oficial, que han intentado suplir las necesidades de los consumidores financieros de manera particular, sin embargo, la complejidad de la información financiera no logra ser condensada, ya que estas herramientas brindan soluciones a diferentes aspectos de la vida financiera sin haber una integración, lo que se resume en que la complejidad permanece invariable y la toma de decisiones personales en términos financieros se desarrolla bajo una alta incertidumbre.

Existen competidores sumamente fuertes en experiencia y respaldo como lo son N26, BNEXT, NEOBANK, entre otros, que actualmente operan en países de Europa, y en América Latina países como Brasil, México y Estados Unidos, los cuales brindan servicios que satisfacen las necesidades que el proyecto desea solucionar, sin embargo, actualmente no han pensado ingresar al país ya que el mercado es menos atractivo que el de otros países.

3.3.3 Gobierno

El presidente electo de Colombia menciono en el primer encuentro privado de funcionarios del Alto Gobierno en Palacio de Nariño con el principal gremio rector de las TIC en Colombia, que uno de los principales ejes de su plan de desarrollo es el sector tecnológico que debe reactivarse a través de una política pública de despliegue de infraestructura, subasta de espectro, desarrollo de ciudades digitales, apoyo a las industrias creativas de base tecnológica y la propiedad intelectual, entre otras para conectar a todos los colombianos.

Por lo tanto, el gobierno más que una barrera de entrada es un punto para el ingreso a la industria fintech, la cual está apoyada principalmente por el minTIC, por medio del área de Apps.co.

3.3.4 Poder de Negociación del Cliente.

El cliente al que se pretendemos acceder son las empresas que busquen dar a conocer sus productos, por medio de una plataforma virtual, se les pretende brindar una nueva herramienta de mercadeo que permitirá una visibilidad mayor de cada uno de los productos financieros que estás colocan a disposición de los usuarios financieros.

Por otro lado, esta herramienta permitirá a empresas de consumo masivo tener otros canales de marketing que ayudará a fidelizar clientes, el poder de cualquiera de estos clientes será inversamente proporcional al número de alianzas que se pueden desarrollar.



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3.3.5 Poder de Negociación de los proveedores.

Dentro de la gama de los proveedores con los cuales se soporta para brindarla solución tecnológica, se encuentra Google, el cual nos brinda su plataforma (Android) para acceder a una gran parte del mercado lo que supone de manera literal una compuerta de la cual nuestro proveedor tiene el poder absoluto de abrir o cerrarla, sin tener la posibilidad directa de influir en estas decisiones, sin embargo, para mitigar este riesgo, se analizarán los factores que puedan generar que dicho riesgo se materialice para de esta manera poder generar planes de acción que nos permitan actuar de manera oportuna.

3.3.6 Productos sustitutos y complementarios.

En el presente proyecto, se desea brindar una herramienta que le permita a las personas gestionar de manera práctica y sencilla, uno de los aspectos relevantes de su vida como lo es el aspecto económico, actualmente, se encuentran varias iniciativas que pretenden dar solución a esta necesidad, como por ejemplo herramientas tecnológicas, información técnica, entre otros, sin embargo, no existe una herramienta que logre brindar una solución integral y sencilla a este necesidad, ya que el enfoque fuera de ser puramente técnico, pasa hacer un problema sociológico, que impide.

3.3.7 Rivalidad entre los existentes

En cuanto a esta perspectiva es importante mencionar que, por ser un servicio totalmente nuevo, no presenta competencia, esto ya que está dentro de un océano azul.

3.3.8 Matriz MEFI

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores internos para el proyecto, teniendo en cuenta un peso igual para los diferentes factores y una calificación de 1 a 5, siendo 5 Excelente y 1 Malo.

Tabla 4. Matriz MEFI Fuente: Elaboración Propia

MEFI

Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación

Cualificación del personal 9% 3 0,273

Atención al cliente 9% 4 0,364

Canales de distribución 9% 3 0,273

Situación financiera 9% 2 0,182

Motivación personal 9% 4 0,364



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Entorno laboral 9% 4 0,364

Innovación en productos 9% 4 0,364

Presencia en redes 9% 3 0,273

Costos de operación 9% 3 0,273

Enfoque de mercado 9% 3 0,273

Conocimiento de cliente 9% 3 0,273

Total 100% 3,27

Cualificación del personal: El personal con el que cuenta la empresa cuenta con un capacitación técnica y profesional considerable, el líder del proyecto cuenta con un conocimiento mesurable de los principales problemas de los usuarios financieros y estima cual pueden ser una solución técnica para mejorar la calidad de la vida financiera de las personas, la programadora del equipo tiene un nivel de lógica considerable y un manejo aceptable de múltiples lenguajes de programación, el líder y la gestora comercial cuenta con conocimientos financieros profesionales, indispensables para el servicio brindad a los usuarios, adicional cuenta con una capacidad de inteligencia al cliente en continua formación lo que brindará un producto al cliente óptimo.

Atención al cliente: Se cuenta con experiencia mesurable para desarrollar relaciones fuertes con cada uno de los clientes, adicional de contar con el apoyo de mentores altamente capacitados en esta área.

Canales de distribución: Los canales de distribución de las aplicaciones Android tienen una gran ventaja debido a la gran cantidad de usuarios inscritos y activos en la plataforma lo que permite brindar una distribución del producto muy alta, sin embargo, hay bastantes aplicaciones lo que congestiona la distribución y las posibilidades de visualización.

Situación financiera: La situación financiera actual de la empresa es neutra ya que no posee obligaciones, sin embargo, hay una ventaja bastante considerable ya que el gobierno genera un fuerte apoyo a este tipo de iniciativas con beneficios en costo de capital bastante altos.

Motivación personal: El personal que desarrolla actualmente el proyecto FLOW BANK lo hace con la principal motivación de mejorar la calidad de vida de las



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personas que por desconocimientos financieros sufren de circunstancias económicas adversas lo que genera un estancamiento en el desarrollo de las personas.

Entorno laboral: En el equipo se estimula las nuevas ideas e iniciativas además de que nos une un mismo ideal, nivelar el poder económico a través del conocimiento

Innovación en productos: El producto en desarrollo en el actual proyecto presenta una técnica nunca antes intentada (no solo desde la parte técnica si no también Psicológica), ya que lo que se busca es generar un instrumento para la optimización en la toma de decisiones de las personas.

Presencia en redes: La gran ventaja de la presencia en redes es su bajo coste y lo único que se necesita es contar un estrategias sumamente creativas y atrayentes.

Costos de operación: Los costos de operación de una Starup de base tecnológica son relativamente bajos partiendo que nuestra fuente de ingreso principal serán las empresas aliadas a las que brindaremos inteligencia y de la calidad e impacto de la información brindada en la rentabilidad de nuestros aliados esto ayudará a apalancar la cantidad de ingresos y la reputación.

Enfoque de mercado: Entendemos cual es la mecánica actual y crearemos mercado.

Conocimiento de cliente: El cliente que para nosotros será nuestros aliados, en la actualidad no cree en el poder del conocimiento del cliente, esto se debe a que estrategias anteriores no han funcionado, sin embargo, nosotros contaremos con información financiera muy relevante lo que nos permite agudizar nuestras estratégicas.

3.3.9 Matriz MEFE

A continuación, se presenta la matriz de evaluación de factores internos para el proyecto, teniendo en cuenta el análisis la cual tiene presente.



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Tabla 5 Matriz MEFE Fuente: Elaboración Propia

MEFE

Factor crítico de éxito Peso Calificación Puntuación

Alianzas con empresas del sector

7% 3 0,214

Apoyo económico 7% 3 0,214

Apoyo de entidades estatales 7% 3 0,214

Cobertura de internet 7% 3 0,214

Situación económica país 7% 3 0,214

Poder de la competencia 7% 4 0,286

Crecimiento de la competencia 7% 4 0,286

Poder de los clientes 7% 3 0,214

Precios del mercado 7% 3 0,214

Precio de los insumos 7% 3 0,214

Reconocimiento de la marca 7% 3 0,214

Impuestos 7% 3 0,214

Crecimientos del sector 7% 3 0,214

Interés del cliente 7% 3 0,214

Alianzas con empresas del sector: En la actualidad hay una organización llamada Colombia Fintech que nos permitirá generar un conglomerado de empresas que están enfocada en mejorar la calidad de vida en el área financiera de las personas lo que ayuda a tener una fortaleza considerable contra empresas de otras naciones que deseen ingresar bajo los mismos conceptos.

Apoyo económico: El gobierno nacional dentro de su plan de desarrollo cuenta con la iniciativa de impulsar la industria tecnológica del país lo que permite que empresas como la nuestra cuente con capital y respaldo para el crecimiento tecnológico.



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Apoyo de entidades estatales: El SENA, Universidades y otras entidades como el ministerio de TIC y la superintendencia apoyan iniciativas que mejores la interacción entre bancos y usuarios financieros por lo que este apoyo es de vital importancia para el crecimiento de la idea.

Situación económica país: El país está cayendo en un estado de recesión y posterior mente recesión lo que desestimula el consumo por lo que la rentabilidad de nuestros aliados se verá seriamente afectada, por lo que es necesario contar con estrategias muy afinadas que estimulara el consumo y no se afectara tan gravemente la rentabilidad, por otro lado nuestros usuarios estarán sufriendo los incrementos en los impuestos y proporcionalmente los costos d la vida por lo que las personas recurrirán fiel mente a todas las opciones que le puedan ayudar estas cargas económicas.

Poder de la competencia: Actualmente solo una empresa desarrolla fidelización de clientes, pero el único beneficio que brinda a sus usuarios son las promociones y no hay forma de que los clientes tengan presente las empresas aliadas y otros beneficios que brindarían.

Crecimiento de la competencia: Es algo que no se puede evitar y normalmente sucederá de una manera casi exponencial debido a todas las ventajas que existen en el entorno sin embargo todo radica en la forma que interactuemos con nuestros usuarios y nuestros clientes las ventajas y beneficios que les podamos brindar y estar innovando constantemente en esta relación con el fin de generar complejidad en la mismas y convertir posteriormente esto en una barrera de entrada, en finalidad buscamos generar un estilo de vida que lideremos como organización.

Poder de los clientes: Los clientes no cuentan con opciones que brinden beneficios que desarrollaremos por lo que actualmente este poder no es un factor crucial sin embargo lo importante es lograr que los clientes cuenten con nuestro apoyo como una necesidad en sus operaciones diarias.

Precios del mercado: Solo existe una empresa de fidelización y inteligencia de clientes que brindara un servicio de aliados similar al que desarrollaremos en un futuro por lo que no hay competencia en este frente, sin embargo, el punto radica en que las empresas no creen en el poder del conocimiento al cliente es ahí donde radica la desventaja de este factor.

Precio de los insumos: son relativamente económicos ya que una empresa de base tecnológica presenta un apalancamiento en muchos frentes operativos lo que disminuye sus costos.

Reconocimiento de la marca: Actualmente no se ha permeado el mercado la idea es desarrollarlo de manera de voz a voz y de una forma muy impactante.

Impuestos: Debido al apoyo gubernamental los impuestos para empresas de base tecnológica son relativamente bajos.



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Crecimientos del sector: El sector tiene un crecimiento exponencial lo que beneficiara a la empresa.

Interés del cliente: En época de recesión los usuarios buscaran herramientas que les ayude a llevar un control riguroso de sus finanzas y las empresas buscaran estrategias para no disminuir su nivel de ingresos y utilidades por lo que inteligencia de clientes será un factor fundamental es épocas de recesión.

Al medir los resultados finales obtenidos de cada una de las matrices, se presenta el resultado donde es evidente que la posición en la que se encuentra el proyecto es de ataque.

Ilustración 22. Matriz MIME

Fuente: Elaboración propia

3.3.10 Posición Estratégica

En cuanto a la ventaja competitiva se busca establecer una estrategia por costos, ya que el modelo planteado pretende obtener la mayor cantidad de usuarios registrados en la plataforma, y de esta manera permitir que nuestros clientes puedan ofrecer sus productos.

En término de cobertura se pretende tener una estrategia en un mercado amplio, que va en relación con la ventaja competitiva que se quiere lograr a través de la fidelización de usuarios con nuestras marcas aliadas.

Si, vamos a realizar un proceso de fidelización en el cual pretendemos categorizar a las personas de acuerdo a su comportamiento financiero, esto implicaría que nuestra estrategia estaría orientada a la exclusividad o por el contrario al buscar fidelizar una cantidad importante de usuarios nuestra estrategia debería enfocarse a la ventaja por costos.

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

0,00 1,00 2,00 3,00 4,00

MATRIZ MIME



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No son nuestros clientes las empresas que tienen relaciones únicamente con personas y las que no les interesa la fidelización de sus clientes.



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4. Ingeniería Del Proyecto

4.1 Diseño De Producto

4.1.1 Población Objeto Del Proyecto

Como se ha establecido anteriormente la población objeto del proyecto serán todos los usuarios que interactuaran con la plataforma, en las encuestas desarrolladas se encontró las principales necesidades:

• Control de los gastos. • Uso eficiente del dinero. • Insatisfacción de algunas necesidades básicas. • Poca satisfacción con el uso de algunos productos financieros. • La información que reciben por parte de los bancos no es clara. • Desconocimiento parcial o total acerca de la amortización de un crédito. • Desconocimiento de otros productos financieros existentes en el mercado. • Bloqueo en algunas entidades por mala gestión en pagos de facturas. • Incapacidad en el cumplimiento de objetivos de ahorro.

4.1.2 Población objeto del producto

Dentro del proyecto se ha establecido que el producto del presente proyecto es brindar soporte comercial especializado a las entidades financieras que deseen estar afiliadas, en las entrevistas realizadas se encontraron las siguientes necesidades insatisfechas:

• Costos altos en los riesgos asociados a clientes no bancarizados. • Costos operacionales altos en transacciones no exitosas. • Publicidad errónea que afecta la buena imagen de la entidad al desinformar al

cliente. • Información no coincidente entre la entrada del cliente a la entidad financiera y

la estancia del mismo, en algunos casos.

Bajo estas premisas se decide ajustar la idea inicial con el fin de cumplir con estos requerimientos, el proceso de desarrollo de la plataforma en primer lugar estará bajo las siguientes etapas:



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4.1.3 Metas de Negocio

Gestión Metas

Usuario

• Inscribir (Registro). • Ingresar Datos. • Modificar Datos. • Consultar Datos

• Actualizar Datos.

• Inhabilitar Datos.

Ingresos

• Ingreso Datos. • Consultar Datos. • Modificar Datos. • Reporte.



Gastos

• Ingreso Datos. • Consultar Datos. • Modificar Datos.

• Reporte.



Simulación de crédito

• Registrar movimiento financiero.

• Consultar compras.

• Actualizar Compras.

• Crédito

Objetivos de Ahorro

• Registrar movimiento financiero.

• Consultar compras.

• Actualizar Compras.

• Ahorro

4.1.4 Mockups

4.1.4.1 Primera Plantilla pantalla principal.



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4.1.4.2 Tercera Plantilla ingresos.



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4.1.4.1 Cuarta Plantilla gastos.



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4.1.4.2 Quinta Plantilla simulación.

4.1.4.1 Quinta Plantilla Ahorro.



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Página | 53

4.1.5 Modelo entidad relación.



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4.1.6 Casos de uso



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4.1.7 Modelo relacional y diseño de base de datos.

4.1.8 Fichas técnicas de productos y descriptivos de cargos.

A continuación, se presentan las fichas técnicas relacionadas con la aplicación, que contiene las funciones descritas anteriormente, el tipo de aplicación, su objetivo y descripción. Además, se presentan las fichas técnicas de materias primas, que para este caso específico corresponden a los descriptivos de cargos, donde se evidencia los requisitos de las personas que participaran.



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HÍBRIDA

Gestión Usuario : Consiste en Inscribir, Ingresar Datos, Modificar Datos, Actualizar

Datos, Inhabilitar Datos y Consultar Datos.

Gestión Ingresos: Se encarga de los Ingresos Datos, Consultar Datos, Modificar

Datos, Actualizar Datos, Inhabilitar Datos y realizar un Reporte.

Gestión Gastos : diligencia el ingreso de Datos, Consulta Datos, Modifica Datos y

elabora un Reporte.

Gestión Simulación: Se encarga de Registrar Movimiento Financiero, Consulta

Compras, Actualizar Compras, Crédito.

Gestión Tarjeta Crédito : Sirve para Consultar y modificar.

Gestión Libre Inversión: Encargada de Consultar, Modificar y del Ahorro.

Gestión Cuentas de Ahorro: Donde se puede Consultar, Modificar e Invertir.

Gestión CDT : Se consulta y Modifica.

Gestión Fiducias : Consultar.

Principales funciones:

1. FICHA TÉCNICA

Disponible en: Play Store y App Store

Logotipo:

Nombre: Flow Bank

Tipo de aplicación:

Al tramitar una oferta con los mejores productos y/o servicios financieros

disponibles en el mercado, que se adecuen sinérgicamente a sus principales

características económicas, permitiendo a las entidades financieras tener un

alcance mayor y de mejor calidad en la comercialización de sus productos y una

posible reducción de riesgos y costos operativos, que se genera en su estructura

actual de ventas.

Versiones:

Gestionar la información financiera personal, mejorando la eficiencia en la toma de

decisiones y asesorando a los clientes de una manera sencilla y puntual. Objetivo:

Descripción:

V.1: Lanzamiento de la aplicación.



Página | 57

Frecuencia

Continuo

Continuo

FICHA TÉCNICA - DESCRIPTIVO DE CARGO

Alta/Media/Baja

Área a la que pertenece: Dirección General

Director

Director General

N/A

Administrativo

N/A

Director Sistemas y Desarrollo

Director Comercial

Director Administrativo

Cargos que dependen directamente:

Tamaño de supervisión:

Nombre del Cargo:

3 Cargos

Cargo Tipo:

Posgrado

Ingeniería Industrial, Administración de Empresas o Áreas

Afines.

Excel Avanzado

Software de proyectos

De 5 a 7 años

RESPONSABILIDAD SOBRE

Cumplimiento de políticas y normas

establecidas en Seguridad, Salud y

Medio Ambiente en el trabajo.

Baja

Internos Todo el personal Mejora

Externos

Clientes potenciales, todos los

skateholdersAsegurar

Informes para futuros inversionistas.

5. RELACIONES DE TRABAJO

¿ Con quién ? ¿Para qué?CONTACTOS

Registro e Informes Alta

Reuniones y conocimiento general de

la organización. Información Confidencial Alta

Conocimientos y habilidades técnicas

para el cargo:

Experiencia mínima requerida:

Dirigir e implementar estrategias y proyectos de Flow Bank que permitan la mejora continua de la

empresa, seleccionando un personal capacitado y comprometido, que sea capaz de definir una

arquitectura y desarrollo eficiente.

¿Por qué?

4. RESPONSABILIDADES

* Dirigir e implementación proyectos al interior de la organización y apoyar el desarrollo.

* Seleccionar el personal idoneo para el desarrollo de proyectos y estrategias.

* Hacer seguimientos a los compromisos adquiridos y al desarrollo de proyectos.

* Dirigir e implementar estrategias comerciales y administrativas al interior de la organización.

3. DESCRIPCIÓN DEL CARGO

3.1 Objetivo principal del cargo:

3.2 Funciones

2. CAPACITACIÓN Y EXPERIENCIA REQUERIDA

Educación mínima requerida:

Área de conocimiento:

1. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Cargo del Superior Inmediato:

Naturaleza del Cargo:

Subárea a la que pertenece:

* Establecer las políticas y lineamientos que dirigiran las acciones de la organización.



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Frecuencia

Continuo


CONTACTOS ¿ Con quién ? ¿Para qué?

InternosEquipo de desarrolladores y Comité

de dirección General Mejora

Externos

Información Confidencial AltaDiseño del modelo de datos y manejo

de información confidencial.

Registro e Informes Media Informes de uso de la aplicación.




Baja

Alta/Media/Baja

Garantizar que la estructura de datos cumple con los diferentes estándarees de seguridad y entrega de

los diferentes módulos o menús de uso para los usuarios en el tiempo estipulado para ello.

3.2 Funciones

* Dar soporte sobre el desarrollo de la programación de la aplicación.

* Estructurar la lógica que soporte los datos e información obtenida de la aplicación.

* Dar soporte sobre el desarrollo del diseño de la aplicación.

* Garantizar un adecuado sistema de seguridad, que le permita al usuario tener confianza en el manejo de los datos personales.

* Coordinar al equipo de desarrolladores, haciendo seguimiento a su labor y compromisos, y orientando

su proceder.


RESPONSABILIDAD SOBRE ¿Por qué?


Tamaño de supervisión: 2 Cargos


Educación mínima requerida: Posgrado

Área de conocimiento: Ingeniería Sistemas o Áreas Afines.


para el cargo:

Lenguajes de programación Java, JavaScript, HTML5 y CSS.

Implementación de la gestión del cambio para proyectos

tecnológicos.

Experiencia mínima requerida: De 3 a 5 años


Naturaleza del Cargo: Administrativo


Cargos que dependen directamente: Equipo de Desarrolladores

Diseñador gráfico

Subárea a la que pertenece: Dirección Sistemas y Desarrollo

Cargo del Superior Inmediato: Director General


Cargo Tipo: Director

Nombre del Cargo: Director Sistemas y Desarrollo




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Frecuencia

Permanente


Subárea a la que pertenece: Dirección Comercial

Internos

ExternosClientes potenciales y todo tipo de

usuarios.

Generar relaciones de

negocio y acercamiento

con el usuario.

Registro e Informes Media Informes del mercado






Baja

Información Confidencial Alta Estrategias de mercado

* Gestionar los diferentes canales de distribución, garantizando un adecuado uso de cada uno de ellos.

* Coordinar al equipo de desarrolladores, haciendo seguimiento a su labor y compromisos, y orientando

su proceder.


RESPONSABILIDAD SOBRE Alta/Media/Baja ¿Por qué?

* Realizar permanentemente estudios de mercado que le permitan a la organización reestructurar sus estrategias de penetración.


para el cargo: Análisis de Big Data




Definir las estrategias de marketing para la oferta de los servicios de la organización, planificando,

elaborarando y gestionando el presupuesto del área, bajo unos estándares de eficiencia y optimización

de recursos.

3.2 Funciones

* Analizar las acciones del área y evaluar y controlar los resultados de las mismas.

* Definir las estrategias de marketing para la oferta de los servicios de la organización.

* Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del área.

Área de conocimiento: Mercadeo, Marketing, Ingeniería Industrial o Áreas Afines.



Cargos que dependen directamente: Coordinador de Mercadeo, Investigación y Desarrollo

Community Manager

Tamaño de supervisión: 2 Cargos


Educación mínima requerida: Especialización

Cargo del Superior Inmediato: Director General



Nombre del Cargo: Director Comercial



Página | 60

Frecuencia

Continuo




Internos Equipo de desarrolladores. Diseño y mejora

Externos

Información Confidencial AltaDiseño del modelo de datos y manejo

de información confidencial.

Registro e Informes Media Informes de uso de la aplicación.





Baja




Garantizar que la estructura de datos cumple con los diferentes estándarees de seguridad y entrega de

los diferentes módulos o menús de uso para los usuarios en el tiempo estipulado para ello.

3.2 Funciones

* Dar soporte sobre el desarrollo de la programación de la aplicación.

* Estructurar la lógica que soporte los datos e información obtenida de la aplicación.

* Dar soporte sobre el desarrollo del diseño de la aplicación.

* Garantizar un adecuado sistema de seguridad, que le permita al usuario tener confianza en el manejo

de los datos personales.

Área de conocimiento: Ingeniería Sistemas o Áreas Afines.


para el cargo:

Lenguajes de programación Java, JavaScript, HTML5 y CSS.

Implementación de la gestión del cambio para proyectos


Educación mínima requerida: Profesional

Naturaleza del Cargo: Operativo

Área a la que pertenece: Dirección de Sistemas y Desarrollo

Subárea a la que pertenece: Equipo de desarrolladores

Cargos que dependen directamente: Ninguno

Tamaño de supervisión: Nula


Cargo del Superior Inmediato: Director Sistemas y Desarrollo


Cargo Tipo: Profesional

Nombre del Cargo: Desarrollador



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Frecuencia

Continuo




Internos

Equipo desarrolladores, Coordinador

de Mercadeo, Investigación y

Desarrollo y Community Manager.

Diseño y mejora

Externos

Información Confidencial Baja Aplica de manera moderada.

Registro e Informes Media Registro de los diseños.





Baja Aplica de manera moderada.




Diseñar botones, gráficos, íconos y fondos, que tienen una apariencia visual diferente en cada uno de los

sistemas operativos, porque Android, iOS y Windows Phone tienen su propia forma de entender el

diseño.

3.2 Funciones

* Diseñar la aplicación.

* Cooperar en la implementación inicial de las estrategias de la empresa.

* Diseñar del material necesario para la estrategia de marketing.

Área de conocimiento: Diseño gráfico, publicidad, mercadeo o Áreas Afines.


para el cargo: Behance, Over, iFont, Layers y Photoshop Mix.



Naturaleza del Cargo: Operativo

Área a la que pertenece: Dirección de Sistemas y Desarrollo

Subárea a la que pertenece: No aplica




Cargo del Superior Inmediato: Director Sistemas y Desarrollo



Nombre del Cargo: Diseñador Gráfico



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Frecuencia

Permanente


Internos


usuarios.



con el usuario.

Registro e Informes Media Informes del estudio de mercado






Baja

Información Confidencial Alta Estrategias de mercado




Desarrollar las estrategias de marketing para la oferta de los servicios de la organización, planificando,

elaborarando y gestionando el presupuesto del área, bajo unos estándares de eficiencia y optimización

de recursos.

3.2 Funciones

* Analizar las acciones del área y evaluar y controlar los resultados de las mismas.

* Definir las estrategias de marketing para la oferta de los servicios de la organización.

* Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto del área.

* Realizar permanentemente estudios de mercado que le permitan a la organización reestructurar sus estrategias de penetración.

* Gestionar los diferentes canales de distribución, garantizando un adecuado uso de cada uno de ellos.




para el cargo: Análisis de Big Data e Investigación de mercados.




Área a la que pertenece: Dirección Comercial





Cargo del Superior Inmediato: Director Comercial



Nombre del Cargo: Coordinador de Mercadeo, Investigación y Desarrollo



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Frecuencia

Permanente


Internos


usuarios.



con el usuario.

Registro e Informes MediaInformes del seguimiento en redes

sociales.






Baja

Información Confidencial Alta Estrategias de mercado digital




Desarrollar las estrategias de marketing digital para la oferta de los servicios de la organización, bajo unos

estándares de eficiencia y optimización de recursos.

3.2 Funciones

* Implementar la estrategia de marketing digital.

* Desarrollar nuevas estrategias de marketing.

* Monitoreo y seguimiento a las cuentas de redes sociales de la organización.




para el cargo: Análisis de Big Data e Investigación de mercados.




Área a la que pertenece: Dirección Comercial





Cargo del Superior Inmediato: Director Comercial



Nombre del Cargo: Community Manager



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Frecuencia

Continuo




Internos Todo el personal Fomentar la cultura

organizacional

Externos

Información Confidencial Media Manejo de estados financieros

Registro e Informes Alta Informes financieros.





Media




Apoyar las labores administrativas de la organización en materia de manejo del personal, gestionar los

servicios administrativos y financieros, que apoyan la gestión de la organización.

3.2 Funciones

* Direccionar el Recurso Humano de la organización.

* Definir las estrategias para fomentar una cultura organizacional adecuada para crear un ambiente de

optimismo y productividad al interior de la organización.

* Planificar, elaborar y gestionar el presupuesto de la organización.

* Realizar permanentemente un seguimiento a la ejecución del presupuesto.

* Manejar los servicios administrativos de la organización.

* Realizar el registro y conciliación de los movimientos contables de la organización.

* Generar informes financieros, que permitan tomar decisiones de manera clara y eficiente.

Área de conocimiento: Ingeniería Industrial, Administración, Financiero, Economía o


para el cargo:

Excel avanzado

Manejo administrativo




Área a la que pertenece: Dirección Administrativo





Cargo del Superior Inmediato: Director Administrativo



Nombre del Cargo: Profesional Administración, Contabilidad y Gestión Humana



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4.1.9 Diseño de proceso

A continuación, se presenta el diagrama de flujo para el proceso misional de la empresa.

Gráfica 2. Diagrama de flujo - Proceso de servicio y actualización.

Fuente: Elaboración propia.



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Plan de implementación Inspección Final Plan de Mejoras

Implementación

ambiente productivo. Lanzar una nueva versión al mercado.

Actualización disponible

en los canales de

Actualización disponible

en los canales de

distribución.

Generar estrategias de comercialización. Plan de implementación

Código ajustado a los

nuevos requerimientos

Realizar pruebas en el ambiente dispuesto para

ello. Resultado de pruebas

Código ajustado a los

nuevos requerimientosPasar el código a ambiente productivo.

Implementación

ambiente productivo.

Consolidado general -

Base de datos.

Evaluar la viabilidad técnica y financiera de las

solicitudesRequerimientos viables.

Requerimientos viables. Diseñar el código ajustado. Código ajustado a los

nuevos requerimientos

Estudios de tendencia -

Nuevos requerimientos Recolectar los nuevos requerimientos.

Identificación de

requerimientos

Identificación de

requerimientosConsolidar requerimientos

Consolidado general -

Base de datos.

Director Sistemas y Desarrollo, Community Manager, Director Comercial,Equipo de Desarrolladores,

Diseñador gráfico y Coordinador de Mercadeo, Investigación y Desarrollo.

PROCESO DE SERVICIO Y ACTUALIZACIÓN

ENTRADA TRANSFORMACIÓN SALIDA

OBJETIVO:

Desarrollar la actualización de la plataforma basado en los requerimientos de los usuarios y/o nuevas

tendencia del mercado, que permitan mejorar la experiencia del cliente.

ALCANCE:

Aplica para todas las actualizaciones que posterior al estudio de viabilidad serán de desarrolladas.

RESPONSABLE:



Página | 67

4.2 Diseño Y Dimensionamiento El Sistema Operativo

4.2.1 Requerimientos Iniciales.

Para el desarrollo y gestión de una app, hay 2 partes fundamentales a tener en cuenta, en primer lugar se encuentra la fase de desarrollo y que se requerirá para tal fin por lo que habrá que tener presente el esfuerzo que se dedicara al desarrollo de la plataforma, los programas necesarios y las características de las personas implicadas en esta parte del proyecto, a continuación y basándonos en estudios como el del Análisis de la aplicación de la tecnología móvil en las empresas desarrollado por Silvia Carrasco Usano, (Usano) encontramos las siguientes parámetros a tener en cuenta:

4.2.1.1 Tiempo y costo necesario para el desarrollo de la aplicación:

Según el estudio la aplicación se necesitará las siguientes características y cada una de ellas llevará un tiempo correspondiente, además se tasa la hora de un desarrollador junior en $12.000 pesos colombianos por lo que el desarrollo de un producto básico será el siguiente.

Característica o funcionalidad

Tiempo

de

desarrollo

horas

Valor Hora

Login o identificación de usuario 40 $480,000

Sistema de registro financiero 240 $2,880,000

Desarrollo de un sistema de reportes 80 $960,000

Desarrollo de un sistema de Ahorro 80 $960,000

Desarrollo de un sistema de Flujo de caja 80 $960,000

Desarrollo de un sistema de Calendario de pagos 80 $960,000



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Desarrollo de un sistema de simulación integrando a los registros

financieros 240 $2,880,000

Desarrollo de un sistema de Comparativa social 32 $384,000

Desarrollo de un Marketplace financiero 120 $1,440,000

Total 992 $11,904,000

El tiempo se tendrá en cuenta según un horario laboral efectivo al día de 6 horas, por lo que tendremos que para el desarrollo se contara con un total de 3 personas dedicadas en cada uno de los frentes (diseño, estructura, Lógica) por lo que estimando tiempos necesarios en caso de cambios menores, se estará desarrollando la aplicación partiendo de la estructura planteada en estudios anteriores en un término de 4 a 5 meses.

Por otra parte, el hardware que se necesitaran para el desarrollo de la aplicación será el siguiente:

Equipos Cantidades Valor unitario Valor total

Pc portátiles 3 $2,000,000 $6,000,000

Equipos móviles (Smartphone) 3 $700,000 $2,100,000

Impresoras 1 $400,000 $400,000

servidores para pruebas 1 $2,560,000 $2,560,000

Modem 1 $500,000 $500,000

Total $11,560,000

Por otra parte, el Software que se necesitara para el proyecto será de código abierto por lo que dentro del proyecto no se desarrollara costeo del mismos, el desarrollo de la app estará enfocado principalmente en Android por lo que inicialmente la licencia o membresía de pertenencia a la plataforma tendrá un costo de 70 dólares.



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En resumen, el desarrollo de una fase inicial del proyecto y tener un producto mínimo viable tendrá un costo estimado de $24.000.000 millones de pesos colombianos, en la siguiente parte que se expondrá a continuación se expondrá de manera general y aproximada los costos principales que se generaran con la gestión de la aplicación.

4.2.2 Requerimientos durante la gestión de la aplicación y análisis de

capacidades requeridas.

Según los planes de ventas y la proporción de usuarios que se espera ingresaran a la plataforma se estimó según históricos del sector la cantidad de solicitudes y cambios que deben realizarse en el código para cada uno de los frentes (diseño, estructura y lógica) se tuvo en cuenta que cada programador encargado gestionaba un requerimiento cada media hora. También se estimó que por cada cambio de diseño se necesitaban tres programadores, para los cambios estructurales y de lógica.

También se tuvo en cuanta la estructura organizacional y las funciones que se desempeñaran en la empresa, se propuso que, en niveles iniciales y tempranos de gestión, habrá personas que tendrán dentro de sus funciones la responsabilidad de dos cargos, como lo es el área de mercadeo, se estimó que un analista de mercadeo estaría con una carga moderada cada 1000 usuarios en la aplicación.

Con lo anterior se obtuvo la siguiente proyección de necesidades de personal para el proyecto hasta el 2024.

Área Administrativa

CEO vicepresidente Director operaciones

De enero de 2019 a abril de 2019 1 0 0

De abril de 2019 a julio de 2019 1 0 0

De julio de 2019 a noviembre de 2019 1 0 0

De noviembre de 2019 a Febrero de 2020 1 0 1

De Febrero de 2020 a abril de 2020 1 1 1

De abril de 2020 a septiembre de 2020 1 1 1

De septiembre de 2020 a febrero de 2021 1 1 2

De febrero de 2021 a junio de 2021 1 2 2

De junio de 2021 a octubre de 2021 1 2 2

De octubre de 2021 a enero de 2022 1 2 2



De julio de 2022 a enero de 2023 1 3 3

De enero de 2023 a enero de 2024 1 3 4



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Analista operativo

Analista proyectos

Inteligencia Negocios















Área Desarrollo Área Diseño

Director T.I Desarrolladores Líder Diseñadores

De enero de 2019 a abril de 2019 0 1 0 1

De abril de 2019 a julio de 2019 0 3 0 1

De julio de 2019 a noviembre de 2019 1 5 0 1

De noviembre de 2019 a Febrero de 2020 1 8 0 2

De Febrero de 2020 a abril de 2020 2 12 1 3

De abril de 2020 a septiembre de 2020 2 17 1 4

De septiembre de 2020 a febrero de 2021 2 23 2 5

De febrero de 2021 a junio de 2021 3 30 2 6

De junio de 2021 a octubre de 2021 3 38 2 7

De octubre de 2021 a enero de 2022 4 47 2 8

De enero de 2022 a abril de 2022 4 57 3 9

De abril de 2022 a julio de 2022 4 68 3 10

De julio de 2022 a enero de 2023 4 80 3 11

De enero de 2023 a enero de 2024 5 93 4 12



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Área Comercial

Gerente Vendedor Sr. Vendedor Jr















Área Comercial

Analista de merc. Analista de producto

De enero de 2019 a abril de 2019 1 1

De abril de 2019 a julio de 2019 1 1

De julio de 2019 a noviembre de 2019 1 1

De noviembre de 2019 a Febrero de 2020 1 1

De Febrero de 2020 a abril de 2020 1 1

De abril de 2020 a septiembre de 2020 1 1

De septiembre de 2020 a febrero de 2021 1 1

De febrero de 2021 a junio de 2021 3 3

De junio de 2021 a octubre de 2021 3 3

De octubre de 2021 a enero de 2022 3 3



De julio de 2022 a enero de 2023 4 4

De enero de 2023 a enero de 2024 4 4



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Servicio al cliente

Líder Asesores



De julio de 2019 a noviembre de 2019 0 3

De noviembre de 2019 a Febrero de 2020 0 3

De Febrero de 2020 a abril de 2020 1 4

De abril de 2020 a septiembre de 2020 1 4

De septiembre de 2020 a febrero de 2021 1 5

De febrero de 2021 a junio de 2021 1 7

De junio de 2021 a octubre de 2021 2 12

De octubre de 2021 a enero de 2022 2 12



De julio de 2022 a enero de 2023 3 17

De enero de 2023 a enero de 2024 3 17

4.2.3 Metodología SPL.

Según las necesidades de personal requeridas en la fase inicial del proyecto y durante su desarrollo el requerimiento de espacio necesario para el presente proyecto se estima por medio de la metodología SLP, teniendo en cuenta que las áreas requeridas son las siguientes:

1. Sistemas y desarrollo 2. Mercadeo y comercial 3. Área Administrativa 4. Área Estratégica 5. Sala de reuniones 6. Cafetería 7. Recepción 8. Calle.

La relación entre ellas es la siguiente:

Código A E I O U X

Relación de

proximidad

Absolutament

e necesaria

Especialment

e importante Importante

Importante

ordinaria

No

importante Indeseable



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Ilustración 23. Relación áreas

Por lo que en base al anterior diagrama se desarrolla un modelo base de lo que será la

distribución de las oficinas:

Tabla 6. Convenciones de símbolos

Codigo Relacion de proximidad Simbolo

A Adsolitamente necesesaria

E Especialmente importante

I Importante

O Importante ordinaria

U No importante

X Indeseable



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Ilustración 24. SPL

El plano preliminar resultante de la división y relación anterior mente mostrada es el

siguiente.

Ilustración 25. Plano preliminar


E

IE

AA

A

AO

II

XO

OO

O

XX

AO

OO

OO

OO

OO

O

1 4

2 3

5

7

6

8

Calle

77

77

22

2

77

77

22

2

77

77

22

2

77

77

22

2

33

34

44

41

11

33

34

44

41

11

33

34

44

41

11

33

35

55

51

11

55

55

11

1

55

55

11

1

55

55

11

1

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

E

IE

AA

A

AO

II

XO

OO

O

XX

AO

OO

OO

OO

OO

O

1 4

2 3

5

7

6

8

Calle



Página | 75

Ilustración 26. Relación áreas

Por lo que en base al anterior diagrama se desarrolla un modelo base de lo que será la

distribución de las oficinas:

4.2.3.1 Distribución de Planta

Cafetería


Sistemas y desarrollo

Recepción

Sala de reuniones

Mercadeo y comercial

4.2.4 Macro localización

El análisis de macro localización se orientó a establecer la localidad de la ciudad de Bogotá donde se ubicará la organización. Para este caso se pre-seleccionaron 4 posibles localidades, las cuales fueron evaluadas en 5 criterios tal como se muestra a continuación:

Tabla 7. Matriz de análisis de macro localización


Después de realizar la calificación de cada uno de los criterios tenidos en cuenta, se puede

observar que la localidad de Fontibón obtuvo una mayor calificación, por lo que fue elegida.

Criterios Importancia Calificación Ponderación

Medio de transporte y costos 0,3 35 10,5

Oferta de Mano de Obra 0,1 45 4,5

Actitud de la comunidad 0,3 30 9

Condiciones de vida 0,1 40 4

Espacios para expansión 0,2 20 4

170 32

Medio de transporte y costos 0,3 40 12

Oferta de Mano de Obra 0,1 30 3




190 39






190 37






150 29

PONDERACIÓN TOTAL:

PONDERACIÓN TOTAL:

PONDERACIÓN TOTAL:

PONDERACIÓN TOTAL:

Localidades pre-seleccionadasElección localidad y emplazamiento

Chapinero

Fontibón

Usaquen

Centro



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4.2.5 Análisis ambiental.

La anterior tabla presenta el análisis de factores impactantes v.s factores impactados. Es importante mencionar que debido al poco impacto que presenta una empresa de servicios, también debe implementar una cultura de reciclaje.

Acción impactantes Factores impactados Estrategia

Tecnología El aumento del uso de

los móviles.

Implementar campañas de sensibilización

en términos de la reutilización de los

componentes de los móviles, en este sentido

es importante mencionar que alrededor del

90% de los materiales empleados en la

fabricación de un smartphone son

reutilizables, con un contenido del 65% de

plásticos y un 25% de metales.

Tecnología Servidores y equipos

de cómputo.

Hacer una disposición final adecuada, en los

puntos ecológicos correspondientes para

garantizar una adecuada reutilización de los

componentes de los equipos de cómputo

caducados. En este sentido se pueden

generar alianzas estratégicas en términos de

empresas dedicadas a velar y garantizar la

adecuada disposición final de componentes

electrónicos y/o eléctricos.



Página | 79

5. Estudio Administrativo

5.1 Direccionamiento Estratégico

5.1.1 Misión

Brindar a los ciudadanos colombianos una herramienta que les permita tener acceso a una solución integral a nivel financiero para capacitarse, gestionar, simular, plantearse objetivos de ahorro y obtener múltiples beneficios, todo lo anterior en aras de tener un uso eficiente de su dinero.

5.1.2 Visión

Ser la principal herramienta que usan los colombianos como referente en la toma de decisiones financieras.

5.1.3 Objetivos

• Aportar en el desarrollo de la vida financiera de los usuarios. • Lograr que la plataforma flow bank, sea la herramienta más eficiente para la

toma de decisiones financieras de los colombianos. • Establecer la plataforma Flow Bank como uno de los principales canales

preferidos por las empresas para el lanzamiento de ofertas. • Lograr un crecimiento financiero, que represente

5.2 ESTRATEGIA

Ya que estamos en posición de ataque como se expuso en el capítulo tercero del presente proyecto debido a que no hay producto con esta innovación técnica, contamos con apoyo gubernamental, apoyo de capital y asesoría técnica, lo importante y fundamental es dar una muy buena impresión en el mercado ya que de esto dependerá la subsistencia de la empresa, ya que de no ser así debido a que es una nueva forma de realizar operaciones por parte de las personas, estas la descartaran y perderá la oportunidad de ser recibida nuevamente, en conclusión es una apuesta del todo o nada.

Más que una penetración en el mercado es el desarrollo de este en la actualidad las empresas del mercado colombiano no sienten el peso que aporta contar con un conocimiento específico del cliente, sin embargo, en época de recesión el consumo disminuye y es ahí donde estas estrategias serán cruciales para sostener la rentabilidad y perdurabilidad de las empresas.

La estrategia para realzar una penetración contundente y eficiente es apoyarnos con el gobierno nacional y ser esta la rampa de lanzamiento de nuestro proyecto ya que si este se convierte en iniciativa gubernamental es muy probable que tenga una aceptación mucho



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más alta y que por otro lado este respaldo nos permita tomar relaciones comerciales con grandes plataformas como lo son entidades financieras almacenes de cadena.

Posterior a ello la idea es que las partes involucradas encuentren un beneficio en el desarrollo de este proyecto, el cual será descrito a continuación:

Gobierno nacional: Este actor le interesa el indicador de inclusión financiera y el indicador de uso de dinero electrónico, ambos con el fin de mejorar la calidad de vida de las personas y lograr un a gestión y recolección de la tributación de manera eficiente.

Personas: el interés de la población objetivo ( entre 16 y 35 años) es tener superación ser reconocidos, por lo que plataformas como Facebook han tenido tanta popularidad, por lo tanto brindaremos una plataforma que les permita proyectarse a la sociedad su bienestar económico y su eficiencia en la administración de sus recursos, también esta generación busca herramientas que les brinde confort a sus vidas y que les ayude a tomar la mejor decisión (por eso esta generación antes de tomar una decisión investiga y se asesora constantemente) por ello una herramienta que reduce la complejidad de administrar las finanzas sin el trauma de tener alto desgaste operativo, generara un buen impacto y llegara a convertirse en una necesidad para subsistir de manera cómoda e una sociedad regida por el conocimiento y la economía, entre otros factores, y como propuesta adicional a la actual generación le gusta sentir la satisfacción de ganancia es algo muy motivante, por lo que si esta herramienta contiene el mecanismo para convertirte en persona exclusiva con beneficios exclusivos para ciertos lugares, debido a tus gustos y actividades entonces será otra necesidad que nacerá y se suplirá.

Empresas: cada vez es más complejo retener los clientes modernos debido a la inmensidad de opciones que se encuentran en el entorno y las cuales los clientes pueden acceder de manera sencilla, sin embargo algo valioso para las empresas es conocer al cliente y entablar relaciones complejas que brindan beneficios a ambas partes y basados en la aversión a la perdida de las personas evitar su fuga hacia otras opciones o reducirla lo que conducirá a flujo constantes en ingresos, reducción en ruido en el sistema y por ende disminución de los costos e incremento de la competitividad.

5.3 Planificación

5.3.1 Estructura Organizacional

La startup FlowBank desea ser una de las empresas emergentes de mayor impacto en la forma en que las personas gestionan su economía, basados en la teoría de la economía colaborativa. nuestro pilar será el conocimiento y la trasformación de datos en información, ayudando adicionalmente a facilitar la transmisión de información entre empresas y persona para que las mejores ofertas que brindan estas primeras, satisfagan las necesidades de nuestros usuarios de una manera óptima en términos de costos, por lo tanto la estructura organizacional propuesta para el presente proyecto, la cual se expone en la ilustración 1, contendrá tan solo tres niveles con el fin de que las operaciones puedan contar las siguientes características:



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Prioridad, satisfacer al cliente

Aceptan requisitos cambiantes

Se puedan realizar entregas frecuentes. Ilustración 27. Estructura organizacional propuesta

Tabla 8. Organigrama empresa flow bank Fuente: elaboración propia

En el presente proyecto se plantea trabajar a través de equipos integrados por expertos o personas con gran interés y potencial en el área de conocimiento específica, el objetivo es dar solución a cualquier reto propuesto de una manera eficiente y práctica, evitando procesos que sean una carga operativa, por lo que para el presente proyecto se trabaja bajo la metodología SRUM, sin embargo esta metodología operara explícitamente durante el desarrollo de la aplicación y su lanzamiento, en etapas posteriores la metodología operara en el área de diseño y desarrollo únicamente, a continuación, explicaremos cada uno de los roles expuestos en la ilustración 1 y el su rol dentro de la metodología.

- Product owner (PO): Representante de los accionistas y clientes que usan el software. Se focaliza en la parte de negocio y él es responsable del ROI del proyecto (entregar un valor superior al dinero invertido). Traslada la visión del proyecto al equipo, formaliza las prestaciones en historias a incorporar en el Product Backlog y las reprioriza de forma regular. En el presente proyecto el cargo encargado de desarrollar el rol en mención es el CEO de la startup FlowBank, debido a que este cargo tendrá relación directa con la junta directiva. Estas dos partes en conjunto y tomando la información del mercado brindada por el área de inteligencia de mercados serán los que desarrollarán los requerimientos de la aplicación necesarias para satisfacer las necesidades del usuario frente a la eficiencia en la toma de decisiones.

- Scrum master: según la literatura este rol es el encargado de “liderar al equipo guiándolo para que cumpla las reglas y procesos de la metodología. Gestiona la

Junta directiva CEO

Area de diseño y desarrollo

Desarrolladores Diseñadores

Area Comercial

Gestores de cuentas clave

inteligencia de mercados

Community Manager

Director Administrativo

Profesional Administración, Contabilidad y

Gestión Humana.

Personal de apoyo y servicio al cliente



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reducción de impedimentos del proyecto y trabaja con el Product Owner para maximizar el ROI”.(softeng, n.d.). Este rol es el encargado de generar el ambiente propicio para el desarrollo ininterrumpido de las operaciones del proyecto, adicional como mencionamos anteriormente será el encargado de analizar el margen de productividad en cada uno de los Sprint, por medio de los rate of productivity que se encuentran en los Burndown Chart, en una etapa inicial el CEO del proyecto desarrollarla esta fusión.

- Team: el equipo para el desarrollo del proyecto será el área de diseño y desarrollo, los cuales serán profesionales cnn gran conocimiento en el área y por sobre todo un gran compromiso en el objetivo que se desea lograr.

El área de inteligencia de mercados es la encargada de desarrollar la información correspondiente frente al impacto de la solución brindada a cada uno de los usuarios de la app y como el mercado ha respondido a nuestra propuesta, con el fin de tomar las decisiones más convenientes frente a cada situación propuesta.

por otra parte, el área comercial es la responsable de la sostenibilidad del negocio y junto con el área de inteligencia de mercados generan la información vital y necesaria para cada el desarrollo de las estrategias de marketing que se brindara a cada uno de los clientes.

Por último, se encuentra e área administrativa, que se encargara de brindar el soporte a la operación, su viabilidad comercial y ser la cara de la empresa frente a las peticiones del cliente.



Página | 83

5.3.2 Diseño de los procesos

Ilustración 28. Mapa de procesos

Estratégicos

Misionales

Apoyo

Desarrollo de

alianzas

estratégicas

Desarrollo

de código

Diseño de

interfaz

Gestión y

desarrollo de IA

Gestión

Administrativa

Gestión

Financiera

Gestión

logística

Inteligencia de

Cliente y Usuario

Community

Management

Gestión

de

riesgos

Servicios de

apoyo

Fuente: Elaboraciòn propia



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5.4 Seguimiento Y Control

5.4.1 Diseño De CMI

Como se ha expuesto en capítulos anteriores, el objetivo principal del proyecto es ayudar a los colombianos en la toma de decisiones financieras, este será el factor fundamental que permitirá que la aplicación tenga una gran acogida, ya que satisfacerla una necesidad incipiente en una sociedad de base financiera.

El índice de acogida indudablemente brindará la sostenibilidad del proyecto por lo tanto en la siguiente ilustración se expondrá el enlace entre estrategia y objetivos para cuatro perspectivas críticas del proyecto:

Ilustración 29. Mapa estratégico


i n c r e m e n t o d e l n ú m e r o

de pautas publicitarias.

incremento del ROI

posicionamiento como canal óptimo para la transmisión de

publicidad

incremento del número de usuarios activos

Posicionamiento como herramienta para la toma de decisiones financieras.

evolución a interface más intuitivas.

Desarrollo de IA para la proyección y apoyo en la

toma de decisiones

Practicidad, eficiencia y utilidad en el uso de la aplicación.

Desarrollo de herramientas y modelos para la transmisión de conocimientos financieros

Desarrollo de herramientas y modelos para la automatizar la

gestión financiera

Fortalecimiento y especialización en desarrollo

Front-end y back-end

aprendizaje y fortalecimiento del lenguaje Python

aprendizaje y fortalecimiento en uso de la herramienta TensorFlow

aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos matemáticos

aprendizaje y fortalecimiento en uso herramientas como R y

MATLAB

aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos financieros y econométricos

aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos Big data

Perspectiva financiera

Perspectiva del cliente

Perspectiva de los procesos

internos

Perspectiva de Aprendizaje

y Crecimiento



Página | 85

A continuación, se expondrá de manera detallada la estructura de cada uno de los objetivos planteados en el CMI, las metas planteadas son las que se proponen conseguir durante el primer año, estas variaran según las proyecciones de ingresos del proyecto.

Tabla 9. Cuadro de mando

PERSPECTIVA OBJETIVOS METAS INDICADORES

Financiera

Incrementar ROI llegar al 15% 𝑅𝑂𝐼 =𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜∗ 100%

Incremento en el número de pautas publicitarias

Llegar a las 95.000 pautas, manteniendo un crecimiento

mensual en el ingreso de pautas del 140%.

%𝐶. 𝑃 =

[(# 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖 − # 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖−1)

# 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖−1] ∗ 100

Posicionamiento como un canal óptimo y preciso para la

transmisión de publicidad

Sostener la tasa de alianzas estratégicas mensuales en

30%

%𝐶. 𝑃 =

(# 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖 − # 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖−1)

# 𝑝𝑎𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖−1

Incremento del número usuarios activos

Sostener o superar un crecimiento mensual del

140%.

%𝐶. 𝑈. 𝐴 =

[(# 𝑈. 𝐴 𝑚𝑒𝑠𝑖 − # 𝑈. 𝐴 𝑚𝑒𝑠𝑖−1)

# 𝑈. 𝐴 𝑚𝑒𝑠𝑖−1] ∗ 100

Cliente

Posicionamiento como herramienta para la toma de

decisiones financieras

Incremento de la tasa de permanencia y uso de la

aplicación

%𝐶. 𝑇. 𝑃. 𝑃 =

[( 𝑇. 𝑃. 𝑃 𝑚𝑒𝑠𝑖 − 𝑇. 𝑃. 𝑃 𝑚𝑒𝑠𝑖−1)

𝑇. 𝑃. 𝑃 𝑚𝑒𝑠𝑖−1] ∗ 100

Practicidad, eficiencia, y utilidad en el uso de la aplicación

Sostener la calificación de la Play Store por encima de 4

Calificación en tienda Play Store

Desarrollo de interfaces intuitivas.

Disminuir el tiempo en el que el usuario desarrolla una

operación con cualquiera de las funcionalidades de la App

en 30s

Tiempo de uso de alguna funcionalidad de la App

Desarrollo de herramientas y modelos para automatizar la

gestión financiera

Como meta principal es la de conseguir que los pasos para que el imput de información por parte del usuario sean

reducidos a su mínima expresión. La meta es que

este número sea superior a 1.

# de iniciativas al mes para reducir carga operativa hacia los usuarios

Desarrollo de IA para la proyección y apoyo en la toma

de decisiones financieras

El ideal es contar con esta herramienta en el menor

tiempo posible, por lo tanto, la meta es llegar su operacionalidad y

contaremos por paquetes de trabajo el avance de esta

iniciativa, la meta es que el

%𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑚𝑒𝑠 =

[# 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑑𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑞𝑢𝑒𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠] ∗ 100



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nivel de estancamiento no sea negativo.

𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =

% 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑖 − % 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑐𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑖−1

Desarrollo de herramientas y modelos para la transmisión de

conocimientos financieros

Evaluar una muestra de clientes activos que hayan usado la herramienta pedagógica para adquirir conocimientos financieros, el objetivo es que más del 50% supere la prueba.

% 𝑎𝑝𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑧𝑎𝑗𝑒

[# 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑑𝑎𝑠

# 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 ] ∗ 100

Aprendizaje y Crecimiento

Fortalecimiento y especialización en desarrollo

Front-end Back-end

El fortalecimiento de este aspecto de hace con el fin de lograr una reducción o eliminación de las quejas por parte de los usuarios en el uso de la aplicación, la meta es llegar por debajo del cero.

% 𝑄𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 =

[𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑞𝑢𝑒𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖

𝑇𝑜𝑙𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑖] ∗ 100

Aprendizaje y fortalecimiento en uso de la herramienta Tensor

Flow

El avance del conocimiento de esta herramienta se hará por medio de evaluaciones sobre la temática del programa según el plan de estudio propuesto. La meta es mantener un puntaje entre 4,5 y 5.

Calificación, exámenes temática Tensor Flow

Aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos financieros y

econométricos

El avance del conocimiento de estos temas se hará por medio de evaluaciones sobre la temática del programa según el plan de estudio propuesto. La meta es mantener un puntaje entre 4,5 y 5.

Calificación, exámenes temática de modelos financieros y econométricos

Aprendizaje y fortalecimiento del lenguaje Python

El avance del conocimiento de este tema se hará por medio de evaluaciones sobre la temática del programa según el plan de estudio propuesto. La meta es mantener un puntaje entre 4,5 y 5.

Calificación, exámenes temática lenguaje Python

Aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos matemáticos


Calificación, exámenes temática modelos matemáticos



Página | 87

Aprendizaje y fortalecimiento en uso de modelos de big data


Calificación, exámenes temática modelos de big data

Aprendizaje y fortalecimiento en uso de herramientas

estadísticas


Calificación, exámenes temática herramientas estadísticas.


Según la matriz anteriormente expuesta, el principal objetivo es contar con un equipo sumamente competente, enfocado en la transformación de datos en información y herramientas con el fin principal de convertir a FlowBank en una herramienta tecnológica de uso necesario para la toma de decisiones en una sociedad, donde uno de sus pilares es el dinero y el uso óptimo del mismo, este proyecto busca mejorar la calidad de vida de muchas personas y reducir costos por medio del apalancamiento tecnológico.

5.5 Normatividad Aplicable

En la actualidad no existe una normativa específica para las empresas del sector Fintech, razón por la cual deben ceñirse a la normativa que regula al sector financiero tradicional, la cual se transforma en una barrera de entrada al restarle eficiencia a las plataformas en términos de acceso o flujo de la información. Es así como la Asociación Colombiana de Empresas Fintech de Colombia afirma que “existe un riesgo de no tener regulación especializada, alineada y dirigida a los pagos digitales dada su actual ramificación normativa.

Se requiere una mayor institucionalidad de proyección normativa, control y análisis que pueda enmarcar las actividades de los pagos digitales en las entidades vigiladas y no vigiladas. Esta nueva institucionalidad debe considerar medidas e incentivos integrales que involucren todas las puntas del ecosistema tanto a usuarios como a receptores de los pagos. Y deben propender de manera prioritaria por alcanzar estos retos:

Establecimiento de un marco normativo integral de agregado res, pasarelas de pago y medios de pago electrónicos en colaboración con el MinTIC que permita brindar más



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seguridad a todos los participantes, incentivando su uso, prevenir el fraude y el lavado de activos, proteger los datos y prevenir el robo de información.

Revisión con la Superintendencia Financiera de los trámites asociados a requerimientos de documentación física y trámites que pudieran desincentivar la aceptación de pagos electrónicos por parte de los comercios, como sucedió con Paypal en Colombia, exigidos por la normatividad de gestión del riesgo de lavado de activos y de financiación del terrorismo.” (ASEF, 2017).

A nivel mundial se podrá encontrar enfoques diferentes en materia normativa, debido a lo anterior se presenta un resumen de los aspectos generales tal como se muestra en la tabla 2.

Tabla 10. Enfoques de la Normativa

Enfoque normativo Aspectos Generales

Estandarización de prácticas

Se debe contar con los procedimientos y políticas

que permitan identificar, monitorear y controlar el

riesgo país y de transferencia en sus préstamos

internacionales al igual que sus actividades de

inversión y para mantener reservas adecuadas para

dichos riesgos.

Estabilidad en las reglas del Juego

y fortalecimiento de las

Instituciones.

Las instituciones constituyen una guía normativa

para disminuir la incertidumbre y permiten ejercer

una adecuada regulación y control.

Acuerdo Capital Basilea

Se enfoca en la revisión de los controles propios

internos de los bancos, el proceso de supervisión y

la disciplina del mercado, dando incentivos para que

las entidades mejoren la administración del riesgo.

Fuente: Elaboración propia con información del Nuevo Acuerdo de Capital de Basilea



Página | 89

6. Estudio Económico - Financiero

6.1 Costos

6.1.1 Usuarios Activos

En la tabla 11. Se presenta el número de usuarios activos que fueron proyectados para cada uno de los escenarios posibles. En este sentido es importante mencionar que la tasa de crecimiento se determinó de acuerdo con la proyección de datos históricos de aplicaciones con funciones similares y además se consideró una tasa promedio de vialidad 30%, la cual está relacionada con generar un estímulo e incentivar al usuario para que recomiende la aplicación.

Tabla 11. Número de usuarios activos por escenario. Fuente: Elaboración Propia

Usuarios Activos por Escenario

Años Pesimista Realista Optimista

2018 - - -

2019 482.305 771.688 964.610

2020 10.928.032 17.484.852 21.856.065

2021 27.032.649 43.252.239 54.065.299

2022 47.925.274 76.680.438 95.850.547

2023 52.567.984 84.108.775 105.135.968

6.1.2 Costos De Inversión.

Los costos de inversión para este proyecto están relacionados con el desarrollo de la aplicación. En este sentido a continuación se presentan dos categorías de costos (Personal y equipos y maquinarias) que serán detalladas a continuación, para establecer el total de la inversión del proyecto de estudio.

6.1.2.1 Costos de inversión inicial: Personal

Para el desarrollo de las diferentes características y funcionalidades que ofrecerá la aplicación, se estima necesario un total de 992 horas, lo que equivale a aproximadamente $ 11.904.000 pesos colombianos, que incluyen la contratación de desarrolladores y diseñadores, a continuación, la tabla 12 presenta la relación de horas y valor total. Al calcular el valor total del primer este corresponde a $ 2.976.000.



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Tabla 12. Costos de Personal Inversión Inicial. Fuente: Elaboración Propia

Característica o funcionalidad Tiempo de

desarrollo horas Valor

Login o identificación de usuario 40 $ 480.000

Sistema de registro financiero 240 $ 2.880.000

Desarrollo de un sistema de reportes 80 $ 960.000

Desarrollo de un sistema de Ahorro 80 $ 960.000

Desarrollo de un sistema de Flujo de caja 80 $ 960.000

Desarrollo de un sistema de Calendario

de pagos 80 $ 960.000

Desarrollo de un sistema de simulación

integrando a los registros financieros 240 $ 2.880.000

Desarrollo de un sistema de

Comparativa social 32 $ 384.000

Desarrollo de un Marketplace financiero 120 $ 1.440.000

Total fase de desarrollo 992 $ 11.904.000

6.1.2.2 Costos de inversión inicial: Equipos y oficinas

Por otra parte, la otra categoría de costos de inversión está representada por los costos relacionados con los equipos necesarios para gestionar el desarrollo de la aplicación como los computadores portátiles, equipos móviles, impresas, servidores para pruebas y modem, tal como se muestra en la tabla 13.

Tabla 13. Costos de Equipos y Oficinas para la inversión inicial. Fuente: Elaboración Propia

Equipos y Oficinas Cantidades Valor unitario Valor total

Oficinas 1 $ 4.000.000 $ 4.000.000

Pc portátiles 3 $ 2.000.000 $ 6.000.000

Equipos móviles (Smartphone) 3 $ 700.000 $ 2.100.000

Impresoras 1 $ 400.000 $ 400.000

servidores para pruebas 1 $ 2.560.000 $ 2.560.000

Modem 1 $ 500.000 $ 500.000

Total $ 15.560.000



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6.1.2.3 Costo total

El costo total relacionado con la inversión inicial para la fase de desarrollo corresponde a tal como se muestra en la tabla 4

Tabla 14. Costo total de inversión. Fuente: elaboración propia

Descripción Valor total

Desarrollo Primer mes $ 2.976.000

Total Equipos y Oficinas $ 15.560.000

Total inversión Primer mes $ 18.536.000

Desarrollo meses restantes $ 8.928.000

Total de inversión $ 27.464.000

6.1.3 Costos De Operación

Son todos aquellos rubros que detallan los costos y gastos en los que debe incurrir para llevar a cabo el funcionamiento normal de la plataforma que le permitirá los colombianos acceder a una herramienta que optimice sus decisiones financieras

6.1.3.1 Costos De Personal

En la tabla 16 se presentan los requerimientos de personal relacionados con la cantidad de usuarios activos que puede manejar la plataforma. Para ello, es importante tener en cuenta la siguiente información que expone los rangos de la variable de cantidad de usuarios. Tabla 15.

.

Tabla 15. Convenciones. Fuente: Elaboración Propia

Letra Rangos Cantidad

de usuario Letra

Rangos Cantidad de

usuario

A de cero a 1.000 I de 3 millones a 4

millones

B de 1.000 a 10.000 J de 4 millones a 5

millones

C de 10.000 a 100.000 K de 5 millones a 6

millones



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D de 100.000 a

500.000 L

de 6 millones a 7

millones

F de 500.000 a 1

millón M

de 7 millones a 8

millones

G de 1 millón a 2

millones N

de 8 millones a 9

millones

H de 2 millones a 3

millones Ñ

de 8 millones a 10

millones

Tabla 16. Requerimiento de personal según la cantidad de usuarios activos. Fuente: Elaboración Propia

Área / Cargo Cantidad de Usuarios

A B C D F G H I J K L M N Ñ

CEO 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1


Vicepresidente 0 0 0 0 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3

Director operaciones 0 0 0 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4

Analista operativo 0 0 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Analista proyectos 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 5 6 7 8

Inteligencia Negocios 0 0 0 0 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4

Área Desarrollo Director T.I 0 0 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 4 5

Desarrolladores 1 3 5 8 12 17 23 30 38 47 57 68 80 93

Área Diseño Líder 0 0 0 0 1 1 2 2 2 2 3 3 3 4

Diseñadores 1 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Área Comercial

Gerente 0 0 0 0 1 1 2 2 2 3 3 3 3 4

Vendedor Sr. 0 0 2 2 3 3 4 5 5 6 7 9 10 13

Vendedor Jr. 1 2 6 8 14 17 24 29 34 39 44 48 54 60

Analista de merc. 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 4 4 4 4

Analista de producto 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 4 4 4 4

Servicio al cliente Líder 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2 2 3 3 3

Asesores 2 2 3 3 4 4 5 7 12 12 12 16 17 17

Total de personal 8 11 22 30 49 60 81 105 126 146 170 196 219 249

A continuación, se presentarán los salarios iniciales con su carga prestacional que corresponde al 149.79% respectivamente donde se relaciona el área y los cargos respectivos.

Tabla 17. Salarios personales. Fuente: Elaboración Propia

Área / Cargo Salario Base Sueldo * F.P.

CEO $ 2.500.000 $ 3.744.750


Vicepresidente $ 2.100.000 $ 3.145.590

Director operaciones $ 1.700.000 $ 2.546.430

Analista operativo $ 1.300.000 $ 1.947.270

Analista proyectos $ 1.300.000 $ 1.947.270

Inteligencia Negocios $ 1.300.000 $ 1.947.270

Área Desarrollo

Director T.I $ 1.700.000 $ 2.546.430

Desarrolladores $ 1.300.000 $ 1.947.270

Área Diseño

Líder $ 1.700.000 $ 2.546.430

Diseñadores $ 1.300.000 $ 1.947.270

Área Comercial

Gerente $ 2.100.000 $ 3.145.590

Vendedor Sr. $ 1.700.000 $ 2.546.430

Vendedor Jr. $ 1.300.000 $ 1.947.270

Analista de merc. $ 1.700.000 $ 2.546.430

Analista de producto $ 1.700.000 $ 2.546.430

Servicio al cliente Líder $ 1.700.000 $ 2.546.430

Asesores $ 1.300.000 $ 1.947.270

Teniendo en cuenta la información contenida en las tablas 16 y 17 se obtiene los siguientes datos totales, en los diferentes escenarios posibles para totalizar los costos administrativos, tal como se presenta a continuación.



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Tabla 18. Costo Administrativo total. Fuente: Elaboración Propia

Año Pesimista Centrado Optimista

2019 $ 528.779.408 $ 570.026.070 $ 604.521.958

2020 $ 1.963.360.939 $ 2.379.118.248 $ 2.689.544.776

2021 $ 3.075.584.905 $ 4.746.583.644 $ 5.888.790.121

2022 $ 5.653.396.759 $ 8.927.288.260 $ 12.261.297.772

2023 $ 6.291.395.937 $ 11.765.422.723 $ 16.794.556.462

6.1.3.2 Gastos Generales

En la tabla 19, se presentan los gastos generales por año pertenecientes a los ítems de arriendo y servicios, celular, computadores, Escritorio, Pantalla, Papelería y Sillas.

Tabla 19. Gastos generales. Fuente: Elaboración Propia

Pesimista Centrado Optimista

2019 $ 248.730.000 $ 248.350.000 $ 264.730.000

Arriendo y servicios $ 91.500.000 $ 97.000.000 $ 102.500.000

Celular $ 46.500.000 $ 42.500.000 $ 46.500.000

Computadores $ 19.000.000 $ 21.000.000 $ 22.000.000

escritorio $ 46.500.000 $ 42.500.000 $ 46.500.000

Pantalla $ 35.000.000 $ 36.000.000 $ 37.000.000

Papelería $ 930.000 $ 850.000 $ 930.000

Sillas $ 9.300.000 $ 8.500.000 $ 9.300.000

2020 $ 656.430.000 $ 701.930.000 $ 783.350.000


Celular $ 81.500.000 $ 81.500.000 $ 92.500.000

Computadores $ 94.000.000 $ 91.000.000 $ 101.000.000

escritorio $ 81.500.000 $ 81.500.000 $ 92.500.000

Pantalla $ 94.000.000 $ 91.000.000 $ 101.000.000

Papelería $ 1.630.000 $ 1.630.000 $ 1.850.000

Sillas $ 16.300.000 $ 16.300.000 $ 18.500.000

2021 $ 840.120.000 $ 1.144.540.000 $ 1.258.040.000


Celular $ 96.000.000 $ 132.000.000 $ 132.000.000

Computadores $ 102.000.000 $ 125.000.000 $ 127.000.000



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escritorio $ 96.000.000 $ 132.000.000 $ 132.000.000

Pantalla $ 102.000.000 $ 125.000.000 $ 127.000.000

Papelería $ 1.920.000 $ 2.640.000 $ 2.640.000

Sillas $ 19.200.000 $ 26.400.000 $ 26.400.000

2022 $ 1.232.700.000 $ 1.588.700.000 $ 1.849.680.000

Arriendo y servicios $ 693.000.000 $ 973.000.000 $ 1.206.000.000

Celular $ 135.000.000 $ 135.000.000 $ 144.000.000

Computadores $ 120.000.000 $ 158.000.000 $ 162.000.000

escritorio $ 135.000.000 $ 135.000.000 $ 144.000.000

Pantalla $ 120.000.000 $ 158.000.000 $ 162.000.000

Papelería $ 2.700.000 $ 2.700.000 $ 2.880.000

Sillas $ 27.000.000 $ 27.000.000 $ 28.800.000

2023 $ 1.275.720.000 $ 1.858.320.000 $ 2.349.600.000

Arriendo y servicios $ 756.000.000 $ 1.176.000.000 $ 1.494.000.000

Celular $ 126.000.000 $ 156.000.000 $ 180.000.000

Computadores $ 120.000.000 $ 168.000.000 $ 228.000.000

escritorio $ 126.000.000 $ 156.000.000 $ 180.000.000

Pantalla $ 120.000.000 $ 168.000.000 $ 228.000.000

Papelería $ 2.520.000 $ 3.120.000 $ 3.600.000

Sillas $ 25.200.000 $ 31.200.000 $ 36.000.000

Total general $ 4.253.700.000 $ 5.541.840.000 $ 6.505.400.000

6.1.3.3 Costos Totales

A modo de resumen se presenta la siguiente tabla que contiene el resultado total de los costos y gastos generales, para el actual proyecto en cada uno de los escenarios planteados.

Tabla 20. Resumen costos totales


2019 $ 777.509.408 $ 818.376.070 $ 869.251.958

2020 $ 2.619.790.939 $ 3.081.048.248 $ 3.472.894.776

2021 $ 3.915.704.905 $ 5.891.123.644 $ 7.146.830.121

2022 $ 6.886.096.759 $ 10.515.988.260 $ 14.110.977.772

2023 $ 7.567.115.937 $ 13.623.742.723 $ 19.144.156.462



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6.2 Precio.

Teniendo en cuenta que la población objetivo corresponde a personas entre 18 y 35 años y que ellos usan redes, la publicidad gestionada por estos medios esta entre los 21 y 33 pesos por cada visualización, sin embargo nuestra propuesta es desarrollar publicidad dirigida, la gran ventaja es que a diferencia de los influencer o de los email nosotros sabemos que hay una gran posibilidad de que la personas necesite ese servicio por lo que tendremos un porcentaje de enganche muy superior a estos métodos, los cuales según la republica alcanzan niveles del 4 al 20% lo que genera un ROI para la empresa que invierte del 70,08%, por lo que nuestra propuesta es arrancar con un costo por publicación de $20 para llegar a ser competitivos.

6.3 Ingresos Operacionales

Los ingresos operacionales son calculados a partir de un precio de $ 10, al cual se le multiplica la cantidad de posibles anuncios, que se podrían brindar la cual está relacionada con el número de usuarios activos. A continuación, se presenta el resumen por escenario.

Tabla 21. Ingresos Operacionales. . Fuente: Elaboración Propia


2019 $ 362.345.305 $ 583.382.248 $ 729.227.811

2020 $ 8.305.304.656 $ 13.288.487.450 $ 16.610.609.313

2021 $ 20.544.813.606 $ 32.871.701.769 $ 41.089.627.211

2022 $ 36.423.207.901 $ 58.277.132.641 $ 72.846.415.801

2023 $ 39.951.668.019 $ 63.922.668.831 $ 79.903.336.039

6.4 Supuestos Aplicados Para La Evaluación Financiera Del Proyecto.

6.4.1 Monetización

Para el presente proyecto es importante por su naturaleza y el sector de clientes que atiende, definir cuál(es) será(n) los mecanismos para monetizar sus ingresos, los cuales están interesados en brindar una herramienta o acceso a la información relacionada con promociones verdaderamente atrayentes y adecuadas a las necesidades reales de los usuarios. Todavia una vez, que la monetización se realizará a través de la visualización de publicidad de grandes superficies y supermercados, cargada a la plataforma.



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6.4.2 Factor Multiplicador

El factor multiplicador de un contrato debe cubrir los costos relacionados con pago de los aportes parafiscales a favor del Servicio Nacional del Aprendizaje (SENA), del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF) y las cotizaciones al Régimen Contributivo de Salud, las sociedades y personas jurídicas, el cual para el caso colombiano corresponde a 149,79%.

6.4.3 Depreciación De Los Activos

Para el proyecto los activos disponibles están relacionados con computadores, impresoras y equipos de oficina, los cuales tiene en promedio una vida útil aproximada de 5 años, es por ello que consideramos no es necesario tener en cuenta la depreciación, ya que, pasado este tiempo, los activos están depreciados de manera absoluta.

6.4.4 Impuestos

Los impuestos que se calculan según la ley son Impuesto a la ICA que equivale a un 9,66%, IVA del 16%, Renta del 33%.

6.4.5 Imprevistos

Dentro de la fase de desarrollo del proyecto se tendrá en cuenta un porcentaje del 5% de imprevistos, ya que como todo proyecto de inversión es importante considerar lo necesario para en un momento dado poder responder ante cualquier contingencia que se presente.

6.4.6 Tasa De Interés

Al revisar las tasas ofrecidas por los bancos en Colombia se observa que la oferta más viable por la facilidad y por la tasa ofrecida es con el Banco AV villas, que ofrece una tasa de DTF + 6,10% E.A. hasta 17,75% E.A. Es un crédito de mediano o largo plazo para financiar capital de trabajo o de inversión, y permite una amortización a capital según las necesidades (mensuales o trimestrales normalmente).

6.5 Indicadores Financieros

Entre los principales indicadores financieros utilizados para determinar la tasa de retorno a la inversión se encuentran el costo medio ponderado del capital (WACC) y el modelo de valoración de los activos financieros (CAPM). En este sentido este capítulo presentará lo pertinente a los indicadores financieros.



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6.6 Modelo De Valoración De Los Activos Financieros – CAPM.

Este modelo financiero llamado CAPM se utiliza para determinar la tasa de retorno esperada de un activo. A continuación, se presenta la fórmula para hallarlo:

𝐸(𝑟𝑖) = 𝑟𝑓 + 𝛽𝑖𝑚𝐸(𝑟𝑚 − 𝑟𝑓)

𝛽𝑖𝑚 = 𝐶𝑜𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (𝑟𝑖, 𝑟𝑚)

𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛𝑧𝑎 (𝑟𝑚)

𝐸(𝑟𝑖) = 𝐸𝑠 𝑙𝑎 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑖.

𝑟𝑓 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜

𝑟𝑚 = 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝛽𝑖𝑚 = 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝐸(𝑟𝑚 − 𝑟𝑓) = 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

En principio se determina que el modelo descrito anteriormente, proviene de estados Unidos por lo que es necesario realizar un ajuste para que los datos estén acordes al país donde se desarrollara el proyecto. Al realizar dicho ajuste se obtiene la siguiente ecuación:

𝐸(𝑟𝑖) = 𝑅𝑓 + 𝛽𝑖𝑚𝐸(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎

Con el propósito de calcular de manera adecuada el rendimiento de un activo libre de riesgo, es importante definir su concepto. Como norma general lo que se busca es identificar un activo que cumpla con dicha característica, en este sentido se puede observar que en el mercado existen activos de renta fija como el Bono del Estado, que tiene un riesgo casi nulo, debido a que la rentabilidad se conoce de antemano por los inversores y no se altera durante toda la duración del Bono. Es por ello que se toma como referencia para obtener el rendimiento de un activo libre de riesgo.

Para definir una tasa de rendimiento de un activo libre de riesgo se toma como base el rendimiento a 5 años de un bono estadounidense la cual equivale al 1,28%.

La tasa del mercado presenta un indicador muy acertado en este sentido, el cual corresponde al rendimiento promedio del índice S&P 500, que para el caso del proyecto es



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igual a 16,09%. Al restar el rendimiento del mercado con el rendimiento de un activo libre de riesgo se puede obtener para el caso de estudio 14,81%.

Tabla 22. Rendimientos del índice S&P 500 y bonos de tesoro estadounidense a 5 años. Fuente: Tomado de base de datos Damodaran

Año S&P500

Bono de

Tesoro a 10

años

S&P 500 -

Bono de

Tesoro

2013 32,15% -9,10% 41,25%

2014 13,52% 10,75% 2,77%

2015 1,38% 1,28% 0,10%

2016 11,77% 0,69% 11,08%

2017 21,64% 2,80% 18,84%

Promedio 16,09% 1,28% 14,81%

Teniendo en cuenta que el proyecto se en marca en el sector industrial de periódicos y revistas, por su naturaleza en la monetización que busca fundamentalmente brindar a los usuarios y diferentes cadenas y grandes almacenes un canal de publicidad innovador y con un grado de personalización mayor, se obtienen las siguientes betas para cada uno de los casos, de acuerdo a lo presentado por Grupo de Investigación en Solvencia y Riesgo Financiero (GISRF), de la Universidad del Valle, en el caso de apalancamiento y no apalancamiento, el beta corresponde al 1,70 y al 1,20, respectivamente.

El riesgo de país se asume del promedio reportado por el el indicador de bonos de mercados emergentes (EMBI), que para este caso corresponde al 2,2%. Ya se cuenta con toda la información requerida para realizar el cálculo correspondiente al CAPM, el cual se presenta a continuación:

𝐸(𝑟𝑖)𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 = 1,28% + (1,70 ∗ 14,81%) + 0,022 = 0,2865

𝐸(𝑟𝑖) 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 = (1 + 0.2865) ∗ (1 + 0.0499) − 1 = 0,2730

𝐸(𝑟𝑖)𝑁𝑜 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 = 1,28% + (1,20 ∗ 14,81%) + 0,022 = 0,2125

𝐸(𝑟𝑖)𝑁𝑜 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 𝐶𝑜𝑙𝑜𝑚𝑏𝑖𝑎 = (1 + 0.2125) ∗ (1 + 0.0499) − 1 = 0,3507



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6.7 Costo Promedio Ponderado Del Capital (WACC).

El WACC, también denominado coste promedio ponderado del capital (CPPC), es la tasa de descuento que se utiliza para descontar los flujos de caja futuros a la hora de valorar un proyecto de inversión

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝑊𝑒 ∗ 𝐾𝑒 + 𝑊𝑑 ∗ 𝐾𝑑 ∗ (1 − 𝑇)

Donde:

𝐾𝑑 =costo de la deuda

𝐾𝑒 = costo del capital propio

𝑊𝑑 = peso ponderado de la deuda

𝑊𝑒 = peso ponderado del capital propio

𝑇 = Tasa impositiva

El Kd es tomado como la tasa de costo de la deuda que corresponde al DTF + 6,1%, esta tasa es ofrecida por el banco AV villas, para el desarrollo de proyectos de inversión. En promedio el DTF para Colombia en el último año fue de 5.10%, por lo que Kd corresponde a 11,2 %, el W_d es del 80% y el W_e de 20% de acuerdo a la financiación establecida para el proyecto. La tasa impositiva es de 33%. De esta manera el WACC es:

𝑊𝐴𝐶𝐶𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 = 0.2 ∗ 0,2730 + 0.8 ∗ 0.112 ∗ (1 − 0.33) = 11.46%

𝑊𝐴𝐶𝐶 𝑁𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑜 = 0.2 ∗ 0,3507 + 0.8 ∗ 0.112 ∗ (1 − 0.33) = 13.01%

6.8 TIR Ajustada

Para cada uno de los escenarios se presenta la TIR Ajustada, la cual representa el 95%, esta indica que es un método de valoración de inversiones que mide la rentabilidad de una inversión en términos relativos, es decir, en porcentajes, cuya principal cualidad es que elimina el problema de la inconsistencia que puede surgir al aplicar la TIR.



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6.9 Flujos De Efectivo

6.9.1 Situación Sin Financiamiento

En esta ocasión se determinará para cada uno de los escenarios pesimista, realista y optimista la tasa interna de retorno y el VPN, con el propósito de establecer cuál de estos nos permite obtener una tasa mayor a la Tasa Interna de Oportunidad que para el proyecto sin apalancamiento corresponde al 27,30 %.

Durante la vida útil del proyecto se presenta a continuación una tabla resumen de los indicadores anteriores.

Tabla 23. Resumen TIR y VPN

Escenario TIR VPN Pesimista 95% $ 21.412.507.994

Realista 131% $ 43.938.984.216

Optimista 172% $ 98.710.902.905

Diseño de una aplicación financiera como solución integral orientada a la mejora de la toma de decisiones dirigida a la población colombiana

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Tabla 24. Flujo de efectivo sin financiamiento escenario pesimista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 208.467.303 $ 7.383.456.067 $ 19.243.082.720 $ 35.347.433.480 $ 43.404.899.918

Arriendo y servicios $ - $ 91.500.000 $ 287.500.000 $ 423.000.000 $ 693.000.000 $ 756.000.000

Costos personal $ - $ 528.779.408 $ 1.963.360.939 $ 3.075.584.905 $ 5.653.396.759 $ 6.291.395.937

computador $ - $ 270.500.000 $ 457.000.000 $ 534.000.000 $ 777.000.000 $ 738.000.000

pantalla $ - $ 35.000.000 $ 94.000.000 $ 102.000.000 $ 120.000.000 $ 120.000.000

papelería mes $ - $ 930.000 $ 1.630.000 $ 1.920.000 $ 2.700.000 $ 2.520.000

celular $ - $ 46.500.000 $ 81.500.000 $ 96.000.000 $ 135.000.000 $ 126.000.000

escritorio $ - $ 46.500.000 $ 81.500.000 $ 96.000.000 $ 135.000.000 $ 126.000.000

sillas $ - $ 9.300.000 $ 16.300.000 $ 19.200.000 $ 27.000.000 $ 25.200.000

Utilidad antes impuestos

-$ 27.464.000 -$ 820.542.105 $ 4.400.665.127 $ 14.895.377.815 $ 27.804.336.721 $ 35.219.783.981

ICA 9,66% $ - $ - $ 425.104.251 $ 1.438.893.497 $ 2.685.898.927 $ 3.402.231.133

IvA 16% $ - $ - $ 704.106.420 $ 2.383.260.450 $ 4.448.693.875 $ 5.635.165.437

renta 33% $ - $ - $ 1.452.219.492 $ 4.915.474.679 $ 9.175.431.118 $ 11.622.528.714

Imprevistos 5% $ - $ - $ 220.033.256 $ 744.768.891 $ 1.390.216.836 $ 1.760.989.199

Flujo Neto -$ 27.464.000 -$ 820.542.105 $ 1.599.201.707 $ 5.412.980.298 $ 10.104.095.964 $ 12.798.869.499



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Tabla 25. Flujo de efectivo sin financiamiento escenario realista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 421.471.806 $ 14.766.912.133 $ 38.486.165.439 $ 70.694.866.960 $ 86.809.799.836

Arriendo y servicios $ - $ 102.500.000 $ 376.000.000 $ 711.000.000 $ 1.206.000.000 $ 1.494.000.000

Costos personal $ - $ 604.521.958 $ 2.689.544.776 $ 5.888.790.121 $ 12.261.297.772 $ 16.794.556.462

computador $ - $ 268.000.000 $ 516.500.000 $ 754.500.000 $ 817.500.000 $ 1.014.000.000

pantalla $ - $ 37.000.000 $ 101.000.000 $ 127.000.000 $ 162.000.000 $ 228.000.000

papelería mes $ - $ 930.000 $ 1.850.000 $ 2.640.000 $ 2.880.000 $ 3.600.000

celular $ - $ 46.500.000 $ 92.500.000 $ 132.000.000 $ 144.000.000 $ 180.000.000

escritorio $ - $ 46.500.000 $ 92.500.000 $ 132.000.000 $ 144.000.000 $ 180.000.000

sillas $ - $ 9.300.000 $ 18.500.000 $ 26.400.000 $ 28.800.000 $ 36.000.000

Utilidad antes impuestos -$ 27.464.000 -$ 693.780.151 $ 10.878.517.357 $ 30.711.835.318 $ 55.928.389.188 $ 66.879.643.374

ICA 9,66% $ - $ 4.149.896 $ 1.050.864.777 $ 2.966.763.292 $ 5.402.682.396 $ 6.460.573.550

IvA 16% $ - $ 6.873.535 $ 1.740.562.777 $ 4.913.893.651 $ 8.948.542.270 $ 10.700.742.940

renta 33% $ - $ 2.147.980 $ 543.925.868 $ 1.535.591.766 $ 2.796.419.459 $ 3.343.982.169

Imprevistos 5% $ - $ 14.176.665 $ 3.589.910.728 $ 10.134.905.655 $ 18.456.368.432 $ 22.070.282.314

Flujo Neto -$ 27.464.000 -$ 721.128.227 $ 3.953.253.208 $ 11.160.680.955 $ 20.324.376.631 $ 24.304.062.402



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Tabla 26. Flujo de efectivo sin financiamiento escenario optimista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 337.177.445 $ 11.813.529.707 $ 30.788.932.351 $ 56.555.893.568 $ 69.447.839.869

Arriendo y servicios

$ - $ 97.000.000 $ 339.000.000 $ 601.500.000 $ 973.000.000 $ 1.176.000.000

Costos personal

$ - $ 8.500.000 $ 16.300.000 $ 26.400.000 $ 27.000.000 $ 31.200.000

computador $ - $ 42.500.000 $ 81.500.000 $ 132.000.000 $ 135.000.000 $ 156.000.000

pantalla -$ 27.464.000 -$ 709.154.326 $ 3.041.469.562 $ 8.820.193.584 $ 16.512.861.589 $ 20.024.828.903

papelería mes

$ - $ 36.000.000 $ 91.000.000 $ 125.000.000 $ 158.000.000 $ 168.000.000

celular $ - $ 42.500.000 $ 81.500.000 $ 132.000.000 $ 135.000.000 $ 156.000.000

escritorio $ - $ 245.500.000 $ 454.000.000 $ 751.500.000 $ 758.000.000 $ 888.000.000

sillas $ - $ 570.026.070 $ 2.379.118.248 $ 4.746.583.644 $ 8.927.288.260 $ 11.765.422.723

Utilidad antes

impuestos $ - $ 850.000 $ 1.630.000 $ 2.640.000 $ 2.700.000 $ 3.120.000

ICA 9,66% $ - $ 524.381 $ 808.491.909 $ 2.344.608.421 $ 4.389.494.853 $ 5.323.055.784

IvA 16% $ - $ 868.539 $ 1.339.117.033 $ 3.883.409.393 $ 7.270.384.849 $ 8.816.655.543

renta 33% $ - $ 1.791.362 $ 2.761.928.881 $ 8.009.531.873 $ 14.995.168.752 $ 18.184.352.058

Imprevistos 5%

$ - $ 271.419 $ 418.474.073 $ 1.213.565.435 $ 2.271.995.265 $ 2.755.204.857

Flujo Neto -$ 27.464.000 -$ 705.698.625 $ 8.369.481.459 $ 24.271.308.707 $ 45.439.905.308 $ 55.104.097.146




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6.9.2 Situación Con Financiamiento

Para determinar cómo se vería afectado el flujo de efectivo si lográramos obtener un préstamo de inversión con el Banco Av Villas con una tasa Efectiva Anual del 17,8%.

A continuación, se presenta la tabla resumen:

Tabla 27. Resumen TIRM Y VPN

Escenario TIR VPN

Pesimista 132%

$ 29.588.581.692

Realista 177%

$ 59.461.872.713

Optimista 303%

$ 30.787.879.148

Tabla 28. Flujo de efectivo con financiamiento pesimista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 208.467.303 $ 7.383.456.067 $ 19.243.082.720 $ 35.347.433.480 $ 43.404.899.918


$ - $ 91.500.000 $ 287.500.000 $ 423.000.000 $ 693.000.000 $ 756.000.000

Costos personal $ - $ 528.779.408 $ 1.963.360.939 $ 3.075.584.905 $ 5.653.396.759 $ 6.291.395.937

computador $ - $ 270.500.000 $ 457.000.000 $ 534.000.000 $ 777.000.000 $ 738.000.000

pantalla -$ 21.971.200 $ 35.000.000 $ 94.000.000 $ 102.000.000 $ 120.000.000 $ 120.000.000

papelería mes $ - $ 930.000 $ 1.630.000 $ 1.920.000 $ 2.700.000 $ 2.520.000

celular $ - $ 46.500.000 $ 81.500.000 $ 96.000.000 $ 135.000.000 $ 126.000.000

escritorio $ - $ 46.500.000 $ 81.500.000 $ 96.000.000 $ 135.000.000 $ 126.000.000

sillas $ - $ 9.300.000 $ 16.300.000 $ 19.200.000 $ 27.000.000 $ 25.200.000

Intereses $ 977.718 $ 840.514 $ 678.889 $ 488.493 $ 264.208

Utilidad antes impuestos $ - -$ 821.519.823 $ 4.399.824.614 $ 14.894.698.926 $ 27.803.848.228 $ 35.219.519.773

Amortización $ 770.807 $ 908.010 $ 1.069.635 $ 1.260.031 $ 1.220.108

Desembolso del crédito $ 5.492.800 $ - $ - $ - $ - $ -

ICA 9,66% $ - -$ 79.358.815 $ 425.023.058 $ 1.438.827.916 $ 2.685.851.739 $ 3.402.205.610

IvA 16% $ - -$ 131.443.172 $ 703.971.938 $ 2.383.151.828 $ 4.448.615.716 $ 5.635.123.164

renta 33% $ - -$ 271.101.542 $ 1.451.942.123 $ 4.915.250.646 $ 9.175.269.915 $ 11.622.441.525

Imprevistos 5% $ - -$ 41.075.991 $ 219.991.231 $ 744.734.946 $ 1.390.192.411 $ 1.760.975.989

Flujo Neto -$ 21.971.200 -$ 299.311.110 $ 1.597.988.255 $ 5.411.663.955 $ 10.102.658.415 $ 12.797.553.378


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Tabla 29. Flujo de efectivo con financiamiento Optimista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 337.177.445 $ 11.813.529.707 $ 30.788.932.351 $ 56.555.893.568 $ 69.447.839.869

Arriendo y servicios $ - $ 97.000.000 $ 339.000.000 $ 601.500.000 $ 973.000.000 $ 1.176.000.000

Costos personal $ - $ 8.500.000 $ 16.300.000 $ 26.400.000 $ 27.000.000 $ 31.200.000

computador $ - $ 42.500.000 $ 81.500.000 $ 132.000.000 $ 135.000.000 $ 156.000.000

pantalla -$ 21.971.200 -$ 709.154.326 $ 3.041.469.562 $ 8.820.193.584 $ 16.512.861.589 $ 20.024.828.903

papelería mes $ - $ 36.000.000 $ 91.000.000 $ 125.000.000 $ 158.000.000 $ 168.000.000

celular $ - $ 42.500.000 $ 81.500.000 $ 132.000.000 $ 135.000.000 $ 156.000.000

escritorio $ - $ 245.500.000 $ 454.000.000 $ 751.500.000 $ 758.000.000 $ 888.000.000

sillas $ - $ 570.026.070 $ 2.379.118.248 $ 4.746.583.644 $ 8.927.288.260 $ 11.765.422.723

Intereses $ 977.718 $ 840.514 $ 678.889 $ 488.493 $ 264.208

Utilidad antes impuestos $ 21.971.200 $ 3.327.983 $ 5.328.801.383 $ 15.453.076.234 $ 28.929.255.226 $ 35.082.124.035

Amortización $ 770.807 $ 908.010 $ 1.069.635 $ 1.260.031 $ 1.220.108


ICA 9,66% $ - $ 321.483 $ 514.762.214 $ 1.492.767.164 $ 2.794.566.055 $ 3.388.933.182

IvA 16% $ - $ 532.477 $ 852.608.221 $ 2.472.492.197 $ 4.628.680.836 $ 5.613.139.846

renta 33% $ - $ 1.098.234 $ 1.758.504.456 $ 5.099.515.157 $ 9.546.654.225 $ 11.577.100.932

Imprevistos 5% $ - $ 166.399 $ 266.440.069 $ 772.653.812 $ 1.446.462.761 $ 1.754.106.202

Flujo Neto -$ 21.971.200 $ 438.582 $ 1.935.578.412 $ 5.614.578.268 $ 10.511.631.318 $ 12.747.623.766


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Tabla 30. Flujo de efectivo con financiamiento Realista

Valores 2018 2019 2020 2021 2022 2023

Ingreso $ - $ 421.471.806 $ 14.766.912.133 $ 38.486.165.439 $ 70.694.866.960 $ 86.809.799.836


$ - $ 102.500.000 $ 376.000.000 $ 711.000.000 $ 1.206.000.000 $ 1.494.000.000

Costos personal

$ - $ 604.521.958 $ 2.689.544.776 $ 5.888.790.121 $ 12.261.297.772 $ 16.794.556.462

computador $ - $ 268.000.000 $ 516.500.000 $ 754.500.000 $ 817.500.000 $ 1.014.000.000

pantalla -$ 21.971.200 $ 37.000.000 $ 101.000.000 $ 127.000.000 $ 162.000.000 $ 228.000.000

papelería mes $ - $ 930.000 $ 1.850.000 $ 2.640.000 $ 2.880.000 $ 3.600.000

celular $ - $ 46.500.000 $ 92.500.000 $ 132.000.000 $ 144.000.000 $ 180.000.000

escritorio $ - $ 46.500.000 $ 92.500.000 $ 132.000.000 $ 144.000.000 $ 180.000.000

sillas $ - $ 9.300.000 $ 18.500.000 $ 26.400.000 $ 28.800.000 $ 36.000.000

Intereses $ 977.718 $ 840.514 $ 678.889 $ 488.493 $ 264.208

Utilidad antes impuestos $ - -$ 694.757.869 $ 10.877.676.843 $ 30.711.156.429 $ 55.927.900.695 $ 66.879.379.166

Amortización $ 770.807 $ 908.010 $ 1.069.635 $ 1.260.031 $ 1.220.108


ICA 9,66% $ - -$ 67.113.610 $ 1.050.783.583 $ 2.966.697.711 $ 5.402.635.207 $ 6.460.548.027

IvA 16% $ - -$ 111.161.259 $ 1.740.428.295 $ 4.913.785.029 $ 8.948.464.111 $ 10.700.700.667

renta 33% $ - -$ 229.270.097 $ 3.589.633.358 $ 10.134.681.622 $ 18.456.207.229 $ 22.070.195.125

Imprevistos 5% $ - -$ 34.737.893 $ 543.883.842 $ 1.535.557.821 $ 2.796.395.035 $ 3.343.968.958

Flujo Neto -$ 21.971.200 -$ 253.245.816 $ 3.952.039.755 $ 11.159.364.611 $ 20.322.939.082 $ 24.302.746.281

6.10 Análisis De Sensibilidad

Finalmente, para entender los limites económicos y escenarios viables del proyecto se

desarrolló y analizo varias posibilidades según la variación de 2 variables de gran impacto

en el proyecto, una de ellas es, el valor por cada banner publicitado y visto por cada uno de

los usuarios de la aplicación y la otra variable es el número de usuarios durante los primeros

meses teniendo en cuenta un crecimiento mínimo y constante según este tipo de

aplicaciones, el cual es del 30%, los resultados fueron los siguientes:

Precio de mercado $6 y numero de usuarios iniciales 50.

Precio por banner TIRM VPN

$6 64% $ 8.943.679.798

Precio de mercado $8 y número de usuarios iniciales 50.


$ 8 82% $ 14.206.383.231



$10 95% $ 19.463.419.631


Usuarios/mes TIRM VPN

30 73% $ 10.725.083.566



40 88% $ 15.084.332.719



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50 95% $ 19.463.419.631

Según la información anterior la variable de más impactante teniendo en cuenta el análisis

de sensibilidad es la cantidad de usuarios iniciales con los que arrancaría la aplicación

debido a que el proceso publicitario es por redes sociales y si el número inicial de usuarios

es pequeño se demora más tiempo en crecer la difusión de la información por lo que los

costos de operación generaran un impacto más grave en el ROI del proyecto, además esta

variable (crecimiento de usuarios ) según históricos es de tipo exponencial y por tanto afecta

considerablemente los ingresos.



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7. Conclusiones Y Recomendaciones

• Teniendo en cuenta el resultado del diagnóstico estratégico se puede estimar

que el proyecto se encuentra en una posición bastante ventajosa, frente a las

opciones brindadas actualmente en el mercado, sin embargo, hay que

considerar que para que esto sea posible la formación técnica del equipo de

trabajo debe estar en constante crecimiento, sobretodo en la parte de desarrollo

de algoritmos de aprendizaje autónomo. Lo anterior permitirá desarrollar una

fuerte barrera de entrada frente a posibles competidores, que deseen desarrollar

el mismo modelo de negocio.

• Actualmente en la sociedad colombiana se hace evidente un gran déficit en la

gestión de los recursos económicos por parte de la población, adicional el

ingreso de las tecnologías de la información en la vida cotidiana genera un

crecimiento en el riesgo, de estancamiento financiero de manera exponencial,

por ejemplo: anteriormente la gestión de los créditos debía suponer muchos

requisitos para su aprobación, lo que hacía que desestimulaba la opción de

solicitar un crédito llevando a las realizar otras operaciones, que en algunos

casos ayudaba al desarrollo financiero, sin embargo; actualmente el acceso al

crédito ha sido optimizado, generando así, una creciente tasa de endeudamiento

en las familias colombianas, y esto se debe a que las personas no cuentan con

la suficiente información, y las herramientas para la toma de decisiones que

beneficie su salud financiera.

• La publicidad que se desarrolla en la actualidad, aún está en la trasmisión entre

el marketing tradicional y el marketing digital, por ejemplo, en grandes superficies

como Alkosto aun cuenta con una fuerte dependencia en la trasmisión de sus



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ofertas por medios tradicionales, como lo es la separata (Periódico Institucional

que es repartido al público en general), esto genera una gran ineficiencia en

costos por parte de estas empresas. Adicionalmente, el uso de tecnologías como

lo es la segmentación apoyada en redes sociales, es una buena estrategia para

la comunicación de ofertas, siendo eficiente así a corto plazo, para la empresa

que usa esta herramienta. Sin embargo, no se tiene en cuenta el impacto que

genera esta información en el cliente, porque, aunque puede ser beneficiosa en

muchos casos es perjudicial y contraproducente lo que genera a largo plazo,

debido a los sesgos psicológicos y emocionales de cualquier consumidor, lo que

lleva a la pérdida de poder adquisitivo, perjudicando también a la empresa, ya

que el cliente no podrá desarrollar compras futuras.

• Teniendo en cuenta el estudio financiero del proyecto, cabe destacar que es un

proyecto con un atractivo muy alto, sin embargo, la variable que más impacto

genera en la supervivencia del mismo es el nivel de aceptación de la herramienta

por parte de los usuarios, por lo que este será un parámetro a tener muy en

cuenta, cuando se esté implementando el proyecto. Esto se puede lograr con el

grado de intuición brindado al uso de la app el cual es un factor crítico en el

continuo uso de la herramienta.

• Otro de los factores claves a tener en cuenta es la tasa de crecimiento, la cual

es indispensable que no decaiga en una escala muy alta, debido a que afectara

considerablemente los flujos de efectivo, en el proyecto se estima una tasa

promedio del 30% la cual es una de las tasas promedio de crecimiento de este

sector, el ideal es mantener este valor durante el transcurso del proyecto.



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8. Referencias

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Infante, C. (2010). Guía para la presentación de proyecto se investigación. Bogotá, Colombia: Universidad Nacional de Colombia.

Méndez E., Vélez, R. (2009). Metodología Diseño y desarrollo del Proceso de investigación. Editorial McGraw-Hill.

Por, P. M., Boh, E., & Ita, E. (2014). ¿ Qué significa la llegada de Itaú a Colombia ?

República, D. (n.d.). la Junta Directiva la Junta Directiva del Banco de la República.

Unidos, E. (2015). nota editorial Endeudamiento y carga financiera de los hogares en Colombia, 5–15.

Usano, S. C. (s.f.). Análisis de la aplicación de la tecnología móvil en las empresas. Análisis de la aplicación de la tecnología móvil en las empresas. Universidad Politécnica de Valencia, Valencia.

Zavolokina, L., Dolata, M., & Schwabe, G. (2016). The FinTech phenomenon: antecedents of financial innovation perceived by the popular press. Financial Innovation, 2(1), 16. http://doi.org/10.1186/s40854-016-0036-7



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diseño de una aplicación financiera como solución...

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