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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BAJO LA NORMA ISO 9001-2008
EN UNA EMPRESA DE RECOLECCIÓN DE ESCOMBROS
MAURICIO GÓMEZ MONTOYA
OLGA LUCÍA CANTOR GIRALDO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
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DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BAJO LA NORMA ISO 9001-2008
EN UNA EMPRESA DE RECOLECCIÓN DE ESCOMBROS
MAURICIO GÓMEZ MONTOYA
OLGA LUCÍA CANTOR GIRALDO
Trabajo de Grado para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
Director
Dr. ILEANA GLORIA PÉREZ VERGARA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013
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Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Trabajos De Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad de San Buenaventura - Cali para optar al título de Ingeniero Industrial.
________________________________________ Ing. ARTURO MONTOYA SERRANO
Director Programa Ingeniería Industrial
_________________________________________ Jurado 1
_________________________________________ Jurado 2
Santiago de Cali, 25 de Noviembre de 2013
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TABLA DE CONTENIDO RESUMEN ........................................................................................................... 12
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 13
1. TÍTULO............................................................................................................ 15
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 15
1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ......................................................... 18
1.3 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 18
1.4 ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................. 19
2. MARCO DE REFERENCIA ............................................................................. 20
2.1 MARCO TEÓRICO .................................................................................. 20
2.2 MARCO LEGAL ...................................................................................... 31
2.3 MARCO CONCEPTUAL ......................................................................... 35
3. OBJETIVOS .................................................................................................... 44
3.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................ 44
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................... 44
4. METODOLOGÍA ............................................................................................. 45
4.1 TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................... 45
4.2 FUENTES .................................................................................................... 46
4.2.1 Fuentes Primarias ..........................................................................................46
4.2.2 Fuentes Secundarias ....................................................................................46
5. DIAGNÓSTICO INICIAL ................................................................................. 47
5.1 ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................. 47
5.2 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................... 51
5.2.1 Análisis de los factores con mayor representación ............................55
5.2.2 Lista de chequeo cumplimiento de los requisitos de la norma ISO
9001:2008....................................................................................................................65
6. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO
9001:2008 PARA LA EMPRESA GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S. ...................... 75
6.1 PROCEDIMIENTOS ................................................................................ 75
6.2 FORMATOS ............................................................................................ 76
5
6.3 INSTRUCTIVOS ...................................................................................... 77
6.4 CARACTERIZACIONES ......................................................................... 77
7. IMPLEMENTACIÓN Y MEDICION DE LOS IMPACTOS DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008 ............................. 78
Lista de chequeo final ..................................................................................... 78
8. CONCLUSIONES .......................................................................................... 103
9. RECOMENDACIONES ................................................................................. 105
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 106
ANEXOS ............................................................................................................ 108
6
LISTA DE GRÁFICAS
pág.
Gráfica 1. Ventas Anuales año 2010, 2011 y 2012 17
Gráfica 2. Oferta disponible de Vivienda 48
Gráfica 3. Ventas de vivienda 49
Gráfica 4. Oferta disponible de vivienda área de influencia 49
Gráfica 5. Ventas en el área de influencia 50
Gráfica 6. Causas de Quejas de los Clientes 53
Grafica 7. Oportunidad en prestación de Servicios Año 2012 56
Gráfica 8. Horas de vehículos en taller segundo semestre 2012 57
Gráfica 9.Cumplimiento de requisitos SGC de la empresa GESTIÓN
AMBIENTAL S.A.S 66
Gráfica 10. Cumplimiento de numeral 4. Sistema de gestión de la Calidad 67
Gráfica 11. Cumplimiento de numeral 5. Responsabilidad de la Dirección 68
Gráfica 12. Cumplimiento de numeral 6. Gestión de Recursos 69
Gráfica 13. Cumplimiento de numeral 7. Realización del producto 70
Gráfica 14. Cumplimiento de numeral 8. Medición, análisis y mejora 71
Gráfica 15. Relación Causas de Quejas con Requisitos de la Norma ISO
9001:2008 73
Gráfica 16. Comparativo Causas- Quejas vs. Cumplimiento Requisitos Norma
ISO 9001:2008 74
Gráfico 17. Comparativo Cumplimiento Requisitos Norma ISO 9001:2008 78
Gráfico 18. Comparativo Numeral 4 Sistema de Gestión de Calidad 79
Gráfica 19. Comparativo Numeral 5. Responsabilidad de la Dirección 80
7
Gráfico 20. Comparativo Numeral 6. Gestión de Recursos 81
Gráfico 21. Comparativo Numeral 7. Realización del producto 82
Gráfico 22. Comparativo Numeral 8. Medición Análisis y Mejora 82
Gráfica 23: Cumplimiento programa de Mantenimiento Preventivo 88
Gráfico 24. Horas vehículos en taller primer semestre 2013 89
Gráfico 25. Comparativo horas vehículos en taller
Gráfico 26. Oportunidad en la prestación del servicio año 2013 91
Gráfico 27. Comparativo oportunidad en la prestación del servicio años
2012 – 2013 91
Grafica 28. Comparativo facturas con inconsistencias 93
Gráfica 29 Comparativo Reclamos año 2012 vs. Año 2013 96
Gráfico 30. Encuestas en profundidad 97
Gráfico 31. Nivel de satisfacción del cliente 100
Gráfica 32. Comparativo facturación años 2010, 2011,2012 y primer semestre
año 2013. 101
8
LISTA DE ILUSTRACIONES
pág.
Ilustración 1. Variables que intervienen en la prestación del servicio 24
Ilustración 2. Cero defectos 25
Ilustración 3. Componentes de un proceso 26
Ilustración 4. Estructura Caracterización de Procesos 26
Ilustración 5. Modelo de Gestión de la Calidad basado en procesos 27
Ilustración 6. Ciclo PHVA 28
Ilustración 7. Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad 38
Ilustración 8. Registro fotográfico capacitaciones Sistema de Gestión
de la Calidad. 84
Ilustración 9. Registro fotográfico Auditorías internas de Calidad 85
Ilustración 10. Orden de servicio 87
9
LISTADO DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Participación en Ventas por Sector año 2010 15
Tabla 2. Participación Clientes Sector Construcción 16
Tabla 3. Volumen de escombros generados –Clientes perdidos en el
año 2012. 17
Tabla 4. Factores agrupadores de quejas de clientes año 2012 54
Tabla 5. Matriz de prioridades oportunidad en la prestación del servicio 59
Tabla 6. Resultado de matriz de prioridades Deficiencia en la prestación
del servicio. 59
Tabla 7. Matriz de prioridades Deficiencia en la calidad del Servicio 61
Tabla 8. Resultado de matriz de prioridades deficiencia calidad del
Servicio. 61
Tabla 9. Facturas devueltas por el cliente años 2011-2012 62
Tabla 10. Matriz de prioridades inconsistencia en facturación. 63
Tabla 11. Resultado de matriz de prioridades inconsistencia en facturación 64
Tabla 12. Conclusiones parciales del diagnóstico 64
Norma ISO 9001: 2008.
Tabla 13. Conversiones para Relación causas vs. Numerales Norma ISO
9001:2008. 72
Tabla 14 Temario de capacitación Política de Calidad 83
Tabla 15. Temario de capacitación Objetivos de Calidad 83
Tabla 16. Temario de capacitación responsabilidad con el SGC 83
10
Tabla 17. Orden de servicio virtual 86
Tabla 17. Causas de quejas -Primer semestre año 2013 94
Tabla 18. Quejas por mes Año 2012 95
Tabla 19. Quejas por mes Año 2013 95
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LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo A. Lista de Chequeo inicial -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S. 109
Anexo B. Relación de Causas con los Requisitos Norma ISO 9001:2008 115
Anexo C. Lista de Chequeo final -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO
9001:2008 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S. 116
Anexo D. Documentación del Sistema de Gestión de Calidad (Documento
adjunto). 121
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RESUMEN
Mejorar la calidad ha sido siempre una necesidad permanente en las organizaciones para lograr ser más competitivas. Para lograrlo las compañías buscan diferentes alternativas que no siempre brindan los resultados esperados. En las últimas décadas, la globalización ha llevado a las empresas a ser mucho más competitivas por lo tanto deben encontrar soluciones mucho más eficientes aprovechando al máximo los recursos económicos y el tiempo, todo encaminado a incrementar la satisfacción de sus clientes con los productos y servicios. La empresa GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S no es la excepción, presenta una disminución en las ventas en el año 2012 situación que se atribuye a la pérdida de clientes que están contratando el servicio de recolección, transporte y disposición final de escombros con la competencia, también la satisfacción de los clientes no es la pretendida por la empresa, existen inconvenientes presentados en las diferentes etapas de la atención del servicio y que debido a la carencia de un sistema de gestión enfocado a la satisfacción del cliente no identificó oportunamente ni tomar los respectivos controles y correctivos. En el presente proyecto se analizan las variables externas e internas que pudieron ocasionar la disminución en las ventas, con la ayuda de herramientas de ingeniería y la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma ISO 9001:2008 la empresa podrá ofrecer a sus clientes servicios de calidad y mejorar continuamente. En el proyecto se realiza un diagnóstico inicial en el cual se evidencian las reclamaciones de los clientes relacionadas con la prestación del servicio y se identifica el grado de cumplimiento de la empresa con los requisitos de la norma ISO 9001:2008 mediante una lista de chequeo aplicada en los procesos. Se identifican las causas principales de las reclamaciones las cuales son intervenidas, de igual manera con base en los resultados de la lista de chequeo inicial se realiza el diseño del sistema de Gestión de Calidad, estructurando los procesos mediante mapas de procesos, caracterizaciones y los procedimientos, formatos e instructivos necesarios para el mejoramiento de los procesos.
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INTRODUCCIÓN
Constantemente las empresas afrontan necesidades de cambio y adecuación de sus sistemas de gestión, debido a diversos factores como la apertura de nuevos mercados, por efectos de la economía mundial, la competencia que cada vez es mayor y los acelerados avances tecnológicos. Estas situaciones obligan a diseñar estrategias y acciones que permitan mejorar continuamente la calidad como factor clave para lograr organizaciones productivas y competitivas.
Gestión Ambiental SAS, nombre que se da a la empresa por razones de confidencialidad, se dedica a la gestión integral de los residuos sólidos de demolición y construcción: recolección, transporte y disposición final, es una entidad que cumple con toda la normatividad legal vigente a nivel nacional, trabaja en el desarrollo de la región a través de la participación en grandes proyectos de construcción en la ciudad de Cali y en la adecuación de terrenos en el Municipio de Candelaria.
Durante los últimos 3 años se ha presentado disminución en las ventas de la compañía, la Gerencia atribuye esto a la pérdida de clientes que tenían facturación representativa y que aparentemente pasaron a contratar los servicios de la competencia. Esta situación genera preocupación y conlleva al interés de determinar cuáles son las razones, sin embargo, al iniciar la investigación, se presenta dificultad debido a que la empresa no cuenta con registros de información sobre quejas y reclamos o estadísticas que permitan conocer el nivel de satisfacción de los clientes para validar la hipótesis de la Gerencia.
Teniendo en cuenta esta situación, se procede a levantar información a través de entrevistas con los líderes de las áreas, revisando diferentes fuentes como: correos electrónicos, actas de reuniones y notas registradas de manera informal en sus agendas. A partir de esta recopilación de datos se procede a analizar si la disminución en las ventas corresponde a variables externas o internas, para ello se analiza si el comportamiento del volumen de escombro generado a través del tiempo se ha mantenido o si ha disminuido en general para el sector, posteriormente se revisan variables que pudieron afectar a nivel interno de la compañía, encontrando falencias en: comunicación con los clientes, registro de información, prestación del servicio.
Al determinar que la disminución en ventas corresponde a variables internas de la compañía, se propone el diseño e implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad a partir de la Norma ISO 9001:2008 que permitirá a la empresa trabajar con un enfoque basado en procesos, orientando sus esfuerzos a mejorar la satisfacción de sus clientes.
Como plantea Fontalvo, Vergara, 2010, esas necesidades no son exclusivas de las empresas manufactureras, también las empresas de servicios afrontan estos
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desafíos en su interés de satisfacer requerimientos de clientes a nivel nacional e internacional y en el aumento de la eficiencia y la eficacia de su gestión operacional, motivadas por la competencia tanto interna como externa que experimenta el mercado, así como por las consecuencias de las fallas de calidad de servicios. La alta competencia hace que los Sistemas de Gestión y Mejoramiento de la Calidad se conviertan en un factor de éxito para las organizaciones que asumen este reto generando cambios y oportunidades que les permiten mejorar su posicionamiento.
Se considera necesario diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) que permita organizar la compañía, mediante estándares aceptados internacionalmente, partiendo del concepto de que se tienen problemas con los clientes y teniendo en cuenta que la ISO 9001:2008 se enfoca en la satisfacción del cliente, se convierte en una buena herramienta y metodología para mejorar el funcionamiento de la organización. La implementación de Sistemas de Gestión ha demostrado mejorar los procesos en pymes y multinacionales, por lo cual se convierte en un modelo a seguir para organizaciones pequeñas y medianas, como la mencionada en este proyecto y adicionalmente sirve como estrategia de competitividad.
Para llevar a cabo este proyecto, se realizará un diagnóstico inicial donde se describirá la situación actual de la empresa, posteriormente se hará una propuesta de diseño y finalmente se procederá con la implementación, medición y análisis costo beneficio.
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1. TÍTULO
Diseño e implementación de un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001-2008 en una empresa de recolección de escombros.
1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La empresa Gestión Ambiental SAS presta servicios de adecuación de vías de acceso, cargue, transporte y disposición final de material de excavación, suministro de material (roca muerta), obras de espacio público y alquiler de maquinaria a los sectores de Construcción y Domiciliario, de los cuales la mayor facturación corresponde al sector de la Construcción por el volumen de trabajo y contratos frecuentes que varían según el presupuesto que el gobierno tenga asignado para infraestructura. En la Tabla 1 se observa el porcentaje de participación en las ventas por cada sector, este porcentaje fue calculado con base en los ingresos generados en el año 2010 y que no se detallan en pesos por motivos de confidencialidad de la Compañía.
Tabla 1. Participación en Ventas por Sector año 2010
Sector % Participación
en Ventas Totales
Construcción 71%
Residencial 29%
TOTAL 100%
Fuente: Los Autores
En el sector de la construcción existen clientes con ventas muy representativas y frecuentes que desde el inicio de la empresa le han permitido tener una facturación estable, estos clientes son constructoras que están contratadas para los grandes proyectos en la Ciudad de Cali.
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Tabla 2. Participación Clientes Sector Construcción
Cliente % Participación en
Ventas Sector Construcción
CONSORCIO CC 20%
CONALVÍAS 13%
CONSTRUCTORA MELENDEZ 11%
CONSTRUCTORA BOLIVAR 9%
SAINC 8%
BUENAVISTA CONSTRUCTORA 7%
CONSTRUCTORA LIMONAR S.A.S 6%
INGEAR SA 5%
SY CONSTRUCCIONES NOUSAR 5%
LATCO S.A. 4%
SIDECOL 4%
FLARH CONSTRUCTORES 3%
MEGA INGENIERIA 2%
MC CONSTRUCCIONES S.A.S 2%
CONSORCIO REFORZAMIENTO IM 1%
TOTAL 100%
Fuente: Los Autores
Esta investigación responde a la preocupación de la Gerencia al observar una disminución en las ventas entre el 12% y el 16% en los años 2011 y 2012, por lo que se da inicio a un análisis de tipo cuantitativo.
Tomando como año de referencia el 2010, por considerarlo la Gerencia el año en que la empresa obtuvo las utilidades deseadas, se puede observar en la Gráfica 1 los resultados obtenidos en los que se aprecia la disminución antes mencionada en el tiempo.
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Gráfica 1. Ventas Anuales año 2010, 2011 y 2012
Fuente: La Empresa
En una reunión de lluvia de ideas convocada con la Alta Dirección para analizar las posibles causas relacionadas, la Gerencia atribuye la mayor parte de esta disminución a la pérdida de cuatro clientes en el sector de la construcción: Sainc, Constructora Bolivar, SG Ingeniería y Klarth Constructores ya que eran clientes frecuentes desde el inicio de la compañía. En la tabla 3 se observa el volumen generado por estos cuatro clientes.
Tabla 3. Volumen de escombros generados –Clientes perdidos en el año 2012
Clientes Perdidos Año 2012
% Participación
en Ventas Sector
Construcción
mᵌ generados año 2010
mᵌ generados año 2011
Disminución en mᵌ
SAINC 6% 453 412 41
CONSTRUCTORA BOLIVAR 4% 302 275 27
KLARTH CONSTRUCTORES 2% 151 137 14
SG INGENIERÍA 2% 151 137 14
TOTAL 3,5% 151 137 14
Fuente: Los Autores
75%
80%
85%
90%
95%
100%
105%
2010 2011 2012
% V
en
tas
An
ual
es
GESTIÓN EMPRESARIAL S.A.S. VENTAS ANUALES
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Las variables a estudiar en este proyecto son las siguientes:
Pérdida de clientes
Reclamos
1.2 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN
¿Cómo detener la disminución de ventas y el número de quejas presentadas por
los clientes en la empresa Gestión Ambiental S.A.S.?
1.3 JUSTIFICACIÓN
Actualmente todas las empresas, independiente de su tamaño y actividad, deben
afrontar mercados cada vez más competitivos en los que deben velar no sólo por
la satisfacción de sus clientes sino por mantener una alta eficiencia en sus
actividades.
A diario deben garantizar el suministro de productos y la prestación de servicios de
excelente calidad, para ello las empresas tanto públicas como privadas deben
enmarcar sus procesos y servicios en un Sistema de Gestión de la Calidad que
garantice a todos y cada uno de sus clientes, que los productos y servicios
corresponden a los parámetros requeridos, de esta manera logran ser más
competitivos en un mundo en donde el cliente exige más de las organizaciones y
demanda cada día mayor velocidad en el desarrollo de sus procesos internos.
Adicionalmente, las empresas que logran obtener la certificación de su Sistema de
Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 tienen la posibilidad de
contratar con grandes clientes que exigen la certificación como garantía de la
calidad del servicio prestado.
Por lo expuesto anteriormente, el diseño e implementación de un Sistema de
Gestión de la Calidad en la empresa Gestión Ambiental S.A.S. hace parte de una
estrategia para disminuir el número de reclamos presentados por los clientes que
también permite mejorar su satisfacción logrando mantener los clientes actuales y
posiblemente garantizar un mejor servicio al momento de recuperar clientes
perdidos. Además ofrece la posibilidad de acceder a mercados a los cuales no
podía aspirar por falta de la estandarización de sus procesos.
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1.4 ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto propone el diseño e implementación de un SGC basado en la Norma ISO 9001-2008 que aplique a todos los procesos identificados, incluidos los procesos estratégicos, misionales y de apoyo de la empresa GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S.
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2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO TEÓRICO
Existen varios conceptos de Calidad que han variado en el transcurso del tiempo.
Según Alcalde (2010), Calidad es la capacidad que tiene el ser humano por hacer bien las cosas antes de la implantación de los sistemas de producción industrial, en este momento se separan los que trabajaban directamente y los que controlaban, de ahí el nombre de control de calidad.
Griful y Angel (2002), ofrece un concepto más amplio el cual es estratificado en los siguientes términos, Calidad aplicada al producto: Se refiere a una serie de atributos deseables, aplicada al uso del producto: A lo adecuado que es para la aplicación prevista, aplicada a la producción: A que los parámetros del proceso tomen unos determinados valores, en un contexto más ideológico: Se refiere a la excelencia empresarial.
El concepto de proceso: El funcionamiento de una empresa se puede concebir como una red de procesos interrelacionados, un proceso es un sistema de actividades que utilizan recursos para convertir entradas en salidas.
El control de las operaciones: Es importante que en cualquier momento se pueda conocer el estado del producto, incluyendo sus componentes, requisitos del contrato, legislativos y reglamentarios. Para ello se debe establecer un control de los productos con la respectiva documentación que permita llevar una trazabilidad.
Evans (2010), resume algunos conceptos definiendo Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia, en 1931 Walter Shewhart definió primero la Calidad como bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente.
Feigenbaum ofrece una visión muy integral, pues considera la necesidad de que exista una participación de todas las áreas de la organización para garantizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, por otro lado Cuatrecasas afirma que calidad es el conjunto de características que posee un producto o servicio así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario.
Revisando estos conceptos de diferentes autores se puede definir Calidad como la capacidad de una empresa para obtener un producto final conforme a los requerimientos del cliente. Por otro lado la Calidad permite reducir costos de operación al disminuir reprocesos ya sea en empresas de servicios o productos.
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Deming (1982), en los catorce principios para transformar la gestión en la organización especifica cómo se administra una empresa para asegurar su éxito por medio de la calidad, estos principios son: constancia en el propósito de mejorar productos y servicios, adoptar la nueva filosofía, no depender más de la inspección masiva, acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio, mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio, instituir la capacitación en el trabajo, instituir el liderazgo, desterrar el temor, derribar las barreras que hay entre áreas de staff, eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral, eliminar las cuotas numéricas, derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho, establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento y tomar medidas para lograr la transformación. Estas afirmaciones nos sustentan mejor la importancia de un Sistema de Gestión de Calidad en una empresa y la manera como contribuye al crecimiento de la misma.
Estos principios pueden ser tomados como punto de partida en mejoramientos relacionados con calidad a ejecutar en las empresas.
Según Alcalde (2010), La implantación de sistemas de gestión de calidad hace posible la creación de un tejido empresarial competitivo. Los sistemas de gestión de calidad se tratan de una estrategia necesaria para la supervivencia de la empresa moderna y trabaja bajo la metodología de. El ciclo de mejora continua consta de 4 etapas: Planificar, hacer, verificar y actuar, este ciclo se repite una y otra vez consiguiendo en cada ciclo una pequeña mejora continua. Esta misma metodología es utilizada cuando las empresas trabajan bajo un sistema de gestión normalizado
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD
De acuerdo con Griful y Angel (2002), Los modelos de la gestión de calidad son los siguientes:
Normas ISO 9000: Se componen de las siguientes partes:
9000: Fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y terminología.
9001: Requisitos de un sistema de gestión de calidad de una empresa que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes (satisfacción del cliente).
9004: Conjunto de directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión (satisfacción de partes interesadas).
19011: Guía para auditar los sistemas de gestión de calidad y medio ambiente.
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PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
Evans y Lindsay (2008), sostienen que la calidad total se basa en 3 principios fundamentales:
Un enfoque en los clientes y accionistas: Para satisfacer o superar las expectativas del cliente, las organizaciones deben entender por completo todos los atributos de sus servicios y productos que contribuyen al valor del cliente y originan satisfacción y lealtad.
La participación y el trabajo en equipo de todos en la organización: La persona que mejor conoce su trabajo y como mejorarlo es la persona que lo realiza.
Un enfoque de proceso apoyado por el mejoramiento y el aprendizaje continuo: Un proceso es una secuencia de actividades que tienen como resultado alcanzar un resultado.
CALIDAD Y RESULTADO EN EL NEGOCIO
Para demostrar que los sistemas de gestión de calidad son efectivos cuando se implementan con buenas prácticas, existe evidencia considerable por Evans y Lindsay (2008), de que las iniciativas relacionadas con la calidad afectan de manera positiva los resultados en las utilidades.
Kevin Hendricks y Vonod Singhal publicaron uno de los estudios más famosos en 1997 con base en datos objetivos y un análisis riguroso, se demostró que cuando los métodos de administración de la calidad total se ejecutan de manera efectiva mejoran de modo sustancial el resultado financiero.
Una muestra de los resultados operativos y financieros específicos logrados por los ganadores del premio Baldrigue se incluye lo siguiente:
Entre los socios de Clarke American, el porcentaje de satisfacción mejoró de un 72 por ciento a un 84 por ciento. El crecimiento anual en las utilidades en la compañía aumentó de una tasa del 4,2 por ciento al 16 por ciento en un periodo de 4 años.
Texan Name plate company redujo la cantidad de artículos defectuosos de 3.65 por ciento al 1 por ciento de los productos facturados, incrementó la entrega a tiempo de 95 a 98 por ciento en un periodo de tres años e incrementó su rentabilidad de un 36 por ciento a un 40 por ciento en 6 años.
Marsch (2000), da una idea clara sobre matriz de procesos, diagrama de Pareto, Ishikawa, que permiten conocer en profundidad las principales herramientas estadísticas y su utilización en problemas reales de una empresa con las cuales
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se pueden emplear a consideración para obtener los resultados mencionados anteriormente.
CALIDAD BAJO PARÁMETROS ISO.
La organización ISO, es una Organización Internacional de Estandarización conformada por organismos de Estandarización nacionales de diferentes países. Las Normas ISO permiten establecer los requisitos del Sistema de Aseguramiento de la calidad de las empresas a partir de la estandarización, la concepción de estándares planteada por Guash, Racine, Sánchez y Diop, (2008), quienes mencionan que los estándares están hoy presentes en todo el mundo, definen en gran medida el modo como las personas, productos y procesos interactúan unos con otros y con su ambiente.
En el transcurso de la implementación del sistema de gestión de calidad se debe tener en cuenta los aspectos relacionados con el medio ambiente como parte no solo de la responsabilidad empresarial sino también legal, el decreto 0291 de 2005 obliga a las empresas que hacen disposición final de escombros disponer en sitios autorizados por la alcaldía municipal, que los rellenos contribuyan a la restauración paisajística y que al usuario se le entregue un comprobante de disposición con el volumen y tipo de material recogido, lo que complementa lo establecido en la Norma ISO 14001 en el numeral 4.4.6 en donde la organización debe identificar y planificar las operaciones asociadas con aspectos ambientales, entre estas actividades se encuentra realizar procedimientos que permitan ejecutar de manera adecuada las labores con el fin de prevenir impactos ambientales.
La Norma ISO 9001 versión 2008, se basa en la implementación de un sistema de Gestión de la Calidad con un enfoque basado en procesos, buscando que la organización articule sus procesos, procedimientos, tareas y el trabajo de las personas de forma sistémica, con lo que se logra el mejoramiento continuo dentro de las empresas y por consiguiente la satisfacción del cliente. Esta norma plantea 5 requisitos:
Sistema de gestión de la Calidad
Responsabilidad de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del Producto o Prestación del Servicio
Medición, Análisis y Mejora
A través del enfoque basado
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en procesos se garantiza la eficiencia y eficacia del SGC (Sistema de gestión de la Calidad) ejerciendo así control continuo sobre los procesos lo que conlleva a satisfacción del cliente.
(Fontalvo, 2009), en Ilustración 1, se muestran las variables que intervienen en la prestación del servicio y los impactos que generan en el cliente y en la organización, si se cumple con las necesidades del cliente genera satisfacción, el cliente regresaría a solicitar nuevamente el servicio y muy seguramente dará buenas referencias de la empresa a otras compañías. Si por el contrario, el servicio no cumple los requisitos, el cliente no sólo estará insatisfecho, sino que no regresará a solicitar nuevamente un servicio y no dará una buena referencia de la compañía.
Ilustración 1. Variables que intervienen en la prestación del servicio
Fuente: La Gestión de la calidad en los Servicios ISO 9001:2008. Fontalvo y Vergara, 2009.
La evolución de la Calidad (Ilustración 2), nos muestra que va encaminada a cero defectos en un producto o servicio, pero esto depende del control que la empresa establezca, de ahí depende la conformidad del cliente.
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Ilustración 2. Cero defectos.
GTC o TQM
Calidad Gestionada
Control de procesos
Calidad generada y planificada
Control estadístico
Calidad Controlada
Inspección
Calidad comprobada
Fuente: Libro Gestión integral de la Calidad, Lluis Cuatrecasas, 2010.
Para entender la importancia de la Calidad en la compañía se debe comprender dos términos esenciales: Procesos y Gestión, proceso lleva implícita la orientación al esfuerzo de todos al cliente y gestión es la búsqueda de objetivos de mejora.
Es en este punto nos detenemos para buscar estrategias que permitan mejorar continuamente el servicio al cliente, ya que es la razón de ser de la compañía. De esta manera se aumenta la eficacia y la eficiencia de la compañía lo que podría generar mayores ingresos.
Un programa de mejoramiento continuo permite a la compañía:
Diagnosticar la situación actual de la eficiencia de sus procesos, generar conciencia en la alta dirección de la importancia de generar un cambio organizacional, creando una cultura orientada a la innovación y que involucre todos los niveles; distinguir y aplicar los principios de gestión de la calidad y mejora continua; aplicar el ciclo PHVA en la solución de problemas específicos de las empresas; elaborar el Manual de Calidad, procedimientos, instructivos y demás documentación que garanticen la implementación del Sistema de gestión de la Calidad y así Implantar el sistema de gestión de la calidad en la compañía.
Como ya se ha mencionado anteriormente, la Norma ISO 9001: 2008 tiene un enfoque basado en procesos que permite tener una visión sistémica de la
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organización, como lo afirma (Bravo, 2006) - Fontalvo, Vergara, 2010), ya que permite ver el todo, sus componentes y descubrir sus características específicas.
En la Ilustración 3 se observan los componentes básicos de un proceso que conforman un conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada suministrados por los proveedores (internos o externos) en resultados que son entregados a los clientes (internos o externos).
Ilustración 3. Componentes de un proceso.
Fuente: La Gestión de la calidad en los Servicios ISO 9001:2008, Fontalvo, Vergara Shmalbach, 2010.
En la ilustración 4 se observa una ficha de caracterización de procesos como herramienta importante para la planificación de la calidad, el control y el mejoramiento continuo de los procesos y por consiguiente del Sistema de Gestión de la calidad.
Ilustración 4. Estructura Caracterización de Procesos.
Fuente: La Gestión de la calidad en los Servicios ISO 9001:2008, Fontalvo, Vergara Shmalbach, 2010.
PROCESOProveedor Cliente
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El enfoque basado en procesos garantiza la eficacia del Sistema de Gestión de la calidad, trabajando con todos sus procesos de forma interrelacionada y sistémica con la elaboración de un mapa de procesos donde se describa el Sistema de gestión de la empresa.
En la Ilustración 5 se observa que se parte de unos requisitos que la compañía debe cumplir para la satisfacción del cliente, pero para este cumplimiento es importante que la Dirección se involucre en el sistema y aporte estratégicamente para el mejoramiento del sistema. En este tema se involucra la gestión de recursos, tanto físicos como humanos y económicos, este conjunto de actividades se refleja en la prestación del servicio de una manera organizada, es decir, con una buena planeación que minimice la probabilidad de una no conformidad del cliente.
Ilustración 5. Modelo de Gestión de la Calidad basado en procesos.
Fuente: La Gestión de la calidad en los Servicios ISO 9001:2008, Fontalvo, Vergara Shmalbach, 2010.
Adicionalmente el enfoque basado en procesos trae consigo el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar que se presenta en la Ilustración 6 con el que se busca que la organización evolucione permanentemente.
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Ilustración 6. Ciclo PHVA
Fuente: La Gestión de la calidad en los Servicios ISO 9001:2008, Fontalvo, Vergara Shmalbach, 2010.
La calidad se puede mejorar de muchas maneras, algunas de las cuales son: Estableciendo medios de comunicación con los clientes, identificando y solucionando problemas, modificando o creando estándares, fortaleciendo la supervisión, documentando los procesos internos, desarrollando planes de capacitación y entrenamiento, este enfoque obliga a la formación de equipos de solución de problemas, los cuales evalúan y proponen soluciones sobre procesos críticos.
La Norma ISO 9001: 2008 permite que los procesos se inter-relacionen, ayuda a implementar controles mediante indicadores de gestión que permiten medir la calidad y ejercer una constante retroalimentación sobre los servicios prestados, estos aspectos redundan en grandes beneficios para la organización y para los clientes.
Como plantea Dearing J. (2007), en su artículo cuáles son los beneficios de ISO 9001, implementar esta norma genera los siguientes beneficios:
Proporciona disciplina al interior del sistema en donde se esté implementando.
Contiene las bases de un buen Sistema de gestión de la Calidad, porque no sólo facilita los requisitos de calidad sino que además permite lograr la satisfacción del cliente. Garantiza que existe talento humano, infraestructura y servicios capaces de cumplir con los requisitos de los clientes. Permite identificar los problemas para corregirlos y prevenirlos.
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También se constituye en una estrategia de mercadeo con impacto global, al constituirse en un referente internacional utilizado en más de 150 países.
Papel de las técnicas estadísticas
EI uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Así mismo, estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. EI análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.
Sistemas de Gestión de la Calidad y otros Sistemas de Gestión
EI sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. EI sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. EI sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
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Estandarización de procesos
Teniendo en cuenta que el proyecto busca estandarizar procesos se parte del concepto establecido por Rodríguez, 2006. Si se requiere lograr la estandarización efectiva es necesario que todos los miembros del proceso participen en la selección y documentación de un método y reciban la capacitación necesaria.
Se refiere el autor a unos aspectos claves de la estandarización de procesos:
Representan la forma más fácil y mejor de hacer un trabajo.
Ofrecen la mejor forma de preservar el conocimiento y la experiencia.
Proveen una forma de medir el desempeño.
Muestran la relación entre causa y efecto.
Suministran una base para el mejoramiento.
Proveen objetivos e indican metas.
Proveen una base para diagnóstico y auditoría.
Proveen medios para prevenir la recurrencia de errores y minimizan la variación.
Pero, ¿Que es la estandarización?. De acuerdo con Kondo la estandarización puede dividirse en estandarización de cosas y del trabajo, la de las cosas se refiere a que los objetos deben ser iguales para ser eficientes, la estandarización del trabajo consiste en establecer un acuerdo acerca de la forma de hacer algo.
El presente proyecto requiere diseño de documentación para el mejoramiento, para formalizar los documentos nos basamos en el concepto de Rodríguez, 2006. Los documentos que se utilicen para estandarizar las actividades de la empresa deberán incluir al menos la información de quien lo elaboró y aprobó, numero de versión y vigencia del documento.
Dependiendo del tipo de proceso pueden utilizarse diferentes formas de estandarizar, hay tareas que requieren gran precisión para que puedan hacerse bien por lo que deben tener una explicación detallada y existen otros procesos que sólo con conocer el objetivo y algunos lineamientos basta. En el caso de Gestión Ambiental S.A.S. los procesos no son tan complejos pero para realizar un servicio adecuado se requiere cierto grado de precisión.
La estandarización también permite solucionar problemas recurrentes, tal como lo dice Kume, 2002. Sin estándares las acciones tomadas para solucionar un problema gradualmente revertirán a las formas antiguas y llevará a la recurrencia del problema. Sin estándares claros, es probable que el problema vuelva a presentarse cuando nuevas personas se involucren en el proceso.
La estandarización no debe convertirse en solo documentos, debe convertirse en parte de los pensamientos y de los hábitos de los trabajadores.
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La estandarización es otra manera de expresar el quién, cuándo, dónde, qué, por qué y cómo de los procedimientos de trabajo, estas preguntas básicas permiten documentarlos adecuadamente.
2.2 MARCO LEGAL
Decreto 0291 de 2005 del Municipio de Santiago de Cali:
Una empresa que preste servicios relacionados con el medio ambiente debe tener claro el marco legal con el fin de no impactar negativamente en el medio y evitar sanciones, en Colombia existen requisitos y sanciones exclusivos para escombros.
Responsabilidades:
Artículo 9. El generador de escombros es responsable del mismo durante su almacenamiento temporal, recolección transporte y disposición final.
Deberes – Articulo 10.
Encomendar a quien cumpla la normatividad vigente
No ocupar espacio Público
Libres de plástico, papeles, materiales orgánicos, sustancias liquidas o excretas.
No sobrepasar el nivel del contenedor
No entregar escombros quemados
Solicitar al transportador recibo del sitio a donde se llevan los materiales
Artículos 11, 12 y 13.
Señalizar sitios temporales, no usar zonas verdes, ni área de tránsito peatonal, almacenamiento máximo de 24 horas después de finalizada la obra.
Recolección y transporte Art. 16 a 23.
Cumplir con el código Nacional de transito
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Entregar al usuario formato con identificación del conductor, placas de vehículo, sitio de origen, volumen aproximado y sitio de entrega.
Platón en buen estado, con tapa y cubierta superior
Extensiones superiores de máximo 30 cm.
Artículo 24 Estaciones de Transferencia
De acuerdo al Artículo 215 del Acuerdo 069, de 2000, Plan de Ordenamiento Territorial (POT) las estaciones de transferencia y/o centros de acopio serán las autorizadas por el Alcalde Municipal mediante decreto.
Artículo 25 Estaciones de Transferencia
Los sitios donde se ubiquen las estaciones de transferencia y/o centros de acopio de escombros, deberán sujetarse a lo ordenado en la resolución 541, del 14 de diciembre de 1994, del Ministerio del Medio Ambiente, el Reglamento Técnico del Sector de Agua potable y saneamiento básico RAS 2000 en lo pertinente y a los requerimientos que establezca la autoridad ambiental.
Artículo 26 Estaciones de Transferencia
Las estaciones de transferencia y/o centros de acopio podrán ser operados directamente por la administración municipal o por un operador autorizado por ésta.
Parágrafo 1. Los operadores de las estaciones de transferencia y/o centros de acopiio son responsables del transporte hasta la escombrera.
Parágrafo 2. Los operadores de las estaciones de transferencia y/o centros de entregarán un recibo ene l que se indique el volumen, el tipo de material recibido, la fecha, hora de descarge y el valor del servicio.
Artículo 27
Los operadores de las estaciones de transferencia y/o centros de acopio fijarán el valor y lo cobrarán directamente al transportador. El pago del valor por el servicio será la única retribución económica que reciba el operador.
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Artículo 28
Las estaciones de de transferencia y/o centros de acopio serán utilizadas exclusivamente por vehículos de tracción manual
Parágrafo 1. Los carretilleros deberán limitar su actividad a la capacidad instalada de las estaciones de transferencia y/o centros de acopio, aocndicionadas para este fin por el Municipio y por particulares y nunca podrán excederla ya que esto ocasionaría disposición inadecuada de residuos, y por lo tanto, las sanciones que prevee el presente decreto.
Artículo 29
Quienes adelantes procesos de aprovechamiento de escombros como parte constitutiva de la gestión integral de residuos sólidos, deben cumplir con los criterios básicos y requerimientos establecidos en el Reglamento Técnico del sector de Agua potable y Saneamiento básico RAS 2000, en lo pertinente.
Artículo 30
Con el fin de contribuir a la cultura de separación en la fuente, la personas que preste en el municipio el servicio especial de aseo de escombros, debe diseñar y desarrollar programas de incentivos dirigidos a todos los generadores de escombros, para facilitar las actividades de aprovechamiento.
Artículo 31
El municipio, previo el cumplimiento de las normas sobre contratación, podrá suscribir alianzas o convenio con quienes presenten propuestas para realizas la transformación, aprovechamiento de escombros y la utilización de los productos derivados de estos procesos.
Artículo 32
La Administración Municipal conjuntamente con las personas que presten el servicio especial de aseo de escombros, promoverá alianzas estratégicas, con el fin de incentivar la investigación y posibilitar alternativas de aprovechamiento y comercialización de escombros para el municipio.
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DISPOSICIÓN FINAL
Los sitios de disposición final son autorizados por la alcaldía municipal según RAS 2000 – Artículo 33
Los sitios de disposición final deben corresponder a sitios que requieran rellenos y contribuya a la restauración paisajística.
Los sitios de disposición final deben ser operados por la administración municipal o por un operador autorizado por esta.
Los operadores de los sitios de disposición final deben entregar al usuario un recibo en el que se indique el material recibido y volumen.
La operación de los sitios debe cumplir con las directrices establecidas en el RAS 2000 y demás términos establecidos por la autoridad ambiental.
Sanciones
Toda persona que genere escombros es responsable por los efectos nocivos que estos generen al medio ambiente por disposición inadecuada.
Contravenir con los estatutos del decreto genera sanción de hasta 5 SMLD por cada infracción para personas naturales, para personas jurídicas la sanción será hasta 100 SMLV.
Resolución 541 de 1994
Por medio de la cual se regula el cargue, descargue, transporte, almacenamiento y disposición final de escombros, materiales, elementos, concretos y agregados sueltos de construcción, de demolición y capa orgánica, suelo y subsuelo de excavación.
LEY 1259 DE 2008: Por medio de la cual se instaura en el territorio nacional la aplicación del comparendo ambiental a los infractores de las normas de aseo, limpieza y recolección de escombros; y se dictan otras disposiciones.
Decreto 2811 de 1974 Por el cual se dicta el Código Nacional de Recursos Naturales Renovables y de Protección al Medio Ambiente.
Ley 09 de 1979 Código Sanitario y Protección del Medio Ambiente.
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Resolución 2309 de 1986: Dicta Normas para el manejo de los residuos sólidos especiales, su almacenamiento, transporte, tratamiento y demás medidas generales.
Resolución 189 de 1994: Por la cual se dictan regulaciones para impedir la introducción de residuos sólidos peligrosos.
Decreto 838 de 2005: Por el cual se modifica el Decreto 1713 de 2002 sobre disposición final de residuos sólidos y se dictan otras disposiciones.
DECRETO No. 411.20-0414 de Julio 19 de 2007: “por medio del cual se prohíbe el transporte de escombros en vehículos de tracción animal en las comunas 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9. 10. 17, 18, 19, 20 y 22 y se dictan otras disposiciones para el manejo de escombros en el área urbana de Santiago de Cali”.
ARTÍCULO 53 DEL DECRETO Nº 0291 del 17 de Mayo de 2005:“por medio del cual se regula la gestión integral de escombros en el municipio de Santiago de Cali”. Art. 53: sanción para el transportador de escombros en vehículos de tracción animal.
ARTÍCULO 50 DEL DECRETO 0291 DEL 17 DE MAYO DE 2005: Sanción para el generador o productor domiciliar.
ART. 12 DEL DECRETO Nº 0459 DE AGOSTO 26 DE 2004: “por el cual se reglamenta el tránsito de los vehículos de tracción animal y se dictan otras disposiciones complementarias.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Sistema de Gestión de Calidad
¿Qué es un sistema de Gestión de Calidad? Un sistema de gestión de calidad es la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos del cliente.
Los Sistemas de Gestión de la Calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando por escrito la manera como se realizaron y registrando sus resultados
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para demostrar que se hicieron. Muchas pequeñas empresas ya estarán realizando gran parte de las operaciones que la norma específica.
¿Qué es un sistema de gestión de la Calidad ISO 9001?
Un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 es aquel que se implementa sobre la versión actual de la norma de requisitos, es decir la norma ISO 9001: 2008.
A partir de la actualización en el año 2000, la serie de las normas ISO 9000 consta de:
La Norma ISO 9000 que establece los conceptos y principios, fundamentos y vocabulario de sistema de gestión.
La Norma ISO 9001 que establece los requisitos por cumplir;
La Norma ISO 9004 que proporciona una guía para mejorar el desempeño del sistema de gestión de la calidad.
Principios de gestión de la calidad
Para conducir y operar una organización en forma exitosa se requiere que esta se dirija y controle en forma sistemática y transparente. Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un sistema de gestión que este diseñado para mejorar continuamente su desempeño mediante la consideración de las necesidades de todas las partes interesadas. La gestión de una organización comprende la gestión de la calidad entre otras disciplinas de gestión.
Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.
a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas de los clientes.
b) Liderazgo: Los Líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
c) Participación del personal: EI personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
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d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de esta.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad
Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:
Determinarlas necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas
Establecer la política y objetivos de la calidad de la organización
Determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad
Determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad
Establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso
Aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia
Determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas
Establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad
Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.
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Enfoque basado en procesos
Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como “enfoque basado en procesos”.
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización.
En la Ilustración 7 se aprecia el Sistema de Gestión de la Calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. EI seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas.
Ilustración 7. Mejora Continua del Sistema de Gestión de Calidad.
Fuente: ISO 9001 versión 2008.
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Política de la calidad y objetivos de la calidad
La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. EI logro de los objetivo de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.
Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad
A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en:
a) Establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización
b) Promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;
c) Asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización
d) Asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;
e) Asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;
f) Asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;
g) Revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;
h) Decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad;
i) Decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.
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DOCUMENTACIÓN
Valor de la documentación
La documentación permite la comunicaci6n del propósito y la coherencia de la acción. Su utilizaci6n contribuye a:
Lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;
Proveer la formación apropiada;
La repetitividad y la trazabilidad;
Proporcionar evidencia objetiva, y
Evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.
Tipos de documentos utilizados en los Sistemas de Gestión de la Calidad
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:
a) Documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad;
b) Documentos que describen como se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato especifico; tales documentos se denominan planes de la calidad;
c) Documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;
d) Documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices;
e) Documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;
f) Documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.
Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el temario de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean
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aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.
Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad
Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad
Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relad6n con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:
¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?
¿Se han asignado las responsabilidades?
¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?
¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?
EI conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.
Auditorías del Sistema de Gestión de la Calidad
Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad. Los hallazgos de las auditor/as se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.
Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización.
Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente.
Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificaci6n o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.
La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.
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Revisión del Sistema de Gestión de la Calidad
Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas. La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones.
Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad.
Autoevaluación
La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.
La autoevaluación puede proporcionar una visi6n global del desempeño de la organización y del grade de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.
Mejora continua
EI objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:
El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora
El establecimiento de los objetivos para la mejora
La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos
La evaluación de dichas soluciones y su selección
La implementación de la solución seleccionada
La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se ha alcanzado los objetivos
La formalización de los cambios
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del Sistema de Gestión de la
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Calidad pueden, así mismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.
Papel de las técnicas estadísticas
EI uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.
La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final.
Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. EI análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando a resolverlas e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse y a promover la mejora continua.
Sistemas de Gestión de la Calidad y otros sistemas de gestión
EI sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificaci6n, la asignaci6n de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. EI sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. EI sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar e implementar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001-2008 en una empresa de recolección de escombros.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico de la situación actual de la compañía por medio de herramientas de ingeniería y lista de chequeo de cumplimiento de requisitos del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008.
Diseñar un Sistema de Gestión de Calidad bajo la Norma ISO 9001:2008 para mejorar los procesos de la empresa.
Implementar y medir el impacto de las acciones propuestas en el Sistema
de Gestión de Calidad.
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4. METODOLOGÍA
La metodología empleada se soportará en fuentes primarias como bases de datos existentes en la empresa, se consultará con diferentes funcionarios de la compañía involucrados en los procesos y fuentes secundarias como libros, revistas, consultas en internet sobre literatura en referencia a los temas a abordar durante la realización del proyecto. El análisis se soportó en técnicas cualitativas, como revisiones documentales, listas de chequeo y entrevistas, tormentas de ideas y en técnicas cuantitativas como análisis de datos, diagramas de Pareto, procesamiento de las listas de chequeo entre otras.
4.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio es descriptivo, cualitativo y cuantitativo
La recolección de información para diseñar el Sistema de Gestión de la Calidad se realizó a partir de reuniones con varios equipos de trabajo. Inicialmente con la Gerencia para conocer las estrategias de su administración y las requeridas por los socios y dar inicio a la definición de todo el direccionamiento estratégico, construyendo misión, visión, política de calidad y objetivos de calidad.
Definición del compromiso de alta dirección para el diseño e implementación del SGC.
Definición de estrategias corporativas en relación a la calidad.
Estructura documental del sistema
Definición de indicadores de medición
Seguimiento y mantenimiento, Mejora continua.
Una vez definidos estos aspectos se dio paso a la estructuración del mapa de procesos de la compañía, realizando reuniones con la Gerencia y los líderes de las diferentes áreas.
Teniendo definida la estructura del mapa de procesos se dio inicio al levantamiento de información para documentar los procesos.
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4.2 FUENTES
4.2.1 Fuentes Primarias Se trabajó directamente con los funcionarios de la empresa, desde la gerencia hasta los operarios a través de entrevistas y lluvias de ideas, quienes permitieron levantar información debido a que la empresa no contaba con estadísticas y bases de datos completas para realizar los respectivos análisis.
4.2.2 Fuentes Secundarias Se consultaron libros, revistas, directamente relacionados con el tema de estudio, también se recolectó información adicional a través de internet y otras entidades del sector de la Construcción.
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5. DIAGNÓSTICO INICIAL
Buscando determinar las causas reales de la disminución de las ventas se analizan variables externas e internas que pudieron llevar a esta situación.
El diagnóstico se realiza primero identificando el comportamiento de la demanda y
oferta de vivienda en la ciudad de Cali para descartar que variables externas han
causado la disminución en las ventas de la empresa, después se aplica una lista
de chequeo a los procesos con el fin de conocer el cumplimiento de la empresa
frente a los requisitos de calidad con base en la norma IS 9901:2008.
5.1 ANÁLISIS EXTERNO
Iniciando con el estudio de las variables externas, se investiga en el sector de la construcción el comportamiento de los volúmenes de escombros generados desde el año 2010. Esto sucede durante la etapa de crecimiento de la empresa y justamente en los proyectos de las 21 Mega Obras y Masivo Integrado de Occidente (MIO) y crecimiento de proyectos de construcción de edificaciones en donde la empresa debió prestar el mejor servicio para poder participar en futuras licitaciones de proyectos de infraestrucutra a nivel municipal y regional.
Para identificar si el problema sobre disminución de venta es interno o externo inicialmente se pregunta a los comerciales y Gerencias sobre el comportamiento del mercado en el año 2012, las respuestas fueron que el mercado ha estado estable, escombro siempre hay por recoger, ha crecido mucho el sector de la construcción de edificaciones lo cual es positivo para la empresa por excavaciones, demoliciones y suministro de material, todas estas actividades tienen que ver con escombros.
Para mayor información se recurre a los indicadores de la Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL Valle y el Departamento Nacional de Estadísticas DANE, con el propósito de conocer la estabilidad del mercado de construcción en Cali y alrededores
El primer informe se trata del estudio de oferta de vivienda en Santiago de Cali y su área de influencia candelaria, Jamundí, Palmira y yumbo, Camacol Valle desde 2010, se comienza desde este año para empezar a ver el crecimiento y comportamiento a través del tiempo.
Según cálculos del Departamento de Estudios Económicos de Camacol, al 31 de diciembre de 2011 se vendieron más de 118.000 unidades de vivienda.
El sector edificador ha estado este año en el radar de analistas, empresarios, economistas y del público en general, no solo por los anuncios del Gobierno
48
nacional de impulsar la construcción de las 100.000 viviendas con subsidio pleno, sino por el impacto que tiene el sector en la generación de empleo, con 1.157.000 empleos directos en todo el país, es decir el 5,6% del total de la ocupación.
Según las cifras registradas, en el segundo trimestre del año 2011 el PIB de edificaciones creció 16,2%, con lo que alcanzó un crecimiento de 9,7% en el primer semestre de 2012. Esta cifra se ha mantenido en terreno positivo de forma ininterrumpida por siete trimestres, a una tasa anual promedio del 7%; es decir, dos puntos porcentuales por encima del promedio de la economía.
En la Gráfica 2 se evidencia una leve tendencia positiva en el mercado del sector de la construcción, específicamente por el crecimiento de proyectos de vivienda.
Gráfica 2. Oferta disponible de Vivienda
Estudio de oferta de vivienda en Santiago de Cali y su área de influencia Candelaria, Jamundí, Palmira y Yumbo, Camacol Valle, Abril 2011.
Fuente: Camacol (Cámara Colombiana de la Construcción)
En la Gráfica 3 se evidencia un mercado con una leve tendencia positiva en las ventas de vivienda en el período comprendido entre los años 2007 y 2011.
49
Gráfica 3. Ventas de Vivienda
Fuente: Camacol (Cámara Colombiana de la Construcción).
Gestión Ambiental S.A.S. también tiene participación a nivel regional, por este motivo también se analiza la demanda y venta en los municipios de Candelaria, Palmira y Yumbo. En la Gráfica 4 se evidencia una leve tendencia positiva en la oferta desde finales del año 2009 en estos municipios.
Gráfica 4. Oferta disponible de vivienda área de influencia
Fuente: Camacol (Cámara Colombiana de la Construcción)
Se obtuvo también información de oferta, a continuación se muestran las ventas entre 2007 y 2011.
En la Gráfica 5 se observa una leve tendencia positiva en las ventas de vivienda en los municipios de Candelaria, Palmira y Yumbo.
50
Gráfica 5. Ventas en el área de influencia
Fuente: Camacol (Cámara Colombiana de la Construcción)
Por medio del DANE también se accede a información un poco más actualizada que la suministrada por Camacol, estos datos correspondientes a indicadores económicos alrededor de la construcción en general:
Comunicado de prensa I trimestre de 2012, Comportamiento anual.
Edificaciones: El área licenciada aumentó 10,7%, y el área nueva obtenida a partir del Censo de Edificaciones registró un incremento de 24,7%. Vivienda: El área licenciada para vivienda aumentó 13,2%. Entretanto, el área iniciada para vivienda, obtenida a partir del Censo de Edificaciones, aumentó 26,3%. De otro lado, el valor de los créditos (a precios constantes de 2005) para la compra de vivienda, aumentó 10,9%. Vivienda de Interés Social – VIS: El acumulado de doce meses a marzo de 2012 del área licenciada para Vivienda de Interés Social, aumentó 13,7% frente al año precedente; el área nueva para el mismo tipo de vivienda, obtenida a partir del Censo de Edificaciones, registró un incremento de 9,4%. Los préstamos entregados para la compra de Vivienda de Interés Social aumentaron 8,6% Vivienda Diferente de Interés Social – No VIS: En los últimos doce meses se observa que el área licenciada para vivienda diferente de interés social registró una disminución de 14,3% y el área nueva para este mismo destino aumentó
51
32,1%. En este mismo período, la financiación de vivienda No VIS registró un aumento de 11,7%. Obras Civiles: Los pagos realizados por concepto de obras de infraestructura aumentaron 8,0%, comportamiento que obedeció en gran medida a los mayores niveles de inversión en el grupo de construcciones para la minería, centrales generadoras eléctricas, tuberías para el transporte a larga y corta distancia que aumentó 12,3%. Con estas estadísticas se puede concluir que el mercado de la construcción se ha incrementado a través del tiempo por lo que se descarta que variables externas hayan ocasionado la disminución de las ventas y posiblemente las causas de disminución de ventas de la empresa correspondan a factores internos, factores que serán analizados en el desarrollo de este proyecto. La preocupación de la Gerencia no sólo radica en la pérdida de algunos clientes sino también en que esta cifra podría aumentar si la competencia logra posicionarse en el gremio aprovechando la deserción de algunos de sus clientes.
5.2 ANÁLISIS INTERNO
Posteriormente se analizaron las variables internas, para ello se inició la búsqueda de información representativa, encontrando que la empresa no cuenta con un registro de las quejas y reclamos presentados por sus clientes.
Para analizar esta situación, se procedió entonces a levantar la información a través de entrevistas realizadas a los responsables de cada área de la compañía, logrando así recopilar datos aproximados de la cantidad de quejas recibidas de los clientes en general, en el año 2012, de los años anteriores (2010 y 2011) no fue posible obtener datos debido a que los líderes de las áreas no cuentan con registros.
La información recopilada permitió identificar que la empresa recibió en el año 2012, un total de 217 quejas de 3016 servicios prestados. Con los 217 casos de quejas recopilados, se realiza un análisis a través de la herramienta lluvia de ideas con los líderes de las áreas Operativa y Comercial, funcionarios conocedores del negocio y la operación y que están en permanente contacto con los clientes. La finalidad de este ejercicio es agrupar las 217 quejas recopiladas inicialmente. para facilitar su análisis. El resultado del ejercicio arrojó 7 factores que se definen a continuación.
Oportunidad en la prestación del servicio: Se presta el servicio pero sin cumplir el horario acordado con el cliente o en algunas ocasiones no se presta.
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Deficiencia en calidad del servicio: Servicios ejecutados parcialmente, no se recogió la totalidad de los escombros.
Inconsistencias en Facturación: m³ facturados no concuerdan con los m³ recolectados en el servicio.
Equipos inadecuados: Vehículo, monta carga, herramientas no son las adecuadas para determinado servicio.
Atención deficiente por parte del Operador: Operador no brinda un buen servicio al cliente.
Incumplimiento contrato: Cambio de tarifas en el transcurso del año.
Costo del servicio: Servicio muy costoso en comparación con la competencia
Llevando esta información a una representación, se obtiene la Gráfica 6 donde se aprecia que aunque no se cumple el principio 80/20 que plantea el diagrama de Pareto, sí se observa que el 77,4% de las quejas corresponde a tres factores (de los 7 definidos anteriormente) y que se deben intervenir con prioridad:
Oportunidad en la prestación del servicio
Deficiencia en la calidad del servicio
Inconsistencias de facturación
53
Gráfica 6. Quejas de los Clientes de acuerdo a factores
Fuente: Los Autores
Para profundizar en el análisis de estos tres factores identificados como las más frecuentes en el total de 217 quejas recopiladas, se recurre a indagar con varios funcionarios de la empresa a través de la herramienta de lluvia de ideas para cada factor, luego se les entregó una matriz para que ellos establecieran la prioridad de cada una de ellas quedando 11 causas atribuidas a falta de estandarización, planificación y medición de la satisfacción del cliente, así como también fallas en la comunicación interna. Continuando con el análisis y teniendo en cuenta que estas falencias podría ser mejoradas a través de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad se procede a realizar una lista de verificación del cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 por parte de la compañía, encontrando un bajo cumplimiento de los mismos.
54
Al no disponer la empresa de formatos ni registros de incidencias, se requirió de la ayuda de los responsables de cada área y con base en correos archivados en el Outlook, en anotaciones que tenían en sus agendas personales de las reuniones realizadas y de las situaciones presentadas durante la prestación de sus servicios a clientes de los sectores Construcción y Domiciliario se pudo recopilar la siguiente información:
Como se pudo observar en la Gráfica 6 en el planteamiento del problema se recopiló un total de 217 quejas de 3016 servicios prestados durante el año 2012, estas causas se estratificaron en 7 grandes factores que se pueden observar en la Tabla 4:
Tabla 4. Factores agrupadores de quejas de clientes año 2012
No. FACTORES Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Unitaria %
% Frecuencia Acumulada
1 Oportunidad en la prestación del servicio 97 44,7 44,7
2 Deficiencia en calidad del servicio 51 23,5 68,2
3 Inconsistencias en Facturación 20 9,2 77,4
4 Equipos inadecuados 17 7,8 85,3
5 Atención deficiente por parte del Operador 14 6,5 91,7
6 Incumplimiento contrato 11 5,1 96,8
7 Costo del servicio 7 3,2 100,0
TOTAL 217
Fuente: Los Autores
Para encontrar las causas principales relacionadas con estos factores y analizar en que se está fallando internamente se utilizarán dos formas de trabajo:
La primera será analizar los factores con mayor representación.
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Realizar una lista de chequeo para identificar cómo se encuentra la empresa frente al cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.
A continuación se presenta el desarrollo de estos dos puntos:
5.2.1 Análisis de los factores con mayor representación
Con base en las quejas ya estratificadas por los especialistas, mediante una lluvia de ideas en la que participaron el Coordinador de Transporte, Supervisor de Transporte, 2 Comerciales, Contadora, Coordinador Operativo, Jefe de Taller, 2 Operadores y el Gerente, se procede a identificar las posibles causas que están generando los factores más representativas que como ya se observó, representan el 77 % del total de quejas.
Los factores a evaluar son:
Oportunidad en la prestación del servicio
Deficiencia en calidad del servicio
Inconsistencias en facturación
Con el objetivo de identificar las causas y buscar la mejor solución al problema se realizará:
Lluvia de ideas
Análisis del método de trabajo actual (detectar insuficiencias en planificación, comunicación, medición de indicadores y de la satisfacción, etc.)
Matriz de prioridades
A continuación los resultados obtenidos para cada uno de los factores citados anteriormente:
Oportunidad en la prestación del servicio
Se presta el servicio pero sin cumplir el horario acordado con el cliente o en algunas ocasiones no se presta.
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En la Gráfica 7 se puede observar la demora en la prestación del servicio, se evidencia que el 43% de los servicios se prestan entre 48 y 72 horas después de solicitado. Con base en la normatividad legal, Decreto 0291 de 2005 del Municipio de Santiago de Cali, Artículos 11, 12 y 13, se establece “Señalizar sitios temporales, no usar zonas verdes, ni área de tránsito peatonal, almacenamiento máximo de 24 horas después de finalizada la obra” por lo tanto un servicio no debería tardarse más de un día en prestarse para evitar la imposición de sanciones a los clientes (Comparendos ambientales).
Grafica 7. Oportunidad en prestación de Servicios Año 2012.
Fuente: Los Autores.
Para conocer las causas que pueden estar afectando la oportunidad en la prestación del servicio se realizó la siguiente lluvia de ideas:
Lluvia de ideas
a) Las solicitudes son recibidas por varios canales, pero no existe ningún control sobre ellas para su planificación adecuada: al Jefe del área de logística llegan solicitudes de los Comerciales, de Asistentes de Administración, de llamadas filtradas por recepción.
b) No se dispone de un formato único para la recepción de las órdenes: Las indicaciones para la prestación del servicio como la relacionada con la prestación del servicio.
c) Inexistencia de método para planificar las recogidas a partir de las solicitudes recibidas: No se utiliza un método que permita al conductor tener conocimiento de todos los datos del cliente y de una forma organizada todos los servicios a prestar durante el día.
d) Vehículos varados en taller: Al estar los vehículos varados no se alcanzan a atender todos los servicios.
e) Falta de vehículos: No se cuenta con la capacidad instalada en vehículos suficientes para la demanda.
6%
21%
8% 43%
22%
Oportunidad en prestación de Servicios Año 2012
Menos de 12 horas
Entre 12 y 24 horas
Entre 24 y 48 horas
Entre 48 y 72 horas
Mas de 72 horas
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f) Cambios climáticos: Cuando llueve es complicado prestar el servicio porque la tierra se compacta y no se puede manipular fácilmente.
g) Falta de coordinación y comunicación con el operador: En muchas ocasiones el operador no llega al sitio indicado por mala comunicación.
h) Movilización en la ciudad: Dependiendo de la hora, se pueden presentar represamientos en el tráfico lo que retrasa la prestación del servicio.
Análisis del método de trabajo actual
En este análisis se detectan dos aspectos importantes a tratar:
Al no disponerse de formatos para la recepción de solicitudes y su planificación y control, con la ayuda de registros informales y correos electrónicos se consiguió levantar información de la oportunidad en la prestación de 200 servicios, la muestra se tomó de forma aleatoria con datos del segundo semestre del año 2012, calculando la diferencia en horas entre la solicitud del servicio y la prestación del mismo. Con esta información se elaboró la siguiente gráfica.
Vehículos varados en taller: Al estar los vehículos varados no se alcanzan a atender todos los servicios.
Un inconveniente al programar los servicios ha sido el tiempo en el que los vehículos permanecen en mantenimiento como se muestra en la Gráfica 8.
Gráfica 8. Horas de vehículos en taller segundo semestre 2012.
Fuente: Los autores con información recopilada del “Archivo Gestión Ambiental”.
123 156
291
99 132
366
570
386 436
386 436
35 63
90 70 105
58
Los entrevistados también mencionan que los clientes internos no están satisfechos con la gestión del taller, los vehículos presentan diversas fallas, no tienen claro si se les hace el debido mantenimiento preventivo, la mayoría de los mantenimientos son correctivos.
En la investigación realizada se evidenció que en el taller no cuentan con un programa de mantenimiento preventivo para vehículos, al indagar esta situación con el jefe de taller informa que los mantenimientos de los vehículos se programan de acuerdo al desgaste del vehículo y los servicios realizados, esto es informado por el Jefe de Logística, más o menos cada dos meses. No se observan fechas puntuales de mantenimientos, prevalece la importancia de los servicios que se deben prestar que parar el vehículo para su respectivo mantenimiento preventivo.
Matriz de Prioridades:
Con la lluvia de ideas realizada se comienzan a analizar detalladamente las causas con el fin de enfocarse en las más representativas, para esta actividad se emplea la matriz de prioridades. Se entrega una hoja a cada integrante del grupo con la relación des causas para que establezcan la prioridad de cada una de ellas.
Para esta actividad se reúnen los siguientes funcionarios: Coordinador de Trasportes, Supervisor de Operaciones, Coordinador de Operaciones, 2 Conductores, 1 ayudante de operaciones, 2 Comerciales, Gerente, Jefe de Taller y Asistente Administrativa, cada uno de ellos diligencia la matriz que se evidencia en el consolidado de la Tabla 5. La puntuación se realiza evaluando la importancia de la causa en una escala del 1 al 8 en donde 8 es la causa evaluada de mayor importancia.
En la Tabla 5 se observan las valoraciones totales asignadas a las 8 causas por los 10 funcionarios de la empresa que participaron en el ejercicio.
59
Tabla 5: Matriz de prioridades oportunidad en la prestación del servicio.
CAUSA
Las solicitudes son recibidas
por varios canales, pero no
existe ningún control sobre
ellas para su planificación
adecuada
No se dispone de un
formato único para la
recepción de las ordenes
Inexistencia de método
para planificar las
recogidas a partir de las
solicitudes recibidas
Vehículos
varados en taller:
Falta de
vehículos
Cambios
climáticos
Falta de coordinación
y comunicación con el
operador
Movilización en la
ciudad
Las solicitudes son recibidas por
varios canales, pero no existe
ningún control sobre ellas para su
planificación adecuada
66
No se dispone de un formato
único para la recepción de las
ordenes54
Inexistencia de método para
planificar las recogidas a partir
de las solicitudes recibidas
72
Vehículos varados en taller 45
Falta de vehículos 29
Cambios climáticos 26
Falta de coordinación y
comunicación con el operador40
Movilización en la ciudad 28
MATRIZ DE PRIORIDADES OPORTUNIDAD EN LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO
Fuente: Los Autores.
Con base en la puntuación obtenida se ordenan las causas de mayor valor obtenido y se priorizan por puntaje de mayor a menor, las que obtienen mayor puntuación son las causas que tienen más importancia para los trabajadores en la empresa:
En la Tabla 6 se observa que las cuatro causas más representativas son:
Inexistencia de método para planificar las recogidas a partir de las solicitudes recibidas
Las solicitudes se reciben por varios canales, pero no existe ningún control sobre ellas para su planificación adecuada
No se dispone de un formato único para la recepción de las ordenes
Vehículos varados en taller
Tabla 6. Resultado de matriz de prioridades Deficiencia en la calidad del servicio.
PRIORIDAD CAUSA Frecuencia Absoluta%Frecuencia relativa
unitaria %Frecuencia acumulada
1Inexistencia de método para
planificar las recogidas a partir
de las solicitudes recibidas
72 20,020,0
2
Las solicitudes son recibidas por
varios canales, pero no existe
ningún control sobre ellas para su
planificación adecuada
66 18,3
38,3
3
No se dispone de un formato
único para la recepción de las
ordenes54 15,0
53,3
4 Vehículos varados en taller 45 12,5 65,8
5Falta de coordinación y
comunicación con el operador40 11,1
76,9
6 Falta de vehículos 29 8,1 85,0
7 Movilización en la ciudad 28 7,8 92,8
8 Cambios climáticos 26 7,2 100,0
360 100TOTAL
Fuente: Los Autores.
60
Ahora se procede a evaluar el segundo factor.
Deficiencia en la Calidad del servicio
Servicios prestados parcialmente, mala atención al cliente, servicios muy demorados, sin coordinación entre los trabajadores los sitios no los dejan totalmente limpios.
Lluvia de ideas:
a) Personal no idóneo: El personal no está capacitado para el cargo o no presta el servicio adecuadamente.
b) Desconocimiento por parte del cliente de separación de residuos: Los escombros no se pueden cargar con basura, a esto se le llama material contaminado y no se puede recoger, a esto el cliente le puede llamar parcialmente prestado.
c) Falta de coordinación entre conductores y paleros d) Poca accesibilidad al sitio: La volqueta no puede entrar al sitio por este
motivo el cargue se complica y es probable que no se preste bien el servicio.
e) Escombro mojado: Al estar el escombro mojado complica su manipulación. f) Metodología inadecuada: El servicio se puede demorar si el volumen del
escombro es muy alto y no se utiliza ayuda mecánica.
Matriz de Prioridades:
Con la lluvia de ideas realizada se comienzan a analizar detalladamente las causas con el fin de enfocarse en las más representativas, para esta actividad se emplea la matriz de prioridades. Se entrega una hoja a cada integrante del grupo con la relación des causas para que establezcan la prioridad de cada una de ellas.
Para esta actividad se reúnen las siguientes personas: Coordinador de Trasportes, Supervisor de Operaciones, Coordinador de Operaciones, 2 Conductores, 1 ayudante de operaciones, 2 Comerciales quienes llenan cada uno la matriz que se evidencia en el consolidado de la Tabla 7.
La puntuación se realiza enumerando la causa en una escala del 1 al 8 en donde 8 es al que se le da mayor prioridad y 1 menor prioridad.
En la Tabla 7 se observan las valoraciones totales asignadas a las 6 causas por los 8 funcionarios de la empresa que participaron en el ejercicio.
61
Tabla 7: Matriz de prioridades Deficiencia en la calidad del Servicio.
CAUSAPersonal no
idóneo
Desconocimiento
por parte del
cliente de
separación de
residuos
Falta de coordinación
entre conductores y
paleros.
Poca accesibilidad
al sitio
Escombro
mojado
Metodología
inadecuada para
la operación
Personal no idóneo 40
Desconocimiento por parte
del cliente de separación de
residuos
35
Falta de coordinación entre
conductores y paleros.25
Poca accesibilidad al sitio 17
Escombro mojado 22
Metodología inadecuada para
la operación 29
MATRIZ DE PRIORIDADES DEFICIENCIA EN LA CALIDAD DEL SERVICIO
Fuente: Los Autores.
En la Tabla 8 se observa los puntajes totales en orden descendente, con el propósito de definir las causas a intervenir, se realiza un diagrama de Pareto que nos permite tomar las causas más relevantes que se priorizaron mediante la matriz:
Personal no idóneo
Desconocimiento por parte del cliente de separación de residuos
Metodología inadecuada para la operación
Falta de coordinación entre conductores y paleros
Tabla 8: Resultado de matriz de prioridades Deficiencia en la calidad del Servicio
POSICIÓN CAUSA Frecuencia Absoluta
%Frecuencia Relativa Unitaria
% Frecuencia Acumulada
1 Personal no idóneo 40 24 24
2 Desconocimiento por parte del cliente de separación de residuos
35 21 45
3 Metodología inadecuada para la operación 29 17 62
4 Falta de coordinación entre conductores y paleros.
25 15 77
5 Escombro mojado 22 13 90
6 Poca accesibilidad al sitio 17 10 100
TOTAL 168 100
Fuente: Los Autores
62
Ahora se procede a analizar la tercera causa:
Inconsistencia en facturación
Los m³ facturados no concuerdan con los m³ recolectados en el servicio.
Lluvia de ideas:
a) Información errada al cliente: Error al informar al cliente los m³ recolectados b) Control inadecuado del apuntador: En el sitio de disposición final no se
registran bien los datos a través de la apuntadora. c) Falta de metodología para datos confiables: Actualmente se hace por
teléfono y papelería informal la cual no da confiabilidad. d) Datos errados a contabilidad: Los datos que pasa operaciones a
contabilidad no es el correcto. e) El cliente devuelve las facturas por inconsistencias, la mayoría de estos
eventos no se han tomado como reclamos formales porque el cliente solo la devuelve, se tomaron como reclamos los que el cliente justifica por escrito o verbal la devolución.
Análisis del método de trabajo actual:
Se pudo acceder a la información por medio de la Contadora, en el archivo siempre se guardan las copias de las facturas anuladas y esta información nos sirvió para levantar la Tabla 9. Por políticas internas, la Contadora sólo puede suministrar la cantidad de órdenes más no el valor facturado por cada orden.
Tabla 9: Facturas devueltas por el cliente años 2011-2012.
Fuente: Archivo Contabilidad Gestión Ambiental.
AÑOFACTURAS
ENTREGADAS
FACTURAS
DEVUELTAS% FACTURAS MOTIVOS
2011 3564 320 9%La información de la factura no corresponde a
los metros cúbicos recogidos en el servicio
2012 3016 331 11%La información de la factura no corresponde a
los metros cúbicos recogidos en el servicio
FACTURAS DEVUELTAS POR EL CLIENTE AÑOS 2011-2012
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Matriz de Prioridades:
Con la lluvia de ideas realizada se comienzan a analizar detalladamente las causas con el fin de enfocarse en las más representativas, para esta actividad se emplea la matriz de prioridades. Se entrega una hoja a cada integrante del grupo con la relación des causas para que establezcan la prioridad de cada una de ellas.
Para esta actividad se reúnen las siguientes personas: Coordinador de Trasportes, Coordinador de Operaciones, 2 Conductores, 2 Comercial quienes llenan cada uno la matriz que se evidencia en el consolidado de la Tabla 10.
La puntuación se realiza enumerando la causa en una escala del 1 al 8 en donde 7 es al que se le da mayor prioridad y 1 menor prioridad.
En la tabla 10 se observan las valoraciones totales asignadas a las 4 causas por los 6 funcionarios de la empresa que participaron en el ejercicio.
Tabla 10 Matriz de prioridades Inconsistencia en facturación.
CAUSAInformación errada
al cliente
Control inadecuado
del apuntador
Falta de
metodología
para datos
confiables
Datos errados a
contabilidad
Información errada al cliente 11
Control inadecuado del
apuntador17
Falta de metodología para
datos confiables24
Datos errados a contabilidad 8
MATRIZ DE PRIORIDADES INCONSISTENCIAS EN FACTURACIÓN
Fuente: Los autores.
En la Tabla 11 se observa los puntajes totales en orden descendente, las causas más relevantes que se priorizaron mediante esta matriz son:
Falta de metodología para datos confiables
Control inadecuado del apuntador
Información errada al cliente
64
Tabla 11 Resultado de matriz de prioridades inconsistencia en facturación.
POSICIÓN CAUSA Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa Unitaria
%
Frecuencia Acumulada
1 Falta de metodología para datos confiables
24 40 40
2 Control inadecuado
del apuntador 17 28 68
3 Información errada al
cliente 11 18 87
4 Datos errados a
contabilidad 8 13 100
TOTAL 60 100
Fuente: Los Autores.
De todo lo anterior pueden derivarse las conclusiones parciales relacionadas en la Tabla 12 resultantes de las matrices de prioridad y también los beneficios que ofrecería la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S.
Tabla 12 Conclusiones parciales del diagnóstico.
Fuente: Los Autores.
No. CAUSASBENEFICIOS DE IMPLEMENTAR
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)
1Inexistencia de método para planificar las recogidas a
partir de las solicitudes recibidas
2
Las solicitudes se reciben por varios canales, pero
no existe ningún control sobre ellas para su
planificación adecuada
3No se dispone de un formato único para la recepción
de las ordenes
4 Vehículos varados en taller
5 Personal no idóneo
6Desconocimiento por parte del cliente de separación
de residuos
7 Metodología inadecuada para la operación
8 Falta de coordinación entre conductores y paleros
9 Falta de metodología para datos confiables
10 Control inadecuado del apuntador
11 Información errada del cliente
Mediante el diseño y la aplicación de un SGC que
garantice el ciclo PHVA se eliminarán las causas que
generan los incumplimientos actuales, mejorarán los
servicios en oportunidad y calidad, se podrá medir la
satisfacción de los clientes y evaluar el cumplimiento de
las metas.
Adicionalmente, si la empresa logra certificar su Sistema
de Gestión de la Calidad bajo la Norma ISO 9001:2008
podrá acceder a clientes que exigen este requisito para
contratar los servicios.
65
5.2.2 Lista de chequeo cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008
En la metodología actual de trabajo de la empresa, se observa informalidad en la comunicación, poca estandarización, no se lleva trazabilidad adecuada ni estadísticas que permitan conocer el grado de satisfacción de los clientes, situación que nos lleva a evaluar el nivel de cumplimiento de los requisitos de Calidad, para ello se utiliza una lista de verificación basada en la norma ISO 9001:2008. (Anexo A. Lista de Chequeo inicial -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S.).
La información de esta lista de verificación permite determinar el cumplimiento de los requisitos de la norma, en la organización y con los resultados se procede a realizar un de los datos por medio de indicadores para establecer los planes de acción.
La lista está compuesta por una serie de preguntas agrupadas de acuerdo a acuerdo a los numerales de la Norma ISO 9001:2008, estas preguntas fueron realizadas a los líderes de cada área soportando con evidencias objetivas, en la Tabla 13 se detalla la escala de valoración manejada para calificar cada pregunta.
Con cada líder de área se establecieron reuniones para la aplicación de la lista de chequeo, en algunos numerales se pidieron evidencias de cumplimiento por criterio del grupo que realiza la actividad, en total fueron 10 reuniones que tuvo la cobertura de todas las áreas de la compañía.
En el anexo A se aprecian los valores que se asignaron para calificar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a cada numeral de la Norma ISO 9001:2008.
El análisis de las respuestas a la lista de verificación (Anexo A. Lista de Chequeo inicial -Cumplimiento Requisitos Norma ISO 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S.) se detalla en las siguientes gráficas:
La Gráfica 10 muestra el cumplimiento general de la empresa frente a los requisitos de la norma, se evidencia que los puntos más débiles están en los numerales 5, 7 y 8 con 23%, 38% y 28% respectivamente.
66
Gráfica 9.Cumplimiento de requisitos Sistema de Gestión de Calidad Norma
ISO 9001:2008 de la empresa GESTION AMBIENTAL S.A.S.
Fuente: Los Autores.
Antes de realizar cualquier tipo de análisis se debe evaluar cada punto de los numerales y de esta manera analizar cada numeral por separado. A continuación se evalúa el cumplimento en cada numeral, del 4 al 8. No se evalúa del 0 a 3 porque hacen parte de introducción a la norma.
5.2.2.1 Cumplimiento del Numeral 4. Sistema de Gestión de la Calidad
Como se observa en la Gráfica 10 el Cumplimiento de los numerales 4.1 y 4.2 presentan un bajo nivel de cumplimiento, no se controlan adecuadamente los servicios contratados externamente, no se cuenta con políticas y objetivos de calidad que permitan a los colaboradores de la empresa conocer y trabajar para alcanzar los objetivos guiados por una política establecida por los directivos. Al preguntar al Gerente sobre estos registros responde que no le han dado la prioridad necesaria y por este motivo no se tienen.
4. SISTEMA DEGESTIÓN DE LA
CALIDAD
5.RESPONSABILIDADDE LA DIRECCIÓN
6. GESTIÓN DE LOSRECURSOS
7 REALIZACIÓN DELPRODUCTO
8 MEDICIÓN,ANÁLISIS Y MEJORA
41%
23%
48%
38%
28%
CUMPLIMIENTO SGC -GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S.
67
Gráfica 10. Cumplimiento de Numeral 4. Sistema de Gestión de la Calidad.
Fuente: Los Autores.
No se ha definido un manual de calidad que contenga los procedimientos necesarios para realizar las actividades de forma adecuada. No existe un control adecuado de registros y documentos existentes, tema que puede influir en la prestación del servicio. No se encuentran procedimientos relacionados con las tareas críticas de la empresa ni los formatos para el control.
Al no cumplir con el numeral 4 de la ISO 9001:2008 los colaboradores no conocen ni comprenden a profundidad la documentación existente reflejándose en la satisfacción del cliente interno y externo.
5.2.2.2 Cumplimiento del Numeral 5. Responsabilidad de la Dirección.
En la Gráfica 11 se observa que la alta dirección no está realmente comprometida con la razón de ser de la organización, al no definir políticas y objetivos evidencian el desconocimiento de un Sistema de Gestión de Calidad.
4. SISTEMA DEGESTIÓN DE LA
CALIDAD
4.1 Requisitosgenerales
4.2 Requisitosde la
documentación
41% 50%
31%
4. Sistema de Gestión de la Calidad
68
Gráfica 11. Cumplimiento de numeral 5. Responsabilidad de la Dirección.
Fuente: Los Autores.
No se encuentran registros de evaluación de la satisfacción del cliente, lo que posiblemente se desencadenó en la perdida de algunos de ellos al no identificar a tiempo la percepción que tenía el cliente de los servicios prestados. La empresa no cumple con el ciclo PHVA, no se evidencia que se planifique de forma adecuada la prestación del servicio, la metodología utilizada no es efectiva lo que se refleja en las quejas de los clientes por oportunidad en los servicios prestados. Los trabajadores no conocen específicamente sus funciones y responsabilidades dentro de la empresa lo que no permite que realicen su labor adecuadamente por no conocer el alcance de sus funciones. No hay revisión Gerencial de los requisitos de calidad en la compañía, por este motivo los procesos no se pueden medir mediante indicadores, no se encontraron registros de auditorías internas de Calidad, información de entrada para la revisión por la dirección.
5.2.2.3 Cumplimiento de Numeral 6. Gestión de Recursos.
En la Gráfica 12 se observa el nivel de cumplimiento de los diferentes puntos del numeral 6
22% 27% 33%
0%
17%
50%
4%
5. Responsabilidad de la Dirección
69
Gráfica 12. Cumplimiento de numeral 6. Gestión de Recursos.
Fuente: Los Autores.
Para evaluar el cumplimiento del numeral 6.2, se solicitan los manuales de funciones de cargo, la lista de los empleados y 6 carpetas de hojas de vida aleatoriamente encontrando que el señor Aristóbulo Vallecilla que desempeña el cargo de Palero, no cuenta con la el nivel de escolaridad requerido que es bachiller, los registros muestran que sólo completó la escuela básica primaria. El señor Rosalino Domínguez que desempeña el cargo de Operador de Buldózer no tiene hoja de vida ni certificados laborales, la justificación es que es por la antigüedad del trabajador no se cuenta con estos documentos; y por último, el señor Diego Ospina, Operador, no cumple con la experiencia establecida en el manual de funciones de mínimo 2 años.
No se encuentran registros de programa de mantenimiento de instalaciones lo que puede afectar la calidad del servicio por las condiciones en que se prestan.
5.2.2.4 Cumplimiento del Numeral 7. Realización del producto.
En la Gráfica 13 se observa el bajo cumplimiento en este numeral, sobre todo en el punto de compras.
46%
67%
33%
50%
33%
6. Gestión de los Recursos
70
Gráfica 13. Cumplimiento de numeral 7. Realización del producto.
Fuente: Los Autores.
Al indagar sobre este numeral, se encuentra que la empresa no cuenta con una metodología establecida para programar los servicios, se hace telefónicamente llenando un archivo en Excel, o un formato informal, por esta mala programación el cliente se ve afectado en los horarios de la prestación del servicio. No se establecen los requisitos del cliente asociados al servicio, por este motivo pueden haber problemas en el servicio al momento de realizarlo, por no tener en cuenta requisitos que pueden afectar en tiempo y precio al cliente.
No se tiene establecida una buena comunicación con el cliente para controlar cambios inesperados en los servicios.
No se evalúan los proveedores críticos, en este caso los transportadores, y al no controlar este factor la empresa contará con proveedores que no estén prestando de manera adecuada el servicio generando no conformidad del cliente. No hay procesos establecidos para llevar una trazabilidad de los servicios prestados, al no haber control de la documentación no es posible recurrir fácilmente al historial de los servicios.
37% 33%
48%
20%
50%
33%
7. Realización del Producto
71
La empresa cuenta con un Supervisor de Transportes que está encargado de controlar la operación en campo. Al preguntarle al Supervisor por los registros de las inspecciones y todo lo referente a sus funciones, él contesta que se resuelven inmediatamente, este factor demuestra falta de registros de observaciones que al ser continuas pueden estar afectando la prestación del servicio y a las cuales se les debería realizar plan de acción. Este cargo no tiene metas ni indicadores relacionados con su labor.
5.2.2.5 Cumplimiento del Numeral 8 Medición, análisis y mejora.
En la Gráfica 14 se aprecian los bajos porcentajes de cumplimiento en este numeral.
Gráfica 14 Cumplimiento de numeral 8.
Fuente: Los autores.
La empresa no cuenta con una metodología y cultura de reporte de no conformidades que permitan el mejoramiento continuo de los procesos, no se realizan auditorías internas periódicas, todo esto evidencia que no se mide la satisfacción del cliente por lo que no se pueden generar planes de acción.
28% 33%
19%
0%
50%
36%
8. Medición, Análisis y Mejora
72
Una vez realizados los dos análisis propuestos en el capítulo de Diagnóstico de este proyecto (5.1 Análisis de causas de las quejas más representativas y 5.2 Evaluación del cumplimiento de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008 mediante la lista de chequeo), se procede a realizar una relación de cada causa hallada con los numerales de la Norma ISO 9001:2008, asignando un valor de 1 a 5 de acuerdo a los criterios definidos en la Tabla 13:
Tabla 13 Conversiones para Relación causas vs. Numerales Norma ISO 9001:2008
1 No aplica
2 Baja relación
3 Mediana relación
4 Relacionado
5 Muy relacionado
Fuente: los Autores
En el Anexo B. Relación de Causas con los Requisitos Norma ISO 9001:2008, se pueden apreciar los resultados de la relación planteada.
En la Gráfica 15 se observa que los mayores valores totales indican que son los numerales que tienen mayor relación con las casusas identificadas en las lluvias de ideas. Estos numerales son:
5. Responsabilidad de la Dirección (347 puntos)
8. Medición, Análisis y Mejora (299 puntos)
7. Realización del producto (244 puntos)
73
Gráfica 15. Relación Causas de Quejas con Requisitos de la Norma ISO 9001:2008
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 16 se observa un comparativo de estos resultados con los obtenidos en el análisis de la lista de chequeo realizada en el paso anterior: se aprecia que los numerales 5, 8 y 7 (identificados en las lluvias de ideas como los más relacionados con las quejas) son también los numerales más débiles en cuanto a cumplimiento de la Norma, de acuerdo al diagnóstico inicial, lo cual muestra coherencia en los análisis realizados e indica que con la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad se podrían mejorar las falencias de la empresa.
115
347
152
244
299
0
50
100
150
200
250
300
350
400
4. SISTEMA DEGESTIÓN
DE CALIDAD
5.RESPONSABILIDADDE LA DIRECCIÓN
6. GESTIÓN DE LOSRECURSOS
7. REALIZACIÓNDEL PRODUCTO
8. MEDICIÓN,ANÁLISIS Y
MEJORA
Relación Causas de Quejas vs. Requisitos de la Norma ISO 9001:2008
74
Gráfica 16 Comparativo Causas- Quejas vs. Cumplimiento Requisitos Norma ISO 9001:2008 empresa GESTION AMBIENTAL S.A.S.
Fuente: Los Autores
115
347
152
244
299
050
100150200250300350400
Relación Causas de Quejas vs. Requisitos
de la Norma ISO 9001:2008
41%
23%
48%
38%
28%
Cumplimiento SGC -Gestión Ambiental
S.A.S.
75
6. DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO
9001:2008 PARA LA EMPRESA GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S.
El diseño del Sistema de Gestión de Calidad, bajo la Norma ISO 9001:2008, comenzó con la elaboración del mapa de procesos en el cual se identificaron los procesos estratégicos, misionales y de apoyo con el fin de establecer las interacciones entre los procesos y que todo el personal lo conozca. (ISO 9001:2008). El mapa diseñado se puede observar en el Anexo D. Documentación del Sistema de Gestión de Calidad (Documento adjunto).
El siguiente paso fue crear los procedimientos y formatos necesarios en cada proceso para llevar a cabo los trabajos de forma estandarizada.
La documentación que se diseñó como base del sistema de gestión de calidad consta de 14 procedimientos, 27 formatos y un instructivo de los cuales la mayoría se puede observar en la carpeta llamada: documentación del sistema de gestión de calidad, que se encuentra adjunta al trabajo.
Se crearon los siguientes documentos:
6.1 PROCEDIMIENTOS
Procedimiento elaboración de documentos
Procedimiento control de documentos
Procedimiento control de registros
Procedimiento acciones preventivas y correctivas
Procedimiento producto no conforme
Procedimiento auditoría interna
Procedimiento ventas
Procedimiento contratación y retiro
Procedimiento bienestar social y laboral
Procedimiento evaluación de desempeño
Procedimiento de bienestar
76
Procedimiento de compras
Procedimiento selección y evaluación de proveedores
Procedimiento de operación logística de transporte
6.2 FORMATOS
Formato lista de chequeo auditoria
Formato plan de auditoría
Formato programa de auditorías internas
Formato selección de auditores
Formato solicitud de acciones correctivas y/ o preventivas
Formato orden de servicio virtual
Formato orden de servicio
Formato reporte diario operación equipos maquinaria amarilla
Formato supervisión gestión de operaciones
Formato listado maestro de documentos internos
Formato listado maestro de registros
Formato propiedad del cliente
Formato registro de visitas
Formato seguimiento a ofertas
Formato solicitud crédito persona natural
Formato costeo de oferta
Formato evaluación de competencias
Formato evaluación de desempeño
Formato lista de chequeo ingreso de personal
Formato entrevista
Formato requerimiento de compra
77
Formato control de entrega y retiro de accesorios
Formato evaluación proveedores de compras insumos
Formato selección de proveedores
Formato mantenimiento diario mecánico
Formato inspección pre-operacional de maquinaria amarilla
Formato de orden de servicio virtual
Formato de inspecciones operaciones
6.3 INSTRUCTIVOS
Instructivo manejo orden de servicio
Después de tener los procesos identificados con los respectivos procedimientos y formatos se procede a diseñar las caracterizaciones en donde de definen las entradas, salidas y actividades necesarias, también como se aplica el ciclo PHVA, formatos, registros, procedimientos, recursos e indicadores. Con este documento cada trabajador puede tener una idea más clara del proceso al cual pertenece. Se diseñaron las siguientes caracterizaciones:
6.4 CARACTERIZACIONES
Caracterización proceso Gestión de calidad
Caracterización proceso Gestión logística
Caracterización proceso Gestión comercial
Caracterización proceso Talento humano
Caracterización proceso Compras
Identificada la documentación del sistema se procede a programar la socialización a todo el personal.
Se propusieron los indicadores de cada proceso, para medir su gestión, se establecieron metas y con base en los procedimientos y formatos implementados y controlar el desempeño de los procesos.
Levantada toda la información necesaria se crea un documento llamado Manual de Calidad en donde se encuentra toda la documentación antes mencionada
78
7. IMPLEMENTACIÓN Y MEDICION DE LOS IMPACTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BAJO LA NORMA ISO 9001:2008
Una vez evaluados todos los numerales de la Norma ISO 9001:2008, se crean, implementan y divulgan todos los procedimientos, formatos e instructivos relacionados en el capítulo 6 de diseño y que permiten comenzar la estandarización de los procesos.
Al presente proyecto se adjunta documentación del Sistema de Gestión para las respectivas consultas, se referencia en este documento como Anexo D, se hace en un documento por separado debido al volumen de folios. En dicho documento no se incluyen procedimientos de operación logística de transporte y taller debido a que la empresa los considera de carácter confidencial.
Lista de chequeo final
Después de ejecutar las actividades planeadas en la empresa, se realiza nuevamente en el año 2013 el diagnóstico con el fin de demostrar el nivel de cumplimiento de los requisitos normativos con respecto al año 2012. Los resultados se pueden observar en el Anexo C. Lista de Chequeo final -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO 9001:2008 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S., después de las mejoras implementadas. En la Gráfica 26 se observan los resultados comparados con el diagnóstico inicial:
Gráfica 17. Comparativo Cumplimiento Requisitos Norma ISO 9001:2008
Fuente: Los Autores
41%
22%
46% 37%
28%
76% 67% 69% 72% 69%
CUMPLIMIENTO SGC
ANTES DESPUÉS
79
En la Gráfica 18 se evidencia numeral por numeral cómo el porcentaje de cumplimento ha incrementado, se aprecia que el sistema ha mejorado notablemente con la realización de la política y objetivos de calidad con la respectiva sensibilización (4.1), al diseñar los documentos obligatorios por la norma se evidencia el incremento del 54% en relación al diagnóstico inicial.
Gráfico 18. Comparativo Numeral 4 Sistema de Gestión de Calidad
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 19 se observa que el porcentaje de cumplimiento referente con la dirección se ha incrementado mediante la planeación del sistema de gestión, el levantamiento de política y objetivos y la asignación tanto del responsable de Calidad por la dirección y responsabilidades de cada colaborador con el SGC.
4. SISTEMA DEGESTIÓN DE LA
CALIDAD
4.1 Requisitosgenerales
4.2 Requisitos de ladocumentación
41% 50%
31%
76% 67%
85%
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ANTES DESPUÉS
80
Gráfica 19. Comparativo Numeral 5. Responsabilidad de la Dirección
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 20 se aprecia que el porcentaje de cumplimiento también se ha incrementado en el numeral de Gestión de Recursos. El personal que se está contratando en la actualidad es el idóneo, esto se logra mediante el cumplimiento de procedimientos de contratación, este factor influye para mejorar el ambiente de trabajo.
22% 27%
33%
0%
17%
50%
4%
67% 73%
83% 80%
67%
83%
16%
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
ANTES DESPUÉS
81
Gráfico 20. Comparativo Numeral 6. Gestión de Recursos
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 21 se observa el incremento de cumplimiento con el numeral de Realización del producto.
En los requisitos de procesos misionales se logró un incremento significativo, este mejoramiento permite disminuir los reclamos de los clientes, en la planificación de la realización del producto se evidenció que se estableció una metodología para programar los vehículos logrando mayor rendimiento, también aporta la correcta programación de mantenimientos preventivos que evita que los vehículos se varen continuamente.
Es notable que la gestión de compras creciera en un 49% gracias al diseño de procedimientos que permiten cumplir en su mayoría con las compras requeridas en el menor tiempo y con mejor Calidad.
En la Gráfica 21 también se identifican los equipos a realizar medición pero se deben calibra con proveedor externo, esto permite un mejor funcionamiento de los vehículos.
6. GESTIÓN DELOS RECURSOS
6.1 Provisión derecursos
6.2 Recursoshumanos
6.3Infraestructura
6.4 Ambientede trabajo
46%
67%
33%
50%
33%
69% 67%
77%
67% 67%
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
ANTES DESPUÉS
82
Gráfico 21. Comparativo Numeral 7. Realización del producto
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 22 se aprecia un incremento considerable en cada ítem requerido en el numeral de Medición, Análisis y mejora, sobre todo en el Control de producto no conforme, que como se explicó en capítulo de diagnóstico la empresa no contaba con los mecanismos para realizar dicha medición.
Gráfico 22. Comparativo Numeral 8. Medición Análisis y Mejora
Fuente: Los Autores
7REALIZACIÓN
DELPRODUCTO
7.1Planificación
de larealización
del producto
7.2 Procesosrelacionadoscon el cliente
7.4 Compras 7.5Producción y
prestación delservicio
7.6 Control delos equipos
deseguimiento yde medición
37% 33% 48%
20%
50%
33%
72% 67% 69% 69% 70% 83%
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
ANTES DESPUÉS
28% 33% 19%
0%
50% 36%
69% 67% 73% 67% 67% 72%
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
ANTES DESPUÉS
83
Con la documentación creada se realizaron las divulgaciones necesarias para crear compromiso y cultura de Calidad en la empresa:
Se realizó sensibilización al personal Operativo en los temas:
Tabla 14. Temario de capacitación Política de Calidad
TEMA CONTENIDO FECHA
Política de Calidad
Definición de política Importancia de la política Como contribuyo al cumplimiento de la política. Evaluación
Febrero de 2013 Abril de 2013
Fuente: Los Autores
Tabla 15. Temario de capacitación Objetivos de Calidad
TEMA CONTENIDO FECHA
Objetivos de Calidad
Definición de objetivos Importancia de los objetivos Como contribuyo al cumplimiento de los objetivos. Medición de los objetivos Evaluación
Febrero de 2013 Abril de 2013
Fuente: Los Autores
Responsabilidad con el SGC
Se realizaron dos divulgaciones de la responsabilidad con el Sistema de Gestión de Calidad a todo el personal, en la Tabla 16 se detalla el contenido
Tabla 16. Temario de capacitación responsabilidad con el SGC
TEMA CONTENIDO FECHA
Responsabilidad con el SGC.
Deberes con el SGC. Derechos con el SGC. Definiciones. Como contribuyo al sistema. Certificación de Calidad. Evaluación.
Febrero de 2013 Abril de 2013
Fuente: Los autores
84
Ilustración 8. Registro fotográfico capacitaciones Sistema de Gestión de la Calidad
Capacitación Evaluación
Capacitación Divulgación Política de Calidad
Divulgación de Objetivos de Calidad
Capacitación ISO 9001:2008
Fuente: Archivo GESTIÓN AMBIENTAL S.A.S.
85
Se pudieron realizar 4 auditorías internas de Calidad para evaluar a gestión de los procesos con relación a la norma.
Ilustración 9. Registro fotográfico Auditorías internas de Calidad
AUDITORÍA TALENTO HUMANO AUDITORÍA COMERCIAL
AUDOTORÍA OPERACIONES AUDITORÍA COMPRAS
Fuente: Los Autores
A continuación se evalúa el impacto que genera la implementación del Sistema de
Gestión de la Calidad sobre los tres factores planteados:
Oportunidad en la prestación del servicio
Resultado de la matriz de prioridades
a) Las solicitudes son recibidas por varios canales, pero no existe ningún
control sobre ellas para su planificación adecuada
86
b) No se dispone de un formato único para la recepción de las ordenes
c) Inexistencia de método para planificar las recogidas a partir de las
solicitudes recibidas
d) Vehículos varados en taller
El área de logística por ser la operación de la empresa se constituye en el área en
el cual se deben enfocar la mayoría de los esfuerzos y recursos. Si la
programación no se hace de forma adecuada toda la operación de la empresa se
puede ver afectada reflejándose en retrasos en la prestación del servicio.
Para mejorar la programación de los servicios se cambia la metodología actual
diseñando un formato de orden de servicio en el cual queda consignada toda la
información necesaria para hacer una adecuada programación, una vez finalizado
el servicio el cliente debe firmar a conformidad. Con la información registrada en
la orden de servicio se facturará el servicio.
Como anteriormente la relación entre vendedor y logística era directa, se delega a
un trabajador en la empresa para canalizar las solicitudes de los comerciales y
registrarlos en un formato el cual el encargado de programar el servicio lo organiza
según disponibilidad de vehículos, personal y tiempo. Su función es entregar al
Jefe de Logística ordenadamente las solicitudes de los comerciales para la
correcta programación, en caso de que el servicio se demore, esta persona le
informa al cliente por medio de una llamada telefónica.
La Tabla 17 permite ingresar los datos necesarios para la programación de los
servicios, es llamada orden de servicio virtual pero se establece que solo la puede
manipular la persona encargada de canalizar las solicitudes.
Tabla 17. Orden de servicio virtual
Fuente: Los Autores
CLIENTE OBRA M3 BULTOS ENCARGADO TELEFONO OBSERVACION/DIRRECIÓN VEHICULO RESPONSABLE HORA TIPO
SGC
FORMATO
Orden de Servicio Virtual Fecha de Vigencia: 02 de marzo de 2012
VERSIÓN 1
PROCESO DE OPERACIONESGESTIÓN
AMBIENTAL SAS
87
Cuando el Jefe de Operaciones programa el servicio le entrega al operador las ordenes de servicio la cual fue diseñada en este proyecto con el fin de registrar toda la información necesaria y se le entrega una copia al cliente para evitar futuros inconvenientes.
La orden de servicio es diligenciada por el conductor del vehículo en el momento en que el jefe le da la instrucción, se presta el servicio y el cliente firma a conformidad, después se transporta hasta un sitio de disposición final en el cual un apuntador recibe la orden y firma garantizando que el material si llegó al sitio. Al terminar el día el Coordinador de Operaciones va a cada sitio de disposición final recogiendo los soportes de las órdenes de servicios, los compara con los servicios solicitados y se envía la factura al cliente con la copia de la orden de servicio el cual contiene todas las firmas. Para el cumplimiento de estos parámetros se diseña el procedimiento de operaciones. Ver Anexo D. Documentación del Sistema de Gestión de Calidad.
Ilustración 10. Orden de servicio
Fuente: Archivo GESTION AMBIENTAL SAS
En el capítulo de diagnóstico se informaba que otra de las causas que afectaban
la oportunidad en la prestación del servicio eran los vehículos varados en taller
pues al estar los vehículos varados no se alcanzan a atender todos los servicios.
El inconveniente radica en el tiempo que pasan los vehículos mantenimiento,
como se mostró en el capítulo de diagnóstico. Como se evidenció que en el taller
no cuentan con un programa de mantenimiento preventivo para vehículos, se
88
implementa el formato de mantenimiento preventivo de vehículos con el fin de
llevar un mejor control y sus pender la operación del el vehículo en fechas exactas
y así evitar una posible varada que afecte la oportunidad en la prestación de los
servicios programados.
En la Gráfica 23 se observa que se ha cumplido en un 96% el programa de
mantenimiento preventivo mejorando el estado de los vehículos.
El cumplimiento del programa se evalúa dividiendo los mantenimientos ejecutados sobre los programados, de esta manera se conoce el porcentaje de cumplimiento.
Gráfica 23: Cumplimiento programa de Mantenimiento Preventivo
Fuente: Los Autores
PROCESO SUBPROCESO
INDICADOR RESPONSABLE TOMA DEL DATO
RESPONSABLE INDICADOR PERIODICIDAD TOMA DE DATOS
FORMULA PERIODICIDAD ANALISIS INDICADOR
FORMATO RECOLECCION DE DATOS
META
META
AÑO
MESES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
MTTO PROGRAMADO 16 14 16 14 16 14 90
MTTO EJECUTADO 13 15 16 14 15 13 86
% CUMPLIMIENTO 0% 0% 0% 0% 0% 0% 81% 107% 100% 100% 94% 93% 96%
SEGUIR CUMPLIENDO OPORTUNAMENTE CON EL CRONOGRAMA DE
MANTENIMIENTO
PROCESO DE TALLER
VERSIÓN: 01
VENCIMIENTO: 12 Mayo 2012
Pagina: 1
MENSUAL
MANTENIMIENTO
JEFE DE TALLER
RECOMENDACIONES DE MEJORA
2012
80%
CAUSAS DEL INCUMPLIMENTO
LAS CAUSA DE INCUMPLIMIENTO EN SU MAYORIA SE DEBEN A
QUE LOS MANTENIMIENTO SE REALIZAN POR TIEMPOS DE
TRABAJO ASI SE PUEDE EXTENDER EL PRGRAMA SEGÚN EL USO
DEL VEHICULO O EQUIPO.
HOJAS DE VIDA DE VEHICULOS
RANGO
cumplimiento programa de mantenimiento
mtto ejecutado/mtto programado
NA
JEFE DE TALLER
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE EQUIPOS
MENSUAL
16
14
16
14
16
14
13
15
16
14
15
13
0% 0% 0% 0% 0% 0%
81% 107% 100% 100% 94% 93%
CUMPLIMIENTO PROGRAMA DE MANTENIMIENTO 2012
MTTO PROGRAMADO MTTO EJECUTADO % CUMPLIMIENTO
GESTIÓN
AMBIENTAL SAS
89
En la Gráfica 24 se puede observar que el vehículo que estuvo más tiempo en el
taller fue la volqueta SPK 261 de acuerdo a lo indagado por problemas con el
motor.
Gráfico 24. Horas vehículos en taller primer semestre 2013
Fuente: Los Autores
En la Gráfica 25 se evidencia la disminución de horas de los vehículos en el taller del primer semestre de 2013 con relación al segundo semestre de 2012, en este lapso de tiempo se cumplió con el programa de mantenimiento lo que se refleja en una mejor operación de los vehículos.
62 66
167
50 71
178
228 223
413
151
99
27 34 61 49 58
90
Gráfico 25 Comparativo horas vehículos en taller Segundo semestre 2012 vs. Primer semestre 2013
Fuente: Los Autores
Con los mejoramientos implementados por medio de un Sistema de Gestión de
Calidad en la programación del servicio y mantenimiento de vehículos, se obtiene
un mejoramiento en la oportunidad de la prestación del servicio.
En la Gráfica 26 se aprecia un aumento en el porcentaje de oportunidad en los
servicios prestados, este aumento se observa en una mayor proporción en menos
de 24 horas, permitiendo a la empresa mejorar considerablemente su oportunidad.
0
200
400
600
800
1000
1200
KU
N 8
95
PTL
58
7
OO
E 1
77
OLJ
54
2
CLS
73
5
CEA
75
1
CEA
75
2
CB
Y 4
55
SPK
26
1
SPK
23
5
BU
LDO
CER
D5
N
BU
LDO
CER
D6
M
RET
RO
OR
UG
AS
MIN
ICA
RG
AD
OR
TRA
ILER
MIN
I.
CU
O 0
36
2012
2013
91
Gráfico 26 Oportunidad en la prestación del servicio año 2013
Fuente: Los Autores.
Con los resultados obtenidos en el presente año se realiza una gráfica comparativa:
En la Gráfica 27 se observa que el 48% de los servicios se están realizando entre las 12 y 24 horas y un 18% entes de las 12 horas mejorando en más de la mitad la efectividad en la prestación del servicio, la gestión realizada en la cual se enfocó en la programación de servicios y minimizar el tiempo de servicios varados se ve reflejado en la confianza que se comienza a generar en los clientes con el cumplimiento de las horas establecidas.
Gráfico 27 Comparativo oportunidad en la prestación del servicio año 2012 - 2013
Fuente: Los Autores
18%
48%
16%
10%
7%
Oportunidad en prestación de Servicios Año 2013
Menos de 12 horas
Entre 12 y 24 horas
Entre 24 y 48 horas
Entre 48 y 72 horas
Mas de 72 horas
Menos de12 horas
Entre 12 y24 horas
Entre 24 y48 horas
Entre 48 y72 horas
Mas de 72horas
6%
21%
8%
43%
22% 18%
48%
16%
10% 7%
92
Para este objetivo fue necesario establecer una política en que la prestación del
servicio se debe hacer en un máximo de 24 horas y a si mismo se le debe informar
al cliente.
Deficiencia en la Calidad del servicio
Servicios prestados parcialmente, mala atención al cliente, servicios muy
demorados, sin coordinación entre los trabajadores los sitios no los dejan
totalmente limpios.
Resultado de matriz de prioridades:
Personal no idóneo: El personal no está capacitado para el cargo o no presta el
servicio adecuadamente.
Después de las evidencias recolectadas con el personal se evidencia que el proceso de selección y contratación no es muy eficiente, se diseña el procedimiento selección y contratación de personal, retiro y los manuales de funciones de los cargos.
El cumplimento de este procedimiento es un paso para mejorar la prestación del servicio atendiendo las reclamaciones de los clientes.
Desconocimiento por parte del cliente de separación de residuos: Los escombros no se pueden cargar con basura, a esto se le llama material contaminado y no se puede recoger, a esto el cliente le puede llamar parcialmente prestado.
En los acuerdos verbales con los clientes se informaba que la empresa no recoge basura, pero tampoco la separa porque no es función de la empresa. Los clientes siguen combinando escombros con basuras en las obras y cuando la empresa no recoge o lo hace parcialmente desencadena no conformidades.
Con la ayuda de los Asesores Comerciales se realizaron 2 capacitaciones a los clientes sobre la separación de residuos y resoluciones aplicables a los escombros con el fin de mejorar estos aspectos conjuntamente.
Metodología inadecuada para la operación: Al implementar la orden de servicio se cuenta con información completa de la cantidad de material a recoger y por lo tanto se puede determinar si requiere o no ayuda mecánica.
93
Falta de coordinación entre conductores y paleros
Inconsistencia en facturación Los metros cúbicos recogidos no coinciden con los facturados.
Resultado de matriz de prioridades:
Falta de metodología para datos confiables: Actualmente se hace por teléfono y papelería informal la cual no da confiabilidad.
Control inadecuado del apuntador: En el sitio de disposición final no se registran
bien los datos a través de la apuntadora.
Información errada al cliente: Información errada al cliente: Error al informar al cliente los m³ recolectados.
Esta serie de causas surgen por la forma en que la empresa tenía diseñado su proceso desde la prestación del servicio hasta la facturación, la informalidad y la falta de registros permitían que sucedieran estas inconsistencias.
Después de implementar las órdenes de servicio los clientes tienen la seguridad que lo que se recoge se cobra, es así como se comienza a mejorar la relación comercial en la cual se tenían inconvenientes.
Después de la intervención en lo corrido del año 2013 solo se han devuelto 7 facturas por inconsistencias. En la Gráfica 29 se aprecia la disminución de facturas devueltas comparando los años 2011, 2012 y 2013.
Gráfica 28 Comparativo facturas con inconsistencias
Fuente: Los Autores
2011 2012 2013
320 331
7
FACTURAS CON INCONSISTENCIAS
94
Después de analizar las causas de las no conformidades con las soluciones se procede a dar cumplimiento con los requisitos normativos. Ya identificadas las falencias se continúa con el plan de acción para cada requisito de la Norma ISO 9001:2008
Como resultado de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad
En la Tabla 17 se observa que los primeros 6 meses del presente año se han presentado 54 reclamos por los distintos motivos mencionados y a los cuales ya se les realizó seguimiento (en el año 2012 hubo 217 reclamos).
Tabla 17. Causas de quejas -Primer semestre año 2013
CAUSAS DE QUEJAS PRIMER SEMESTRE 2013
CAUSAS Frecuencia Absoluta
Frecuencia Relativa
Unitaria %
Frecuencia Acumulada
Oportunidad en la prestación del servicio 14 25.9 25.9
Deficiencia en calidad del servicio 11 20.4 46.3
Inconsistencias en Facturación 12 22.2 68.5
Equipos inadecuados 7 13.0 81.5
Atención deficiente por parte del Operador 4 7.4 88.9
Incumplimiento contrato 4 7.4 96.3
Costo del servicio 2 3.7 100.0
TOTAL 54
Fuente: Los Autores
En la Tabla 18 se observan las ventas correspondientes al primer semestre del año 2012:
95
Tabla 18. Quejas por mes Año 2012
Mes Año 2012
Total Servicios Total Quejas %
Enero 240 17 7
Febrero 257 15 6
Marzo 250 23 9
Abril 267 21 8
Mayo 241 19 8
Junio 298 18 6
TOTAL 1553 113 44
Fuente: Los Autores
Se realiza una comparación con respecto al primer semestre de 2012 y 2013 para evidenciar la reducción en reclamos de los clientes en lo corrido del año 2013.
Tabla 19. Quejas por mes Año 2013
Mes
Año 2013
Total Servicios Total Quejas %
Enero 239 10 4
Febrero 251 11 4
Marzo 240 12 5
Abril 275 7 3
Mayo 262 5 2
Junio 315 9 3
TOTAL 1582 54 21
Fuente: Los Autores
96
En la tabla anterior se observa que en los primeros 6 meses del presente año se han presentado 54 reclamos por los distintos motivos mencionados y a los cuales ya se les realizó seguimiento, en el año 2012 hubo 113 reclamos.
En la Gráfica 29 se observa la disminución en la cantidad de quejas recibidas por parte de los clientes para el año 2013.
Gráfica 29 Comparativo Reclamos año 2012 vs. Año 2013
Fuente: Los Autores
Entre los meses de abril y mayo de 2012 se realizaron encuestas de satisfacción del cliente con el objetivo de conocer la percepción del cliente con los servicios prestados en la empresa, la información se puede observar en la Gráfica 30.
EneroFebrero
MarzoAbril
MayoJunio
17 15
23 21
19 18
10 11 12
7
5
9
Comparativo Reclamos año 2012 vs. año 2013
Total Quejas Semestre 1 2012 Total Quejas Semestre 1 2013
97
Gráfica 30. Encuestas en profundidad
OPERACIONES
0% 0%
91%
9%
¿Cómo calificaría la disponibilidad en Operaciones para atender las
variaciones o inconvenientes que se presenten?
0% 9%
73%
18%
¿Se realiza la labor esperada con seguridad y correctamente?
0%
36% 45%
18%
¿El servicio recibido esta de acuerdo a la orden de servicio?
0%
55%
27% 18%
¿Se cumple con fechas y horarios establecidos?
98
COMERCIAL
Malo Regular Bueno Excelente
0%
18%
64%
18%
¿El personal cuenta con recursos suficientes para llevar a cabo su trabajo?
Malo Regular Bueno Excelente
0%
27%
55%
18%
¿El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo?
Malo Regular Bueno Excelente
0% 9%
73%
18%
¿La atención comercial es?
0%
18%
73%
9%
¿La empresa cumple con los plazos de entrega?
99
Fuente: Archivo servicio al cliente GESTION AMBIENTAL S.A.S.
En la Gráfica 31 se aprecia que sólo el 62,9% de los clientes considera que el servicio de la empresa en bueno, esta cifra alarma teniendo en cuenta que sólo el 11,8% considera el servicio como excelente, lo que indica que más del 20% de los clientes considera que el servicio es regular o malo.
10% 20%
70%
0%
¿Usted ha recibido servicio (postventa), por parte de los
Comerciales?
Malo Regular Bueno Excelente
0%
18%
73%
9%
¿El Comercial da respuesta rápida a las necesidades y problemas presentados?
0%
36%
55%
9%
¿El servicio es informado de forma clara, antes de prestarse el servicio?
0% 18%
73%
9%
¿El Comercial le explico las condiciones de pago y tiempos de
ejecución del servicio?
100
Gráfico 31. Nivel de satisfacción del cliente
Fuente: Archivo Servicio al Cliente GESTION AMBIENTAL S.A.S
En el primer semestre de 2013 se evalúa nuevamente la satisfacción con los siguientes resultados:
Se evidencia que la satisfacción de cliente aumentó después de la implementación, disminuyó la calificación de regular en un 11%, la calificación de bueno aumentó en un 8.1% y la de excelente en un 3.6% demostrando que la implementación del Sistema de Gestión de Calidad ha sido eficaz.
Gráfico 33. Nivel de satisfacción del cliente año 2013
Fuente: Archivo Gestión Ambiental
MALO REGULAR BUENO EXCELENTE
0,7%
20,2%
62,9%
11,8%
NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DEL SERVICIO
101
RECUPERACIÓN DE CLIENTES
Mediante las actividades realizadas conjuntamente con el proceso Comercial se logró recuperar dos clientes que se habían perdido en el año 2012, con este evento se espera incrementar la facturación junto a la gestión realizada. En la gráfica 32 se puede observar el comportamiento de las ventas:
Gráfica 32. Comparativo facturación años 2010, 2011,2012 y primer semestre año 2013
Fuente: Los Autores
Se puede observar que en el año 2013 la empresa está recuperando la estabilidad que se tenía a inicios del año 2011 y 2012 logrando los objetivos del proyecto y de la empresa.
La facturación hasta el 30 de junio de 2013 va en un 70% en comparación con el año 2012, es decir que de seguir estable podría mejorar en un 30% o 40%. Con respecto al año 2011 la facturación va en un 60%, es decir, 10% más que el año en mención.
Se puede observar que con la implementación del Sistema de Gestión de Calidad los procesos han mejorado y se refleja en la facturación obtenida en lo corrido del año 2013 y la recuperación de algunos clientes mediante estrategias comerciales y la prestación de un buen servicio.
Con respecto a los indicadores de cada proceso fueron creados en el mes de marzo de 2013, después a haber documentado los procesos por lo tanto se
-
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
350.000.000
FACTURACIÓN
2010
2011
2012
2013
102
encuentran en proceso de medición. Ver documentación del Sistema, Matriz de Indicadores.
103
8. CONCLUSIONES
La planificación del sistema documental del Sistema de Gestión de la Calidad requiere de la participación activa y del compromiso de los funcionarios involucrados en cada proceso de la organización.
La implementación del Sistema de Gestión de la Calidad busca adecuar el sistema documental a las necesidades de la empresa para proporcionar soluciones que aumenten la calidad y la eficiencia a en los procesos.
La implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad es cada vez más importante para las empresas que pretenden permanecer en un mercado cada vez más competitivo permitiendo enfrentar a clientes cada vez más exigentes al ofrecer satisfacción y confianza.
La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad permite a la organización tener la trazabilidad dentro de sus procesos y ejercer control en sus operaciones y relacionamiento con el cliente.
La medición de satisfacción del cliente permite a la empresa enfocarse en los puntos débiles detectados que posiblemente al interior de la organización no se identifiquen.
El cumplimiento de los requisitos de Calidad permite a la empresa incrementar ventas con base en la cultura de enfoque al cliente.
La gestión documental es primordial en las empresas para realizar estudios y proyectos que permitan a la empresa mejorar los procesos por medio la identificación de la trazabilidad de las actividades.
La responsabilidad de la dirección en procesos de implementación de sistemas de gestión se convierte en el principal punto de partida y de el depende el éxito del proyecto.
Mediante las herramientas de Calidad bien empleadas se pueden encontrar las causas raíces de problemas en las empresas, para este proceso es necesario el compromiso y apoyo de todo el personal involucrado.
La idoneidad en el personal que desarrolla las funciones de proceso misionales en las empresas es indispensable para la satisfacción del cliente, todo esto depende de la planeación en el proceso de contratación.
104
La continua capacitación y entrenamiento permite a los trabajadores conocer mejor sus funciones y el método adecuado de hacerlo.
105
9. RECOMENDACIONES
La importancia del Sistema de Gestión de la calidad radica en su utilización como herramienta de trabajo, por lo tanto a partir de la primera versión del sistema documental se deben realizar cambios o ajustes de acuerdo a las necesidades de la organización dejando la trazabilidad correspondiente.
Para el mantenimiento del Sistema de Gestión de la calidad se debe realizar seguimiento mensual a todos los procesos.
La Gerencia debe realizar revisiones periódicas con el fin de evaluar la eficiencia del Sistema de Gestión de la calidad.
Continuamente se debe sensibilizar a los colaboradores sobre la importancia del cumplimiento de los procedimientos.
Se debe reforzar con respecto al aporte de sugerencias por parte de los colaboradores que permitan un mejoramiento continuo de los procesos.
Se debe evaluar la satisfacción del cliente por lo menos cada 6 meses.
El proceso de contratación debe reforzarse para contar con personal idóneo, pude ser mediante una auxiliar de selección y contratación.
La comunicación entre el proceso Comercial y Operación Logística del Transporte se puede mejorar y así realizar una mejor planificación de los servicios.
Al cliente se le debe informar cualquier cambio de la programación de servicios con el objetivo de llegar a mutuos acuerdos y que no se convierta en una queja.
106
BIBLIOGRAFÍA
GLEISER, DAVID. INNOVACIÓN EN SITUACIONES DE NEGOCIACIÓN: HERRAMIENTAS INVENTIVAS PARA CREAR VALOR. estud.gerenc., Set 2010, vol.26, no.116, p.83-100. ISSN 0123-5923
Aguiar, Andson Braga de et al. Análise dos direcionadores de valor en empresas brasileiras. RAM, Rev. Adm. Mackenzie (Online), 2011, vol.12, no.2, p.90-112. ISSN 1678-6971
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DECRETO 0291 DE 2005, Plan de Gestión Integral de Residuos Sólidos (PGIRS), Municipio de Santiago de Cali.
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Deming, E. (1982). Quality, Productivity and Competitive Position, MIT
Marsch, J. 2000. Herramientas para la Mejora Continua. Madrid: Ediciones AENOR
Alcalde, San Miguel 2010. Calidad, segunda edición.
107
Griful, Eúlalia – Ángel, Miguel 2002. Gestión de la Calidad.
Evans, James – Lindsay William 2008. Administración y control de la calidad séptima edición.
Comunicado de prensa I trimestre de 2012, Comportamiento anual. Departamento de Planeación Nacional DANE.
Estudio de oferta de vivienda en Santiago de Cali y su área de influencia candelaria, Jamundí, Palmira y Yumbo, Camacol Valle, Abril 2011. Cámara Colombiana de la Construcción CAMACOL.
EL MÉTODO MR, MAXIMIZACIÓN DE RESULTADOS PARA LA PEQUEÑA EMPRESA DE SERVICIOS. Rodríguez Martínez, editorial 2006.
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REVISTAS:
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS A PARTIR DE LA INTERRELACIÓN CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS. Revista Industrial Vol. XXIX/No. 3/2008. Idania Romero Perdomo y Mayra Ledo Ferrer. Diciembre de 2008. La Habana, Cuba.
MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD APLICADO A EMPRESAS CUBANAS. Aleida González González. Industrial/Vol. XXII/No. 1/2001
108
ANEXOS
109
Anexo A. Lista de Chequeo inicial -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S.
Esta es la escala de valores asignada para calificar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a cada numeral de la Norma ISO 9001:2008, se aplicó la misma escala tanto para la lista de chequeo inicial como para la lista de chequeo final.
Esta es la escala de valores asignada para calificar el nivel de cumplimiento de la empresa frente a cada numeral de la Norma ISO 9001:2008, se aplicó la misma escala tanto para la lista de chequeo inicial como para la lista de chequeo final.
En la siguiente página se puede observar la lista de chequeo realizada inicialmente:
0 Sin Acción: No existe evidencia de la aplicación de la NTC ISO 9001:2008
1 Preliminares: Existe un nivel mínimo de evidencia, documentación o implementación.
2 Implementado Parcial: Existe documentación, caracterización, pero no hay evidencia efectiva
3 Implementado Completo: Existe evidencia de la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad NTC ISO
CONVERSIONES
110
# REQUISITO CALIFICACIÓN OBSERVACIONES4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 40,71%
4.1 Requisitos generales 50,00%
1 ¿Se encuentran identificados los procesos del sistema? 2 No es clara la caracterización nde procesos
2 ¿Se identifican y controlan los procesos subcontratados externamente? 1 Identifican peo no controlan eficazmente
4.2 Requisitos de la documentación 31,43%
4.2.1 Generalidades 16,67%
3 ¿Existe un documento de política de calidad? 0 No se ha establecido política (nueva gerencia)
4 ¿Existe un documento de objetivos de calidad? 0 No se han establecido objeticos (nueva gerencia)
5 ¿Existe un manual de calidad? 1 No existe información para crearlo
6¿Existen procedimientos documentados exigidos por la norma y necesarios para el
desarrollo del sistema?1
Existen algunos documentos pero no son aplicados
de forma adecuada
4.2.2 Manual de la calidad 33,33%
7 ¿El manual incluye el alcance del sistema de gestión de la calidad? 1
8 ¿El manual incluye las exclusiones del apartado 7 y su justificación? 1
9 ¿El manual incluye o cita a todos los procedimientos documentados? 1
10 ¿El manual de calidad incluye la interacción de los procesos? 1
4.2.3 Control de los documentos 35,71%
11 ¿Existe un procedimiento documentado para el control de documentos? 2 Existe pero no se aplica formalmente
12¿Existe una metodología documentada adecuada para la aprobación de
documentos?1 No es claro quien aprueba ni revisa
13 ¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de aprobación? 2
14¿Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y actualización
de documentos?1
15¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de revisión y
actualización?1
16¿Existe una metodología documentada adecuada para la identificación de los
cambios de los documentos y el estado de la versión vigente?0 No se evidencia trazabilidad de las versiones
17¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de identificación de
cambios y estado de revisión?0 No se evidencia trazabilidad de las versiones
18¿Existe una metodología documentada adecuda para la distribución de los
documentos que los haga disponibles en los puestos de trabajo?1
Se firma la entrega pero no se define un formato
legalizados en Calidad
19¿Los documentos revisados cumplen con esta metodología de distribución de
documentos?1
20 ¿Los documentos son legibles e identificables? 2
21¿Se han identificado documentos de origen externo y se controlan y distribuyen
adecuadamente?1
22 ¿Existe una metodología adecuada para evitar el uso de documentos obsoletos? 1
23 ¿Los documentos obsoletos han sido tratados según la metodología definida? 1
24¿Los listados de documentos existentes se encuentran correctamente
actualizados?1
4.2.4 Control de los registros 40,00%
25 ¿Existe un procedimiento documentado para el control de los registros? 2 Existe pero no se aplica formalmente
26¿Existe una metodología para la identificación, almacenamiento, protección,
recuperación y disposición de los registros?1
No se evidencia un listado maestro de registros
actualizado
27 ¿Los registros revisados cumplen con esta metodología? 1
28¿El procedimiento describe la conservación y protección de registros en formato
digital?1
29 ¿Se realizan copias de seguridad de los registros informáticos? 1
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 21,79%
5.1 Compromiso de la dirección 26,67%
30¿La alta dirección comunica a la organización la importancia de satisfacer los
requisitos de los clientes y los requisitos legales?2
31 ¿La alta dirección establece la política de la calidad? 0
32 ¿Asegura el establecimiento de objetivos de la calidad? 0
33 ¿La alta dirección realiza las revisiones por la dirección? 0
34 ¿Asegura la disponibilidad de recursos? 2
DIAGNÓSTICO INICIAL DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PROGEA DEL VALLEgestGEGES
T
geGestión
111
5.2 Enfoque al cliente 33,33%
35¿Se está realizando la determinación de los requisitos del cliente? Ver apartado
7.2.11
36 ¿Se está analizando la satisfacción del cliente? Ver apartado 8.2.1 1 Conocen las quejas pero no son documentadas
5.3 Política de la calidad 0,00%
37 ¿La política de la calidad es coherente con la realidad de la organización? 0
38 ¿Incluye un compromiso de mejora continua y de cumplir con los requisitos? 0
39 ¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices de la política? 0 Se tienen unos objetivos impuestos en la empresa
40¿La comunicación de la política es adecuada y se evidencia que es entendida por
el personal de la organización?0
41¿Se encuentra documentada la metodología para la revisión de la política y se
evidencia esta revisión?0
5.4 Planificación 16,67%
5.4.1 Objetivos de la calidad 0,00%
42 ¿Los objetivos de la calidad están de acuerdo a las directrices de la política? 0
43¿Los objetivos se han fijado en funciones y niveles adecuados que ofrezcan mejora
continua de la organización?0
44 ¿Los objetivos son medibles y están asociados a un indicador? 0
45¿Los objetivos se encuentran desarrollados en planes de actividades para su
cumplimineto?0
46¿Se encuentran definidos los recursos, las fechas previstas y responsabilidades
para las actividades del plan de objetivos?0
47¿Los objetivos evidencian mejora continua respecto a valores de periodos
anteriores?0
48¿Las actividades de los objetivos y el seguimiento de los mismos se está
realizando según lo planificado?0
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad 33,33%
49 ¿Se encuentran planificados los procesos del sistema de gestión de la calidad? 1
50 ¿Se encuentran planificados los objetivos del sistema de gestión de la calidad? 1
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación 49,63%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 55,56%
51¿Se encuentran definidos los cargos o funciones de la organización en organigrama
y manual de funciones?2
Se evidencian algunos manuales de funciones pero
no estan actualizados
52¿Se encuentran documentadas las responsabilidades de cada puesto de trabajo
referidas la sistema de gestión de la calidad?2
53¿Se encuentran comunicadas las responsabilidades a cada uno de los empleados
de la organización?1
5.5.2 Representante de la dirección 60,00%
54¿Se encuentra documentada la asignación de representante de la dirección a algún
cargo o puesto de la organización?2
55¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de representante de la
dirección se incluye el aseguramiento del establecimiento, implementación y
mantenimiento de los procesos del sistema?
2
56¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de representante de la
dirección se incluye la de informar a la alta dirección sobre el desempeño del
sistema y de las necesidades de mejora?
2
57¿Dentro de las responsabilidades del puesto de trabajo de representante de la
dirección se incluye la de asegurarse de la promoción de la toma de conciencia de
los requisitos del cliente?
2
58 ¿Existen evidencias documentadas del cumplimiento de las responsabilidades? 1
5.5.3 Comunicación interna 33,33%
59¿Se encuentra evidencia de procesos de comunicación eficaces para el correcto
desempeño de los procesos?1 Se cuenta con outlook para la comunicación
5.6 Revisión por la dirección 4,44%
5.6.1 Generalidades 22,22%
60¿Se encuentran definida la frecuencia de realización de las revisiones del sistema
por la dirección?2
Se tiene definido que se hace la revisión después de
la primera auditoría interna
61¿Se incluye en el registro de informe de revisión el análisis de oportunidades de
mejora, la necesidad de cambios en el sistema y el análisis de la política y los
objetivos de la calidad?
0
62 ¿Se identifican y mantienen los registros de la revisión por la dirección? 0
112
5.6.2 Información de entrada para la revisión 0,00%
63 ¿El informe de revisión contiene los resultados de las auditorías internas? 0
64¿El informe de revisión contiene los resultados de satisfacción del cliente y sus
reclamaciones?0
65¿El informe de revisión contiene el análisis de indicadores de desempeño de cada
uno de los procesos?0
66¿El informe de revisión contiene el estado de las acciones correctivas y
preventivas?0
67¿El informe de revisión contiene el análisis de las acciones resultantes de
revisiones anteriores?0
68¿El informe de revisión contiene la necesidad de cambios que afecten al sistema
de gestión de la calidad?0
69 ¿El informe de revisión contiene las recomendaciones para la mejora? 0
5.6.3 Resultados de la revisión 0,00%
70¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones relacionadas con la
mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad?0
71¿El informe de revisión contiene las decisiones y acciones relacionadas con la
mejora del producto?0
72¿El informe de revisión define los recursos necesarios para el desarrollo de estas
acciones?0
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 45,83%
6.1 Provisión de recursos 66,67%
73¿Dispone la organización de los recursos necesarios para mantener el sistema de
gestión de la calidad y aumentar la satisfacción del cliente?2
Se apriuba todo recurso que sea para el SGC pero
no existe un presupuesto formal
6.2 Recursos humanos 33,33%
6.2.1 Generalidades 33,33%
74 ¿Es el personal competente para la realización de sus trabajos? 1
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia 33,33%
75¿Se encuentra definida la competencia necesaria para cada puesto de trabajo
teniendo en cuenta la educación, formación, haiblidades y experiencia apropiadas?1
76 ¿Existe un plan de formación o de logro de competencias? 1 Se cuenta con un programa de capacitaión pero
desde el proceso de Salud Ocupacional
77¿Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia de las acciones
formativas emprendidas?1
78¿Existen registros de plan de formación, competencia necesaria de cada puesto,
ficha de empleado y actos o certificados de formación, o similares?1
79¿Existe evidencia documentada del cumplimiento de los requisitos de competencia
para cada empleado de la organización?1
6.3 Infraestructura 50,00%
80¿Se encuentra identificada la infraestructura necesaria y existente para la
realización de los procesos?2
81¿Existen planes o rutinas de mantenimiento preventivo para cada uno de los
equipos?1
82¿Existen registros de las acciones de mantenimiento correctivo y preventivo
realizadas?1
83¿Existe una metodología definidad para la realización de estas tareas de
mantenimiento?2
6.4 Ambiente de trabajo 33,33%
84Si existen condiciones específicas de trabajo, ¿Se encuentran definidas tales
condiciones?1
85 ¿Existe evidencias del mantenimiento de estas condiciones específicas de trabajo? 1
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 36,96%
7.1 Planificación de la realización del producto 33,33%
86¿Dispone la organización de una planificación de procesos de producción teniendo
en cuenta los requisitos del cliente?1
7.2 Procesos relacionados con el cliente 47,78%
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 60,00%
87¿Se encuentran documentados los requisitos del cliente, incluyendo condiciones de
entrega y posteriores?2
Se tienen en cunta los requisitos del cliente pero no
enun documento de Calidad
88¿Se han definido requisitos no especificados por el cliente pero propios del
producto o servicio?2
89 ¿Se han definido los requisitos legales o reglamentarios del producto? 2Se tienen identificados los requisitos ambientales y
de salud ocupacional
90 ¿Existe una metodología definida para la determinación de estos requisitos? 2
91 ¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología? 1
113
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 50,00%
92¿Se encuentra descrita la metodología, momento y responsabilidades para la
revisión de los requisitos del cliente?1
93 ¿Se cumple con los requisitos específicos de la metodología? 1
94 ¿Existe evidencia de la revisión de los requisitos? 2
95¿Existe una metodología definidada para el tratamiento de modificaciones de
ofertas y contratos?2
7.2.3 Comunicación con el cliente 33,33%Se hace Verbalmente, no existe una metodología
eficaz
96 ¿Existe metodología eficaz para la comunicación con el cliente? 1
97 ¿Se registran los resultados de satisfacción del cliente y sus quejas? 1
7.3 Diseño y desarrollo No Aplica
7.4 Compras 20,37%
7.4.1 Proceso de compras 16,67%
115¿Se encuentran definidos por escrito los productos y los requisitos solicitados a los
proveedores?2
116¿Existe una selección de proveedores y se encuentran definidos los criterios de
selección?0 No existe un proceso definido de Compras
117 ¿Existe una evaluación de proveedores y sus criterios de evaluación? 0
118¿Existen registros de las evidencias de cumplimiento de los criterios de selección,
evaluación y reevaluación?0
7.4.2 Información de las compras 11,11%
119 ¿Existe una metodología adecuada para la realización de los pedidos de compra? 1
120¿Los pedidos de compra contienen información sobre todos los requisitos
deseados?0 Los pedidos de compra se hacen verbalmente
121 ¿Se cumple la metodología definida para los requisitos de compra? 0
7.4.3 Verificación de los productos comprados 33,33%
122¿Existe definida una metodología adecuada para inspección de los productos
comprados?1
123¿Están definidas las responsabilidades para la inspección de los productos
comprados?1
124 ¿Existen registros de las inspecciones conformes a la metodología definida? 1
7.5 Producción y prestación del servicio 50,00%
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio 50,00%
125¿Existe una metodología adecuada definida para la producción o prestación del
servicio?1 Se realiza supervisión pero no queda registro
126¿Existen registros cumplimentados conforme a lo definida en la metodología de
producción?1
127Si existen instrucciones de trabajo ¿Se encuentran disponibles en los puestos de
uso y están actualizadas?1
128¿Se realizan las inspecciones adecuadas durante el proceso de producción y
prestación del servicio?2
129 ¿Se utilizan los medios y los equipos adecuados? 2
130 ¿El personal es competente para la realización de los trabajos? 27.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del
servicio66,67%
131Si existen procesos para validar, ¿se han definido los requisitos para esta
validación?2 Mediante visitas en campo
132 ¿Existen registros de la validación de los procesos? 2
7.5.3 Identificación y trazabilidad 66,67%
133 ¿Se encuentra identificado el producto a lo largo de todo el proceso productivo? 2
134 Si es necesaria la trazabilidad del producto, ¿Se evidencia la misma? 2
7.5.4 Propiedad del cliente 33,33%
135¿Existe una metodología adecuada definida para la comunicación de los daños
ocurridos en los productos del cliente?1
La empresa ha corrido con gastos de daños pero no
se evidencia procedimiento de propiedad del
cliente
136 ¿Existen registros de estas comunicaciones? 1
137Si es de aplicación, ¿se cumple la ley de protección de datos con los datos de los
clientes?1
7.5.5 Preservación del producto 33,33%
138 ¿Existe definida una metodología adecuada para la preservación del producto? 1
139 ¿Se evidencia el correcto cumplimiento de esta metodología? 1
140 Si fuese necesario, ¿Está definido el embalaje del producto?
114
Fuente: Auditor de Calidad Bureau Veritas Colombia
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición 33,33%
141 ¿Se encuentran identificados todos los equipos de seguimiento y de medición? 1
142¿Existen definidas unas rutinas adecuadas de verificación o calibración de los
mismos?1
143 ¿Existen registros de las verificaciones o calibraciones realizadas? 1
144¿Los equipos se encuentran correctamente identificados con su estado de
verificación o calibración?1
145¿Están definidas las pautas de actuación cuando se observe que las mediciones
han sido erróneas?1
146¿Se confirma la capacidad de los programas informáticos cuando participen en
actividades de seguimiento y medición?1
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 27,78%
8.1 Generalidades 33,33%
147¿Existen definidos procesos para realizar el seguimiento, medición, análisis y
mejora?1
148 ¿Se están empleando técnicas estadísticas? 1
8.2 Seguimiento y medición 19,44%
8.2.1 Satisfacción del cliente 11,11%
149¿Existe definida una metodología adecuada para el análisis de la satisfacción del
cliente?1 Falta establecer formatos y ejecutar encuestas
150 ¿Existen registros conformes a la metodología definida? 0
151 ¿Se emprenden acciones a partir del análisis de satisfacción? 0
8.2.2 Auditoría interna 0,00%
152 ¿Se encuentra definida la frecuencia y planificación de las auditorías? 0 No se han capacitado auditores internos
153¿La auditoría interna comprende todos los procesos del sistema de gestión de la
calidad y la norma ISO 9001?0
154 ¿Son objetivos e imparciales los auditores internos? 0
155¿Se encuentran definidos y se cumplen los requisitos que deben cumplir los
auditores internos para la realización de las auditorías internas?0
156 ¿Existe un procedimiento documentado para las auditorías internas? 0
157 ¿Existen registros de las auditorías internas? 0
158¿El responsable de área toma las decisiones sobre las correcciones a realizar
después de la auditoría?0
8.2.3 Seguimiento y medición de los procesos 33,33%
159¿Existen indicadores adecuados para cada uno de los procesos del sistema de
gestión de la calidad?1
160¿Está definida la responsabilidad y la frecuencia para la realización del seguimiento
de los indicadores?1
161 ¿Se emprenden acciones a partir del análisis de indicadores? 1
8.2.4 Seguimiento y medición del producto 33,33%
162 ¿Se encuentran definidas las pautas de inspección final del producto? 1
163 ¿Existen registros de estas inspecciones finales? 1
8.3 Control del producto no conforme 0,00%
164¿Existe un procedimiento documentado para el control del producto no conforme y
el tratamiento de las no conformidades?0
No se han definido criterios para producto no
conforme
165 ¿Existen registros conformes a la metodología definida? 0
166 ¿Se toman acciones para la solución de las no conformidades? 0
167 ¿El producto no conforme es segregado o identificado para evitar su uso? 0
8.4 Análisis de datos 50,00%
168 ¿Existe evidencia del análisis de datos del sistema? 1
169 ¿Se emprenden acciones a partir de este análisis? 2
8.5 Mejora 36,11%
8.5.1 Mejora continua 33,33%
170 ¿Existe evidencia de acciones emprendidas para la mejora continua? 1
8.5.2 Acción correctiva 33,33%
171 ¿Existe procedimiento documentado para las acciones correctivas? 1Si existe el procedimiento pero no se cumple
172 ¿Existen registros conformes a este procedimiento? 1
173 ¿Existe análisis de causas? 1
174 ¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones? 1
8.5.3 Acción preventiva 41,67%
175 ¿Existe procedimiento documentado para las acciones preventivas? 2 Si existe el procedimiento pero no se cumple
176 ¿Existen registros conformes a este procedimiento? 1
177 ¿Existe análisis de causas? 1
178 ¿Se verifica el cierre y la eficacia de las acciones? 1
115
Anexo B. Relación de Causas con los Requisitos Norma ISO 9001:2008
ESCALA
1 No aplica
2 Baja relación
3 Mediana relación
4 Relacionado
5 Muy relacionado
4.1
Requisitos
generales
4.2
Requisitos
de la
documentaci
ón
5.1
Compromiso
de la
dirección
5.2
Enfoque
al cliente
5.3
Política
de
Calidad
5.4
Planif icación
5.5
Responsabilidad,
autoridad y
comunicación
5.6
Revisión
por la
dirección
6.1
Provisión
de
recursos
6.2
Recursos
humanos
6.3
Infraestructura
6.4
Ambiente
de trabajo
7.1
Planif icación
de la
realización
del producto
7.2
Procesos
relacionados
con el cliente
7.3
Compras
7.4
Producción
y prestación
del servicio
7.5
Control de
los equipos
de
medición
8.1
Generalidades
8.2
Seguimiento
y medición
8.3
Control del
producto
no
conforme
8.4
Análisis
de datos
8.5
Mejora
Inexistencia de método para
planificar las recogidas a partir de
las solicitudes recibidas
4 5 4 4 4 3 4 3 3 2 2 2 5 5 1 5 1 5 4 3 4 5
Las solicitudes son recibidas por
varios canales, pero no existe
ningún control sobre ellas para su
planificación adecuada
5 5 4 3 4 3 4 3 3 2 2 1 5 4 1 5 1 5 4 3 4 5
No se dispone de un formato único
para la recepción de las ordenes5 5 4 5 4 3 5 3 3 2 2 1 5 4 1 5 1 5 4 4 4 5
Vehículos varados en taller 3 3 4 4 4 3 4 3 4 2 2 1 5 4 3 5 1 5 5 5 4 5
Falta de coordinación y
comunicación con el operador2 2 3 3 3 3 5 3 2 4 1 1 3 3 1 3 1 3 3 1 2 3
Falta de vehículos 1 1 4 4 4 4 3 4 5 2 3 1 2 3 3 3 1 5 3 1 3 5
Movilización en la ciudad 2 2 2 2 2 2 5 2 3 2 1 1 2 2 2 3 1 4 2 1 2 3
Cambios climáticos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Personal no idóneo 4 4 4 4 4 4 5 3 3 5 1 1 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3
Desconocimiento por parte del
cliente de separación de residuos4 4 3 5 4 3 5 3 3 2 1 1 4 5 1 3 1 3 3 3 3 4
Metodología inadecuada para la
operación (herramientas y método)3 3 2 3 3 2 5 3 5 3 2 2 4 4 3 4 1 4 4 3 4 5
Falta de coordinación entre
conductores y paleros.2 2 2 3 2 2 5 2 2 3 2 1 2 2 1 3 1 2 3 1 3 3
Escombro mojado 2 2 2 3 2 2 4 2 2 2 1 1 4 4 1 4 1 4 3 3 3 3
Poca accesibilidad al sitio 2 2 2 5 3 2 5 2 2 2 3 2 5 4 1 4 1 3 3 3 4 3
Falta de metodología para datos
confiables en facturación4 5 4 4 4 4 5 3 3 3 1 2 4 4 1 4 1 3 3 3 3 4
Control inadecuado del apuntador 4 5 3 4 4 2 3 1 1 5 1 2 2 3 1 3 1 2 3 3 3 3
Información errada al cliente
volúmen4 4 2 4 3 2 5 3 1 4 2 2 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4
Datos errados a contabilidad 4 4 2 4 3 2 5 3 1 4 2 2 4 4 1 4 4 4 4 4 4 4
56 59 52 65 58 47 78 47 47 50 30 25 66 63 25 66 24 65 59 49 58 68
115 347 152 244 299TOTAL
4. SISTEMA DE
GESTIÓN
DE CALIDAD
CAUSA
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
116
Anexo C. Lista de Chequeo final -Cumplimiento de Requisitos Norma ISO
9001:2008 9001:2008 empresa Gestión Ambiental S.A.S.
117
118
119
120
121
Anexo D. Documentación del Sistema de Gestión de Calidad
(Documento adjunto)