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DISEÑO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Y CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO DE LA GERENCIA DE TELECOMUNICACIONES

EMCALI – ESP.

ANGELA MARIA CALERO MANCO

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE

FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL SANTIAGO DE CALI

2008

DISEÑO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE DESEMPEÑO Y CONTROL EN EL DEPARTAMENTO DE EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO DE LA GERENCIA DE TELECOMUNICACIONES

EMCALI – ESP.

ANGELA MARIA CALERO MANCO

Pasantía para optar al título de Ingeniero Industrial

Director JORGE EDUARDO CALPA

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE PRODUCCION PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

SANTIAGO DE CALI 2008

Nota de aceptación:

Aprobado por el comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Ingeniero Industrial

JORGE EDUARDO CALPA Director JENNY ALEXANDRA MOSQUERA Jurado

Santiago de Cali, Febrero de 2008

A Dios por darme la vida, por acompañarme siempre en todo momento de dificultad, por ser mi guía, por permitirme culminar con éxito mis estudios profesionales. A mis padres, hermanas, sobrinos y familiares, por haberme brindado su apoyo, su colaboración, la motivación de seguir adelante y de escoger el camino correcto. A mis amigos, por su amistad, paciencia en el transcurso de mi carrera profesional y aquellos que dejaron en mi recuerdos inolvidables, quienes los recodare por siempre.

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a mi director Jorge Eduardo Calpa, a Jaime Guango Vásquez, porque me proporcionaron la información, el apoyo, el tiempo y el conocimiento para el desarrollo del proyecto. A los Profesores, por el conocimiento compartido, por sus enseñanzas y las palabras de ánimo durante el transcurso de la carrera. A la Universidad Autónoma de Occidente, por la formación personal y académica obtenida durante toda la carrera.

CONTENIDO

Pág.

GLOSARIO 14

RESUMEN 15

INTRODUCCION 16

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

2. JUSTIFICACION 18

3. OBJETIVOS 20

3.1 OBJETIVO GENERAL 20

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 20

4. ANTECEDENTES 21

5. MARCO TEORICO 22

5.1 ASPECTOS RELEVANTES EN EL DESEMPEÑO LABORAL 22

5.1.1 Ciclo para la acción motivación-desempeño 22

5.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 23

5.2.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño 23

5.2.2 Objetivos de la Evaluación del Desempeño 23

5.2.3 Usos de la evaluación del desempeño 24

5.2.4 Beneficios de la Evaluación del Desempeño 24

5.3 PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO 25

5.3.1 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado 26

5.3.2 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro 27

5.3.3 Métodos para la Evaluación del Desempeño 27

5.3.4 Estándares de Desempeño 28

5.4 INDICADORES DE DESEMPEÑO 28

5.5 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN 29

5.5.1 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño 30

5.6 ELABORACION DE DIAGRAMAS 31

5.6.1 Ventajas de la elaboración de diagramas 32

5.6.2 Diagrama de Flujo 32

6 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 34

6.1 RESEÑA HISTORICA 34

6.1.1 EMCALI E.I.C.E E.S.P. 34

6.2 MISIÓN 36

6.3 VISIÓN 36

6.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 36

6.4.1 Valores Institucionales 37

6.5 ORGANIGRAMA GENERAL DE EMCALI EICE ESP 38

6.6 ORGANIGRAMA GERENCIA UNIDAD ESTRATEGICA 39 DEL NEGOCIO DE TELECOMUNICACIONES

7 OBSERVACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES 42

7.1 SUBESTACIONES ELECTRICAS 42

7.1.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a 45 subestaciones eléctricas. 7.1.2 Fallas en las subestaciones eléctricas 45

7.2 RUTINA DE MANTENIMIENTO A PLANTAS DE EMERGENCIA 46

7.2.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a 49 plantas de emergencia. 7.3 RUTINA DE MANTENIMIENTO A BATERÍAS 49

7.3.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a 52 baterías. 7.3.2 Fallas que se presentan en los bancos de baterías 52

7.4 RUTINA DE MANTENIMIENTO A LOS AIRES ACONDICIONADOS 53

7.4.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a los 56 aires acondicionados. 7.5 RUTINA DE MANTENIMIENTO A MOTOBOMBAS 56

7.5.1 Documentos pertenecientes al Procedo de rutina de mantenimiento a 59 motobombas. 7.6 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS 59 PLANTAS DE EMERGENCIA 7.6.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento 62 correctivo a las plantas de emergencia. 7.6.2 Fallas en las plantas de emergencia 62

7.7 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LOS 62 AIRES ACONDICIONADOS

7.7.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento 65 correctivo a los aires acondicionados. 7.7.2 Fallas en los equipos de aire acondicionado 65

7.8 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS TARJETAS 66 TELEFÓNICAS DE LA CENTRAL A LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS 7.8.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento 69 correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos. 7.8.2 Fallas de las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos 69

7.9 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS MOTOBOMBAS 69

7.9.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento 72 correctivo a las motobombas. 7.9.2 Fallas en las motobombas 72

7.10 RUTINA DE LABORES DE MONTAJE ELÉCTRICO Y MECÁNICO 73

7.10.1 Documentos pertenecientes al proceso de rutina de labores de montaje 77 eléctrico y mecánico. 7.11 RUTINA DE MANTENIMIENTO A RECTIFICADORES 77

7.11.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a 79 rectificadores. 7.11.2 Fallas en los rectificadores 79

8. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE 81 EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO 8. 1 INDICADOR DE NÚMERO DE ÓRDENES DE TRABAJO 82 GENERADAS POR MES 8.2 INDICADOR DE ÓRDENES DE TRABAJO NO CUMPLIDAS 83

8.3 INDICADOR DE NÚMERO DE ÓRDENES 84 DE TRABAJO NO DILIGENCIADAS POR LOS GUARDAS DE TURNO

8.4 INDICADORES DE KILOMETRAJE DESDE LA CENTRAL 85 TELEFONICA DE COLON HACIA LA CENTRAL DESTINO POR MES 8.5 INDICADOR DE TIEMPO EMPLEADO PARA EL 87 DESPLAZAMIENTO DESDE LA CENTRAL TELEFONICA DE COLON HACIA LA CENTRAL DESTINO POR MES 8.6 INDICADOR DE NÚMERO DE VISITAS REALIZADAS 90 A LAS DIFERENTES CENTRALES TELEFONICAS DE LA GERENCIA DE LA UNIDAD ESTRATEJICA DE NEGOCIO DE TELECOMUNICACIONES 9. DISEÑO DE FORMATOS Y CONTROLES 93

9.1 AUTORIZACIÓN DE SALIDA E INGRESO 93

9.2 ORDEN DE TRABAJO POR CENTRAL 95

9.3 ORDEN DE TRABAJO PERSONAL DE TURNO 97

9.4 VERIFICACION DE LA CORRECTA APLICACIÓN 100

9.5 DETERMINACIÓN DEL ROL DE CADA FUNCIONARIO DEL 100 DEPARTAMENTO DE EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO 10 CONCLUSIONES 101

11 RECOMENDACIONES 103

BIBLIOGRAFIA 104

ANEXO 106

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas. 44

Tabla 2. Rutina de mantenimiento a plantas de emergencia. 48

Tabla 3. Rutina de mantenimiento a baterías. 51

Tabla 4. Rutina de mantenimiento a los aires acondicionados. 55

Tabla 5. Rutina de mantenimiento a motobombas. 58

Tabla 6. Rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia. 61

Tabla 7. Rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados. 64

Tabla 8. Rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de 68 la central a los equipos electrónicos. Tabla 9. Rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas. 71

Tabla 10. Rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico. 76

Tabla 11. Rutina de mantenimiento a rectificadores. 79

Tabla 12. Formato de autorización de salida e ingreso. 94

Tabla 13. Formato de orden de trabajo por central. 96

Tabla 14. Formato de orden de trabajo personal de turno. 98

Tabla 15. Formato de orden de trabajo personal de turno. 99

Tabla 16. Cronograma. 127

Tabla 17. Financiación Externa, Propia y de la UAO. 129

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LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Simbología para elaborar diagrama de flujo. 43

Figura 2. Flujograma de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas. 47

Figura 3. Flujograma de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia. 47

Figura 4. Flujograma de rutina de mantenimiento a baterías. 50

Figura 5. Flujograma de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados. 54

Figura 6. Flujograma de rutina de mantenimiento a motobombas. 57

Figura 7. Flujograma de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de 60 emergencia. Figura 8. Flujograma de rutina de mantenimiento correctivo a los aires 63 acondicionados. Figura 9. Flujograma de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas 67 telefónicas de la central a los equipos electrónicos. Figura 10. Flujograma de rutina de mantenimiento correctivo 70 a las motobombas. Figura 11. Flujograma de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico. 73

Figura 12. Flujograma de rutina de mantenimiento a rectificadores. 78

LISTA DE GRAFICOS

Pág.

Gràfico 1. Número de órdenes de trabajo generadas por mes. 82

Gràfico 2. Porcentaje de incumplimiento de órdenes de trabajo por mes. 83

Gràfico 3. Porcentaje de órdenes de trabajo no diligenciadas por los 84 guardas de turno.

Gràfico 4. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central 85 de colon hacia la central prados del sur. Gràfico 5. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central 85 de colon hacia la central de marroquín. Gràfico 6. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central 86 de colon hacia la central de salomia. Gràfico 7. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central 86 de colon hacia la central de limonar. Gràfico 8. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central 87 de colon hacia la central de tequendama. Gràfico 9. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon 87 hacia la central telefónica prados del sur. Gràfico 10. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon 88 hacia la central telefónica marroquín. Gràfico 11. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon 88 hacia la central telefónica salomia. Gràfico 12. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon 89 hacia la central telefónica limonar. Gràfico 13. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon 89 hacia la central telefónica tequendama. Gràfico 14. Número de visitas realizadas a la central telefónica de marroquín. 90

Gràfico 15. Número de visitas realizadas a la central telefónica de prados 90 del sur. Gràfico 16. Número de visitas realizadas a la central telefónica de salomia. 91

Gràfico 17. Número de visitas realizadas a la central telefónica de limonar. 91

Gràfico 18. Número de visitas realizadas a la central telefónica de 91 tequendama.

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Determinación del rol de cada funcionario del departamento de 106 equipos de apoyo y laboratorio.

GLOSARIO ACTIVIDAD: conjunto de acciones afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento, ejecutado por una misma persona o unidad administrativa. AOM: área de operación y mantenimiento de componentes de redes telefónicas. DEAL: Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio. DIAGRAMA DE FLUJO: es una representación gráfica que permite mostrar la secuencia cronológica de pasos y actividades que se llevan a cabo para realizar un trabajo. EFICIENCIA: relación entre la actuación (o producción) real y la actuación (o producción) estándar. EMCALI EICE ESP: empresas municipales de Cali – empresa industrial y comercial del estado – empresa de servicios públicos. FUNCIÓN: conjunto de actividades afines de un órgano o Unidad Administrativa, dirigidas a cumplir con los objetivos institucionales. MISION: esta marca un rumbo, no es ni una meta, ni un propósito. Contribuye al logro de los objetivos de la compañía estableciendo su identidad. OPERACIÓN: acción o conjunto de acciones destinadas a obtener un resultado previsto. O.T: documento el cual esta descripta la orden de trabajo a realizar. PERSONAL: se refiere a profesionales investigadores y/o expertos que se encuentren vinculados a la institución y que tengan disponibilidad de tiempo para la participación en proyecto. PRODUCTIVIDAD: alcanzar los mayores niveles de producción posible utilizando la menor cantidad de recursos. VISION: se refiere a los mecanismos que tiene tomar la dependencia para cumplir sus objetivos, es lo que se quiere llegar a ser.

RESUMEN El Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio de la Gerencia del Negocio de Telecomunicaciones de EMCALI EICE ESP hace tres años atrás no contaba con un jefe de departamento por lo cual no tenían controles a los procesos que se desarrollaban en este, con la asignación de un jefe de departamento quiso diseñar e implementar registros del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio y documentación de sistemas de desempeño laboral y controles ya que no se poseía ningún tipo de estos. Mediante la realización de este proyecto se crearon diferentes controles e indicadores de desempeño para ello se construyó una serie de formatos los cuales fueron: autorización de salida e ingreso, orden de trabajo por central y orden de trabajo personal de turno, e indicadores como lo son: indicador de número de órdenes de trabajo generadas por mes, indicador de ordenes de trabajo no cumplidas, indicador de número de ordenes de trabajo no diligenciadas por los guardas de turno, indicadores de kilometraje desde la central telefónica de colon hacia la central destino por mes, indicador de tiempo empleado para el desplazamiento desde la central telefónica de colon hacia la central destino por mes y indicador de número de visitas realizadas a las diferentes centrales telefónicas de la gerencia de la unidad estratégica del negocio de telecomunicaciones. Con la aplicación de los diferentes indicadores de desempeño y controles se logrará en el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio una mayor eficiencia y eficacia de los trabajadores contribuyendo a la buena prestación de los servicios de telecomunicaciones a los usuarios de EMCALI EICE ESP.

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INTRODUCCION

La problemática del diseño de un sistema de medición eficiente de porcentajes de ocupación, distribución de tiempos de trabajo y desempeño de las funciones prioritarias de los cargos de personal, se han convertido en uno de los elementos fundamentales en el proceso de planeación estratégica de un amplio número de compañías nacionales e internacionales. Hoy por hoy, el problema de un buen sistema de indicadores, es considerado como una tarea compleja, especialmente por los efectos actuales y venideros de las medidas de apertura de mercados, procesos de globalización y diferentes tratados de libre comercio, que hacen aun mas importante la eficiencia operativa de los recursos y el desempeño apropiado de las tareas especificas en pro del logro de ventajas competitivas. En ese sentido, se ha dado un cambio estructural en el proceso de toma de decisiones, dándole una mayor importancia a las medidas y controles específicos de los procesos, tareas y sobretodo de los tiempos de ejecución de las mismas, en aras de optimizar la distribución específica de actividades dentro de los cargos.

La medición del desempeño es el uso de evidencia estadística para determinar el progreso hacia determinados objetivos; cuando se trata de medir eficiencia y eficacia del personal que labora en una organización es necesario realizar indicadores de desempeño que involucren un seguimiento adecuado de las tareas y el manejo de recursos asociado a cada tipo de cargo, de esta manera se podrá asignar responsabilidades y control a los activos de una organización. La temática del diseño de un sistema de indicadores de desempeño, es aún un campo en el que falta mucho por decir y por probar; es por esta razón, que se desea contribuir en el desarrollo y la integración de dos áreas especificas del conocimiento: Mejoramiento de Procesos y Desarrollo Organizacional, en pro de brindar soluciones estratégicas de apoyo al proceso de toma de decisiones gerencial. De esta manera, se pretende comprobar la efectividad que tienen los indicadores y controles establecidos en el desarrollo apropiado de las actividades estipuladas en los cargos.

Este trabajo tiene un alto grado de significancia en el campo del desarrollo organizacional, en la medida en que se integran conceptos asociados a la gestión humana, mejoramiento de procesos y el desarrollo de sistemas de controles en aras de construir una metodología que permita mejorar los resultados de la gestión

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organizacional y permita instaurar un control adecuado de los activos de la organización.

La manera para lograr los controles e indicadores de desempeño se debió seguir una serie de pasos los cual fueron: Recibir una inducción acerca de la empresa en la cual fue explicado en que consiste su función, historia y los diferentes servicios que presta, realizar visitas a las diferentes centrales telefónicas que posee EMCALI E.I.C.E E.S.P para recopilar información, ejecutar reuniones semanales con los diferentes lideres de los grupos en el departamento con el fin de efectuar visitas mientras que son elaboradas las diferentes ordenes de trabajo que se le sean asignadas, de igual forma reunirse semanalmente con el jefe del departamento y el coordinador de labores para comparar la información recopilada con la información actual, esta información obtenida previamente y consolidada después de la reunión con el jefe de departamento se procesa para la definición y diseño de los diferentes controles e indicadores que se necesitan implementar.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente los procesos desarrollados en el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio de la gerencia de unidad estratégica de negocio de telecomunicaciones de las empresas municipales de Cali (EMCALI E.I.C.E E.S.P) no presentan procesos de control de los elementos que componen su infraestructura, ni los procesos inherentes a mantenimiento preventivo y correctivo de las centrales telefónicas de la empresa. Esta situación ha generado una inoportuna prestación de los servicios de telecomunicaciones ofrecidos, logrando que se vea afectada la buena imagen corporativa de la compañía ante los usuarios. De acuerdo a lo anterior, es posible replantear las directrices para generar estrategias de desarrollo que permitan alcanzar un alto nivel de competitividad, ofreciendo seguridad y confiabilidad de los servicios y un aumento de la productividad al interior de EMCALI ESP, brindando beneficios para los usuarios dentro del mercado de las telecomunicaciones. Para obtener estos resultados se deben diseñar e implementar estrategias de control, donde se realicen formatos, indicadores de desempeño laboral y procesos de seguimiento para asegurar que la información tenga una retroalimentación y sean aplicados los controles y los cambios tanto por los trabajadores operativos como por el personal administrativo del departamento. Considerando el panorama del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio, el nivel de desarrollo de la teoría en análisis y mejoramiento de procesos y establecimiento de indicadores de desempeño, además de las oportunidades que se reconocen a través de la elaboración de un trabajo aplicativo en la compañía Emcali, el planteamiento del problema que se logró resolver es el siguiente: ¿De que manera se podría analizar, estandarizar y mejorar el desempeño laboral del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio en la Gerencia de Telecomunicaciones de la Empresa Emcali ESP?

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2. JUSTIFICACION

La idea general que existe “de que lo que no se puede medir no se puede administrar y lo que no se puede administrar no se puede controlar”, nos involucra en un panorama organizacional donde el factor primordial es el de cuantificar el desempeño de los recursos en pro de la visión, misión y conjunto de estrategias de una compañía. Aquí surgen una serie de preguntas las cuales se pueden resumir en las siguientes: ¿Por qué es necesario implementar un sistema de gestión de indicadores de desempeño de personal?, ¿Por qué el desarrollo de este sistema en una empresa publica?, ¿Cuáles serán los beneficiarios directa e indirectamente con el proyecto? La implementación de un sistema de gestión de indicadores a través de identificación de actividades y tareas dentro de los procesos de gestión de una compañía, son herramientas que involucran una inversión significativa en términos de tiempo y de recursos. Sin embargo en la mayoría de los casos estos sistemas se convierten en herramientas de decisión gerenciales poderosas a la hora de cuantificar cargas de trabajo, determinar necesidades de personal, redistribuir tareas y sobre todo controlar los recursos utilizados en el proceso. En la mayoría de los casos estos sistemas de gestión de indicadores no funcionan, están determinados con relación a información no actualizada, o no son tenidos en cuenta para el proceso de planeación estratégica de la compañía; razón por la cual muchas empresas fracasan en el proceso de direccionamiento estratégico. A nivel nacional, el análisis de indicadores de eficiencia de personal en las empresas públicas, constituye un área de estudio fundamental, tanto en el ámbito académico como en el empresarial; mas aun cuando existe una idea generalizada de la “ineficiencia” del personal que opera en este tipo de compañías. Debido a esta situación se ha hecho casi necesario el desarrollo de una metodología para el diseño e implantación de un sistema de indicadores propios de los procesos actuales del Departamento de equipos de apoyo y laboratorio de EMCALI, principal beneficiario de los resultados del proyecto. Finalmente es importante resaltar que nuestras empresas no cuentan con tiempo suficiente para llevar a cabo una investigación de esta índole, pero

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también es claro que la Universidad Autónoma a través de sus proyectos de pasantía aplicados hacia la problemática industrial puede dar gran apoyo con miras a fortalecer los indicadores de productividad y eficiencia de empresas de nuestra región.

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3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Diseñar e implementar estrategias, formatos e indicadores de desempeño laboral y controles a los diferentes procesos que se manejan al interior del departamento de equipos de apoyo y laboratorio perteneciente a la Gerencia de Telecomunicaciones en la Empresa EMCALI. 3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

♦ Diseñar e implementar formatos para la recolección de información acerca del desempeño laboral del personal operativo.

♦ Recopilar información relacionada con las actividades relacionadas en el departamento.

♦ Determinar el rol de cada uno de los funcionarios mediante actividades específicas dentro de los procesos del departamento.

♦ Verificar la correcta aplicación de los controles establecidos para el departamento.

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4. ANTECEDENTES

En los últimos años el área de telecomunicaciones ha mejorado la telefonía básica y el sistema de interconexión de la red de datos en el sector empresarial y comercial la posibilidad de prestar nuevos servicios de valor agregado a través de estas líneas. La gerencia de telecomunicaciones tiene el mismo propósito de EMCALI ser empresa líder en el mercado por lo que ha decidido mejorar el servicio de telecomunicaciones en la ciudad. El encargado de prestar este servicio en el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio ya que es el que presta todos los tipos de mantenimiento a las centrales telefónicas adscritas a la empresa; este departamento no posee ningún tipo de documentación en los sistemas de desempeño laboral y no existen controles ni registros dentro del DEAL, por esto la gerencia tiene necesidad del diseño e implementación de estos.

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5. MARCO TEORICO

ASPECTOS RELEVANTES EN EL DESEMPEÑO LABORAL 1

Cuanto más motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos hará para conseguirlo; mientras más motivos se encuentren para desempeñar mejor un trabajo, se harán mayores esfuerzos para hacerlo.

Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro y superación así como la necesidad de autorrealización pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un óptimo desempeño. En el camino a la realización de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no tenga metas no llegará a ninguna parte.

Algunas de las variables a considerar en el desempeño laboral son las siguientes:

♦ Las condiciones de trabajo ♦ Grado de capacitación ♦ Experiencia y tecnificación ♦ Salud física y emocional ♦ Grado de colaboración entre compañeros, directivos, supervisores, etc. ♦ Grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos que esta produce

5.1.1 Ciclo para la acción motivación-desempeño

♦ Se parte de la obvia realidad: baja motivación y desempeño laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas erróneas sobre el trabajo, mente cerrada y poco creativa. ♦ Conocimiento de los aspectos que rigen la motivación y el por qué del trabajo. El por qué el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra cosa en particular.

1Aspectos relevantes en el desempeño laboral [en línea]. México: 1997. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: http:// monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

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♦ Cambio de actitud, búsqueda de conocimientos con los que se pueda motivar hacia un mejor desempeño en el trabajo. ♦ Desarrollo de hábitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos hábitos para mantener la motivación. ♦ Estar dispuesto. Compromiso con acción y práctica de los hábitos aprendidos. ♦ Desempeño óptimo laboral, resultado útil obtenido.

5.2 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 2 Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Existen algunas desventajas en lo que se refiere a la medición o evaluación del desempeño tales como: ♦ Dificultades en reunir información sobre el individuo. ♦ Dificultad de análisis del desempeño del individuo. ♦ Estándares poco claros. ♦ Factores independientes del desempeño real. 5.2.1 Importancia de la Evaluación del Desempeño. Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. 5.2.2 Objetivos de la Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo deberá hacerse si es que debe hacerse.

2 Evaluación de desempeño [en línea]. Venezuela: 2002. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: http://pdf.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeño-laboral.html

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5.2.3 Usos de la evaluación del desempeño. La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, la evaluación del desempeño trata de alcanzar estos diversos objetivos intermedios: ♦ La vinculación de la persona al cargo. ♦ Entrenamiento. ♦ Promociones. ♦ Incentivos por el buen desempeño. ♦ Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. ♦ Autoperfeccionamiento del empleado. ♦ Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. ♦ Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. ♦ Estímulo a la mayor productividad. ♦ Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. ♦ Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. ♦ Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc. 5.2.4 Beneficios de la Evaluación del Desempeño. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser presentados en tres fases: Fase 1: Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. Fase 2: Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración. Fase 3: Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. De igual forma el jefe tiene la oportunidad de: ♦ Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

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♦ Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. ♦ Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste. ♦ Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje. 5.3 PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO 3 El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro. 5.3.1 Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado. Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son: ♦ Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

3Preparación de las evaluaciones de desempeño [en línea]. Guatemala: 2000. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: www.ofic.alianza.cl

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♦ Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. ♦ Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. ♦ Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. ♦ Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. ♦ Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. ♦ Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. ♦ Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. ♦ Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. ♦ Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. 5.3.2 Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro. Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: ♦ Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. ♦ Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

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♦ Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior. ♦ Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. 5.3.3 Métodos para la Evaluación del Desempeño. ♦ Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. ♦ Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. ♦ Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. ♦ Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. ♦ Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. ♦ Evaluación 360º: Este método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 5.3.4 Estándares de Desempeño 4. La Evaluación del Desempeño, requiere Estándares del Desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Basándose en las responsabilidades y labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de ésta información, o no es procedente, por haber ocurrido modificaciones en el puesto, los estándares

4Estándares de Desempeño [en línea]. Venezuela:1997. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: http://pdf.rincondelvago.com/evaluacion-del-desempeño-laboral.html

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pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o de conversaciones directas con el supervisor inmediato. 5.4 INDICADORES DE DESEMPEÑO5 Las siguientes son algunas características de un buen indicador de desempeño: ♦ Es aceptado y significativo para el usuario. ♦ Informa acerca del grado de cumplimiento de los objetivos. ♦ Es simple, económico de obtener, entendible, lógico, reproducible y definido sin ambigüedades. ♦ Muestra tendencias. ♦ Puede considerar simultáneamente diferentes variables. ♦ Facilita la rápida revisión de la información. ♦ Mejora la comunicación intra e inter-compañía. ♦ Facilita el análisis de perspectivas administrativas de largo plazo y estimula cambios al interior de la compañía. ♦ Facilita la adecuada planeación estratégica. ♦ Provee de información precisa, a tiempo y actualizada. ♦ Facilita la realización de pronósticos de toda índole. organizacionales específicos. ♦ Comprende un conjunto balanceado de un número limitado pero “vital” de medidores. ♦ Produce reportes actualizados y útiles a costo razonable. ♦ Provee de información que puede ser compartida, entendida y utilizada por la organización. Además de que un buen indicador de desempeño debe incluir: ♦ Una meta u objetivo específico. ♦ Los requerimientos de datos, tales como la población donde se va a medir el indicador, la frecuencia de medida y las fuentes de información. ♦ La metodología de cálculo, incluyendo las ecuaciones requeridas y la definición precisa de los términos claves. ♦ Los reportes donde los datos aparecerán y la representación gráfica que se utilizará eventualmente para mostrar dichos datos. ♦ Cualquier otro aspecto relevante para el indicador.

5 Indicadores de desempeño [en línea]. México: 2007. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: www.eclac.cl/ilpes/noticias/paginas/0/29430/indicadores_de_desempeño_07.ppt

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5.5 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN 6 Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. 5.5.1 Nivel de Responsabilidad por la Evaluación del Desempeño. La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, acorde con la política de Recursos Humanos establecida. Puede existir una centralización para la Evaluación del Desempeño, en cuyo caso se atribuye a un órgano perteneciente al área de Recursos Humanos; en otros casos puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona del empleado, con alguna parte de control por parte del superior directo. Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto, construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación y ejecución. Pasos para lograr Evaluaciones útiles de Desempeño: ♦ Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. ♦ Determinar quién efectuará la evaluación. ♦ Decidir sobre una filosofía de evaluación. ♦ Superar deficiencias de evaluación. ♦ Diseño de un instrumento de evaluación. ♦ Retroalimentación de información a los empleados.

6Implicaciones del proceso de evaluación [en línea]. España: 2005. [Consultado 14 de Junio, 2007]. Disponible en Internet: http://riie.com.es/?a=28609

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Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores: Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del ingreso del empleado a la organización. 5.6 ELABORACION DE DIAGRAMAS 7 Las técnicas más frecuentemente utilizadas para registrar hechos sobre operaciones, sistemas y procedimientos, impresos, maquinas y personal son casos de representación gráfica en forma de diagramas o lista de actividades. Organizaciones diferentes utilizarán técnicas de registro diferentes de acuerdo con las necesidades particulares, y es importante que haya consistencia en la elección de técnica dentro de una organización.

7 ANDERSON, Op. cit., p. 109.

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Esto facilita no solo la comparación de los procedimientos actuales con los propuestos, sino que además permite que diferentes investigadores asimilen rápidamente los informes de sus colegas. 5.6.1 Ventajas de la elaboración de diagramas 8 ♦ Los diagramas pueden prepararse más rápidamente que las descripciones escritas de procedimientos y actividades. ♦ Los diagramas transmiten los hechos más significativamente. ♦ Los diagramas proporcionan un medio eficaz para comparar los trámites actuales y propuestos. ♦ La duplicación, el excesivo movimiento y retraso se definen claramente en un diagrama. ♦ Los diagramas logran un mayor impacto. ♦ Los diagramas mostrarán fácilmente cuándo los documentos entran en un trámite, su denominación y objetivo. ♦ Las omisiones se detectan sencillamente en un diagrama. 5.6.2 Diagrama de Flujo. Esta es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos para representar operaciones específicas. Incluye toda la información que se considera necesaria para el análisis como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios símbolos para representar sus procesos en forma de diagrama de flujo. La simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón definido previamente. (Ver figura 1).

8 ANDERSON, Op. cit., p. 109.

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Figura 1. Simbología para elaborar diagrama de flujo.

SIMBOLOGIA

DESCRIPCION

Terminal: indica el comienzo o el fin del procedimiento.

Operación: indica las fases del procedimiento. En él se deberá anotar el número secuencial del procedimiento.

Conector de pagina: Representa el enlace con otra hija diferente en la que continua el diagrama. Deberá anotarse dentro de este los números de manera secuencial.

Interruptor de tiempo: Se emplea cuando una actividad necesita de un plazo para realizarse.

Actividad: Recuadro en el que se describen las actividades que se desarrollan las unidades administrativas o personas que intervienen en el procedimiento.

Decisión: Se emplea cuando una actividad tiene dos alternativas.

Flecha rellena: Indica que uno o más documentos se quedan archivados de manera permanente en una operación.

Flecha vacía: Indica que uno o más documentos se quedan archivados de manera temporal en una operación.

Fuente. CONTRALORÍA UNIVERSITARIA. Guía Técnica para la Elaboración de Manuales de Organización, México: UAEM, 2000. p. 30.

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6. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

EMCALI E.I.C.E E.S.P, es una compañía prestadora de servicios públicos a la comunidad caleña, el proyecto se realizara en la Gerencia de la Unidad estratégica del Negocio de Telecomunicaciones ubicada en la calle 14 # 33-40 central telefónica Cristóbal Colon. 6.1 RESEÑA HISTORICA 6.1.1 EMCALI E.I.C.E E.S.P . 37 años después de haber sido inventado el teléfono, se constituyó la Empresa de Teléfonos de Cali y se instaló la primera central que prestó el servicio en la ciudad, con un sistema rudimentario que consistía en alambres sostenidos por postes de guadua. La prestación del servicio era manual, por lo cual existen numerosas anécdotas acerca de cómo las telefonistas se quedaban escuchando las conversaciones de sus clientes y por ello, conocían su vida y milagros. En 1927, se aprobó un contrato para construir una red subterránea, el permiso fue concedido buscando beneficios tanto para la empresa como para el municipio. En 1930, la Empresa de Teléfonos de Cali, firmó un contrato de asociación con la empresa Automatic Electric Center de Chicago del cual surgió la Compañía de Teléfonos del Pacífico. En 1930, buscando una ampliación en la cobertura, la Automatic Electric Company de Chicago compró el 50% de las acciones de la vieja empresa telefónica, poco a poco la compañía extranjera adquirió el resto de las acciones, por lo cual la empresa toma una nueva razón social: Compañía Telefónica del Pacífico. El servicio telefónico manejado por la nueva empresa no logró cubrir las expectativas en cuanto a la cobertura, por lo cual el riesgo de la municipalización se hizo inminente, tratando de evitarlo, la Compañía Telefónica del Pacifico presentó un proyecto que consistía en transformar el sistema manual por uno automático. En 1944, luego de muchas discusiones en el Concejo de la época, la empresa pasó a manos del municipio, se le colocó el nombre de Empresa Telefónica del Municipio y quedó adscrita a las Empresas Municipales de Cali.

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En 1944 el servicio de teléfonos pasó a manos de Emcali, logrando un alto crecimiento en la cobertura del servicio entre 1945 y 1958. En 1950 un estudio sobre las necesidades de la ciudad en la siguiente década, logró que se suscribiera un contrato con la General Electric Co. de Inglaterra para la instalación de 15.000 líneas, lo cual significó la construcción de dos nuevas centrales. En 1954 se expidió en el país el Estatuto de las Telecomunicaciones a través del Decreto Ley 3418 del Gobierno de Rojas Pinilla; en él se regulaba el servicio en todo el país, afectando considerablemente las metas de expansión En 1956, la ciudad afrontó una crisis temporal dada la explosión en la Federación de Cafeteros, que destruyó la central telefónica del centro. Dos años más tarde, las obras proyectadas en 1954 para las plantas de Versalles y el Guabito se iniciaron y se construyó una pequeña planta (100 líneas) en Meléndez. Versalles entró en funcionamiento en 1961 con 2000 líneas. En 1973, buscando aumentar significativamente la cobertura del servicio telefónico, se instalaron nuevas líneas en los barrios populares, lo que dio lugar al servicio de las subcentrales de Periquillo, Unión de Vivienda, Nueva Floresta, Alfonso López, San Luís, Gaitán, Calima, Cavasa, Siloé, Terrón Colorado y la central de Cristóbal Colón, esto hizo que la cobertura aumentara al 35.4% . Entre 1973 y 1979 se distribuyeron 82.500 nuevas líneas lo cual aumentó considerablemente la cobertura del servicio. El plan maestro para telecomunicaciones se fundamentó en cinco fases: los ensanches en las centrales de Versalles, Centro, Guabito, Colon, San Fernando, Tequendama y Limonar, la construcción de centrales de Salomia, La Flora y Río Cali, la digitalización de las centrales, la destinación del 2% de las líneas para teléfonos monederos y la prevención de los aislamientos de los corregimientos vecinos con el fin de generar una cobertura cada vez mayor entre ellos y Cali. Posteriormente debido al desarrollo de la tecnología microelectrónica y digital. Hacia 1984 se elaboró un nuevo Plan Quinquenal de Inversiones (1985-1990 orientado a la redistribución de 100000) así mismo se diseñó el Esquema General de Numeración (el cual aumentó la numeración local de seis a siete dígitos en la red telefónica de la ciudad). Entre otros aspectos se destacaron también el desarrollo del software para la planeación telefónica y los equipos de transmisión de alarmas y se diseño un plan de mantenimientos preventivos.

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Para 1993 se definió una expansión de proyectos en telecomunicaciones, que incluían, telefonía pública y rural, telefonía inalámbrica, telefonía virtual (correo de voz), telefonía móvil celular y servicios de telecomunicaciones por fibra óptica. De otro lado, se desarrollaron obras de ampliación y redes telefónicas, compras de lotes (Marroquín, Desepaz, Prados del Sur) y la construcción de edificios y se diversificaron los servicios, entre los más importantes estaban: teléfonos públicos de tarjeta, correo de voz, multinet, red inteligente, larga distancia y acceso a internet. En los últimos dos años en el Área de Telecomunicaciones se mejoró el sistema de gestión del servicio de Internet, al cual se le instalaron los primeros puertos ADSL que garantizan la transmisión de banda ancha y mejoraron el sistema de interconexión de la red de datos en el sector empresarial y comercial. Igualmente se efectuó la digitalización de 51.200 líneas, lo que mejoró la telefonía básica y dio la posibilidad de prestar nuevos servicios de valor agregado a través de estas líneas, con su Red Multiservicios, el cual permite la transmisión de voz, imágenes y datos a más rápida velocidad. 6.2 MISIÓN La Misión de EMCALI es contribuir al bienestar y desarrollo de la comunidad, especialmente con la prestación de servicios públicos esenciales y complementarios, comprometidos con el entorno y garantizando rentabilidad económica y social. 6.3 VISIÓN Ser una empresa pública ágil, competitiva y orientada al cliente, que nos permita convertirnos y mantenernos como la mejor alternativa en el mercado Colombiano y modelo empresarial en América Latina. 6.4 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ♦ Concurrir con el Gerente General en la formulación de iniciativas para la adopción del plan de desarrollo corporativo, así como las políticas, planes y programas empresariales en materia de la prestación del servicio de telecomunicaciones. Igualmente dirigir, coordinar, controlar y vigilar la realización de las mismas.

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♦ Adoptar las estrategias, planes y programas tendientes a la ejecución y mejoramiento continuo de los procesos de planeación técnica, operación, expansión, reposición y mantenimiento de la infraestructura de los sistemas de redes de telecomunicaciones, así como los planes de tasación y atención del servicio. ♦ Ejercer la dirección técnica administrativa de las actividades relacionadas con telefonía local extendida, telefonía rural, interconexión con otras redes, teléfonos públicos, servicio digital conmutado RDSI, telefonía móvil, enlaces locales, red de datos, Internet y afines. ♦ Concurrir con el Gerente General en la formulación de iniciativas para la adopción del Plan de Gestión y Resultados de la Empresa, en lo pertinente al servicio público a su cargo; liderar los procesos internos para su implementación y remitir la información correspondiente al área de Gerencia Financiera para su respectiva consolidación. ♦ Velar porque los proyectos formulados en lo pertinente al servicio público a su cargo, se ajusten a la metodología y procedimientos que para tal efecto haya adoptado la Empresa. ♦ Garantizar la vigencia, efectividad y desarrollo del sistema de costeo basado en actividades (ABC), en lo relativo al servicio público a su cargo9. 6.4.1 Valores Institucionales ♦ Compromiso ♦ Respeto ♦ Servicio ♦ Honestidad ♦ Trabajo en equipo

9 Estructura Organizacional de EMCALI E.I.C.E E.S.P [en línea]. Santiago de Cali: EMCALI E.I.C.E E.S.P, 2006. [consultado en 16 de julio, 2007]. Disponible en Internet: http:// Intranet. EMCALI E.I.C.E E.S.P. com. co

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6.5 ORGANIGRAMA GENERAL DE EMCALI EICE ESP

Fuente. Estructura Organizacional de EMCALI E.I.C.E E.S.P [en línea]. Santiago de Cali: EMCALI E.I.C.E E.S.P, 2007. [Consultado en 16 de julio, 2007]. Disponible en Internet: http:// Intranet. EMCALI E.I.C.E E.S.P. com. co

Gerencia General

Dirección de Auditoria Interna

Dirección de Control Disciplinario

Gerencia Comercial

Gerencia de área de tecnología - información

Secretaria General

Gerencia Área Financiera

Gerencia Área Administrativa

Gerencia Unidad Estratégica de Negocio de Telecomunicaciones

Gerencia Unidad Estratégica de Negocio

de Energía

Gerencia Unidad estratégica de Negocio

de Acueducto-Alcantarillado

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6.6 ORGANIGRAMA GERENCIA UNIDAD ESTRATEGICA DEL NEGOCIO DE TELECOMUNICACIONES

Fuente. Estructura Organizacional de EMCALI E.I.C.E E.S.P [en línea]. Santiago de Cali: EMCALI E.I.C.E E.S.P, 2006. [Consultado en 16 de julio, 2007]. Disponible en Internet: http:// Intranet. EMCALI E.I.C.E E.S.P. com. co

GERENCIA UNIDADESTRATEGICA DE NEGOCIODE TELECOMUNICACIONES

DEPARTAMENTO DEGESTION ADMINISTRATIVA ASISTENCIA DE GERENCIA

DIRECCION DEMANTENIMIENTO

INFRAESTRUCTURA

DIRECCION DE PLANEACIONY DESARROLLO

DIRECCION DEAPROVISIONAMIENTO

DEPARTAMENTODE PLANEACION E

INGENIERIA

DEPARTAMENTODE INTERVENTORIA

DEPARTAMENTODE CONMUTACION

DEPARTAMENTO DEATENCION

RESIDENCIAL

DEPARTAMENTO DEATENCION GRANDES

CLIENTES

DEPARTAMENTODE TRANSMISION

DEPARTAMENTODE

MANTENIMIENTODE REDES Y

GESTION DAÑOS

DEPARTAMENTODE EQUIPOS DE

APOYO YLABORATORIO

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7. OBSERVACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES

El departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio de la Gerencia de Telecomunicaciones EMCALI tiene como función principal garantizar el correcto funcionamiento de todos los servicios inherentes a las telecomunicaciones de todos los usuarios de EMCALI de manera ininterrumpida y con optima calidad, por tal razón se debe realizar periódicamente el mantenimiento preventivo de los sistemas de suministro de energía de las centrales telefónicas, de los sistemas de refrigeración, sistemas de evacuación en los canales subterráneos y bancos de baterías para evitar la discontinuidad del servicio a los usuarios. A su vez el mantenimiento correctivo debe garantizar que en la menor cantidad de tiempo se deben solucionar las fallas que puedan poner en riesgo la correcta prestación de los servicios de telecomunicaciones ya que es política de la empresa el correcto funcionamiento de las mismas.

7.1 SUBESTACIONES ELECTRICAS

El mantenimiento preventivo de las subestaciones eléctricas permite verificar que los diferentes dispositivos que la comprenden estén en optimas condiciones para ejercer sus funciones y de esta manera garantizar el correcto suministro de energía eléctrica a las centrales telefónicas, esto implica revisar periódicamente los niveles de tensión, corriente, secuencia de fases, frecuencia eléctrica y el desempeño de los diferentes dispositivos eléctricos tales como transferencia, breakers, totalizadores, fusibles y los transformadores de potencia como se muestra en la Figura 3. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas y la Tabla 1. Proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas.

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Figura 2. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas.

D1

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D5

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D10D9

D11

D12

D13

D14

D15

Inicio

Programar Rutina

Orden de salida

Verificar herramienta y materiales

Desplazarse al lugar

Inspección del lugar y estado

Limpieza de celdas, paredes y pisos

Existe alimentación

en media tensión

Realizar mantenimiento correctivo a equipos de

media tensión

Mediciones de carga de conectores de media tensión

NO

Si

Desplazarse a otra orden

Desplazarse a la planta

Entregar reporte de rutina

Archivar

Verificacion del estado de conectores y

terminales

Medicion de carga de conectores

independientes

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Tabla 1. Proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas.

PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Existe una rutina de mantenimiento programada de cada central

D2 Recepcionar la orden de salida proveniente del AOM o por el coordinador de labores.

Cronograma de mantenimiento

D3 Verificar que la herramienta y los materiales se encuentran en buen estado y listos para desplazarse al sitio de trabajo.

D4 Inmediatamente el grupo se desplaza al sitio para realizar la O.T O.T(orden de trabajo)

D5 Realizar diagnostico de la falla e inspecciona y verifica el sitio. D6 Limpiar y extraer el polvo de los equipos del área circundante.

D7 Verificación del correcto ajuste de conectores y terminales para evitar el recalentamiento de componentes de los circuitos de media y baja tensión.

D8 Medición de carga de circuitos independientes de baja tensión y verificación del estado de los respectivos breakers (cerrado – abierto).

D9 Existe alimentación en media tensión. D10 Localizar a través de la inspección de los dispositivos de

protección (interruptores de potencia y fusibles de media tensión) y de la medición de los niveles de carga de los respectivos circuitos de media tensión, las fallas y averías que ocasionan el problema.

D11 Verificar nivel de carga, secuencia de fases, frecuencia de la red de media tensión.

D12 Desplazarse a otra central para realizar mantenimiento. D13 Desplazarse a la central principal (colon). D14 Entregar el reporte de los mantenimientos realizados. Oficio remisor

D15 Archivar el reporte de mantenimientos realzados.

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7.1.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas.

PALABRA SIGNIFICADO

CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO

Es un control que lleva el técnico de forma detallada en el cual se describen los pasos a seguir, el tiempo determinado a cumplirse el trabajo, en este programa se puede adicionar otra clase de información por ejemplo: grupo al que pertenece los técnicos, nombre, registro, fecha, observaciones etc.

O.T: (Orden de trabajo), es una orden que va dirigida al grupo de mantenimiento en la cual se expresa el trabajo a realizar, el lugar en el cual se trabaja de igual modo las labores detalladas que se realizaron durante el día por los trabajadores.

OFICIO REMISORIO: Es un reporte que se llena de acuerdo al trabajo realizado, y se entrega al coordinador de labores o a la persona encargada de recibir este reporte.

7.1.2 Fallas en las subestaciones eléctricas. Las fallas mas frecuentes se generan por sobrecorriente y sobrevoltaje ya que en el primer caso llegan a operar los fusibles o totalizadores que protegen los diferentes circuitos contra la sobrecorriente ocasionados por fallas eléctricas que aumentan el nivel de corriente por encima de su valor nominal. En el segundo caso entran a operar además de los anteriores dispositivos tales como varitoles que limitan el valor del voltaje ocasionados por fallas manuales o por descargas atmosféricas. Se debe verificar si al reconectar los circuitos la falla persiste y de ser así se debe dejar nuevamente abierto y ubicar la causa misma hasta que pueda ser reestablecido nuevamente el servició de energía. Existen otros tipos de fallas que son menos frecuentes tales como alteración del valor nominal de frecuencia o inversión de fases que ya no son ubicados directamente a la subestación si no a la red de media o alta tensión que alimenta, como se muestra en la Figura 3. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas y la Tabla 1. Proceso de rutina de mantenimiento a subestaciones eléctricas.

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7.2 RUTINA DE MANTENIMIENTO A PLANTAS DE EMERGENCIA.

En el departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio existe un tipo de mantenimiento que se les realiza a las plantas de emergencia, ya que son elementos indispensables de las centrales telefónicas su propósito fundamental es el de garantizar el suministro de energía eléctrica en caso de que la red falle para garantizar una continuidad en la prestación de los servicios de telecomunicaciones para todos los usuarios de EMCALI. Para tal efecto es recomendable realizar mantenimiento preventivo que garantice que las plantas se encuentren en condiciones ideales para entrar en funcionamiento en caso de una eventual falla de red, esto incluye asegurarse que los niveles de agua, aceite y combustible de las mismas son los ideales, como se muestra en la Figura 4. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia y en la Tabla 2. Proceso de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia ya que el tiempo de funcionamiento de la planta depende de su autonomía.

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Figura 3. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia.

D1

D2

D3

D4

D6

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D8

D9

D10

D11

D12

D13

D14

D15

Inicio

Programar rutina

Desplazarce a la planta

Inspeccion del lugar y estado

Revisar nivel de agua, aceite y combustible

Revisar los indicadores de un correcto

funcionamiento de la planta

Diligenciar hoja de control

Limpieza de radiadores (polvo)

Aseo general al equipo y lugar

Verificar encendido de la planta

Hacer revisiones de la hoja de control tecnico

Desplazarce a otra orden

Entregar reporte

Archivar

Existe alarma?

Si Revisar y eliminar la causa de la

alarma

No

D5

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Tabla 2. Proceso de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia.

PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Existe una rutina de mantenimiento programada de cada central. Cronograma de

mantenimiento D2 Desplazarse al lugar donde se realizara el mantenimiento. O.T(orden de

trabajo) D3 Realizar diagnostico de la falla e inspeccionar y verificar el sitio. D4 Verificar la existencia o no de alarmas. D5 Se revisa la alarma y se identifica la causa que la genera, se

procede a corregirla hasta que la planta este nuevamente en condiciones normales lista a operar cuando se requiera.

D6 Verificar el correcto nivel de los elementos indispensables para el buen funcionamiento de la planta como combustible, agua y aceite.

D7 Revisar los valores normales de las variables que indican si la planta esta disponible para operar correctamente, tales como temperatura, voltaje, corriente, frecuencia eléctrica.

D8 Diligenciar reporte de mantenimiento. D9 Limpiar y extraer el polvo de los radiadores. D10 Limpiar todo el sitio y equipo. D11 Verificar que el encendido de la planta se realice normalmente. D12 Consignación de la tensión de control técnico.

D13 Desplazarse a otra central para realizar mantenimiento. D14 Entregar el reporte de los mantenimientos realizados. Oficio remisor D15 Archivar el reporte de mantenimientos realizados.

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7.2.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a plantas de emergencia.

PALABRA SIGNIFICADO





7.3 RUTINA DE MANTENIMIENTO A BATERÍAS.

En el DEAL el mantenimiento que se les realiza a los bancos de baterías es de tipo preventivo con el fin de garantizar las condiciones ideales para suministrar energía eléctrica a las centrales telefónicas en caso de extrema emergencia en el momento que han fallado tanto la red como las plantas de emergencia y de esta manera garantizar la continuidad de la prestación de servicio por unas cuantas horas hasta el restablecimiento a la normalidad de la plantas de emergencia o la red, se realiza mediciones de las características eléctricas y fisicoquímicas de cada una de las celdas que componen los bancos de baterías (voltaje de cada celda, ausencia de sulfatos en los conectores, acides de cada una de las celdas, temperatura), que indican que están en optimas condiciones para suministrar energía eléctrica en el momento en que se requiera como se muestra en la Figura 5. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a baterías y en la Tabla 3. Proceso de rutina de mantenimiento a baterías.

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Figura 4. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a baterías.

D1

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D3

D4

D5

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D7

D8D13

D9

D14

D10D15 D11

D16

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D18

D19

D20

Inicio

Recepcionar OT

Programar rutina

Transportar a planta

inspeccion en el lugar

Medir tension por cada celda, banco y su

consumo. Gravedad especifica

El banco esta en buen estado?

Abrir banco y eliminar sulfatos

Hacer medidas de conductancia

No

Prueba de descarga o autonomia

Si

Complementar niveles de agua

Limpieza y ajuste de bornes y terminales

Organizar el lugar

Persiste mal

estado?

NoDesarmar

banco

Armar banco

SiElaborar reporte



Entregar reporte

Archivar reporte

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Tabla 3. Proceso de rutina de mantenimiento a baterías. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Recepcionar la orden de trabajo proveniente del AOM o por el jefe

de departamento.

D2 La programación de la rutina de mantenimiento se establece por el coordinador de labores, en el formato correspondiente.

Cronograma de Mtto

D3 En el formato de rutinas de mantenimiento se establece la planta donde se realizara el mismo.

D4 La inspección se realizara en todo el banco (materiales no pertenecientes a este, hendiduras de la cubierta de las celdas, cables dañados, etc.)

D5 La tensión se mide por cada celda de por medio o banco, para determinar su consumo y especificar su gravedad.

D6 El banco se debe revisar para establecer su funcionamiento total o parcial.

D7 En caso de existir daños en el banco se realizara el pertinente análisis y limpieza del mismo.

D8 Se realizaran las medidas de conductancia para obtener el nivel de transmisión del banco y establecer su pertenencia o eliminación.

D9 Esta prueba se utiliza para verificar el estado de las baterías y su capacidad o tiempo de autonomía.

D10 Se establecerá si persiste el daño en el banco para tomar las medidas correspondientes.

D11 El banco se desarma para realizar la labor correspondiente de recuperación.

D12 El banco se amara y posteriormente se realizara el reporte.

D13 El nivel de carga y de voltaje se mide en cada una de las celdas y de esta manera determinar el consumo real del banco de baterías y la vida útil del mismo.

D14 Esta acción se realizara en todas las baterías para garantizar el buen funcionamiento de ella, se ajustaran los bornes y se limpiaran las baterías para proteger la higiene y seguridad de ellas.

D15 Se debe dejar, todo el lugar en completo orden y limpieza. D16 Diligenciar el reporte con la información de lo realizado en la

central.

D17 Tomar la orden de trabajo siguiente y se trasladara a realizar la posteriormente.

O.T(orden de trabajo)

D18 El personal encargado del mantenimiento se dirigirá a la planta cuando realice los mantenimientos programados.

D19 El reporte se entrega al coordinador de labores del departamento. D20 El coordinador de labores archiva el reporte de mantenimiento Oficio remisorio

52

7.3.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a baterías.

PALABRA SIGNIFICADO





7.3.2 Fallas que se presentan en los bancos de baterías. Las fallas que se presentan son en las celdas o en los conectores, en las celdas la falla típica son bajo nivel de voltaje de la celda debido a la degradación de las placas, derrame o bajo nivel de electrolito, deterioro de la cuba o de la tapa etc. Las fallas en los conectores se presentan por sulfatación o por deterioro de los conductores es importante realizar mantenimiento preventivo a todas y cada una de las celdas y a los conectores para localizar las posibles fallas como se muestra en la Figura 5. Flujo grama de rutina de mantenimiento a baterías y en la Tabla 3. Rutina de mantenimiento a baterías.

53

7.4 RUTINA DE MANTENIMIENTO A LOS AIRES ACONDICIONADOS

Las centrales telefónicas de EMCALI requieren para un correcto funcionamiento de sus dispositivos electromecánicos necesitan una temperatura adecuada por lo general entre 20 ºc y 25 ºc este es el objetivo principal de los aires acondicionados, para ello se requiere un tipo de mantenimiento preventivo que permita mantener la temperatura en este rango y de esta manera garantizar que no exista fallas por exceso de temperatura de los diferentes equipos electrónicos que podrían ocasionar la desconexión de abonados de las diferentes centrales como se muestra en la Figura 6. Flujograma del procedo de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados y en la Tabla 4. Proceso de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados.

54

Figura 5. Flujograma del procedo de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados.

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

D14

D15

D16

Inicio

Unidad mejorada (evaporador)

Limpieza, lavado de bandeja y filtros, con

agua y jabón

Limpiza al drenaje

Pintar con anticorrosivo o plako la bandeja

Verificar el estado de las poleas

Revisar válvula de expansión

Motor y ventilador

Lavar aspas a motores, revisar y ajustar

Revisar amperaje del motor

Ductos y rejillas - Revisar rotas o abiertas

Diligenciar reporte



Actualizar hoja de vida del equipo

Entregar orden

Archivar orden

55

Tabla 4. Proceso de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Revisar unidad manejadora (evaporador) Cronograma de

Mtto D2 Limpiar y lavar bandejas, filtros con agua y jabón.

D3 Limpiar drenaje.

D4 Pintar con anticorrosivo la bandeja.

D5 Verificar el estado de las poleas, incluyendo el nivel de tensión y la alineación correcta.

D6 Revisar válvula te expansión.

D7 Revisar el correcto funcionamiento del motor (arranque, sentido de giro y su buen acoplamiento al ventilador, verificar en ambas el estado de los cojinetes o chumaceras.

D8 Lavar aspas revisar y ajustar.

D9 Revisar amperaje del motor.

D10 Revisar ductos y rejillas que no estén rotas o abiertas.

D11 Diligenciar reporte. Reporte de Mtto

D12 Desplazase a otra orden.

D13 Desplazarse a otra central.

D14 Entregar orden y reporte al coordinador de labores Reporte de Mtto oficio

D15 Archivar orden O.T(orden de trabajo)

56

7.4.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a los aires acondicionados.

PALABRA SIGNIFICADO





REPORTE DE MANTENIMIENTO Este reporte se realiza después de haber terminado la labor diaria, mencionando los trabajos que se llevaron a cabo y las observaciones del caso que sean necesarias.

7.5 RUTINA DE MANTENIMIENTO A MOTOBOMBAS

Los sistemas de interconexión de las centrales hacia los abonados o entre centrales se realiza a través de canales subterráneos las cuales pueden contener un gran nivel de agua que pueden ocasionar daños o averías en los cables multípares por esta razón es necesario evacuar la cantidad de agua que se filtra hacia los canales subterráneos y esto se realiza a través de un sistema de bombeo como se muestra en la Figura 7. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a motobombas y en la Tabla 5. Procedo de rutina de mantenimiento a motobombas.

57

Figura 6. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a motobombas.

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

Inicio

Programar rutina (MENSUAL)


Inspección en el lugar y estado

Limpieza de foso

Revisión de granada de descarga

Revisión de flotador

Revisión sistema eléctrico y consumo de

corriente

Revisión de térmico y contactos

Elaborar reporte


Retorno a planta

Entrega de reporte

Archivar reporte

58

Tabla 5. Procedo de rutina de mantenimiento a motobombas. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 La programación mensual se encuentra en el cronograma de

mantenimiento. Cronograma de Mantenimiento

D2 Desplazarse al lugar donde se realizara el mantenimiento.

D3 Inspeccionar el lugar y estado del equipo.

D4 Limpiar foso

D5 Se eliminan todos los elementos que obstaculicen la correcta succión de la granada (maderas, plásticos, hojas, papel, etc.).

D6 Verificar que el flotador opere libremente y que no exista nada que lo obstaculice en el momento de operar.

D7 Verificar que niveles de voltaje y corriente estén dentro del rango nominal y que secuencia de fases del motor que acciona la motobomba sea el correcto y así garantizar que gira en el sentido correcto.

D8 Revisar térmico y contactos.

D9 Elaborar reporte de la situación. Reporte de Mantenimiento

D10 Desplazarse a otra orden.

D11 Retornar a central

D12 Entregar el reporte al jefe inmediato.

D13 Archivar reporte. O.T(orden de trabajo)

59

7.5.1 Documentos pertenecientes al Procedo de rutina de mantenimiento a motobombas.

PALABRA SIGNIFICADO





7.6 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS PLANTAS DE EMERGENCIA

La función principal de las plantas de emergencia es la de suministrar potencia eléctrica en caso de que falle la red eléctrica, por tal motivo es indispensable identificar con la mayor brevedad posible la falla o avería que impide la entrada en funcionamiento de las mismas ya que en ese instante las centrales están siendo respaldadas por los bancos de baterías, a su vez se debe verificar que los elementos indispensables para su funcionamiento como lo son: combustible, agua y aceite estén en los niveles óptimos para entrar en funcionamiento en el momento que se requiera como se muestra en la Figura 8. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia y en la Tabla 6. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia.

60

Figura 7. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia.

D1

D2

D3

D5D4

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

Inicio

Recibir reporte del AOM

Se desplaza al lugar o planta

Inspecciona equipo

Presenta falla

Se verifica el nivel optimo de

combustible, agua y

No

Si

Verificar funcionamiento automatico y manual

Si es por bateria se desplaza a conseguirla

Conectar y dar servicio

Elaborar reporte


Entregar reporte

Marcar y reparar

Archivar

61

Tabla 6. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Decepcionar la orden del AOM por el coordinador de labores O.T(orden de

trabajo) D2 Desplazarse al sitio de trabajo para realizar el diagnostico y

mantenimiento de la falla.

D3 Se inspecciona el equipo y de identifica la falla.

D4 Si la falla existe verificar si hay interferencia.

D5 Se revisara cada uno de los elementos fundamentales que garantice un correcto funcionamiento de la planta de emergencia (combustible, agua, aceite) cuando se requiera.

D6 Verificar la funcionalidad de la consola electrónica de mando de la planta de emergencia.

D7 Si la causa de la emergencia es el estado defectuoso de la batería, se sustituye por una nueva u en óptimas condiciones.

D8 Se conecta la batería y se procede a dar servicio.

D9 Diligenciar el reporte del mantenimiento.

D10 Desplazarse a la central principal.

D11 Entregar el reporte de los mantenimientos realizados.

D12 Se marca el lugar correspondiente al sitio de trabajo. Reporte de Mtto

D13 Archivar el reporte de mantenimientos realizados.

62

7.6.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia.

PALABRA SIGNIFICADO


REPORTE DE MTTO Este reporte se realiza después de haber terminado la labor diaria, mencionando los trabajos que se llevaron a cabo y las observaciones del caso que sean necesarias.

7.6.1 Fallas en las plantas de emergencia. Las fallas que se presentan el las plantas de emergencia son de tipo mecánico y eléctrico. El primero se presenta por la falta de mantenimiento del motor de combustible que genera el movimiento que requiere el alternador eléctrico para generar electricidad tales como: problemas en el motor de arranque, bajo nivel de voltaje de la batería de arranque, fallas en el distribuidor, bajos niveles de agua, aceite o combustible entre otros. Las fallas eléctricas se presentan por la falta de mantenimiento del generador de la planta estas pueden ser bajos niveles de voltaje generados, inversión de fases y valor de frecuencias diferentes a la nominal (60Hz) etc. Como se muestra en la Figura 8. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia y en la Tabla 6. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las plantas de emergencia. 7.7 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LOS AIRES ACONDICIONADOS

Se deben verificar inicialmente que la temperatura de ajuste del termostato sea la correcta, si la falla prevalece se debe verificar que los filtros y rejillas no estén bloqueados, que exista un nivel optimo de tensión de las poleas acopladas a los motores, que estos giren en el sentido correcto y verificar el buen desempeño de los diferentes dispositivos eléctricos tales como contactores, reles térmicos, breakers entre otros como se muestra en la Figura 9. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados y en la Tabla 7. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados.

63

Figura 8. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados.

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

Inicio

AOM Gertel genera reporte de falla del

equipo

Recibe grupo de turno programado reporte de

falla

Se desplaza a lugar o planta

Se inspecciona el sitio donde se reporto la falla

Si hay fallas: 1- si es temperatura se regula el

termostato

Si es corriente prende equipo de respaldo

Hacer reporte con disgnostico del equipo

dañado

Desplazarse a otra ordenes


Entregar reporte

Programar mantenimiento corectivo

de equipo

Archivar

Inspeccionar los filtros, las bandas de los

motores, contactores,termicos y

breakers

64

Tabla 7. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Los equipos de AOM determinan la falla en alguno de los aires

acondicionados reportan esta falla a los técnicos encargados del mantenimiento de los aires.

Cronograma de Mantenimiento + orden de trabajo

D2 El grupo de mantenimiento recibe la orden de reparación de los equipos.


D3 Inmediatamente el grupo se desplaza a el sitio para realizar diagnostico de la falla.

D4 Se inspecciona el sitio donde se presento la falla con el fin de garantizar las condiciones adecuadas para la realización de las actividades de reparación de la falla.

D5 Si la falla es por temperatura se regula el termostato para nivelar temperatura.

D6 Inspeccionar que los filtros de los aires acondicionados estén limpios garantizando una buena circulación de aire, de los contactores, brekers, térmicos. Además se debe verificar un excelente nivel de tensión de las poleas de los motores.

D7 Si es por corriente se activa las plantas de emergencia para garantizar el fluido de corriente.

D8 Se debe hacer el repote del equipo dañado mencionando las inconsistencias presentadas.

D9 Desplazarse a otra central donde exista la necesidad del mantenimiento.

D10 Desplazarse a la planta principal. Oficio remisorio

D11 Entregar el reporte de los mantenimientos realizados e las centrales.

D12 Archivar el reporte para efectos de la estadística de mantenimientos.

65

7.7.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados.

PALABRA SIGNIFICADO






7.7.2 Fallas en los equipos de aire acondicionado. Las fallas que representan en los sistemas de aire acondicionado están relacionadas con el sistema de control eléctrico o con el de gas refrigerante, las fallas de tipo eléctrico se presentan en el deterioro de sensores tales como presostatos de alta y baja presión, termostato; en dispositivos de control como la válvula solenoide; dispositivos de fuerza tales como el motor de compresor, el motor de los ventiladores del condensador; dispositivos de accionamiento y protección tales como contactores, térmicos, temporizadores, reles etc. Existen fallas que se presentan debido a la ausencia de mantenimiento preventivo como lo son la verificación de nivel de tensión optimo entre los motores y los dispositivos que accionan (blower y ventiladores), limpieza de filtros, verificación de bajo nivel de humedad en el circuito de gas refrigerante como se muestra en la Figura 9. Flujograma del proceso de rutina de

66

mantenimiento correctivo a los aires acondicionados y en la Tabla 7. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a los aires acondicionados. 7.8 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS TARJETAS TELEFÓNICAS DE LA CENTRAL A LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS

El departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio realiza mantenimiento de las tarjetas de interfase entre las centrales telefónicas y los abonados, este se realiza en el laboratorio de electrónica donde se localizan las fallas de las tarjetas y se determinan que elementos se deben reparar (sustituirlos por elementos nuevos), donde se garantiza nuevamente el correcto funcionamiento de los mismos, debe tenerse presente el tipo de tecnología de las tarjetas ya que actualmente existen dos tecnologías: Siemens y Ericsson, es importante realizar un buen diagnostico para determinar de manera precisa y con la menor cantidad de tiempo que tipo de falla presentan las tarjetas y que elementos se requieren cambiar y de estas manera garantizar un buen número de tarjetas reparadas listas para ser reconectadas nuevamente como se muestra en la Figura 10. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos y en la Tabla 8. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos.

67

Figura 9. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos.

D1

D2

D3

D4

D5

D6 D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

Inicio

Recepcionar y clasificación de tarjetas

por referencia

Hacer diagnostico previo

Almacenar tarjetas para

reparar

Programacion de tarjetas a reparar

prioridad

Tarjetas o.k?

Realizar pruebas a las tarjetas

NoContinuar proceso de

reparacion

Si

Registrar en archivo la referencia de tarjetas

recepcionadas

Almacenar tarjetas

repararadas

Estadisticas de tarjetas reparadas

Entrega de tarjetas programadas

Actualizacion de inventarios

Archivar tarjetas

68

Tabla 8. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Recepcionar lar tarjetas electrónicas provenientes de los

diferentes departamentos.

D2 Clasificación previa visualmente es decir lo que se puede percibir de primera intención.

D3 Almacenar lar tarjetas por reparar en orden de llegada y referencia.

D4 Programar la reparación de las tarjetas según la prioridad.

D5 Se realizan las pruebas a las tarjetas donde se verifican su correcto funcionamiento.

D6 Tarjeta bien?

D7 Si no queda bien analizar nuevamente la tarjeta en busca de la falla.

D8 Registrar en el inventario de tarjetas reparadas. Inventario de tarjetas

D9 Almacena las tarjetas reparadas.

D10 Llena la estadística de las tarjetas reparadas. Informe trimestral

D11 Entrega de tarjetas programadas.

D12 Actualiza inventario

D13 Archiva reporte de tarjetas Oficio

69

7.8.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos.

PALABRA SIGNIFICADO

INV. TARJETAS REPARADAS Es un reporte que se llena relacionando las tarjetas que se encuentran a disposición para realizar las respectivas rutinas de mantenimiento.

INFORME TRIMESTRAL Es un repote el cual permite llenar detalladamente los trabajos de reparación efectuados durante el primer trimestre del año.

OFICIO REMISORIO: Es un reporte que se llena relacionando las tarjetas que se encuentran a disposición para realizar las respectivas rutinas de mantenimiento.

7.8.2 Fallas de las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos. Las tarjetas de abonados de las centrales telefónicas presentan fallas por sobrevoltaje o por sobre corriente que las destruyen total o parcialmente, en el primer caso la falla es tan severa que la tarjeta ya no se puede recuperar (quemadas), en el segundo caso se ubica que componentes de la tarjeta están averiados al realizarse la prueba de diagnostico para luego proceder a su reemplazo por nuevos componentes como se muestra en la Figura 9. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos y en la Tabla 8. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las tarjetas telefónicas de la central a los equipos electrónicos.

7.9 RUTINA DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO A LAS MOTOBOMBAS

El mantenimiento correctivo que se les realiza al sistema de bombeo en los canales telefónicos subterráneos es indispensable para garantizar que la cantidad de agua acumulada dentro de ellos sea evacuada en la mayor brevedad posible evitando así potenciales fallas en los cables primarios telefónicos y en las mismas centrales. Por esta razón es importante que los sistemas de control y potencia de los grupos de motobombas estén en óptimas condiciones y así entrar a operar cuando se requieran como se muestra en la Figura 10. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las

70

motobombas y en la Tabla 9. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas. Figura 10. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas.

D3

D4

D6

D5

D7

D8

D9

Encender manualmente la bomba

Encender manualmente la bomba


Diligenciar reporte

Archivar

Persiste la falla?

Inpeccion de dispositivos de control y

mando

Accionar bomba de respaldo

Si

No

71

Tabla 9. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Recibir la orden de trabajo donde e especifica el requerimiento a

realizar. Cronograma de Mantenimiento

D2 Desplazarse al lugar donde se realizará el mantenimiento o reparación del equipo.


D3 Inspeccionar el correcto funcionamiento de los dispositivos de control y mando tales como el flotador (verificar que no este obstruido por ningún elemento extraño), breakers, contactores y térmicos.

D4 Activar manualmente la bomba y asegurarse de que esta en las condiciones optimas para entrar a operar cuando se requiera.

D5 Se verifica si aun existe la falla.

D6 Se activa la bomba de respaldo y se revisa nuevamente la bomba defectuosa hasta que la falla sea identificada y solucionada.

D7 Se desplaza a la central o planta a donde pertenece el grupo de mantenimiento.

D8 Diligenciar reporte de mantenimiento, daño o cual sea el trabajo realizado.

D9 Archivar el reporte

72

7.9.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas.

PALABRA SIGNIFICADO






7.9.2 Fallas en las motobombas. Las fallas en el grupo de motobombas son de tipo eléctrico tales como mal funcionamiento de los contactores, reles de protección, temporizadores, dispositivos de protección, fallas en el motor, mal funcionamiento del flotador o sensor de nivel como se muestra en la Figura 10. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas y en la Tabla 9. Proceso de rutina de mantenimiento correctivo a las motobombas. Existe otro tipo de fallas que se presentan por obstrucción en los canales de desagüe y en la granada de succión que impide el correcto funcionamiento del sistema de evacuación de agua.

73

7.10 RUTINA DE LABORES DE MONTAJE ELÉCTRICO Y MECÁNICO

Periódicamente es necesario realizar modificaciones o diseño de nuevas estructuras las cuales facilitan el optimo desempeño de los diferentes dispositivos que hacen parte de la red de telecomunicaciones por este motivo el área de montaje eléctrico y mecánico realiza mantenimiento correctivo de todas y cada una de las centrales telefónicas que hacen parte de EMCALI como se muestra en la Figura 11. Flujograma del proceso de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico y en la Tabla 10. Proceso de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico.

74

Figura 11. Flujograma del proceso de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico.

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

D13

D14

D16

D15

D17

Inicio

Recepcionar orden de trabajo

Estudio de diseño de montaje y desmontaje

Traslado al sitio de trabajo

Toma de medidas levantamiento (plano en

planta)

Verificar diseño OT en el sitio de trabajo

Diseño OK?

Modificar diseño de montaje, desmontaje y

modificaciones mecanicas y electricas

Verificar si se dispone de energia electrica

Si

No

Hay energia?

Buscar en el almacen de materiales para

instalaciones electricas

Elaborar requisicion de materiales

Retiro de materiales

Hacer instalacion electrica

Verificar si se dispone de energia electrica

Si

No

Dispone de los

materiales de montaje en el taller de colon?

Averiguar materiales en

almacen

1

Desplazarse al almacen

2

No

Si

75

D18

D19

D20

D21

D22

D23

D24

D25

D26

D27

D28

D29

D30

D31

D32

1

Hay materiales?

No

Solucionar compra por caja menor

Gestionar compra

Retirar de almacen

Retirar material

Realizar montaje en taller colón

Traslado al sitio de trabajo

Hacer montaje en el sitio

Hacer pruebas

Prueba OK?

Solucionar fallas

Hacer reporte

Entregar reporte al jefe

Recepciona y analiza reporte

Archivar reporte

Si

No

Si

76

Tabla 10. Proceso de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO

D1 Recibir la orden de trabajo donde se especifica el requerimiento.

Solicitud de trabajo

D2 Realizar un análisis de lo que se desea realizar (cantidades de material, dimensiones, disponibilidad, etc.)

Cronograma de Mtto

D3 Se traslada al lugar donde se efectúa el trabajo o donde se instalara el equipo.

D4 Tomar las medidas del sitio (planos, esquemas, etc.) D5 Verifica si la orden de trabajo coincide con lo que se realizara. D6 Preguntar si el diseño es el adecuado? D7 Si no es el diseño adecuado modificarlo por el que si sea el

apropiado.

D8 Si es el adecuado verificar si se dispone de energía en el sitio. D9 Se pregunta si se dispone de energía eléctrica? D10 Se buscan en el almacén los elementos para instalaciones

eléctricas.

D11 Elabora requisición de elementos y materiales. oficio D12 Retirar los materiales de la bodega. D13 Hacer la correspondiente instalación eléctrica. D14 Si hay energía buscar los materiales en el taller de la central de

colon.

D15 Preguntar si se dispone de los materiales para realizar el trabajo?

D16 Averiguar materiales en el almacén central (almagrario). D17 Si cuenta con los materiales, desplazarse al almacén de la

central de colon.

D18 Se pregunta si hay materiales? D19 Se realiza la solicitud de compra por caja menor. D20 Realizar gestión de compra de material. D21 Retirar el material del almacén. D22 Retirar el material de la central. D23 Realizar el montaje correspondiente. Autorización de

retiro de materiales.

D24 Trasladar al sitio donde se realizara el montaje o instalación. D25 Realizar el montaje en el sitio. D26 Realizar pruebas necesarias para saber si el equipo funciona. D27 Se pregunta si las pruebas esta bien? D28 Si las pruebas no funcionan reparar falla D29 Si las pruebas funcionan realizar el reporte. D30 Entregar el reporte al jefe. Registro de

labores + oficio D31 Decepcionar y analizar reporte. D32 Archivar reporte.

77

7.10.1 Documentos pertenecientes al proceso de rutina de labores de montaje eléctrico y mecánico.

PALABRA SIGNIFICADO

CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO Es un control que lleva el técnico de forma detallada en el cual se describen los pasos a seguir, el tiempo determinado a cumplirse el trabajo, en este programa se puede adicionar otra clase de información por ejemplo: grupo al que pertenece los técnicos, nombre, registro, fecha, observaciones etc.




SOLICITUD DE TRABAJO Es un documento el cual consta de una orden de trabajo, donde se especifica un determinado requerimiento.

7.11 RUTINA DE MANTENIMIENTO A RECTIFICADORES

Los rectificadores son dispositivos esenciales que permiten transformar la energía eléctrica alterna en energía eléctrica continua siendo la base de funcionamiento de un sistema de telecomunicaciones, el mantenimiento correctivo sobre los rectificadores garantiza el desempeño de una central telefónica mientras este conectado a la red eléctrica o a la planta de emergencia en caso de falla de los rectificadores los bancos de baterías son quienes suministran el flujo eléctrico por pocos minutos de autonomía, es necesario extraer los módulos de rectificadores averiados y sustituirlos por otros ya reparados como se muestra en la Figura 12. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores y en la Tabla 11. Proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores.

78

Figura 12. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores.

D1

D2

D3

D5

D4

D6

D7

D8

D9

D10

D11

D12

Inicio

Programar rutina

Transportar a planta

Inspeccion de medidas optimas de funcionamiento

Hay fallas? Reparar

rectificador

Limpieza aspirado y sopleteado

Inspeccion y limpieza de rectificadores

Organizar el lugar

Elaborar el reporte


Entregar reporte

Archivar reporte

Si

No

79

Tabla 11. Proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores. PASO DESCRIPCIÓN DOCUMENTO D1 Existe una rutina de mantenimiento en cada central. Cronograma de

Mtto D2 Desplazarse al lugar donde se realiza el mantenimiento. O.T(orden de

trabajo) D3 Verificar las medidas óptimas de voltaje y corriente de los

rectificadores que garantice su correcto funcionamiento.

D4 Si la falla existe identificarla y reparar. D5 Reparar rectificador y verificar su estado. D6 Ralizar limpieza en el sitio de trabajo. D7 Realizar limpieza a rectificadores. D8 Organizar el lugar de trabajo. D9 Diligenciar reporte de mantenimiento. D10 Desplazarse a otra central para realizar mantenimiento. D11 Entregar el reporte de mantenimientos realizados. D12 Archivar el reporte de mantenimiento realizado. Oficio remisor

7.11.1 Documentos pertenecientes al Proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores.

PALABRA SIGNIFICADO





80

7.11.1 Fallas en los rectificadores. Las fallas que se presentan en los rectificadores se presentan por niveles de sobre corriente o sobre voltaje que activan los dispositivos de protección que desconectan el rectificador, dependiendo del dispositivo de protección activado se establece si la falla se soluciona en el sitio o si se requiere su reparación en el laboratorio del DEAL como se muestra en la Figura 12. Flujograma del proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores y en la Tabla 11. Proceso de rutina de mantenimiento a rectificadores.

81

8. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL DEPARTAMENTO DE EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO

Los indicadores de desempeño para el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio se construyeron tomando como base datos la información obtenida a partir de los formatos, esta información fue digitada en una hoja de calculo en el programa Excel, en el se analizaban todas las ordenes de salida e ingreso del mismo modo las ordenes de trabajo ya que con base en estas se obtuvo la información por central telefónica de la Gerencia Unidad Estratégica del Negocio de Telecomunicaciones de EMCALI EICE ESP; la cual fue analizada previamente y se logró como resultado los diferentes indicadores de desempeño : ♦ Indicador de número de órdenes de trabajo generadas por mes. ♦ Indicador de órdenes de trabajo no cumplidas. ♦ Indicador de número de órdenes de trabajo no diligenciadas por los guardas de turno. ♦ Indicadores de kilometraje desde la central telefónica de colon hacia la central destino por mes. ♦ Indicador de tiempo empleado para el desplazamiento desde la central telefónica de colon hacia la central destino por mes. ♦ Indicador de número de visitas realizadas a las diferentes centrales telefónicas de la gerencia de la unidad estratégica del negocio de telecomunicaciones.

Estos indicadores ayudaron al Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio a contar con la información necesaria para el buen desempeño del departamento ya que de esta manera se cuenta con una información base para los futuros cambios que realicen o modificaciones, prestando para este departamento un sistema de apoyo flexible a los cambios que se presenten por diferentes factores ya sean internos o externos.

82

8.1 INDICADOR DE NÚMERO DE ÓRDENES DE TRABAJO GENERADAS POR MES

Gràfico 1. Número de órdenes de trabajo generadas por mes.

Nº DE ORDENES DE TRABAJO GENERADAS POR MES

9698

100102104106108110

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE

MES

NÚ

ME

RO

De acuerdo al gráfico 1 se puede observar que el número de ordenes generadas no varia en gran proporción debido a que se realizan labores de mantenimiento preventivo y correctivo en cada mes y de esta manera se establece un ritmo de trabajo continuo por parte de la jefatura y coordinación del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio, con el propósito de garantizar una eficiente prestación de los servicios de telecomunicaciones de EMCALI EICE- ESP. Este indicador facilita al coordinador de labores determinar la cantidad de recursos, personal, materiales e infraestructura necesaria para cumplir con la totalidad de órdenes generadas en cada mes al departamento.

83

8.2 DE ÓRDENES DE TRABAJO NO CUMPLIDAS

Gràfico 2. Porcentaje de incumplimiento de órdenes de trabajo por mes.

% DE INCUMPLIMIENTO DE ORDENES DE TRABAJO POR MES

19,80%

6,48%4,67%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%


MES

PO

RC

EN

TA

JE

Según el gráfico 2 el indicador de ordenes de trabajo no cumplidas por mes se puede apreciar que el porcentaje de incumplimiento ha disminuido hasta su 4 parte de su valor inicial del mes de julio, la razón por la cual se genera el mayor índice de efectividad es debido a una correcta programación de las actividades asignadas por la jefatura y coordinación del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio, empleando el recurso humano idóneo para cada una de ellas con el recurso técnico necesario para optimizar el buen funcionamiento de las centrales telefónicas de EMCALI EICE- ESP. El porcentaje de incumplimiento de órdenes por mes permite tomar las directrices correctas para lograr una mayor efectividad en la prestación ininterrumpida de todos los servicios de telecomunicaciones ofrecidos por la empresa.

84

8.3 INDICADOR DE NÚMERO DE ÓRDENES DE TRABAJO NO DILIGENCIADAS POR LOS GUARDAS DE TURNO

Gràfico 3. Porcentaje de órdenes de trabajo no diligenciadas por los guardas de turno.

% DE ORDENES DE TRABAJO NO DILIGENCIADAS POR EL GUARDA DE

TURNO

10,89% 10,19%

6,54%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%


MES

PO

RC

EN

TA

JE

El gráfico 3 hace referencia al indicador de las ordenes de trabajo que no diligencian los guardas ubicados en las diferentes centrales telefónicas, lo adecuado es contar con el 100% de ordenes de trabajo diligenciadas y firmadas por estos ya que la información consignada en los formatos es de vital importancia para hacer un seguimiento de los recursos empleados en las diferentes actividades, lo cual facilita llevar un inventario de todos y cada uno de los elementos que son necesarios para el mantenimiento preventivo y correctivo que realizan los trabajadores.

85

8.4 INDICADORES DE KILOMETRAJE DESDE LA CENTRAL TELEFONICA DE COLON HACIA LA CENTRAL DESTINO POR MES

Gràfico 4. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central de colon hacia la central prados del sur.

PROMEDIO DE KILOMETROS DE DESPLAZAMIENTO DE LA CENTRAL DE COLON HACIA PRADOS DEL SUR

POR MES

6,55

7

02468

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

KM

En el gráfico 4 se observa que el indicador de kilometraje de desplazamiento entre la central telefónica de colon hacia la central telefónica de prados del sur aumentó de un mes a otro lo cual implica mayor consumo de combustible y empleando una ruta mas larga hacia su destino final. Gràfico 5. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central de colon hacia la central de marroquín.

PROMEDIO DE KILOMETROS DE DESPLAZAMIENTO DE LA CENTRAL

DE COLON HACIA MARROQUIN

711

17,5

05

101520

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

KM

De acuerdo al gráfico 5 se aprecia un aumento en el kilometraje de recorrido empleado por los trabajadores para llegar a la central telefónica de marroquín.

86

Gràfico 6. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central de colon hacia la central de salomia.

PROMEDIO DE KILOMETROS DE DESPLAZAMIENTO DE LA CENTRAL DE

COLON HACIA SALOMIA

17 20 25

0102030

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

KM

Analizando el gráfico 6 se puede indicar que existe un aumento de kilometraje utilizado para el desplazamiento entre la central telefónica de colon hacia la central telefónica de salomia. Gràfico 7. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central de colon hacia la central de limonar.


COLON HACIA LIMONAR

56

4

0

2

4

6

8


MES

KM

Según el gráfico 7 el recorrido empleado para llegar a la central telefónica limonar desde la central de colon aumenta inicialmente, a partir del segundo mes disminuye.

87

Gràfico 8. Promedio de kilometraje de desplazamiento desde la central de colon hacia la central de tequendama.


COLON HACIA TEQUENDAMA

3

2

3

0

1

2

3

4


MES

KM Serie1

Con base en el gráfico 8 se puede observar inicialmente una disminución en el recorrido hacia esta central y un posterior aumento en la misma proporción.

8.5 INDICADOR DE TIEMPO EMPLEADO PARA EL DESPLAZAMIENTO DESDE LA CENTRAL TELEFONICA DE COLON HACIA LA CENTRAL DESTINO POR MES

Gràfico 9. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon hacia la central telefónica prados del sur.

PROMEDIO DE TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO DE LA CENTRAL DE COLON HACIA PRADOS DEL SUR

2420 20,8

1820222426

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IE

MB

RE

MES

MIN

UT

OS

De acuerdo al gráfico 9 se observa una disminución del tiempo utilizado para el desplazamiento de los trabajadores del departamento por mes.

88

Gràfico 10. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon hacia la central telefónica marroquín.

PROMEDIO DE TIEMPO DE DESPLAZAMIENTO DE LA CENTRAL DE

COLON HACIA MARROQUIN

24 28 32

010203040

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

MIN

UT

OS

Con base en el gráfico 10 se puede apreciar un aumento del tiempo requerido por los trabajadores para el desplazamiento entre la central de colon hacia la central telefónica de marroquín. Gràfico 11. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon hacia la central telefónica salomia.


COLON HACIA SALOMIA

65 7059

505560657075

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

MIN

UT

OS

Según el gráfico 11 se aprecia un comportamiento de aumento del tiempo empleado para llegar a la central telefónica de salomia el cual en el mes siguiente disminuye.

89

Gràfico 12. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon hacia la central telefónica limonar.


COLON HACIA LIMONAR

2415 10

0102030

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MESM

INU

TO

S

Al observar el gráfico 12 se aprecia que el indicador de tiempo de desplazamiento disminuyó para trasladarse a la central telefónica de limonar. Gràfico 13. Promedio de tiempo de desplazamiento desde la central colon hacia la central telefónica tequendama.


COLON HACIA TEQUENDAMA

1510

15

0

10

20


MES

MIN

UT

OS

Analizando el gráfico 13 se puede decir que es congruente con el grafico 8 de kilometraje de la misma central donde inicialmente existe una disminución del tiempo empleado para desplazarse a la central te tequendama para luego aumentar en la misma proporción.

90

8.6 INDICADOR DE NÚMERO DE VISITAS REALIZADAS A LAS DIFERENTES CENTRALES TELEFONICAS DE LA GERENCIA DE LA UNIDAD ESTRATEJICA DEL NEGOCIO DE TELECOMUNICACIONES

Gràfico 14. Número de visitas realizadas a la central telefónica de marroquín.

Nº DE VISITAS A LA CENTRAL TELEFONICA DE MARROQUIN POR

MES

2 48

05

10

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

NÚ

ME

RO

De acuerdo al gráfico 14 la central telefónica marroquín presenta un aumento en el número de visitas para el mes de septiembre las cuales pudieron ser ocasionadas por el tiempo, por lo ausencia de mantenimiento o por fallas de carácter externo. Gràfico 15. Número de visitas realizadas a la central telefónica de prados del sur.

Nº DE VISITAS A LA CENTRAL TELEFONICA DE PRADOS DEL SUR

POR MES

5

12

0

2

4

6


MES

NÚ

ME

RO

Con base en el gráfico 15 el indicador de visitas a la central de prados del sur presentó una disminución a partir del mes de agosto, aunque en el mes siguiente tuvo un ligero aumentaron de las visitas de los trabajadores a la central telefónica.

91

Gràfico 16. Número de visitas realizadas a la central telefónica de salomia.

Nº DE VISITAS A LA CENTRAL TELEFONICA DE SALOMIA POR MES

1117

6

05

101520

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

NÚ

ME

RO

Analizando el gráfico 16 el cual me indica el número de visitas que se realizaron a la central telefónica de salomia obtuvo un incremento en el mes de agosto y luego una disminución abrupta en septiembre. Gràfico 17. Número de visitas realizadas a la central telefónica de limonar.

Nº DE VISITAS A LA CENTRAL TELEFONICA DE LIMONAR POR MES

5

15

3

05

101520

JULI

O

AG

OS

TO

SE

PT

IEM

BR

E

MES

NÚ

ME

RO

Según el gráfico 17 el número de visitas a la central del limonar se incrementa inicialmente en el mes de agosto teniendo una tendencia marcada a disminuir en septiembre.

92

Gràfico 18. Número de visitas realizadas a la central telefónica de tequendama.

Nº DE VISITAS A LA CENTRAL TELEFONICA DE TEQUENDAMA POR

MES

1512

9

05

101520


MESN

ÚM

ER

O

Al observar el gráfico 18 que representa el indicador de número de visitas realizadas a la central telefónica de tequendama se puede concluir que el número de visitas realizadas disminuye en la misma proporción en los 3 meses.

93

9. DISEÑO DE FORMATOS Y CONTROLES

El diseño de los diferentes formatos y controles empleados por el departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio tiene como objetivo recopilar la mayor cantidad de información acerca del desempeño laboral de los funcionarios operativos del departamento, teniendo como fin determinar los aspectos que deben mejorarse para cumplir con optimo desempeño las funciones asignadas para beneficio de la empresa, del mismo funcionario y de los usuarios de EMCALI, para lograr este objetivo se diseñó una serie de formatos tales como la (Tabla 12.) Formato de autorización de salida e ingreso, (Tabla 13.) Formato de orden de trabajo por central, (Tabla 14.) Formato de orden de trabajo personal de turno y la (Tabla 15.) Formato de orden de trabajo personal de turno. 9.1 AUTORIZACIÓN DE SALIDA E INGRESO

Para el personal adscrito al departamento se pretende lograr el control de los funcionarios que salen e ingresan de la central telefónica de colon, además de los materiales que se requieren para cumplir a cabalidad las actividades asignadas estos materiales son verificados por el guarda de turno el cual verifica que los materiales mencionados en la orden son los que están saliendo de la central o ingresando de igual manera controlar el parque automotor necesario para el buen desempeño de las mismas, ya que sin esta orden no puede ningún vehiculo del departamento salir ni ingresar a la central telefónica, del mismo modo se recopila el tiempo empleado en cada una de las actividades asignadas diarias. Vale la pena resaltar que el diseño del formato esta sujeto a la observación y consignación de 2 personas que son el coordinador de labores y el guarda de turno como se muestra en la Tabla 12. Formato de autorización de salida e ingreso.

94

Tabla 12. Formato de autorización de salida e ingreso.

95

9.2 ORDEN DE TRABAJO POR CENTRAL

El formato de orden de trabajo por central esta compuesto por espacios donde se describe detalladamente la información requerida por el departamento tales como: central donde se efectuaran las actividades establecidas, descripción de las mismas, labores realizadas, materiales a utilizar, materiales a reintegrar, funcionarios asignados a la labor, tiempo empleado para efectuar las tareas, información del vehiculo asignado para tal propósito, kilometraje de entrada, kilometraje de salida, hora de llegada, hora de salida de la central, orden de trabajo generada por y observaciones. La anterior información de este formato determina de manera precisa la eficiencia y el desempeño laboral con el cual se realizan las actividades en cada una de las centrales telefónicas, ya que podemos determinar los tiempos empleados para realizar las labores, el kilometraje de recorrido desde la central telefónica colon hacia el destino asignado lo cual genera un mayor control del parque automotor, si las funciones fueron cumplidas completamente o si es necesario que el grupo de trabajo regrese o si necesite apoyo de otros operarios, cuales son las centrales mas criticas y en que equipos se presentan las fallas mas reiterativas, finalmente cuando el formato ya se encuentra diligenciado completamente es revisado por las siguientes personas: jefe de departamento, coordinador de labores, controlador de materiales y controlador de desempeño. El formato esta diseñado de manera tal que mediante el uso de colores indican que persona debe de consignar la información en su correspondiente espacio como se muestra en la Tabla 13. Formato de orden de trabajo por central.

96

Tabla 13. Formato de orden de trabajo por central.

97

9.3 ORDEN DE TRABAJO PERSONAL DE TURNO

Este formato tiene como propósito recopilar información referente a: número de alarmas presentadas en el turno, labor a realizar según A.O.M, labores realizadas, material a utilizar, material a reintegrar, hora de la alarma en la central, hora de reporte a mantenimiento, hora de solución a A.O.M, kilometraje de entrada, kilometraje de salida, funcionarios asignados al turno, información del vehiculo asignado. La información obtenida con la elaboración de este formato es de gran importancia para medir el desempeño del personal operativo del departamento ya que con ella pueden llegar a obtener datos de cuantas alarmas se generan por turno y por día y que tipo de alarma se genera, el tiempo utilizado para reaccionar ante el problema de igual modo se obtiene información del vehiculo asignado al turno. Al diligenciar el formato de manera completa es revisado para su análisis por: el jefe del departamento, coordinador de labores, controlador de materiales y controlador de desempeño. Las columnas se deben de diligenciar teniendo en cuenta su respectivo color como se muestra en la siguiente Tabla 14. Formato de orden de trabajo personal de turno y en la Tabla 15. Formato de orden de trabajo personal de turno.

98

Tabla 14. Formato de orden de trabajo personal de turno.

99

Tabla 15. Formato de orden de trabajo personal de turno.

100

9.4 VERIFICACION DE LA CORRECTA APLICACIÓN

La verificación de la correcta aplicación de los controles e indicadores de desempeño establecidos para el departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio se llevaron acabo realizando reuniones diarias con el coordinador de labores del departamento ya que de esta manera se asegura que la información consignada por los respectivos funcionarios sea la correcta de ser así es aprobada por dicho coordinador o por el jefe de departamento, de no ser así es necesario la inmediata aclaración por parte de los funcionarios comprometidos al diligenciar de manera incorrecta los formatos, en presencia del jefe del departamento.

9.5 DETERMINACIÓN DEL ROL DE CADA FUNCIONARIO DEL DEPARTAMENTO DE EQUIPOS DE APOYO Y LABORATORIO

Con el fin de determinar el rol o función de cada uno de los operarios se evaluaron sus capacidades laborales de acuerdo a su formación académica, técnica y su experiencia en las actividades desarrolladas por el departamento. De esta manera se logra clasificar el personal en grupos de forma tal que permita una optimización y una sinergia del recurso humano y técnico para cumplir a cabalidad y en el menor tiempo posible las funciones que garanticen una correcta prestación de los servicios de telecomunicaciones a los usuarios de EMCALI. Los grupos están relacionados entre si y con el jefe de departamento a través de los líderes de cada uno de ellos, estos grupos están clasificados de la siguiente manera (ver anexo A).

101

10. CONCLUSIONES

♦ La utilidad de los controles e indicadores de desempeño garantiza una continua evaluación de los recursos y del personal del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio. ♦ La información obtenida de los indicadores permite tomar las directrices que generen mayor eficiencia en el mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de las centrales telefónicas de EMCALI EICE ESP. ♦ El oportuno acceso a la información técnica y administrativa permite la elaboración de procedimientos que garanticen la continuidad de la prestación de los servicios de telecomunicaciones a todos los usuarios de EMCALI EICE ESP. ♦ La elaboración de diagramas de flujo permiten una mayor visualización de los procesos que se realizan en el DEAL. ♦ La determinación de los roles de cada uno de los operarios del departamento permite una mayor eficiencia en cada uno de ellos. ♦ La verificación de la correcta aplicación de los controles permite tener una mejora en las falencias que se presenten en los procedimientos que se realizan en el DEAL. ♦ Con base en los procedimientos de mantenimientos preventivo es importante diferenciar hasta que punto es seguro y eficiente realizar labores de reparación de los equipos de las centrales telefónicas, ya que cuando las circunstancias lo ameriten se recomienda la compra de nuevos equipos.

♦ El indicador de ordenes de trabajo generadas muestra a la Gerencia de Unidad Estratégica de Negocio de Telecomunicaciones la demanda de trabajo asignada a el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio que deben cumplirse en el menor tiempo posible en cada mes, de esta manera se garantiza un continuo flujo de trabajo por parte de los funcionarios del DEAL . ♦ De acuerdo al indicador de órdenes no cumplidas se puede apreciar una disminución de estas debido a una mejor organización, tanto del personal como de los materiales y herramientas necesarias para el cumplimiento total de las actividades requeridas para ofrecer una excelente prestación de los servicios de telecomunicaciones a los usuarios de EMCALI EICE ESP. ♦ Con la disminución del porcentaje de ordenes no diligenciadas obtenemos un mayor control de los trabajadores, recursos utilizados, materiales a reintegrar y de esta manera hacer mas optimo los siguientes procesos que con

102

♦ llevan aun aumento en la eficiencia de las actividades requeridas para tener en óptimas condiciones los servicios de telecomunicaciones. ♦ Respecto a la información obtenida en los indicadores de kilometraje desde la central telefónica de colon hasta las diferentes centrales, se puede determinar que las rutas empleadas en el transcurso de los meses no son las mas adecuadas ocasionando mayor consumo de combustible y mayor uso del parque automotor del Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio. ♦ Con base a los indicadores del tiempo empleado para el desplazamiento desde la central telefónica de colon hasta la central destino presenta un comportamiento irregular para la mayoría de centrales, en donde se muestra en algunos meses un aumento del tiempo empleado como en otras la disminución lo cual indica una variación de la velocidad de respuesta a la orden de trabajo asignada. ♦ Los indicadores de visitas a las diferentes centrales telefónicas permiten hacer un seguimiento del número de fallas presentes en ciertas épocas del año y de esta manera tomar medidas de precaución necesarias para evitar el aumento de estas.

103

11. RECOMENDACIONES

♦ El indicador del porcentaje de incumplimiento de las ordenes de trabajo generadas al departamento puede disminuir aun mas que la cifra menor del grafico 2 si se cuenta con una mejor infraestructura una mejor disponibilidad de recursos técnicos tales como herramientas, mejor coordinación del personal de los diferentes departamentos de la gerencia, mejores medios de comunicación para los empleados tales como radios, sistemas avantel, tecnología gsm etc. ♦ Para obtener mayor efectividad en el indicador de ordenes llenadas por parte de los guardas es necesario capacitar a estos en el manejo de los formatos para contar con una información adecuada ya que en algunos casos no son diligenciados, por que el guarda no comprende en su totalidad cual es el espacio correspondiente para que el llene. ♦ Para una mayor efectividad en el indicador de desplazamiento en el Departamento de Equipos de Apoyo y Laboratorio en cuanto al kilometraje entre las diferentes centrales telefónicas se refiere, se puede determinar que es necesario la búsqueda de rutas mas cortas, manteniendo el tiempo de respuesta mínimo ante la necesidad de realizar las actividades asignadas para ofrecer un correcto funcionamiento de las mismas, para ello se requiere evaluar cual es la velocidad que deben de emplear los trabajadores para desplazarse rigiéndose por las normas de transito y manteniendo las normas se seguridad vigentes. ♦ Los indicadores de visitas a las diferentes centrales telefónicas exponen que los meses de julio y agosto muestran un aumento por diferentes fallas lo cual implica realizar con mas frecuencia un mantenimiento preventivo que permita ahorrar tiempo y superar estas fallas disminuyendo así la cantidad de actividades referentes al mantenimiento correctivo pues estas ultimas implican mayor urgencia y son mas criticas.

104

BIBLIOGRAFIA

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Manuales de Organización. México: UAEM, 2000. 33 p.

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105

ANEXOS Anexo A. Determinación del rol de cada funcionario del departamento de equipos de apoyo y laboratorio.

diseÑo e implementacion de indicadores de desempeÑo …

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