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Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS

1-1-2007

Diseño y construcción de la filosofía de las 5's en el área de Diseño y construcción de la filosofía de las 5's en el área de

Hewlett Packard de la empresa DHL Express Hewlett Packard de la empresa DHL Express

Angelica Marlen Saenz Sua Universidad de La Salle, Bogotá

Diana Paola Pérez Rincón Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Saenz Sua, A. M., & Pérez Rincón, D. P. (2007). Diseño y construcción de la filosofía de las 5's en el área de Hewlett Packard de la empresa DHL Express. Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/administracion_de_empresas/1207

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DISEÑO Y CONSTRUCCION DE LA FILOSOFÌA DE LAS 5’s EN EL ÀREA DE HEWLETT PACKARD DE LA EMPRESA DHL EXPRESS

ANGELICA MARLEN SAENZ SUA DIANA PAOLA PÈREZ RINCÓN

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2007

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DISEÑO Y CONSTRUCCION DE LA FILOSOFÍA DE LAS 5’s EN EL ÀREA DE HEWLETT PACKARD DE LA EMPRESA DHL EXPRESS

ANGELICA MARLEN SAENZ SUA DIANA PAOLA PÈREZ RINCÒN

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al titulo de Administrador de Empresas

Director Omar Augusto Vivas Cortes

Administrador Público

UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BOGOTA 2007

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Nota de aceptación: ---------------------------------------

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Firma del presidente del jurado --------------------------------------- Firma del jurado --------------------------------------

Firma del Jurado

Bogotá, Octubre de 2007

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A Dios, mi existencia, mi familia y la oportunidad de ser hoy una profesional ética y con responsabilidad social A mi mamita, por ser una mujer entregada, luchadora, soñadora y amorosa que siempre creyó en mi realización personal y profesional A mi papito, por apoyar este sueño de ser Administradora de Empresas, por sus esfuerzos y consejos, que forjaron en mi valores que perdurarán siempre A mis hermanos, por el ejemplo de vida tan hermoso que me han dado, por el apoyo y la amistad que hacen de nuestro hogar un lugar donde reina el amor A lina Maria porque con tu existencia cambiaste nuestras vidas y eres la postergación de nuestros sueños A ti mi amor, por tus cuidados, por tu paciencia y entrega, porque me complementas en todos los aspectos de la vida y haces que todo sea mejor. DIANA PAOLA PÉREZ RINCÓN

DEDICATORIAS

A Dios porque siempre me permite terminar las metas y sueños que tengo en mi vida. A mi mamá, puesto que ella me brindo su apoyo incondicional y todo su amor, creyendo siempre en este sueño de ser adminsitradora de empresas. A mi papá, porque con sus consejos y cuidados me ayudaron a seguir adelante durante todo este tiempo en la universidad. A mi hermana, porque siempre creyó en mi, en la culminación de mi carrera y me brindo todo su conocimiento y su fuerza para terminar esta etapa. A mis amigos, puesto que con su compañía logre crecer profesional y personalmente. A mis compañeros de la empresa DHL, porque con su colaboración permitieron la realización y culminación de este proyecto.

ANGELICA SAENZ

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AGRADECIMIENTOS

Las autoras del presente proyecto expresan sus agradecimientos a: A nuestro director de tesis, el Doctor Omar Augusto Vivas, por su tiempo y entrega en la concecusion de este trabajo, sus aportes y orientacion permitieron el buen desarrollo de este proyecto. A la gerencia del área logistica de la empresa DHL Express, por la información suministrada y el interes por el desarrollo de este proyecto de investigación. A Rodolfo Bernal, cordinador del spc de Hewlett Packard, por el acompañamiento y preocupacion durante el desarrollo de este proyecto, su conocimiento y experiencia permitieron facilitar el proceso de investigación. A todos los miembros del spc de Hewlett Packard por la colaboración en la culminacion de este proyecto A la Universidad de la Salle por formarnos como profesionales responsables ética

y moralmente, con sentido de pertenencia. A todas las personas que acompañaron y colaboraron en nuestro proceso de aprendizaje

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CONTENIDO INTRODUCCION Pág 1. TITULO DEL PROYECTO 1 2. FORMULACION DEL PROBLEMA Y DISEÑO METODOLOGICO 2 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2 2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 3 2.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA 3 2.4 OBJETIVOS 3 2.4.1 Objetivo General 3 2.4.2 Objetivos Específicos 3 2.5 JUSTIFICACION 4 2.5.1 Justificación Teórica 4 2.5.2 Justificación Metodológica 5 2.5.3 Justificación Práctica 5 3 MARCO DE REFERENCIA 6 3.1 LA EMPRESA 6 3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa 6 3.1.2 Direccionamiento Estratégico 7 3.1.3 Organigrama 9 3.1.4 Datos Generales de la Compañía 10 3.1.5 Naturaleza Jurídica 10 3.1.6 Cobertura y Cubrimiento 10 3.1.7 Estados Financieros 12

6

3.2 INFORMACION ECONOMICA DEL SECTOR 13 3.3 MATRIZ PEYEA PARA EL SUB SECTOR SERVICIOS POSTALES

Y DE CORREO 15 4 APROXIMACION TEORICA Y CONCEPTUAL 18 4.1 MARCO TEORICO 18 4.1.1 Filosofía de las 5’s 18 4.1.2 Kaizen 21 4.1.3 Benchmarking 22 4.1.4 Calidad 23 4.1.5 Norma Técnica Colombiana ISO 19011 25 4.1.6 Auditoría 26 4.2 MARCO CONCEPTUAL 27 4.3 HIPÓTESIS 30 4.4 DISEÑO METODOLOGICO 30 4.5 TIPO DE INVESTIGACION 31 4.6 FUENTES Y TECNICAS PARA LA RECOLECCION DE LA

INFORMACION 31 4.6.1 Fuentes Primarias 31 4.6.2 Fuentes Secundarias 33 4.7 TRATAMIENTO DE LA INFORMACION 33 4.7.1 Técnicas Estadísticas 33 4.7.2 Presentación de la información 34 5. LA CALIDAD EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

COLOMBIANA 35

7

6. PLAN DE AUDITORÍA 39 6.1 METODOLOGIA PARA LA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING 40 6.1.1 Líder del Equipo Auditor 41 6.1.2 Objetivos de la Auditoría 41 6.1.3 Alcance de la Auditoría 42 6.1.4 Criterios de Auditoría 43 6.1.5 Viabilidad de la Auditoría 43 6.2 REVISION DE LA DOCUMENTACION 43 6.3 PLAN DE AUDITORÍA IN SITU 45 6.4 ROLES Y RESPONSABILIDADES 46 6.4.1 Asignación de Tareas al Equipo Auditor 46 6.4.2 Preparación de los Documentos de Trabajo 47 6.5 REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU 50 6.5.1 Reunión de Apertura 51 6.5.2 Recopilación y Verificación de la Información 51 6.5.3 Fuentes de Información 51 6.6 PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCION DEL INFORME DE AUDITORÍA 52 7. INFORME PRIMERA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING 53 7.1 HALLAZGOS PRIMERA AUDITORÍA 53 7.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS 71 7.2.1 Clasificación 73 7.2.2 Orden 75

8

7.2.3 Limpieza 76 7.2.4 Seguridad 77 7.2.5 Constancia y Disciplina 77 8 PLAN DE MEJORAMIENTO 78 8.1 CHARLA FILOSOFIA DE LAS 5’s 78 8.2 LOGO 79 8.3 FOLLETO 79 8.4 METODOLOGIA HOUSEKEEPING 80 9 SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIÓNES 81 10 INFORME SEGUNDA AUDITORÍA 86 10.1 HALLAZGOS SEGUNDA AUDITORÍA 86 10.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS SEGUNDA AUDITORÍA 99 10.2.1 Clasificación 101 10.2.2 Orden 102 10.2.3 Limpieza 103 10.2.4 Seguridad 103 10.2.5 Constancia y Disciplina 104 11 INFORME EJECUTIVO 107 11.1 Objetivo del proyecto de Housekeeping 107 11.2 Gestión 107 11.3 Resultados 109 12 RECURSOS PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING 110

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13 CONCLUSIONES 125 14 RECOMENDACIONES 128 BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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INTRODUCCION

El término calidad tiene distintas definiciones según la época histórica, las personas, sus ideas e intenciones. Para Shewhart la calidad es "la bondad de un prioducto" (Evans, Lindsay:2000). Para Juran (Juran, Gryna:1995) define calidad como "adecuado para el uso", también la expresa como "la satisfacción del cliente externo e interno". Según Crosby (Soin:1997) Calidad es "ajustarse a las especificaciones".

Es evidente que el concepto de calidad ha evolucionado continuamente según las necesidades y las características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia; no obstante, su significado está relacionado con el grado de perfección de un producto o servicio, el control de la variabilidad en su proceso y el nivel de satisfacción del cliente respecto al mismo. Por estas razones es que el término calidad ha tomado tanta fuerza en nuestro medio y ha generado que cada vez más empresas se preocupen por integrar este concepto en su que hacer diario. Dhl Express y específicamente el área de logística esta pasando por un proceso de cambio el cual pretende hacer que se integren sinérgicamente todas las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de los clientes, con las personas que interactúan con estas. Es por esto que se diseñó la filosofía de las 5’s, la cual es el pilar de los programas de calidad y busca hacer que se desarrollen medios de trabajo más seguros y efectivos a través del orden, la limpieza, la estandarización y la disciplina, lo cual repercute en mejores índices de productividad y desarrollo integral de las personas. Para determinar la necesidad de este programa de calidad en el área de logística se inicio con el diseño metodológico en el cual se definió el problema en cuestión, así como los objetivos generales y específicos que son guías para el desarrollo de este proyecto de investigación. Así mismo, se definió la población que sirvió como muestra y las fuentes de obtención de la información. De igual manera, para entender el objeto de estudio se realizó un marco de referencia en el cual se visualiza tanto la información interna como externa de la compañía. Adicionalmente para sustentar esta investigación, se realizó un recorrido por las diferentes teorías administrativas que hacen alusión a este tema y se presentó la definición de algunos términos empleados en el desarrollo del trabajo con el fin de dar a lector una mayor comprensión del tema.

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Una vez se soporto teóricamente este proyecto, se realizó un plan de auditoría el cual dio la directriz para el diseño y la construcción de las filosofía de las 5’s en el área de logística, específicamente en el spc de Hewlett Packard. Así mismo, se presentó a la gerencia del área los hallazgos encontrados con las auditorías y un plan de mejoramiento para minimizar el efecto de las debilidades encontradas. Finalmente se presentan conclusiones y recomendaciones de este proyecto de investigación

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1. TITULO DEL PROYECTO “Diseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de Hewlett Packard de la empresa DHL EXPRESS “ 1.1 TEMA: Filosofía de 5`s. 1.2 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Área de Administración. 1.3 SUBLINEA DE INVESTIGACIÓN: Plan de desarrollo empresarial.

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2. FORMULACION DEL PROBLEMA Y DISEÑO METODOLOGICO

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DHL Express es una empresa dedicada al correo postal a nivel mundial, tiene presencia en más de doscientos veinte países y transporta aproximadamente al año más de mil quinientos millones de dólares en envíos. A nivel nacional, la empresa cuenta con quinientos empleados y genera utilidades netas por más de nueve mil millones de pesos aproximadamente al año, de los cuales el área de logística aporta el 22% representado en dos mil millones de pesos. Esta área, esta conformada por ciento ocho empleados a nivel nacional y cuenta con clientes tan importantes como IBM de Colombia, Hewlett Packard, Unisys, Avaya Comunicaciones, Xerox de Colombia, Dell Colombia entre otros, los cuales confían en DHL para manejar su cadena de abastecimiento desde el ingreso de mercancías, almacenamiento, gestión de inventarios hasta el despacho de partes ajustándose a las necesidades y requerimientos de los clientes. A pesar de ser DHL una compañía tan reconocida a nivel mundial, el área de logística no cuenta con un programa de calidad que le permitan garantizar dicho cumplimiento, esto se ve reflejado principalmente en el desorden, la falta de limpieza e inseguridad que pueden ocasionar accidentes de trabajo, algunos casos de atrasos, desperdicios, pérdidas de mercancías, incumplimiento con el cliente lo que repercute en el incremento de los gastos y la ineficiencia operativa. Otro factor determinante en los problemas que presenta el área es la falta de una política de procedimientos en cuanto a los principios de la filosofía de las 5’s, que permitan que las personas que interactúan con los procesos, tenga claridad sobre la manera correcta de efectuarlos, es decir utilicen los recursos disponibles de la mejor manera, generando ambientes de trabajo adecuados. De igual manera, se presentan pérdidas de tiempo puesto que no se cuenta con la marcación correcta tanto en las áreas de almacenamiento como en las dependencias en general, lo que produce retrasos en la búsqueda de mercancías y distribuciones erróneas de las mismas, generando insatisfacción por parte de los clientes actuales y una imagen negativa frente a los potenciales.

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Es importante, tener en cuenta que el tema de calidad en la actualidad es vital para la supervivencia y crecimiento de las empresas, puesto que día a día los clientes son más exigentes, los negocios son más cambiantes y la competencia más fuerte. Es por esto, que el tener programas de calidad en el área de logística más que una necesidad es una exigencia del mercado en el cual la empresa debe ajustarse. 2.2 FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo mejorar el orden, la limpieza, la seguridad y la motivación en el área de logística de la empresa DHL EXPRESS, para prestar mejores servicios? 2.3 SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

¿Como ha sido el orden, la limpieza y la seguridad en el área de logística de DHL Express en el último año?

¿La ausencia de un programa de calidad basado en la 5´s afecta la

motivación del área logística?

¿Con el diseño y construcción de la filosofía de las 5´s se pueden prestar mejores servicios en el área de logística de la empresa DHL Express?

2.4 OBJETIVOS 2.4.1 Objetivo General Diseñar y proponer la filosofía de las 5’s en el área de logística de la empresa DHL Express tomando como base el spc de Hewlett Packard, con el fin de mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio, generando así una cultura de calidad, que permita la optimización de los recursos y el desarrollo de los colaboradores. 2.4.2 Objetivos Específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual del área de Hewlett Packard.

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Determinar el diseño y construcción de la filosofía del las 5’s en el área

logística de la empresa DHL Express.

Realizar dos auditorías basadas en la filosofía de las 5’s, la primera de diagnóstico y la segunda de aseguramiento del proceso que permita evidenciar las deficiencias y los aciertos en el spc Hewlett Packard del área logística de DHL Express.

Presentar a la Gerencia del área la propuesta para el diseño y construcción de la filosofía de las 5’s, como estrategia de mejoramiento continuo que generará beneficios tanto para el cliente interno como externo.

2.5 JUSTIFICACION La presente investigación busca a través de la aplicación de teorías y conceptos de calidad mejorar las condiciones internas de orden, limpieza, seguridad y constancia dentro del área de logística, puntualmente en la unidad de negocio de Hewlett Packard es por esto que a continuación se muestran las razones teóricas, metodológicas y prácticas que sustentan la investigación. 2.5.1 Justificación Teórica La logística se define como un conjunto de medios que apoyan la cadena de abastecimiento y se encuentra dividido en cinco procesos tales como: el servicio al cliente, la gestión de inventarios, la producción o compras, el transporte, la distribución y el almacenamiento. Es por esto, que se afirma que la logística es un área sensible con un gran flujo de procesos y materiales, en donde intervienen factores como el tiempo, la puntualidad, la exactitud y la organización entre otras variables. Por tal motivo, es de gran importancia el diseño y la construcción de una política de mejoramiento de la calidad basada en la filosofía de las 5’s, que permita que el área sea más productiva, optimice los recursos, el tiempo y los procesos, para el beneficio de los clientes actuales y futuros, manteniendo una imagen y reconocimiento en el mercado que conlleve a la incorporación de nuevos clientes y que a su vez generen una utilidad para el área y la empresa.

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Así mismo, para soportar la investigación se tomaron diferentes teorías administrativas como son benchmarking, filosofía de las 5’s, auditoría, kaizen, calidad que permitieron tener una visión más amplia del tema. 2.5.2 Justificación Metodológica La presente investigación se basó en la aplicación de métodos de investigación tales como la observación directa, la encuesta, el levantamiento de la información y la revisión documental entre otros, para esto se tomo como punto de partida la aplicación de una encuesta de diagnóstico de la situación actual respecto a la filosofía de las 5’s y se finalizó con una propuesta para el mejoramiento de la calidad en el área de Hewlett Packard. Este trabajo fue factible puesto que se tuvo acceso a la información necesaria para llevar a cabo la propuesta de diseño y construcción de la filosofía de las 5’s debido a que las investigadoras laboran en ella, conocen los procesos logísticos y el funcionamiento al interior de la misma. 2.5.3 Justificación Práctica Con la elaboración de este trabajo de grado se pretendió que este proyecto fuera una herramienta que permitiera incentivar a la compañía en general a implementar esta filosofía en todas las áreas de la empresa y que se convirtiera en una cultura organizacional; además se espera que en el largo plazo DHL Express contemple la posibilidad de implementar las teorías de la administración de la calidad en todos sus procesos.

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3 MARCO DE REFERENCIA El marco de referencia se fundamenta en aspectos que permiten sustentar y plantear soluciones al problema de investigación; en primera instancia se realizó un marco institucional en donde se aprecia de manera más profunda el área de logística de la empresa DHL EXPRESS pasando por la historia, misión, visión, principios y valores corporativos, así como el portafolio de servicios que ofrece el área. Una vez presentado los datos de la compañía es necesario sustentar el presente proyecto a través de las teorías relativas a la filosofía de las 5’s como son: kaizen, calidad, benchmarking y auditoría que hacen parte del marco teórico. Por último, se presentó un marco conceptual el cual ofrece claridad al lector sobre la terminología empleada en esta investigación. 3.1 LA EMPRESA 3.1.1 Reseña Histórica de la Empresa Con el fin de conocer y entender el objeto de estudio de este proyecto, a continuación se presenta la historia, datos, cifras de la compañía DHL Express. “DHL son las primeras letras correspondientes a los apellidos de los tres fundadores de la empresa, Adrian Dalsey, Larry Hillblom y Robert Lynn. Los fundadores comenzaron a enviar personalmente documentos por avión desde San Francisco hasta Honolulu, comenzando las inspecciones aduaneras de la carga antes del arribo efectivo del envío, lo que redujo drásticamente el tiempo de espera en puerto. Los clientes hacían cola para ahorrarse fortunas. Con este concepto nació una nueva industria, envíos Express internacionales, entrega rápida de documentos y envíos por avión. La Red de DHL continuó creciendo a un ritmo increíble. La empresa se expandió hacia el oeste desde Hawai hasta el Lejano Oriente y a las Costas del Pacífico y luego hacia el Medio

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Oriente, África y Europa. Hacia el 1988 DHL ya estaba presente en 170 países y tenía 16.000 empleados”1. Como se observa en los datos presentados de la compañía DHL Express es una empresa de servicios con amplia experiencia y cubrimiento de envíos y carga a nivel mundial. Es una compañía que se preocupa por satisfacer las necesidades del mercado a través del mejoramiento continuo, por tal razón la propuesta de la filosofía de las 5’s en el área de logística está alineada con los objetivos de está organización. 3.1.2 Direccionamiento Estratégico Es la divulgación de lo que la compañía hace y quiere lograr. Por tal motivo, a continuación se presenta los parámetros que la empresa DHL Express establece para alcanzar los resultados propuestos. Misión “DHL enriquece el negocio de nuestros clientes al ofrecer soluciones de mensajería y paquetería Express y soluciones de logística de la más alta calidad basada en una experiencia local sólida y una amplia presencia a nivel global. DHL atrae, desarrolla, retiene a personas excepcionales al crear un verdadero ambiente de trabajo global y otorgándole valor en nuestra herencia multicultural. DHL provee beneficios excepcionales al ofrecer una calidad superior y soluciones para todos los niveles del proceso de negocios. DHL es un ciudadano corporativo responsable en todos los países en que operamos, tomando en cuenta las necesidades sociales y ambiéntales de nuestros empleados, comunidades locales y el publico”2. Visión “Los clientes confían en DHL como el socio global preferido en mensajería y paquetería Express y soluciones de logística, liderando la industria e términos de calidad, rentabilidad y participación del mercado”3.

1 www.dhl.com/intranet 2 www.dhl.com/intranet 3 www.dhl.com/intranet

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Valores Corporativos

“Brindar Excelencia en Calidad Brindar un servicio mundial puerta a puerta al igual que soluciones integrales.

Hacer que nuestros clientes sean exitosos La satisfacción del cliente determina el éxito de nuestro grupo. El éxito de nuestros clientes es nuestro éxito.

Fomentar una actitud abierta. Pensamos globalmente, actuamos localmente y respetamos los distintos valores culturales en los países donde operamos.

Actuar de acuerdo con prioridades claras. Las prioridades claras determinan nuestras acciones.

Actuar con actitud emprendedora La conducta emprendedora constituye el espíritu de nuestro grupo. Exigimos y promovemos la responsabilidad individual.

Actuar con integridad tanto interna como externamente. La integridad determina la forma como trabajamos dentro del grupo y nuestra conducta hacia nuestro socios comerciales, accionistas y publico en general.

Aceptar nuestra responsabilidad social. Estamos comprometidos con los objetivos que generan beneficios para las comunidades donde trabajamos”4. Como se observa esta empresa tiene establecidos sus parámetros de manera clara, lo que le ha permitido obtener un posicionamiento a nivel mundial haciéndola competitiva en el sector de servicios de correo postal, paquetería, procesos logísticos y carga. 4www.dhl.com/intranet

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3.1.3 Organigrama El organigrama es la visualización grafica de la estructura jerárquica donde se agrupan las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asigna autoridad (delegación) y coordina horizontal y verticalmente la estructura organizacional. Este aspecto se reitera conforme lo cita Koontz en el libro Administración una Perspectiva Global, “una organización debe diseñarse para determinar quien realiza cuales tareas y quien será responsable de que resultado; para eliminar los obstáculos al desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para tener redes de toma de decisiones y comunicación que responda y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales”5. Es así, como a continuación se presenta la estructura organizacional del área de logística de la empresa DHL EXPRESS.

SPC 3COM-SUN-AVAYA- NOKIA-DELL-GMO-FOX

Gelver León (22)

TRANSPORTE Iván Kassner

(3)

SPC XEROX German Torres (17)

SPC IBM-PROCI

Diego Ruiz (20)

SPC UNISYS Daniel Dávila

(14)

SPC HP Jhon

Bohórquez (22)

LOGISTICS ANALYST Angélica Sáenz

(1) BUSINESS

DEVELOPMENT German Merino

(1)

OPS MANAGER José Rodríguez

(6)

COSTING/IMPLEMT Miguel López

(1)

LOGISTICS DIRECTOR Juan Carlos Castro

(108)

Fuente: DHL Express

5 KOONTZ, Harold. Weihirich Heinz. Administración una Perspectiva Global. 11 Ed. Mexico. Mc Graw Hill, 1999. P.246

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De igual manera, es importante aclarar que el área logística de DHL Express Colombia esta conformada por 14 sub áreas llamadas spc (Avaya, Sun Microsystems, Unisys, Hewlett Packard, Dell, Foxconn, IBM, Procibernética, GMO, 3com, Nokia Colombia, Cala, DDAO, Xerox) los cuales se encargan de la cadena de abastecimiento de las mencionadas empresas y se encuentran localizadas en su mayoría en las instalaciones principales de la empresa DHL Express ubicada en la Carrera 85D No. 46A-38. 3.1.4 Datos Generales de la Compañía A continuación se presenta algunos datos de la compañía DHL Express.

“Número de Empleados: Alrededor de 285.000 Número de Oficinas: Alrededor de 6.500 Número de Concentradoras, Almacenes y Terminales: Más de 450 Número de Puertos de Salida: 240 Número de Aviones: 420 Número de Vehículos: 76.200 Número de Países y Territorios: Más de 220 Envíos por Año: Más de 1.500 millones Cobertura de Destinos: 120.000”6.

3.1.5 Naturaleza Jurídica Cámara de Comercio (Anexo 1 cámara de comercio de la empresa DHL Express) 3.1.6 Cobertura y Cubrimiento DHL Express es una compañía de gran trayectoria y experiencia en el sector de servicios en correo postal y es reconocido mundialmente, con presencia en más de 220 países del mundo. La cobertura que tiene en América se presenta de la siguiente manera: 6 www.dhl.com/intranet.

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Figura 1. Cobertura y Cubrimiento de DHL Express

Fuente: www.dhl.com/intranet.

Es así, como DHL cuenta con una unidad de negocio que ofrece servicios logísticos llamada DHL Exel Supply Chain, su infraestructura ofrece dos tipos de almacenes: Los Express Logistics Centres (ELC) y los Strategic Parts Logistics (SPL), que son coordinados por los Centros Logísticos de Servicio al Cliente (LCSC). A continuación, se presenta una descripción concisa de estos establecimientos y su ubicación en América Express Logistics Centres (ELC) Los ELC son lugares regionales que cubren una región del mundo brindando servicio expreso en un plazo de 24 a 48 horas, ofreciendo una completa gama de servicios logísticos. Para asegurar el control y eficiencia de los mismos, los ELC

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son manejados exclusivamente por DHL Exel Supply Chain. Cada ELC ofrece acceso inmediato a la red global de servicios expreso aéreos del grupo DHL”7. Los ELC están ubicados próximos a un centro o subcentro de distribución expreso aéreo (HUB) de DHL Express lo que permite, en la mayoría de los casos, realizar últimas paradas después de horas normales en los establecimientos de los clientes. Strategic Parts Logistic (SPC) Los Strategic Parts Logistics (SPL) son almacenes descentralizados, más pequeños, para partes y componentes extremadamente urgentes, dedicados a servir una región de un área metropolitana. La red de SPLs de DHL, con establecimientos disponibles a nivel mundial, ofrece una verdadera cobertura global. El objetivo primordial es crear un número mínimo de establecimientos estratégicos de almacenaje entre países y regiones que faciliten las entregas urgentes en áreas importantes de negocio. Estos establecimientos ofrecen servicios ultra rápidos de logística, tales como almacenaje, selección y empaque (pick & pack), recepción y embarque, incluyendo servicios de entrega de 1 a 4 horas. Centro Logístico de Servicio al Cliente (LCSC) El Centro Logístico de Servicio al Cliente (Logistics Customer Service Center o LCSC) es el centro de soluciones logísticas y es el punto clave para la coordinación de servicio de partes/repuestos de la cadena de abastecimiento. DHL maneja 4 centros de atención de llamadas alrededor del mundo. El Centro Logístico de Servicio al Cliente (LCSC) para las Américas está ubicado en Sterling, Virginia (EE.UU.) y en Mississauga, ON (Canadá). . El LCSC está disponible 7x24x365” 8. 3.1.7 Estados Financieros Parte de la descripción de la empresa incluye los estados financieros que, como lo cita Hernando Díaz en su libro Contabilidad General “Son el conjunto de informes preparados bajo la responsabilidad de los administradores del negocio o empresa, 7 www.dhl.com/intranet 8 www.dhl.com/intranet

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con el fin de darles a conocer a los usuarios la situación financiera y los resultados operacionales del negocio en un periodo determinado”9. A continuación se presentan los estados financieros de los años 2005 y 2006. (Anexo 2 estados financieros de la empresa DHL Express años 2005 - 2006). 3.2 INFORMACION ECONOMICA DEL SECTOR En este punto se relacionan algunos datos estadísticos que competen a la empresa DHL Express como tendencias del mercado, tasas de crecimiento y la evolución del sector al que pertenece la organización. En este sentido, para el presente trabajo de investigación, se tomo como referencia la encuesta anual de servicios realizada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE y un estudio de las Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior de Colombia 2006-2010 realizada por Fedesarrollo los cuales se presentan a continuación: Figura 2. Variación % real del PIB años 2002-2005 Figura 3.Composición del PIB por el lado de la oferta

2005

Fuente. Estudio Macroeconómico y de Comercio Exterior, Fedesarollo 2006-2010 De acuerdo al estudio realizado por Fedesarrollo en el año dos mil cinco, se observa que el sector de servicios ha tenido un crecimiento del 3.5% el cual aporta a la economía colombiana un 43% en el año 2005 así como lo menciona Fedesarrollo “la recuperación paulatina del crecimiento del resto de servicios –tales como el transporte y la intermediación financiera como segmentos de demanda intermedia- refleja que su comportamiento está estrechamente vinculado al ritmo que imponen actividades de demanda final. Por este motivo su expansión

9 DIAZ MORENO, Hernando. Contabilidad General Enfoque Práctico con Aplicaciones Informáticas. Bogotá D.C.: Pearson Educación de Colombia Ltda., 2001. 331p

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relativa termina siendo poco dinámica, aunque cabe destacar que su ritmo de crecimiento ha ido aumentando”10. Por otro lado en La Encuesta Anual de Servicios realizada durante el año 2005 de un total de ciento veintinueve empresas dedicadas principalmente a prestar servicios de recolección, transporte y entrega nacional e internacional de correspondencia y paquetes; el alquiler de buzones postales y los servicios de apartado postal, sin límites de ingresos ni personal ocupado muestra los siguientes datos: “Estas empresas, en conjunto, ocuparon en promedio a 17.072 personas, durante el año de referencia; su producción bruta real (a precios constantes de 2000) fue de $500,1 miles de millones, y generaron valor agregado de $290,6 miles de millones reales”11. Tabla 1. Análisis sub. sector de servicio de postales y correo.

Fuente. Estudio Macroeconómico y de Comercio Exterior, Fedesarollo 2006-2010 En esta encuesta se destaca que aunque ha disminuido el número de empresas dentro de este sub sector el número de personas ocupadas se ha incrementado, lo cual puede indicar que el sector se ha vuelto más eficiente puesto que la producción bruta paulatinamente se ha incrementado. 10 FEDESARROLLO, Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior de Colombia 2006-2010, Bogotá 2006. 11 DANE, Encuesta Anual de Servicios, Servicios de Telecomunicaciones Servicios Postales y Correo. Bogotá 2005

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En este sentido el estudio del DANE muestra que “para el desarrollo de su actividad, las empresas de servicios postales y correo demandaron bienes y servicios por valor de 209,5 miles de millones de pesos reales (precios constantes de 2000), representados en transportes, fletes y acarreos, servicios públicos, arrendamientos, publicidad y propaganda, mantenimiento, honorarios y servicios técnicos, papelería y otros gastos propios de la actividad. El consumo intermedio se incrementó, en términos reales en10.5% con respecto al año 2004. Así mismo, la producción bruta de las empresas postales y correo está constituida por el valor total de los ingresos recibidos por la prestación de los servicios propios de dicha actividad, menos los ingresos por comisiones de giro y los ingresos por télex y telégrafo. En el año 2005, este valor real (pesos a precios constantes de 2000), fue de $500,1 miles de millones; éste valor se incrementó 7,6% con respecto a 2004. De otro lado, de acuerdo con el tamaño de las empresas, determinado por el monto anual de sus ingresos reales, aquellas que realizaron ventas reales (a precios constantes de 2000) superiores a 9.999 millones de pesos concentraron el 77,3% del total de la producción bruta del subsector y, según el número de personas ocupadas, las que emplearon más de 514 personas, reunieron el 79,3% de la producción bruta”12. La información obtenida muestra el buen desempeño del sector al que pertenece DHL y las oportunidades de desarrollo y crecimiento que pueden aprovecharse con el conocimiento del mercado. 3.3 MATRIZ PEYEA PARA EL SUB SECTOR SERVICIOS POSTALES Y DE

CORREO

Para la evaluación de estrategias competitivas que le permitan a la empresa establecer programas de acción que conlleven a cumplimiento de los objetivos, a continuación se presenta la matriz PEYEA en la cual se incluyen las fuerzas internas y externas que afectan el mercado. 12 DANE, Encuesta Anual de Servicios, Servicios de Telecomunicaciones Servicios Postales y Correo. Bogotá 2005.

27

Tabla 2 Matriz PEYEA para el sub. Sector de servicios postales y de correo MATRIZ PEYEA

Fuerza financiera Calificaciones La producción bruta real de la sector postal y correo tuvo un incremento del 7.6% frente al año 2004.

3.0

Para el desarrollo de su actividad las empresas de servicios postales y de correo demandaron bienes para el desarrollo de su actividad por 10.5% respecto al 2004

2.0

Para el 2005 la demanda de bienes y servicios para el desarrollo de la actividad fue del 42% respecto a la producción bruta generada en este periodo.

3.0

Las empresas que realizaron ventas reales superiores a 9.999 millones de pesos concentraron el 73% del total de la producción bruta del sub sector.

4.0

TOTAL 12.0 Fuerza de la industria

Entre el 2004 y 2005 disminuyo el número de empresas en el sub sector postal y de correo, pero no tuvo impacto en los resultados financieros.

4.0

El personal ocupado se incremento en 12% frente al 2004 aunque la cantidad de empresas haya disminuido, lo que indica que las compañías en este sector han tenido un crecimiento mejorando el sub sector.

4.0

La productividad del sub sector disminuyo en 5% lo cual indica que se pierde competitividad.

1.0

TOTAL 9.0 Estabilidad del ambiente

Se ha mantenido un inflación constante -3.0 Tratados comerciales. -3.0 La política de seguridad democrática contribuye a mejorar la imagen y confiabilidad del país en el exterior.

-2.0

TOTAL -8.0 Ventaja competitiva

Aprovechamiento de nuevas tecnologías. -2.0 Penetrar en otros mercados. -3.0 Alianzas estratégicas del sector. -2.0

TOTAL -7.0 Conclusión

El promedio para la EA es –8.0/3 = -2.66

El promedio para la FI es + 9.0/3 = 3

El promedio para la VC es – 7.0/3 = -2.33

El promedio para la FF es + 12/4 = 3

Fuente: Las autoras

28

Figura 4. Tipos de Estrategias de la PEYEA para el sub sector servicios postales y de correo.

Fuente: Las autoras

De acuerdo al crecimiento que ha tenido el sector de servicios en los últimos años, la estrategia recomendada para este sub sector es de carácter agresivo que le permita incursionar en nuevos mercados a través del desarrollo de tecnologías e incremento de la fuerza laboral. Dado al resultado de la matriz se puede determinar que el sub sector de postales y correo está en una excelente posición valiéndose de las fuerzas internas para aprovechar las oportunidades del entorno superando las debilidades internas evitando las amenazas externas. En este sentido, las organizaciones que hacen parte de este sub sector están en la capacidad de desarrollar sus productos, diversificarlos y obteniendo mayor penetración en el mercado. Esta información es importante para tomar decisiones que le permitan a DHL Express determinar el tipo de estrategia más adecuada para alcanzar las metas propuestas.

29

4 APROXIMACION TEORICA Y CONCEPTUAL Para una mejor comprensión del objeto de estudio, se presentan las bases en las cuales se fundamenta la investigación y los términos que se emplean en el desarrollo de la misma. 4.1 MARCO TEORICO Para hablar del housekeeping, es necesario hacer un recorrido por las distintas teorías de la calidad que fundamentan el trabajo teórico de este proyecto, como son la calidad porque debe estar implícita en los procesos que se realizan en el área, benchmarking porque son las mejores prácticas que se pueden tomar como ejemplo para esta aplicación, kaizen porque es la mejora continua de los procesos que se desarrollan, auditoría que es la herramienta que permite evaluar y asegurar el cumplimiento de las 5’s, que son el pilar de cualquier programa de calidad. Es así, como algunos autores como Carlos Méndez menciona que “el marco teórico se fundamenta en dos aspectos diferentes. Por una parte, permite ubicar el tema objeto de investigación dentro de un conjunto de teorías existentes, con el propósito de precisar en cual corriente del pensamiento se inscribe y en que medida significativa algún nuevo y complementario. Por otra parte, el marco teórico es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación.”13 A través del recorrido de las diferentes teorías de la calidad mencionadas anteriormente, se soportó el presenta trabajo de investigación para ampliar y complementar el conocimiento de este proyecto. . 4.1.1 Filosofía de las 5’s La filosofía de las 5’s es el soporte de este proyecto de investigación puesto que se toman las cinco palabras japonesas (seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke)

13 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá D.C. : Mc Graw Hill, 2001. p 110.

30

como guía para generar toda una cultura de cambio en todas las actividades que se realizan en el día a día y esto incluye los puestos de trabajo. Tal como lo cita Verge y Martínez “es el retorno a la disciplina básica para crear un entorno de trabajo del cual “todos nos podamos sentir orgullosos” de tal forma que las personas que se sientan orgullosas de su puesto de trabajo, lo más probable es que se identifiquen más con la empresa, estén más motivadas, trabajen mejor y realicen productos de una mejor calidad”14. Es por esto, que al diseñar y construir una filosofía de 5’s en el área de logística de la empresa DHL Express, se pretendió hacer que las personas que interactúan con los procesos visualizaran las ventajas de realizar las actividades con orden, limpieza, seguridad y disciplina lo cual permite minimizar tiempos, recursos, mejorar la productividad y contribuye a dar una respuesta más oportuna tanto a los clientes tanto internos como externos. Por consiguiente, “El movimiento de las 5’s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo o gemba kaizen. Su nombre se debe a que son cinco reglas que en japonés comienzan con la letra "S" y ellas son: SEIRI - Desechar lo que no se necesita Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas. SEITON - Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Seiton u orden significa más que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de las 5's se podría definir como la organización de los elementos necesarios de modo que resulten de fácil uso y acceso, los cuales deberán estar, cada uno, etiquetados para que se encuentren, retiren y devuelvan a su posición fácilmente por los empleados.

14 VERGE, Xavier. MARTINEZ, Joseph. Estrategia y Sistemas de Producción de las Empresas Japonesas. Barcelona: Ediciones Gestión., 2000. p 44

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SEISO - Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden Seiso o limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la limpieza se pueden identificar algunas fallas. SEIKETSU - Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras tres S, el seiketsu sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan mecanismos que les permitan beneficiarse así mismos. SHITSUKE - Crear hábitos basados en las 4's anteriores Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Sólo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal entre las 5's y el mejoramiento continuo” 15. Los anteriores conceptos, permiten tener una idea clara del significado de las 5`s dentro de los procesos de una compañía puesto que como lo menciona Verge y Martínez “una fabrica en la que puedan verse por doquier cajas de cartón, contendores sin etiquetar y lugares de almacenamiento no codificados puede considerarse una fabrica mal gestionada. Tarde o temprano se acabará por perder el tiempo buscando las piezas extraviadas”16. Estos son los principios básicos en los cuales se fundamenta el presente trabajo de investigación, los que determinan los pasos a seguir para la construcción de una cultura de la calidad dentro de la organización, específicamente en el área de Hewlett Packard de la empresa DHL Express.

15 MORENO ESCALONA, Iván. Control de la Calidad. Disponible en Internet Web:// www.google.com/ 16 Op.Cit., Verge y Martínez. p 44

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4.1.2 Kaizen Dentro de los temas de calidad se habla de mejoramiento continuo, que es tener las mejores prácticas y mantenerlas ajustándose a los cambios del entorno. Es por esto que es importante involucrar el concepto de kaizen, que como lo menciona Tonny Barnes “es la combinación de las palabras japonesas kai que significa cambio y zen que significa bueno, y se traduce como mejoramiento” 17. Es precisamente lo que se pretende en el área de logística de DHL, hacer que los procesos se realicen más fácilmente, con una mayor optimización de los recursos y autodisciplina. Esta concepción, fue enunciada por Masaaki Imai y como lo cita Tonny Barnes “es el techo con el que se presenta las políticas de la calidad como son el TPM, TQC, TQM, JIT entre otras. Esta palabra implica un mejoramiento que involucra todas las personas, tanto gerentes como trabajadores de una organización a bajo costo. La filosofía kaizen asume que nuestra forma de vida, ya sea nuestra vida laboral social o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante”18. En este sentido, el kaizen proporciona las herramientas necesarias para la implementación de programas de calidad en cualquier área o unidad de negocio de una empresa e involucra los siguientes criterios como lo indica Imai Masaaki en su libro La Clave de la Ventaja Competitiva: “Reglas del kaizen

Housekeeping (5’s): Esta palabra constituye la 5’s que simbolizan 5 palabras japonesas por medio del cual los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hace que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Eliminación de la muda: En japonés la palabra muda significa despilfarro.

Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. Las personas del gemba agregan o no agregan valor. Esto también es cierto para otros recursos tales como maquinas y materiales.

Estandarización: Se puede definir como la mejor forma de realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantener un estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.

17 BARNES Tonny. Como Lograr un Liderazgo Exitoso. 1997 P 5 18 Ibid; p 6

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Mantener los estándares es una manera de asegurar la calidad en cada proceso y prevenir en la reparación de errores”19.

4.1.3 Benchmarking El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa, es por esto que para el desarrollo de esta investigación es determinante observar y analizar aquellas organizaciones que han sido exitosas a través de prácticas de calidad, y que pueden servir como ejemplo para realizar procesos de mejoramiento en el área de logística de DHL. Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo, encontramos varios elementos claves como son la competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector. Otro elemento es la medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado. Así mismo, como lo sugieren Hamid Noori y Rusell Radford el benchmarking “es un estándar o punto de referencia, que permite medir o juzgar algo. Es un elemento esencial en los esfuerzos que hace una empresa para mejorar sus operaciones”20. A su vez, esta práctica representa mucho más que un análisis de la competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una investigación de mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

19 MASAAKI Imai. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa. 1989 P 27 20 NOORI HAMID. Radford Rusell. Administración de Operaciones y Producción. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997.p 83, 500

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“La satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas. En la mejora continua el benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora. Existen varios tipos de benchmarking en los que se encuentran el interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de procesos de negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio). Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas como son la preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) monitorización y recalibración”21. 4.1.4 Calidad La filosofía de las 5’s es el pilar de las teorías de calidad, es el primer paso para implementar programas de mejoramiento continuo dentro de las organizaciones. Es así, como lo define Bruce Brocka en su libro Quality Management “La calidad se define como el conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas. Hoy en día este concepto puede considerarse plenamente incorporado al acerbo empresarial, sin embargo se observa cierta confusión en empresas y entidades de todo tipo a la hora de manejar los conceptos de calidad total. Calidad se define también como falta de deficiencias”22.

El concepto de calidad se ha desarrollado de manera paralela a diferentes enfoques gerenciales. Es decir no se puede hablar de él como sí hubiera evolucionado en forma aislada. De ahí que se pueda concluir que la implantación

21 MORENO ESCALONA, Iván. Control de la Calidad. Disponible en Internet Web:// www.monografias.com. 22 BROCKA, Bruce. Quality Management. Argentina: Business One Irwin, 1994 339p

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de calidad total demanda forzosamente un estilo gerencial participativo y que tenga como uno de sus principales valores al trabajo en equipo. Pero no solamente la calidad debe ser dirigida a los procesos, se debe involucrar a las personas para que arroje los resultados esperados, en este sentido Verge y Martínez señala que “la calidad requiere necesariamente la involucración de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo las operativas. Es un concepto sin duda novedoso en el sentido que el dirigente, sin perder su papel decisorio concede elevada importancia a la voz de sus empleados n un clima de confianza mutua yendo más allá del sistema de dirección articipativa por objetivos”23.

tión”, donde describe aplicación del concepto de calidad en diferentes áreas de las General Electric, lo ue resulta el antecedente de su libro Total Quality Control.

el gobierno estadounidense, icta su primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación e métodos estadísticos en el control de la calidad.

lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la articipación del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de rrores del ser humano.

del producto y su respectivo proceso, lo cual ha calificado hikawa “como el surgimiento de una nueva generación en las actividades de ontrol de calidad”24.

recursos disponibles, estandarizando ctividades, previniendo y corrigiendo deficiencia en los sistemas y controlando or medio de las mediciones estadísticas.

ep En 1945, Feigebaum publica su articulo “la calidad como geslaq En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años antes en un estudio sobre el Japón encargado por dd En 1961, Philip Crosby pe El concepto de calidad ha pasado a lo largo de este siglo de una etapa donde no existía como una tarea sistemática a otra, donde el aseguramiento de calidad se inicia desde el diseñoIsc La calidad es un principio gerencial el cual puede ser aplicado en cualquier proceso de cualquier organización y busca satisfacer las necesidades de los clientes aprovechando al máximo los ap

23 Op.Cit. Verge y Martínez.81p 24 ISHIKAWA. Karou. Introducción al control de calidad. Madrid, 1989 P.17

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Es por esto que como lo menciona James Harrington “es importante resaltar que la calidad en la actualidad debe estar inmersa en las actividades desarrolladas por una organización, con las exigencias de la globalización y la competencia del mercado se ha requerido que los sistemas de calidad también tengan un

ejoramiento que este acorde con las necesidades de los clientes actuales con el n de brindar el mejor producto o servicio”25.

ncias de la calidad brindan las herramientas que se requieren n la implementación de los programas de mejoramiento y son el soporte del resente proyecto.

la Norma Técnica Colombiana ISO 19011 puesto ue ésta proporciona las pautas para realizar auditorías que es uno de los bjetivos del presente proyecto.

una parte esencial de las actividades de evaluación de la onformidad, tal como certificación registro y de la evaluación y vigilancia de la adena de suministro.

realización de las auditorías internas o externas de sistemas de estión de la calidad y/o ambiental, así como la competencia y la evaluación de los uditores”26.

sto es importante conocer los fundamentos y criterios de la norma, on el fin de extractar y aplicar en pro de los objetivos la propuesta de ousekeeping.

mfi Las anteriores poneep 4.1.5 Norma Técnica Colombiana ISO 19011 Para iniciar el programa de calidad en el área de logística de la empresa DHL Express, se toma como soporte qo Extractando el concepto del ICONTEC “Las normas internacionales ISO 9000 e ISO 14000 ponen énfasis en la importancia de las auditorías como una herramienta de gestión para el seguimiento y verificación de la implementación eficaz de una política de organización para gestión de la calidad y/o ambiental. La auditarías son tambiéncc Esta norma proporciona orientación sobre la gestión de los programas de auditoría, la ga La medición del mejoramiento en el área de logística se ve reflejado en las auditorías, por ecH

25 HARRINGTON H. James. Administración Total del Mejoramiento Continuo. 2000 P. 162 26 ICONTEC. Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Auditorías Ambientales. NTC ISO 19011. 2002. P 145

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Los términos más importantes de la norma ISO 19011 son:

Criterios de Auditaría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos usados como referencia.

Evidencia de la Auditoría: Requisitos, declaraciones de un hecho u otra

información que sea verificable.

Hallazgos de la Auditoría: Son el resultado de la evaluación de la evidencia de la auditoría contra los criterios de la auditoría.

donde la conducen sus programas en vigor, cuales eberían ser sus objetivos y si es necesario que modifiquen sus planes para umplir esos objetivos”27.

acionados con llas cumplen las medidas planificadas, y si estas medidas se llevan a la práctica e forma eficaz y son las adecuadas para alcanzar los objetivos”28.

certadas que ermitan disminuir las falencias, mantener y acrecentar las conformidades para ner un mejoramiento continuo dentro de las actividades evaluadas.

te royecto puesto que permite corregir y desarrollar las actividades propuestas para mejora del housekeeping en el área de logística de la empresa DHL Express.

4.1.6 Auditoría La auditoría es la herramienta que se utilizan para evaluar, medir y controlar los procesos que van a ser auditados dentro de una compañía, es así como lo define Harold Koontz en su libro Administración una Perspectiva Global “La auditoría es un mecanismo que permite evaluar la posición de una compañía para determinar donde se encuentra y a dc Para la elaboración de este proyecto se emplea el concepto de auditoría de calidad el cual define David Mills “como un examen independiente y sistemático para determinar si las actividades de calidad y los resultados reled Por lo tanto la auditoría permite determinar los aciertos y deficiencias dentro de un proceso, con el fin de tener visibilidad para tomar las decisiones apte Es por esto que, la auditoría es uno de los pilares principales dentro de espla

27 KOONTZ, Harold. Weihirich , Heinz. Administración una Perspectiva Global. 11 Ed. México. Mc Graw Hill, 1999. P.740 28 MILLS, David. Manual de Auditoría de la Calidad. 1995. P.25

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En este sentido, en el marco teórico se analizaron las diferentes teorías que fundamentan esta investigación como los son la filosofía de las 5’s, Kaizen,

enchmarking, Calidad, la norma ISO 19011 y la auditoría que permiten tener erramientas sólidas de juicio para el desarrollo de este proyecto.

o erda “el marco conceptual no es otra cosa que un conjunto entrelazado e terrelacionado de conceptos diferentes que se refieren a un mismo aspecto”.30

ori , Icontec , Tony Barnes , Harold Koontz , osenberg , I.A.C. , igualmente se toman algunas definiciones que competen a nguaje propio del área.

REA DE ALMACENAMIENTO: Es el espacio físico destinado para ubicación de artes en stock.

s o defectuosas con destino a reparador, exportación y destrucción e partes. Este material permanece en tránsito hasta cuando el cliente disponga u uso final.

Bh 4.2 MARCO CONCEPTUAL Una vez comprendido el tema de investigación en la teoría y en la práctica, es menester y tal como lo diría Carlos Méndez "el investigador define y delimita, según su criterio y de acuerdo con su marco teórico, algunos conceptos involucrados en las variables de la investigación”29. Logrando de esta forma, entender concepto y variables que permitirán comprender mejor el conocimiento adquirido a la práctica. En este punto vale la pena recordar lo que dijo HugCin Con el fin de tener una mejor comprensión de los términos que se emplearon durante el desarrollo de este trabajo a continuación se mencionan las definiciones y algunas fuentes que hablan de estos conceptos como son: Juan Ramón Santillana31, Hamid No 32 33 34 35

36 37Rle Áp ÁREA DE DEFECTUOSOS: Es el espacio físico destinado para procesar las partes usadads

29 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogota: Mc Graw Hill, 2001. P.109 30 CERDA, Op. Cit., P. 180 31 SANTILLANA GONZALEZ, Juan Ramón. Auditoría Santillana I. México: Ecafsa, 2000. 15p 32 NOORI HAMID. Radford Rusell. Administración de Operaciones y Producción. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997.p 83, 500 33 ICONTEC. Normas del Sistema de Gestión ambiental y de Auditorías ambientales. NTC ISO 19011. 2002.148p 34 BARNES. Tony. Como lograr un Liderazgo Exitoso. Bogotá: Mc Graw Hill, 1997. 5p 35 KOONTZ, Harold. WEIHRICH Heinz. Administración una Perspectiva Global. 1998. 778p 36 ROSENGERG. Diccionario de Administración y Finanzas. Barcelona: Océano Grupo Editorial. S.A. 173p 37 I.A.C. Colombia. Que es Logística. Bogotá. IAC. 1993. 2p

39

ÁREA DE DESPACHOS: Espacio físico destinado al envío de partes nuevas con estino al cliente final.

REA DE OFICINAS: Es el espacio físico destinado a la realización de ctividades administrativas que son inherentes al área en general.

REA DE RECEPCION: Es el espacio físico destinado a recibir partes nuevas ara su respectiva ubicación en el área de almacenamiento.

gaciones fiscales, rídicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y pera teniendo al máximo de aprovechamiento de los recursos.

estándar o punto de referencia, que permite medir o zgar algo. Es un elemento esencial en los esfuerzos que hace una empresa para ejorar sus operaciones.

IN: Es una ubicación dentro de un rack.

RITERIOS DE AUDITORÍA: conjunto de políticas, procedimientos o requisitos.

FICIENCIA: Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los bjetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas.

STANDARIZACION: Es una de las tres bases de las actividades de gemba aizen, y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.

STIBA: Carga correctamente almacenada

d Áa Áp AUDITORÍA: En su concepción más amplia, significa verificar que la información financiera, operacional y administrativa que se presenta es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los hechos, fenómenos y operaciones que se den en la forma en la que fueron planeados, que las políticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se cumpla con las oblijuo BENCHMARKING: Es unjum B C Eo Ek E

40

GEMBA: Palabra Japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en

rminología gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se grega valor. En manufactura se refiere a zona de producción.

OUSEKEEPING: Son las 5 palabras japonesas conocidas como las 5’s.

ejoramiento continuo y la eliminación de pérdidas en todas las reas de la empresa. Es producir sólo lo necesario en la cantidad requerida y en el empo preciso.

AIZEN: Es la combinación de las palabras japonesas kai que significa cambio y en que significa bueno, y se traduce como mejoramiento

al, la logística debe proveer el producto correcto, en cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo xigido a un costo razonable.

untad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas rganizacionales, condicionados por la capacidad de esfuerzo de satisfacer alguna ecesidad individual.

esa que significa desperdicio, que cuando se aplica a la dministración de un lugar de trabajo, se refiere a una amplia gama de actividades ue no agregan valor.

ACK: Es una estructura metálica utilizada en el almacenamiento de mercancías l cual se compone de bines.

EPARADOR: Es una empresa que se dedica a la reparación de partes efectuosas.

tea H JIT: El enfoque justo a tiempo es una filosofía aplicable a las operaciones cuyo objetivo es el máti Kz LOGISTICA: Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la materia prima hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado, como función gerencilae MOTIVACION: La volon MUDA: Palabra japonaq Re Rd

41

SCRAP: Es el proceso de destrucción de partes que por su estado no son nviadas al reparador. PC: Centro Estratégico de Partes

Se deriva de las palabras japonesas Seri (Ordenar), Seiton (Arreglos istemáticos), Seiso (Limpio y rápido), Seiketsu (Normalización) y Shitsuke (Auto isciplina).

ón de una filosofía basada en el orden y limpieza en el uesto de trabajo es posible mejorar la productividad en el área de logística de la mpresa DHL EXPRESS.

escrito y las ariables que intervienen en este, adicionalmente se demuestra y verifica por su inculación con un modelo teórico, en este caso la filosofía de las 5’s.

ue se quiere llegar en el conocimiento propuesto, al método y a las técnicas que an de utilizarse en la recolección de la información”38

nto a la propuesta de implementación de la filosofía de las 5’s en el área e Hewlett Packard con el fin de generar en el mediano plazo una cultura en toda l área.

eS 5’s: Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa (Housekeeping) a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y disciplina en un lugar de trabajo. sd 4.3 HIPÓTESIS Con el diseño y construccipe En consecuencia esta hipótesis de trabajo pertenece a una de segundo grado puesto que establece una relación causa – efecto entre el problema dvv 4.4 DISEÑO METODOLOGICO El diseño metodológico determina la forma cómo se realiza el estudio, cuales son las herramientas que se utilizarán y con que propósito, es así como Carlos E. Méndez define que el diseño metodológico “es la planeación de la manera como se va a proceder la investigación, aquí debe responderse al nivel de profundidad al qh De acuerdo a la definición anterior, este proyecto de investigación se basó en un plan de auditoría que es la metodología utilizada para evaluar y hacer un seguimiede

38 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. P.134

42

4.5 TIPO DE INVESTIGACION El tipo de investigación es una herramienta que permite enmarcar una investigación dentro de una área del conocimiento, esta puede ser descriptiva, exploratoria o explicativa, como lo afirma Carlos Méndez "La investigación descriptiva como el estudio del segundo nivel del conocimiento ya que identifica las características del universo de investigación, señala las formas de conducta, stablece comportamientos concretos y descubre y prueba la asociación entre las ariables".39

mación como estadísticas, entrevistas, bservación, cuestionarios, etc., lo que permite plantear alternativas de ejoramiento dentro del área logística.

más acorde es la observación directa uesto que permitió obtener la información a través de la visualización de las ctividades desarrolladas dentro del área.

PARA LA RECOLECCION DE LA INFORMACION

.6.1 Fuentes Primarias

nvolucro a dos los miembros del área de Hewlett Packard conformada por 21 personas las

uales se encuentran discriminadas por cargos de la siguiente manera:

ev De acuerdo con esta afirmación y con los objetivos que se plantean en la investigación, esta es de carácter descriptivo puesto que permite identificar y definir las características del problema en cuestión, así como las actitudes del universo investigado, es decir los elementos que intervienen en el diseño y construcción de la filosofía de las 5’s, que inciden de manera directa en la productividad y competitividad del área. Los estudios descriptivos se basan en técnicas de recolección de la inforom Método de Investigación Teniendo en cuenta el objeto de estudio y los resultados obtenidos de la presente investigación, se determinó que el métodopa 4.6 FUENTES Y TECNICAS 4 Para el diseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de logística de la empresa DHL Express, se realizó una auditoría diagnóstica la cual itoc

39 MENDEZ ALVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación. Bogotá: Mc Graw Hill, 2001. P.133

43

Hewlett Packard Tabla 3 conformación del área deCARGO NÚMERO DE PERSONAS

COORINADOR LOGISTICO 1 AGENTE LOGISTICO 1 ANALISTA LOGISTICO 3 AUXILIAR LOGISTICO 16

TOTAL 21 Fuente: Las autoras

as fuentes primarias de donde se obtuvo la información fueron las siguientes:

L

Coordinador del área: Es la persona que suministra la estructura del área, así como los procesos y procedimientos que se desarrollan en el spc. Además es el responsable frente a la gerencia del cumplimiento de los requisitos de calidad y del programa de housekeeping.

Responsables del proceso: entendidas estas como las personas que

ejecutan la operación dentro del área.

Auditor: es la persona encargada de registrar, analizar y proponer recomendaciones al objeto de estudio, para tal fin utiliza las siguientes herramientas:

Observación: Es la visualización del objeto de estudio, analizando las características que lo conforman, como lo mencionan John Neter y William Wasserman “es un examen riguroso que un sujeto realiza sobre otro sujeto, objeto o hecho para llegar al conocimiento profundo de los mismos mediante la obtención de una serie de datos generalmente inalcanzables por otros métodos, ofrece información permanente de lo que ocurre en su entorno”40.

sta técnica se aplica para analizar las condiciones en las que están laborando los ncionarios del área de logística tomando como base la filosofía de las 5`s.

Efu

40 NETER, Jhon y WASSERMAN, William. Fundamentos de Estadística. México: Continental S. A. 1988. 28p

44

Encuesta: Es un formato de preguntas determinadas con el fin de obtener

información pertinente al objeto de estudio como lo definen John Neter y William Wasserman “consiste en la obtención de la información relativa de un tema, problema o situación determinada mediante la aplicación de cuestionarios orales o escritos”41.

irigida a todos los ncionarios del área con el fin de determinar el estado actual del spc de Hewlett ackard en cuanto a orden, clasificación, limpieza y seguridad.

o recopilada y transcrita por personas que han cibido tal información a través de otras fuentes escritas o por un participante en

n suceso o acontecimiento”42.

ara el desarrollo de esta investigación se utilizarán las siguientes fuentes

ado

Paginas Web: www.dhl.com

Esta técnica se aplica a través de una encuesta de diagnóstico dfuP 4.6.2 Fuentes Secundarias Son herramientas escritas que permiten al investigador obtener información del objeto de estudio tal como lo cita Carlos Méndez “las fuentes secundarias son información escrita que ha sidreu Psecundarias:

Biblioteca Libros Trabajos de gr Información interna de la compañía Diccionarios

, intranet de DHL Express, varios motores de búsqueda como www.Google.com, www.gestiopolis.com, www.alavista.com.

Las fuentes secundarias ayudan a complementar la base teórica y desarrollo de

ste proyecto, además permiten ampliar el conocimiento del tema de estudio.

RMACION

e 4.7 TRATAMIENTO DE LA INFO 4.7.1 Técnicas Estadísticas

41 Ibid. NETER y WASSERMAN, 29p 42 Op.cit., p 140

45

Para determinar la población que sirvió como objeto de esta investigación, se tomó la totalidad del personal que labora en el spc de Hewlett Packard, siendo este el 9.44% de la totalidad las personas que trabajan en el área logística. ste resultado se obtiene al dividir la muestra objeto de estudio sobre la totalidad

tiplicada por cien.

a de Hewlett Packard e presentaron mediante el análisis de un grafico de radar el cual permitió stablecer la situación actual del área y visualizar los cambios que se obtuvieron

sí mismo, se presentaron gráficas circulares los cuales permitieron observar con ayor facilidad las conformidades y no conformidades de las auditorías realizadas entro del área logística proporcionando un porcentaje dentro de un total.

1Ede la población que conforma el área mul 4.7.2 Presentación de la información Los resultados obtenidos con las auditorías realizadas al áresecon las correcciones que se presentaron con las auditorías. Amd

46

5. LA CALIDAD EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL COLOMBIANA

de la comunidad académica, principalmente e los profesores jurados y lectores, y tiene como propósito exponer algunas ideas

sobre la pertinencia que tiene el valor calidad en el proceso aupoyético de la ultura de nuestras organizaciones.

n forma enriquecida en tierras niponas, donde se ve favorecida or una cultura milenaria que tiene entre sus valores el denominado kaisen, tan

es de los 80 y llega a olombia con el libro editado en 1990 por Legis “La cultura organizacional”46,

e el tema es fútil e ocuo por no estar relacionado con medidas e indicadores. Esto no indica que se

Profesor Omar Vivas Director de la Tesis El presente artículo es una aporte que en mi calidad de Director de la presente tesis deseo someter a consideraciónd

c

Omar Vivas Las construcciones de los académicos empresariales sobre los sistemas conceptuales que soportan las teorías de la calidad y la cultura organizacional no son nuevas ni novedosas, por lo menos no para las sociedades postindustriales43 y los espacios universitarios. La calidad como teoría es más antigua, surge con Juran, Demin, Ishikawa a principios de la década de los 8044, claro que sus pilares son anteriores, al principio evoluciona con timidez en Estados Unidos y posteriormente epbien presentado por Peter Druker como mejoramiento continuo de la organización poscapitalista.45 La cultura organizacional fue el tema de boga a finalCdonde el profesor Abravanel Guzmán compila una serie de artículos que fueron sensación en la vanguardia de la comunidad académica. Sobre el tema cultural se habló, se investigó, se ilustró, proliferaron asesores y consultores, y como otros temas se desdeño por algunos que consideraron que su aplicabilidad era baja, sobre todo por quienes inmersos en el paradigma de la medición que acompaña la industrialización consideran quin

43 Ver Alvin Tofler La tercera Ola. 44 Mayor ilustración en Administración Moderna de Samuel Certo. 45 Peter Druker perfila en forma amplia su concepción sobre la organización poscapitalista en varios textos, entre los cuales se debe destacar el libro “La Sociedad Poscapitalista” donde con detalle lo precisa. 46 Abravanel, Harry, Cultura Organizacional.

47

desconozca su relevancia sino que ha existido desinterés por miembros de la comunidad empresarial e incluso entre algunos académicos.

a calidad no ha sido un valor que acompañe la evolución empresarial colombiana

un proceso sistémico no lineal, es decir con evaluaciones periódicas y cciones temporales sincrónicas48. Sostengo que estas tres dinámicas son recisamente lo esencial y profundo de la cultura organizacional, son los pilares de

e los integrantes de la empresa, resultaría poco beneficioso conocer y aplicar este alcance ambiental de la calidad como valor cultural, lo que

o obsta para que sea utilizada como slogan publicitario falaz que permita mejorar

que así lo reconozcan y favorezcan. En este punto señalaría que la imagen

Len forma habitual, tampoco la moral o la ética. Lejos estamos de vivir empresas con evoluciones o al menos propensiones culturales que reifiquen47 la calidad como propiedad holística existente en la relación de la organización como sistema con el medio ambiente, en segundo término, tampoco es reconocido el papel de la calidad en la formación del imaginario colectivo metafísico del hombre como esencia y trascendencia, integrando explicaciones holográficas y sinérgicas de la cultura a su rol laboral y proyecto de vida, en tercer lugar, la aplicación de la gerencia cultural con orientación a la calidad sobre la convivencia humana en la organización es tímida y no aplicaapla misma. La filosofía de la calidad aplicada en la esfera empresarial exige un compromiso ético con el medio ambiente, lo que riñe con las prácticas y hábitos generalizados de doble moral o afectación perversa del ecosistema que caracteriza nuestros procesos empresariales; recordemos que tales hábitos son manifestaciones culturales, propios de una concepción del mundo basado en la utilidad irracional que acompaña el capitalismo, lo que por deducción además indicaría que en términos financieros propios de la racionalidad del empresario y por conducta imitativa de muchos drenla curva de ingresos. Sobre la condición existencialista del hombre, la calidad como valor llevaría a que los sistemas de producción o prestación, organizaciones, reconozcan que sus integrantes son seres que tienen un propósito de vida y propicien las condiciones

47 La reificación es una propiedad de las culturas que es la capacidad de reproducirse, en términos de la teoría general de sistemas se refiere al recambio de los sistemas abiertos autogobernados y en la teoría de la complejidad señalaría la autopoyesis, tan bien presentada por Maturana en sus libro el Árbol del Conocimiento y El sentido de lo Humano. 48 Considerando lo temporal sincrónico en los términos de Leonardo Schvarstein y Jorge Etkin, como eventos que ocurren en forma no secuencial que determinan el futuro y marcan el presente, aplicación de la teoría de la complejidad a la organización. Estos conceptos se pueden ampliar en su libro Diseño Organizacional.

48

compartida al interior de nuestras organizaciones nos lleva a fraccionar el propósito de vida en antes y después del retiro laboral, cuando al interior de la organización en el “lenguajer”49 se escuchan frases como “todavía me faltan dos años”, estamos refirmando que las organizaciones son vistas como cárceles psíquicas50 que limitan la posibilidad de trascender, será que nuestro propósito de vida es obtener una pensión y retirarnos ha hacer las cosas que siempre hemos eseado, o debería ser que las personas desarrollen su proyecto de vida y hagan s cosas que desean antes de la pensión.

fracaso de nuestras organizaciones para umplir la propiedad denominada autoorganización, dinámica que como colectivo umano asume todo sistema complejo.

on valores y principios que atiendan de fondo los ostulados de calidad cifrados en el concepto de conciencia planetaria tan bien xpuesta por Edgar Morin.

culturales, así es reconocido por autores latinoamericanos tales como Schvarstein

dla De la relaciones entre las personas que integran las organizaciones, la realidad que como observador he decidido reconocer me lleva a sostener que en este punto también existe distancia entre el ser y el deber ser, entre lo normativo y lo real, considero que cuando una sociedad tiene que tutelar y llevar a la esfera estatal impositiva la defensa de los derechos de las personas, en especial de su dignidad humana, al extremo de tener que establecer unos mínimos éticos que sean inquebrantables so pena de incurrir en el delito punible de acoso laboral, en ese momento estamos reconociendo elch La pregunta es: ¿Qué tan lejos estamos de entronizar los valores propios de los sistemas de calidad en la cultura de nuestras organizaciones? Y la respuesta sería que mucho, la certificación de que gozan los procesos que han sido normalizados en las empresas indica la capacidad que tienen las mismas para cumplir con la documentación que las normas exigen y para utilizar los procesos diseñados, si bien este es un primer paso, estaríamos aún lejos de alinear nuestras organizaciones cpe La universidad debe jalonar la realidad, desde la Universidad, con aportes concretos como la aplicación del housekeeping en los procesos de bodegaje de la empresa DHL se propende por la aplicación de la filosofía de la calidad en forma deductiva, es decir de la realidad a las ideas, en este caso de lo particular a lo cultural, la mejora de los puestos de trabajo y áreas de circulación son operadores

49 Interpretando el concepto “Lenguajer” en los términos de Humberto Maturana, ya citado, se indica existencia de un lenguaje propio a un grupo humano que genera unos códigos que dan una identidad, reforzado con la interpretación de Niklas Luhmann donde precisamente es el lenguaje el que crea al hombre

la

ientos para una Teoría General. reth Morgan.

social y no al revés. Luhmann se puede ampliar en Sistemas Sociales: Lineam50 Al respecto ver el libro Imágenes de la Organización de Ga

49

y Etkin51, quienes ven la potencialidad que tienen los cambios en las instalaciones físicas como hacedores de nuevas prácticas, nuevos hábitos y por la afectación de los procesos sobre las estructurales culturas, culturas más orientadas hacia la conciencia planetaria tan necesaria.

Al respecto ver su libro Diseño Organizacional ya citado. 51

50

ón de un informe final, según lo explica la norma Icontec 19011 a aproximación metodológica define los pasos a seguir en el proceso de

uditoría que garantizan un seguimiento a las actividades que se desarrollan en

l objetivo de la dicha aproximación es consolidar el plan de auditoría que se de Hewlett Packard del área

logística de la empresa DHL Express.

cas de la Auditoría

ITORÍA

6. PLAN DE AUDITORÍA Es la manera como se organiza el proceso, se determinan los recursos y los responsables de cada actividad, partiendo de la designación del equipo de trabajo hasta la preparaci“Laeste proceso”52. Eestableció para evaluar la filosofía de las 5’s en el spc

Tabla 4. Visión Global de las actividades Típi

INICIO DE LA AUD

Designación del líder del equipo auditor Definición de los objetivos, el alcance y lo e la auditoría. s criterios d Determinación de la viabilidad de la auditoría.

REVISIÒN DE LA DOCUMENTACION

Revisión de los documentos pertinentes del sistema de gestión

ADES DE AUDITORÍA IN SITU

PREPARACION DE LAS ACTIVID

Preparación del plan de auditoría. Asignación de tareas del equipo auditor Preparación de los documentos de trabajo

DADES DE AUDITORÍA IN SITU

REALIZACION DE LAS ACTIVI

Realización de la reunión de apertura y erre. ci Recopilación y verificación de la información. Generación de hallazgos de la auditoría.

52ICONTEC NTC ISO 19011Op.cit p 140.

51

PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCION DEL INFORME DE LA AUDITORÍA

FINALIZACION DE LA AUDITORÍA Fuente: ICONTEC. Fundamentos de Auditoría Ambiental NTC ISO 19011

6.1 METODOLOGIA PARA LA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING A continuación se describe la metodología empleada para realizar la auditoría asada en la filosofía de las 5’s para el spc de Hewlett Packard del área logística

Ta ra la auditoría spc Hewlett Packard

bde la compañía DHL Express.

bla 5. Metodología paREQUISITO CALIFICACIÓN

ORDEN 47.6% CLASIFICACION 21.42% LIMPIEZA 14.28% SEGURIDAD 16.66% TOTAL 100%

Fuente: Las autoras De acuerdo a la naturaleza de la investigación, tamaño y grado de complejidad de

información se determinó realizar una evaluación cualitativa y cuantitativa de los

orrespondiente a una lista de chequeo realizada en el mes de junio del ño 2006 con los criterios claves de la filosofía de las 5’s enfocada en los rocesos principales (recepción, almacenamiento, despachos, defectuosos, y

Figura 5. Servicios ofrecidos por el spc de Hewlett Packard

lasiguientes requisitos: Para conocer cuantitativamente la situación actual del spc de Hewlett Packard, se asignó una calificación acorde a la importancia del requisito, tomando como base el 100% capoficinas).

RECEPCION

ALMACENAMIENTO DESPACHOS RECEPCION DE DEFECTUOSOS

OFICINAS

52

Fuente: Las autoras

labor. Por lo tanto, las competencias del uditor se basan en la demostración de atributos personales, capacidad para

dades en:

6.1.1 Líder del Equipo Auditor La responsabilidad de un programa de auditoría debe ser asignada a una persona apacitada para dirigir y efectuar esta c

aaplicar conocimientos y habili

Sistemas de gestión, Principios, procedimientos y técnicas de auditoría, Documentos de referencia y del sistema de gestión, Situaciones de la organización para permitir al auditor entender el contexto

de sus operaciones, Legislación aplicable, reglamentos y otros requisitos relevantes

Teniendo en cuenta los factores antes descritos se designo como líder del proceso e auditod ría a la señorita Angélica Sáenz Sua quien tendrá la responsabilidad de irigir las auditorías en el spc de Hewlett Packard en el área de Logística de DHL

alidad es necesario determinar unos lineamientos, así como el tiempo que

período de tiempo cubierto para la uditoría, que incluye localizaciones físicas, unidades organizacionales,

terior, se definen los siguiente objetivos de auditoría interna para el

dExpress. 6.1.2 Objetivos de la Auditoría

ara realizar una auditoría que cumpla con las expectativas del programa de Pcrequerido para cumplir con las metas que se pretenden alcanzar. Es así como la norma Icontec define que “Los objetivos de la auditoría determinan lo que se pretende lograr con la ejecución de un programa de calidad (filosofía ’s), todo esto enmarcado en un espacio y 5

aactividades y procesos para ser auditados”53.

or lo anPdiseño y construcción de la filosofía de las 5’s en el área de Logística de DHL Express.

53 Ibid., 143

53

El objetivo principal de la auditoría es determinar la posibilidad de implementación de este sistema de calidad (filosofía de las 5’s) en el área de logística de la compañía DHL Express, partiendo del análisis (prueba piloto) en la unidad de negocio crítica (Hewlett Packard) de esta área.

Establecer un diagnóstico inicial basado en las premisas de la filosofía de

las 5’s en el área de Hewlett Packard con el fin de evaluar los aspectos críticos.

Determinar cuales factores impiden la construcción de la filosofía de las 5’s

en el spc de Hewlett Packard.

Analizar los resultados de la evaluación inicial con el fin de identificar las debilidades y las fortalezas del área auditada.

Establecer planes de mejora para los aspectos críticos del área de Hewlett

Packard.

Consolidar un documento final con los hallazgos de la auditoría basada en

l área.

el Housekeeping, con el fin de analizar y plantear soluciones de mejora para todos los procesos que se realizan en e

Generar compromisos con las personas responsables de los procesos con amiento continuo.

rna diagnostica, basada en la filosofía de las 5’s, se realizó en el rea logística de la compañía DHL Express la cual se encuentra ubicada en la arrera 85D No. 46A -38 y evaluó durante 5 meses los procesos que se relacionan

Hewlett Pa

el fin de asegurar el mejor 6.1.3 Alcance de la Auditoría La auditoría inteáca continuación.

Tabla 6. Procesos spc ckard

PROCESO DESCRIPCION RECEPCIÒN Entrada de partes nuevas para el inventario. DESPACHOS Salida de partes nuevas y/o usadas de acuerdo al

lugar de destino. DEFECTUOSOS Partes usadas que según el estado en el que se

encuentran tienen como destino el inventario, reparador o scrap (destrucción de partes).

ALMACENAMIENTO la ubicación y almacenamiento de partes. Área destinada a

54

ADMINISTRATIVO Oficinas en donde se realizan procesos administrativos.

Fuente: Las autoras Esta es una descripción general de los procesos que se manejan en esta área, sin

e este proyecto se presentan detalladamente el iagrama de procesos. (Anexo 3 procesos del área de Hewlett Packard)

omando como base los objetivos propuestos para la auditoría y previo acuerdo on el gerente del área de logística de la empresa DHL EXPRESS, se

ración de la información encontrada para que l auditor defina las conclusiones y acciones de mejora.

embargo durante el desarrollo dd 6.1.4 Criterios de Auditoría Tcestablecieron los criterios de compae Los criterios que se definieron son:

Auditar al spc de Hewlett Packard durante la operación que inicia de 8:00

a.m. a 6 p.m. con el responsable de este proceso.

Para realizar la auditoría se debe establecer un formato adecuado al proceso que se evalúa.

Los hallazgos y recomendaciones de la auditoría deben ser comunicados a

con actividades para optimizar los procesos dentro de un tiempo establecido.

ntes de realizar cualquier proceso de auditoría es necesario evaluar los recursos

na vez establecido estos factores se determina que es viable la realización de un roceso de auditoría en el área de Hewlett Packard, ya que se detecta la

ncia logística y la disponibilidad tanto e los recursos como del las personas que realizan los procesos.

las personas involucradas

6.1.5 Viabilidad de la Auditoría Aque se requieren, el tiempo necesario, la información adecuada y oportuna así como el compromiso de los involucrados en los procesos. Upnecesidad, se cuenta con el apoyo de la gered 6.2 REVISION DE LA DOCUMENTACION

55

En esta etapa, se determina la información disponible acerca del tema de estudio con el fin de ampliar el conocimiento y determinar la pertinencia de la misma como

cita la Norma Icontec “La revisión de la documentación comienza en la primera tapa de la auditoría y puede continuar durante todo el ejercicio. El reto es

da (deseable) y revisarla en detalle antes del trabajo . Figura 6. Revisión de la documentación

on el fin de documentar el proceso de auditoría se realizó una observación

ualmente, el coordinador del área proporcionó la documentación establecida de

loeidentificar la información requeri

de campo”54

IDENTIFICAR NECESIDADES Y

REQUISITOS G S CICLO DE PRODUCTO

PRODUCTOS SOPORTE RECURSOS CONTROLES

IDENTIFICAR LOS PROCESOS

OBJETIVOS DE LOS PROCESOS PRODUCTOS ASPECTOS AMBIENTALES RIESGOS ENTENDER

LOS PROCESOS

Fuente: http//www.monografías.com/

PLANES CONTROLES EN LAS:

Operaciones Entradas al proceso

DOCUMENTOS REGISTOS

ENTENDER LA GESTIONDE LOS PROCESOS

Cdirecta en el área de Hewlett Packard para conocer las actividades que se desarrollan así como los responsables y los recursos con los que cuentan. Iglos procesos con el fin visualizar y entender mejor el área evaluada. (Anexo 3 procesos del área de Hewlett Packard)

54 Ibid., 145 p

56

Es de aclarar que la empresa no cuenta con algún registro a cerca de la filosofía e las 5’s y hasta el momento del inicio de este proyecto no se ha implementado

s de dichos procesos, es así como la norma técnica ISO 9011 explica “el plan de auditoría in situ es un documento que describe la agenda desarrollar en una auditoría determinada, estableciendo fechas, actividades y

nicio con la observación y el análisis de una situación ctual y la evolución del programa con una segunda auditoría en cuanto lasificación, orden, limpieza y seguridad, principios de esta filosofía. Es

miden de acuerdo a los sultados de las auditorías.

La auditoría in situ se dis ra: Tabla 7. Plan de auditoría in losofía de las 5´s

den ningún área de la empresa DHL Express. 6.3 PLAN DE AUDITORÍA IN SITU El plan de auditoría define el cronograma de actividades a desarrollar así como los tiempos y responsable1aresponsables con el fin de garantizar que se realicen las acciones necesarias para la toma de decisiones”55. Con el fin de iniciar un proceso de mejoramiento continuo basado en los principios de la 5’s en el área de Hewlett Packard, se realizó un programa de auditoría durante 5 meses, el cual se iacimportante aclarar que la disciplina y constancia se re

tribuyó de la siguiente mane

situ para la fiPLAN DE AUDITORÍA IN SITU

LUGAR DE LA AUDITORÍA FECHA ACTIVIDAD PARTICIPANTES

Jun-12 o en el área

Reunión de Apertura

Coordinador de área Líder del procesLíder Auditoría

Jun-12

Recorrido por el Spc de Hewlett Packard, en bodega, oficinas y áreas comunes

Coordinador de área Líder del proceso en el área Líder Auditoría

Jun-22 equeo para Aplicación de la lista de ch

el proyecto de Housekeeping para 5's Líder del proceso en el área Líder Auditoría

Jun-27

Revisión de los resultados arrojados en la auditoría con el líder del proceso y el coordinador del área

Coordinador de área Líder del proceso en el área Líder Auditoría

55 Ibid 147 p

57

Coordinador de área Líder del proceso en el área Líder Auditoría Jul-04

Conclusiones y recomendaciones parael área

Compromisos (Acciones Correctivas) Coordinador de área Líder del proceso en el área Jul-10

Sep-11 g para 5's o en el área

Aplicación de lista de chequeo para el proyecto de Housekeepin(Segunda Auditoría)

Líder del procesLíder Auditoría

Sep-1

en el área

8

Revisión de los resultados arrojados enla auditoría con el líder del proceso y el

coordinador del área

Coordinador de área Líder del procesoLíder Auditoría

Oct-2 grama de

cto Establecimiento de un proseguimiento para mantener el proye

Líder del proceso en el área Líder Auditoría

Oct 10 del infoPreparación, aprobación y distribuci

rme de auditoría. ón

ría Líder AuditoOct-23 Reunión de cierre Interesados

Nov-23 Gerencia de Logística Comunicación entre el auditor y la

Gerente del Área Coordinador de Hewlett Packard Auditor

Fuente: Las autoras 6.4 ROLES Y RESPONSABILIDADES

En el plan de auditoría in situ se establecieron las actividades que se desarrollaron durante la auditoría así como los responsables para este proyecto así:

Coordinador del área. Es el responsable de los resultados arrojados en la auditoría frente a la gerencia logística, además es el encargado de tomar las decisiones para las acciones correctivas que se requieran en el área.

Líder del proceso del área: Es el responsable de acompañar al auditor dentro del área auditada, así mismo es la persona que debe hacer seguimiento a las acciones correctivas de las no conformidades que se encuentren.

Líder auditor: Es el responsable de realizar la auditoría, consolidar la información, comunicar los resultados y hacer las recomendaciones pertinentes al coordinador del área auditada.

6.4.1 Asignación de Tareas al Equipo Auditor

58

El líder del equipo auditor debe asignar a cada miembro del equipo la sponsabilidad de auditar el proceso, funciones, lugares, áreas o actividades

os documentos de trabajo son las guías que permiten obtener la información de na manera secuencial y ordenada que permiten llevar un registro del desarrollo

ara el caso específico de esta investigación se cuenta con una lista de chequeo daptada a los procesos que se manejan en el área de Hewlett Packard la cual se resenta a continuación.

reespecíficas. Tales asignaciones deben considerar la independencia y competencia de los auditores. 6.4.2 Preparación de los Documentos de Trabajo Lude la auditoría sin restringir la extensión de las actividades de la auditoría que pueden cambiarse como resultado de los datos obtenidos. Pap

59

Tabla 8. Formato lista de chequeo programa Housekeeping área de Hewlett Packard

60

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE1. En el área de Recepcion existe material, o elementos no necesarios en el puesto de trabajo?2. En el área de Recepcion se encuentran esferos, marcadores y demas utencilios en un lugar apropidado?3.En el área de Despachos existe Material innecesario en el puesto de trabajo ?4. Se cuenta con un area demarcada para el despacho

de material de acuerdo al lugar de destino?5. Existe material, o elementos no necesarios en el area de almacenamiento?6.En el área de Almacenamiento estan las cajas alineadas con codigo de barras hacia el frente?7. Existe material, o elementos no necesarios en el area de defectuosos?8. Existen elementos innecesarios en su puesto de trabajo?9.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y archivo se encuentra debidamente organizados?

TOTAL1. El material recibido sin procesar está estibado y

debidamente marcado en el area de Recepción ?2. El material de empaque y cajas vacias en el área de Recepcion se encuentra en un área destinada?3. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y ubicadas en un mismo bin?4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes?5. Material de suministro para despacho local-nacional en su lugar?6. En el área de Despachos el material de empaque y

cajas vacias se encuentra en un área destinada?7. Enarch

el área de Despachos las ordenes se encuentran ivadas?

8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están debidamente marcados?10. En el área de Almacenamiento el material recibido

sin procesar está estibado y en un área marcada?11. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?12. En el area de almacenamiento existe control de ingreso?13. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada?14. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan estibadas y en un lugar demarcado?15.En el área de Defectuosas el material procesado se ecuentra debidamente marcado y ubicado en el 16. Existe un area para clasificar partes destinadas al reparador y/o exportacion?17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para colocar objetos personales y prendas de vestir?18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de HP?19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios concentrados en un solo lugar?20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias, material estibado, estibas, estibadores hidraulicos

TAL

CLASIFICACION

ORDEN

ORDEN

FECHA:

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

TO

61

1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en su lugar?2. En el área de Despachos la basura está en su lugar en el trascurso del dia?3. Existe basura en el area de almacenamiento?

4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en sitios no apropiados?5. En el área de Defectuosos la basura que se genera durante el dia esta en su lugar?6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en su lugar en el trascurso del dia?

TOTAL1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el desarrollo de la operación?2. En el área se encuentran paredes, techos, escaleras, pisos y estanterias en buen estado?3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de protección personal como cascos, escaleras para el picking, tapetes antiestáticos para 4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion pueden causar accidentes?5. Los equipos como estibadores hidraulicos, montacargas, ascensores se encuentran en buen6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo para su utilización?7. Existe en el área avisos de prevención e información?

TOTALFUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding

INDICADOR No de conformesFIRMA AUDITOR: FIRMA AUDITADO: No. de Preguntas

SEGURIDAD

LIMPIEZA

Igualmente se cuenta con un formato de seguimiento con los puntos críticos que se deben mejorar, los cuales se identifican en la lista de chequeo y se presenta a continuación:

62

Tabla 9.Formato acciones correctivas área de Hewlett Packard

DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA

FECHA: PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE

Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que no corresponde en el area de recepciónCajas no organizadas en las estibas en recepciónEl material de empaque y cajas vacías no se encuentra en un solo sitio en el área de despachosNo se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las mesas se encuentran en mal estado.No se encuentran debidamente identificados los racks y bines en el área de Almacenamiento

En el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio

edor, estibadores hidráulicos,

material estibado, por falta de un espacio destinado.Existen varios objetos que no pertenecen al area de

almacenamientoEn Almacenamiento se encuentran elementos que no pertenecen al área dentro de los bines

MPIEZAte la

operación

No existe una escalera para picking en el área de

En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo

ASI

FIC

AR

I

Dentro del inventario existen cajas vacias y material no permitido

suficiente para el material recibido sin procesar En el área de defactuosas se encuentra el material esta estibado y marcado pero no se cuenta con un area para tal fin.En el Bad no se encuentra debidamente marcado el material defectuoso procesado y no hay espacioEl material para exportación y/o reparador cuenta con un

área para se clasificado pero no esta debidamente marcadoEn las oficinas el material de suministro esta debajo de los escritoriosSe encuentran cajas en el corr

OR

DEN

almacenamientoExisten partes en los corredores y desorden en el área de C

ION

El archivo esta apliados en lugares inapropiados en las oficinasBasura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo duran

CL

LIExisten varias áreas en donde no se cuenta con la iluminacion apropiadaVarias mesas en mal estado asi como esctirorios, archivadores y bines.

DA

D

almacenamiento y hay un solo tapete antiestático.En el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios desajustados

SEG

U

exsite algunos

a auditoría de calidad realizada al spc de Hewlett Packard se basó en la filosofía

6.5 REALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE AUDITORÍA IN SITU Lde las 5’s a través de la observación directa de las actividades que se desarrollan en el área por medio de una lista de chequeo. A continuación se describen los pasos efectuados en el proceso de auditoría.

63

6.5.1 Reunión de Apertura Esta reunión tuvo lugar el doce de junio de dos mil seis en las instalaciones de la mpresa, con la presencia de los líderes del proyecto de implementación de ousekeeping de cada spc y el auditor líder el cual estableció los parámetros del

ar la auditoría diagnostica en el área más crítica de logística la ual es Hewlett Packard. (Anexo 4 Reunión de apertura)

.5.2 Recopilación y Verificación de la Información

tada permita la toma de decisiones acordes a los objetivos que se plantean en el plan de auditoría, se realizó una auditoría

gistraron las conformidades y no conformidades bservadas en los ítems estipulados en la filosofía de las 5’s y que para el caso

Express son orden, clasificación, mpieza, seguridad.

lección y análisis de la información.

.5.3 Fuentes de Información

1. Observación directa de los procesos que se desarrollan en el área de Hewlett Packard para así determinar la lista de chequeo.

2. Evidencia fotográfica para determinar un diagnóstico inicial del área.

n el área de Hewlett ackard, en los horarios normales y puestos de trabajo.

a información obtenida por medio de la auditoría in situ se confrontó con los rincipios de cada una de las 5’s con el fin de verificar si se están cumpliendo con s parámetros que establece este programa de calidad.

a evaluación frente a los criterios de auditoría, se inicia con la recopilación de videncias es decir, la información que puede ser verificable y registrada para

ehplan de auditoría así como los objetivos, alcances y recursos con los que se cuenta para realizc 6 Para que la información recolec

diagnostica en donde se reodel área de logística de la compañía DHLli Se determinó el siguiente proceso para la reco 6

3. Entrevista con las personas del área.

El 100% de la información fue recopilada a través de la observación directa y una lista de verificación aplicada a los procesos que conformaP Lplo Le

64

confrontarla con las evidencias o hallazgos obtenidos con la prueba piloto eterminando así conformidades y no conformidades que permiten guiar el curso

d

6.6 N DEL INFORME DE

AUDITORÍA

del plan de mejoramiento.

PREPARACION, APROBACION Y DISTRIBUCIO

El informe de auditoría proporciona un registro completo de la auditoría, preciso, conciso y claro, en el cual se incluyen:

Objetivos de la auditoría

Alcance de la auditoría

Identificación del cliente de la auditoría

Identificación del equipo auditor

Fechas y lugares de la auditoría insitu

Criterios de auditoría

Conclusiones de la auditoría Esta información esta contenida en el desarrollo del trabajo. Por otra parte, para el proceso de auditoría que se realizó en el spc de Hewlett Packard de la empresa DHL Express, se siguieron los lineamientos que ontemplan la Norma Técnica 19011, para garantizar que los resultados arrojados or las auditorías permitieran una mejora tanto en los procesos como en la

cppercepción que tiene las personas que intervienen en ellos.

65

7. INFORME PRIMERA AUDITORÍA DE HOUSEKEEPING

HALLAZGOS PRIMERA AUDITORÍA

ara determinar el estado inicial del área de Hewlett Packard tomando como base

recepción de partes nuevas y efectuosas, el almacenamiento, el despacho de partes y las oficinas donde se alizan labores administrativas. Los hallazgos encontrados en esta primera

a de Hewlett Packard).

Toda auditoría de calidad realizada a o e esultados ya sean negativos o positivo ales permit n tener una visión más profunda acerca del tema auditado, e ncion la nor té ica 19011 “La evidencia de la auditoría debe riterios los hallazgos de la auditoría. Los hallazgos de la auditoría se pueden indicar tanto conformidad como o los criterios de auditoría. Cuando los objetivos de la auditoría así los especifiq en, los hallazgos de la auditoría pueden

entificar una oportunidad para la mejora”56.

ntradas. Estos hallazgos indican tanto conformidad omo no conformidad de los criterios establecidos en el plan de auditoría para el rograma de 5’s.

Para analizar los hallazgos de la auditoría se realizó una reunión entre el líder del proceso y el líder auditor con el fin de determinar los aspectos críticos que se deben mejorar los cuales se relacionan a continuación.

Pla filosofía de las 5’s, se realizó una auditoría diagnóstica, la cual evaluó cada proceso que se desarrolla en el spc como lo es ladreauditoría sirvieron como curso de acción para enfocar los esfuerzos del programa de 5’s e involucrar a las personas en esta filosofía de calidad (Anexo 3 Procesos del áre

un pr ceso g nera rs, los cu es así como lo me a ma cnría ser evaluada frente a los c de auditoría para generar

no conformidad c nu

id Los hallazgos de la auditoría aplicada al spc de Hewlett Packard de la empresa DHL Express son el resultado de evaluar directamente los criterios de auditoría

ente a las evidencias encofrcp

56 NTC-ISO 19011.Op.Cit., p.169

66

Área de almacenamiento En esta área física se ubican las partes de acuerdo a su peso, tamaño y rotación dentro del inventario.

Hallazgo 1 Descripción: En el área de almacenamiento se encontró un bin desarmado el cual estaba recostado en la malla que encierra el spc.

Efecto: Genera desorden dentes ab mento de retirar o ingresar partes a esta área, además visualmente se observa descuido de este lugar.

y acci de tr ajo en el mo

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad Desorden X Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Determinar la necesidad del bin, con el fin de establecer si se debe armar o desarmar totalmente. Si se retira definitivamente se debe colocar en un lugar determinado para tal fin, si no existe el espacio adecuado se debe donar o desechar definitivamente.

67

Hallazgo 2 Descripción: Se encontró una varilla en un bin en el área de almacenamiento que no es del inventario de pa Efecto: genera desorden e inconformidad por parte del cliente en el momento de hacer una visita o un inventario general. Igualmente enera problemas de seguridad industrial en el momento de rerea.

rtes.

gtirar o ubicar partes en esta parte del

á

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Retirar todos los objetos que no pertenezcan al material almacenado ubicándolo en un lugar adecuado acorde a su uso.

Hallazgo 3

Descripción: En el área cenam s n en el piso de los pasillos dos cajas, una sellada y una abierta, sin estibar y sin marcación alguna. Efecto: Genera des problem s de m vilidad ara las personas y el material en el mome retirar partes del inventario, además el tener

de alma iento e enco traron

orden y causa a o pnto de ingresar o

68

material abierto en este lugar puede generar pérdidas de partes por robo o por descuido.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad X Desorden X Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: ubicar el material en los racks destinados para tal fin y concientizar a las personas encargadas del área, acerca de los riesgos que enera el mantener estos objetos en estas zonas. g

Hallazgo 4

escripción: En el área d cenami debajo de la escalera principal, se encontraron cajas v ial de e e r Efecto: Obstaculiza el tránsito normal de la den por falta de clasificación.

D e alma

materento mp quacías y a sin ma car.

s partes, genera desor

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad X Desorden X Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

69

Recomendación: Se debe clasificar y reubicar el material de empaque en una zona para tal fin de acuerdo al uso que tenga, igualmente se debe destinar una spacio para dejar las cajas vacías.

e

Hallazgo 5

escripción: En el inventario, se observan cajas que sobresalen de la ubicación demás se encontraron unos monitores sin estibar, apilados y algunos sin

fecto: Por su mala ubicación las partes se pueden caer ocasionando accidentes las personas que habitualmente están allí, así mismo se pueden averiar y causar

problemas económicos con el cliente. Ad v .

Daempaque de protección. Ea

emás isualmente genera desorden

EFECTO A O LT MEDIO B O AJMovilidad Desorden X Averías de partes X Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Reubicar el material qu sobresale de la ubicación por tamaño y peso para evitar accidentes de trabajo y una imagen negativa del área. Así mismo se debe determinar el destino de los monitores apilados, ya sea dándoles una

e

70

ubicación dentro del inventario o estibándolos y marcándolos en un espacio adecuado.

Hallazgo 6 Descripción: Se encontró lugares en el área de almacenamiento donde la iluminación es deficiente o se encuentran lámparas averiadas. Efecto: Puede ocasionar accidentes en el momento que se busque una parte en las horas de la noche en el inventario, igualmente puede ocasionar confusiones y pérdidas de tiempo.

EFECTO AL O T MEDIO BA JOMovilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con la gerencia del área la adquisición de iluminación adicional y reparación de las lámpara averiadas, para que en la noche sea mas fácil la búsqueda de partes.

71

Hallazgo 7

Efecto: Puede ocasion dentes s o que habitualmente permanecen en el área, así mismo puede causar averías al material que se encuentra en este lu

Descripción: Se encontró estanterías dentro del inventario en mal estado, así como algunos muebles y enceres.

ar acci a la pers nas

gar.

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad Desor den Averías de pa rtes X Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con la gerencia del área el arreglo o la adquisición de muebles y estanterías.

72

Área de Defectuosos

o para destrucción total (scrap).

Es el lugar físico donde se reciben y ubican partes que se encuentran en mal estado y cubren una garantía. Estas pueden ser destinadas a reparadores donde se arreglan

Hallazgo 8 Descripción: En el área de defectuosos se encontraron documentos que soportan l proceso del área, ubicados en donde se ingresa el material que va para el parador o para destrucción.

Efecto: Estos papel den y érdidas de información para el área, además limita el esp l que se cue para bicar las partes.

ere

es generan desor pacio con e nta u

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad X Desorden X Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: se deben clasificar y ubicar en un archivo los documentos que se encuentran en estos sitios, los que no se requieran se deben desechar.

73

Hallazgo 9 Descripción: En el área de defectuosos se encontró una maleta de propiedad de n empleado y una tabla con documentos entre el material que iba a ser gresado.

Efecto: La maleta g as de s e puede prestar para robos dentro d artes. demás este objeto junto con la tabla, visualmente crea de

uin

enera problem eguridad puesto que sel inventario de p A ,sorden.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: No ingresar elementos personales a las áreas donde se encuentra material del cliente, y reubicar los elementos inherentes a la operación en un lugar de fácil acceso.

Hallazgo 10

Descripción: En el área de defectuosos se encontraron partes pendientes por ngresar al área en los puestos de trabajo. i

74

Efecto: Pueden causar p s de m d ta área, así mismo accidentes a las personas que laboran en ella. Además, con el material ubicado de esta manera el área ve desorganizada.

roblema ovilida dentro de es

en general se

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad X Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Las partes defectuosas que ingresan se deben colocar estibadas, en un sitio demarcado para tal fin.

Hallazgo 11 Descripción: Las partes que tienen como destino la destrucción y que se encuentran ubicadas en el área defectuosas (bad) 57 se hallaron cajas abiertas, desordenadas y estibas mal ubicadas. Efecto: Por la deso e esta , susceptible de perderse, así mismo por su mala ubicación pueden causar accidentes y una im frente a l s clientes.

rganización d área el material que se encuentra es

agen negativa o

57 Bad: Se consideran toda pu en tener isposició de scrap, exportación o reparación local.

s las partes defectuosas que ed d n

75

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Se deben organizar las partes que se encuentran en el bad, identificándolas y marcándolas. Además se debe reubicar las estibas en un sitio apropiado dentro de esta área.

Hallazgo 12

Descripción: Se encuentra material de empaque y basura en el inventario de artes y cajas abiertas.

a, inseguridad puesto que se pueden perder las artes con las cajas abiertas y una imagen negativa frente al cliente.

p Efecto: Causa desorden en el árep

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

76

Recomendación: Se debe destinar un siti c ra terial de empaque y ubicar canecas de basura. Igualmente, seabiertas y que se en den o del i entari

o mar ado pa el ma deben sellar todas las cajas que están

cuentren ubicadas tr nv o.

Un aspecto que se considera de gran importancia dentro de cualquier compañía es la seguridad de las personas que habitualmente se encuentran en las instalaciones, por tal razón se incluye este ítem como parte de la filosofía de las 5’s especialmente para área de logística en donde se encuentran diversos peligros que pueden colocar en riesgo a las personas que laboran en el área.

Área de oficinas y áreas comunes

de se realizan labores o tareas administrativas tales como los

da el área logística.

Es el lugar físico donreportes, atención de servicios al cliente, seguimiento a los envíos entre otros. Las áreas comunes hacen referencia a los pasillos y corredores donde transitan ersonas de top

Hallazgo 13 Descripción: En el área de oficinas se encuentran suministros tales como resmas e papel, esferd os, material de empaque (flayers para el despacho de partes) ebajo de los puestos de trabajo.

Efecto: este material genera desorden, puede donde permanecen y se presta para robos de estos suministros lo que incrementa los gastos del área.

d

causar accidentes por el sitio en

77

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Accidentes de trabajo X Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos X Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe clasificar y reubicar estos elementos en un lugar donde exista un responsable que controle el flujo de los suministros.

Hallazgo 14 Descripción: En las oficinas se encontró material del inventario, sin marcación, ni

sponsable. re Efecto: Siendo un área muy transitada durante el día, tener expuesto este material puede generar daño e crear problemas con el lmente, los puestos de trabajos se ven desordenados.

s en las partes y pérdidas de las mismas, lo que puedcliente. Adiciona

EFECTO ALTO MEDIO BAJO

Movilidad Averías de partes X Desorden X Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

78

Recomendación: En el momento que se retire una parte del inventario y se lleve al área de oficinas, se debe procesar inmediatamente y devolver a su lugar.

Hallazgo 15 Descripción: En las áreas comunes se encontró, un gran volumen de material de propiedad del cliente, sin identificación. Efecto: Por el gran volumen de material que permanece en las áreas comunes del spc, este causa problemas de movilidad tanto de las personas como de las mercancías de otr í mismo pueden causar accidentes a los individuos que circu ística.

os negocios, asrea loglan en el á

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad X Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: se debe destinar un área demarcada para estas partes en tránsito.

79

Hallazgo 16

Descripción: En el á as se e t iv ado al lado de una impresora y se encontró una parte perteneciente al inventario en el mismo lugar. Efecto: Parte del archivo activo e inactivo se encuentra apilado en un rincón de las oficinas ocasionando pérdida de información y desorganización en general, así mismo se encuentra ario e pue n oca onar pérdidas.

rea de oficin ncuen ra arch o apil

n partes del invent qu de si

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe identificar la información archivada que se necesita y el

ebe enviar a un sitio adecuado, así mismo las partes se deben bicar en el inventario.

archivo inactivo se du

80

Hallazgo 17 Descripción: En e wlett P kard o se ncuentran avisos de prevención e información, así como el mapa de evacuación en caso de emergencia.

fecto: Puede causar confusión para visitantes en el caso de una emergencia uede generar confusión y accidentes para el personal.

l área de He ac n e

Ep

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Se deben ubicar avisos de información y prevención en las áreas donde no existen.

s el lugar físico donde ingresan partes que vienen de fabrica y que están nuevas

Área de recepción Econ destino a ser almacenadas.

Hallazgo 18

Efecto: Este material por estar desorganizado puede cel objeto empacado

Descripción: En el área de recepción se encuentra el material sin procesar ubicado en estibas sin marcar y organizar.

aerse generando averías en .

81

EFECTO ALTO MEDIO BAJO

Movilidad Desorden X Averías de partes X Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: En el momento de recibir y ubicar este material se debe organizar por tamaño mientras se procesa y se ubica en el área de almacenamiento.

Hallazgo 19 Descripción: En el área de recepción no se encuentra estructuras apropiadas para

fecto: Se pueden presen entes t na ctura especializada para tal fin y un sitio adecuado para ubicar las cajas lo cual genera desorden y una imagen negativa frente a los clientes internos y externos.

el alistamiento de partes y los objetos que se utilizan para este fin, están en mal estado. También son empleados para colocar cajas vacías. E tar accid por no ener u estru

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

82

Recomendación: Se debe colocar una estructura especializada para tal fin como un mesón o un rack, así mismo las cajas encontradas se deben ubicar en un sitio para tal fin.

rea de despachos Á

Es el lugar físico donde se alistan las partes para enviar al cliente final, este alistamiento empieza cuando se genera una orden, se retira la parte del inventario y se envía al destino final.

Hallazgo 20

fecto: Puede causar accidentes a las personas que se encuentran en el área así onectan estos cables.

Descripción: En el área de despachos se encontró cables expuestos en las mallas que encierran el spc. Ecomo también averías en los equipos donde se c

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden Averías de partes X Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Evaluar con el área de mantenimiento la forma para que estos cables se acomoden y no queden expuestos en lugares donde transitan personas.

83

84

Hallazgo 21

rollan en el área del spc de Hewlett Packard. Descripción: Desconocimiento de la cultura de la filosofía de las 5`s. Efecto: La falta de una política de calidad en el área genera que se presenten los

mencionados como son desorden, inseguridad, accidentes de abajo, al igual que una imagen negativa frente al cliente y aumento en los gastos el spc.

Recomendación: Para que se presente información en seiketsu (Constancia) y shitsuke (Disciplina) se debe mantener la clasificación, el orden y la limpieza aplicando estándares establecidos y así crear hábitos que permitan conservar las áreas de operación, oficinas y áreas comunes del spc en perfectas condiciones. 7.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS Para el análisis e interpretación de los datos, se dio una ponderación de acuerdo a la importancia en el área evaluada por cada criterio que conforma la filosofía de las 5`s y a juicio del evaluador auditor. Para realizar la auditoría en el spc Hewlett Packard se tuvo en cuenta los cinco procesos que , la recepción, el despacho de partes nuevas y defectuosas y oficinas, en donde se plicó una lista de chequeo, con cuarenta y dos (42) preguntas cerradas para valuar los ítems de orden, clasificación, limpieza y seguridad con valoración de

Aplica a todos los procesos que se desar

problemas antes trd

conforman esta unidad de negocio como son el almacenamiento

ae

conforme y no conforme. (Anexo 5 Lista de chequeo primera auditoría spc Hewlett Packard). A continuación se presentan los resultados de la primera auditoría realizada el día

el proceso el señor Rodolfo Bernal y el líder auditor An

los ítems evaluados en el área arrojaron los siguientes resultados:

primera auditoría diagnostica.

22 de junio de 2006 con el líder dgélica Sáenz.

En general Tabla 10. Resultados

ITEM

TOTAL DE

PREGUNTAS

NO.DE CONFORMES

NO. DE NO CONFORMES

NUMERO INDICADOR 1 INDICADOR 2 No. de

conformes/ No. Total de

preguntas

No. De no conformes/ No.

Total de preguntas

CLASIFICACION 9 5 4 55,56% 44,44%ORDEN 20 8 12

LIMPIEZA 6 5 140,00% 60,00%83,33% 16,67%

SEGURIDAD 7 1 6 14,29% 85,71% Fuente: Las autoras

Figura 7. Análisis resultados primera auditoría.

ANALISIS DE CONFORMIDADES 5'S SPC HEWLETT PACKARD

83,33

40,0040,0060,0080,00

100,00ORDEN

55,5614,290,00

20,00CLASIFICACIONSEGURIDAD

LIMPIEZA

CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

85

A continuación se presenta la tabla de las conformidades encontradas en la auditoría diagnostica para el spc de Hewlett Packard, en donde se establecieron los rangos que determina el auditor. Tabla 11 Conformidades primera auditoría

% CONFORMIDAD CALIFICACION 97 – 100% EXCELENTE 96 – 76% BUENO 75 – 55% ACEPTABLE =< 54% INACEPTABLE Fuente: Las autoras Se puede c y seguridad ya ás bajos de conformidad dentro de la auditoría con un 40% y 14.29% respectivamente, lo que califica como

aceptable frente a los criterios de la auditoría.

ción con un 5.56% y limpieza con un 83.33% no estén en el 100% de la calificación stablecida, se consideran dentro de un rango aceptable y bueno respectivamente

ncias que se presentan en el área y determinar un plan de acción para ejorarlas, así mismo permite determinar compromisos y responsabilidades.

continuación se presentan los resultados por criterios de las 5’s que se ncontraron en la primera auditoría realizada al spc de Hewlett Packard.

.2.1 Clasificación

n cuanto a clasificación se evaluaron los procesos que conforman esta área omo son recepción, despachos, almacenamiento, defectuosos y oficinas, en onde se aplicó nueve preguntas cerradas de la lista de chequeo para este ítem, on valoración de conforme y no conforme, obteniendo los siguientes resultados nexo 5 Lista de chequeo primera auditoría spc Hewlett Packard).

oncluir que los aspectos más sensibles en el área son orden que presentan los porcentajes m

in De igual forma, se puede determinar que auque los ítems de clasifica5epuesto que supera el 50% de los criterios evaluados. En general esta primera auditoría da la pauta para entrar a determinar cuales son las falem Ae 7 Ecdc(A

86

Figura 8. Análisis clasificación primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL CLASIFICACION AREA HEWLETT PACKARD

56%

44%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

centaje general del 56% indica que existen elementos innecesarios en

enta más de la mitad de los puntos evaluados orrectamente clasificados. Se deben establecer compromisos por parte de la erencia del área como de las personas que laboran en ella para que se logre un

Con un porlos puestos de trabajo y en el área de almacenamiento, se presume que es debido a la falta conocimiento del tema de las personas que laboran en ella. Sin embargo, el resultado es aceptable ya que de acuerdo a la definición de clasificación, el área prescg100%.

87

7.2.2 Orden Figura 9. Análisis orden primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL ORDEN

40%

60%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el

l porcentaje de no conformidades obtenido es del 60% debido a que en el área

sultados insatisfactorios.

ste es un aspecto al cual se le debe hacer un mayor seguimiento tanto de parte e la gerencia del área como de las personas involucradas en los procesos, para ue se pueda llegar al 100% de conformidad.

área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

Elos problemas más comunes son la falta de espacio y marcación en algunos de los procesos, lo que genera que tanto las partes como los materiales que se utilizan en la operación se encuentren en lugares inadecuados ocasionado desorden yre Igualmente se presenta inconformidad en cuanto al manejo que se le da al material puesto que éste no se estiba ni se marca en el momento que ingresa al área.

Edq

88

7.2.3 Limpieza

Figura 10. Análisis limpieza primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL LIMPIEZA

83,33%

16,67%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

in embargo, durante la operación se observa que los materiales desechados y lementos utilizados no son debidamente ubicados en el sitio designado para tal

el criterio más alto de la auditoría no se puede descuidar y se eben encaminar todos los esfuerzos para mantener y mejorar este indicador.

El porcentaje para limpieza es el más alto de la auditoría con un 83.33% de conformidad lo que califica como bueno, debido a que se cuenta con personal de aseo el cual es el encargado en las horas no laborales de limpiar todas las áreas. Sefin. Esto genera desorden en el área durante la operación y puede ocasionar una mala imagen frente a los clientes tanto los actuales como a los potenciales, es por esto que aunque esd

89

7.2.4 Seguridad

Figura 11. Análisis seguridad primera auditoría

DIAGNOSTICO INICIAL SEGURIDAD

14%

86%CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, junio de 2006.

no de los factores más determinantes de la no conformidad de la auditoría de lett Packard es el de seguridad con un

porcentaje del 86% lo cual se considera inaceptable, puesto que no se cuenta con áreas totalmente iluminadas, mseñalización en caso de emergenárea. Este factor debe ser mejorado compromiso de las personas deque se adquieran.

as auditorías que se realicen en se presenta es de diagnóstico

L Express, por tal motivo no se er un

inar un plan de acción a seguir.

sto fueron los hallazgos de la primera auditoría, en donde se pone de manifiesto necesidad de implementar en todas las áreas que componen el spc de Hewlett ackard, el programa de calidad basado en la filosofía de la 5’s.

Udiagnóstico realizada al spc de Hew

uebles y enceres en mal estado y falta de cia, lo que genera riesgos para la personas del

en su totalidad por la gerencia del área y el mantener en buen estado todos los elementos

7.2.5 Constancia y Disciplina Estos dos aspectos se pueden medir a través de lun determinado periodo de tiempo. La auditoría quepara el área de Hewlett Packard en logística de DHpresentan resultados ya que no se tiene datos medibles para establecnálisis que permita determa

ElaP

90

8 PLAN DE MEJORAMIENTO Una vez realizada la primera auditoría surgen una serie de no conformidades las uales deben tener acciones correctivas que permitan hacer que el criterio valuado se cumplan en un 100%, es por esto que se genera un formato de

compromisos es de los procesos como con la gerencia del área para lograr este objetivo. (Anexo 6 Formato acciones correctivas spc Hewlett Packard 5’s) A continuación se muestran las actividades realizadas para dar a conocer el programa de Housekeeping en el área de Hewlett Packard y mejorar los índices que la auditoría arroja como no conformidades, esto con el fin de dar a conocer a todas las personas que conforman el spc de Hewlett Packard los lineamientos y beneficios de esta filosofía y así poder generar compromisos que permitan mejorar las fale

Para lograr el objetivo propuesto se realizó una charla explicativa de las 5`s realizada por el sr. Ricardo Medina, quien colaboro con la

e este programa en otra unidad de negocio de la empresa DHL, el cual a través de su experiencia proporcionó pautas para la culminación eficaz de este proyecto en el área de logística. (Anexo 7 Presentación las 5’s)

en el auditorio principal de Express con asistencia de del área logística en donde beneficios que trae este d tanto en la vida laboral

sonal.

ce

tanto con los responsabl

ncias en el área. 8.1 CHARLA FILOSOFIA DE LAS 5’s

implementación d

Esta charla tuvo lugarla compañía DHL todos los miembros se enfatizó en losprograma de calidacomo en la vida per

91

8.2 LOGO Otra forma de dar a conocer la filosofía de las 5`s fue a través de un concurso abierto a todas las personas que conformlogo distintivo de este programa, el cu

Figura 12 Logo Housekeeping

an el área logística, para que crearan un al se premio con un bono por $50.000,oo.

Fuente: Ganador del concurso Housekeeping

l logo que representa esta filosofía en el área logística de la empresa DHL xpress fue escogido por que involucra los colores corporativos de la empresa, demás por que identifica plenamente este programa.

.3 FOLLETO

Figura 13 Portada folleto de las 5’s

sí mismo, para forzar los

onocimientos ictados en la harla, se realizó n folleto alusivo la filosofía de s 5`s en donde e contemplan los onceptos ásicos, el como plementar cada palabra japonesa y cuales son los beneficios que trae. (Anexo

folleto Las 5’s del buen Housekeeping)

EEa

8

Arecdcualascbim8

92

8

93

.4 METODOLOGIA HOUSEKEEPING

Figura 14 Portada d

las unidades de negocio que comprenden el área logística, ilustrando paso a paso el plan que se debe seguir para establecer estos

e la Metodología de Housekeeping

La metodología de housekeeping se estableció como guía para la implementación de este proyecto en todas

lineamientos. (Anexo 9 Metodología para el programa de las 5’s).

9 SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIÓNES

na vez realizada la primera auditoría diagnostica del spc de Hewlett Packard se ncontraron un número de no conformidades a las cuales se les establecieron

y el líder del área. Para la verificación de los compromisos adquiridos se estableció un formato de acciones correctivas con las recomendaciones sugeridas en las auditorías. Este formato esta basado en las no conformidades de las auditorías y se encuentra dividido por los criterios de la filosofía de las 5’s en donde se registran los compromisos adquiridos en un tiemp establecido asignando a un responsable

Ueunos compromisos con las personas responsables de los proceso

o .

DHL EXPRESS

ÁREA LOGÍSTICA

PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que no corresponde en el area de recepciónCajas no organizadas en las estibas en recepciónEl material de empaque y cajas vacías no se encuentra en un solo sitio en el área de despachosNo se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las mesas se encuentran en mal estado.No se encuentran debidamente identificados los racks y bines en el área de Almacenamiento

Dentro del inventario existen cajas vacias y material no permitido

En el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio suficiente para el material recibido sin procesar En el área de defactuosas el material se encuentra estibado y marcado pero no se cuenta con un area para tal fin.El material que se encuentan en el Bad no esta debidamente marcado y no hay espacio.El material para exportación y/o reparador cuenta con un área para se clasificado pero no esta debidamente marcadoEn las oficinas el material de suministro esta debajo de los escritoriosSe encuentran cajas en el corredor, estibadores hidráulicos, material estibado, por falta de un espacio destinado.Existen varios objetos que no pertenecen al area de almacenamientoExisten partes en los corredores y desorden en el área de almacenamientoEn el área de almacenamiento se encuentran elementos que no pertenecen al área dentro de los bines

LI operaciónExisten varias áreas en donde no se cuenta con la iluminacion a

El archivo esta apliado en lugares inapropiados en las oficinas

MP

IEZA Basura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo durante la

propiadaBines y paredes en mal estado.No existe una escalera para picking en el área de almacenamiento y hay un solo tapete antiestático.Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion puedencausar accidentesEn el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios desajustados y sillas en mal estado.En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo exsiten algunos

ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

SEG

UR

IDA

D

FECHA:

OR

ASI

FIC

AC

ION

DEN

CL

94

Para visualizar mejor la situación que se presentaba en el spc de Hewlett Packard se muestra a continuación un cuadro comparativo del antes de la auditoría y después de los compromisos generados. Tabla 12. Comparación antes y después de la aplicación de la filosofía de las 5´s

ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

Área de defectuosas con material sin clasificar

En una jornada de 5’s se clasifico y se ubico

este material en la estantería

n las oficinas se encontraban los suministros ebajo de los puestos de trabajo

Ed

E

ste material se les asigno un lugar adecuado.

l material almacenado en el área de efectuosos se encontraba sin alinear.

El material se re ubico de acuerdo a su tamaño y peso.

Ed

95

ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

En las oficinas se encontraba archivo activo e

activo apin ilado y objetos innecesarios.

El archivo inactivo se envío a un lugar especializado y se reubico el archivo activo, así

ismo los objetos sin utilizar fueron esechados.

md

n el área de recepción se encontraba material in recibir totalmente desorganizado

Es

Las personas del área comenzaron a ubicar el material de una forma ordenada sin riesgos.

Cajas vacías en lugares inapropiados y mesa en mal estado

Se ubicaron las cajas en un sitio apropiado para tal fin y se reparó la mesa.

96

ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

n el área de defectuosos se encontraba trabajo que causaba

esorden.

n una jornada de organización se ubico el Ematerial en los puestos ded

Ematerial procesado en la estantería y el material sin procesar sobre estibas.

Durante el día existía gran volumen de material

leció que la parte del pasillo en donde se encuentra la malla, sería un área de tránsito. Falta marcación.

De acuerdo al volumen y permanencia del material se estab

en las áreas comunes.

Después de solucionar problemas con las partes el material se retorna inmediatamente al inventario y se organizo las oficinas.

xistía desorden en general en las oficinas y aterial de propiedad del cliente.

Em

97

ANTES DE LAS 5’s DESPUES DE LAS 5’s

Existía basura en el área.

Se establecieron unos compromisos y se colocaron objetos marcados para colocar la basura que se genera durante la operación.

Se evaluó con la gerencia d

Existían paredes en mal estado. el área y se reparo

la pared y se reforzó con una lamina para que no se deteriore.

Fuente: Las autoras.

Como se observa en el material fotogralgunas áreas comunes de logíse trabajo y en el co l. Elidad ya se obtuv n

ste camino, el áreastablecidos en las auditorías.

d s de ca

po

áfico en el spc de Hewlett Packard y en a un cambio notorio en los puestos

saltar ue al iniciar este programa de ificativos, lo cual indica que si se sigue por

tica, se visualizrredor principa re q

ieron cambios sige llegará con el tiem a cumplir con el 100% de los requisitose

98

10 INFORME SEGUNDA AUDITORÍA 10.1 HALLAZGOS SEGUNDA AUDITORÍA La segunda auditoría se realizó en el mes de septiembre con el fin de observar, medir y analizar los cambios en los puntos críticos presentados en la primera uditoría, así como los nuevos hallazgos los cuales se presentan a continuación: a

Área de recepción

Hallazgo 1

Efecto: Genera des el área, dificulta la movilidad l como de las personas y puede causar pérdidas y averías de las partes.

Descripción: En el área de recepción se encontraron cajas abiertas en el piso sin estibar, sin ninguna marcación y sin ningún responsable.

orden en tanto del materia

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad X Desorden X Averías de partes X Accidentes de trabajo Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Cuando ingresa el material en el área de recepción se debe ubicar en las estibas, si el volumen no permite ingresarlo en los tiempos establecidos este debe estar debidamente marcado.

99

Hallazgo 2 Descripción: En el á no se on es acio suficiente para el ingreso de las parte llegan volúm nes co siderables y se debe dejar el material en las área

fecto: Genera desorden en los pasillos, dificulta la movilidad, pueden causar

rea de recepción cuenta c ps cuando e n

s comunes.

Eproblemas de seguridad por pérdida de partes y accidentes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad X Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Se debe ampliar el espacio destinado para la recepción de partes para cuando ingresen al spc volúmenes altos de material además se debe demarcar un lugar especifico para este material.

100

Hallazgo 3 Descripción: Durante la operación en el área de recepción se encuentra material e empaque y basura en un lugar visible creando mal aspecto al área.

Efecto: Causa deso el área, ma imagen del spc para los visitantes, clientes actuales y clientes potenciales.

d

rden en la

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Durante la operación el material de empaque y otros elementos que ya no se necesitan deben ser desechados o ubicados en un lugar destinado para tal fin, para que no afecten la operación.

Área de defectuosos

Hallazgo 4 Descripción: En el área de defectuosos el material recibido sin procesar esta estibado pero no esta debidamente marcado.

101

Efecto: Genera desorden rea, se ta para confusiones con el material que ya se encuentra procesado lo que puede causar pérdidas de tiempo para las personas que labora

en el á pres

n en el área.

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Marcar correctamente el material sin ingresar y asignarle una ubicación dentro de esta área.

rea de oficina y áreas comunes Á

Hallazgo 5 Descripción: Las pa stina as par ser destruidas se encuentran en las áreas comune acio n el áre de de ctuosos.

fecto: Genera de sillo del spc causando dificultades de ovilidad en el tránsito de las personas y del material de otras áreas generando na mala imagen para los clientes actuales y potenciales.

rtes que están de de esp

d as por falta e a fe

E sorden en los pa smu

102

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad X Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Destinar un área o una ubicación correcta que se encuentre demarcada para las partes que van a ser destruidas.

Hallazgo 6 Descripción: En el área de oficinas se enc stos de trabajo sin membretes. Efecto: Genera desorientación, pérdidas e tiem o y un mal servicio frente al cliente para las personas tanto internas como externas.

ontraron algunos pue

d p

EFECTO ALTO MEDIO BAJO

Movilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos Imagen frente al cliente X

103

Recomendación: Colocar los nombres de las personas que ocupan los puestos de trabajo con el cargo que ocupan.

Hallazgo 7 Descripción: En los puestos de trabajo de las oficinas se encontraron esferos,

arcadores y demás elementos de oficina desordenados, sin un lugar especifico. m Efecto: Genera desorden, pérdidas de tiempo y recursos lo que ocasiona incremento en los gastos.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos X Imagen frente al cliente

Recomendaciones: Establecer un lugar adecuado para ubicar estos elementos de acuerdo a su utilización durante la operación.

104

Hallazgo 8 Descripción: En las áreas comunes se encuentra un gran volumen de material en estibas pero sin marcar, no se tiene conocimiento para cual área del spc de Hewlett Parckard pertenece esta mercancía.

rsonas, de las partes, y uede causar imagen negativa frente al cliente.

Efecto: Causa desorden, pérdidas de tiempo si este material no se encuentra debidamente marcado, dificulta la movilidad de las pep

EFECTO AL O T MEDIO BA O JMovilidad X Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos Imagen frente al cliente X

Recomendación: Demarcar un área destinada para las partes que se encuentran en tránsito y/o la ampliación de el espacio destinado para los distintos procesos.

105

Hallazgo 9

ores no se encuentran en ondiciones óptimas para su uso, puesto que no se les realiza un mantenimiento onstante.

fecto: Riesgos ergonómicos para el personal del área, accidentes de trabajo por mal estado de herrami

Descripción: Los muebles como sillas y computadcc E

entas y sobre costos para el spc.

EFECTO A LTO MEDIO BA O JMovilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo Incremento de costos X Imagen frente al cliente

Recomendación: Por parte de la gerencia, mejorar los implementos de trabajo, así omo los muebles y algunos equipos que se c utilizan durante la operación, además e debe hacer mantenimientos periódicos para que estos elementos no se dañen efinitivamente.

sd

106

Hallazgo 10

áreas no existen avisos de prevención de accidentes, de

fecto: Confusión en caso de una emergencia por parte del personal del área y

Descripción: En lasevacuación en caso de emergencia y de información. Evisitantes.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden Avería s de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad X Pérdida de tiempo Incremento de costos X Imagen frente al cliente

ecomendación: Identificar plenamente las salidas de emergencia del spc, los

ados.

Rlugares donde se encuentran extintores, botiquines, etc. Colocar en un lugar visible el nombre de todos los miembros del área, con teléfonos de emergencia,

H, y EPS a la que se encuentren afiliR

107

Área de despachos

Hallazgo 11 Descripción: En el área de despachos no se cuenta con una zona demarcada para la salida de partes de acuerdo a su destino al cliente final. Eg

fecto: Se pueden despachar las partes a un destino equivocadamente lo cual enera inconformidad del cliente, pérdidas de tiempo y dinero por el mal envió del

material.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos X Imagen frente al cliente X

ecomendación: D en donde e enc entre demarcado los estinos para el despacho de partes.

Rd

estinar una zona s u

108

iento Área de almacenam

Hallazgo 12 Descripción: En el área de almacenamiento se encontró una tabla mal ubicada entre las tintas obstaculizando la salida de las mismas y este elemento no ertenece al inventario. p

Efecto: Genera desorden en el área, pér ida de empo ara la personas que ubican el material y tar un cciden e si és tabla mal ubicada se cayera.

d ti p se puede presen a t ta

EFECTO AL TO MEDIO BA JOMovilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Los elementos que no pertenezcan al inventario se deben retirar y clasificarlos de tal manera que se pueda establecer su utilidad o desecharlos.

109

Hallazgo 13 Descripción: En el á acenamient ntraron dos cajas apiladas en mal estado.

fecto: Genera desorden en el área, demora la labor de la persona que retira y

rea de alm o se enco

Eentrega las partes a despachos y averías de las partes que se encuentran allí.

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden X Averías de partes X Accidentes de trabajo Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento d e costos Imagen frent e al cliente

Recomendación: Reubicar y ordenar las partes almacenadas de acuerdo a su

tamaño y peso y cambiar las cajas puesto que estas presentan deterioro.

110

Hallazgo 14

Descripción: En una parte del área de almacenamiento no se cuenta con la uminación adecuada para el desarrollo de las actividades.

Efecto: Puede generar caídas o lesiones para las personas que se encuentran en este lugar en la noche, mala ubicación del material por falta de iluminación.

il

EFECTO A LTO MEDIO BA O JMovilidad Desorden X Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos Imagen frente al cliente

Recomendación: Colocar en el área de almacenamiento mayor iluminación, o bombillas de mayor potencia.

Hallazgo 15

Descripción: Las personas que tienen interacción con partes en el área de almacenamiento no utilizan los elementos de protección personal como cascos y guantes.

111

Efecto ajo, multas para la empresa, acumulación o recarga de trabajo por ausencia de la persona afectada e incremento de los costos por la ausencia de esta medida.

s: Puede generar accidentes de trab

EFECTO ALTO MEDIO BAJO Movilidad Desorden Averías de partes Accidentes de trabajo X Inseguridad Pérdida de tiempo X Incremento de costos X Imagen frente al cliente

Recomendación: Explicar la importancia de estos elementos de protección a los empleados por parte de la ARP y exigir al personal que maneja el material la utilización de dichos elementos.

0.2 INTERPRETACION DE LOS DATOS SEGUNDA AUDITORÍA

Para reali l spc Hewlett Packard ta los cinco to, la

l despacho de partes nuevas as, en plicó una lista de chequeo, con cuarenta y dos (42) preguntas cerradas ar los ítems de orden, clasifica seguridad con valoración

rme y no conforme. (Anexo 10 Lista de chequeo segunda auditoría spc . En general los ítems evaluados en el área arrojaron los

iguientes resultados:

1 Para el análisis e interpretación de los datos, se dio una ponderación de acuerdo a la importancia en el área evaluada por cada criterio que conforma la filosofía de

s 5`s y a juicio del evaluador auditor. la

zar la auditoría en ee conforman esta unidad de negocio como s

se tuvo en cuenon el almacenamienprocesos qu

erecepción, donde se a

y defectuosas y el área de oficin

para evalu ción, limpieza yde confoHewlett Packard)s Tabla 13. Resultados segunda auditoría filosofía de las 5´s

INDICADOR 2 NUMERO INDICADOR 1

TOTAL DE NO.DE

CONFORMESNO. DE NO

CONFORMES

No. de

No. De no

conformes/ No. Total de

conformes/ No. Total de

ITEM PREGUNTAS preguntas preguntasCLASIFICACION 9 5 4 55,56% 44,44%

ORDEN 20 13 7 65,00% 35,00%LIMPIEZA 6 5 1 83,33% 16,67%

SEGURIDAD 7 3 4 42,86% 57,14% Fuente: Las autoras

112

Figura 15. Análisis resultados segunda auditoría

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

ANALISIS DE CONFORMIDADES SEGUNDA AUDITORÍA 5'S SPC HEWLETT PACKARD

55,56%

65,00% 0,00%

100,00%CLASIFICACION

ORDEN 42,86% 20,00%

40,00%60,00%80,00%

SEGURIDAD

83,33%LIMPIEZA

CONFORMES

A continuación se presentan la tabla de las conformidades encontradas en la egunda auditoría para el spc de Hewlett Packard, en donde se establecieron los ngos que d termina el auditor.

Tabla 14 Conformidades segunda auditoría

sra e

% CONFORMIDAD CALIFICACION 97 – 100% EXCELENTE 96 – 76% BUENO 75 – 55% ACEPTABLE =< 54% INACEPTABLE Fuente: Las autoras Se puede concluir que el aspecto más sensible en el área es la seguridad puesto que presenta el porcentaje más bajo de conformidad dentro de la 42.86%, lo qu

in embargo es importante destacar que aunque esta calificación sigue siendo

auditoría con un e califica inaceptable frente a los criterios de la auditoría.

Sinaceptable frente al resultado de la auditoría diagnostica, se observó en esta segunda auditoría un mejoramiento significativo, puesto que al iniciar este proyecto el ítem de seguridad arrojo un porcentaje del 14,29% frente al 42.86% de la segunda evaluación, lo cual significa que se han realizado actividades que han

113

permitido mejorar este porcentaje y se ha interiorizado significativamente los lineamientos que encierra este ítem por parte de los miembros del spc de Hewlett Packard y de la gerencia del área. De igual forma, se puede determinar que auque los ítems de clasificación con un

55.56%, orden con un 65% y limpieza con un 83.33% no están en l 100%, se consideran dentro de un rango aceptable y bueno puesto que supera l 50% de los

En general esta segunda auditoría da la pauta para entrar a determinar cuales son las falencias que se presentan en el área y determinar un plan de acción para mejorarlas, así mismo permite determinar compromisos y responsabilidades. A continuación se presentan los resultados por criterios de las 5’s que se encontraron en la segunda auditoría realizada al spc de Hewlett Packard 10.2.1 Clasificación

igura 16. Análisis clasificación segunda auditoría

porcentaje delee criterios evaluados.

F

SEGUNDA AUDITORIA CLASIFICACION

56%

44%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006

Con un porcentaje general del 56% de conformidad la calificación para este criterio igue siendo aceptable puesto que permanece igual frente a los resultados de la rimera auditoría. Adicionalmente, a este resultado se debe tener en cuenta los omentarios de la lista de chequeo aplicada, se debe mejorar en cuanto a una

spc

114

ampliación del espacio y destinación de zonas para el despacho de material y ajas vacías. Así mismo se debe organizar el material existente en bodega y se

deben establecer c del área como de las personas que laboran en ella para que se logre un 100%. 10.2.2 Orden

Figura 17. Análisis orden segunda auditoría

compromisos por parte de la gerencia

SEGUNDA AUDITORIA ORDEN

65%

35%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

En cuanto a orden el resultado de las conformidades es del 65% con una

eptable frente a los criterios establecidos para la segunda uditoría.

Es importante resaltar que el criterio de orden tuvo un mejoramiento significativo pasando de una calificación de inaceptable en la auditoría diagnostica a una calificación de aceptable; esto indica que se realizaron actividades encaminadas al mejoramiento de los puntos críticos presentados en la auditoría inicial como lo son la desorganización en cuanto a los objetos utilizados en el día a día y materiales en sitios inadecuados, se encuentran en lugares adecuados. Sin embargo, el aspecto en el cual no se ha mejorado es en cuanto a espacio lo cual es responsabilidad de la gerencia del área para alcanzar el objetivo planteado por la filosofía de las 5’s.

calificación de aca

115

10.2.3 Limpieza

Figura 18. Análisis limpieza segunda auditoría SEGUNDA AUDITORIA

LIMPIEZA

83,33%

16,67%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de Hewlett Packard en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

n cuanto a limpieza no se presentaron vaE riaciones, los resultados en la segunda uditoría son constantes con una calificación de bueno y de acuerdo a los

0.2.4

Figura 19. Análisis seguridad segunda auditoría

acomentarios arrojados en la aplicación de la lista de chequeo indica que las inconformidades es en cuanto a la basura que generan las personas durante la operación. Por lo tanto, se debe reforzar y controlar aun más este aspecto para ograr el objetivo propuesto. l 1 Seguridad

SEGUNDA AUDITORIA SEGURIDAD

43%

57%

CONFORMES NO CONFORMES

Fuente: Auditoría realizada al spc de He en el área logística de la empresa DHL Express, septiembre de 2006.

wlett Packard

116

En cuanto s especto a la primera auditoría, puesto que los resultados de conformidad son del 43% frente al 14% del diagnóstico inicial aunque la calificación sigue siendo inaceptable. En este ítem se puede observar que la gerencia tomo algunas de las medidas necesarias para incrementar la seguridad en la áreas de trabajo. Sin embargo, todavía se presentan inconformidades en cuanto a la iluminación, señalización y el estado de algunos muebles que pueden ocasionar accidentes para las personas que laboran en estas zonas. Esto se debe reforzar con la gerencia logística. 10.2.5 Constancia y Disciplina Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la segunda auditoría se puede determinar que existe un mayor conocimiento y compromiso por parte de todos los miembros del área, ya que se obtuvieron mejores resultados, obviamente esto es un proceso que lleva tiempo y el ideal es llegar al 100% de los requi tos de este rograma de iano plazo.

mparación de resultados entre primera y segunda auditoría

eguridad es destacable el mejoramiento significativo r

sip calidad en el med A continuación se presentan gráficamente la comparación de los resultados arrojados por las dos auditorías realizadas al spc de Hewlett Packard en el periodo de junio a noviembre de 2006.

Tabla 15. Co

ITEM AUDITORIA 1 AUDITORIA 2CLASIFICACION 55,56% 55,56%

ORDEN 40,00% 65,00%LIMPIEZA 83,33% 83,33%

SEGURIDAD 14,29% 42,86%

COMPARACION ENTRE LA PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

Fuente: Las Autoras

117

Figura 20. Análisis comparativo entre primera y segunda auditoría COMPARACION ENTRE PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

0,00%

100,00%CLASIFICACION

ORDEN SEGURIDAD20,00%40,00%60,00%80,00%

LIMPIEZA

AUDITORIA 1 AUDITORIA 2

te. El criterio que se toma para conocer este sultado es el que se presenta a continuación:

Fuente: Las autoras Teniendo como base la primera auditoría realizada en el mes de junio, se puede observar que los puntos más sensibles en el área, orden y seguridad, mejoraron n 63% y 200% respectivamene

re

Tabla 16. Variación de resultados entre primera y segunda auditoría.

ITEM AUDITORIA 1 AUDITORIA 2 VARIACIONCLASIFICACION 55,56% 55,56% 0%

ORDEN 40,00% 65,00% 63%LIMPIEZA 83,33% 83,33% 0%

SEGURIDAD 14,29% 42,86% 200%

COMPARACION ENTRE LA PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

Fuente: Las autoras

e compara el resultado de la segunda auditoría menos el resultado de la primera y ste divide por el resultado de la primera auditoría, el cual arroja la variación que e presentó en los dos criterios.

(40%-65%)/40%=63%

Ses

118

Este resultado demuestra que los compromisos que se adquirieron, se cumplieron n su gran mayoría. Sin embargo, se debe seguir reforzando para lograr el

cumplimiento de la

que se requiere mayor control y compromiso sobre estos aspectos para cumplir con el objetivo principal del plan de auditoría propuesto.

eniendo en cuenta la doctrina del kaizen la cual estipula que el mejoramiento

servaron cambios tanto en los procesos como en cultura organizacional lo que se traduce en mejoramiento.

n las ejores prácticas del entorno (benchmarking), como la de la Corporación utónoma Regional de Santander la cual implemento este programa en su

rvió como punto de referencia al momento de realizar este royecto en el área de logística.

efilosofía de las 5’s en su totalidad.

En cuanto a los ítems de clasificación y limpieza los resultados se mantuvieron constantes, lo que indica

Tcontinuo es tener las mejores prácticas y mantenerlas ajustándose a los cambios del entorno, se puede afirmar que el área de logística y específicamente el spc de Hewlett Packard se ajustó a esta filosofía con la implementación del programa de housekeeping, puesto que se obla Así mismo, como lo sugiere Hamid Noori y Rusell Radford se examinaromAorganización y sip De igual manera, el objetivo de la filosofía de las 5´s es brindarle a la gerencia del área un punto de partida para iniciar programas de calidad en pro de la satisfacción del cliente interno y externo.

119

11 INFORME EJECUTIVO

continuación se presenta a la gerencia del área la gestión realizada para el

1.1 Objetivo del proyecto de Housekeeping

ara lograr el objetivo propuesto se escogió como piloto el spc de Hewlett Packard

criterios.

stica se evidenció

• Falta de reparaciones y mantenimiento de algunos objetos como mesas,

Adiseño y construcción de la filosofía de las 5`s en el área logística, iniciada en el spc de Hewlett Packard.

1 El objetivo primordial es brindar a la gerencia del área una herramienta que le permita la implementación de programas de calidad, con el fin de mejorar los índices de productividad y generar una cultura del orden, la limpieza y la seguridad pilares de la filosofía de las 5’s. Ppor ser este el área más grande y donde se encontraron mayores falencias. 11.2 Gestión Para iniciar este piloto y teniendo en cuenta que no existían datos históricos, se realizó una prueba diagnostica de las situación del área, en donde se evaluaron los principios de la filosofía de las 5`s a través de una lista de chequeo, donde se situaban las conformidades y no conformidades de los En la auditoría diagnó

• Desconocimiento total de los principios de la filosofía de las 5`s por parte del personal del spc de Hewlett Packard.

estanterías y sillas que se encontraban en mal estado.

• Se encontró deficiente la falta de espacio, ya que los volúmenes que se manejan durante el día son mayores al área que se encuentra actualmente.

120

• No existe letreros de información en caso de emergencia y las personas del área no utilizan las herramientas de seguridad industrial brindadas por la compañía.

Por las razones expuestas anteriormente, se realizaron las actividades que se mencionan a continuación con el fin de dar a conocer a las personas del área, los parámetros que pertenecen al housekeeping y así, poder iniciar una etapa de concientización de los principios de esta filosofía. Se realizó una capacitación dictada por el Sr. Ricardo Medina, el cual labora en una unidad de negocio de la marca DHL y ha participado en procesos de calidad. En esta capacitación se dieron a conocer los principios de la filosofía de las 5`s, así como los beneficios de implementar esta cultura en el área tanto en la vida laboral como en la personal. Para incentivar la aplicación de los principios de las 5`s, se realizó un concurso

ara todos los miembros del área, con el objetivo de crear el logo representativo el programa de housekeeping, el cual se premió con un bono de $50.000,oo,

on el fin de reforzar los conocimientos adquiridos en la capacitación, se hizo una ropuesta a la gerencia del área de realizar unos folletos ilustrativos de esta

n esta segunda auditoría, se apreció un mejoramiento en aspectos como la

ica que e deben reforzar y comprometer a los responsables de los procesos.

pdademás del reconocimiento y publicación de este logo. Cpfilosofía mostrando los conceptos, el como implementarlo y los beneficios que trae el housekeeping en la vida diaria. Segunda Auditoría Una vez dada la capacitación correspondiente, se entró a evaluar los compromisos adquiridos en la auditoría diagnostica y medir de nuevo los parámetros establecidos en la lista de chequeo. Eseguridad y el orden, minimizando las no conformidades presentadas en la primera auditoría. En cuanto a clasificación y limpieza se siguen presentando inconvenientes ya que los resultados permanecieron constantes lo cual inds

121

11.3 Resultados

Figura 20. Análisis comparativo entre primera y segunda auditoría

COMPARACION ENTRE PRIMERA Y SEGUNDA AUDITORIA

60,00%80,00%

100,00%CLASIFICACION

0,00%20,00%

ORDEN SEGURIDAD

40,00%

LIMPIEZA

AUDITORIA 1 AUDITORIA 2

Fuente: Las autoras

Después de aplicar las dos auditorías en el spc de Hewlett Packard, se realizó

nóstico inicial, se resentó un mejoramiento en los ítems de orden y seguridad. En cuanto a lasificación y limpieza, se mantuvo constante lo que significa que se debe seguir

n un programa del mes, sino na forma de conducta de nuestra vida diaria, una

, involúcrate en nuestro proyecto en el spc.

una comparación con el fin de medir la propuesta presentada a la gerencia logística y la viabilidad de aplicarla en los demás spc que confirman el área. El resultado se percibe como optimo, ya que respecto al diagpctrabajando para lograr un cambio positivo que permita en el mediano plazo hacer de la filosofía de las 5`s una cultura dentro del área logística. as 5’s no son una moda, i L

ufilosofía de vida. Si quieres tener un ambiente organizado, limpio y eguros

122

12 RECURSOS PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING Cuando se habla de calidad ésta se expresa necesariamente en términos de

ejoramiento, lo cual implica la utilización de recursos tanto financieros como no

de logística de la empresa DHL Express, se requirió una versión tanto en la sensibilización del tema como los arreglos que surgieron a

gos encontrados con las auditorías realizadas en el área de ewlett Packard.

Es por esto que para superar las no conformidades encontradas en las auditorías realizadas se sugirió tanto al re a como a la gerencia logística realizar inversiones para el desa ad de este proyecto. Para ntender mejor el origen de ra el p ograma de h usekeeping a continuación se presenta el análisis hor a el cual se ocupa de examinar los camb s en los resultados de los estados fina ieros, tal como lo cita Héctor Ortiz Anaya en su libro Análisis Financiero Aplicado “el análisis horizontal se ocupa de los cambios de las cuentas individuales de un periodo a otro”58. Igual l p n p ntaje determinado dentro de un total, es así como lo menciona Héctor Ortiz Anaya “es un análisis estático, pues estud n de inado, sin tener en cuenta los camb s ocurridos a través del ti mpo”59. Por l de an tado an co ñía es deter econó ne em so tar los proye ersión dentro a, ba i adores financieros que permiten visuali amente la situación financiera de DHL Expre

mfinancieros para lograr el cumplimiento de los objetivos trazados. En el caso específico del proyecto de mejoramiento basado en la filosofía de las 5`s realizado en el áreainraíz de los hallazH

sponsable del árerrollo y sostenibilid

e los recurso pas r oizont l

io nc

mente, el análisis vertica roporciona u orce

ia la situación financiera e un momento termio e

o tanto, el propósitocapacidad

alizar los es s fin cieros de la mpaminar la mica que tie la presa para lvenctos de inv de la mism esto sado en los ndic

zar detalladss.

58 ORT álisis Financiero Aplicado. 200 . 59 Ibid.

IZ Anaya, Héctor. An, p 81.

3. p 92

123

Como ya se ha mencionado el área logística es una unidad de negocio indep resa DHemba rmación financiera ada e s nc s de la compañía, por consiguiente los a e pr nt ac on de los re res Es im los da s em a pr to son de carácter público y por tanto pueden ser utiliz dos como soporte de este trabajo, sin embargo, los datos internos de donde s toman los recursos para el proyecto de Housek iales y de la empr Anál

DHL EXPRESS COLOMBIA (Antes DHL Internaci n l Ltda.)

ANALISIS VERTIC L B RAL

(Miles d iano

31 d e

endiente de la emp L Express y cuenta con recursos propios, sin rgo su info es consolid n lo estados fina iero

nálisis que s ese an a continu ión ssultados totales de la emp a

portante aclarar que tos financiero ple dos en este oyeca

e no pueden seepin son confidenc er publicados por políticas

esa DHL Express.

isis Vertical

LTDA o a

A

ALANCE GENEe Pesos Colo

s) mb

e Diciembre d

ACTIVOS 2006 2005

% Total % Total Efectivo $ 5.028.807 9% $ 2.901.093 6%

$ 17.513.354 32% $ 16.168. 35% astos Pagados por Anticipado $ 210.745 $ 124.43

$ 278.022 166.274 vos Corrientes $ 23.030.928 19.360.456

Activos Corrientes

Deudores, Neto 680 G 0% 6 0%Diferidos 1% $ 0%Total de los Acti 42% $ 42%

o corrientes $ 3.615.545 2.295.647

Diferidos $ 2.467.704 5% $ 2.098.720 5% Propiedad y Equipo, Neto $ 20.252.525 37% $ 19.951.015 43%

Activos nInversiones Permanentes 7% $ 5%

Intangibles $ 6.907 0% $ 6.907 0% Valorizaciones $ 5.297.628 10% $ 2.522.374 5% 0% Total de los Activos $ 54.671.237 100% $ 46.235.119 100% Pasivos y Patrimonio de los Socios Pasivos corrientes

124

eras $ 2.9 $ 353.11 1%

eedores $ 9 $ 882.87 2% $ 3.8 $ 13.597.2 29%

stos, Gravámenes y Tasas $ 2.0 $ 938.15 2% aborales $ 1.3 $ 1.204.1 3%

Pasivos Estimados y Provisiones $ 3.994.067 7% $ 3.126.847 7% Ingresos Recibidos por

Pasivos no Corrientes

$ 872.086 2% $ 999.653 2%

Obligaciones Financi 56.806 5% 7 Prov 51.816 2% 8 Cuentas por Pagar 65.561 7% 61 Impue 42.831 4% 1 Obligaciones L 54.304 2% 89

Anticipado y otros Pasivos $ 27.847 0% $ - 0% Total de los Pasivos Corrientes $ 15.193.232 28% $ 20.102.443 43%

Impuesto sobre la Renta Diferido Total de los Pasivos

$ 16.065.318 29% $ 21.102.096 46%

Patrimonio de los Socios $ 38.605.919 71% $ 25.133.023 54% Total pasivo mas patrimonio $ 54.671.237 100% $ 46.235.119

100%

Cuentas de Orden $ 71.930.729 .694.857 $ 82

nálisis Activo Corriente (Miles de os)

Activos Corrientes Valor % Total

A Pesos Colombian

Efectivo $ 5.028.807 9% Deudores, Neto $ 17.513.354 32% Gastos Pagados por Anticipado $ 210.745 0% Diferidos $ 278.022 1% Total de los Activos Corrientes $ 23.030.928 42%

En el análisis vertical se visualiza que el activo corriente corresponde al 42% del

ta de deudores la más representativa con un 32% entro de este rubro. La relación existente entre estos dos valores indica que el

76% del dinero que se to plazo, se encuentra oncentrado en los clientes al ser DHL una empresa prestadora de servicios.

total del activo siendo la cuend

puede convertir en efectivo en el corc

125

Activos no corrientes Valor % Total Inversiones Permanentes $ 3.615.545 7% Diferidos $ 2.467.704 5% Propiedad y Equipo, NeIntangibles

to $ 20.252.525 37% $ 6.907 0%

Valorizaciones $ 5.297.628 10%

entro del activo no corriente se encuentra que la cuenta más representativa es la a y equipo puesto que DHL es una empresa transportadora y la sus activos fijos están representados en vehículos y en

.

DICADORES DE LIQUIDEZ

o 2006

ara determinar la facilidad que tiene la empresa de cubrir sus obligaciones en el

Corriente= Activo Corriente

Dde propiedad plantmayor parte de infraestructura IN Razón Corriente añ Pcorto plazo se presenta la razón corriente el cual es un indicador de liquidez.

Razón Pasivo Corriente

$23.030.928 RC= = 1,52

$15.193.232

indicador demuestra que por cada peso que debe DHL en el enta con $1,52 para respaldar la obligación. Este indicador permite

eterminar que para la puesta en marcha del programa de housekeeping la

$23.030.928 – $15.193.232= $7.837.696

e este El resultado dorto plazo cuc

dempresa dispone de los recursos necesarios para soportar y sostener el proyecto en el tiempo. Capital de trabajo año 2006

Activo Corriente – Pasivo Corriente

126

Este indicador refleja la capacidad de la organización para cubrir sus deudas en el orto plazo con sus activos circulantes o corrientes. Al pagar sus pasivos al corto

plazo la compañía quedaría s corrientes de $7.837.696 (miles de pesos). INDICADOR DE ENDEUDAM Índice de Deuda Pasivo Total

c con un saldo de sus activo

IENTO

Activo Total $16.065.318 = 29% $ E ntribuci f c o ra financiar los activos de la empresa, esto determina que el 29% de la compañía pertenece a los acreedores. INDICADOR DE SOLVENCIA AÑO 20 T

54.671.237

ste indicador mide la co ón de los acreedores rente a los so i s pa

06

otal Patrimonio Activo Total $38.605.919 = 0.71

54.671.237 $ E ermite determinar l a e po a peso invertido es decir que en el caso p e E o obtenidos por la empresa durante el año 2006 periodo en el cual se realizó este programa de calidad basado en la filosofía de las 5´s.

ste indicador p as gananci s que obti nen los socios r cad de la em resa DHL s el 0.71.

stos indicadores resumen algun s resultados

127

A

DHL EXP(Antes HL Internacional Ltda.)

AN LISIS HORIZONTAL

BA(Miles e Pesos Colombianos)

31 de Diciemb e

nálisis Horizontal

RESS COLOMBIA LTDA D

A

LANCE GENERAL d

re d

ACTIVOS 2005 2006 Absoluta Relativa

ctivos Corrientes

$ 93 $5 07 $ 4 eudores, Neto $16,168,680 17,513,354 $ 1,344,674 8%

agados por Anticipado

$1 $2

versiones Permanentes $2,295,647 $3,615,545 $ 1,319,898 57% os $2,098,720 $2,467,704 $ 368,984 18%

edad y Equipo, Neto $19,951,015 $20,252,525 $ 301,510 2%

$ - vos y Patrimonio de los Socios

Variación Variación

A

73% Efectivo 2,901,0 ,028,8 2,127,71

D $Gastos P $124,436 $210,745 $ 86,309 69% Diferidos $166,274 $278,022 $ 111,748 67% Total de los Activos Corrientes 9,360,456 3,030,928 $ 3,670,472 19% Activos no corrientes In DiferidPropiIntangibles $6,907 $6,907 $ - 0% Valorizaciones $2,522,374 $5,297,628 $ 2,775,254 110% $ - Total de los Activos $46,235,119 $54,671,237 $ 8,436,118 18% Pasi

inancieras

Pagar $13,5 $3,8 -72% puestos, Gravámenes y Tasas $938,151 $2,042,831 $ 1,104,680 11

aciones Laborales $1,204,189 $1,354,304 $ 150,115 12% ados y Provisiones $3,126,847 $3,994,067 $ 867,220 28%

vos no Corrientes

Pasivos corrientes

Obligaciones F $353,117 $2,956,806 $ 2,603,689 737% Proveedores $882,878 $951,816 $ 68,938 8% Cuentas por 97,261 65,561 $ (9,731,700) Im 8% ObligPasivos EstimIngresos Recibidos por Anticipado y otros Pasivos

$ - $27,847 $ 27,847

Total de los Pasivos Corrientes $20,102,443 $15,193,232 $ (4,909,211) -24% Pasi

128

Impuesto sobre la Renta Diferido $999,653 $872,086 $ (127,567) -13% $ -

$2 96 $1 18 $ 78) $ -

$2

trimonio

$

continuación se presenta un análisis de las cifras que han presentado

(5,036,7

-24% Total de los Pasivos 1,102,0 6,065,3

Patrimonio de los Socios 5,133,023 $38,605,919 $ 13,472,896 54% $ - Total pasivo mas pa $46,235,119 $54,671,237 $ 8,436,118 18% $ - Cuentas de Orden 82,694,857 $71,930,729 $ (10,764,128) -13%

Avariaciones representativas. (Miles de Pesos Colombianos)

Activos Corrientes 2005 2006

2,901,093 $5,028,807 $ 2,127,714 73% 68,680 $17,513,354 $ 1,344,674 8%

Gastos Pagados por Anticipado $124,436 $210,745 $ 86,309 69%

n el activo corriente, la cuenta de efectivo se incrementó entre el año 2005 y

Variación Absoluta

Variación Relativa

Efectivo $Deudores, Neto $16,1

Diferidos $166,274 $278,022 $ 111,748 67% Total de los Activos Corrientes $19,360,456 $23,030,928 $ 3,670,472 19%

E2006 en un 73% lo que puede indicar que la empresa mejoro la política de cobranza a sus clientes, adicionalmente se presume que las ventas netas aumentaron el flujo de caja.

Activos no corrientes 2005 0620 Absoluta Relativa Inversiones Permanentes $2,295,647 $3,615,545 $ 1,319,898 57% Diferidos $2,098,720 $2,467,704 $ 368,984 18%

n el activo no corriente la cuenta de mayor impacto es la de inversiones

Variación Variación

Propiedad y Equipo, Neto $19,951,015 $20,252,525 $ 301,510 2% Intangibles $6,907 $6,907 $ - 0%

Epermanentes con un 57% en este sentido se presume que la empresa destino una mayor parte de los recursos en títulos valores asegurando la inversión en el iempo. t

129

Pasivos corrientes 2005 2006

Variación Variación

ales $1,204,189 $1,354,304 $ 150,115 12% Pasivos Estimados y Provisiones $3,126,847 $3,994,067 $ 867,220 28%

l pas cuentas e yo on

s 737% empresa aumento s a inversiones en nuevos proyectos, al

contrario las cue uyeron del 2005 al 2006 en -72% lo que puede indicar que la empresa saldo parte de sus deudas con proveedores o se cambiaron las condiciones de pago.

tados en los estados financieros, se puede determinar que la la capacidad financiera para implementar y sostener en el tiempo el programa de Housekeeping, no sólo e sino en mediano plazo en toda la organización.

Es importante se cuenta con los recursos para la realización de inversiones pu de liquidez en el 2006, tiempo en el que se realizó este proyecto, fue del $1.52 lo cual es viable para la utiliz en el corto y mediano plazo, así mismo en cuanto al capital de trabajo si la

era que pagar sus obligaciones en p zo contaría con de pesos) de activos corrientes.

s por estas.

omo se observa la empresa esta en la capacidad de solventar sus inversiones in necesidad de acudir a terceros

Absoluta Relativa Obligaciones Financieras $353,117 $2,956,806 $ 2,603,689 737% Proveedores $882,878 $951,816 $ 68,938 8% Cuentas por Pagar $13,597,261 $3,865,561 $ (9,731,700) -72% Impuestos, Gravámenes y Tasas $938,151 $2,042,831 $ 1,104,680 118% Obligaciones Labor

En cuanto alas obligacione

ivo corriente lasfinancieras con un con terceros debido ntas por pagar dismin

q sue prese presume que la

ntaron ma r variación fuer

sus obligacione

Teniendo en cuenta los valores presen

empresa cuenta con n el área logística,

ñalar que la empresa esto que su indicador

ación de recursos

empresa tuvi el corto la$7.837.696 (miles Otro indicador que determina la viabilidad económica de este proyecto en el tiempo es el de solvencia con un 0.71 lo que determina que por cada peso que se invierte los socios de la compañía reciben este valor, es decir la empresa esta en a capacidad de hace inversiones y obtener ganancial Cs

130

Gastos incurridos para el programa de housekeeping Para el diseño y construcción de la filosofía de las 5`s fue necesario incurrir en gastos con el fin mejorar las no conformidades presentadas en las auditorías, y al mismo tiempo evaluar los beneficios cuantitativos y cualitativos que tiene este programa. Es importante aclarar que estas actividades se realizaron con el aval de la compañía con la intención de dar a conocer esta filosofía de calidad en toda el área logística. Tabla 17. Presupuesto de gastos incurridos programa 5´s año 2006

ITEM DESCRIPCION VALOR UNITARIO

TOTAL BENEFICIO ANUAL

CONCURSO HOUSEKEEPING (3 VECES AL AÑO) incentivar a las personas que

trabajan en el área para que tengan presente esta filosofía.

de Housekeeping.

Involucramiento del personal del área con el tema.

Estos concursos se realizaron con el fin de

$50.000 $150.000 Genera expectativa acerca del programa

CAPACITACION ASESOR

La capacitaciones se realizaron con el fin de que

$500.000 $1.500.000 concientización de la imp

las personas que conforman el área logística, tuvieran un

ortancia del tema en la vida diaria.

HOUSEKEPPING (3 VECES AL AÑO)

conocimiento mas profundo sobre el tema de 5's

Informar a las personas la forma en que se controlara y se medirá el programa.

FOLLETOS INFORMATIVOS 5's (3 VECES AL AÑO)

Para complementar la charla con el asesor, se realizaron folletos informativos para que cada personamejoramiento de su pu

$726.000 $2.178.000 Recordación permanente de la filosofía de las 5’s.

lo utilice en el esto

de trabajo.

Es una guía para acceder a la información pertinente al tema.

TOTAL ANUAL $3.828.000 Fuente: Las autoras Teniendo en cuenta que

dacionesde las no conform auditorías, surgen una

erie de recomen , a continuación alor del tiempo invertido or el personal necesario para corregir las dichas no conformidades de las dos

el spc de Hewlett Packard.

idades de lasse estima el vs

pauditorías realizadas en

131

Tabla 1 l personal año 2006 8 Presupuesto estimado tiempo invertido de

CARGO IO D TIDO

SALAR IASTIEMPO

INVERNO. DE

AUDITORIASAUXILIAR LOGÍSTICO ,000 2 434,667$ AUXIL ICO 815,000$ 30 8 2AGENTE LOGÍSTICO 56,000 30 8 0COORD 4,890,000 30 8 2 2,608,000$

4,520,533$ TOTAL

COSTO815$ 30 8

IAR LOGÍST 1,9$

4 34,667$ 1,043,20$ 2

INADOR $

Fuente: Las autoras

continuación se presenta un consolidado de las inversiones y algunas izaron para el inicio del programa del housekeeping en el 2006 las cuales tuvieron un costo total de $17.779.648 y

e dividen en capacitaciones, concursos, material publicitario y algunos

Para el inicio y puesta en marcha del proyecto de housekeeping fue necesario incurrir en un gran total de $8.348.533 Con base en las recomendaciones dadas a la gerencia logística se realizaron algunas actividades en caminadas a mejorar aquellos aspectos no conformes de las auditorías. Por lo tanto, al analizar los principios de las 5’s dentro del spc de Hewlett Packard se presentan algunos beneficios económicos y motivacionales que se obtuvieron con la puesta en marcha del presente proyecto. Aactividades que se realrea logística en el añoá

sreparaciones que surgieron a partir de los hallazgos encontrados en las auditorías realizadas en el año 2006. Tabla 19. Gastos consolidados para la iniciación del programa de housekeeping año 2006

ACTIVIDAD INVERSION Gastos incurridos para el inicio del rograma de housekeeping a un año

$8.348.533 pBeneficio en Imagen $5.435.115

TOTAL $13.783.648 Beneficio en espacio.

rías dentro del spc dado en las áreas comunes, aparentemente por falta de

Al realizar las audito e Hewlett P e existía material estib

neraba al cliente un costo adicional mensual de $333.000 como e muestra a continuación.

ackard se detérmino qu

espacio lo cual ges

132

Tabla 20. Beneficio en espacio año 2006 ITEM VALOR

UNITARIO MENSUAL

NÚMERO DE ESTIBAS EN PASILLO MENSAULES

TOTAL TOTAL MENSUAL ANUAL

POSICION DE ESTIBA

$33.000

10

$333.000

$3.996.000

Fuente las autoras Una vez evaluados los principios de las 5`s se determinó que existía una estantería y un espacio sub utilizados en el área de defectuosos y bad espectivamenr te, donde se ubicaban en ambos sitios las partes para destrucción tal o para ser reparadas.

uando se presentó esta situación a la gerencia del área, ésta decidió quitar la

te al cliente interno y externo. Con esta versión visualmente el área cambio generando un ambiente de trabajo más

onformidades

s s 6

to Cestantería sub utilizada, reubicar las partes que se encontraban en el bad y las estibas en pasillos ubicarlas dentro del área de defectuosos lo que permitió un ahorro para el cliente de $330.000 mensuales lo que se traduce en un ahorro anual de 3.996.000 aproximadamente, además se logró liberar espacio en los corredores lo que facilita el tránsito tanto de las personas como de las mercancías. Beneficio en Imagen. De acuerdo a las sugerencias arrojadas por las auditorías, se logró el arreglo en una de las paredes que se encontraba en las áreas comunes, la cual estaba en

al estado y generaba mala imagen frenminagradable y la gerencia del área mostró el compromiso con las no cde las auditorías.

Tabla 21. Reparacione realizadas por el área logí tica año 200ITEM JUSTIFICACION COSTO BENEFICIO

REPARACION PARED

Reparación del DRY-WALL H en fibrocemento, con soporte metálico de platina 10 x 10 x ¼

$5.4

anclada con chazo

35.115 Mejora enfrente al cliy externo, visualizar compromisgerencia con el mejoramie

la imagen ente interno permitiendo

el o de la

to continuo. nFuente: Las autoras

133

Beneficio en Clim Con la implementación del programa de Housekeeping en el Packard se logró mejorar el ambiente laboral, puesto que se integro sinérgicamente los principios de esta filosofía a las personas que desempeñan las

, prácticas, disminuyendo tiempos de tes r li

dentro de la jornada ar dichas actividadeslaboral, mejorando l rsonales e incrementanen el trabajo.

Presupuesto proye Los presupuestos son una guía que permite orientar a las empresas en sus

los objetivos es iona Koontz en su libro Administración una Perspectiva Global

l presupuesto es una exposición de planes y resultados esperados, expresados 60

ño

a Organizacional

área de Hewlett

labores en el spc generando mejores internos y externos lo laboral, evitando realizas relaciones interpe

respuesta a clien que pe mite cump r las actividades en tiempo extra do la motivación

ctado

ingresos, gastos y rentabilidad esperada para sí como lo menc

el cumplimiento dea“een términos numéricos: programa convertido en números” . Teniendo en cuenta que el programa de Housekeeping requiere la planeación de los gastos en que se van a incurrir para llevar a cabo las actividades de la filosofía de las 5`s, a continuación se presenta a la gerencia del área un presupuesto con las inversiones en las cuales se debe incurrir para el mantenimiento y ostenimiento del proyecto en el tiempo. s

Tabla 22. Presupuesto de inversiones por ejecutar para el programa 5´s a un a

PRESUPUESTO DE GASTOS POR EJECUTAR PARA EL PROGRAMA DE HOUSEKEEPING ITEM JUSTIFICACION VALOR

UNITARIO TOTAL BENEFICIO ANUAL

CONCURSO MEJOR PUESTO DE TRABAJO EN HOUSEKEEPING (4 VECES AL AÑO)

El concurso se realizará con el fin de incentivar y mantener los principios de la filosofía de las 5´s en el área de Hewlett Packard. Premio bonos Big Pass

$100.000 $400.000 Motivar a las personas para mantener sus áreas de acuerdo a los principios de la filosofía de las 5’s y carecordación

usar

dentro del spc. PENDO(2 VECES AL AÑO)

N spc Con el fin de tener una ayuda visual del $150.000

$300.000

Es una recordación visual

Ibid; 783 p 60

134

programa de de los principios housekeeping del Hous

ekeeping los

clientes internos tanto para

como para los clientes externos.

AFICHES POR ÁREA enciono el

13 clientes y se deben hacer afiches para cada uno de ellos.

$200

0 que

(UNA VEZ AL AÑO) Como se márea logística con

cuenta .000 $2.6 0.000 las personas que integran cada área, recuerden el programa de las 5`s.

Esto permite

SALARIO AUDITOR Es la persona encargada delas a

reauditorías, analizar

los resultados y generar recomendaciones. (Salario auditor con prestaciones)

5.6lizar

$1.300.000 $1 00.000 Medir y controlar el desempeño del programa de housekeeping.

TOTAL $18.900.000 Fuente: Las autora

s

de pr to d p as per interactúan con los proces

diariamente en el área, se identifique , l imilen corporativo e individual a través de la recordación y vivencia de

s principios de la filosofía de las 5’s y la motivación que brinda el concurso del ejor puesto de trabajo incentivando a las personas que laboran en el spc a

as auditorías realizadas en el spc de Hewlett Packard, permitieron determinar la

imientos y arreglos de algunos lementos como se muestra en la siguiente tabla, con el fin de mejorar el esempeño de los colaboradores dentro de las instalaciones de la empresa.

Las actividadeshacer que l

scritas en el sonas que

esupues e gastos or ejecutar, permitenos que se desarrollan o conozcan y asn con el proyecto

para el beneficio lommantener su lugar de trabajo, limpio, ordenado y seguro. Presupuesto de inversiones sugeridas a la gerencia del área Lfalta de conocimiento de este principio dentro del área, fallas en las instalaciones, así como también, el mal estado de algunas herramientas de trabajo que intervienen directamente en la eficiencia de la operación, es por esto que se recomendó a la gerencia logística invertir en mantened

135

abla 23. Presupuesto de inversiones sugeridas para mejoramientos en el área de Hewlett Packard TINVERSIO L PRO USEKEEPING NES DE MEJORAMIENTO PARA E GRAMA DE HO

ITEM RIO

VANUAL

BENEFICIO JUSTIFICACION VALUNITA

OR ALOR TOTAL

PINTURA DE PISO Y DEMARCACION

logística.

0 $3 ora en la imagen frente al e interno y externo,

permite ubicar correctamente las partes en tránsito.

Pintura de piso y $30.000.00demarcación de los espacio en toda el área

0.000.000 Mejclient

ARREGLO DE SILLAS Reparación de 6 $597.400 $3.584.400 Disminuyen riesgo de un sillas accidente de trabajo y

enfermedad profesional por mal estado de este elemento. Adicionalmente incrementa la eficiencia.

ARREGLO MESA Burro de trabajo $ 180.000 $180.000 La repmesa

aración se disminuye el riesgo de un accidente de trabajo, permite desarrollar las actividades más eficientemente y con menos errores puesto que se tiene un lugar adecuado para el alistamiento de partes.

ARREGLO RICO EN EL

MIENTO

Cambio de 8 bombillas

$40.000 $320.000 Disminuyen el riesgo de accidentalidad y de equivocación en el almacenamiento.

ELECTÀREA DE ALAMACENAINSTALACION DE

TINTORES 2 Extintores ABC y 2 Solkflam

$175.000 $700.000 Incrementa la seguridad en el área y es un requisito obligatorio de la ARP.

EX

TOTAL $34.784.400 Fuente: Las autoras

ara iniciar y mantener programas de calidad se deben realizar inversiones con el n de garantizar que los objetivos planteados se lleven a cabalidad, generando eneficios tanto individuales como corporativos, es por esto que se incurrieron e astos y se proyectan otros a corto y mediano plazo con el fin de dar ostenibilidad al proyecto.

ara el sostenimiento del programa de filosofía de las 5’s se proyecta un gasto tal de 18.900.000 a un año y unas inversiones locativas que surgieron después e analizar los hallazgos encontrados en las dos auditorías realizadas en el año e 2006 y que tienen un valor total de $34.784.400.

s de resaltar que frente a los indicadores financieros presentados de la empresa, sta cuenta con los recursos necesarios para la implementación y sostenibilidad n el tiempo de este u otro proyecto similar.

Pfibgs Ptodd Eée

136

INDICADOR AÑO 2006 RAZ 2 ON CORRIENTE 1.5CAPITAL DE TRABAJO $7.837.696 INDICE DE DEUDA 29% SOLVENCIA 0.71

Las cifras presentadas en los estados financieros, y los resultados de los

indicadores determinan que la empresa DHL Express cuenta con una situación financiera sólida que le permite solventar proyectos en pro de la satisfacción del cliente interno y externo lo que se traduce en mejores servicios.

137

13 CONCLUSIONES A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones que se esarrollaron como resultado del Diseño y Construcción de la Filosofía de las 5’s n el área de Hewlett Packard de la empresa DHL Express.

HL y específicamente el área de logística se ha interesado en implementar programas de calidad que la lleven a cumplir

• Esta filosofía trata de mejorar las condiciones de trabajo, el clima laboral, la

permite medir y controlar las actividades encaminadas al mejoramiento continuo de una organización, en

de

• La calidad tanto en los productos como en los servicios, es un tema que ha tomado gran auge en las empresas colombianas, no sólo para satisfacer la creciente demanda del mercado, sino para hacerse más eficientes y productivas. En este sentido D

con los objetivos propuestos por la gerencia, empezando por atender los principios de la filosofía de las 5’s la cual es el pilar de los programas de calidad y garantiza que todos los procesos que se realizan en la organización se hagan con la maximización de los recursos disminuyendo tiempos y costos, retribuyendo estos esfuerzos tanto al cliente interno como externo.

• Implementar programas de calidad no es tarea fácil puesto que requiere un cambio no sólo en la forma de realizar las actividades, sino en la cultura en general, e implica el compromiso de todos los miembros de la organización partiendo de la gerencia general hasta llegar a los mandos operativos de la empresa que son los que de una u otra manera tienen interacción directa con los procesos y los clientes.

• Establecer y mantener esta filosofía permite que se eliminen los

desperdicios, libera espacios ociosos y maximiza los utilizados, permite tener un mayor control sobre los inventarios, además de elevar el estado de ánimo y motivación de las personas que se encuentran en el área.

motivación del personal, la eficiencia y por ende la productividad, la calidad y la competitividad de la empresa comprometiendo a todo el personal en la mejora continua.

• La auditoría es una herramienta que

138

el caso del proyecto de housekepping en la empresa DHL ayudó a evidenciar problemas en cuanto a clasificación, orden, limpieza y seguridad dentro del área logística, permitiendo cuantificar los aciertos y falencias y ayudando a generar compromisos para la implementación de la filosofía de las 5´s.

• Con la puesta en marcha del programa de Housekeeping se logro integrar a todo el personal del área de Hewlett Packard con los objetivos de calidad propuestos con esta filosofía, aumentando los niveles de limpieza, higiene, seguridad y orden, haciendo más fácil el trabajo de las personas incrementando la motivación.

• El aseguramiento de la calidad es una tarea diaria que requiere el compromiso de todos los que intervienen en los procesos para garantizar el cumplimiento de los requisitos de este programa, por esto es importante mantener una comunicación apropiada entre la gerencia del área y los trabajadores para que estos últimos se sientas identificados y comprometidos con las políticas de calidad.

• La implementación de la filosofía de las 5’s no es una tarea fácil requiere el compromiso de la gerencia y la interiorización de las personas que realizan los procesos para que el cambio dé los resultados esperados, la vivencia de estos principios redunda en mayores niveles de seguridad, motivación y productividad, lo que beneficia a todos los niveles de la organización.

• Teniendo como punto de partida la comparación de las dos auditorías realizadas al spc de Hewlett Packard se pudo determinar que los aspectos más sensibles en esta área son el orden y la seguridad con un 65% y 42.8% respectivamente, lo cual indica que es necesario enfocar mayores esfuerzos para el mejoramiento de los mismos, involucrando recursos financieros y no financieros que permitan alcanzar los objetivos propuestos.

• La prueba piloto realizada en el spc de Hewlett Packard demostró la viabilidad del programa de housekeeping dentro del área, puesto que se visualizaron cambios significativos tanto en la forma como se realizaban las actividades, así como mejoras estructurales en equipos e instalaciones aumentando la motivación del personal.

139

• Las 5´s no son una moda, ni un programa del mes, sino una forma de conducta de a. Si quieres tener un la vida diaria, una filosofía de vidambiente or te en el proyecto de ganizado, limpio y seguro involúcrahousekeeping.

140

14 RECOMENDACIONES

• Se recomienda a la gerencia del área de logística invertir en los arreglos locativos que arrojan las auditorías como el arreglo de las bombillas, las mesas, etc., además de la ampliación de las zonas que lo requieren, para mejorar no sólo los índices de conformidad de las auditorías, sino la seguridad y productividad de las personas que se encuentran en el área.

• Otra recomendación para la gerencia del área es continuar con las capacitaciones sobre calidad, dando a entender a los empleados los beneficios tanto internos como externos que trae hacer bien las cosas desde la primera vez.

• Se recomienda a la gerencia del área establecer jornadas de organización y limpieza en el spc periódicamente, con el fin de causar recordación entre las personas que laboran en logística y así en el mediano plazo llegar a una cultura organizacional.

• Siendo la filosofía de las 5’s una forma de conducta de la vida diaria es necesario que todas las personas que tienen interacción con los procesos se comprometan con las mejoras y se convenzan que el esfuerzo asociado trae consigo grandes beneficios.

• Para que el programa de Housekeeping tenga continuidad dentro del área logística se recomienda a la gerencia del área la contratación de una persona idónea que se encargue específicamente del proceso de auditoría, y de las actividades que genera el seguimiento y control de este proyecto.

141

BIBLIOGRAFIA

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EDESARROLLO, Proyecciones Macroeconómicas y de Comercio Exterior de olombia 2006-2010, Bogotá 2006

ARRINGTON, James., Administración Total del Mejoramiento Continuo. Mc rawHill, Bogotá 2000.

A.C. Colombia. Que es Logística. Bogotá. IAC. 1993.

ONTEC. Normas del Sistema de Gestión Ambiental y Auditorías Ambientales. TC ISO 19011. 2002

ONTEC. Tesis y Otros Trabajos de Grado. Quinta Actualización. Bogotá. D.C. TC 1486. 2005-2006

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142

143

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Nombre: Jairo SolorzanoDept: LogísticaTel: 571-5958224Fecha: 21 de marzo de 2007

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INICIO

ATENCION CASOS CSR

Entrega la orden a bodega

FIN

Aceptar casos en

WFM

Recibir la orden del sistema

Contactar al Cliente y verificar datos

Programa la orden para una segunda

llamada

Rectificar datos del cliente en

la orden

Coloca hora de entrega de la

orden a bodega

Actualizar caso WFM con el despacho

No

Si

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INICIO

CONTEOS CICLICOS AZULES

Hay discrepancias?

Generar hojas de conteo por sistema

Contar fisicamente las partes

Digitar los conteos en

sistema

Recontar las partes

Continua la discrepancia?

Generar documento de discrepancia

Revisar movimientos de la partes

Discrepancia solucionada

Aceptar los conteos en sistema

FIN

SI

NO

SI

SI

Cominicar a H.P. la discrepancia

Solicitar a H.P. el ajuste de la discrepancia

FIN

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INICIO

CONTEOS CICLICOS ROJOS

Hay discrepancias?

Generar hojas de conteo por sistema

Contar fisicamente las partes

Digitar los conteos en

sistema

Recontar las partes

Continua la discrepancia?

Aceptar los conteos en sistema

Generar documento de discrepancia

Revisar movimientos de la partes

Discrepancia solucionada

Quitar √ a las partes con diferencia

Aceptar los conteos en sistema

Generar documento de reconteo

FIN

SI

NO

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EXPORTACION PARTES DEFECTUOSAS

Recibir archivo de partes

defectuosas para exportar

Asinar seriales de equipo a cada parte

Buscar documentos de importación

Encontro Documentos de

importación

Solicitar generación de DEX a la SIA

Generar factura y carta

responsabilidad

Asinar nuevo serial

NO

Encontro Documentos de

importación

Confirmar a H.P. que no hay

documentos de importación para ese part number

NO

FIN

Enviar correo a customer service y copia a

seguridad, solicitando la recolección de la parte y

confirma precio.

Hacer seguimiento a la awb

Verificar la asignación de créditos

Archivar documentos

Registra información en reporte

SI

SI

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EXPORTACION PARTES NUEVAS

Recibir correo de solicitud

Hacer picking deLa parte

Buscar documentos de importación

Encontro Documentos de

importación

Verificar precio de la parte

El valor es mayor a U$1.000

Solicitar generación de DEX a la SIA

Generar factura y carta

responsabilidad

NO

SI

SI

Hacer picking de otra parte

NO

Encontro Documentos de

importación

Confirmar a H.P. que no hay partes

para exportar

SI

NO

FIN

Enviar correo a customer service y copia a

seguridad, solicitando la recolección de la parte y

confirma precio.

Hacer seguimiento a la awb

Verificar la asignación de créditos

Archivar documentos

Registra información en reporte

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LEGALIZACION SERVICIOS ESPECIALES

Verificar si la información del formato esta compelta

Archivar orden con remisión de

entrega

Envía correo anexando formato de legalizaciones

FIN

No

Recibir formato de legalización

Formato legalización

7*24

Reenvía correo solicitando la información

completa

Generar orden porsistema

Registrar orden en el reporte de legalizaciones

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LIBERACION ORDENES AZULES

Ejecutar brio requisición de partes

Verificar si hay órdenes pendientes

por liberarFINFin

Genera request

Colocar el sello de la hora de impresión

Entregar órdenes a la bodega

FIN

No

SI

Request

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LIBERACION ORDENES ROJAS

Ingresar sistema SAP transacción VL04

Verificar si hay órdenes pendientes

por liberarFINFin

Liberar órdenes

Organizar el picking y nota de embarque por

número de orden

Colocar el sello de la hora de impresión

Entregar órdenes a la bodega

FIN

No

SI

Picking y nota de embarque

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RECEPCION PARTES DEFECTUOSAS AZULES

Recibir partes defectuosas

Verificar la parte en el check list del

CAS

Verificar estado físico de la parte

La parte esta buena?

La orden tiene más partes pendientes

por retornar?

SI

SI

NO

Registrar la parte en el archivo

Verificar si la orden tiene mas

partes pendientes por retornar

Hacer seguimiento a las demás

partes

Devolver la parte al canal

Generar documento de devolución

Cerrar la orden en

FMN

Enviar la parte a la disposición final

Archivar documentos

FIN

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RECEPCION PARTES DEFECTUOSAS ROJAS

Recibir partes defectuosas

Verificar la parte en el check list del

CAS

Verificar estado físico de la parte

La parte esta buena?

Verifica datos del TAG vs. sistema

El Tag esta bien diligenciado

Procesar el Tag como devolución

Devolver la parte al CAS

FIN

SI

Procesar el Tag en sistema

SI

NO

NO

Registrar la parte en el archivo

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INICIO

RECEPCION PARTES NUEVAS MORADAS

Recibir documentos de

transporte

Verificar part number vs etiqueta

vs factura

SI

La verificación es correcta?

Recibir la orden o awb en el sistema

Generar etiqueta

Colocar etiqueta a la parte

Ubicar la parte en el bin

Registrar la información en el reporte

Diligenciar reporte de discrepancias

Enviar correo a GSO con formato de discrepancias

Hacer seguimiento al correo

Ajustar partes según

indicaciones

La awb es WPX

Sacar fotocopia

Registrarla en el archivo de WPX

Archivar documentos

FIN

NO

SI

NO

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SERVICOS 2 HORAS

Entregar la pieza(s) a transportes

Entrega usuario final

Contestar e-mail confirmando la

entrega a satisfacción

Entregar orden al Almacen.

Ubicar parte física en el inventario

A

Cortar AWB

FIN

ACTA REUNION HOUSEKEEPING JUNIO 12 DE 2006

Participantes:

SPC RESPONSABLEHEWLETT PACKARD JAIRO SOLORZANO / RODOLFO BERNALUNISYS PAOLA PEREZ / DANIEL DAVILAIBM OMAR BOLIVAR / JOSE RODIRGUEZDELL PAOLA PRIETO / GELVER LEONAVAYA NORMAN REVELO / GELVER LEONFOXCONN LUIS C. GONZALES / GELVER LEON3 COMSUN MYCROSISTEMNOKIATRANSPORTES GINNI MUÑOZ / IVAN KASSNER

OSCAR CUERVO/ GELVER LEON

El día 12 de junio se realizo la reunión de apertura para iniciar el proyecto de housekeeping en el área logística de la empresa DHL Express en la cual se acordaron los siguientes puntos.

1. Como diagnostico inicial del proyecto de housekeeping se toma como base el spc de Hewlett Packard por ser el área más representativa del área.

2. Se determinaron los siguientes parámetros para el este proyecto.

• Reuniones Mensuales.

- Cada reunión tendrá como fin evaluar el desarrollo de programa, establecer nuevas metas y correctivos a los inconvenientes presentados durante el mes. Los resultados de cada reunión serán llevados a través de actas de control y esta será copiada a cada responsable. -Se realizara una reunión mensual con los líderes de cada SPC. La asistencia a las reuniones mensuales de los responsables de cada SPC es obligatoria. En caso de no poder asistir por caso de fuerza mayor, éste deberá hacer notificación formal de su inasistencia y deberá designar si es el caso a alguna persona que asista en

1

su representación. En caso que el responsable del SPC no pueda asistir, ni enviar a alguien en representación, éste deberá informarse y acatar las decisiones que allí hayan habido lugar. -Las reuniones mensuales deberán ser llevadas los días 25 de cada mes. En caso que ésta fecha sea fin de semana, se programará a Viernes inmediatamente anterior.

• Auditorias

El objetivo principal de la auditoria es determinar la posibilidad de

implementación de este sistema de calidad (filosofía de las 5’s) en el área

de logística de la compañía DHL Express, partiendo del análisis (prueba

piloto) en la unidad de negocio critica (Hewlett Packard) de esta área.

Establecer un diagnostico inicial basado en las premisas de la filosofía de

las 5’s en el área de Hewlett Packard con el fin de evaluar los aspectos

críticos.

Determinar cuales factores impiden la construcción de la filosofía de las 5’s

en el SPC de Hewlett Packard.

Analizar los resultados de la evaluación inicial con el fin de identificar las

debilidades y las fortalezas del área auditada.

Establecer planes de mejora para los aspectos críticos del área de Hewlett

Packard.

Consolidar un documento final con los hallazgos de la auditoria basada en

el Housekeeping, con fin de analizar y plantear soluciones de mejora para

todos los procesos que se realizan en el área.

2

3

Generar compromisos con las personas responsables de los procesos con

el fin de asegurar el mejoramiento continuo.

-El alcance para la auditoria diagnostica se establece en un periodo de 5 meses en los cuales se evaluarán los procesos de decepción, almacenamiento, despachos, defectuosos y oficinas. -Se realizaran auditorias periódicas en el SPC de Hewlett Packard, la cual tendrá por objetivo verificar el cumplimiento de los parámetros establecidos por la Filosofía de las 5 S a través de una lista de chequeo. -El líder auditor deberá comunicar al líder del proceso del spc y al coordinador los hallazgos encontrados en cada auditoria, así como las recomendaciones de las falencias del área. - Los responsables del housekeeping del área evaluada, serán los encargados de divulgar y velar el cumplimiento de los parámetros por el personal del SPC a cargo. En caso de encontrar inconsistencias o desacatamientos, el responsable deberá hacer copia de este suceso a coordinador correspondiente. Se acordó que la próxima reunión se realizará después de divulgar los resultados de la auditoria diagnostica del spc de Hewlett Packard, la citación se hará por e-mail enviado por el líder auditor.

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

1. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente marcado en el area de Recepción ? X2. El material de empaque y cajas vaciasen el área de Recepcion se encuentra en un área destinada? X

Cajas abiertas con material para empaque en un area que no corresponde Omar Moncada

3. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y ubicadas en un mismo bin? X

Cajas no organizadas en las estibasOmar Moncada

4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes? X Omar Moncada5. Material de suministro para despacho local-nacional en su lugar? X Monica Colmenares6. En el área de Despachos el material de empaque y cajas vacias se encuentra en un área destinada? X

El material no se encuentra en un solo sitioMonica Colmenares

7. En el área de Despachos las ordenes se encuentran archivadas? X Monica Colmenares8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?

X

No se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las mesas se encuentran en mal estado. Monica Colmenares

9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están debidamente marcados? X

No se encuentran debidamente identificadosJairo Solorzano

10. En el área de Almacenamiento el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada? X11. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?

XDentro del inventario existen cajas vacias ymaterial no permitido

12. En el area de almacenamiento existe control de ingreso? X13. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada? X

No se cuenta con el espacio suficienteLuis Carlos Gonzalez

14. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan estibadas y en un lugar demarcado? X

Aunque el material esta estibado y marcado nose cuenta con un area para tal fin.

15.En el área de Defectuosas el material procesado seecuentra debidamente marcado y ubicado en el bad? X

No se encuentra debidamente marcado y no hayespacio

16. Existe un area para clasificar partes destinadas alreparador y/o exportacion? X

Se cuenta con el área para clasificar pero noesta debidamente marcado

17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para colocar objetos personales y prendas de vestir? X Juan Carlos Gamba18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de HP? X19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios concentrados en un solo lugar? X

El material de suministro esta debajo de losescritorios

20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias, material estibado, estibas, estibadores hidraulicos X

Se encuentran cajas en el corredor por falta de

un espacio destinado.TOTAL

ORDEN

FECHA: 22/06/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

FECHA: 22/06/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

1. En el área de Recepcion existe material, o elementos no necesarios en el puesto de trabajo? X Omar Moncada2. En el área de Recepcion se encuentran esferos, marcadores y demas utencilios en un lugar apropidado? X Omar Moncada3.En el área de Despachos existe Material innecesario en el puesto de trabajo ? X Monica Colmenares4. Se cuenta con un area demarcada para el despacho de material de acuerdo al lugar de destino? X Monica Colmenares5. Existe material, o elementos no necesarios en el area de almacenamiento? X

Hay varios objetos que no pertenecen al area dealmacenamiento

6.En el área de Almacenamiento estan las cajas alineadas con codigo de barras hacia el frente? X

Hay partes en los corredores y desorden

7. Existe material, o elementos no necesarios en el area de defectuosos? X

Hay elementos que no pertenecen al área dentrode los bines

8. Existen elementos innecesarios en su puesto de trabajo? X9.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y archivo se encuentra debidamente organizados? X

Existe archivo apliados en lugares inapropiados

TOTAL

1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en su lugar? X Omar Moncada2. En el área de Despachos la basura está en su lugar en el trascurso del dia? X Monica Colmenares3. Existe basura en el area de almacenamiento?

XBasura en los pasillos, mesas, cintas en el suelo

4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en sitios noapropiados? X5. En el área de Defectuosos la basura que se genera duranteel dia esta en su lugar? X6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en su lugar en el trascurso del dia? X

TOTAL

CLASIFICACION

LIMPIEZA

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

FECHA: 22/06/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el desarrollo de la operación? X

Existen varias áreas en donde no se cuenta conla iluminacion apropiada Rodolfo Bernal

2. En el área se encuentran paredes, techos, escaleras, pisos y estanterias en buen estado? X

Mesas en mal estado asi como esctirorios,archivadores y bines.

3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de protección personal como cascos, escaleras para el picking, tapetes antiestáticos para recepción de partes? X

No se cuenta con la escalera y un solo tapete

antiestático.4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion pueden causar accidentes? X5. Los equipos como estibadores hidraulicos, montacargas,

ascensores se encuentran en buen estado? X6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo para su utilización? X

Mesas rotas, escritorios desajustados

7. Existe en el área avisos de prevención e información?X

Solo exsite algunas que no aplican.

TOTAL

FUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding INDICADOR No de conformesNo. de Preguntas

SEGURIDAD

DHL EXPRESS

ÁREA LOGÍSTICA

PROCESO PROBLEMA VALORACION PROBLEMA ACCION CORRECTIVA FECHA RESPONSABLE 1. El material recibido sin procesar está estibado y

debidamente marcado en el area de Recepción ? CAJAS EN EL SUELO

Informar y recordar a las personas

acerca de este parametro DIARIO RODOLFO BERNAL4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes? MATERIAL FUERA DEL AREA

Revisar la ampliacion del área de recepción con la gerencia general GERENCIA DEL AREA

13. En el área de Defectuosas el material recibido

sin procesar está estibado y en un área marcada?

ESTAN ESTIBADO PERO NO

EXISTE EL AREA MARCADA

Se debe marcar el área donde se

exista material sin procesar RODOLFO BERNAL14. En el área de Defectuosas las partes de scrap

estan estibadas y en un lugar demarcado?

ESTAN EN RACK PEROEXSITE DEMASIADOMATERIAL

Destinar un espacio adecuado de acuerdo al volumen de entrada del material GERENCIA DEL AREA

18. Los Puestos de trabajo con membrete en el

area de HP?

EN EL AREA NO SE

ENCUENTRAN EL

MEMBRETE EN TODOS LOS

PUESTOS DE TRABAJO

Marcar con el membrete establecido el puesto de trabajo

RODOLFO BERNAL19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas

utencilios concentrados en un solo lugar?

SE ENCUENTRANDESORGANIZADOS DURANTE LA OPERACIÓN

Informar y recordar a las personas

acerca de este parametro DIARIO RODOLFO BERNAL20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias, material estibado, estibas, estibadores hidraulicos y carros

MATERIAL EN ESTIBAS

PARA SCRAP

Revisar con la gerencia general la destinacion de un área para material de scrap GERENCIA DEL AREA

3. Se cuenta con un area demarcada para el despacho de material de acuerdo al lugar de destino? FALTA MARCACION Se debe demarcar la zona RODOLFO BERNAL4. Existe material, o elementos no necesarios en el

area de almacenamiento?

SE DESTINA UN BIN PARACAJAS VACIAS YELEMENTOS DE OFICINA

Las cajas vacias se deben enviar al área destinada para tal fin y retirar los elementos de oficina RODOLFO BERNAL

5.En el área de Almacenamiento estan las cajas

alineadas con codigo de barras hacia el frente?

EN ALGUNAS PARTESEXISTE DESORGANIZACION Organizar y alinear las cajas RODOLFO BERNAL

9. En el área existe un sitio para dejar las parte en

transito

EXISTE MATERIAL QUE PORFALTA DE ESPACIO SEDEBE DEJAR EN AREASCOMUNES

Evaluar con la gerancia del área para destinar una zona para las partes en transito, que no van a estar en el área logistica por mas de 4 dias. GERENCIA DEL AREA

CLA

SIF

ICA

CIO

NO

RD

EN

ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION

FECHA: SEMANA: ACEPTABLE = 1 - 3 BUENO= 4 - 6 OPTIMO= 7 - 9 EXCELENTE=10

DHL EXPRESS

ÁREA LOGÍSTICA

PROCESO PROBLEMA VALORACION PROBLEMA ACCION CORRECTIVA FECHA RESPONSABLE

ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION

FECHA: SEMANA: ACEPTABLE = 1 - 3 BUENO= 4 - 6 OPTIMO= 7 - 9 EXCELENTE=10

LIM

PIE

ZA

1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en su lugar?

CUANDO SE HACENDESPACHOS YRECEPCIONES ALGUNMATERIAL SE ENCUENTRAEN EL SUELO Y NO EN LACANECA DE LA BASURA

Informar y recordar a las personas acerca de este parametro

DIARIO RODOLFO BERNAL1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el

desarrollo de la operación?

NO EXISTE EN ALGUNASPARTES LA ILUMINACIONADECUADA

Evaluar con la gerancia del área para el suministro de mas iluminacion en el área de almcenamiento GERENCIA DEL AREA

3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de protección personal como cascos, escaleras para el picking, tapetes antiestáticos para recepción de partes? EN LA MAYORIA DE CASOS

Evaluar con la ARP capacitaciones de

seguridad industrial GERENCIA DEL AREA

6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo para su utilización?

SILLAS Y MESAS DEALISTAMIENTO EN MALESTADO Y FALTAN 2PUESTOS DE TRABAJO

Evaluar con la gerancia del área para el suministro o reparacion de estos muebles. GERENCIA DEL AREA

7. Existe en el área avisos de prevención e información?

NO EXISTE SEÑALIZACION. Evaluar con la gerancia el suministro de estos avisos GERENCIA DEL AREA

FUENTE : Basado en el formato del Señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding

SEG

UR

IDA

D

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

1. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente marcado en el area de Recepción ? X CAJAS EN EL SUELO2. El material de empaque y cajas vacias en el área de Recepcion se encuentra en un área destinada? X3. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y ubicadas en un mismo bin? X4. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes? X MATERIAL FUERA DEL AREA5. Material de suministro para despacho local-nacional en su lugar?6. En el área de Despachos el material de empaque y cajas vacias se encuentra en un área destinada? X7. En el área de Despachos las ordenes se encuentran archivadas? X8. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?

X9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están debidamente marcados? X10. En el área de Almacenamiento el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada? X11. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?

X12. En el area de almacenamiento existe control de ingreso? X13. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada? X

ESTAN ESTIBADO PERO NO EXISTE EL AREAMARCADA

14. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan estibadas y en un lugar demarcado? X

ESTAN EN RACK PERO EXSITE DEMASIADOMATERIAL

15.En el área de Defectuosas el material procesado seecuentra debidamente marcado y ubicado en el bad? X16. Existe un area para clasificar partes destinadas alreparador y/o exportacion? X17. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para colocar objetos personales y prendas de vestir? X18. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de HP? X19. En el las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios concentrados en un solo lugar? X20. Se encuentra en las areas comunes libres de cajas vacias,

material estibado, estibas, estibadores hidraulicos y carros X

MATERIAL EN ESTIBAS PARA SCRAP

TOTAL 12 7

FECHA: 11/09/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

ORDEN

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

FECHA: 11/09/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

1. En el área de Recepcion existe material, o elementos no necesarios en el puesto de trabajo? X2.En el área de Despachos existe Material innecesario en el puesto de trabajo ? X3. Se cuenta con un area demarcada para el despacho de material de acuerdo al lugar de destino? X SE DEBE DEMARCAR LA ZONA4. Existe material, o elementos no necesarios en el area de

almacenamiento? X

SE DESTINA UN BIN PARA CAJAS VACIAS SEDEBE MARACAR ADEMAS EXISTE ELEMENTOSDE OFICINA

5.En el área de Almacenamiento estan las cajas alineadas con codigo de barras hacia el frente? X

FALTA ORGANIZACIÓN

6. Existe material, o elementos no necesarios en el area de defectuosos? X7. Existen elementos innecesarios en su puesto de trabajo? X8.En las oficinas al finalizar el dia los documentos y archivo se encuentra debidamente organizados? X9. En el área existe un sitio para dejar las parte en transito X FALTA ESPACIO

5 4

1. Durante la operación de recepción la basura se encuentra en su lugar? X2. En el área de Despachos la basura está en su lugar en el trascurso del dia? X3. Existe basura en el area de almacenamiento?

X4.En el área de Defectuosos existen cajas vacias en sitios noapropiados? X

EN ALGUNAS OCASIONES SE ENCUENTRAMATERIAL DE EMPAQUE EN EL HALL

5. En el área de Defectuosos la basura que se genera duranteel dia esta en su lugar? X6. En las oficinas y áreas comunes la basura está en su lugar en el trascurso del dia? X

5 1

CLASIFICACION

LIMPIEZA

TOTAL

TOTAL

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

FECHA: 11/09/06

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

1. Existe en el área la iluminacion adecuada para el desarrollo de la operación? X

EN BODEGA NO

2. En el área se encuentran paredes, techos, escaleras, pisos y estanterias en buen estado? X3. En el área de almacenamiento se utilizan los elementos de

protección personal como cascos, escaleras para el picking,

tapetes antiestáticos para recepción de partes? X4. Existen líneas de luz, telefonos y red que por su exposicion pueden causar accidentes? X5. Los equipos como estibadores hidraulicos, montacargas,

ascensores se encuentran en buen estado? X6. Los muebles y enseres se encuentran en un estado optimo para su utilización? X

SILLAS Y MESAS DE ALISTAMIENTO EN MALESTADO Y FALTAN 2 PUESTOS DE TRABAJO

7. Existe en el área avisos de prevención e información?X

NO EXISTE SEÑALIZACION.

TOTAL 3 4

FUENTE : Basado en el formato del señor Ricardo Medina DHL Global Forwarding INDICADOR No de conformesNo. de Preguntas

SEGURIDAD

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DDHHLL SSOOLLUUTTIIOONNSS MMEETTOODDOOLLOOGGIIAA HHOOUUSSEEKKEEEEPPIINNGG

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Tabla de Contenido

INTRODUCCION

1. DEFINICION DE HOUSEKEPPING

2. POLITICAS HOUSEKEPPING

3. GRAFICO DE PROCESOS A DESARROLLAR

4. METODOLOGIA DE EVALUACION HOUSEKEEPING

4.1 Explicación de la Metodología por etapas

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1. DEFINICION DE HOUSEKEEPING SPL COLOMBIA El Housekeeping es una teoría basada en la estrategia de las 5’s la cual es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se origino en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming., la cual esta incluida en la teoría del kaizen. Las 5’s representan cinco principios basados en 5 palabras japonesas que comienzan por S y enfatizan en aspectos básicos como el utilizar las herramientas adecuadas, la información correcta, el lugar asignado y el orden establecido. Las 5’s son SEIRI Clasificar SEITON Ordenar SEISO Limpieza SEIKETSU Constancia SHITSUKE Disciplina SEIRI: Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es inútil. El propósito de clasificar consiste en retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para la operación como para la oficina en el día a día. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras los innecesarios se deben retirar, donar, transferir o eliminar SEITON: Colocar lo necesario en un lugar fácilmente accesible. El propósito es separar y ordenar por clase, tipo, tamaño o categoría los objetos del área de trabajo, luego ubicar los elementos necesarios como archivos, suministros, material de empaque y elementos de la operación, en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. SEISO: Limpiar las partes sucias. Pretende incentivar la actitud de limpieza en cada SPC tanto en oficinas como en el área de operación, logrando mantener la clasificación y el orden de los elementos que se utilizan en el día a día en todos los procesos. SEIKETSU: Mantener constantemente el estado de orden, limpieza e higiene de nuestro sitio de trabajo.

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En esta etapa se debe conservar la clasificación, el orden y la limpieza, aplicando estándares y creando hábitos para conservar las áreas de operación, oficinas y áreas comunes del SPC en perfectas condiciones. SHITSUKE: interiorizar la cultura de las 5s, acostúmbrese a aplicarlas en el sitio de trabajo, en el hogar y en la vida misma, respetando obligatoriamente las normas establecidas en la compañía, la sociedad y en general en cada sitio donde nos encontremos. 1. POLITICAS HOUSEKEEPING

Las siguientes son las políticas que seguirán para el programa de Housekeeping dentro del SPL. Reuniones Mensuales. - Cada reunión tendrá como fin evaluar el desarrollo de programa, establecer nuevas metas y correctivos a los inconvenientes presentados durante el mes. Los resultados de cada reunión serán llevados a través de actas de control y esta será copiada a cada responsable. -Se realizara una reunión mensual con los líderes de cada SPC. La asistencia a las reuniones mensuales de los responsables de cada SPC es obligatoria. En caso de no poder asistir por caso de fuerza mayor, éste deberá hacer notificación formal de su inasistencia y deberá designar si es el caso a alguna persona que asista en su representación. En caso que el responsable del SPC no pueda asistir, ni enviar a alguien en representación, éste deberá informarse y acatar las decisiones que allí hayan habido lugar. -Las reuniones mensuales deberán ser llevadas los días 25 de cada mes. En caso que ésta fecha sea fin de semana, se programará a Viernes inmediatamente anterior. -Se realizaran una auditoria mensuales por SPC, las cuales tendrán por objetivo verificar el cumplimiento de los parámetros establecidos por la Filosofía de las 5 S. Los responsables serán los encargados de divulgar y velar por que los parámetros de evaluación sean cumplidos a cabalidad por el personal del SPC a cargo. En caso de encontrar inconsistencias o desacatamientos, el responsable deberá hacer copia de este suceso a coordinador correspondiente.

PROGRAMA 5’S SPL- ESQUEMA DE TRABAJO

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Identificar líderes por cada SPC

Establecer Políticas para el programa de

5’s

Realizar Junto con el líder de SPC una Auditoria Inicial

Analizar Resultados

Establecer Compromisos

Compromiso Gerencia General SPL

Elección Área de Inicio

Informar y Capacitar al personal sobe la

filosofía 5’S

SOLUCIONES

Identificación de Fallas y Aciertos 5’S

METODOLOGIA DE IMPLEMENTACION 5’s

5’s Urgentes e Importantes

Análisis de las Causas de problemas

5’S

Acciones de Mejora

1. Lista de Chequeos 2. Folletos 3. Actas de Reunión 4. Registro fotográfico 5. Graficas de Radar

HERRAMIENTAS

Tiempos de mejora

Realizar Auditorias de Seguimiento

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METODOLOGIA DE EVALUACION DE HOUSEKEEPING La metodología de evaluación de housekeeping en el área logística de DHL Excel Supply Chain se divide en cuatro etapas:

FILOSOFIA 5'S SPL

SITUACION INICIAL COMPROMISOS AUDITORIAS CONTROL STANDARIZAR

ETAPAS 1 2 3 4

CLASIFICACIONSEPARA LO QUE ES NECESARIO

DE LO QUE NO LO ES

ORDEN COLOCAR LO NECESARIO EN SU LUGAR

LIMPIEZA LIMPIAR PARTE SUCIAS

SEGURIDADIDENTIFIACAR LOS ITEMS INSEGUROS

DISCIPLINA

ESTABLECER

MEJORAR

CULTURIZAR

DEFINIR UN

RESPONSABLE POR

PROCESO Y

ESTABLECER

NORMAS

REVISAR

PERIODICAMENTE

MANTENER EL

PROGRAMA DE

HOUSEKEEPINGAPLICAR LAS 5'S PARA MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

PRIMERA ETAPA: (Situación Inicial) La primera etapa de la evaluación del Housekeeping en el área logística consiste hacer un diagnostico inicial por medio de una auditoria por cada SPC, que permita evidenciar los errores y aciertos en cuanto a CLASIFICACION, ORDEN, LIMPIEZA Y SEGURIDAD con el fin de analizar y tomar los correctivos necesarios, mejorar y mantener los aciertos que se presenten en esta primera etapa. SEGUNDA ETAPA: (Compromisos) Luego de tener una situación inicial del estado de cada área en el SPL se debe buscar los compromisos de cada una de las personas que conforma cada SPC para que se tomen los correctivos necesarios de los problemas evidenciados en la situación diagnostica y empezar a crear un plan de mejoramiento en un tiempo determinado para dar solución a los problemas y continuidad a los aciertos. TERCERA ETAPA: (Auditorias) Cuando haya transcurrido el tiempo acordado en los compromisos para corregir las fallas presentadas, se debe hacer una nueva auditoria con el fin de comparar y observar el mejoramiento en las fallas presentadas en la situación inicial. CUARTA ETAPA: (Control) Se deben hacer auditorias inicialmente semanales, con el fin de mantener la disciplina y controlar los aspectos que se enmarcan en la filosofía de Housekeeping. Luego se deben hacer auditorias mensuales que permitan controlar el programa hasta lograr una cultura dentro del área. En estas actividades se deben realizar reuniones para hacer una retroalimentación a los líderes del proceso de cada área.

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1. PRIMERA ETAPA Situación Inicial En esta primera etapa se debe inspeccionar cada SPC que conforma el área logística de DHL Express acompañado con el responsable de este proceso, para determinar los aciertos y fallas en cuanto a este tema. Para tal fin se debe registrar los datos en el formato que se relaciona a continuación, con preguntas que estén acordes a cada área. Igualmente, al diagnostico inicial se debe adicionar un registro fotográfico el cual permitirá analizar con mayor detenimiento los aspectos que se deben mejorar. MATERIAL FOTOGRAFICO

ANTES DESPUES

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LISTA DE CHEQUEO

DHL EXPRESSÁREA LOGÍSTICA

PROCESO DESCRIPCION DEL CHEQUEO C NC DESCRIPCION RESPONSABLE

1. Existe el espacio necesario para la recepcion de partes?2. El material recibido sin procesar está estibado y debidamente marcado en el area de Recepción ?3. El material de empaque y cajas vacias en el área de Recepcion se encuentra en un área destinada?4. En el área de Recepcion las cajas están selladas, alineadas y ubicadas en un mismo bin?5. Material de suministro para despacho local-nacional en su lugar?6. Existe un lugar apropiado para el alistamiento de las partes?

7. En el área de Despachos el material de empaque y cajas vacias se encuentra en un área destinada?8. En el área de Despachos las ordenes se encuentran archivadas?9. En el área de Almacenamiento los racks y bines están debidamente marcados?10. Existen cajas en los pasillos en el area de almacenamiento?

11. En el area de almacenamiento existe control de ingreso?

12. En el área de Defectuosas el material recibido sin procesar está estibado y en un área marcada?13. En el área de Defectuosas las partes de scrap estan estibadas y en un lugar demarcado?14.En el área de Defectuosas el material procesado se ecuentradebidamente marcado y ubicado ?15. Existe un area para clasificar partes destinadas al reparadory/o exportacion?16. En oficinas y áreas comunes existe un lugar especifico para colocar objetos personales y prendas de vestir?17. Los Puestos de trabajo con membrete en el area de Unisys?

18. En las oficinas esferos, marcadores y demas utencilios concentrados en un solo lugar?19. Se encuentra las areas comunes libres de cajas vacias,material estibado, estibas, estibadores hidraulicos20. Existe un área destinada para montacargas, estibadores hidraulicos y estibas?.

TOTAL

ORDEN

FECHA:

LISTA DE CHEQUEO PROGRAMA HOUSEKEEPING 5'S SPC HEWLETT PACKARD

VALORACION C= CONFORME NC= NO CONFORME

2. SEGUNDA ETAPA - Compromisos Después de realizar el diagnostico inicial se debe tabular la información con los resultados obtenidos de la siguiente manera:

ITEM

NUMERO TOTAL DE

PREGUNTAS

NO.DE

CONFORMES

NO. DE NO

CONFORMES

INDICADOR No. De conformes/ No. Total de

preguntas

INDICADOR No. De no conformes/ No. Total de

preguntasORDEN 20 8 12 40,00 60,00

CLASIFICACION 9 5 4 55,56 44,44LIMPIEZA 6 5 1 83,33 16,67

SEGURIDAD 7 1 6 14,29 85,71 Lo anterior permitirá que se establezca un indicador en los cuatro ítems evaluados en cada área. Luego se debe graficar la información de acuerdo al resultado de los indicadores por medio de una grafica de radar que permite observar el porcentaje en el que se encuentra cada área evaluada de la siguiente manera:

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5'S SPC HEWLETT PACKARD

83,33

55,56

40,00

14,290,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00ORDEN

CLASIFICACION

LIMPIEZA

SEGURIDAD

CONFORMES

De acuerdo a los resultados se deben establecer responsables y compromisos para iniciar el proceso de mejora de las fallas que se evidenciaron en el diagnostico inicial. Para el caso del SPC las personas responsables de este programa son:

SPC RESPONSABLEHEWLETT PACKARD JAIRO SOLORZANO / RODOLFO BERNALUNISYS PAOLA PEREZ / DANIEL DAVILAIBM OMAR BOLIVAR / JOSE RODIRGUEZDELL PAOLA PRIETO / GELVER LEONAVAYA NORMAN REVELO / GELVER LEONFOXCONN LUIS C. GONZALES / GELVER LEON3 COMSUN MYCROSISTEMNOKIATRANSPORTES GINNI MUÑOZ / IVAN KASSNER

OSCAR CUERVO/ GELVER LEON

Para definir los compromisos de debe utilizar el siguiente formato.

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DHL EXPRESS ACCIONES CORRECTIVAS 5'S SPC HEWLETT PACKARD

ÁREA LOGÍSTICA

FECHA: PROCESO PROBLEMA ACCION CORRECTIVA C NC RESPONSABLE

Cajas abiertas con material para empaque en un lugar que no corresponde en el area de recepciónCajas no organizadas en las estibas en recepciónEl material de empaque y cajas vacías no se encuentra en un solo sitio en el área de despachosNo se tiene un lugar apropidado para el alistamiento y las mesas se encuentran en mal estado.No se encuentran debidamente identificados los racks y bines en el área de AlmacenamientoDentro del inventario existen cajas vacias y material no permitidoEn el área de Defectuosas no se cuenta con el espacio suficiente para el material recibido sin procesar En el área de defactuosas se encuentra el material esta estibado y marcado pero no se cuenta con un area para tal fin.En el Bad no se encuentra debidamente marcado el material defectuoso procesado y no hay espacioEl material para exportación y/o reparador cuenta con un

área para se clasificado pero no esta debidamente marcadoEn las oficinas el material de suministro esta debajo de los escritoriosSe encuentran cajas en el corredor, estibadores hidráulicos,

material estibado, por falta de un espacio destinado.Existen varios objetos que no pertenecen al area de almacenamientoExisten partes en los corredores y desorden en el área de almacenamientoEn Almacenamiento se encuentran elementos que no pertenecen al área dentro de los binesEl archivo esta apliados en lugares inapropiados en las oficinas

LIMPIEZABasura en los pasillos y mesas, cintas en el suelo durante la operaciónExisten varias áreas en donde no se cuenta con la iluminacion apropiadaVarias mesas en mal estado asi como esctirorios, archivadores y bines.No existe una escalera para picking en el área de almacenamiento y hay un solo tapete antiestático.En el área de HP se encuentra mesas rotas, escritorios desajustados En cuanto a los avisos de prevención e informacion solo exsite algunos

OR

DEN

CLA

SIFI

CA

CIO

NSE

GU

RID

AD

3. TERCERA ETAPA – Auditorias Para estandarizar los procesos y fortalecer la disciplina, se deben hacer auditorias mensuales en los formatos establecidos con los registros fotográficos que permitirán afianzar el proyecto de manera permanente hasta que se convierta en cultura organizacional en el área. 4. CUARTA ETAPA – Control Para mantener este programa, se debe controlar por medio de las auditoria y reuniones mensuales, adicional se deben realizar campañas que permitan recordación del los parámetros que conforma la filosofía de las 5’S en el área logística.

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DISTRIBUCION FILOSOFIA 5´S POR AREAS

AREA DE ALMACENAMIENTO

OFICINAS Todas las áreas.

SPL

BODEGAS IN &OUT DE MATERIAL

AREAS COMUNES Pasillos, cafetería,

baños

Las 5’s no son una moda, ni un programa del mes, sino una forma de conducta de nuestra vida diaria, una filosofía de vida. Si quieres tener un ambiente organizado, limpio y seguro, involúcrate en nuestro proyecto en el spc.

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