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DISEÑO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO
(KPI) EN EL ÁREA DE FORMACIÓN DE LA UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA
DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
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DIRECTOR DE PROYECTO PASANTÍA
INGENIERO PABLO EMILIO GARZÓN
_________________________________________
Bogotá D.C., Noviembre 30 de 2016
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DISEÑO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE RENDIMIENTO
(KPI) EN EL ÁREA DE FORMACIÓN DE LA UNIDAD DE GESTIÓN HUMANA
DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
SALCEDO FERIAS LEYDY CRISTINA 20151377006
Informe final de pasantía para optar al título de Ingeniera de Producción
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
FACULTAD TECNOLÓGICA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
BOGOTÁ D.C.
NOVIEMBRE DE 2016
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 8
1. PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA ................................................................... 9
1.1 OBJETIVOS ..................................................................................................... 11
1.1.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................... 11
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 11
1.2 ALCANCE ..................................................................................................... 12
2. MARCO DE REFERENCIA ................................................................................ 13
2.1 La Universidad de los Andes ....................................................................... 13
2.2 Área de capacitación de GHDO – Universidad de los Andes .................... 14
2.2.1 Gestión Humana ....................................................................................... 15
2.2.2 Desarrollo Organizacional (DO).................................................................... 16
2.3 Indicador ........................................................................................................ 17
2.3.1 KPI (Key Performance Indicators)............................................................. 18
2.3.2 Características de los Key Performance Indicators ................................. 18
2.3.3 Beneficios de los KPI´s .............................................................................. 19
3. ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE INDICADORES .. 21
3.1 Plan de Capacitación Institucional (PIC) ..................................................... 21
3.3 Programa de desarrollo para personal administrativo (PDPA) ...................... 23
3.4 Política Programa de Desarrollo Docente (PDD) ........................................... 24
3.5 Método para crear y establecer un KPI ....................................................... 25
3.5.1 Hoja de vida de los KPI’s ...................................................................... 27
4. ANÁLISIS DE ESTADÍSTICAS........................................................................... 30
5
4.1 Indicadores actuales ......................................................................................... 30
4.2 Optimización y propuesta de mejora de procesos ......................................... 33
4.2.1 Modelamiento de Procesos con BPMN .................................................... 34
4.2.2 Reglas Generales para el Modelamiento de Procesos .......................... 36
4.3 Metodología para identificación de oportunidades de mejora ....................... 38
4.3.1 Análisis de brechas .................................................................................... 38
5. PROPUESTAS DE MEJORA ............................................................................. 42
5.1 Planteamiento de KPI’s ................................................................................ 46
5.2 Beneficios y recomendaciones ........................................................................ 49
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 51
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 52
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Indicadores del área de formación ............................................................ 31
Tabla 2. KPI’s propuestos ......................................................................................... 47
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Histórico de participantes por tema ........................................................ 30
Gráfico 2. Histórico de participación del programa de Bienvenida a la Universidad
de personal administrativo. ........................................................................................ 32
Gráfico 3. Histórico de participación del programa de Bienvenida a la Universidad
de profesores ............................................................................................................. 33
Gráfico 4. Cobertura del programa Bienvenida administrativos ............................. 41
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Malla Curricular .......................................................................................... 21
Figura 2. Estrategia de Desarrollo. ............................................................................ 23
Figura 3. Objetivos estratégicos GHDO ................................................................... 46
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LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Hoja de vida de los indicadores propuestos .......................... (PDF Adjunto)
Anexo B. Diagrama de flujo del proceso del PDPA ............................. (PDF Adjunto)
Anexo C. Diagrama de flujo del proceso de Bienvenida ..................... (PDF Adjunto)
Anexo D. Diagrama de flujo del proceso del Plan Institucional de capacitación
(PIC) …………. ........................................................................................ (PDF Adjunto)
Anexo E. Diagrama de flujo del proceso del PIC Rediseño ................. (PDF Adjunto)
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INTRODUCCIÓN
Con el avance y las transformaciones que han surgido en el tiempo, las
organizaciones deben estar preparadas para desarrollar nuevas alternativas de
trabajo con el fin de ajustarse e ir a la par del desarrollo global, se ha visto que en
la actualidad han nacido ideas innovadoras con base a necesidades internas de
las organizaciones que han cambiado la manera de pensar, la cultura y el
desarrollo de las mismas, haciéndolas cada vez más productivas y eficaces, en
cuanto a sus procesos, sus políticas y las diferentes acciones internas que afectan
el progreso de la actividad principal de una manera positiva, con lo cual se logran
alcanzar los objetivos planteados por las áreas y la meta organizacional general
de la institución en temas importantes e indispensables como lo son el talento
humano y el desarrollo organizacional, logrando avanzar y cumplir los objetivos
clave que llevan a la empresa a dar pasos en pro de esta evolución y mejora
continua.
La medición de los procesos y actividades dentro de las organizaciones se ha
convertido a través de la historia en una herramienta efectiva, con capacidad de
llevar a resultados que permiten tomar decisiones fundamentales para el
cumplimiento de los objetivos y trazar metas alcanzables a corto, mediano y largo
plazo, superando las expectativas y controlando de manera óptima el rendimiento
de los procesos, anteriormente se podía observar que estas herramientas estaban
enfocadas en procesos netamente productivos ya que a través de estos
parámetros puede controlarse cada proceso y asimismo rescatar los resultados
cuantificables, pero debido a las necesidades de control de rendimiento de
procesos en áreas como recursos humanos, compras, comercial, etc., este tipo de
herramientas son también llevadas a estas áreas, con enfoque administrativo pero
que trabajan con características similares en cuestión a los resultados por
procesos, haciendo que las áreas de la organización tengan unas metas y
estrategias definidas y alcanzables.
9
1. PRESENTACIÓN DEL PROGRAMA
La Universidad de los Andes es conocida como una de las mejores universidades
del país, ya que ha concentrado en los últimos años gran parte de
la élite académica latinoamericana, razón por la cual también es calificada como
una de las instituciones más prestigiosas, siendo un referente no solo en temas
académicos sino también a nivel de organización y desarrollo, por lo cual el talento
humano de la institución se vuelve fundamental para el buen desempeño y
resultado en todos los procesos de la universidad.
Hace años se ha venido trabajando en temas de desarrollo humano, en los que se
destaca el papel de los líderes como promotores y facilitadores del progreso de los
equipos en cada unidad. Este principio ha ayudado a establecer objetivos
estratégicos que llevan a la comprensión de la idea, de que en cada área de la
universidad se lideran personas con talento y la importancia de la prestación de un
servicio oportuno y de calidad.
Actualmente se cuenta con un plan de formación tanto en temas técnicos como de
desarrollo humano para empleados y profesores adaptados a las necesidades de
cada una de las unidades de la universidad, y de acuerdo a los perfiles
establecidos para cada programa.
El área de formación ha tenido un crecimiento en los últimos años, por lo que se
ha visto la necesidad de mejorar continuamente los procesos para poder optimizar
los recursos según políticas de la dirección y llevar las actividades al cumplimiento
de los objetivos principales trazados por el área de gestión humana, pero debido a
este crecimiento y el cambio reciente de la metodología de trabajo por la
implementación del sistema SAP, han reducido los estándares de trabajo,
haciendo que algunos procesos se desarrollen fuera de los tiempos esperados,
sumado a esto, se han planteado nuevos proyectos que se esperan desarrollar a
mediano y largo plazo, lo que no permite la concentración de las actividades
10
programadas en el plan de formación, se destaca que los conocimientos en la
herramienta SAP son indispensables para la ejecución sin errores de las
actividades y el buen control de las mismas, todo esto nos lleva a la realización de
un diagnóstico, donde se ve la necesidad de optimizar de la manera más
adecuada algunos procesos que generan pérdidas de tiempo y desorganización,
que se deben cambiar y mejorar para que sean correctos y acordes a lo que se
quiere lograr.
Para la implementación de los indicadores clave de desempeño KPI se debe
poner sobre la mesa lo que se mide actualmente y realizar el análisis de la utilidad
de esos indicadores, con esto se podrá analizar que procesos no están llegando al
objetivo establecido y analizar que se puede hacer en cada caso, es importante
efectuar este diagnóstico ya que primero se debe cambiar y mejorar la manera de
ejecutar las actividades para que los resultados de los KPI ya implementados
sean los que se esperan, de aquí parte, que con estos datos se podrán tomar
decisiones en las metodologías más efectivas al largo plazo.
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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar y proponer un sistema de indicadores clave, que permitan medir el
rendimiento de cada proceso del área de formación de manera efectiva y
clara, con el fin de dar cumplimiento a los objetivos estratégicos trazados
por la dirección de gestión humana de la Universidad de los Andes.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Controlar de manera eficiente las actividades establecidas para dar
cumplimiento al plan de capacitación anual establecido por el área y la
unidad de gestión humana de la universidad.
Implementar una metodología de KPI´s con una medición de los procesos
base del área de formación lo más correcta y eficientemente posible.
Efectuar un diagnóstico de los problemas más sobresalientes del área de
formación que hacen que no se obtengan los resultados esperados.
Optimizar los procesos de manera que sean más eficientes y se pueda dar
cumplimiento a la meta de calidad y desarrollo de cada programa de
formación.
Estandarizar los procesos que lo permitan conforme a la metodología de
capacitación establecida y a los objetivos estratégicos del área.
12
1.2 ALCANCE
La propuesta desarrollada durante los seis (6) meses de duración de la pasantía
se realiza con el fin de ser implementada en el área de capacitación de GHDO de
la Universidad de los Andes y va desde el análisis de las actividades para su
mejora progresiva hasta llegar a la estandarización de los procesos definitivos que
serán las bases para definir los KPI’s.
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2. MARCO DE REFERENCIA
Es importante tener en cuenta los componentes esenciales para el desarrollo del
proyecto en cuestión, es por esto que se define a continuación todos los aspectos
y temas generales que aportan en la consecución de los objetivos propuestos.
2.1 La Universidad de los Andes1
Fundada el 16 de noviembre de 1948 por un grupo de jóvenes liderado por Mario
Laserna Pinzón, la Universidad de los Andes es la primera institución de
educación superior privada en Colombia de carácter laico e independiente de los
partidos políticos, ajena a defender los intereses de algún grupo social o
económico.
Precisamente, estas características hicieron de Los Andes un proyecto educativo
de vanguardia en un momento histórico del país en el cual las universidades
privadas tenían en sus aulas la influencia de la pugna partidista.
En este contexto histórico, “el nacimiento de Los Andes no obedeció solo al deseo
de dar vida a otra universidad o a un interés exclusivamente educativo, sino a la
intención de crear un nuevo país. Al propósito de formar y educar nuevas
generaciones para construir una nueva nación”, según Francisco Pizano de
Brigard, ex rector de la Universidad.
Por esto, desde su fundación, el propósito de Los Andes es ofrecer una educación
de excelencia que contribuya a cerrar la brecha de conocimiento de Colombia con
los adelantos científicos del mundo.
1 Tomado del sitio web: http://www.uniandes.edu.co/institucional/informacion-general/historia. Fecha: 21-11-2016
14
Con su nueva visión –adoptada luego por otras universidades colombianas–
Uniandes inició labores en 1949 con siete programas, 79 estudiantes y 16
profesores.
2.2 Área de capacitación de GHDO – Universidad de los Andes2
“La Dirección que queremos ser en 2020”
Ser líder y referentes en la gestión del talento humano y del desarrollo
organizacional de las Universidades en Colombia y en América Latina.
“Lo que hacemos”
Trabajar en conjunto con los líderes por y para el desarrollo organizacional y
humano, en el marco de las políticas institucionales y de acuerdo con las
características de las poblaciones académica y administrativa.
“Nuestra propuesta de valor”
Ofrecer procesos y servicios estandarizados y flexibles a las necesidades y
cumplir los acuerdos establecidos.
“Facilitar el desarrollo de líderes y equipos”
Promover el desarrollo individual para que cada uno maximice su contribución a la
misión de la Universidad.
Contar con un equipo humano experto y que actúa dentro de valores
institucionales.
2 Tomado de la Intranet de la Universidad de los Andes. Fecha: 27-11-2016.
15
2.2.1 Gestión Humana3
La gestión humana moderna trasciende los procesos propios de la administración
del personal y se ha transformado en una función encargada del gobierno de las
personas, la organización del trabajo, el manejo de las relaciones laborales, la
gestión de las prácticas de recursos humanos y la comprensión de los mercados
laborales que apuntan de manera holística a cumplir los objetivos
organizacionales, mediante el apoyo a las estrategias empresariales y al
desarrollo de la personas. Lo anterior implica una política de dirección de las
personas que debe ser formulada, apropiada y empoderada, que compromete a
todos los ámbitos directivos con personas a cargo, donde el área de recursos
humanos se constituye en el corazón de la función, al convertirse en el socio
estratégico de la dirección y en el vocero de los empleados.
La gestión humana aporta a la productividad de la empresa, pues al formar y
motivar a las personas, las vuelve más eficiente y ello minimiza costos; además, al
fomentar prácticas de alto rendimiento, reduce los tiempos del ciclo productivo,
agrega valor al crear ambientes creativos proclives a la innovación y cuando
apoya la creación de una cultura de la calidad, está incidiendo directamente en
ésta.
El capital humano es un componente del capital intelectual conformado por los
talentos saber, saber hacer y querer hacer, que poseen las personas de una
organización; es intrínseco al ser humano y su aplicación en la empresa
independiente de todos los elementos de control que se puedan implantar;
además es eminentemente discrecional y en conjunto permite hacer las cosas
mejor que otras organizaciones, esto es la hacen más competitiva.
Un factor de éxito de las organizaciones es su capacidad para cambiar de manera
apropiada, esto es, no solo poder responder a las exigencias de nuevas
3 Tomado del sitio web: http://datateca.unad.edu.co/contenidos/107010/107010/la_gestin_humana.html#_ftn1. Fecha: 24-11-2016-
16
tecnologías o estructuras más livianas, sino tener la posibilidad de replantearse
elementos profundos como valores, comportamientos, cultura y métodos de
operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendizaje permanente, es
decir, se asocia el cambio con transformaciones culturales profundas.
Las prácticas de gestión humana se pueden clasificar en dos grandes grupos: las
funcionales (propias de la administración de personal) y las emergentes
(consecuencia del nuevo rol que está asumiendo la dirección de los recursos
humanos en las organizaciones. Las primeras son las tradicionales, algunas de las
cuales provienen desde los inicios del Taylorismo y las realizan aún la mayoría de
las áreas de gestión humana en el país.
2.2.2 Desarrollo Organizacional (DO)4
Trata sobre del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones
humanas. Una organización se define como dos o más personas que interactúan
entre sí para perseguir un fin.
Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la
gerencia y todos los miembros de la organización en hacer creíble, sostenible y
funcional a la Organización en el tiempo, poniéndole énfasis en el capital humano,
dinamizando los procesos, creando un estilo y señalando un norte desde la
institucionalidad.
El DO se puede ver como una herramienta que, por medio del análisis interno de
la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener información que lo
guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolución,
conforme a las exigencias del medio en el que se encuentre, logrando
4 Tomado del sitio web: https://leidysotomayor.wordpress.com/desarrollo-organizacional/: Fecha: 21-11-2016.
17
la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de la
organización.
Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso
fundamental como lo es el aprendizaje, que es la vía por la cual se accede al
conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su
comportamiento (es un eje para el DO), es por esta razón que hay que tener en
cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que
constituyen la organización.
2.3 Indicador5
Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos,
en la ejecución de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de
comparar dos variables.
Cualquier entidad biológica o proceso, o comunidad cuyas características
muestren la presencia de las condiciones ambientales específicas o
contaminación.
Medida sustitutiva de información que permite calificar un concepto abstracto. Se
mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
5 Tomado del sitio web: http://ingryth.wixsite.com/indicadoresgestion/indiicador-def. Fecha: 21-11-2016.
18
2.3.1 KPI (Key Performance Indicators)6
Los indicadores claves de rendimiento miden el desempeño de cada uno de los
procesos que hacen parte de una estrategia de negocio, estos ayudan a las
empresas a comprender la eficacia de los procesos con relación al logro de los
objetivos.
Los KPI deben estar basados en la estrategia del departamento - Cuadro de
mando integral
2.3.2 Características de los Key Performance Indicators7
Consecuentes con la información: Los KPI's deben ser coherentes en
cuanto a la información que se obtiene de cada uno de los procesos de los
que se requiere medición.
Coherentes: Deben ser coherentes y concretos
Validez: Los indicadores clave de rendimiento miden los aspectos más
relevantes de la unidad por tanto estos resultados llevan a la toma de
decisiones de gran valor, estos deben ser validados por los directivos de la
unidad.
Confiabilidad de la información: La información suministrada para la
creación de los indicadores debe ser clara, completa y verídica con el fin de
obtener los resultados reales y precisos.
6 Tesis de grado, Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo, aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en
área critica del proceso logístico, México, 2012. 7 Tesis de grado, Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo, aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en
área critica del proceso logístico, México, 2012.
19
Objetividad: Deben estar orientados a los objetivos del área.
Medibles: Deben medir lo más importante, todas las variables pueden ser
medibles pero no todas son clave, se recomienda tener el menor número de
indicadores posibles.
Claros y precisos: Al definir el indicador, este debe ser entendible y
describir concretamente lo que se quiere medir.
Actualizables: Según los cambios que puedan darse en el tiempo es
necesario realizar la actualización de los indicadores que tengan relación.
Alcanzables: Un equilibrio entre las metas y las capacidades que tiene el
área para cumplirlas
2.3.3 Beneficios de los KPI´s8
Aumento de productividad: La implementación de los indicadores clave
de rendimiento conlleva a un control detallado de los procesos, en tanto nos
da una visión más clara de cómo podemos mejorar u optimizar dichos
procesos lo que nos genera más ganancias y la reducción de costos, esto
incluye la variable tiempo en las actividades en la cual se refleja un gran
impacto.
Motivación a empleados: Debe incluirse dentro de la estrategia, una
metodología para motivar a los empleados en el cumplimiento de los
indicadores esperados.
8 Tesis de grado, Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo, aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en
área critica del proceso logístico, México, 2012.
20
Satisfacción: Satisfacción en cuanto a indicadores que se relacionen con
el servicio directamente a otras personas u áreas.
Cumplimiento de metas: Logro en el cumplimiento de los objetivos
planteados en la estrategia de la Unidad.
Incremento de la competitividad: La implementación de KPI´s reflejan el
control y el aumento de la calidad en los procesos de la unidad lo que la
hacen más competitiva frente a otras entidades.
Evita reprocesos: Este punto implica en que al llevar un adecuado control
de los procesos y llevar al día la información nos permite que los tiempos
estén bien distribuidos en nuestras labores y no nos ocupemos más delante
de "apagar incendios".
21
3. ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE INDICADORES
Antes del planteamiento de una metodología acorde con los procesos que se
quieren evaluar es indispensable efectuar un análisis amplio con el fin de tener en
cuenta las variables más significativas y poder controlarlas de manera efectiva.
3.1 Plan de Capacitación Institucional (PIC)9
El plan de Formación Institucional "Universidad que aprende" busca el
mejoramiento y desarrollo de los profesores y empleados, desde su vinculación a
la Universidad, la apropiación de su cargo y la asimilación de nuevos
conocimientos para lograr un mejor desempeño.
Actualmente el área de capacitación de la Universidad de los Andes trabaja sobre
la llamada malla curricular que contempla 6 temas y de estos se despliegan unos
módulos y capítulos de acuerdo a la complejidad de las necesidades de
capacitación, el PIC es una de las gestiones y procesos principales del área;
Figura 1. Malla Curricular
Fuente: Intranet de la universidad
9 Fuente: Intranet Universidad de los Andes. Área de GHDO. Fecha: 24-11-206.
22
-El tema 1: incluye la bienvenida y el encuentro con Información relevante para
profesores y empleados que ingresan a la universidad.
-El tema 2: consiste en el entrenamiento al cargo, teniendo como objetivo preparar
al empleado que asume un cargo nuevo (ya sea por proceso de selección,
promoción o nombramiento) para el desempeño exitoso de sus responsabilidades
con el fin de contribuir al logro de los objetivos de desarrollo de cada unidad y por
ende al Plan de Desarrollo Institucional -PDI.
-El tema 3: su objetivo es promover el desarrollo de competencias individuales y
de equipo orientados al cumplimiento de los objetivos de la Universidad. Incluye:
certificación de competencias en alianza con el SENA, desarrollo de equipos,
desarrollo individual y orientación al servicio.
-El tema 4: busca contribuir a la formación integral de sus participantes,
fortaleciendo capacidades para desempeñar sus funciones asociadas a la
administración de personas; brindando las herramientas y argumentos que
soporten la correcta gestión de cada caso.
-El tema 5: busca fomentar el bienestar y la calidad de vida de los diferentes
participantes.
-El tema 6: Incluye cursos de capacitación en:
o Comunicación
o Comunicación escrita en español
o Gestión de información y documentación institucional
o Inglés
o Ofimática
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La estrategia de desarrollo busca asegurar los resultados del Plan de
Formación Institucional, así:
Figura 2. Estrategia de Desarrollo
Fuente: Intranet de la universidad
3.3 Programa de desarrollo para personal administrativo (PDPA)10
Este programa consiste en dar un auxilio económico parcial destinado
exclusivamente al pago de la matrícula para los estudios de educación superior
tales como: pregrado, especializaciones y maestrías.
10 Fuente: Intranet Universidad de los Andes. Área de GHDO. Fecha: 24-11-206.
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El PDPA busca desarrollar y retener empleados de alto potencial y desempeño
superior frente a los requerimientos de su cargo actual o cargos futuros en la
Universidad de los Andes, mediante el apoyo a Programas de educación superior.
El colaborador beneficiado aporta el 33.33% del valor total del Programa a cursar.
El auxilio otorgado es del 66.67% del valor de la matrícula. Del auxilio otorgado, la
mitad es asumida por la Unidad y la otra mitad por la Universidad.
La Dirección de Gestión Humana y Desarrollo Organizacional realizará
seguimiento al desempeño académico del empleado mediante la solicitud y
revisión de certificado de notas de cada periodo, antes de realizar el siguiente
desembolso para el pago de matrícula.
Es responsabilidad del Director de la Unidad/Decano realizar seguimiento al
aprendizaje adquirido y la puesta en práctica del mismo en el cargo que
desempeña.
3.4 Política Programa de Desarrollo Docente (PDD)11
Este programa consiste en un crédito condonable destinado al pago parcial del
valor de la matrícula y/o costos de mantenimiento del beneficiario para cursar
estudios cubiertos por el presente programa.
Busca estimular y formar profesores que por su desempeño y potencial beneficien
a sus unidades.
Los tipos de programas de educación superior que apoyan son:
Programas profesionales de maestría y doctorado fuera de la Universidad de los
Andes.
11 Fuente: Intranet Universidad de los Andes. Área de GHDO. Fecha: 24-11-206.
25
a) Se dará prioridad a los programas de Doctorado conforme a los lineamientos
adoptados por la Universidad en lo referente al ordenamiento Profesoral. No
obstante en aquellas disciplinas en las que no es común la formación doctoral, la
Universidad financiará estudios de maestría.
b) Se limitará el apoyo para posgrados en educación a un profesor por
departamento, con excepción del CIFE.
Es importante aclarar que el área de capacitación hace una mayor gestión y
control sobre el PDPA y no sobre el PDD ya que la gestión para los académicos
se tramita más directamente con la unidad académica, gestión humana lleva un
seguimiento y control, pero no interviene tanto en la aprobación y proceso de este.
3.5 Método para crear y establecer un KPI12
Para establecer la metodología se construyó un cronograma de reuniones con
integrantes de algunas áreas, con el fin de fijarla de acuerdo a las necesidades y
herramientas del área de GHDO, en estas reuniones se delegaron
responsabilidades en cuanto a tareas investigativas para profundizar en el tema de
los indicadores clave de desempeño, como se han implementado en otras
organizaciones, teorías y ejemplos que ayudaron a establecer la metodología
adecuada y las bases para sustentar los resultados del proyecto.
En el momento se está implementado una parte del proyecto, que abarca el tema
del análisis para optimización de los procesos, identificando brechas y
estableciendo propuestas de mejora para ellas, esta actividad se realiza debido al
proyecto de la Universidad del CSC (Centro de servicios Compartidos) el cual
busca trasladar las tareas más operativas de las unidades para centralizarlas y
12
Diagnóstico de indicadores de Gestión de la Universidad Nacional, Universidad Nacional de Colombia, por: María Inés Granados Urrea,
2011. 12
Tesis de grado, Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo, aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en
área critica del proceso logístico, México, 2012.
26
que estas puedan enfocarse en actividades estratégicas que agreguen valor y
sean acordes con el PDI (Plan de Desarrollo Institucional).
Las partes que se consolidaron para identificar la metodología adecuada con base
en la investigación y el desarrollo de las reuniones son las siguientes;
Fuentes de información: En este punto se recopila toda la información de
los procesos de cada área, la cual será base para la creación de los KPI´s.
Identificación de factores limitantes: Se realiza un diagnostico que
evalúa las variables que afecta el buen funcionamiento de cada proceso.
Analizar y reportar el indicador actual: Si existe un indicador que evalué
los procesos o alguno de los procesos, también se toman para el análisis
del cumplimiento de objetivos.
Análisis y Propuestas de mejora: Este punto está sujeto al cuadro de
mando de la unidad, que revisa y controla como se puede dar cumplimiento
a los objetivos propuestos.
Estandarizar procesos: La estandarización del proceso se hace necesaria
en cuanto sea posible para la mejora de los procedimientos.
Establecer metas de desempeño: Se basan en las metas establecidas
por el área o en el caso de que no haya una definida para el caso se crea
dependiendo de la necesidad.
Definir medición de desempeño: Definir cuál es la medida más adecuada
con la que se evalúa el rendimiento de cada indicador, dependiendo de lo
que se quiere obtener.
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Preselección de posibles indicadores: Se realiza una lluvia de ideas para
ir definiendo que indicadores son los más importantes del área con su
respectiva justificación, donde incluya la importancia y el impacto que este
tiene.
Seleccionar indicadores finales: Se definen los indicadores que se
implementaras en el proyecto para cada área.
Definir formato para el control de los KPI's: La determinación del formato
que se implementara, depende de la facilidad y el manejo para cada
involucrado con lo cual se debe consultar con cada una de las partes.
Determinar cambios necesarios: Para el cumplimiento de los indicadores
quizás sea necesario cambiar o mejorar los métodos con los que se vienen
trabajando en casos puntuales.
Definir responsable: Debe identificarse al funcionario responsable de la
medición y de la toma de decisiones en las acciones de control y
mejoramiento del proceso.
Retroalimentación al área: Se debe comunicar al área sobre el proyecto
de indicadores que se desarrollara especialmente a los relacionados
directamente con los procesos y sobre las acciones a emprender según las
mejoras planteadas anteriormente.
3.5.1 Hoja de vida de los KPI’s13
Se tomaron algunas características de indicadores que ya se tenían
establecidos para algunos procesos y se complementó con ideas que surgieron
en las reuniones, priorizando ítems y dejando los de importancia en cuanto a 13
Tesis de grado, Universidad Nacional Autónoma de México, Desarrollo, aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en
área critica del proceso logístico, México, 2012.
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información, las siguientes son las características finales para el indicador y
que se reflejan en las hojas de vida que se crearon en Excel.
Ver anexo A
Medida: Esta debe ser una medición cuantificable en valores numéricos y
no monetarios.
Objetivo del indicador: Definir el porqué del indicador, teniendo en cuenta
su importancia.
Responsable: Encargar una persona responsable del indicador .
Periodicidad: La periodicidad será realizada de acuerdo a la necesidad de
evaluar el indicador y cuando se requiera mostrar los resultados del área.
Impacto: Que procesos impacta y de qué forma.
Involucrados: Personas que están relacionadas en el proceso.
Ubicación de la información: Se precisa si la información se encuentra en
documentos físicos o virtuales y cuál es su ubicación.
Descripción del proceso asociado: Se mencionan y describen los
procesos asociados y que impactan directamente al indicador.
Resultado esperado / Meta: Se refiere a la meta que se quiere alcanzar
con el proceso.
Resultado real: Resultado real del proceso.
29
Interpretación del indicador: Si es necesario se da una interpretación
textual y comprensible, para tipos de informes especiales se puede
representar con un gráfico.
30
4. ANÁLISIS DE ESTADÍSTICAS
4.1 Indicadores actuales
Actualmente se tienen establecidos en el área unos indicadores de proceso sobre
los cuales no se ejerce control y evaluación adecuado, no cuentan con una
periodicidad ni seguimiento e incluso no se miden procesos importantes para los
resultados y cumplimiento de metas.
Sin embargo el área de formación lleva un control de asistencia a las
capacitaciones por tema y año, este control es una base de datos y que se usa
para análisis de estadísticas y toma de decisiones, esta base es alimentada
periódicamente y a medida que se van desarrollando los temas, se discriminan por
modulo y capítulos, un histórico desde el año 2009. A continuación presentamos el
comportamiento en cuanto a participación por tema:
Gráfico 1. Histórico de participantes por tema.
Fuente: Autor.
0
200
400
600
800
1000
1200
Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4 Tema5 Tema 6
Historico de participantes por tema
2011 2012 2013 2014 2015
31
Encontramos que de todos los programas de la malla curricular se tienen
indicadores solo de los dos programas considerados los más importantes que son
la “Bienvenida a la Universidad” y “Desarrollo de líderes”, ya que son los que
pegan directamente a los objetivos de GHDO, estos indicadores no tienen un
control muy riguroso sin embargo se han planteado de la siguiente manera:
Tabla 1. Indicadores del área de formación
Programa Nombre del indicador
Fórmula Meta Frecuencia Unidad de
Medida
Resultado
DESARROLLO DE LÍDERES
Cambio y apropiación de comportamientos (conocimientos,
habilidades, actitudes) frente al nivel esperado de las personas que decidan participar
activamente en el programa.
Nivel de competencias
actuales de líderes /
Nivel esperado
Disminución de brecha de la competencia
crítica de cada uno de los participantes.
Medición de avances
anual
Numérico
%
DESARROLLO DE LÍDERES
Mejoramiento en desempeño (nivel 2)
% de competencias
actual / % obtenido en la
última evaluación de desempeño
Mejorar el puntaje de
calificación de competencias
en la evaluación de desempeño.
Medición de avances
anual
Numérico
%
BIENVENIDA
A LA UNIVERSIDAD
Nivel de satisfacción Nivel de
satisfacción logrado /
Meta propuesta de satisfacción
80% de
satisfacción en Calidad, oportunidad y nivel de servicio.
Anual Numéri
co
%
BIENVENIDA
A LA UNIVERSIDAD
Nivel de
participación
# de asistentes /
# de población objetivo
Lograr el 100%
de participación de la
población objetivo
Mensual Numéri
co
%
32
DESARROLLO DE LIDERES Y EQUPOS
Crecimiento en el desempeño del equipo.
(% de competencias
actual - % obtenido en la
última evaluación de desempeño ) /
% de
competencias actual
Mejorar el puntaje de calificación de competencias
en la evaluación de desempeño de los equipos
de trabajo.
Anual Numérico
Fuente: Mapa de indicadores de proceso del área de GHDO
Gráfico 2. Histórico de participación del programa de Bienvenida a la Universidad de personal
administrativo.
Fuente: Autor.
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2011 2012 2013 2014 2015
Bienvenida Administrativos
Participantes Satisfación
33
Gráfico 3. Histórico de participación del programa de Bienvenida a la Universidad de profesores:
Fuente: Autor.
El programa de líderes es un capitulo que hace parte del tema 4 que gestiona el
talento humano, del módulo del plan formativo de jefes, dio inicio este año y
actualmente se está desarrollando, está orientado a jefes y directivos. El programa
de la bienvenida es el programa institucional más importante ya que es transversal
al proceso de contratación y adaptación del empleado. Se tiene indicadores
puntuales para controlar el desempeño de estos dos capítulos contemplados en la
malla curricular.
4.2 Optimización y propuesta de mejora de procesos
Se toman como punto de partida los procesos iniciales que el área de GHDO tiene
construidos, estos se documentaron en el año 2014, hasta hace poco se inicia la
actualización de los procesos, rescatando y modificando las actividades que han
cambiado en los últimos años y con ello, el registro de los diagramas de flujo de en
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
100.0%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2011 2012 2013 2014 2015
Bienvenida Profesores
Participantes Satisfación
34
sus diferentes niveles, los de nivel 1, que son los que apuntan a mostrar el
proceso más detallado, los procesos de nivel 2 tienen una visión más general de
los procesos, se muestra resumido y contempla varios procesos de nivel 1 y el
nivel 3 o macro procesos, exponen más directamente la relación con otras
dependencias en la línea que sigue el proceso general para toda el área de
GHDO.
4.2.1 Modelamiento de Procesos con BPMN14
El modelamiento de proceso BPMN se ha establecido desde el área de planeación
de la universidad de los Andes, ellos son los principales encargados del
levantamiento de procesos, han adaptado el modelo BPMN y con ajustes
adicionales han implementado.
¿Qué es BPMN?
BPMN (Business Process Modeling Notation)
Es el nuevo estándar para el modelado de procesos de negocio y servicios
web.
Es una notación a través de la cual se expresan los procesos de negocio en
un diagrama de procesos de negocio (BPD)
Este estándar agrupa la planificación y gestión del flujo de trabajo, así como el
modelado y la arquitectura.
La función del BPMN es crear un mecanismo simple para realizar modelos de
procesos de negocio, con todos sus elementos gráficos, y que al mismo tiempo
sea posible gestionar la complejidad. El método elegido para manejar estos dos
14
Tomado del sitio web:
http://www.analitica.com.co/website/images/stories/documentosTecnicos_SGP/Manual%20de%20Diagramacion%20de%20Procesos%20Bajo%20Estandar%20BPMN.pdf. Fecha: 24-11-2016.
35
conflictivos requisitos es organizar los aspectos gráficos de la notación en
categorías específicas.
Características del BPMN
Proporciona un lenguaje gráfico común, con el fin de facilitar su
comprensión a los usuarios de negocios.
Integra las funciones empresariales.
Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicios (SOA), con el objetivo de
adaptarse rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio.
Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para
optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio.
Modelación de procesos
Es la captura de una secuencia de actividades de negocio, y de la información de
soporte. Los procesos de negocio describen la manera cómo una empresa
alcanza sus objetivos.
Existen diferentes niveles del proceso de modelado:
Mapas de proceso. Son diagramas de flujo simple de las actividades.
Descripciones de proceso. Conforman una extensión del anterior, y
manejan información adicional pero no suficiente para definir
completamente el funcionamiento actual.
Modelos de proceso. Son diagramas de flujo extendido con suficiente
información para que el proceso pueda ser analizado, simulado, y/o
ejecutado
El BPMN soporta cada uno de estos niveles de modelado.
36
4.2.2 Reglas Generales para el Modelamiento de Procesos 15
Criterio de Proceso
Un proceso debe cumplir con las siguientes características:
Incluir mínimo 3 actores (como cargos o roles independientemente
que en el diagrama solo esté una unidad o dependencia).
Contar con mínimo 6 actividades.
Tener una secuencia de actividades lógicas que se repitan en el
tiempo y que los resultados son siempre los mismos.
Cuando el diagrama de proceso contenga un número mayor a 35
actividades de debe analizar la posibilidad de dividirlo, para
facilitar su comprensión.
Nivel de uso de Notación BPMN
Dependiendo de la necesidad de documentación se van a utilizar distintos
niveles de uso de la notación BPMN.
Descriptivo: El nivel descriptivo es utilizado para la documentación
de los procesos de la cadena de valor.
15
Tomado de: Manual para modelamiento de procesos – Universidad de los andes, Unidad de planeación y evaluación. Fecha: 25-11-
2016.
37
-Captura el proceso de forma general o Contexto de Negocios – Alto Nivel o
Entendimiento generalizado o Documentación básica del proceso.
-Puede omitir detalles como caminos de excepción y validaciones.
Analítico: El nivel analítico es utilizado en los proyectos donde el
objetivo sea analizar y mejorar los procesos. o Detalle completo o
Analizar el proceso o Situación actual (AS-IS) –Situación Propuesta
(TO-BE) o Todos los caminos deben estar diagramados o Se debe
incluir información sobre los recursos involucrados.
Ejecutable: El nivel ejecutable es utilizado en el modelamiento de
procesos que van a ser automatizados a través de cualquier
herramienta BPMS (Business Process Management).1
Detalle de información para implementar el proceso en una
herramienta de automatización (BPMS) como: reglas de negocio,
cargos o roles, asignación de actividades, etc.
Para este caso se usa documentación de nivel analítico, es importante
mencionar que en los diagramas se muestra la acción de las demás áreas
que intervienen (actores) en el proceso por medio de “caminos” llamados
con el nombre de la unidad esto para tener claridad de quien ejecuta la tarea
dentro de la línea del flujo, pueden existir también unas fases que se dan
cuando las actividades se agrupan por tipo o características similares, o se
pueden diferenciar un grupo del otro si es importante por algún motivo
mencionarlo o agruparlo.
38
4.3 Metodología para identificación de oportunidades de mejora
Con base en los diagramas de procesos del área analizamos las brechas más
relevantes que evidenciaron los procesos clave, los de nivel dos, que son a los
que apuntan más directamente los KPI y se realizó un rediseño de los mismos,
con este punto inicia la propuesta del mejoramiento y estandarización del proceso
a nivel general, de ahí en adelante se tendría que revisar ajustes y cambios de los
procedimientos más específicos que lo conforman, basados en el nuevo diseño.
4.3.1 Análisis de brechas
La caracterización de brechas se establece por medio del análisis y el seguimiento
que se realizó a los procesos del área de formación, consolidado con los jefes y
profesionales del área, la base fue la documentación de los procesos
(flujogramas), se identifican las brechas más significativas y de mayor impacto
sobre las metas de la unidad:
Ver Anexo D
I. Línea no estandarizada para la logística de programas de capacitación
No hay una línea organizada para la logística de los eventos de capacitación, no
se cuenta con una planeación adecuada, lo que hace que muchas veces se tenga
que “apagar incendios” y afecte el adecuado desarrollo del programa.
II. Imprecisión en el proceso de PDPA
El proceso de Gestión del Plan Institucional de Capacitación se enfoca en
los programas transversales de la Universidad y en las necesidades de las
Unidades y Facultades de formar a los empleados en programas más
específicos que se requieran para un buen desempeño del cargo, estas
39
necesidades se han establecido directamente desde la dirección de GHDO
y con los directivos de cada Unidad / Facultad, a todos estos programas
categorizados en grupos dependiendo de los temas, se han catalogado en
una llamada ‹‹Malla Curricular››, sin embargo dentro del proceso general se
contempla el programa de PDPA (Programa de Desarrollo para
Administrativos) Y PDD (Programa de Desarrollo Docentes) que se
solicitan directamente por el empleado según su necesidad personal de
formarse o desarrollarse en temas académicos. Es importante aclarar que
el área de capacitación hace una mayor gestión y control sobre el PDPA y
no sobre el PDD ya que la gestión para los académicos se tramita más
directamente con la unidad académica, gestión humana lleva un
seguimiento y control, pero no interviene significativamente en la
aprobación y proceso de este.
El programa del PDPA, tiene un manejo completamente distinto al de los
demás programas de la malla curricular, no se ha establecido una línea
organizada para este proceso, el control y la información se encuentran de
manera desorganizada y mezclada con información de los otros programas
de la malla, esto genera reprocesos en cuanto al análisis de informes y
otras tareas que requieran los datos.
III. Énfasis en actividades del PDPA
Se presenta que no se le da importancia que debería a algunas actividades
para gestionar este proceso, por ejemplo; las políticas para el PDPA y el
PPD no son muy claras, y se presta para generar reprocesos y poca
efectividad.
40
IV. Asesoría para la escogencia de programas PDPA
Para el proceso del PDPA no se tiene un espacio de asesoría para las
personas que lo van a solicitar, esto ha generado grandes inconvenientes
ya que, las personas no tienen claro su plan de desarrollo en la universidad
lo que hace que haya frustración de la persona o abandono de los estudios.
V. Imprecisión en el proceso del programa de “Bienvenida a la
Universidad”.
El programa de la ‹‹Bienvenida a la Universidad›› se maneja de una manera
especial por la complejidad del tema, ya que podría decirse que este es el
programa de capacitación más importante de la malla curricular, está
orientado a hacer parte del proceso inicial de integración del empleado a la
universidad y es el único programa que tiene como población objetivo toda
la población de planta de la universidad, al estar incluido dentro del PIC no
tiene una línea clara en el proceso documentado y gestionado y no se hace
una medición correcta, este debería ser un actor de medición clave ya que
está apuntando directamente a uno de los objetivos estratégicos de GHDO
y no está involucrado con los demás programas.
VI. Inasistencia a los programas de capacitación
Esta parte puede afectar la cobertura, indicadores, planes y objetivos que
se trazan en el desarrollo de los programas, algunos programas de
capacitación no cuentan con la cobertura esperada, ya sea porque no se
promociona adecuadamente o la unidad no le da la importancia que tiene,
excepto para el programa de Bienvenida que está alineado con el área de
contratación y adaptación y por ello ha tenido una buena acogida desde
que se empezó a implementar, sin embargo la asistencia no es mala el
41
promedio de cubrimiento esta entre el 60 y 80% y con el tiempo se han
buscado mecanismos y metodologías para reducir esta brecha.
Gráfico 4. Cobertura del programa Bienvenida administrativos
Fuente: Intranet Universidad de los Andes
42
5. PROPUESTAS DE MEJORA
Las propuestas de mejora se basan en el análisis de brechas de las actividades de
cada proceso que se pudieron identificar de acuerdo a las reuniones con jefes de
área y seguimiento a las actividades, análisis de la gestión de las tareas en tiempo
y efectividad, se llegan a ellas aterrizadas en la capacidad que tiene GHDO de
gestionar y en conjunto con otras dependencias que intervienen directamente en
estos procesos, de ejecutarlas y llevarlas a cabo sin afectar en gran medida la
operación.
Siendo nuestra base los procesos de nivel 2, damos una mirada a nivel general
desde lo estratégico para realizar las propuestas sin ir al detalle de las actividades,
y que al momento de aplicarlos se deberá escalar hacia abajo los cambios que
estos representan. Las modificaciones a las que haga referencia y si aplica se
identifican en los diagramas de nivel 2 propuestos.
Ver Anexo E
I. Línea estandarizada para la logística de programas de capacitación
- Es necesario establecer un lineamiento claro que pueda ayudar a
ejecutar el tema de la logística de los programas de la mejor manera, La
construcción de manuales de procedimiento pueden ayudar a tener
claro las políticas que se manejan en la universidad para los temas
logísticos y haya una buena comunicación con las área que apoyan esta
parte.
- Establecer cronogramas anuales para anticiparse a las tareas, preparar
con tiempo las herramientas y comunicación con los proveedores
internos y externos.
43
- Establecer lineamientos para solicitudes de capacitación con las
unidades y facultades.
- Proveer presupuesto para los programas que no estén en el plan, ya
que generalmente el área siempre gasta más de lo presupuestado y
muchas veces no se cuenta con el dinero suficiente para llevar a cabo la
realización de los programas de manera óptima en cuanto a
herramientas, material e innovación y tecnología para desarrollar los
temas.
- Eliminar algunas actividades que no generan valor en el proceso y
reemplazarlas por actividades estratégicas, herramientas como Excel y
SAP que son las más usadas en la unidad pueden ayudar a optimizar
algunos procesos que al día de hoy se realizan de una forma muy
manual, es importante tener en cuenta que para ello se debe capacitar
al empleado, asesorándolo para la búsqueda de métodos que puedan
sacar mayor provecho a estas herramientas.
II. Imprecisión en el proceso de PDPA
En este caso lo que se hace a partir del análisis es separar las dos actividades en
procesos diferentes, ya que se manejan de forma distinta y esto hace que no haya
una línea coherente en la gestión del proceso. Se realiza un rediseño del diagrama
de proceso para el PIC y se crea uno nuevo para el proceso de PDPA.
Con el ajuste de la línea de proceso del PIC, se tiene más claridad de cómo
funciona, las actividades tienen más lógica y son consecuentes una con otra,
determinándose el alcance que tienen los dos programas; el proceso del PDPA
inicia desde que el empleado realiza la solicitud a la unidad y este es revisado por
44
el jefe directo, aprobado y enviado a GHDO hasta la generación del cheque con la
cantidad acordada según el programa de escogencia y para efectuar el plan de la
malla curricular se cuenta con la identificación de las necesidades de capacitación,
hasta su desarrollo y registro de participantes en la base de datos.
Ver Anexo B
III. Énfasis en actividades del PDPA
- Se propone dentro del proceso de nivel 1, incluir actividades más
explicitas que se centren en la claridad de las actividades y que ayuden
a eliminar lo que genera reprocesos.
- Establecer lineamientos y acuerdos de servicio entre el área y el
colaborador.
IV. Asesoría para la escogencia de programas PDPA
Se propone un espacio que este dentro de la línea de gestión de estos programas
en donde se explique al colaborador todo lo que tiene que ver con el tema y
asesorar en los programas, revisar de acuerdo a perfil y plan de carrera cuales
serían las carreras más convenientes.
V. Imprecisión en el proceso del programa de “Bienvenida a la
Universidad”
Se propone diferenciar el programa de la bienvenida como un proceso aparte,
contemplándose en la malla curricular como parte de ella, pero basados en el
manejo diferente que se le da, se tomaría separadamente, hablando de la
45
metodología para realizar las actividades que están en el programa, manuales de
procedimientos y diagramas de flujo. Este proceso puede ser medible con un
indicador clave.
Ver Anexo C
VI. Inasistencia a los programas en general del área de capacitación:
Establecer un lineamiento de asistencia para las unidades y facultades.
Establecer tareas de acuerdo al lineamiento dado.
Mayor divulgación del programa de capacitación.
46
5.1 Planteamiento de KPI’s
Los KPI se aplicaran a los procesos de nivel 2, ya que desde este panorama
pueden identificarse a nivel más gerencial que es lo que buscan este tipo de
indicadores, como lo vimos en la investigación del marco teórico, es importante
centrarse en los objetivos del área, los de GHDO son los que presentamos a
continuación:
Figura 3. Objetivos estratégicos GHDO
Fuente: Intranet Universidad de los Andes.
Estos objetivos estratégicos se han planteado en línea con los objetivos
estratégicos de la Universidad en el plan de desarrollo institucional con el que
cuentan hoy, los programas de capacitación y el área en general están enfocados
en el objetivo estratégico 1 y 2.
47
Basados en esto y teniendo en cuenta lo más relevante de la construcción de
KPI´s se plantean los siguientes:
Tabla 2. KPI’s propuestos.
INDICADOR FÓRMULA
1. Promover el desarrollo de
relaciones constructivas y
fortalecer los mecanismos
para promover el dialogo y la
participación entre los
miembros de la comunidad.
Capacidad y planeación:
(Capacitaciones de promoción
institucional realizadas /
Nº capacitaciones de promoción
institucional planeadas)
Competencias:
(Puntaje promedio real
evaluación de desempeño /
Puntaje promedio esperado
evaluación de desempeño)
(Comunicación efectiva –
liderazgo).
2. Participar en la promoción de
la cultura institucional.
Participación y promoción:
( N° Unidades participantes /
N° Unidades habilitadas para
participar)
Cobertura:
(Nº personas capacitadas/
Población objetivo – PIC)
Fuente: Autor.
48
• Capacidad y planeación
En muchas ocasiones se hace complejo cumplir con un cronograma establecido.
En este caso, explícitamente de las ‹‹capacitaciones de promoción institucional››,
que sirven como medio para lograr promover mecanismos de participación que
contribuyan al desarrollo de un buen clima organizacional de toda la comunidad,
es por esto que llevar a cabalidad en los tiempos establecidos el cronograma,
mejora la calidad y efectividad de los servicios prestados, incidiendo positivamente
el el objetivo estratégico.
• Competencias
Al evaluar el impacto y efectividad de las capacitaciones efectuadas, se pueden
establecer metas en la evaluación de desempeño del personal que ha sido
participe de las actividades realizadas por el área de formación, al cumplir ocn el
cronograma establecido se pueden mejorar los tiempos de respuesta y evaluación,
optimizando espacios que pueden ser usados para desarrollar otro tipo de
actividades que contribuyan tanto al desarrollo profesional (competencias), como a
generar espacios de dialogo enfocados a diversos aspectos que componen la
comunidad.
• Participación y promoción
Existen varias unidades dentro de la Universidad avaladas para participar en los
programas, talleres, capacitaciones, cursos y demás, pero no todas las unidades
habilitadas participan de estos beneficios, por lo que se hace relevante promover
dicha participación y dar incentivos por esto, como la creación de eventos
especiales para las unidades que muestren mejor comportamiento en este
aspecto, creación de nuevos programas que no se han tenido en cuenta hasta el
49
momento y hacer seguimiento a las unidades que no tengan una actitud
participativa, indagando el porqué de la abstinencia
• Cobertura
Con el aumento de la participación de las unidades habilitadas, la idea es dar
mayor cobertura en cuanto a capacitación, es decir, al aumentar el número de
unidades participantes asimismo aumentará el personal capacitado. Esto conlleva
a mejorar la efectividad de los programas ofrecidos en pro de la mejora continua
tanto de las áreas involucradas como el desarrollo del equipo humano de la
universidad.
Ver Anexo A
5.2 Beneficios y recomendaciones
Con la implementación de la propuesta de indicadores KPI se espera un
mejor control de las actividades en cada proceso del área de formación y
que llevara al cumplimiento de los objetivos trazados por la dirección.
Identificación de los inconvenientes más significativos del área para análisis
de mejora y estandarización.
Establecer lineamientos desde la dirección que permitan un adecuado
desarrollo en la gestión de los procesos de cada uno de los programas del
área.
Optimización de todos los procesos, por lo tanto, un mejor aprovechamiento
de los recursos y el talento humano del área.
Cumplimiento del plan de formación establecido en las fechas esperadas.
50
Eliminación de reprocesos y mejoramiento continúo del desarrollo de los
eventos de capacitación en cuanto a calidad de los mismos.
Cumplir con la medición en el periodo establecido y con los resultados
esperados.
Medir los procesos más relevantes del área y que están acordes a los
objetivos estratégicos de gestión humana de la mano con el plan de
desarrollo institucional de la Universidad.
Obtener resultados más claros y precisos del desempeño de cada uno de
los procesos, con el fin de tomar decisiones acertadas y realizar los
cambios necesarios.
Alineación de los procesos con los objetivos estratégicos del área y estos a
su vez con los objetivos estratégicos de la Universidad PDI (Plan de
Desarrollo Institucional).
Con el proyecto se busca hacer un seguimiento adecuado a los procesos,
los indicadores ayudaran a comparar si se han mejorado, si se han
cumplido las metas esperadas y con base en ello, seguir realizando
mejoras a los mismos de acuerdo a estos resultados.
51
CONCLUSIONES
La optimización de procesos es una herramienta indicada anterior al
establecimiento de indicadores KPI, ya que se necesita tener procesos
claros y precisos para proponer el indicador, los resultados se verían
afectados si no se analiza profundamente la trazabilidad y control de los
procesos.
Con la aplicación de los indicadores propuestos se esperan resultados
satisfactorios para el área en cuestión, ya que se puede ejercer un control
más eficiente sobre las actividades efectuadas buscando siempre la mejora
continua de los procesos y procedimientos.
Es de vital importancia cumplir con el plan de capacitación ya que los
tiempos juegan un papel fundamental en la consecución de metas, así
mismo se pueden generar acciones preventivas y correctivas con respecto
a los procesos que no estén cumpliendo con los parámetros fijados, es
decir, controlar el proceso en todas las fases y no esperar al final, ya que
esto traería mejores resultados económicos y en reducción de tiempos.
Con la estandarización de los procesos se crean parámetros que permiten
alinear la operación con los objetivos de la universidad, evitando reprocesos
y reduciendo costos operacionales.
Con el cumplimiento de los tiempos y programación establecidos se pueden
crear y ofrecer nuevos programas de capacitación, ampliando su cobertura
y aumentando la calidad del servicio ofrecido, tanto para el cliente externo
como interno.
52
BIBLIOGRAFÍA
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KPI”, dirección de investigación TDWI.
GRUPO KAIZEN S.A. Key performance indicators o Indicadores Claves de
Desempeño. URL Disponible en:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Key_performance_indicators.doc.¨ [Consultado
el 19 de Noviembre 2016].
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para
la presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Sexta
actualización. Bogotá D.C. ICONTEC, 2008, NTC 1486.
JACQUES Warren. Libro Blanco: Los indicadores clave de rendimiento (KPI).
2013.
KAPLAN, Robert y Norton David. “Como utilizar el cuadro de mando integral”.
Segunda edición 2009. España, editorial gestión 2000.
SERNA G, Humberto. Índices de Gestión. Bogotá: 3R Editores, 2005.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Modelamiento de Procesos con BPMN. Versión
0. 2016.
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO, Tesis de grado: Desarrollo,
aplicación y gestión de las Key Performance Indicator (KPI) en área critica del
proceso logístico, México, 2012.