disertacion - brandville albaniadoktoratura.unitir.edu.al/wp...ejup...marketingut.pdf ·...

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI MARKETING

DISERTACION

Në kërkim të gradës shkencore Doktor i Shkencës

Tema: STRATEGJITË E MARKETINGUT TË NDËRMARRJEVE NË

SEKTORIN USHQIMOR NË KOSOVË

Disertant: Udhëheqës shkencor:

Mr.Sc. Ejup Fejza Prof. Dr. Liljana

Elmazi-Billa

TIRANË, 2013

Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në sektorin ushqimor në Kosovë

Ejup FEJZA

i

Parathënie

Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve luajnë rol të rëndësishëm në zhvillimin e

ndërmarrjeve posaqërisht në ditët e sotme kur ndërmarrjet ballafaqohen me një

konkurueshmëri të lartë në treg, të përcjellur me inovacione të rpodukteve dhe

përdorim të strategjive të ndryshme nga ndërmarrjet me qëllim përfitimi të një pozite

sa më të mirë në treg. Ky fakt nxit interesin për tu njohur me strategjitë të cilat i

përcaktojnë dhe i zbatojnë sot ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Republikën e

Kosovës. Qëllimi i këtij punimi është analiza e gjendjes ekzistuese e njohjes dhe e

zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese të

produkteve ushqimore në Kosovë.

Nga studimi i literaturës së ndryshme dhe autorëve të ndryshëm të cilët kanë

kontribuar në strategjitë marketing, rezulton se kemi të bëjmë me përcaktim dhe

zbatim të mirë të strategjive marketing nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin

ushqimor në Republikën e Kosovës. Ekzistojnë ende zbrazëtira që duhen përmirësuar

në këtë drejtim si në aspektin e njohjes me strategji, poashtu edhe me zbatimin e tyre si

dhe ekzistojnë zbrazëtira në studime teorike nga autorë kosovar të fushës. Ky punim

synon që të kontriboj në sadopak në plotësimin e kësaj “zbrazëtire”.

Për realizimin e punimit janë përdorur të dhëna primare dhe sekondare. Të dhënat

sekondare janë mbledhur nga literatura e autorëve të ndryshëm shqiptarë dhe të huaj

nga fusha e marketingut dhe e strategjive tç marketingut. Të dhënat primare janë

mbledhur përmes pyetësorëve të cilët u janë shpërndarë bizneseve.

Rezultatet nga të dhënat primare të dala nga hulumtimi si dhe përdorimi i të dhënave

sekondare për pjesën teorike kanë dëshmuar për arritjen e qëllimit të punimit, njohjen

me situatën e tanishme të zbatimit të strategjive të marketingut në sektorin ushqimor

në Kosovë, konkludimin e gjetjeve dhe dhënien e rekomandimeve për menaxherët e

ndërmarrjeve të anketuara dhe jo vetëm atyre por edhe ndërmarrjeve të tjera që kanë

interes nga ky punim. Ky punim kontribon në sensibilizimin e bizneseve dhe

teoricientëve kosovar në rëndësinë që kanë përcaktimi dhe zbatimi me sukses i

strategjive të marketingut për një qëndrueshmëri afatgjatë të ndërmarjeve në treg.


Ejup FEJZA

ii

FALENDERIME

Punimi i disertacionit për të fituar gradën shkencore “Doktor i shkencës” është një rrugë e

gjatë, me plotë sfida dhe kërkesa nga më të ndryshmet, për çka nevojitet mbështetje dhe

përkrahje e vazhdueshme edhe nga të tjerët, për të arritur në një përfundim të dëshiruar

dhe të vlefshëm. Me këtë rast dua të falënderoj ata që ishin me mua dhe pranë meje gjatë

tërë kësaj periudhe kohore.

Së pari dua të falënderoj Menaxhmentin e Fakultetit Ekonomik të Universitetit të Tiranës,

që kanë bërë të mundur që unë të pranohem në studime të doktoratës dhe që më kanë

mbështetur vazhdimisht gjatë tërë kohës.

Falenderim i veçantë dhe meritë e veçantë për udhëheqësen e punimit, Prof. Dr. Liliana

Elmazi-Billa e cila fillimisht ka pranuar të jetë mentore e imja dhe pastaj më ka qëndruar

pranë në kërkesat e mia rreth punimit, më ka dhënë këshilla, sygjerime dhe vërejtje me

qëllim përmirësimi dhe ngritje të cilësisë së punimit tim.

Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen e departamentit të marketingut dhe

turizmit, Prof. Asoc. Dr. Vjollca Hysi (Panajoti) e cila më ka inkurajuar përgjatë tërë kohës

për të përfunduar më shpejt rrugëtimin tim drejt gradës “Doktor”, më ka dhënë vërejtje,

sygjerime dhe këshilla të vlefshme për t’a bërë punimin ashtu siç është sot.

Një falenderim i veçantë poashtu për të gjithë profesorët e departamentit të marketingut

dhe turizmit e në veçanti për oponentët gjatë mbrojtjes para departamentit, Prof. Dr. Ilia

Kristo dhe Doc.Dr. Mirdaim Axhami të cilët me sygjerimet dhe këshillat e tyre më kanë

ndihmuar tej mase për të sistemuar mirë punimin dhe për ta kompletuar me qasje

shkencore.

Falenderim i veçantë poashtu shkon për të gjithë shokët, kolegët dhe miqtë e mi nga

Shqipëria dhe Kosova të cilët gjatë tërë kohës më kanë mbështetur, këshilluar dhe nxitur në

punën time deri në ditën e fundit. Shtypshkronja KGT nga Prishtina ka falenderim të

veçantë për mbështetje në shtypjen e punimit dhe autoreferatit.

Së fundi, por më të rëndësishmit, FAMILJA IME! I falenderoj nga zemra për mbështetjen e

tyre të sinqertë, për durimin e tyre dhe përkrahjen gjatë gjithë kësaj periudhe. Pa ata,

vështirë se do t’ia arrija qëllimit tim.

Punimin ia dedikoj prindërve të mi, nënë Mehremes dhe babait Nazifit, i cili nuk jeton më.

Dashuria dhe shtytja e tyre e vazhdueshme për të ecur përpara në studime dhe në punë, më

kanë mundësuar të arrij këtë qëllim timin madhor!


Ejup FEJZA

iii

PËRMBAJTJA

Parathënie .................................................................................. Error! Bookmark not defined.

Falënderime .............................................................................. Error! Bookmark not defined.i

Lista e figurave dhe tabelave .......................................................................................................... v

I – Projekt Propozimi ..................................................................................................................1

1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit .............................................................................................................................. 1

1.2. Qëllimi i studimit ................................................................................................................................................... 3

1.3. Objektivat e punimit ............................................................................................................................................... 3

1.4. Pyetjet kërkimore ................................................................................................................................................... 4

1.5. Metodologjia .......................................................................................................................................................... 5

1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit) ............................................................................... 5

1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi .......................................................................................................................... 5

1.8. Kufizimet e punimit ............................................................................................................................................... 6

II. Shqyrtim i literaturës .................................................................................................................7

2.1. Marketingu – përkufizimi dhe evoluimi .............................................................................................................. 11

2.2. Koncepti i marketingut .................................................................................................................................... 15

2.3. Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara ............................................................................... 19

2.4. Strategjia – kuptimi dhe rëndësia ........................................................................................................................ 23

2.5. Strategjitë e Marketingut ..................................................................................................................................... 27

2.6. Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut ........................................................................................... 28

2.6.1. Vizioni dhe Misioni ................................................................................................................................. 30 2.6.2. Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm .................................................................................... 32 2.6.3. Formulimi i objektivave ........................................................................................................................... 35 2.6.4. Formulimi i strategjive – llojet ................................................................................................................. 37 2.6.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë ....................................................................................... 47 2.6.6. Kontrolli dhe informatat kthyese ............................................................................................................. 48 2.6.7. Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të marketingut ...................................................... 49 2.6.7.1 Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut ................................................................. 49


Ejup FEJZA

iv

2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje ................................................................................................................. 58

2.8. Strategjia e segmentimit të tregut ........................................................................................................................ 59

III. Metodologjia e Kërkimit .........................................................................................................64

3.1.Qëllimi ................................................................................................................................................................... 64

3.2.Objektivat e punimit .............................................................................................................................................. 65

3.3.Pyetjet kërkimore .................................................................................................................................................. 65

3.4. Hipotezat .............................................................................................................................................................. 66

3.5.Metodologjia ......................................................................................................................................................... 67

3.6.Zgjedhja e mostrës ................................................................................................................................................ 67

3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave ........................................................................................... 68

IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre ..........................................................................70

IV.1. Rezultatet nga “tabelat e kryqëzuara” .............................................................................................................. 94

IV.2. Diskutimi i rezultateve ..................................................................................................................................... 114

V. Konkluzionet dhe Rekomandimet ..........................................................................................125

5.1. Konkluzionet në rrafshin teorik ........................................................................................................................ 125

5.2. Konluzionet në rrafshin metodologjik .............................................................................................................. 128

5.3. Konkluzionet në rrafshin praktik ...................................................................................................................... 129

5.4. Rekomandimet ................................................................................................................................................... 131

5.4.1.Rekomandimet për strukturën organizative ............................................................................................ 133

Shtojca .........................................................................................................................................136

Rezyme ...................................................................................................................................................................... 136

Resyme ...................................................................................................................................................................... 138

Shënime për autorin ................................................................................................................................................. 141

Referencat ................................................................................................................................................................. 144

Pyetësori .................................................................................................................................................................... 150


Ejup FEJZA

v

Lista e figurave dhe tabelave

Figura 1 Kuptimi i marketingut ..................................................................................................................... 12

Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it ..................................................................................................... 34

Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut .................................... 39

Figura 4. Matrica Boston Consulting Group .................................................................................................. 52

Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut ................................................................... 56

Figura 6. Matrica produkte/tregje .................................................................................................................. 58

Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut Cak(2005) ........................................................................................ 60

Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm ................................................................. 70

Figura 9. Organogrami aktual i ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë ......................................................... 115

Figura 10. Grupizimi sipas funksioneveë ...................................................................................................... 115

Figura 11. Organogrami i propozuar për ndërmarrjet prodhuese .............................................................. 135

Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5 ........................................................................................ 72

Tabela 2. Të dhëna të përgjithshme, variablat 6-10 ....................................................................................... 75

Tabela 3. Të dhëna të përgjithshme, variablat 11-15 .................................................................................... 77

Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut ................................ 78

Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë ..................................... 79

Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes ..................................................... 80

Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri .......................... 81

Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore .............................. 82

Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë biznesit

primar ............................................................................................................................................................. 83

Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes ....................... 84

Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg ............ 85

Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me konkurrentë ..... 86

Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese ................... 87

Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të ulët .................. 89

Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së parë ............ 90

Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e fundit .......... 91

Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte ........................... 92

Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së

konkurentit. ..................................................................................................................................................... 93

Tabela 19 Lidhshmëria në mes të strategjisë së marketingut dhe rritjes së shitjes në vitin e fundit ............... 94


Ejup FEJZA

vi

Tabela 20. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe Strategjisë së zhvillimit të tregut ............................. 95

Tabela 21 Lidhshmëria në mes të shitjes së produkteve në tregjet e reja dhe strategjisë së zhvillimit të

produktit .......................................................................................................................................................... 96

Tabela 22. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjeve dhe diversifikimit .......................................................... 97

Tabela 23 Lidhshmëria në mes të rritjes së ofertës konsumatore dhe hyrjes në biznes të ri ........................... 98

Tabela 24. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg ............... 99

Tabela 25. Lidhshmëria në mes të asaj që përcakton përparësi në treg dhe vetisë që duhet ndjekur për të

luftuar konkurrencën ..................................................................................................................................... 101

Tabela 26. Lidhshmëria në mes të pranisë së personit apo departamentit të marketingut dhe rrezikut të

biznesit nga produktet zëvendësuese ............................................................................................................. 102

Tabela 27. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese .... 103

Tabela 28 Lidhshmëria në mes të uljes së çmimit dhe pranisë së departamentit të marketingut .................. 104

Tabela 29. Lidhshmëria në mes të investimit në blerjen e lëndës së parë dhe hyrjes në biznes të ri në tre

vitet e fundit ................................................................................................................................................... 105

Tabela 30. Lidhshmëria në mes të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë dhe çmimit të produktit si

përparësi në treg ........................................................................................................................................... 106

Tabela 31. Lidhshmëria në mes të rritjes së tregut (hises) dhe personit/departamentit për marketing ........ 107

Tabela 32. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises së tregut dhe rritjes së shitjes në tregun ekzistues në

vitin e fundit .................................................................................................................................................. 109

Tabela 33. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises sëtregut dhe shitjes së produkteve në tregjet e reja në

vitin e fundit .................................................................................................................................................. 110

Tabela 34. Lidhshmëria në mes të rritjes së kërkesës për produkte të njejta dhe mënyrës së luftës me

konkurrentë ................................................................................................................................................... 111

Tabela 35. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit me ndonjë nga konkurentët dhe hyrjes në biznes të

ri në tre vitet e fundit ..................................................................................................................................... 112

Tabela 36. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit më ndonjë nga konkurentët dhe rritjes së kërkesë

për produktet e juaja ..................................................................................................................................... 113


Ejup FEJZA

1

I – Projekt Propozimi

1.1. Hyrje- parashtrimi i problemit

Një nga problemet e shumta me të cilat ballafaqohen sot ndërmarrjet prodhuese në

Kosovë është edhe problemi i identifikimit të strategjive të mirëfillta të marketingut të

cilat do t’i shpinin ato drejtë sukseseve në biznes, në një kohë të konkurrueshmërisë së

lartë në biznes, importit të madh nga vendet e tjera, të cilat shpesh bëhen pengesë e

zhvillimit të ndërmarrjeve prodhuese edhe kur ato kanë kapacitet dhe mundësi të

zhvillimit.

Kosova ka trashëguar nga e kaluara një nivel të ulët të zhvillimit të ndërmarrjeve

prodhuese, kurse niveli i zhvillimit të marketingut ka qenë në një nivel edhe më të ulët,

që mos të themi nuk ka pasur fare një organizim të marketingut si funksion i veçantë

në kuadër të ndërmarrjeve prodhuese. Rol kryesor ka luajtur departamenti i prodhimit

dhe i shitjes. Lufta e fundit kishte dëmtuar shumë biznese prodhuese dhe ato do të

fillonin nga e para aktivitetet e veta prodhuese, por tashmë me një liri të pakufizuar të

veprimit dhe me lirinë e zgjedhjes së veprimtarisë me të cilën do të merren por edhe

me lirinë e lëvizjes për të filluar prodhimin me teknologji të reja, njohuri të reja dhe

burime njerëzore të kualifikuara mjaft mirë.

Sot Kosova karakterizohet nga mbizotërimi i bizneseve të vogla dhe të mesme,

kryesisht, kurse ndërmarrjet e mëdha ende janë në pronësi shoqërore, prandaj dhe për

këtë arsye kërkohet që të gjenden strategji marketingu të cilat në afat kohorë të gjatë

do të arrijnë të sigurojnë qëndrueshmëri të ndërmarrjeve prodhuese në tregun vendor

dhe të krijojnë konsistencë në prodhim e cila pastaj do t’u garantonte depërtim në


Ejup FEJZA

2

tregje të reja përmes zhvillimit të produkteve të reja ose diversifikimit të mundshëm të

tyre.

Pikërisht përmes këtij studimi do të një analizë të gjendjes ekzistuese të njohjes dhe

zbatimit të strategjive të marketingut nga ana e ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë

dhe do të jap rekomandimet e nevojshme se si mund të zbatohen strategji të

suksesshme marketingu nga këto ndërmarrje, por njëkohësisht duke synuar që kështu

të jap një ndihmesë edhe për hartuesit e strategjive të marketingut në Kosovë.

Nëse lëmë anash problemet e përditshme me të cilat ballafaqohen prodhuesit vendor,

(mungesa dhe ndërprerja e shpeshtë e energjisë elektrike, mungesa e subvencionimit të

prodhimtarisë, posaçërisht bujqësore, nga shteti kosovar, niveli i ulët arsimor sa i

përket përdorimit të teknologjisë, etj.) prodhuesi kosovar ka mundësinë që të krijoj

përparësi konkurruese në treg përmes kostos më të ulët se sa prodhuesit e huaj që

eksportojnë në Kosovë dhe së paku në këtë drejtim të shënjestrojnë konsumatorët që

janë të prirur të vrapojnë pas çmimeve.

Jam i bindur thellë se ky punim do të arrijë të ketë edhe vlerën shkencore praktike,

rëndësinë shkencore, sepse të gjithë hulumtuesit tjerë të marketingut, në këtë sektor, e

që deri më tani janë të paktë, për të mos thënë që nuk kanë bërë fare në këtë drejtim

asnjë përpjekje, do të gjejnë një bazë të mirë për të vazhduar tutje me avancimin e

punës në aspektin e shtytjes më të madhe të ndërmarrësve kosovar për të menduar si

konsumatorë e jo si prodhues, sepse vetëm në këtë mënyrë do të arrijnë që të futen në

“këpucën konsumatore” për të identifikuar qartë nevojat, dëshirat dhe kërkesat

konsumatore dhe për t’i plotësuar ato sa më mirë në të ardhmen. Por, nëse bazohemi

në qasjen më të re, të sotme, të marketingut të bazuar në vlera, marketingut 3.0,

atëherë “ konsumatori duhet të trajtohet jo thjeshtë si konsumues, por si qenie

njerëzore me mendje, shpirt dhe zemër(2010)”1. Sot konsumatori nuk kërkon vetëm

1 Kotler Ph.& Kartajaya H. &Setiawan I., Marketing 3.0 From Products to Customers to the Human Spirit, John

Wiley&Sons Inc., Hoboken, New Jersey, USA, 2010, fq.4


Ejup FEJZA

3

plotësim funksional dhe emocional të nevojave, por edhe plotësim shpirtëror të

nevojave përmes produkteve ose shërbimeve që ata zgjedhin.

1.2. Qëllimi i studimit

Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me

strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese

kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes

ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e

ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë .

Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm

ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të

tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet

që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të

mirë të strategjisë, ngaqë “Një strategji konkurruese e formuluar mirë , pa marrë

parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në

disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi

konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera”(Ritson N. 2008)2. Kjo më së miri

tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të

punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në

praktikë.

1.3. Objektivat e punimit

Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së

cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë:

2 Ritson N. “Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48


Ejup FEJZA

4

Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e

marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre.

Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e

prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të

prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori.

Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë

periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit.

Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto

ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si

dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të

ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë.

1.4. Pyetjet kërkimore

Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e

strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap

përgjigje në pyetjet kërkimore si më poshtë:

Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut?

A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes?

Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot?

A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg?

A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të

tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit?

Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të

ndërmarrjeve?

A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot?

A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament

marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut?

A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një

sektori të njëjtë?


Ejup FEJZA

5

1.5. Metodologjia

Gjatë punimit kam përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht

është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë

të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e

parashtruara.

Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës kam

përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e

rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht kam përshkruar edhe strategjitë që zbatohen

nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë.

Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme

prodhuese në tërë Kosovën, në gjithsejt 30 biznese prodhuese, të ndara në tri grupe

kryesore: një, në prodhues të bukës; dy, në prodhues të ujit dhe të lëngjeve dhe tre, në

grupin “Tjetër”. Numri i pyetjeve të parashtruara në pyetësor ishte 15.

Një shpjegim më i hollësishëm mbi metodologjinë e kërkimit dhe mbledhjen e të

dhënave jepet në pjesën e tretë të këtij punimi të emëruar Metodologjia e kërkimit.

1.6. Konsiderata etike (deklarimi i autorësisë dhe origjinalitetit)

Me përgjegjësi të plotë morale deklarojë se punimi është origjinal imi, kurse pjesë nga

literatura e përdorur në këtë punim ose e thënë nga dikush tjetër është paraqitur përmes

referencimeve në punim dhe në fund të punimit, në pjesën e bibliografisë dhe

referencimeve. Poashtu i jam përmbajtur edhe pjesës tjetër etike sa i përket

konfidencialitetit përball të intervistuarve të cilët në disa raste kanë kërkuar që disa

nga të dhënat e deklaruara nga ata mos të publikohen.

1.7. Arsyet e zgjedhjes së këtij punimi


Ejup FEJZA

6

Arsyet të cilat më kanë joshur që të zgjedhë këtë temë për punim doktorature janë:

Është bërë shumë pak në shkrimet për strategjitë marketing në Kosovë për të mos

thënë që nuk është publikuar asnjë vepër ose shkrim, kurse në Shqipëri dhe më gjerë

ka më shumë literaturë rreth kësaj teme;

Nuk ka asnjë hulumtim rreth strategjive të marketingut të cilat zbatohen nga

ndërmarrjet kosovare në asnjë sektor;

Ky Punim mund të shërbej si pikënisje e hulumtimit në fushë të njëjtë e në sektorë

të njëjtë ose të ndryshëm të strategjive të marketingut në Kosovë.

1.8. Kufizimet e punimit

Përveç pjesës së kontributit që ofron ky punim, poashtu ka edhe pjesën e kufizimeve e

të cilat të zgjeruara mund të gjenden në kapitullin e tretë të titulluar Metodologjia e

Kërkimit. Disa nga kufizimet mund të numërohen si më poshtë:

Madhësia e mostrës është e vogël, janë analizuar strategjitë e vetëm 30

ndërmarrjeve prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë, gjë që kërkon përpjekje të

mëdha në përgjithësimin e strategjive marketing në kuadër të sektorit.

Vështirësia në identifikimin e bizneseve sipas veprimtarisë. Agjencia për

regjistrimin e bizneseve në Kosovë3 nuk e bën ndarjen e bizneseve sipas veprimtarive

në kuadër të një sektori por të gjitha bizneset në sektorin ushqimor regjistrohen në një

portfolio të vetme.

Në analizë për punimin nuk janë përfshirë ndërmarrjet e vogla por vetëm

ndërmarrjet e mëdha dhe të mesme që punësojnë më shumë se 10 punëtorë.

3 www.arbk.org , faqja zyrtare

http://www.arbk.org/


Ejup FEJZA

7

II. Shqyrtim i literaturës

”Dekada e parë e shekullit 21 ka sfiduar firmat për të prosperuar financiarisht bile edhe

për të mbijetuar në kohën e një ambienti ekonomik shumë konkurues. Financat,

operacionet e prodhimit, kontabiliteti dhe funksionet e tjera të biznesit nuk do të kishin

rëndësi pa pasur një kërkesë të mjaftueshme për produktet ose shërbimet me çka firma

do të krijonte fitim. Për këtë, suksesi financiar shpesh varet nga aftësia e marketingut.”

(Kotler Ph.& Keller K.L., 2012)4.

”Përbërësit kyç të procesit të menaxhimit të marketingut janë startegjitë dhe planet

kreative që udhëheqin aktivitetet e marketingut. Zhvillimi i strategjive të drejta të

marketingut gjatë tërë kohës kërkon një mori aktivitetesh të fushave të ndryshme dhe

fleksibilitet. Firmat duhet të qëndrojnë në ato strategji por edhe të përmirësojnë ato.

Firmat poashtu duhet të zhvillojnë strategji për një mori produktesh dhe shërbimesh

brenda organizatës.”5

Liljana Elmazi përshkruan strategjinë dhe planifikimin e saj: ” që të jetë e suksesshme,

çdo organizatë kërkon një planifikim efektiv dhe një strategji marketing me qëllim që

të arrijë objektivat dhe qëllimet e saj si dhe të kënaq konsumatorët. Organizatat e

suksesshme angazhojnë procesin e planifikimit strategjik marketing për të shfrytëzuar

fuqitë e tyre me qëllim që të sigurojnë mallrat dhe shërbimet që kënaqin nevojat dhe

dëshirat konsumatore “(2010)6. Strategjia është e lidhur me përdorimin me efektivitet

4 Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.3

5 Po aty, fq.33 6 Elmazi L.(Billa), Strategjia Marketing, Kumi, Tiranë, 2010, fq.14


Ejup FEJZA

8

të mundësive për zhvillim dhe me rezultatet e një organizate që reagon për t’u adaptuar

me ndryshimet e mjedisit.”(Elmazi, L. 2010)7

Andrew Whalley, në librin Marketingu Strategjik (2010)8 e konsideron qenësor

procesin e planifikimit strategjik: ” proces i planifikimit të një mori përkufizimeve që

udhëzojnë dhe drejtojnë menaxherët e një ndërmarrje për të arritur pozicionin e

dëshiruar afatgjatë të tregut brenda një tregu të synuar- target”.

Paul Fifield në librin e tij Strategjia Marketing (2007)9, e vlerëson poashtu

strategjinë:“strategjia e tregut është proces përmes të cilit organizata e lidh vetveten

me tregun të cilit dëshiron t’i shërbej.”

Norton Paley, Strategjia Marketing, desktop guide (2000)10

i jep rëndësi strategjisë

marketing:” asnjë menaxher nuk mund t’a arsyetojmë nëse lancon një strategji shitje

ose marketingu kundër një konkurrenti i cili është i vendosur aktivisht në një pozicion

të mbrojtur të liderit të tregut”.

Richard Wilson & Collin Gilligan, Menaxhimi strategjik i marketingut (2005)11

:” Në

praktikë, normalisht, organizatat dallojnë në atë se sa u japin liri menaxherëve në

krijimin dhe zbatimin e strategjive. Njëra palë e organizatave u japin të drejtë

menaxherëve që të krijojnë dhe zbatojnë strategjitë marketing në të ashtuquajturin

planifikim nga poshtë-lartë. Kurse organizatat tjera insistojnë që të jenë të përfshira në

krijimin dhe zbatimin në praktikë të strategjive, planifikimi nga lartë-poshtë.

7 Po aty, fq.15 8 Whalley A., Strategic Marketing, Andrew Whalley & Ventus Publishing ApS, BookBoon ,London 2010, që citon Luck, Ferell& Lucas

1989 dhe Boyd &Walker1990, fq.52 9 Fifield P. Strategic Marketing, The difference between marketing and markets, Elsevier, Oxford, UK, 2007, fq.16 10 Paley N., The Marketing Strategy, Desktop Guide, Thorogood, London, Uk, 2010, fq.29 11 Wilson R.& Gilligan C., Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier, London, Uk, 2005, fq.364


Ejup FEJZA

9

Planifikimi i marketingut sipas disenjit, Paul E Strauss(2008),12

pëcakton rolin e

konsumatorit si individ ” që nga fillimi i viteve 1990, shumë kompani kanë hequr dorë

nga prodhimi masiv dhe marketingu i bazuar në segmente duke kaluar në mundësinë e

qasjes individuale. Kjo qasje bazohet në perceptimin e konsumatorëve si një segment

tregu individual, duke iu shërbyer nevojave të tyre bazuar edhe në marketing edhe në

ofrim shërbimi.

Natasha Renko, në librin e saj strategjitë e marketingut (2005)13

,i jep rëndësi qasje

strategjike: “ në afarizmin modern ekziston nevoja që vendoset një qasje strategjike në

marketing poashtu edhe qasje e marketingut në strategji për të krijuar një strategji

marketingu, territore që lidhin marketingun me strategji, në mënyrë që të krijohet

strategjia e orientuar në marketing dhe e bazuar në konceptet kryesore të marketingut”.

Chaffey dhe të tjerët, në librin marketingu përmes internetit (2006)14 duke vënë në pah

rëndësinë e internetit përgjigjen në pyetjen sa është i rëndësishëm interneti:” sa i

rëndësishëm është internet sot? Përgjigja si gjithmonë është, varet. Rëndësia relative e

internetit për marketingun e një organizate ende me të madhe varet nga natyra e

produkteve të saj dhe shërbimeve si dhe sjellja konsumatore e audiencës së synuar të

saj.”

Sipas Graeme Drummond dhe tjerët, (Drummond, G. et al, 2008)15

” strategjia

marketing ka për qëllim të gjeneroj përparësi krahasuese të qëndrueshme. Procesi

është si i tillë i ndikuar nga pozicioni i industrisë, kurbat e përvojës në biznes, efektet e

vlerës dhe faktorëve të tjerë, siç është cikli jetësor i produktit. Në një treg të caktuar/ të

dhënë, bizneset duhet të përshtatin strategjitë e tyre mbrojtëse dhe sulmuese. Këto

veprime bëhen për të mbajtur ose rritur pjesën e tregut (hisen). Organizatat duhet të

12 Strauss E.P., Marketing Planning by Design, John Wiley&SonsLtd. Chichseter, Angli, 2008, fq.82 13 Renko, N. Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb, Kroaci, 2005, fq.11 14 Chaffey D., Chadwick. F. , Mayer R. & Johnston K, Internet Marketing, Prentice Hall,Essex, England, 2006, fq.4

15 Drummond G., Ensor J. & Ashford R., Strategic Marketing Planning and Control, Elsevier, Oxford, England, 2008, fq.151


Ejup FEJZA

10

sigurojnë se pozicioni i tyre strategjik është me rëndësi për kushtet në tregjet aktuale

dhe në ato të ardhme.”

Ronald A. Nykie(2003)16

, në librin Marketingu i biznesit tuaj vlerëson se ” para se të

zhvilloni një plan strategjik të marketingut, është esenciale që të bëni një vështrim

objektiv në biznesit tuaj. Ne jemi në një periudhë tranzitore dhe shumë të

ndryshueshme për të dy palët, edhe për firmat e biznesit edhe për marketingun. Kjo

vlen për të gjitha bizneset qofshin ato shitje me pakicë, e- marketing, ndërmarrje e re

apo korporatë e madhe”.

16

Nykiel.A.R, Marketing Your Business, A guide to developing a strategic marketing plan,Best Business Books, New Yor, USA,2003,fq.3


Ejup FEJZA

11

2.1. Marketingu – përkufizimi dhe evoluimi

Termin marketing çdo herë e më shumë e hasim në jetën e përditëshme duke filluar

nga mjetet për komunikim me opinionin, tubimet dhe bisedimet e profilit afarist, në

fjalimet e ndryshme e deri te bisedat shoqërore të njerëzve të zakonshëm. Shpeshëherë,

termi marketing edhe nuk ka përdorim adekuat në komunikimin e zakonshëm ashtu që

krijohen keqkuptime dhe konfuzione terminologjike që nënkuptojnë vetëm ndonjë

dimenzion të marketingut të vëretë.

Kuptimi i fjalës ‘marketing’ mund të gjendet nga etimologjia anglosaksone e saj. Sipas

profesorit Jakupi(Jakupi, A. 2000)17

, fjala marketing përbëhet nga dy fjalë: Market +

ing. Sidoqoftë, meqenëse përkthimi në shqip nuk është aq adekuat dhe në shqip nuk ka

ndonjë fjalë që do të përfshinte kuptimin e tij të plotë, ky term përdoret si në origjinal,

pra marketing. Nga fakti se marketingu është tejet i ndërlikuar, si përkufizim, përdoret

në aspekte të ndryshme. Për marketingun në literaturën dhe praktikën bashkëkohore

ekzistojnë shumë përkufizime. Nga vet natyra shumë e ndërlikuar e marketingut, secila

përpjekje për përcaktim të termit të marketingut vetëm pjesërisht mund të kuptohet si e

suksesshme dhe e plotë. Në të vërtetë, është e pamundur, që vetëm me disa fjali të

përkufizohet e përmblidhet krejt ajo që ka të bëjë me marketingun si proces dhe rolet e

tij.

Në varësi nga zhvillimi dhe përsosja e marketingut, edhe përkufizimet për

marketingun janë të shumta dhe pësojnë ndryshime. Deri më tani, akoma nuk mund të

hasim në përkufizim të termit të marketingut që është i pranuar gjithanshëm.

17 Jakupi A, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, fq 7.


Ejup FEJZA

12

Përkufizimi i marketingut para së gjithash duhet t’i përshtatet qëllimit për të cilin

përdoret e i cili është i ndryshueshëm, ashtu si ndryshojnë edhe vet kufijtë e

disciplinave shkencore. Shpesh marketingu kuptohet si në figurën në vijim:

Figura 1 Kuptimi i marketingut

Burimi: Autori

Përgjithësisht, qasjet për marketingun me kohë kanë pësuar ndryshime, ashtu që qasjet

më moderne i kanë vënë në pikëpyetje qasjet më të vjetra.

Në literaturë ekzistojnë një varg përkufizimesh të marketingut të cilat nuk dallojnë

qenësisht për nga përmbajtja themelore, por që dallojnë në aspektin e përfshirjes dhe

shpjegimit të hollësishëm të ndonjë elementi të marketingut. Nga fakti se marketingu

në kuptimin dhe formën bashkëkohore ka filluzr së zbatuari së pari në Shtetet e

Bashkuara të Amerikës, nuk gabohemi, nëse nga shumë përkufizime, si më të

pranueshëm e konsiderojmë përkufizimin e Shoqatës Amerikane për Marketing

(miratuar në tetor, 2007) sipas të cilit:


Ejup FEJZA

13

”Marketingu është aktivitet, grup i institucioneve dhe proceseve për krijimin,

komunikimin, dërgimin dhe shkëmbimin e ofertave të cilat kanë vlerë për

konsumatorin, klientin, partnerin dhe shoqërinë në përgjithsësi.”18

Për të kuptuar më qartë se ç’është marketingu është i nevojshëm prezantimi i

përkufizimit të marketingut nga autorët Philip Kotler dhe Kevin Keller (2012), të cilët

thonë:

”Marketingu është proces shoqëror dhe menaxhues përmes të cilit individët dhe

grupet përfitojnë atë për çka kanë nevojë dhe çka dëshirojnë përmes krijimit, ofrimit

dhe këmbimit të produkteve të vlefshme me të tjerët”19

Ndërmarrjet prodhuese dhe të shërbimeve produktet dhe shërbimet e tyre i krijojnë për

treg. Produktet dhe shërbimet mund të shiten nëse janë të dobishme për konsumatorin,

si për nga cilësia ashtu edhe për nga çmimi. Ndërmarrja nuk duhet të nisë krijimin e

produktit apo shërbimit pa e ditur çka kërkohet në tregjet e synuara. Çdoherë është e

nevojshme që bazuar në aktivitetet për kërkimin, hulumtimin dhe studimin e tregut të

përgatitet oferta e cila do të jetë e pranueshme për konsumatorin nga se me të do të

përmbushë ndonjë nevojë të veten.

Aktivitetet e kërkimit, hulumtimit dhe studimit të tregut, të marrjes së vendimeve për

cilësinë, sasinë dhe llojet e produkteve, caktimi i çmimit, mënyrave të shpërndarjes

dhe komunikimit me konsumatorët janë detyra kryesore të marketingut.

Marketingu duhet të kuptohet si aktivitet i organizuar, me qëllim të gjetjes të tregut, të

konsumatorëve, për të përgatitur produkte dhe shërbime me çmime të volitshme,

18

American Marketing Association http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx, tetor 2007 19

Kotler. Ph & Keller K. Marketing Management, 14th E., Prentice Hall, New Jersey, USA, 2012, fq.5

http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx


Ejup FEJZA

14

shpërndarje të përshtatshme dhe komunikim të vazhdueshëm me qëllim të

përmbushjes të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve dhe për të realizuar fitim për

ndërmarrjen.

Me aktivitetet e marketingut merren individët dhe organizatat me qëllim që të

mundësojnë dhe lehtësojnë shkëmbimin e produkteve dhe shërbimeve. Udhëheqja e

aktiviteteve të marketingut nënkupton arritjen e kënaqësisë (satisfakcionit) të

plotësimit të nevojave të konsumatorëve nëpërmes procesit të shkëmbimit.

Organizatat apo individët që drejtojnë marketingun ekzistojnë ngaqë ekzistojnë edhe

nevojat apo kërkesat e pa plotësuara në vendin ku ata zhvillojnë veprimtarinë e tyre.

Marketingu është hallkë e lidhjes të ndërmarrjeve me mjedisin e tyre në të cilin

zhvillohet procesi i shkëmbimit në ekonominë moderne. Përmes shkëmbimit individët

dhe organizatat vijnë deri te ajo që kanë nevojë dhe që dëshirojnë.

Për një shpjegim më të gjithanshëm të marketingut, është e nevojshme sqarimi dhe

diferencimi i përkufizimit të marketingut sipas shumë dimensioneve të cilat e

identifikojnë ate. Nga kjo qasje marketingu mund të shikohet si:

proces ekonomik,

funksion afarist, apo

disciplinë shkencore.

Marketingu si proces ekonomik është ndërmjetësues që lidhë prodhimin dhe konsumin

duke mundësuar që produktet dhe shërbimet t’u destinohen konsumatorëve, ndërsa

informacionet rreth nevojave dhe kërkesave t’u shkojnë prodhuesve.

Marketingu si funksion afarist (biznes) pëmbledhë të gjitha aktivitetet më të

qenësishme që konsistojnë në identifikimin, pranimin dhe plotësimin e kërkesave të

konsumatorëve duke i arritur qëllimet afariste. Marketingu është koncept afarist apo


Ejup FEJZA

15

qëndrim i ndërmarrjeve ndaj rolit të tyre në ekonomi e që nënkupton orientim për

plotësimin e nevojave të identifikuara në treg, qoftë të konsumatorëve, ekonomisë apo

edhe mbarë shoqërisë me disa produkte apo shërbime specifike e për të krijuar fitim

për vetë ndërmarrjen.

Marketingu si disciplinë shkencore merret me hulumtimin dhe studimin e aktiviteteve

të cilat mundësojnë efektivitet dhe efikasitet të procesit të shkëmbimit dhe lidhjes të

atyre që ofrojnë produkte apo shërbime në treg dhe të konsumatorëve që kanë nevoja

dhe kërkesa për to.

Bazuar në shqyrtimin e çështjes se ç’është marketingu si dhe për përkufizimin sa më të

plotë të termit të marketingut, mund të konkludohet se:

Marketingu është aktivitet i organizuar për të ndërlidhur ndërmarrjen

dhe tregun.

Marketingu nuk e ka për detyrë vetëm shitjen.

Marketingu ka të bëjë me hulumtimin, kërkimin dhe studimin e tregut,

është bashkëpjesëmarrës në marrjen e vendimeve për krijimin e produkteve dhe

shërbimeve që janë të pranueshme për treg, merret me shpërndarjen dhe shitjen e tyre,

me ndjekjen e nivelit të kënaqësisë gjatë dhe pas përmbushjes të kërkesave dhe

nevojave të konsumatorëve.

Marketingu ka ndikimin e vet jo vetëm në sferën e përmbushjes të

kërkesave te konsumatorëve por gjithësesi edhe në realizimin e objektivave të

ndërmarrjes.

2.2. Koncepti i marketingut

Me nocionin ”koncept i marketingut” përmblidhet filozofia biznesore e ndërmarrjes,

institucionit apo individit të cilën e karakterizon përqëndrimi, përkatësisht fokusimi në

konsumatorin, shprehur përmes përpjekjes të përherëshme dhe harmonike të tërë


Ejup FEJZA

16

ndërmarrjes në procesin e përmbushjes të nevojave dhe dëshirave të konsumatorit si

dhe të vet realizimit të objektivave të ndërmarrjes (Lishanin, M.T. 1997) 20

.

Koncepti i marketingut është filozofia në bazë të së cilës qëllimet për fitim të

ndërmarrjes mund të realizohen më së miri përmes njohjes të dëshirave dhe nevojave

të grupimeve të synuara të konsumatorëve e duke i përmbushur ato nevoja përmes

aktiviteteve dhe angazhimeve të ndërlidhura të të gjitha strukturave dhe niveleve të

organizimit të ndërmarrjes.

Peter Drucker ka theksuar shumë qartë rolin e marketingut për suksesin e ndërmarrjes.

Edhe në kohën e sotme koncepti i tij mbi marketingun ka vlerën dhe qëndrueshmërinë

e pakontestueshme:

” Nëse dëshirojmë të dijmë se ç’është puna jonë, atëherë duhet të fillojmë me misionin

... Ekziston vetëm një definicion i drejtë për misionin e ndërmarrjes: kënaqësia e

konsumatorit. Ajo që ndërmarrja mendon të prodhojë nuk është e rëndësisë primare-

veçanërisht jo për të ardhmen dhe suksesin e saj. Vendimtare është ajo që konsumatori

mendon të blejë përkatësisht ajo që për te paraqet vlerë-kjo përcakton çka është

ndërmarrja e juaj, çka të prodhojë ajo dhe se a do të prosperoj ajo” (Drucker, P.

1954)21

.

Ndërmarrjet gjatë zhvillimit të tyre, kanë zbatuar koncepte të ndryshme në afarizmin e

tyre, varësisht nga koha, kushtet dhe mundësitë. Vet kuptimi i konceptit të marketingut

është një prej dimensioneve më relevante në biznesin e ndërmarrjes.

Për të kuptuar drejt konceptin kyç të marketingut, duhet theksuar se aktivitetet e

ndërmarrjes pikënisjen dhe mbarimin e kanë te konsumatori. Ndërmarrja nëpërmjet

20

Lišanin, M.T.: Bankarski marketing, Informator, Zagreb, 1997, faqja 8.

21 Drucker, P. The Practice of Management, Harper & Row, New York, 1954, citat në faqën 37 të librit Evans, J.R.& Berman, B,:

Marketing, New York, 1987, fq 37


Ejup FEJZA

17

marketingut identifikon nevojat dhe kërkesat, i analizon dhe i ndjekë ato deri në

përmbushjen e tyre. Sipas konceptit të marketingut, në fokusin e të gjitha

angazhimeve të ndërmarrjes është tregu, përkatësisht konsumatori. Ndërmarrja nuk do

të jetë e suksesshme në biznesin e vet, nëse paraprakisht nuk i kryen punët

hulumtuese, kërkimore-studimore për tregun dhe konsumatorin. Në kushtet e sotme të

zhvillimit tekniko-teknlogjik dhe nivelit të lartë të përsosjes zhvillimore është e

mundur të prodhohet çdo gjë. Problem i veçantë është ku dhe si do të shiten produktet

dhe shërbimet. Padyshim, marketingu ka rolin dhe funksionin e vet primar për

zgjidhjen e këtij problemi.

Marketingu aktivitetet e veta i fillon në treg dhe i përmbyllë në treg. Aktivitetet

fillestare të marketingut kanë të bëjnë me hulumtimin dhe kërkimet e tregut,

identifikimin e konkurrencës dhe gjetjen e konsumatorëve. Duke i shfrytëzuar

informacionet relevante merren vendime: çka të prodhohet, me çfarë kostoje, për cilin

treg dhe për cilën kohë? Në ndërmarrje nuk guxon të punohet me hamendje dhe pa

gjykime të thella që duhet të nxjerren në mbështetje të informacioneve që dalin nga

tregu dhe konsumatori. Po të punohet pa këto të dhëna, ndërmarrja do të shkatërrohet

shumë shpejt sepse nuk e ka të qartë se çfarë kërkon tregu, konsumatori dhe si vepron

konkurrenca. Nëpërmjet informacioneve përgatitjet e ofertës janë të qëndrueshme, në

dobi të konsumatorëve por edhe në shërbim të realizimit të objektivave të vet

ndërmarrjes.

Nga fakti se kuptimi i konceptit kyç të marketingut përqëndrohet te konsumatori, çdo

biznes që mirret me prodhimin e produkteve dhe shërbimeve, për të qenë i suksesshëm

asnjëherë nuk guxon të harroj se:

Në ekonominë dhe tregun e lirë konsumatori është mbret,

Gjithmonë duhet ta shikojmë veten si konsumator,


Ejup FEJZA

18

Duhet të kuptohen përfitimet e konsumatorit nga produkti apo

shërbimi jonë,

Duhet të shesim në bazë të nevojave dhe kërkesave të konsumatorëve

e jo në bazë të nevojave tona, karakteristikave të produktit dhe vetive të tija,

Duke i plotësuar nevojat e konsumatorit pikësynim permanent është

plotësimi i knaqësisë të tij.

Megjithate në ekonominë bashkëkohore është shumë vështirë që të arrihet plotësimi i

të gjitha nevojave të konsumatorit dhe të krijohet ndjenja e kënaqësisë për ta. Aq më

tepër, duhet pasur parasyshë se dëshirat, nevojat dhe kërkesat e konsumatorit janë

dukuri dinamike dhe të ndryshueshme e që nuk janë të dhëna njeherë e përgjithmonë.

Korelacioni në mes të marketingut dhe nevojave të konsumatorëve nuk është i thjeshtë

por është ndërlidhje shumë e ndërlikuar. Është thelbësore të bëhet dallimi i qartë në

mes të nevojave, dëshirave dhe kërkesave të konsumatorëve. Ky dallim, domosdo,

inicon shpeshëherë kritikën e njohur ndaj marketingut sipas të cilës marketingu i

dizajnon dhe formëson nevojat apo se marketingu i shtynë konsumatorët të blejnë

produkte apo shërbime që në të vërtetë nuk u nevojiten.

Marketingu, në realitet ndikon në kërkesën duke u përpjekur të krijoj produkt a

shërbim që është atraktiv dhe i pranueshëm për konsumatorin, me çmim të

levërdishëm dhe që është i lehtë që të arrihet deri te produkti i dëshiruar.

Marketingu është aq i rëndësishëm, sa nuk mund të konsiderohet si funksion i veçantë.

Ai është tërë biznesi i parë nga këndëvështrimi i rezultatit përfundimtar, nga

pikëpamja e konsumatorit.


Ejup FEJZA

19

Në ekonominë moderne, bizneset të cilat anashkalojnë filozofinë e biznesit të bazuar

në vlerat kyçe të marketingut, e që orientohen vetëm në shitje, u kërcënohet situata e

vështirë financiare. Vetëm ndërmarrjet që pozicionohen në baza të një strategjie të

mirëfillt të marketingut dhe përpilojnë plan të qartë të marketingut, mund të kenë:

Identitet të qartë në treg,

Klientë besnik dhe biznes të vazhdueshëm,

Shfrytëzim dhe përdorim efikas të burimeve,

Përfitime financiare të prekshme, dhe

Vlerë të vërtetë që i shtohet bilancit të gjendjes.

2.3. Zhvillimi historik i marketingut në ekonomitë e zhvilluara

Gjurmët fillestare të marketingut burojnë dhe i gjejmë qysh në format më të herëshme

të shkëmbimit. Zhvillimi i sistemit monetar, krijimi dhe afirmimi i pikave të shitjes,

krijimi dhe zhvillimi i qendrave urbane në përgjithësi, si dhe një varg faktorësh tjerë

ekonomik dhe shoqëror ndikuan dukshëm në lehtësimin dhe përsosjen e procesit të

shkëmbimit. Fundi i shek. 19. si kohë e revolucionit tekniko-teknologjik, shënon edhe

fillimin e sistemit të marketingut. Deri atëherë nuk ishte tipik prodhimi ”tepricë”

prandej edhe marrëdhëniet e shkëmbimit ishin të natyrës së kufizuar. Me përsosjen

teknike-tekonologjike doli në skenë industrializimi efikas, transporti ekonomikisht i

arsyeshëm, ulja e çmimeve, heqja dorë e praktikës të ”vetëmjaftueshmërisë”, prirja

drejt blerjes, popullëzimi i qendrave urbane, specializimi i punës etj. që gjithësesi dhe

pashmangshëm nxitën zhvillimin e procesit të shkëmbimit.

Vështruar nga qasja historike, përgjithësisht mund të dallojmë pesë periudha të

evoluimit të marketingut (Kotler Ph.&Keller, K.L., 2011)22

22

Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq.18


Ejup FEJZA

20

1. Koncepti i prodhimit,

2. Koncepti i produktit

3. Koncepti i shitjes,

4. Koncepti i marketingut, dhe

5. Koncepti i marketingut holistik.

Koncepti i prodhimit është qasja më e vjetër në afarizmin e ndërmarrjeve. Esenca

qëndron në koncentrimin e të gjitha përpjekjeve të ndërmarrësve për prodhimin e

sasive sa më të mëdha të produkteve me çmime sa më të ulta. Përkrahësit e kësaj

filozofie afariste kanë bindjen se prioritetet qëndrojnë në atë që konsumatorëve t’u

ofrohen sa më shumë produkte me çmime sa më të ulta duke shfrytëzuar teknologjinë,

organizimin më të mirë të punës dhe kontrollin e shpenzimeve.

Kur mjedisi i ndërmarrjes është i atillë që kërkesa është më e madhe se oferta dhe kur

problemi kryesor i konsumatorit është që në treg të gjejë produktet dhe shërbimet që i

nevojiten, koncepti i prodhimit e ka arsyeshmërinë e vet.

Fillimisht shkëmbimi ka qenë i kufizuar nga se nuk kanë ekzistuar tepricat e

produkteve për tregtim. Me paraqitjen e prodhimit në masë, zhvillimin e teknologjisë

dhe qarkullimit më dinamik, produktet kanë filluar të prodhohen në sasi më të mëdha

dhe të shiten me çmime më të ulëta. Pasi që kërkesa ka qenë më e lartë, e konkurenca e

dobët, ndërmarrjet nuk kanë qenë të shtrënguara për të hulumtuar tregun, për t’i

modifikuar produktet apo që në ndonjë mënyrë tjetër t’u përshtaten nevojave të

konsumatorëve. Në rend të parë, qëllimi i ndërmarrjes ka qenë shtimi i prodhimit për

t’u plotësuar kërkesa. Pra prodhuesi ishte ”mbret” dhe diktonte tregun. Oferta krijonte

vetëvetiu kërkesën.


Ejup FEJZA

21

Orientimi afarist i prodhimit ka karakterizuar kohën e gjysmës së dytë të shek. 19. dhe

gjysmën e parë të shek. 20. kur ndërmarrjet janë gjendur në pozitë fatlume afariste nga

se nuk kanë qenë të shtrënguara të gjejnë treg për produktet e tyre, por kanë mund të

mbushin tregun që ka qenë i etshëm për produkte të reja. Këto ndërmarrje nuk kanë

pasur nevojë të zbulojnë dhe hulumtojnë tregun, nevojat, dëshirat dhe kërkesat e

konsumatorëve, por konsumatorët i kanë pritur produktet në treg. Mjedisi i tillë u ka

krijuar favore dhe klimë të mirë biznesore ndërmarrjeve që interesin e tyre t’a

orientojnë sa më tepër në fushën e kërkimeve teknike-teknologjike për krijimin e

mundësive për përsosjen e prodhimit të produkteve dhe shërbimeve në mënyrë që të

fitojnë luftën me konkurrencën për fitimin e parapëlqimeve të konsumatorëve.

Koncepti i produktit , ndërmarrjet përmes këtij koncepti janë të orientuara që të

prodhojnë produkte të një cilësie të lartë, performancë të mirë dhe veçori të reja të

futura në prodhim, duke bërë kështu që manaxherët të orientohen kah produkti e jo kah

shitja. Dhe si rezultat i kësaj, vjen edhe përgjigja nga tregu sepse nuk do të thotë që

produkti i mirë dhe me një cilësi të lartë, të ketë sukses në treg nëse nuk përcillet me

një poltikë të çmimeve të arsyeshme dhe konkurruese në treg, me një promovim të

mirë dhe duke shfrytëzuar kanalet e shpërndarjes në mënyrën më të mirë të

mundshme.

Koncepti i shitjes korespondon me rrethanat se prania në treg e një numri të madh

produktesh a shërbimesh të njejta apo fort të ngjashme, rritë konkurrencën. Rivaliteti i

shtuar i subjekteve afarist ashpërson edhe ndërlikon konkurrencën. Në këto rrethana

domosdo, menaxhmenti i ndërmarrjeve konsideron se me një shitje dhe promocion

agresiv mund të shitet krejt çka prodhohet. Shërbimi i shitjes shëndrrohet në

funksionin më të rëndësishëm të ndërmarrjes në mënyrë që konsumatorët thjesht të

shtrëngohen që përmes mjeteve të promocionit, me politikën aktive të çmimeve dhe të

shpërndarjes përpiqet që të përfitojë sa më shumë blerës për produktet e ndërmarrjes.


Ejup FEJZA

22

Këndvështrimi afarist drejt shitjes, preokupim kryesor të ndërmarrjes ka nevojën e

shëndrrimit të produkteve në para për çka konsiderohet se misioni i ndërmarrjes

rrumbullaksohet në momentin kur produkti i është shitur konsumatorit final, ose, së

paku, kur produkti është pranuar nga rrjeti tregtar.

Orientimi drejt shitjes, domosdo, personelit të shërbimit të shitjes i beson rol të

veçantë, roli dhe rëndësia e tregut akcentohen thjesht nga këndvështrimi i shitjes e në

mungesë të hulumtimeve dhe kërkimeve që kanë të bëjnë me nevojat, kërkesat dhe

sjelljet e konsumatorëve. Megjithëate edhe pse përsoset shërbimi i shitjes,

intensifikohet promocioni dhe publiciteti, ndikimi tek konsumatori nuk mund të jetë aq

i dukshëm dhe nuk fitohen efektet e pritura nga arsyeja se në kushtet e veprimit të lirë

të tregut konsumatori është faktori kryesor që gjykon përfundimisht për vlerën e

produktit apo shërbimit në treg. Vlerën e produktit në treg e përcakton përshtatshmëria

e tij me nevojat, dëshirat, kërkesat dhe shprehitë e konsumatorëve e jo agresiviteti dhe

imponimet në procesin e shitjes. Produkti që nuk pëlqehet nga konsumatorët nuk ka

vlerë, nuk mund të jetë joshës për kërkesën në treg dhe si i tillë nuk mund të shitet.

Koncepti i marketingut paraqitet kur me shtimin e konkurrencës oferta tejkalon

kërkesën për çka delë në dukje problemi i qartë se ndërmarrja nuk mund të prosperojë

e as të ekzistojë pa zbatimin afarist të marketingut. Nga ky fakt, në strukturën

organizative të subjektëve afarist paraqitet nevoja e konstituimit të departamentit të

marketingut me detyrë që të mirret me kërkimet, hulumtimet dhe studimet e tregut dhe

për këshillëdhënje menaxhmentit për politikë të çmimeve, mënyrën e distribuimit,

promocionin dhe dizajnimin e produkteve apo shërbimeve. Nëse ndërmarrja nuk i

akcepton nevojat e konsumatorëve, konkurrentët ndoshta më mirë do t’i plotësojnë

kërkesat e tyre e që si pasojë pashmangshëm paraqiten stoqet çdo herë e më të mëdha.


Ejup FEJZA

23

Megjithatë, edhe pse departamenti i marketingut bëhet bashkëpjesmarrës në procesin e

vendosjes afariste, pozita e marketingut prapseprap ka qenë në mvarshmëri apo në

shpërputhje me prodhimin, zhvillimin dhe shitjen si aktivitetet i ndërmarrjes.

Koncepti i marketingut holistik është koncepti më i ri, koncept i shekullit 21, që për

bazë ka një spektër të gjerë të aktiviteteve të marketingut duke filluar nga identifikimi

i nevojave konsumatore për produktin, plotësimin e tyre dhe përcjelljen pas shitjes, por

njëkohësisht duke u kujdesur edhe për komunitetin dhe etikën e biznesit të secilës

ndërmarrje prodhuese që ka për bazë këtë koncept.

“Koncepti i marketingut holistik bazohet në zhvillimin, dizenjimin dhe zbatimin e

programeve të marketingut, proceseve dhe aktiviteteve që njohin gjerësinë dhe

ndërvarësinë e tyre. Marketingu holistik pranon se çdo gjë ka kuptim në marketing,

dhe në kuptim të gjerë, perspektiva e integruar është shpesh e nevojshme” (Kotler

Ph.&Keller, K.L., 2011)23

.

Marketingun holistik e karaktrizojnë katër komponente: marketingu i relacioneve(

relationship marketing), marketingu i integruar, marketingu i brendshëm dhe

peromanca e marketingut.24

2.4. Strategjia – kuptimi dhe rëndësia

Është evidente se për arritjen e objektivave të paracaktuara të gjitha ndërmarrjet

realizojnë një seri aktivitetesh qoftë edhe joformale, të pa-strukturuar apo të herë-pas-

hershme. Edhe pse të gjitha përpjekjet e ndërmarrjeve janë të drejtuara drejt arritjes së

objektivave, fatkeqësisht në momente të caktuara, disa ndërmarrje e humbin sensin e

vetëdijes se ku janë drejtuar. Me probleme të tilla janë ballafaquar sidomos

23

Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th ed. New Jersey, USA: Pearson Education, fq.18

24

Po aty, fq.19


Ejup FEJZA

24

ndërmarrjet me pronësi publike në Kosovë dhe kjo për shkak të ndryshimit të shpeshtë

të kreut menaxhues, ndryshimit të politikave menaxhuese, ndryshimet në orientimin e

biznesit, etj. Thënia e vjetër: “Nëse nuk e dini se ku jeni duke shkuar, atëherë të gjitha

rrugët ju çojnë atje” reflekton nevojën e ndërmarrjeve për përdorimin e koncepteve

dhe teknikave që përcaktojnë vendimet se cilat aktivitete t’i ndërmarrin e cilat jo.

Nuk ka formulë e as pozitë ideale që do të vlente për të gjitha situatat, përndryshe nuk

do të kishte nevojë për strategji. Kështu, Porter(2001)25

, thekson se esenca e strategjisë

është zgjedhja për te realizuar grup të caktuar të aktiviteteve tona ndryshe nga rivalët,

duke zënë pozita unike për situata të veçanta. Prandaj, edhe njerëzit edhe organizatat

duhet të planifikojnë dhe kenë strategji të veçanta për arritjen e atij plani dhe për

realizimin e asaj strategjie të përdorin koncepte, modele dhe teknika të ndryshme

interdisciplinare, ashtuqë të kenë shumë më tepër mundësi qe të realizojnë atë që duan.

Fjala ‘strategji’ ka prejardhjen nga Greqishtja e lashtë. Sipas Burnes(2004)26

, fjala

strategji rrjedhe nga greqishtja ‘strategos’, që do të thotë ‘plani për të shkatërruar

armikun përmes përdorimit efektiv të burimeve’ dhe kjo është menduar si arritje e

suksesshme e fitores në luftë. Ky koncept ka mbetur ushtarak deri në shekullin XIX,

kur ka filluar të përdoret në botën e biznesit në kohën e zhvillimit të strategjisë

moderne të biznesit që prej Revolucionit Industrial e këtej, dhe sidomos prej viteve

1950a dhe 1960a kur ka filluar të përdoret me të madhe në ShBA.

Profesori Jakupi(2000)27

, e definon Strategjinë si mjeshtri, shkathtësi e veçantë me

përmasa shkencore, e cila merret me shfrytëzimin e mënyrave, të modeleve, të mjeteve

për të arritur deri te objektivi. Përafërsisht të njëjtin mendim e jep edhe Fred

25

Porter, E. M. What is Strategy, Harvard Business Review, Boston, USA, 2001, faqe 68 26 Burnes, B. .Managing Change. 4th ed. Pearson Educated Limited London, UK: 2004,faqe 207 27 Vepra e cituar, faqe 161


Ejup FEJZA

25

David(2002) 28

, i cili strategjitë i definon si mjete me të cilat arrihen objektivat

afatgjate për të paktën pesë vite.

Për shkak të përdorimit të gjërë të strategjisë, janë zhvilluar edhe shumë koncepte dhe

definicione, të cilat i përshtaten veprimtarisë përkatëse. Kështu, Freedman &

Tregoe(2005)29

, theksojnë se është vështirë të gjinden madje dy njerëz të shkencës apo

praktikës që e definojnë njëjtë fjalën strategji. Megjithatë, sipas tyre, strategjia është

kornizë e zgjedhjeve që e përcaktojnë natyrën dhe drejtimin e organizatës. Zgjedhjet

në kornizë orientohen në tri dimensione: së pari, me produktet dhe shërbimet që do të

ofrohen, së dyti, cilat tregje do të shërbehen dhe spë treti, çfarë aftësish janë të

nevojshme për të dërguar produktet apo shërbimet në tregjet e synuara. Pra, strategjia

përcakton fushën e veprimtarisë së ndërmarrjes, zgjedhjen e produkteve, tregjeve dhe

teknologjive, duke realizuar bashkëpunimin me mjedisin e saj.

Varësisht nga këndvështrimi, edhe strategjia merr kuptime të ndryshme.

Mintzberg(1998)30

argumenton se ekzistojnë pesë definicione (5 P-të) kryesore dhe të

ndërlidhura për strategjinë: plan (plan), manovër (ploy), model (pattern), pozicion

(position) dhe perspektivë (perspective).

Strategjia si plan: - është formë e vetëdijshme e rrugës së veprimeve e krijuar para

ndodhjes së ngjarjeve. Kjo mund të jetë strategji e përgjithshme apo specifike.

Strategjia si manovër: - strategjia përdoret si manovër për të mashtruar kundërshtarin,

nëse një ndërmarrje kërcënohet se do të ulë çmimet për të demoralizuar hyrësit e rinj

në tregun e saj.

28 David, R. F. Strategic Management – Concepts and Cases. 9th ed. Prentice Hall ,USA,2002, fq 11 29 Freedman, M. & Tregoe, B., The Art and Discipline of Strategic Leadership. New York, USA: McGraw-Hill, 2003. Fq. 15 30 Burnes, vepra e cituar, , duke cituar Mintzberg, H. dhe të tjerë,. The Strategy Process. Prentice Hall: London, UK,1998, fq. 212


Ejup FEJZA

26

Strategjia si model: - Kjo është kur ne e vërejmë, pas ngjarjes, se një ndërmarrje ka

vepruar në mënyrë të njëjtë gjatë gjithë kohës. Pra, qoftë me vetëdije apo jo,

ndërmarrja vazhdimisht ka vepruar në mënyrë të njëjtë, ashtuqë mund të thuhet se kjo

ndërmarrje ka ndjekur një strategji të veçantë, sipas një modeli të caktuar.

Strategjia si pozicion: - pozicionimi i ndërmarrjes në mënyrë që të arrijë apo mbajë

një përparësi të qëndrueshme konkurruese. Dihet se shumica e ndërmarrjeve përpiqen

të shmangin konkurrencën e drejtpërdrejtë. Çka ata përpiqen të arrijnë është një

pozicion ku konkurrentët e tyre nuk munden apo nuk duan t’i sfidojnë ata. Në këtë

kuptim, strategjia mund të shihet si një lojë, ku grupe të lojtarëve mundohen të

izolojnë lojtarët oponentë, duke zënë pozicion më të lartë.

Strategjia si perspektivë: - ky përkufizim e sheh strategjinë si një koncept disi abstrakt

që ekziston kryesisht në mendjet e njerëzve. Për anëtarët e një ndërmarrje, detajet e

vërteta të strategjisë, si të tilla, janë jo-relevante. Ajo që është e rëndësishme është se

secili anëtar i organizatës ndanë pikëpamje të përbashkëta të qëllimit dhe drejtimit, dhe

pa marrë parasysh nëse njerëzit janë të vetëdijshëm për këtë apo jo, këto pikëpamje i

përcaktojnë vendimet dhe veprimet e tyre. Rrjedhimisht, pa pasur nevojë për plane të

detajuara, përmes këtij mirëkuptimi, organizata vazhdimisht e ndjek një strategji.

Me këto përkufizime nuk mund të precizohet nëse mund të ketë një përcaktim më të

preferuar se tjetri, por mund të bëhet një dallim në mes të strategjive të vetëdijshme

dhe të pavetëdijshme, dhe strategjive emergjente dhe të planifikuara. Për më tepër,

mund të pajtohemi me Barritt & Alderman(2004)31

, të cilët theksojnë se pa marrë

parasysh natyrën e tyre qëllimi i çdo strategjie është të përshkruaj një plan të

veprimeve, synimeve dhe rezultateve për një projekt apo një ndërmarrje konkrete.

31 Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee. Creating a Reusable Learning Objects Strategy. San Francisco, USA: Pfeiffer, , 2004 fq. 9


Ejup FEJZA

27

2.5. Strategjitë e Marketingut

Për arritjen e objektivave të marketingut është e nevojshme të bëhen planet e

marketingut, dhe për përmbushjen e këtyre ekzistojnë edhe mjetet/strategjitë për

arritjen e tyre. Synimi i strategjive të marketingut është të përgjigjet në nevojat dhe

kërkesat e konsumatorëve me zgjedhje – të produktit apo të shërbimit – që ka

avantazhe të theksuara konkurruese, e që sigurojnë fitim. Zhvillimi i strategjive të

marketingut mbështetet në strategjinë korporative të ndërmarrjes dhe ato dizajnohen

qe të përshtaten me drejtimin apo misionin e ndërmarrjes.

Zhvillimi i strategjive të marketingut qëndron brenda kornizës së strategjisë

korporative të kompanisë dhe se duke u realizuar strategjitë e marketingut realizohen

edhe strategjitë e përgjithshme të ndërmarrjes. Në këtë vazhdë, edhe Wood (2005)32

,

precizon se strategjitë e marketingut duhet të jenë në pajtueshmëri me drejtimin,

synimet dhe strategjitë e përgjithshme të organizatës.

Strategjitë e marketingut mundohen që përmes realizimit të programeve e taktikave

përkatëse dhe kombinimit të elementeve të Marketingut Miks të ndihmojë në

realizimin e strategjive të përgjithshme të ndërmarrjes. Përcaktimi dhe implementimi i

një strategjie të fortë të marketingut është pothuajse faktori i vetëm më i rëndësishëm

qe kontribuon në drejtim të suksesit të qëndrueshëm afatgjatë të çfarëdo biznesi. Kjo

përfshinë zgjedhjen e synimeve reale, të matshme dhe ambicioze të cilat mendohet se

ndërmarrja mund ti arrij në një afat më të gjatë.

Përcaktimi, implementimi dhe kontrolli i vazhdueshëm i realizimit të strategjive të

marketingut është jetik për afarizëm të suksesshëm. Me studimin e tyre mbi

përdorimin e strategjive të marketingut në kompanitë e Zelandës së Re, Brooksban &

Taylor, kanë ardhur në përfundim se marketingu strategjik ka luajtur një rol kyç në

suksesin konkurrues të ndërmarrjeve të suksesshme dhe se këto ndërmarrje të

suksesshme janë dukshëm më aktive në zbatimin e strategjive të marketingut.

32 Wood, B. M.. The Marketing Plan Handbook. 2nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall2005fq.16


Ejup FEJZA

28

Nevoja për strategji të marketingut dhe synimi për gjetjen e përparësive të reja

konkurruese kushtëzohet edhe nga humbjet e shpejta të vetive diferencuese të

produkteve dhe shërbimeve. Kjo manifestohet me pasoja si cikli më i shkurtë jetësor i

produktit, humbja më e shpejtë e përparësive të hershme në treg dhe rënia e

vazhdueshme e çmimeve me qëllim të ruajtjes së pjesës së tregut – përkundër rënies së

vazhdueshme të marzhës bruto që rezultojnë nga këto ulje të çmimeve.

Një trend i tillë sjell nevojën për ndryshime dhe rol aktiv të marketingut strategjik,

sidomos në ndërmarrjet telekomunikuese për të cilat është gjithnjë e më e vështirë të

mbijetojnë dhe rriten në tregje me konkurrencë shumë armiqësore.

Nëse analizojmë arsyen e ekzistimit, rolin dhe rëndësinë e koncepteve “strategji të

ndërmarrjes” dhe “strategji të marketingut”, atëherë është e kuptueshme se pse këto dy

koncepte kanë lidhshmëri kaq të ngushtë dhe pse identifikohen me njëra tjetrën. Në

fakt, edhe pse këto koncepte shpesh përdoren për të emëruar të njëjtin aktivitet,

strategjia e ndërmarrjes është koncept më i gjerë dhe në vete, përveç tjerash, përfshinë

edhe strategjitë e marketingut. Duke qenë pjesë e strategjisë së përgjithshme të

ndërmarrjes, strategjitë e marketingut kontribuojnë në përcaktimin e strategjisë së

ndërmarrjes duke analizuar ambientin dhe konsumatorët dhe duke identifikuar

përparësitë e konkurrencës përmes vëzhgimit të kujdesshëm të tyre.

2.6. Procesi i menaxhimit të Strategjive të Marketingut

Strategjitë e marketingut nuk ekzistojnë për vetëveten dhe nuk caktohen në mënyrë

arbitrare. Ato janë mjete për arritjen e objektivave të marketingut dhe objektivave të

përgjithshme të ndërmarrjes, kurse vet objektivat janë rezultat i vizionit dhe misionit të

ndërmarrjes të përpiluara pas një procesi paraprak të ekzaminimit të ambientit të

jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes.


Ejup FEJZA

29

Autorë të ndryshëm kanë mendime të ndryshme mbi hapat dhe etapat që e përbëjnë

procesin e menaxhimit strategjik. Të gjithë pajtohen se formulimi, implementimi dhe

vlerësimi i strategjive realizohen pasi të jenë përcaktuar objektivat afatgjate të

ndërmarrjes. Mirëpo papajtueshmëria qëndron në atë se a duhet të caktohet vizioni dhe

misioni i ndërmarrjes para apo pasi të bëhet ekzaminimi i ambientit të jashtëm dhe të

brendshëm.

Liljana Elmazi (2010)33

përshkruan fazat/pjesët e panifikimit strategjik të marketingut

në formën e anatomisë së përgjithshme të planifikimit strategjik ku tregon “si”-të e

planifikimit strategjik të marketingut që është një proces i rregullt por i përbërë nga

shumë të veçanta, të lidhura ngusht njëra me tjerën. Sipas saj, plani strategjik i

marketingut përbëhet nga këto pjesë:

Përcaktimi i biznesit apo misionit të korporatës, në të cilën fazë përshkruhet

biznesi i organizatës, qëllimet e saj, misioni, klientët, produktet ose shërbimet që do t’i

ofrojë në treg, për cilin, ku dhe kur?

Analiza e situatës apo pozicionit aktual të tregut të organizatës( ku jemi ne tani)?

Në këtë fazë organizata përshkruan çështjet siç janë:pjesa aktuale e tregut, madhësia e

konsumatorëve, burimet e prodhimit, marketingu, financat,etj. Si dhe analiza e

background te organizates dhe gjashtë faktorët e makromjedisit

Qëllimi dhe objektivat e organizatës ( ku duam të jemi ne?). Në këtë fazë

organizata duhet të identifikojë cilat objektiva duhet përmbushur, në cilin periudhë

kohore, si p.sh. zgjerimi i tregut, rritja e pjesës së tregut ( hises), përmirësimi i

përfitueshmërisë.

Strategjia marketing (identifikimi dhe vlerësimi i alternativave strategjike. Si

mund të shkojmë ne aty?) Kjo fazë është kyçe për biznesin sepse këtu përcaktohen

kahet, strategjitë zhvillimore të ndërmarrjes. Kjo fazë përcakton 3 strategjitë

33

Vepra e cituar fq.39-41


Ejup FEJZA

30

marketing:a) segmentimi dhe zgjedhja e tregut cak b) pozicionimi c) zhvillimi i

strategjive për çdo element të marketingut miks (produkti, çmimi, vendi dhe

promocioni)

Zbatimi i strategjisë së zgjedhur- fazë në të cilën ne fillojmë të zbatojmë rrugën

më të mirë dalur nga objektivat e organizatës

Buxheti- fazë tjetër në të cilën ne përcaktojmë parashikimet tona për fitimin ose

humbjen eventuale.

Feedback dhe sistemi i kontrollit- në këtë fazë përcillet plani, si po realizohet dhe

a po realizohet, a janë realizuar objektivat apo jo?

2.6.1. Vizioni dhe Misioni

Përcaktimi i vizionit dhe misionit të ndërmarrjes është ndoshta puna më e vështirë e

një manaxheri, punë që vendosë themelet e orientimit të një ndërmarrje. Çdo

ndërmarrje ka një qëllim dhe arsye unike të ekzistimit dhe kjo duhet të reflektohet në

deklaratat e vizionit dhe misionit të saj. Sipas Vasilika Kume(1999)34

, “vizioni i

organizatës nënkupton se çfarë kjo dëshiron të bëhet në të ardhmen:ai ka të bëjë me atë

që një firmë dëshiron të jetë dhe të realizojë. Vizioni shërben për të “ndërtuar një

ëndërr” për njerzitë në organizatë dhe mund të shërbej për t’i fokusuar dhe frymëzuar

ato.” Duke dhënë përgjigje në pyetjen se ku synojmë të jemi në të ardhmen deklarata e

vizionit, jep një orientim udhëzues për përcaktimin e deklaratës së misionit të

ndërmarrjes.

Është evidente se shumë shpesh strategjia e marketingut fillon me deklaratën e

misionit të marketingut. Berry&Wilson(2001)35

, theksojnë se deklarata e misionit të

marketingut fokusohet në përfitimet qe ne i ofrojmë konsumatorëve dhe sigurisht qe

lidhet me misionin e përgjithshëm të ndërmarrjes.

34

Kume.V.,Manaxhimi strategjik, Pegi, Tiranë 1999, fq.56 35 Berry, T & Wilson, D, On Target: The Book on Marketing Plans. 2nd ed. Eugene, USA: Palo Alto Software, 2001,fq 111


Ejup FEJZA

31

Në kërkim të mënyrës më të mirë për përcaktimin e deklaratës së misionit të

ndërmarrjes, autorë të ndryshëm preferojnë që këtë ta bëjnë duke rikujtuar pyetjen

fundamentale të parashtruar nga Peter Drucker në mesin e viteve të 1970-ta “Çfarë

është biznesi ynë”, e cila është sinonime me pyetjen “Cili është misioni ynë”.

Përcaktimi i deklaratës së misionit nuk është ngjarje e njëhershme. Kotler(2002)36

,

qartëson se pas një kohe misioni fillestar mund të humb relevancën e tij, pasi qe

kushtet e tregut ndryshojnë, apo mund të bëhet i paqartë kur korporata shton produkte

të reja. Kur manaxheri shikon se veprimtaria e ndërmarrjes po shmanget nga misioni i

saj, atëherë duhet të përtërij kërkimet se cili në të vërtetë është qëllimi i ekzistimit të

ndërmarrjes, dhe këtë e bënë duke u përgjigjur në pyetjet e Drucker-it “Çfarë është

biznesi ynë? Kush janë konsumatorët tanë? Çfarë vlerësojnë konsumatorët? Çfarë do

të bëhet biznesi ynë? Çfarë duhet të bëhet biznesi ynë? etj. Përgjigjja e vazhdueshme

në këto pyetje sigurisht që ndryshon misionin, e rrjedhimisht edhe objektivat dhe

strategjitë për arritjen e këtyre objektivave.

Misioni i ndërmarrjes, qoftë edhe i pashkruar, jo vetëm që e dallon një organizatë nga

një tjetër e ngjashme, por njëkohësisht është bazament për formulimin efektiv të

objektivave dhe strategjive të ndërmarrjes. Sipas Fred David(2002)37

për të qenë e

mirë një deklaratë e misionit duhet të ngërthejë në vete dhe reflektojë qëllimin,

konsumatorët, produktet dhe shërbimet, tregjet, filozofinë, dhe teknologjinë bazike të

ndërmarrjes. Përfundimisht, dizajnimi i mirë i deklaratave të vizionit dhe misionit

është parakusht për formulimin, implementimin dhe vlerësimin e strategjive.

Formulimi i misionit të ndërmarrjes pashmangshmërisht lidhet me tregun dhe

konsumatorin. Kështu Berry & Wilson(2001)38

nënvizojnë se një deklaratë e mirë e

36

Kotler, Ph.. Marketing Management, Millennium Edition. 12th ed. Boston MA, USA: Pearson Custom Publishing, 2002,fq 40 37

Vepra e cituar, faqe 59. 38 Vepra e cituar, po aty.


Ejup FEJZA

32

misionit të marketingut duhet të fokusohet në nevojat e tregut dhe përfitimet e

konsumatorit, të cilat janë kritike për marketingun. Kjo sigurisht se është pjesë e

misionit të ndërmarrjes, e cila përcakton synimet themelore për cilësinë që biznesi ynë

ofron, përfitimet e konsumatorëve, kënaqjen e konsumatorëve, mirëqenien e

punëtorëve dhe kompensimin e pronarëve.

2.6.2. Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm

Synimi për mbajtje të strategjive aktuale apo formulimi i strategjive të reja të

marketingut, realisht, nuk mund te mendohet pa pasur një pasqyrë të qartë mbi

mundësitë dhe rreziqet që na vijnë nga ambienti i jashtëm, dhe pa i ditur mirë se cilat

janë përparësitë dhe dobësitë e brendshme. Për këtë qëllim janë zhvilluar teknika siç

është Analiza SWOT39

(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Sipas A & C

Black Publishers40

, esenca e Analizës SWOT është të zbulohet se çka ne bëjmë mirë,

si do të mund të përmirësonim atë, nëse jemi duke përfituar sa duhet nga mundësitë

përreth nesh, dhe nëse kanë ndodhur ndryshime në treg – sikurse zhvillimet

teknologjike, humbja e besimit tek furnizuesit, etj. – që mund të kërkojnë vëmendjen

tonë para se të orientohen synimet e biznesit tonë.

Rritja e konkurrencës në tregje reflekton domosdoshmërinë që ambienti i jashtëm të

njihet dhe të mbahet nën kontroll. Departamenti i marketingut duhet të ketë sistemin e

vet të inteligjencës që do të informonte cilat janë ndryshimet që po ndodhin dhe cilat

janë mundësitë dhe rreziqet e shoqëruara me këto ndryshime. Gjithsesi, përcaktimi i

strategjive bazike si: zgjerimet gjeografike, diversifikimet, përvetësimet, zhvillimi i

produktit, penetrimi i tregut, shkurtimet, likuidimet etj, ka pasoja të shumëfishta për

ndërmarrjen, ashtuqë paraprakisht, para krijimit të strategjisë duhet të merren në

konsideratë të gjithë faktorët ndikues të jashtëm dhe të brendshëm.

39

Gjatë viteve të 1960-ta, Albert Humphrey ka udhëhequr një hulumtim në Institutin e Kërkimor të Universitetit Stanford qe ka quar në

zhvillimin e kësaj metode, (http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml) 40 A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Business’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats, London, UK, 2006.fq.80

http://www.isu.edu/acadaff/swot/index.shtml


Ejup FEJZA

33

Sipas Kotler&Keller(2002)41

, faktorët që e përcaktojnë ambientin e jashtëm i

marketingut ndahet në faktorët e makro-ambientit dhe faktorët e mikro-ambientit.

Ambienti i makro-marketingut përbëhet nga faktorët: Politiko – ligjor, Ekonomiko –

demografik, Socio – kulturor dhe Teknologjik, të cilët së bashku njihen edhe si

faktorët PEST. Ndërsa, ambienti i mikro-marketingut përbëhet nga: Konsumatorët,

Konkurrentët, Furnizuesit dhe Shpërndarësit. Me qëllim të drejtimit të organizatës me

këtë nivel të ambientit është zhvilluar Modeli me pesë forca i Porter-it, aspekti kyç i së

cilës është industria në të cilën ndërmarrja konkurron.

41 Vepra e cituar, faqe 52.


Ejup FEJZA

34

Figura 2. Modeli me pesë forca i Porter-it

Burimi: Porter E M. Competitive Strategy. New York, USA: The Free Press, 1980. f.q 4

Duke prezantuar këtë model të analizës së ambientit të jashtëm të ndërmarrjes, Porter

argumenton se këto forca janë faktorët kryesor që ndërmarrja duhet t’i marr parasysh

kur zhvillon strategjitë e saj. Njohja e këtyre burimeve të presionit konkurrues lehtëson

njohjen e përparësive dhe dobësive të kompanisë, lehtëson pozicionimin në industri,

sqaron fushat në të cilat duhet të bëhen ndryshimet strategjike e po ashtu lehtëson

njohjen e fushave ku industria si ambient ofron mundësi ose kërcënime. Përkundër

kritikave që i janë bërë këtij modeli, mund të thuhet se ky model ka pasur ndikim të

madh dhe përdorim të gjërë në zhvillimin e strategjive të marketingut në shumë

industri.

Teknikë e veçantë në analizën ambientit të jashtëm është edhe Matrica e Vlerësimit të

Faktorëve të Jashtëm, (MVFJ) e cila krijon mundësinë e përmbledhjes dhe vlerësimit

të informatave mbi faktorët ekonomik, social kulturor, demografik, ambiental, politik,

qeveritar, ligjor, teknologjik dhe konkurrues.

FURNIZUESIT BLERËSIT

KONKURRENTËT

E INDUSTRISË

Rivaliteti Ndërmjet

Firmave Ekzistuese

ZËVËNDËSUESIT

HYRËSIT POTENCIAL

Fuqia negocuese

e blerësve Fuqia negocuese

e blerësve

Kërcënimi nga

hyrësit e rinj

Kërcënimi nga

produktet apo shërbimet

zëvendësuese


Ejup FEJZA

35

Njëkohësisht me analizën e ambientit të jashtëm të marketingut, duhet të bëhet edhe

analiza dhe njohja e ambientit të brendshëm të marketingut, proces i cili është po ashtu

shumë i rëndësishëm. Për të ilustruar këtë, le të kujtojmë thënien e vjetër “...njihe

kundërshtarin dhe keni mundësi që të fitoni, njihe vetveten dhe fitoren e keni të

siguruar”. Fred David(2002)42

argumenton se njohja e përparësive e dobësive në

njërën anë dhe e mundësive e rreziqeve në anën tjetër, së bashku me një deklaratë të

qartë të misionit, ofrojnë bazat për krijimin e objektivave dhe strategjive të

ndërmarrjes.

Analiza e faktorëve të brendshëm siç janë: marketingu, burimet njerëzore, organizimi

financat/kontabiliteti, prokurimi, teknologjia, sistemi informativ i menaxhmentit,

kultura organizative, etj., na lë të kuptojmë se cilët janë përparësitë tona konkurruese

dhe cilat janë ato dobësi që duhet të eliminohen.

Sikurse për ambientin e jashtëm, ashtu edhe për ambientin e brendshëm ekziston

Matrica e Vlerësimit të Faktorëve të Brendshëm (MVFB), e cila krijon mundësinë e

përmbledhjes dhe vlerësimit të përparësive dhe dobësive kryesore në fushat

funksionale të biznesit, e po ashtu ofron bazat për identifikimin dhe vlerësimin e

marrëdhënieve në mes të këtyre fushave. Në këtë vazhdë është edhe Matrica e Profilit

Konkurrues, që për bazë ka identifikimin dhe krahasimin e përparësive dhe dobësive të

një kompanie në raport me elementet e njëjta të kompanisë tjetër konkurruese.

2.6.3. Formulimi i objektivave

Formulimi i objektivave është hapi tjetër që vjen pas Analizës SWOT. Ato janë

rezultate të pritura nga ndjekja e strategjive të caktuara. Objektivat e marketingut

zakonisht vijnë nga objektivat e ndërmarrjes dhe sa më shumë qe ndërmarrja është e

42

Vepra e cituar, faqe 120


Ejup FEJZA

36

orientuar nga tregu, aq më shumë objektivat e marketingut mund të konsiderohen si

objektiva të ndërmarrjes. Sipas Jakupit (2000)43

ndër objektivat më të rëndësishme

veçohen:sigurimi i ekzistencës në treg, shtimi i vëllimit të shitjes nëpër tregjet

ekzistuese dhe ato të mundëshme, penetrimi në tregje të reja, shtimi i imazhit

institucional, shtimi i markave të produkteve, shtimi i kërkesës primare e selektive, i

arritjes dhe i ruajtjes se besnikërisë të konsumatorëve, etj.

Objektivat e qarta, lehtësojnë zgjedhjen e strategjive, kurse përfitimet nga qartësia e

objektivave nuk përfundojnë me kaç. Sipas Fred David(20020)44

përveç që janë

parakusht për krijimin e strategjive objektivat e qarta rezultojnë edhe me benefitet

tjera si ndihma në: përcaktimin e drejtimit të ndërmarrjes, shtimin e sinergjisë,

vlerësimin e performancës, krijimin e prioriteteve, reduktimin e pasigurisë,

minimizimin e konflikteve, e poashtu ndihmën qe ofrojnë për alokimin e burimeve dhe

dizajnimin e vendeve të punës.

Jo të gjitha objektivat janë njësoj të qarta, të dallueshme apo të matshme. Berry &

Wilson(2001)45

nënvizojnë disa objektiva janë më të lehta për t’u gjurmuar dhe

vërtetuar shkalla e remizimit të tyre, si psh. rritja e shitjes për një përqindje ose sasi të

caktuar brenda një periudhe të caktuar kohore, por ka edhe objektiva më pak të

prekshme dhe më të vështira për vërtetuar shkalla e realizimit të tyre. Të tilla janë

pozicionimi në treg, përmirësimi i imazhit të kompanisë apo vetëdijesimi i

konsumatorëve.

Gjithsesi, objektivat rrjedhin nga rezultatet e Analizës SWOT dhe për të qenë më të

qarta dhe më të lehta për tu gjurmuar, objektivat duhet të zhvillohen sipas sistemit

përkujtues ‘SMART’:

43 Jakupi, Ali, Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i Prishtinës, 2000.fq 148 44 Vepra e cituar, faqe 148 45



Ejup FEJZA

37

Specific – Specifike: objektivat duhet të specifikojnë çfarë dëshirohet të

arrihet;

Measurable – të Matshme: objektivat duhet të jenë të tilla që ne të jemi në

gjendje të gjurmojmë dhe të matim nëse dhe kur objektivat janë arritur;

Achievable – të Arritshme: normalisht, nuk ka kuptim që objektivat të jenë të

paarritshme. Nuk mund të përcaktojmë një objektivë nëse paraprakisht e dimë se nuk

mund të arrihet;

Realistic – Reale: objektivat duhet të krijohen në bazë të përparësive të brendshme

dhe mundësive të jashtme, e jo si rezultat i vullnetit apo dëshirave tona të mira;

Timely – me Kohë: objektivat duhet të kenë afate kohore, përndryshe nuk

mund të jenë të matshme.

2.6.4. Formulimi i strategjive – llojet

Pasi të jetë përcaktuar vizioni, misioni dhe pasi të jenë qartësuar objektivat, është e

mundshme që të bëhet formulimi i strategjive përkatëse, pra, të përcaktohet rruga që

do të përshkoj ndërmarrja në këtë drejtim. Ginter dhe të tjerë(2002)46

nënvizojnë se

formulimi i strategjive nuk është aktivitet i njëhershëm, por një proces që përbëhet nga

zhvillimi i strategjive alternative, vlerësimi i alternativave dhe zgjedhja e strategjisë.

Pra identifikohen tre hapa kryeson në këtë proces.

Ekziston një numër i shumtë i alternativave strategjike, e që varësisht nga ajo se çka

tenton të arrijë, ndërmarrja mund të bëjë kombinimin e strategjive apo ato t’i ndjek

njëra-pas-tjetrës. Sipas Porter(1987)47

në një kompani duhet të ekzistojnë të paktën dy

nivele organizative, rrjedhimisht, ekzistojnë edhe dy nivele të strategjisë: strategjitë në

nivel të korporatës dhe strategjitë e njësive të biznesit. Strategjia e korporatës është

46 Ginter dhe të tjerë, Strategic Management of Health Care Organizations. 4th ed. New Jersey, USA: Blackwell Publishing, 2002. faqe.213 47

Porter, E. M. From competitive advantage to corporate strategy, The McKinsey Quarterly, 1987, faqe 35.


Ejup FEJZA

38

integruese e strategjive të njësive të biznesit dhe paraqet njëfarë sinergjie të tyre,

ashtuqë përmes realizimit të tyre të realizohen qëllimet madhore të kompanisë.

Varësisht nga shkalla e decentralizimit të tyre, disa ndërmarrje u lejojnë njësive të

biznesit që ato vet të caktojnë objektivat e shitjes dhe fitimit, dhe vet të krijojnë

strategjitë për arritjen e tyre. Derisa disa të tjera i paracaktojnë objektivat, ndërsa i

lejojnë njësitë e biznesit që të krijojnë strategjitë. Kurse, ndërmarrjet me shkallë më të

lartë te centralizimit, përveç që i paracaktojnë kufijtë dhe objektivat e njësive të

biznesit, ato marrin pjesë edhe në krijimin e strategjive të secilës njësi veç e veç.

Sidoqoftë, në shumicën e ndërmarrjeve të mëdha, ku eksitojnë struktura organizative

me njësi të veçanta të biznesit dhe njësi mbështetëse, mund të dallohen ato që

Burnes(2004)48

i quan ‘tri nivele të strategjisë’:

Strategjitë në nivel të korporatës: - kanë të bëjnë me orientimin e përgjithshëm të

kompanisë dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të përgjithshme të

kompanisë. Manaxheri më i lartë i kompanisë përcaktohet për strategjinë korporative

dhe për këtë merr edhe aprovimin e Bordit të Drejtorëve. Këto pastaj janë edhe korniza

brenda së cilave realizohen edhe strategjitë e njësive të biznesit.

Strategjitë në nivel të njësive të biznesit: - kanë të bëjnë me orientimet e njësive të

ndryshme të biznesit dhe ekzekutohen me qëllim të arritjes së objektivave të tyre.

Njësitë e biznesit të cilat do të duhej të krijonin strategjitë e tyre në kuadër të

kompanisë, për realizimin e objektivave të kompanisë te prodhuesit e janë njësitë e

biznesit nëse ndërmarrja ka dy ose më shumë njësi të ndara biznesi në kuadër të saj.

48 Vepra e cituar, faqe 238


Ejup FEJZA

39

Strategjitë në nivel funksional: - zhvillohen për arritjen e objektivave të funksioneve

të veçanta si: financat, marketingu, teknologjia informative, prokurimi, burimet

njerëzore, etj.

Përkundër vetive dalluese, që të tri nivelet e lartëpërmendura kanë edhe veti të

përbashkëta. Hoffman dhe të tjerë(2005)49

nënvizojnë se strategjia e njësisë së

biznesit, logjikisht, rrjedh dhe e mbulon strategjinë e korporatës, kurse strategjia e

marketingut rrjedh dhe i mbulon që të dy nivelet, të korporatës dhe njësisë së biznesit.

Këtë Hoffman e shpjegon me anë të figurës 3, më poshtë:

Figura 3. Ndërlidhja e strategjive të korporatës, njësive të biznesit dhe marketingut

Burimi: Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3rd

ed. Ohio, USA: South-

Western Thomson, 2005,fq 41

49

Hoffman dhe të tjerë,. Marketing Principles & Best Practices. 3rd ed. Ohio, USA: South-Western Thomson, 2005,fq 40.

Strategjia në nivel

Korporate

Misioni i korporatës

Objektivat e korporatës

Alokimi i burimeve

Formimi i Njësive të

biznesit

Mundësitë e rritjes

Strategjia e Njësisë së

Biznesit

Tregjet e produkteve

që shërbehen

Aftësitë dalluese

Përparësitë

konkurruese

Strategjia e Marketingut

Zgjedhja e tregut të synuar

Ndërtimi i marketingut miks

Pozicionimi

Planet taktike


Ejup FEJZA

40

Pra, edhe formulimi i strategjive te të tri niveleve nuk bëhet me një hierarki strikte ku

strategjitë e njësive të biznesit vetëm rrjedhin nga strategjitë e korporatës dhe diktojnë

strategjitë e marketingut. Kjo rrjedhje është e dyanshme, ato janë të ndërlidhura dhe e

përforcojnë njëra tjetrën.

Meqenëse strategjitë e nivelit funksional tërë veprimtarinë e realizojnë në përkrahje të

njësive të biznesit, atëherë realisht mbeten vetëm dy nivelet e para, pra strategjia e

korporatës dhe strategjia e njësive të biznesit (apo konkurruese).

2.6.4.1. Strategjitë në nivel të korporatës

Kur flasim për strategjitë në nivel të korporatës i referohemi atyre që Fred

David(2002)50

i klasifikon si strategji integruese, intensive, diversifikuese dhe të

shkurtimit.

Strategjitë integruese: që ndryshe quhen edhe strategji të integrimit vertikal. Përmes

këtyre strategjive ndërmarrja mundohet të rrit kontrollin mbi shpërndarësit, furnizuesit

dhe konkurrentë. Ato janë:

Integrimi para (nga lartë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit mbi

shpërndarësit. Kështu firmat prodhuese në njëfarë mënyre shpërndarësit e tyre i kanë

të punësuar në formë të shitësve, atëherë si strategji e tyre për të marrë kontrollin ndaj

këtyre shpërndarësve është që vozitësve/shitësve tu ofrojnë kushte më të mira se sa

konkurrentët e tyre (përqindja në bazë të shitjes, ndodh shpesh) dhe të përfitonin atë

pjesë të tregut për të cilën ai vozitës/shitës është kompetent.

Integrimi prapa (nga poshtë), është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi furnizuesit. Kjo do të mund të ndodhte nëse p.sh. prodhuesit e bukës blejnë apo

marrin me qira mulli të caktuar nga i cili do të përfitonin në bazë të uljes së çmimit për

miellin si lëndë e parë gjatë sezonit kur bëhet grumbullimi i miellit. Sipas një analize

50

Vepra e cituar, fq 160-174.


Ejup FEJZA

41

të bërë, të thjeshtë, në 100 ton miell të blerë, poqese prodhuesi i bukës do të ishte edhe

pronar/shfrytëzues i mullirit, atëherë vetëm nga përpunimi i grurit dhe furnizimi i

fabrikës së tij nga mielli i të njëjtit mulli, do të përfitonte një ulje çmimi së paku deri

në 20%, strategji kjo e cila do t’i ndihmonte prodhuesve të miellit që pastaj të kenë

mundësinë edhe të “lojës me çmime” dhe të krijimit të përparësive konkurruese në

treg.

Integrimi horizontal, është kur ndërmarrja tenton të shtrijë pronësinë dhe

kontrollin mbi konkurrentët përmes shkrirjeve, përvetësimeve apo marrjeve.

Strategjitë e integrimit horizontal janë prezente në industrinë e ushqimore. Ndodh

shpesh që një prodhues i madh i blen prodhuesit e vegjël dhe pastaj përmes përparësisë

gjeografike, që del nga afërsia me konsumatorin, të përfitojë nga kjo blerje, të krijojë

monopolin në atë zonë gjeografike dhe të ulin shpenzimet për një njësi të prodhuar.

Strategjitë intensive: kanë të bëjnë me tentimin e ndërmarrjeve për të përmirësuar

pozitën konkurruese në treg me produktet ekzistuese. Zhvillimi i strategjive të tilla

kërkon përpjekje intensive, prandaj edhe quhen strategji intensive dhe në kuadër të

këtyre strategjive përfshihen: penetrimi i tregut, zhvillimi i tregut dhe zhvillimi i

produktit.

Penetrimi i tregut, nënkupton situatën kur ndërmarrja tenton të rritë pjesën e

tregut me produktet apo shërbimet ekzistuese, në tregun ekzistues, përmes shtimit të

aktiviteteve të marketingut, sidomos kur tregu nuk është i ngopur. Kjo mund të bëhet

shumë lehtë edhe te prodhuesit e ushqimor sepse nevojat dhe kërkesat për produkte

janë të njëjta gati për çdo ditë. Një strategji e marketingut përmes shfrytëzimit më të

mirë të promovimit të produkteve të tyre, marrjes pjesë në aktivitete të ndryshme

promovuese në ato zona gjeografike ku qarkullimi është më i vogël ose nuk ka fare

qarkullim kompania, rritjes së numrit të shpërndarësve/shitësve, vizitës së objekteve

shitëse me pakicë dhe kontakti i drejtëpërdrejtë me blerësit, shpërndarja e broshurave

të kompanisë, etj. Do të ndikonin që kompanitë prodhuese të penetronin më mirë në


Ejup FEJZA

42

këto tregje dhe njëkohësiht të përmirësonin edhe imazhin e kompanisë dhe

njëkohësisht do të rrisnin fitimet e kompanisë.

Zhvillimi i tregut, është strategji që orienton përpjekjet e ndërmarrjes që të

depërtoj në zona të reja gjeografike (tregje të reja) me produktet apo shërbimet

ekzistuese. Prodhuesit të cilët janë analizuar në këtë punim, munden shumë lehtë të

zgjerojnë tregun e tyre me produktet ekzistuese përmes një fushate të marketingut

nëpër ato zona gjeografike të cilat nuk janë të mbuluara deri më tani si dhe të zgjerojnë

tregun e tyre edhe ne vendet fqinje (Shqipëri, Maqedoni dhe Serbinë Jugore), me ato

produkte të cilat kanë afat qëndrueshmërie më të gjatë.

Zhvillimi i produktit, nënkupton strategjinë e shtimit të shitjes përmes

përmirësimit apo modifikimit të produkteve apo shërbimeve aktuale, por duke i ofruar

në tregun aktual. Duke u ballafaquar me një konkurrencë të ashpër dhe me qëllim të

ruajtjes së konsumatorëve ekzistues, prodhuesit mund edhe të adaptojnë produktet

ekzistuese por njëkohësisht edhe të prodhojnë lloje të ndryshme të brumërave, sipas

kërkesave të konsumatorëve dhe normalisht sipas tregut të targetuar me karakteristika

të ndryshme demografike (madhësia e familjes, shprehitë e të ushqyerit dhe blerjes,

studentët, etj.)

Strategjitë diversifikuese: bazohen në lancimin e produkteve apo shërbimeve të reja

(të ndërlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin për pushtimin e

tregjeve të reja. Vetëm një numër i kufizuar i kompanive të mëdha dhe të fuqishme

mund të bazojnë suksesin e biznesit të tyre duke u bazuar në strategji të tilla, për shkak

të burimeve të mëdha kapitale, njerëzore, aftësive menaxhuese, përvojës dhe

parakushteve tjera të nevojshme për të ndjekur këto strategji, të cilat janë të ndara si

më poshtë:

Diversifikimi koncentrik, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja, të ndërlidhura me produktet apo shërbimet

ekzistuese. Diversifikim koncentrik do të ishte, në rastin e prodhuesve të bukës dhe


Ejup FEJZA

43

pjekurinave, prodhimi i llojeve të ndryshme të biskotave, ëmbëlsirave, etj. të cilët

mund të prodhohen me teknologjinë ekzistuese dhe të afroheshin në tregje ekzistuese

dhe tregje të reja si shtesë ndaj produkteve ekzistuese.

Diversifikimi horizontal, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura për konsumatorët ekzistues.

Meqenëse kjo formë e diversifikimit kërkon mjete të mëdha financiare dhe burime

edhe njerëzore edhe teknologji, nuk preferohet nga ndërmarrjet prodhuese që të futen

në tregje të reja me produkte tërësisht të ndryshme nga ajo që prodhojnë.

Diversifikimi konglomerat, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura, që realisht nënkupton hyrjen në

një biznes tërësisht të ri. Strategjitë e tilla janë të përshtatshme vetëm për kompani që

kanë burime të nevojshme, kapitale, njerëzore, teknologji, financiare, organizative,

operacionale, etj. që të mund të organizojnë divizione të veçanta menaxhuese për

mbajtjen e bizneseve jashtë veprimtarisë normale të kompanisë dhe normal sikur në

rastin e mëparshëm të diversifikimit horizontal, nuk do t’iu preferohej, për momentin

aktual në të cilin gjenden, prodhuesve të ushqimor në Kosovë.

Strategjitë e shkurtimit: - strategji përmes të cilave ndërmarrjet përpiqen të

aplikojnë masa mbrojtëse, duke blerë, shitur, riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo

duke u liruar nga sektorë të caktuara të biznesit.

Rrethxhirimi /qarkullimi është përpjekje për ndryshuar trendët negative të shitjes

dhe fitimit, ndërmarrjet mund të zbatojnë ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime të

njësive të biznesit duke zvogëluar shpenzimet dhe asetet. Në kushte të tilla ndërmarrjet

përpiqen që t’ju kthehen bizneseve në të cilat kanë përparësi dalluese dhe në to tregje

ku janë konkurruese. Kjo nënkupton se ndërmarrja detyrohet të largoj një pjesë të

punëtorëve, të shes hapësira tokësore, makina apo ndërtesa, të largohet nga

veprimtaritë sekondare, etj.


Ejup FEJZA

44

Zhveshja , nënkupton shitjen e një divizioni, njësie apo pjese të kompanisë.

Eliminimi i njësive jorentabile, që kërkojnë shumë kapital për tu mbajtur, që ndikojnë

negativisht në performancen e përgjithshme të kompanisë, që nuk kanë perspektivë

dhe që nuk përshtaten shumë me veprimtarinë primare të kompanisë, bazohet në

strategjinë e shpronësimit. Shitja e njësive të tilla të biznesit, do të zvogëlonte

shpenzimet e kompanisë dhe do të krijonte kapitalin e nevojshëm për tu investuar në

njësitë që me pak investime mund të kontribuonin në arritjen e objektivave të

kompanisë.

Likuidimi, është strategjia të cilën nuk do të dëshironte të ndiqte asnjë ndërmarrje.

Kjo strategji zbatohet nëse paraprakisht janë provuar strategjia e shkurtimit dhe e

shpronësimit dhe nuk kanë dhënë sukses. Me qëllim që të evitohen humbjet e mëtejme

të pronës së aksionarëve, ndërpriten veprimtaritë dhe të shitën të gjitha asetet e

ndërmarrjes. Sigurisht, zbatuesit e kësaj strategjie, nuk janë dhe aq krenar për këtë

strategji pasi qe kjo realisht nënkupton pranimin e dështimit, por është më mirë që të

bëhet një likuidim i kontrolluar sesa të vazhdohet të humbet edhe ajo që mund të

shpëtohet.

2.6.4.2 Strategjitë në nivel të njësive të biznesit

Strategjitë e njësive të biznesit jo vetëm që janë ngushtë të lidhura me strategjitë në

nivel të korporatës, por disa nga ato qartazi shërbejnë për plotësimin e objektivave te

të dy niveleve. Kështu, strategjitë integruese dhe intensive, të klasifikuara më lartë si

strategji të nivelit të korporatës, sipas shumë autorëve klasifikohen edhe si strategji të

nivelit të njësive të biznesit.

Autorë të shumtë që merren me përcaktimin e llojeve të strategjive në nivel të njësive

të biznesit si pikënisje i kanë Strategjitë Gjenerike të Porterit. Duke prezantuar

lidhshmërinë me pesë forcat e lartëpërmendura, Porter(1987)51

thekson se për sukses

51 Vepra e cituar, faqe 35.


Ejup FEJZA

45

të mundshëm në mbizotërimin e konkurrencës brenda industrisë ekzistojnë tri qasje

strategjike bazike: kosto e ulët, diferencimi dhe fokusimi.

Derisa strategjia e udhëheqjes me kosto të ulët dhe e diferencimit janë strategji që

mund të realizohen nga korporatat e mëdha dhe të fuqishme, strategjia e fokusimit më

tepër ju dedikohet ndërmarrjeve të vogla të cilat nuk kanë kapacitet që mund të

konkurrojnë në tregjet që tashmë janë të “zotëruara” nga të mëdhenjtë por mund të

specializohen në fusha të caktuara.

Më pastaj, shkrime të shumta me argumente e kundër-argumente janë bërë në atë se a

duhet këto strategji të zbatohen ndaras (sipas rekomandimit fillestar të Porter-it) apo

njëkohësisht. Mirëpo argumentet dhe përvojat e ndërmarrjeve shkojnë me tepër në

drejtim të kombinimit të këtyre strategjive. Kështu, Fred David(2002)52

rekomandon

që strategjitë e diferencimit të aplikohen së bashku me strategjitë e udhëheqjes me

kosto të ulëta, pra rekomandon kombinimin e tyre.

Strategjitë e udhëheqjes me kosto të ulët: - Qëllimi i strategjive që bazohen në kosto

të ulëta është që të bëhen përpjekje maksimale për ulje të shpenzimeve të përgjithshme

dhe ofrimin e çmimeve më të ulëta se konkurrentët, por pa e ulur cilësinë e produkteve

dhe në këtë mënyrë të fitohen pjesë të mëdha të tregut, qe eventualisht do të ndikonte

edhe në largimin e ndonjë konkurrenti nga tregu.

Arsyeja e zbatimit të strategjive integruese siç janë marrja e kontrollit mbi

shpërndarësit, furnitorët apo konkurrencën është pikërisht të gjenden forma për uljen e

kostos. Mënyra tjera për uljen e kostos do të ishin edhe shfrytëzimi i efekteve pozitive

nga eksperienca, apo rritja e kontrollit mbi tatimet dhe mbajtja strikte e kontrollit mbi

shpenzimet operative, të energjisë, transportit, etj.

52

Vepra e cituar, fq 175.


Ejup FEJZA

46

Strategjitë e diferencimit të produkteve: - synojnë të krijojnë përparësi konkurruese

me ofrimin e produkteve apo shërbimeve unike, duke krijuar besnikëri për markën e

tyre, duke ofruar diçka më shumë sesa që konsumatorët presin, përmes: përparësive

teknologjike, veçorive speciale të produktit, nevojës më të vogël për mirëmbajtje apo

ofrimit të shërbimeve të veçantë për konsumatorët (sigurimi i transportit, montimit,

servisimit apo sigurimin e pjesëve rezervë), dhe kur realizohen në kombinim me

strategjitë e shpenzimeve të ulëta madje edhe me ofrimin e çmimeve më të ulëta.

Të qenit ndryshe nënkupton të mos jesh si të tjerët, ndërsa të qenit unik nënkupton të

mos jetë asnjë tjetër sikurse ju. Zgjedhja e njërës nga shumë mundësitë gjithmonë

bazohet në elementet diferencuese të asaj që ofrohet. Nëse konsumatori ka mundësi të

madhe zgjedhje në të shumtën e rasteve nuk do të zgjedh produktin apo shërbimin më

të mirë, por atë që ai e percepton si më të mirë. Trout & Rivkin (2000)53

argumentojnë

se edhe çmimet e larta mund të jenë bazë e diferencimit duke shfrytëzuar perceptimet

se çmimet e larta sigurojnë cilësi më të lartë dhe prestigj.

Strategjitë e fokusimit / përqëndrimit: - janë të përshtatshme për ndërmarrjet që nuk

mund të përballojnë aplikimin e strategjive të udhëheqjes me kosto të ulët apo

diferencimit. Fokusimi nënkupton përqendrimin e vëmendjes dhe burimeve në ofrimin

e produkteve apo shërbimeve sa më të mira në një segment të ngushtë të tregut. Si

rezultat i përqendrimit në një segment të caktuar të tregut është krijimi i përparësive

konkurruese qoftë përmes diferencimit duke kënaqur më mirë nevojat e tregut të

caktuar, ose qoftë përmes kostos më të ulët duke e shërbyer këtë pjesë të tregut, apo

përmes të dyjave.

Pra, esenca e strategjive të fokusimit është në identifikimin e dobësive të konkurrencës

për të mbuluar një segment të caktuar të tregut dhe në shfrytëzimin e përparësive të

53

Trout, J & Rivkin, S. Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons, 2000.fq 54


Ejup FEJZA

47

ndërmarrjes për të mbuluar po atë segment të tregut, duke ofruar produkte të ndryshme

nga konkurrenca dhe/ose me çmime me të ulëta.

Sigurisht se edhe kjo qasje i ka rreziqet dhe problemet e mundëshme të cilat

konsistojnë me mundësitë që konkurrentët e shumtë të kuptojnë dhe imitojnë këtë

strategji, gjë qe do ta bënte shfrytëzimin e mëtejmë të saj të padobishëm.

2.6.5. Formulimi i Programit dhe zbatimi i strategjisë

Pas përcaktimit të strategjive të marketingut kalohet në formulimin e programit

mbështetës të veprimit, me të cilin definohet qartë se kush, si dhe kur duhet të veprojë

dhe sa do të kushtojë krejt kjo. Caktimi i personelit, buxhetit, orarit dhe metodave për

matje të realizimit janë vetëm disa nga hapat që duhet të realizohen në këtë fazë.

Për secilën strategji veç e veç apo segment të tregut të synuar duhet të zhvillohen

programe dhe politika të veçanta të produktit, çmimit, promovimit dhe shpërndarjes.

Programet e marketingut varen nga specifikimi i hollësishëm i veprimeve të

elementeve të marketingut miks dhe buxhetit përkatës për veprimet e rekomanduara.

Derisa, për të pasur sukses programet e tilla duhet të kenë të definuara aktivitetet qe

duhet bërë, me një rregullim të hollësishëm të renditjes së tyre, të kohës së fillimit dhe

mbarimit, të personave që do t’i realizojnë ato dhe buxhetit të nevojshëm, ashtuqë të

krijohen mundësitë për realizim të kontrolluar të strategjive të marketingut.

Mirëpo, vetëm formulimi i suksesshëm i strategjive dhe zhvillimi i programeve të

marketingut nuk garanton edhe implementim të suksesshëm të tyre, pasi që është

gjithmonë me e vështirë të realizohet sesa të hartohet. Faktikisht, puna e vërtetë fillon

vetëm pasi strategjitë dhe programet të jenë formuluar.


Ejup FEJZA

48

Ekziston një numër i pafund i variablave të marketingut që ndikojnë në suksesin apo

dështimin e implementimit të strategjive. Fred David (2002)54

, numëron disa politika

të veçanta të marketingut miks të cilat duhet të zhvillohen me qëllim implementimi të

strategjive, si:

- të përdoret shpërndarja ekskluzive apo kanale të shumta të shpërndarjes;

- të përdoren shumë, pak apo fare reklamat televizive, apo të mediave tjera të

shkruara apo elektronike;

- të kufizohet apo jo pjesa e biznesit që do të bëhet me një konsumator apo

furnizues;

- të jetë lider në çmime apo ndjekës i çmimeve (konkurrencës);

- të ofrojë garancion të plotë apo të kufizuar, etj.

2.6.6. Kontrolli dhe informatat kthyese

Hapi i fundit në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut, është kontrolli dhe

informatat kthyese (feedback). Meqenëse ambienti i brendshëm dhe i jashtëm i

ndërmarrjes ndryshon vazhdimisht, është e domosdoshme që edhe formulimi i

objektivave, strategjive, programeve dhe vet procesi i zbatimit të strategjive të jetë i

monitoruar, rishqyrtuar dhe përmirësuar vazhdimisht.

Performanca e dobët e strategjive të përzgjedhura (jo-efikasiteti) mund të shkaktojë

probleme të cilat, megjithatë, janë me lehtë të përmirësueshme në krahasim me

orientimin e gabuar strategjik (jo-efektiviteti), i cili shkakton pasoja të cilat shumë

vështirë mund të rikuperohen. Informimi me kohë për probleme të tilla përmes

zbatimit të vazhdueshëm të procesit të kontrollit të marketingut ka rëndësi vitale për

mbarëvajtjen e strategjive dhe për arritjen e objektivave të marketingut dhe të

ndërmarrjes në përgjithësi.

54 Vepra e cituar, fq276


Ejup FEJZA

49

Procesi i kontrollit të marketingut në vete ngërthen caktimin e standardeve te

performancës, matjen dhe vlerësimin e performancës reale duke i krahasuar rezultatet

e dëshiruara me ato të arritura, dhe ndërmarrjen e veprimeve korrektuese sa herë që

është e nevojshme.

Caktimi i standardeve të performancës është i lidhur ngushtë me planet, strategjitë dhe

programet e marketingut. Pastaj, është e padobishme dhe e pamundur që të tentohet të

bëhet vlerësimi i performancës nëse paraprakisht nuk kemi standarde me të cilat do të

krahasoheshin rezultatet e arritura. Standarde konkrete mund të jenë, rritja e shitjes për

një përqindje të caktuar brenda një periudhe kohore, zvogëlimi i ankesave të

konsumatorëve, zvogëlimi i shpenzimeve, rritja e fitimit, rritja e tregut, kthimi i

investimeve, përmirësimi i imazhit, etj.

Në ambient gjithnjë e më kompleks, më dinamik, me konkurrencë të ashpër, me

ndryshime të vazhdueshme në të gjitha sferat e jetës sociale, ekonomike, ligjore dhe

teknologjike, nevoja për veprime korrektuese në të gjithë hapat e procesit të

menaxhimit të marketingut është e pashmangshme.

2.6.7. Teknikat dhe metodologjia e zgjedhjes së strategjive të

marketingut

2.6.7.1 Llojet e teknikave për zgjedhje të strategjive të marketingut

Një ndër hapat më të rëndësishëm në procesin e menaxhimit strategjik të marketingut,

është formulimi i strategjive, proces i cili është mjaftë shumë i ndikuar nga vendimet

subjektive të përcaktuesve të strategjisë. Kështu, gjatë hulumtimit të literaturës së

marketingut hasim në modele, teknika dhe korniza logjike të cilat nëse përdoren, do

t’ju ndihmonin menaxherëve të marketingut qe të zvogëlojnë shkallën e subjektivizmit


Ejup FEJZA

50

e po ashtu të formulojnë dhe zgjedhin strategji më efikase për arritjen e objektivave të

marketingut, të njësive të biznesit për të cilat vepron marketingut dhe të objektivave

zhvillimore të kompanisë në tërësi.

Poashtu përmes Matricës së Boston Consulting Group do të paraqes gjendjen reale të

produkteve ( njësive të biznesit) duke iu preferuar prodhuesve të bukës në cilat biznese

mund të llogarisin aktivitetin e tyre, nga cilat duhet të heqin dorë ose cilat nga bizneset

duhet të tentojnë që nga “pikëpyetjet” t’i shndërrojnë në “yje”.

. Derisa këtu, duke marrë parasysh rëndësinë e madhe shkencore dhe aplikueshmërinë

e gjërë më në detaje do të shtjellohen qasjet dhe teknikat e përmendura më lartë e që

janë:

- Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT Matrix);

- Matrica e rritës dhe participimit (Boston Consulting Group Matrix); dhe

- Matrica pozicioni konkurrues – tërheqja e tregut (General Electric);

-

2.6.7.1. Matrica e rreziqeve-mundësive-dobësive-përparësive (SWOT

Matrix)

Analiza e ambientit të jashtëm dhe të brendshëm (Analiza SWOT) jo vetëm që është

parakusht për përcaktimin e objektivave të marketingut por njëkohësisht është edhe

teknikë e mirë që lehtëson procesin e përcaktimit të strategjive. Duke riorganizuar

faktorët e njëjtë në procesin e planifikimit strategjik të marketingut është formuar

TOWS Matrica, e cila rezulton me katër kombinime të mundshme strategjike, SO,

WO, ST dhe WT.


Ejup FEJZA

51

Strategjitë SO(max-max) – shfrytëzojnë përparësitë e brendshme të ndërmarrjes për të

përfituar nga mundësitë e jashtme. Ky është kombinimi më i dëshirueshëm për të

gjithë përcaktuesit e strategjive, pasi qe të gjitha kombinimet tjera bëhen me qëllim që

një ditë të jemi në pozitë të tillë që të mund të aplikojmë strategjitë SO. Në synimet e

tyre për ardhur në një situatë të tillë ndërmarrjet mundohen që dobësitë e brendshme

t’i kthejnë në përparësi, e njëkohësisht t’i shmangen kërcënimeve për tu koncentruar

në mundësitë që ofron ambienti i jashtëm.

Strategjitë WO(min-max) – synojnë përmirësimin e dobësive të brendshme apo

kthimin e tyre në përparësi, duke shfrytëzuar mundësitë apo rastet e mira nga jashtë.

Në shumë raste ndodhë që ambienti i jashtëm të ofrojë mundësi për ndërmarrësi të

reja, por këto nuk shfrytëzohen për shkak të dobësive të brendshme.

Strategjitë ST (max-min)– shfrytëzojnë përparësitë e brendshme për t’i shmangur apo

reduktuar ndikimet e kërcënimeve të jashtme.

Strategjitë WT (min-min)– janë strategjitë më të padëshiruara, pasi ndërmarrjet

ballafaqohen me dobësi të brendshme dhe kërcënime të jashtme. Në këto situata

përcaktuesit e strategjive zakonisht aplikojnë strategji defensive siç janë shkurtimet,

shpronësimet, bankrotimet apo likuidimet.

2.6.7.2. Matrica e rritës dhe participimit – Boston Consulting Group

(BCG)

Matrica e rritës dhe participimit është zhvilluar nga një grup i madh i Amerikan i

konsaltingut i quajtur Boston Consulting Group, prej nga rrjedh edhe emri i kësaj

teknike. Kjo teknikë lehtëson punën e menaxherëve të marketingut për planifikim të

portfolios së njësive të biznesit apo produkteve duke u bazuar në dy aspekte kryesore,

‘pjesëmarrjen relative në treg’ (relative në raport me konkurrencën) dhe ‘ritmin e

rritjes së tregut’.


Ejup FEJZA

52

Figura 4. Matrica Boston Consulting Group

E

lartë Yjet

Pikëpyetjet

Rit

mi

i rr

itje

s së

tre

gu

t (%

)

Lopët me para

Qentë

E ultë

E

lartë

Pjesëmarrja relative në treg E ultë

Burimi: Kume V. Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë,1999, fq.245

Qentë: janë ato biznese me kapacitete të konsumuara që kanë pjesëmarrje të vogël në

treg me rritje të ultë, duke gjeneruar humbje ose fitim shumë të ultë. Njësitë e tilla

mbahen nga kompania për arsye strategjike, duke shpresuar që për shërbimet apo

produktet e kësaj njësie do të ketë rritje tregu, ose në çfarëdo mënyre paraqet përparësi

konkurruese. Pasi qe aktualisht këto njësi kërkojnë angazhim dhe përkushtim të

menaxhmentit të kompanisë më tepër sesa pritjet nga ato, edhe janë quajtur ‘qentë’.

Rekomandohet tërheqje e planifikuar për të maksimizuar rrjedhën pozitive të parasë.

Pikëpyetjet/ dilemat: janë ato biznese që kanë pjesëmarrje të vogël në treg me rritje të

lartë. Njësitë e tilla nuk gjenerojnë fitim, por meqenëse operojnë në treg me rritje të

lartë, pritjet janë që, pas investimeve të shumta në kapacitetet fillestare me qëllim të

përmirësimit të pozitës konkurruese, këto njësi të kalojnë në Yje e jo në Qen. ‘Dilemë’

e madhe e manaxherit këtu është nëse duhet të vazhdohet të investohet në këtë njësi

apo të tërhiqet nga tregu. Rekomandohet rivlerësimi dhe qartësimi i mundësive për


Ejup FEJZA

53

rritje të pjesëmarrjes në treg, ashtuqë nëse nuk shihen perspektiva më të mira të

evitohen rrjedhat e mëtejme negative të parasë përmes tërheqjes së planifikuar.

Yjet: janë ato biznese që prijnë me pjesëmarrje në treg me rritje të lartë. Për mbajtjen e

pozicionit të tillë mbizotërues ndaj konkurrencës, kërkojnë investime të vazhdueshme

në ngritje të kapaciteteve duke shpenzuar shuma të mëdha të parasë. Edhepse shuma e

parave që gjenerojnë është mjaftë e lartë, rrjedha aktuale e parasë është kryesisht

negative. Investimi i mëtejmë ne bizneset yje është tipik investim strategjik, pikërisht

për shkak të orientimit afat-gjatë të tyre, ku pritjet janë që me kohë këto biznese të

kthehen në gjenerues të mëdhenj të parasë dhe mbajtës të tërë kompanisë.

Lopët me para: në momentet kur për një biznes ritmi i rritjes së tregut fillon të bie,

atëherë yjet shndërrohen në lopë mjelëse. Duke pasur pjesëmarrje të lartë në treg dhe

duke mos kërkuar investime të larta për mbajtje të mëtejme të ritmit të rritjes në treg,

këtë biznese janë gjeneruese të mëdha të parasë dhe mbajtëse të kompanisë.

Rrjedha logjike e sugjerimeve strategjike që dalin nga kjo analizë mund të

përmblidhen në katër strategji që rekomandohen për njësitë e biznesit apo linjat e

fitimit55

:

Strategjia ‘Ndërto’– synon të rrit pjesëmarrjen në treg përmes sakrificës së

qëllimshme të fitimit të tashëm në interes të fitimit afatgjatë, ashtuqë ‘dilemat’ të

kthehen në ‘yje’.

Strategjia ‘Mbaj’– nënkupton investim të vogël vetëm sa për të mbajtur nivelin

ekzistues të pjesëmarrjes në treg të ‘Lopëve me qumësht’ me qëllim të nxjerrjes së

fitimit afatgjatë, rasti i Bukës së Zezë nga e cila përfitohet shumë mirë në këtë biznes.

55

Vepra e cituar e Gilligan & Wilson, faqe 456-457.


Ejup FEJZA

54

Strategjia ‘Vjel’ – nënkupton reduktimin e nivelit të investimeve qoftë edhe duke

sakrifikuar fitimin afatgjatë në interes të fitimit afatshkurtër duke i kthyer ‘Yjet’ në

‘Lopë me qumësht’. Kjo strategji kryesisht zbatohet nga ndërmarrjet që kanë nevojë të

ngutshme për para të gatshme.

Strategjia ‘Tërhiqu’ - nënkupton braktisjen e atyre njësive apo linjave të fitimit të pa

perspektivë, përmes qarkullimit, zhveshjes apo likuidimit, ashtuqë burimet të mund të

shfrytëzohen më efektivisht në ndonjë biznes premtues.

Edhepse BCG Matrica provon të jap një pasqyrë të qartë se ku gjendet për momentin

ndërmarrja dhe njësitë e saj fitimprurëse, është e rekomandueshme që të kihet kujdes

të shtuar gjatë aplikimit të kësaj teknike për shumë arsye.

Kështu sipas Fred David (2002)56

mangësitë e saj konsistojnë në kufizimin e saj vetëm

në pjesëmarrje në treg dhe rritje të tregut, pa e marr parasysh madhësinë e tregut, apo

përparësitë konkurruese; pastaj, thjeshtësimin e tepruar që bëhet gjatë kategorizimit të

ndonjërës nga njësitë fitimprurëse të biznesit, pasi qe mund të ndodh që ndonjëra nga

ato të bie në mes te të gjitha kuadrateve të matricës apo njësitë fitimprurëse të

klasifikohen në ‘qen’; pastaj, nuk ka refleksion mbi ciklin jetësor të produktit në treg,

dmth është fotografi e momentit por jo edhe e zhvillimeve dinamike; dhe elemente

tjera të cilat nuk lejojnë që në përcaktimin e strategjive të marketingut të bazohemi

vetëm në këtë teknikë.

56



Ejup FEJZA

55

2.6.7.3. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut

(General Electric)

Me qëllim të tejkalimit të problemeve të paraqitura gjatë aplikimit të matricës së rritës

dhe participimit, kompania General Electric ka përpunuar një tjetër portfolio matricë,

po ashtu dy-dimensionale, por që përveç futjes së kategorisë mesatare, merr në

konsideratë dy elemente të reja: atraktivitetin/tërheqjen e tregut dhe pozicionin

konkurrues të biznesit, si në figurën 5.

“Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve yë brendshëm dhe të

jashtëm. Faktorët e brendshëm kritikië, të cilët nuk janë të kontrollueshëm prej firmës,

përdoren për të përcaktuar atraktivitetin e përgjithshëm të industrisë të cilës biznesi i

përket. Disa faktorë të jashtëm të rëndësishëm janë madhësia e tregut, ritmi i rritjes në

treg, cikli i produktit, struktura kompetitive, barrierat e hyrjes, përfitueshmëria e

industrisë, teknologjia, inflacioni, problemt sociale, problemet ambientale, politike

etj.”( Kume V. 1999)57

57

Kume V., Manaxhimi strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999, fq.252


Ejup FEJZA

56

Figura 5. Matrica e pozitës konkurruese dhe tërheqjes së tregut

Atr

ak

tivit

eti

i in

du

stri

së

I u

lët

Mes

ata

r

I

lart

ë

Fitues Fituesit Pikëpyetjet

Fitues Biznese

mesatare Humbje

Prodhues

fitimi Humbje Humbje

i

fuqi

shë

m

Mesatar I dobët

Fuqia e biznesit/ pozicioni konkurues

Burimi: Kume V. Manaxhim i strategjik, teori, koncepte, zbatime, Pegi, Tiranë, 1999,

fq.252

Derisa, dimensioni horizontal (pozicioni konkurrues) përfshinë faktorët si, shitja,

pjesëmarrja relative në treg, hulumtimi dhe zhvillimi, aftësia konkurruese e çmimeve,

kualiteti i produktit, njohuritë mbi tregun, efikasiteti i promocionit dhe shpërndarjes, si

dhe elementet tjera që ndikojnë në pozicionimin konkurrues në treg.

Llojshmëria e variablave që merren në konsideratë ndryshon sipas produktit dhe

tregut, kurse vendimin se cilat do të jenë variablat që do të merren parasysh dhe pesha

që do ju caktohet e merr vet ndërmarrja që aplikon këtë teknikë, në varësi nga situata

në të cilën ndodhet dhe nevojat strategjike të saj.


Ejup FEJZA

57

Për njësitë e biznesit apo linjat e produkteve, që për shkak të pozitës së fuqishme

konkurruese dhe atraktivitetit të lartë të industrisë, analiza i pozicionon në kuadratet I

fitues, II fituesit dhe IV fitues, rekomandohet tu jepet përparësi strategjive investo dhe

ndërto. Portfolio me më shumë njësi në këto kuadrate është interesante dhe e dëshiruar

nga të gjitha ndërmarrjet.

Me njësitë e kategorizuara në kuadratet diagonale III pikëpyetjet, V biznese mesatare

dhe VII prodhues fitimi sigurohet performance e balancuar e të ardhurave. Ato janë

mesatarisht interesante dhe për këto njësi rekomandohet të mendohet në mënyrë

selektive se cilat do të mbahen dhe a do të investohet më tutje apo jo. Strategjitë që do

mund të aplikoheshin janë penetrimi i tregut dhe zhvillimi i produktit.

Derisa, njësitë që analiza i pozicionon në kuadratet VI humbje, VIII humbje dhe IX

humbje, konsiderohen si jointeresante dhe strategjitë qe rekomandohen për këto njësi

janë vjelja (shfrytëzimi) ose tërheqja.

Përkundër përparësive që ka në raport me matricën e BCG-it, matrica e General

Electric-ut ka disa probleme dhe kufizime siç janë:

- Nuk bëhen hulumtime për të vërtetuar marrëdhënien në mes tërheqjes së tregut dhe

pozitës konkurruese të biznesit;

- Nuk merret në konsideratë ndërvarësia ndërmjet njësive të biznesit, produkteve,

markave apo përvojave;

- Kjo qasje kërkon të mblidhen shumë informacione;

- Poentimi është çështje personale dhe subjektive;

- Nuk ka rregulla strikte dhe të shpejta se si të peshohen elementet, etj.


Ejup FEJZA

58

2.7 Strategjia e bazuar në produkte-tregje

Një nga mënyrat më të shpeshta të zhvillimit të strategjive organizative është orientimi

në produktet që ofrohen dhe në tregjet që i shërbejmë. Me orientimin e tillë

ndërmarrjet mund të arrijnë realizimin e qëllimeve të tyre në dy mënyra:

1. Ndërmarrja mundet më mirë të menaxhoj atë çka e bënë tani apo,

2. Mund të gjejë gjëra të reja për të bërë.

Pasiçë ta zgjedhë njërën nga këto rrugë, ndërmarrja duhet të vendosë se a do të

koncentrohet kah konsumatorët ekzistues apo do të kërkoj konsumatorë të rinjë, apo që

të dyja mundësitë. Figura 6. pasqyron zgjedhjet e mundshme të strategjive. Kjo figurë

njihet si Matrica produkte/tregje dhe paraqet strategjitë e mundshme alternative të një

organizate për arritjën e qëllimeve të saj. Kjo tregon se një ndërmarrje mund të rritet

apo zgjerohet në mënyra të ndryshme duke u koncentruar në produktet aktuale apo të

reja kah konsumatorët aktual apo të rinjë.

Figura 6. Matrica produkte/tregje

Burimi: Punuar nga autori

Strategjia e penetrimit në treg- Këto strategji organizative janë të orientuara në

përmirësimin e pozitës së produkteve aktuale me konsumuesit e tyre aktual të një

ndërmarrjeje.

Produktet

Tregjet

Produktet aktuale Produktet e reja

Konsumatorët

aktual

Penetrimi në treg

Zhvillimi i

produkteve

Konsumatorët e

rinjë

Zhvillimi i tregut

Diversifikimi


Ejup FEJZA

59

Strategjia e zhvillimit të tregut- Duke përcjellur këtë strategji, ndërmarrja do të

dëshiron që të gjejë konsumatorë të rinjë për produktet e saja aktuale. Edhe në figurën

e mësipërme, por edhe nga studimi/hulumtimi i bërë me prodhuesit është vërejtur se

prodhuesit ushqimor, mund të zhvillojnë tregje të reja, gjegjësisht të depërtojnë në

tregje të reja me produktet aktuale, nëse :

- promovojnë më shumë biznesin e tyre/ produktet e tyre në media,

- diferencojnë produktet e tyre në treg krahasuar me ata të

konkurrencës,

- shprehin qartë përparësitë e produktit të tyre në treg krahasuar me

konkurrencë

- përdorin një marketing “agresiv” në treg

- shtrijnë rrjetin e tyre të shpërndarjes në zonat e pa mbuluara me

produkte të tyre

Strategjia e zhvillimit të produktit- me zgjedhjën e njërës nga dy strategjitë e

mbetura, ndërmarrja në të vërtetë kërkon gjëra të reja për të bërë. Me këtë strategji

produktet e reja të zhvilluara do të orientohen kah konsumatorët aktual.

Diversifikimi- Një ndërmarrje diversifikohet kur ajo kërkon që të ofroj produkte

të reja për konsumatorët e rinjë.

2.8. Strategjia e segmentimit të tregut

Duke qenë gjithnjë e më shumë të ballafaquara me një konkurrencë në rritje

ndërmarrjet janë të obliguara që implementimin e strategjive të marketingut ta

realizojnë duke mbajtur nën kontroll shpenzimet dhe duke ofruar vlera më të mira te

konsumatorët. Realizimi i këtyre synimeve mund të realizohet vetëm duke bërë

grupimin e konsumatorëve të një tregu në bazë të nevojave, sjelljeve apo qëndrimeve

të ngjashme, proces të cilin Wood(2005)58

e quan Segmentim të Tregut.

58

Wood, B. M, The Marketing Plan Handbook. 2nd ed. New Jersey, USA: Pearson Prentice Hall, 2005.faqe, 53


Ejup FEJZA

60

Segmentimi i tregut nuk është një punë që bëhet njëherë dhe vetëm për një treg.

Kështu sipas Wood (dhe autorëve të tjerë) (Rexha N.&Reshidi N. 1998, Kotler

1998&2002)59

, procesi i segmentimit të tregut përbëhet nga tre hapa kryesor, dhe ata

janë Segmentimi, Tregu i synuar dhe Pozicionimi.

I tërë procesi i zgjedhjes së tregjeve mundëshme, segmentimi, analizimi dhe

profilizimi i tregut si dhe synimi për tu pozicionuar përmes elementeve të përshtatura

të marketingut miks sipas Hoffman dhe të tjerë(2005)60

realizohet përmes tetë hapave

të ndërlidhur, të prezantuar në Figurën 7:

Figura 7. Procesi i Selektimit të Tregut të synuar(2005)

59 Mendime të ngjashme ndajnë edhe Rexha & Reshidi (1998), Kotler (1998 & 2002) 60 Vepra e cituar, faqe 243


Ejup FEJZA

61

Burimi: Hoffman dhe të tjerë, Marketing Principles & Best Practices, 2005,faqe 243

Identifikimi i tërë tregut, bëhet me qëllim të përcaktimit te të gjithë konsumatorëve të

mundshëm për produktet apo shërbimet tona.

Kurse, përcaktimi i nevojës për segmentim arsyetohet me nevojën për të kuptuar nëse

tregu ka nevojë të ndahet në segmente apo jo, ashtuqë të mund të synohet me

programe të veçanta të marketingut.

Në përcaktimin e bazës për grupimin konsumatorëve dhe segmentimin e tregut

ekzistojnë variabla të shumta. Por, variablat ndryshojnë në varësi të tregut, ndërsa

esenciale është të kuptohet cila është variablat adekuate për tregun përkatës. Kështu,

psh. një ndarje do të mund të bëhej në bazë të preferencave (homogjene, të shpërndara

apo të grupuara) të konsumatorëve. Pastaj, varësisht nga natyra e konsumatorëve dhe

Identifikimi i tregut total

Përcaktimi i nevojës për segmentim

Përcaktimi i bazës për segmentim

Profilizimi i secilit segment të zgjedhur

Vlerësimi i fitimit potencial të secilit segment

dhe segmenteve të zgjedhura

Përzgjedhja e strategjisë pozicionuese

Zhvillimi dhe implementimi i marketingut miks

të përshtatshëm

Monitorimi, vlerësimi dhe kontrolli


Ejup FEJZA

62

mënyra e përdorimit të produkteve të blera mund të bëhet ndarja e tregjeve në dy

kategori kryesore: tregu i konsumit dhe tregu i rishitësve.

Sipas Kotler(2002)61

tregu i konsumit përbëhet nga blerësit dhe/ose individët në

ekonomitë familjare që personalisht konsumojnë ose përfitojnë nga blerja e

produkteve dhe të cilët nuk i blejnë produktet për të krijuar fitim. Ndërsa, tregu i

rishitësve përbëhet nga individë apo grupe që blejnë një lloj të veçantë të produkteve

për ta ri-shitur, përdorur drejtpërdrejt për të prodhuar produkte tjera, apo për ta

përdorur në veprimtaritë e përgjithshme.

Në këtë vazhdë, Kotler(2002)62

për tregun e konsumit rekomandon segmentimin në

bazë të variablave:

Gjeografike, me të cilat tregjet ndahen në njësi të veçanta gjeografike, si kombet,

shtetet, regjionet, qytetet, komunat apo lagjet;

Demografike, ku tregjet ndahen në grupe në bazë të moshës, madhësisë së

familjes, ciklit jetësor të familjes, të ardhurave, punës, arsimimit, religjionit,

gjeneratave, nacionaliteteve dhe klasave shoqërore;

Psikografike, ku blerësit ndahen në grupe të ndryshme në bazë të orientimeve

psikologjike apo tipareve te personalitetit, stilit të jetës apo vlerave;

Të sjelljes, ku blerësit grupohen në bazë të njohurive të tyre për produktet,

qëndrimeve të tyre ndaj produkteve, përdorimit apo përgjigjes ndaj produktit.

Derisa, segmentimi i tregut të rishitësve/biznesor, duke qenë më i madh dhe me i

komplikuar sesa tregu i konsumit, bëhet në bazë të këtyre variablave:

Demografike, në bazë te të cilave përcaktohet cilat industri do të shërbehen, cilat

kompani (te mëdha apo të vogla) dhe cilat zona gjeografike do të mbulohen;

61

Vepra e cituar, fq 204 62 Vepra e cituar, fq 153


Ejup FEJZA

63

Operative, ku blerësit kategorizohen në bazë të teknologjisë që përdorin, nivelit të

përdorimit (përdoruesit e mëdhenj, të mesëm, te vegjël dhe jo-përdoruesit) dhe aftësive

të tyre konsumuese;

Qasjeve blerëse, me të cilat konsumatorët afarist – kompanitë kategorizohen në

bazë të organizimit të funksionit blerës, në bazë të strukturës së fuqisë, natyrës së

marrëdhënieve ekzistuese, politikave të përgjithshme blerëse apo kritereve blerëse;

Faktorëve të situatës, ku segmentimi bëhet në bazë të urgjencës, aplikacioneve të

veçanta apo madhësisë së porosisë; dhe

Karakteristikave personale, ku kriter për segmentim janë ngjashmëritë e blerësit

me shitësin (tonat), qëndrimit ndaj rrezikut dhe besnikërisë.

Përdorimi i variablave të tilla ndihmon në profilizimin e secilit segment të zgjedhur

dhe në krijimin e një pamje të qartë të atij segmenti. Hapi tjetër që vjen pas

identifikimit dhe dallimit të qartë të segmenteve të tregut është vlerësimi i fitimit të

mundshëm të secilit segment veç e veç, përmes parashikimit të kërkesës dhe vlerësimit

të shpenzimeve.

Kështu hapet rruga e përzgjedhjes së strategjisë pozicionuese përmes hapit të fundit që

është zhvillimit dhe implementimit të elementeve të marketingut miks, bashkë me

monitorimin, vlerësimin dhe kontrollin e vazhdueshëm. Kjo nënkupton zhvillimin e

planit të veçantë të veprimit duke përcaktuar kush, çka, kur, ku, si dhe pse do të bëj

diçka.


Ejup FEJZA

64

III. Metodologjia e Kërkimit

3.1.Qëllimi

Ky punim synon që të jap përgjigje në disa pyetje kërkimore të cilat lidhen me

strategjitë e marketingut të cilat zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet prodhuese

kosovare në sektorin e ushqimit. Qëllimi kryesor i këtij punimi është analiza e gjendjes

ekzistuese e njohjes dhe e zbatimit në praktikë të strategjive të marketingut nga ana e

ndërmarrjeve prodhuese të produkteve ushqimore në Kosovë.

Për të realizuar këtë punim është bërë rishikimi i literaturës së autorëve të ndryshëm

ndërkombëtar dhe atyre shqiptarë lidhur me strategjitë e marketingut dhe në bazë të

tyre është punuar në analizën e strategjive që zbatohen sot në Kosovë nga ndërmarrjet

që janë pjesë e këtij studimi. Rëndësi e veçantë i është kushtuar edhe formulimit të

mirë të strategjisë, meqenëse “Një strategji konkurruese e formuluar mirë , pa marrë

parasysh llojin, është një strategji e cila kërkon të ndërtoj një kompetencë dalluese në

disa aktivitete kyçe dhe pastaj duke shfytëzuar të njëjtën, të krijoj një përparësi

konkurruese në treg përball ndërmarrjeve tjera”(Ritson N. 2008)63

. Kjo më së miri

tregon se sa është e rëndësishme të formulohet një strategji e mirë e më pastaj të

punohen planet e hollësishme për zbatimin sa më të mirë dhe më të lehtë të saj në

praktikë.

63

Ritson N. “Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps, Londër, UK,fq.48


Ejup FEJZA

65

3.2.Objektivat e punimit

Me qëllim të përmbushjes së qëllimit të studimit, kam përpiluar objektivat përmes së

cilave synoj të përmush qëllimin e këtij studimi, e ato janë:

Rishikimi i literaturës mbi strategjitë e marketingut, njohjen me strategjitë e

marketingut e formulimin e tyre dhe zbatimin në praktikë të tyre.

Analiza e hartimit dhe zbatimit te strategjive të marketingut nga ana e

prodhuesve të produkteve ushqimore në Kosovë dhe ndërlidhja e strategjive të

prodhuesve të ndryshëm brenda një sektori.

Analiza e rolit te strategjive marketing në rritjen e këtyre ndërmarrjeve në tregnë

periudhën kohore një deri në tre vitet e fundit.

Dhënia e rekomandimeve të qarta se çfarë duhen përmirësuar në të ardhmen këto

ndërmarrje me qëllim përfitimi nga formulimi dhe zbatimi i strategjive marketing si

dhe të tregoj çështjet që mund të kërkojnë një studim më të hollësishëm në të

ardhmen,në fushën e strategjive të marketingut në sektorin ushqimor në Kosovë.

3.3.Pyetjet kërkimore

Punimi synon që të analizojë dhe njoh më për së afërmi foumulimin dhe zbatimin e

strategjive të marketingut në praktikë. Për të arritur këtë qëllim, punimi do të jap

përgjigje në pyetjet kërkimore për ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, si më

poshtë:

Kush janë përcaktuesit e strategjive të marketingut?

A luan rol hartuesi/përcaktuesi i strategjisë në rritjen e shitjes?

Cilat janë strategjitë e marketigut që zbatohen sot?

A është çmimi shitës i produkteve përcaktues i përparësisë konkuruese në treg?

A ekziston lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe strategjisë së zhvillimit të

tregut, zhvillimit të produktit dhe diversifikimit?


Ejup FEJZA

66

Sa është e rëndësishme strategjia e integrimit vertikal në rritjen e fitimit të

ndërmarrjeve?

A është e lidhur hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar e aplikuar sot?

A kanë rritje më të madhe në treg ndërmarrjet të cilat kanë departament

marketingu krahasuar me ndërmarrjet të cilat nuk kanë departament të marketingut?

A i përdorin të njëjtat strategji të marketingut prodhuesit e ndryshëm brenda një

sektori të njëjtë?

3.4. Hipotezat

H1- Përcaktuesit e strategjive të marketingut në ndërmarrjet prodhuese në sektorin

ushqimor nuk janë ekspertë nga fusha e marketingut;

H2- Për krijimin e përparësive kunkurruese në treg, prodhuesit në sektorin ushqimor

përcaktohen më shumë për “luftë me konkurencën” përmes çmimeve sesa përmes

cilësisë së produkteve të tyre;

H3- Prodhuesit e produkteve ushqimore në Kosovë nuk preferojnë bashkimin me

konkurrentët për të forcuar pozitën e tyre në treg;

H4- Rritja e shitjes është e lidhur ngushtë me strategjitë e zhvillimit të tregut,

zhvillimit të produktit dhe diversifikimit për ndërmarrjet prodhuese në sektorin

ushqimore në Kosovë;

H5- Rritjen e pjesëmarrjes në treg prodhuesit e arrijnë përmes strategjisë së

penetrimit;

H6- Ndërmarrjet në sektorin ushqimor në Kosovë që kanë Departament Marketingu

kanë rritje më të madhe në treg krahasuar me ato që nuk kanë një departament të tillë;

H7- Strategjisë së integrimit vertikal i kushtohet më shumë rendësi se strategjisë së

integrimit horizontal;


Ejup FEJZA

67

3.5.Metodologjia

Gjatë punimit është përdorur metodën sasiore të mbledhjes së të dhënave, gjegjësisht

është përdorur pyetësori për mbledhjen e të dhënave. Kjo më ka ndihmuar që më lehtë

të bëjë krahasimin e variablave të ndryshme të përdorura për të testuar hipotezat e

parashtruara.

Metodë tjetër e përdorur në këtë punim është metoda përshkruese, përmes së cilës janë

përshkruar strategjitë e marketingut nga autorë të ndryshëm, të përmendur në pjesën e

rishikimit të literaturës dhe njëkohësisht janë përshkruar edhe strategjitë që zbatohen

nga ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë. Poashtu përmes

intervistave të thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve dhe pronarët, janë përshkruar

strategjitë e tyre të biznesit, kryesisht strategjitë që nuk kanë qenë pjesë e pyetjeve nga

pyetësori, p.sh. strategjia e segmentimit të tregut ose ajo e marketingut miks.

3.6.Zgjedhja e mostrës

Metoda sasiore e mbledhjes së të dhënave përmban në vete analizën e të dhënave

primare të mbledhura përmes pyetësorëve. “ Madhësia e mostrës prej së paku 30 e më

së shumti 500 është e përshtatshme për të kryer shumicën e hulumtimeve.” ( Sekaran

U.2003)64

.

Madhësia e mostrës së përdorur në punim është e vogël, 30. Mirëpo ajo mund të

konsiderohet përfaqësuese shumë e mire nëse marrim parasysh raportin numër i

64

Uma Sekaran , Research methods for business: A skill building approach. 4th ed. New Jersey: John

Wiley & Sons. 2003, Fq.48-64.


Ejup FEJZA

68

përgjigjeve/variable, sepse janë parashtruar 15 pyetje për secilin biznes dhe nga ato

përgjigje janë nxjerrë tabela të ndryshme krahasimi në mes të variablave për të

vërtetuar hipotezat e parashtruara. Sipas Field (2005)65

ekzistojnë shumë rregulla për

sa i përket vëllimit të zgjedhjes, por si rregull i përgjithshëm duhen 10-15 përgjigje për

variabël

Popullimi është nxjerr nga regjistri i bizneseve të regjistruara te Agjencia për

Regjistrimin e Bizneseve të Kosovës (ARBK)66

dhe sipas këtij regjistri, ndërmarrje

nga aktivitetet biznesore prodhuese në sektorin ushqimor e që kanë më shumë se 10 të

punësuar në ndërmarrje dhe që janë aktive në prodhim, janë gjithsejt 87 ndërmarrje.

Mostra, përfaqësuese e popullimit për këtë studim, është 30 ndërmarrje prodhuese në

sektorin ushqimor në Kosovë.

Për mbledhjen e të dhënave, janë shpërndarë pyetësorët në ndërmarrjet e ndryshme

prodhuese në tërë Kosovën, të ndara në tri grupe kryesore: në grupin e parë prodhuesit

e bukës; në grupin e dytë prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve dhe në grupin e tretë,

“Tjetër” (prodhuesit e patatinave, erëzave, akullores, keçap dhe majonez, kafe,

biskota).

Të shkoqitura jashtë grupeve, struktura e bizneseve sipas aktivitetit të tyre është: 7

prodhues të bukës, 7 prodhues të ujit, 7 prodhues të lëngjeve nga frutat, 3 prodhues të

biskotave, 1 prodhues qumështi me afat të gjatë qëndrueshmërie, 1 prodhues kafe, 1

prodhues patatine, 1 prodhues të shtojcave për gjellëra (erëza), 1 prodhues akullore

dhe djathi dhe 1 prodhues keçapi dhe majoneze, të gjithë nga Republika e Kosovës.

3.7.Mënyra e përpunimit dhe prezantimit të të dhënave

65

Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i dytë. 66

shih.arbk.org /main page, të dhënat janë mbledhur në shtator të vitit 2011.


Ejup FEJZA

69

Të dhënat e grumbulluara janë përpunuar përmes Excel ( mënyra e parë dhe e dytë)

dhe mënyra e tretë, tabelat e kryqëzuara, përmes paketës statistikore për shkenca

shoqërore SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Të dhënat e mbledhura

nga pyetsorët janë prezantuar në tri mënyra:

Mënyra e parë- përgjigjet e marra janë prezantuar në tri tabela me nga 5 pyetje secila,

duke mos specifikuar llojin e biznesit por duke i paraqitur përgjigjet e marra si të

përgjithësuara për të gjitha ndërmarrjet.

Mënyra e dytë- janë prezantuar përgjigjet sipas grupit të bizneseve.

Mënyra e tretë- janë përdorur tabelat e kryqëzuara ku janë vënë përball njëra tjetrës, në

një tabelë, relacionet në mes të dy variablave nga pyetjet e parashtruara me qëllim të

shikimit se sa janë të varura variablat e marra në shqyrtim, gjegjësisht strategjitë e

ndërmarrjeve në mes vete dhe vlera e sinjifikancës në mes tyre, apo rëndësisë që kanë

njëra strategji e zbatuar përball strategjisë tjetër ( tabela nga nr.19- nr.36 në pjesën e

IV Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre).


Ejup FEJZA

70

IV. Analiza e rezultateve dhe interpretimi i tyre

Në figurën si më poshtë (fig.8.) kam paraqitur llojet e veprimtarisë së ndërmarrjeve që

janë subjekt i këtij punimi e të cilat janë të grumbulluara në tri grupe, varësisht nga

lloji i prodhimit. Pra, ndërmarrjet prodhuese të ujit dhe lëngjeve nga frutat janë të

grupizuara në një grup dhe të tilla janë 15; prodhuesit e bukës 7; kurse prodhuesit e

tjerë të cilët hyjnë në grupin “Tjetër” janë 8 dhe kryesisht këto ndërmarrje përfshijnë

ndërmarrjet prodhuese të biskotave, keçap dhe majonez, reçel dhe marmelatë, patatina

dhe erëza.

Figura 8. Llojet e grupeve të përbëra nga prodhuesit e ndryshëm

Burimi: Autori


Ejup FEJZA

71

Të gjitha pyetjet e parashtruara dhe përgjigjet e dhëna nga këto ndërmarrje, bashkë me

interpretimin e rezultateve, janë paraqitur në 3 tabelat, si më poshtë në tekst me nga 5

pyetje secila tabelë.

Në pyetjen e parë të parashtruar, a keni person apo departament të marketingut si të

veçantë në ndërmarrjen tuaj, nga 30 ndërmarrjet e analizuara, 13 përgjigje të marra

nga ndërmarrjet janë pozitive (PO), kurse 17 përgjigje janë negative (JO).

Pyetja e dytë, kush i përcakton strategjitë e biznesit në ndërmarrjen e juaj, nga 30

ndërmarrjet e analizuara, në 6 prej tyre e strategjitë e biznesit përcaktohen nga

Manaxheri i marketingut, në 9 të tjera ato përcaktohen nga Manaxheri i financave (i

cili njëherit përcakton në shumicën e rasteve edhe politikën e çmimeve), kurse në 15

ndërmarrje pronari/ pronarët i caktojnë strategjitë e biznesit dhe i japin drejtimin

biznesit.

Në pyetjen e tretë, a keni arritur të rritni shitjet e juaja në tregun ekzistues gjatë vitit

të fundit, me qëllim të identifikimit se si zbatohet strategjia e penetrimit të tregut

ekzistues me produkte ekzistuese, 18 ndërmarrje i kanë rritur shitjet, 12 ndërmarrje

prej tyre nuk kanë pasur rritje dhe përgjigjet janë me JO, kurse 2 nga ndermarrjet,

gjegjësisht të intervistuar nuk e dinë se a kanë pasur rrritje apo jo!

Pyetja e radhës, që poashtu lidhet me strategjinë tjetër produkt tregje, a keni shitur

produkte në tregje të reja në vitin e fundit, me qëllim të identifikimit të strategjisë së

zhvillimit të tregut, ka treguar se më shumë se gjysma e ndërmarrjeve apo 52%,

gjegjësisht 16 ndërmarrje nuk kanë shitur produkte në tregje të reja, kurse 14

ndërmarrje të tjera ose 48% e tyre e kanë rritur shitjen si rezultat i zhvillimit të tregut,

kryesisht në vendet fqinje.


Ejup FEJZA

72

Për të identifikuar strategjinë e zhvillimit të produktit, është parashtruar pyetja e

radhës,

a keni rritur ofertën e juaj për konsumatorët në vitin e fundit, duke dashur të analizojë

se sa ka ndikuar, nëse ka ndikuar, rritja e numrit të produkteve të reja, ofertës së re, në

rritjen e shitjes dhe përgjigjet e marra nga ndërmarrjet janë se 9 ndërmarrje e kanë

rritur ofertën e tyre, 15 ndërmarrje nuk e kanë rritur ofertën e tyre me produkte të reja,

kurse 6 ndërmarrje janë në proces të lansimit të produktit të ri.

Tabela 1. Të dhëna të përgjithshme, variablat 1-5

Variabla Nr

1.A keni person /department marketingu Po 13

si të veçant në ndërmarrjen tuaj? Jo 17

Manaxheri i marketingut 6

2.Kush përcakton Manaxheri financiar 9

strategjitë e biznesit në ndërmarrje? Pronari 15

3.A keni arritur që të rritni Po 18

shitjen në tregun ekzistues, vitin e fundit? Jo 10

Nuk jam i sigurt 2

4. A keni shitur produkte Po 14

në tregje të reja vitin e fundit? Jo 16

Po 9

5.A e keni rritur ofertën e Jo 15

juaj për konsumatorët? Në proces lansimi 6


Ejup FEJZA

73

Pjesa e dytë e pyetjeve (tabela nr.2, më poshtë), është vazhdimësi e pyetësorit total dhe

ka vazhduar me pyetjen e radhës, pyetjen numër 6.

Në pyetjen a keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit primar67

në 3 vitet e fundit, 4

ndërmarrje pjesë e këtij studimi kanë hyrë në biznes tjetër jashtë biznesit primar, 20

ndërmarrje nuk kanë hyrë në biznes të ri, kurse 6 prej tyre janë deklaruar se mendojnë

të hyjnë në biznes të ri në një të ardhme, nëse në sektorin e tyre ashpërsohet

konkurenca dhe biznesi aktual bëhet i vështirë për t’u vazhduar.

Me qëllim identifikimi se në cilën strategji bazohen më shumë ndërmarrjet e

intervistuara, është parashtruar pyetjen e radhës se në çka duhet të bazohet ndërmarrja

për të pasur sukses në treg? Për 9 ndërmarrje cilësia është primare për sukses në treg,

për 11 ndërmarrje të tjera çmimi është faktor suksesi në treg, kurse edhe për cilësi

edhe për çmim janë deklaruar 10 manaxherë të ndërmarrjeve të intervistuara..

Kjo lidhet edhe me pyetjen e radhës se a është përcaktues çmimi për të krijuar

përparësi konkuruese në treg dhe në bazë të kësaj pyetje, përgjigjet e dhëna kanë qenë,

Po 15 ndërmarrje, Jo 13 kurse 2 manaxherë janë deklaruar se nuk janë të sigurt nëse

çmimi është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg.

Në pyetjen e radhës, A duhet luftuar me çmime me konkurrentët , janë marrë 21

përgjigje pozitive që do të thorë se të gjitha këto ndërmarrje e shohin luftën me çmime

si pjesë e fitimit të përparësisë konkurruese në treg, për 4 ndërmarrje të tjera nuk është

e preferuar lufta me çmime me konkurentët, kurse në 5 ndërmarrje të tjera menaxherët

nuk e dinë nëse duhet luftuar me çmime.

67

Hyrja në biznes të ri jashtë biznesit primar, nënkupton hyrjen në një biznes krejtësisht të ri nga biznesi primar, p.sh. prodhuesi i ujit në

prodhim të djathit ( Ujë Rugove)


Ejup FEJZA

74

A e rrezikojnë produktet zëvendësuese biznesin e juaj është pyetja e radhës në të cilën

me PO janë përgjigjur 17 ndërmarrja, me JO 9 ndërmarrje kurse 4 ndërmarrje janë

deklaruar se nuk e dinë.


Ejup FEJZA

75


Pjesa e tretë e pyetjeve të parashtruara, (tabela nr. 3, më poshtë) janë të ndërlidhura

kryesisht me strategjitë e diferencimit dhe fokusimit por edhe me strategjitë e

integrimit dhe pjesëmarrjen e ndërmarrjeve në treg (hisen e tyre të tregut).

Në pyetjen e radhës, a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin

kushtues (kosto), janë marrë madje 25 përgjigje pozitive me PO nga manaxherët e

ndërmarrjeve, dy përgjigje nga manaxherët kanë rezultuar me, Jo asnjëherë, kurse 3

përgjigje të tjera të manaxherëve janë ,ndoshta.

Në pyetjen e radhës, a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë e duke

menduar në blerjen ose të furnitorëve ose në linjë vertikale në përpunues ose në blerje

të burimeve të lëndës së parë, 11 manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar me Po,

kurse 19 të tjera janë deklaruar me JO.

Variabla Nr

6. A keni hyrë në ndonjë Po 4 biznes të ri, jashtë biznesit primar? Jo 20 Mendoj të hyj 6

7. Për sukses në treg, ndërmarrja Cilësi 9 duhet të bazohet në: Çmim 11 Të dyja 10

8. Çmimi i produktit është përcaktues Po 15 i përparësisë krahasuese në treg? Jo 13 Nuk jam i sigurt 2

9. A duhet luftuar me çmime Po 21 me konkurrentët? Jo 5 Nuk e di 4

10. A e rrezikojnë produktet zëvendësuese Po 17 biznesin tuaj? Jo 9 Mund të ndodh 4


Ejup FEJZA

76

Në pyetjen a keni pasur rritje të pjesës suaj (hises) në treg në 3 vitet e fundit, 17

manaxherë të ndërmarrjeve janë deklaruar se kanë pasur rritje në treg, kurse 13

manaxherë të tjerë janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje fare në treg ose kanë mbetur

në nivelet të njëjta me ato të viteve paraprake. Ndërmarrjet të cilat kanë pasur rritje të

pjesës së tyre të tregut kryesisht kanë qenë ndërmarrjet të cilat kanë zbatuar strategjinë

e zhvillimit të tregut ose të zhvillimit të produktit e të cilat do të shtjellohen në pyetjet

direkte në tabelat kryqëzuese.

Për të analizuar rritjen e kërkesës konsumatore në treg, është parashtruar pyetjen e

radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me produktet e juaja në 3

vitet e fundit dhe përgjigjet e dhëna kanë qenë se 13 manaxherë janë deklaruar se

është rritur kërkesa për këto produkte, 15 manaxherë të ndërmarrjeve të tjera mendojnë

se nuk është rritur kërkesa për këto produkte, kurse menaxherët e 2 ndërmarrjeve nuk

kanë informata nga tregu se çka ka ndodh rritjen e kërkesës totale në treg.

Duke dashur të marrë një përgjigje rreth integrimit horizontal ose alternativave

strategjike blerje dhe shkrirje, është parashtruar pyetja e fundit, a mendoni të

bashkoheni ose të bleni ndonjë nga konkurrentët e juaj, në të cilën me Po janë

përgjegjur 3 ndërmarrja të cilat për të qenë më të forta në treg mendojnë të bashkohen

me konkurrentët, 19 të tjera janë deklaruar me Jo, kurse manaxherët e 8 ndërmarrjeve

janë deklaruar se ndoshta në një të ardhme do të bashkohen me konkurrentët ose do të

blejnë konkurrentët e tyre.


Ejup FEJZA

77


Tabelat në vijim, nga tabela nr.4 deri në tabela nr.18, paraqesin përgjigjet sipas

grupeve të prodhuesve.

Bazuar në përgjigjet e dhëna nga manaxherët e ndërmarrjeve, nga secili prodhues i

secilit grup (tabela 4.), mund të shohim se numri i ndërmarrjeve të cilat kanë person të

veçantë për marketing ose departament marketingu janë 13 ose 43% kurse i atyre që

nuk kanë departament ose person është 17 ose 57%.

Tek prodhuesit e bukës, vetëm një prodhues ka person marketingu kurse 6 të tjerë nuk

kanë.

Situatë më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve nga frutat ku përgjigja

pozitive Po është marrë nga 8 firma e ajo negative nga 7 firma.

Variabla Nr

11.A mund të diferencoheni më lehtë Gjithsesi 25

nëse e ulni çmimin kushtues- koston? Jo, asnjëherë 2

Ndoshta 3

12.A keni investuar në blerjen e Po 11

prodhuesve të lëndës së parë? Jo 19

13.A keni pas rritje të hises suaj në treg në Po 17

tri vitet e fundit? Jo 13

Po 13

14.A është rritur kërkesa për Jo 15

produkte të njëjta me tuajat? Nuk kam informata 2

Po 3

15.A mendoni të bashkoheni ose të bleni Jo 19

konkurrentët e juaj? Ndoshta 8


Ejup FEJZA

78

Te prodhuesit e grupit “Tjetër”, përgjigjet janë të ndara në 4 ndërmarrje të cilat kanë

person/departament marketingu dhe në 4 ndërmarrje të tjera të cilat nuk kanë person

marketingu.

Tabela 4. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe departamentit të marketingut

Në pyetjen e radhës (tabela nr.5), kush e përcakton strategjinë e bisnesit në

ndërmarrjen e juaj, te prodhuesit e bukës, asnjë ndërmarrje nuk ka dhënë përgjigjen se

strategjinë e përcakton Manaxheri i marketingut, madje as ajo ndërmarrje që ka

deklaruar se ka person marketingu sepse përcaktimin e çmimit zakonisht e bën

pronari( në 6 raste) e në dy raste madje edhe Manaxheri i financave, sepse, bazuar në

përgjigjet e tyre, Manaxheri financiar e di koston dhe di më mirë të përllogarisë

çmimin shitës dhe strategjinë.


Ejup FEJZA

79

Te prodhuesit e ujit, në 5 ndërmarrje Manaxheri i marketingut përcakton strategjitë, 4

janë deklaruar Manaxheri financiar kurse 6 të tjera, pronari.

Te grupi “Tjetër” vetëm te një ndërmarrje strategjinë e biznesit e përcakton

Manaxheri, në 3 të tjera Manaxheri financiar, kurse në 4 raste pronari.

Tabela 5. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe përcaktuesit të strategjisë

Në tabelën e mëposhtme (tabela nr.6.) mund të vërehet se rritja e shitjes në tregun

ekzistues, për prodhuesit e bukës ka ndodhur në 3 raste, në 3 raste të tjera nuk ka

ndodhur,kurse një prodhues ka deklaruar se nuk e di a ka pasur rritje apo jo.

Te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 10 nga ata janë deklaruar se kanë pasur rritje të

shitjes, 5 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje të shitjes dhe se qëndrojnë në

të njëjtat vlera si vitin e kaluar.

Prodhuesit e grupit “Tjetër” 5 prej tyre, janë deklaruar se kanë pasur rritje të shitjes në

tregje ekzistuese, 2 nga ata janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje, kurse njëri


Ejup FEJZA

80

prodhues madje ka deklaruar se ka pasur edhe rënie të shitjeve si rezultat i importit të

shtuar të produkteve të njëjta me produktet e tij (importet nga vendet fqinje).

Tabela 6. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së shitjes

Në pyetjen e radhës, a keni shitur produkte në tregje të reja (tabela nr.7), prodhuesit e

bukës janë deklaruar me Po vetëm në dy raste kurse në 5 raste me Jo. Por edhe

përgjigjet e dhëna pozitive janë shprehje e shitjes së produkteve, brenda territorit të

Kosovës, por të cilave nuk u kanë shitur më parë. Rasti i prodhuesve të ujit dhe

lëngjeve ndryshon prapë për të mirë sepse 8 nga ndërmarrjet janë deklaruar me Po, dhe

7 me Jo.

Ndërmarrjet e grupit “Tjetër” prapë janë të barabartë në përgjigjet pozitive – 4 nga ato

dhe në përgjigjet negative- 4 nga ato. Përgjigjet pozitive nga ndërmarrjet kanë ardhur

si rezultat i rritjes së shitjes në tregun e vendeve fqinje( Kryesisht në Shqipëri,

Maqedoni dhe Mal të Zi) kurse disa të tjerë edhe në bazë të eksportit në vende fqinje

dhe madje edhe në tregun e Evropës Perëndimore (rasti i ndërmarrjes Ask foods e cila

eksporton ne tregun gjerman dhe atë suedez).


Ejup FEJZA

81

Tabela 7. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe shitjes së produkteve në treg të ri

Nga tabela e mëposhtme (tabela nr.8.) mund të vërejmë se asnjë prodhues i bukës nuk

e ka rritur ofertën konsumatore në vitin e fundit dhe se kanë mbetur ende me prodhime

të njëjta, pa bërë asnjë ndryshim.

Gjendja më e mirë është te prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, 6 nga të cilët kanë rritur

ofertën e tyre duke futur produkte të reja respektivisht paketime të reja ( ndërrimi

ambalazhit). 6 nga prodhuesit tjerë të ujit dhe lëngjeve nuk kanë bërë asnjë ndryshim

në zhvillim të produktit dhe janë bazuar kryesisht në produktet ekzistuese, kurse 3

ndërmarrje, kryesisht prodhues të lëngjeve janë deklaruar se janë në proces të lancimit

të produkteve të reja.


Ejup FEJZA

82

Poashtu edhe prodhuesit e grupit “Tjetër” kanë avancuar në këtë drejtim duke rritur

ofertën ndaj konsumtorëve në 3 raste, në 2 raste të tjera nuk ka pasur rritje kurse edhe

te 3 prodhues të tjerë rritja e ofertës do të ndodh pas lancimit të produkteve të reja në

treg, të cilat tashmë janë në fazën parapërgatitore të testimit dhe së shpejti pritet që të

ndodhë edhe faza e komercializimit gjegjësisht tregtimit të këtyre produkteve të reja.

Tabela 8. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së ofertës konsumatore

Te pyetja e radhës (tabela nr.9.) e lidhur me strategjinë e diversifikimit, vetëm një

prodhues buke ka deklaruar se ka hyrë në biznes të ri, jashtë atij primar, kurse 6 të

tjerë janë deklaruar se nuk kanë hyrë dhe asnjë nga ata as që mendon të hyjë në biznes

të ri.

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve poashtu vetëm në 3 raste janë deklaruar se kanë hyrë në

biznes të ri, kurse12 të tjerë nuk kanë hyrë nëbiznes të ri jashtë atij primar, gjë që edhe

njëherë vërteton, edhe te këta prodhues, se futja në një biznes të ri jashtë biznesit

primar është e vështirë.


Ejup FEJZA

83

Prodhuesit e grupit “Tjetër” në asnjë rast nuk janë deklaruar se kanë hyrë në biznes të

ri, në 2 raste janë deklaruar me Jo, por 6 nga ata janë deklaruar se mendojnë të hynë në

vitet e ardhshme, pa përcaktuar kohën kur dhe këto ndërmarrje kryesisht kanë për

qëllim futje në ndonjë biznes të ri, por duke qëndruar afër biznesit ekzistues dhe

produkteve ekzistuese, domethënë duke qëndruar në sektorin e ushqimit sepse në atë

sektor konsumatori i njeh më së miri dhe ka besim në produktet dhe ndërmarrjet e

tyre.

Tabela 9. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe hyrjes në ndonjë biznes të ri, jashtë biznesit primar

Interesante janë përgjigjet e dhëna nga intervistuesit në pyetjen (tabela nr.10) lidhur

me atë se në çka duhet të bazohet ndërmarrja për të rritur suksesin në treg?

Prodhuesit e bukës, më shumë i japin rëndësi çmimit për sukses të ndërmarrjes dhe në

këtë pyetje ata janë përgjigjur pozitivisht në 4 raste sikur që kanë bërë edhe për


Ejup FEJZA

84

kombinimin e çmimit dhe cilësisë, kurse vetëm te një ndërmarrje cilësia është parësore

për të rritur sukesin në treg.

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve i japin rëndësi çmimit dhe në 5 raste manaxherët e tyre

janë deklaruar për çmimin kurse për kombinimin çmim – cilësi janë përgjegjur 6 herë

pozitivisht. Sa i përket cilësisë, manaxherët e 4 ndërmarrjeve janë deklaruar se cilësia

është parësore për sukses në treg.

Prodhuesit e grupit “Tjetër”, në shumicë, me 4 raste i japin përparësi cilësisë sepse

vetëm përmes saj sipas tyre arrihet sukses në treg jo vetëm vendor por edhe

ndërkombëtar.Asnjëra nga ndërmarrjet nuk e sheh kombinimin e tre elementeve të

para si çelës suksesi në biznes.

Tabela 10. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe arritjes së suksesit të ndërmarrjes

A është çmimi i produktit përcaktues në krijimin e përparësisë krahasuese në treg ishte

pyetja e radhës (tabela nr.11) në të cilin më se gjysma (50%) e të anketuarve janë

deklaruar se për të krijuar një përparësi krahasuese në treg nevojitet që çmimi të jetë


Ejup FEJZA

85

konkurrues në rend të parë, madje prodhuesit e bukës 4 nga ato, vlerësojnë se pikërisht

çmimi është përcaktues,1 ndërmarrje ka deklaruar jo, duke u thirrur prapë në cilësi,

kurse 2 ndërmarrje nuk janë të sigurta nëse çmimi mund t’u krijoj përparësi në treg.

Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve, kanë dhënë përgjigje më së shumti për atë se çmimi

nuk është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg,madje në 12 ndërmarrje

manaxherët janë deklaruar këtë, kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve prodhuese janë

deklaruar se çmimi është pëcaktues i përparësisë konkurruese në treg.

Prodhuesit e grupit “Tjetër”, të gjithë pa përjashtim, janë deklaruare se përmes çmimit

krijohet përparësia konkuruese në treg.

Tabela 11. Lidhshmëria në mes të llojit të produktit dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në treg

Në pyetjen se a duhet përdorur çmimin për të luftuar me konkurrencën, (tabela nr.12),

2 prodhues buke janë përgjegjur me JO, 4 të tjerë me PO kurse një prodhues ka

deklaruar se nuk e di.


Ejup FEJZA

86

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve në masë të madhe kanë dhënë të njëjtën përgjigje,

d.m.th. përgjigjen PO në pyetjen e parashtruar, duke vërtetuar çmimin si faktor

përrcaktues për të luftuar konkurrencën, manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar

JO, kurse 3 prodhues të tjerë nuk kanë qenë të sigurtë dhe kanë dhënë përgjigjen Nuk e

di.

Situatë krejt ndryshe është me prodhuesit e grupit “Tjetër” të cilët 100%, të gjithë (8

nga ata) janë deklaruar se duhet zgjedhur luftën me çmime si zgjidhje për të luftuar

konkurrencën .

Tabela 12. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rëndësisë së çmimit në luftën me konkurrentë

Në pyetjen a e rrezikojnë biznesin tuaj produktet zëvendësuese, (tabela nr.13),

prodhuesit e bukës në 3 raste janë përgjegjur me PO kurse 4 porodhues të tjerë të këtij

grupi janë përgjigjur me JO, por asnjë nga prodhuesit nuk është përgjigjur me opsionin

“mund të ndodh”.


Ejup FEJZA

87

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 8 ndërmarrjeve janë deklaruar me përgjigje pozitive

PO në pyetjen e parashtruar, në 4 ndërmarrje të tjera të këtij grupi janë marrë përgjigje

negative JO, kurse në 3 ndërmarrje manaxherët e tyre janë deklaruar “mund të

ndodh”.

Prodhuesit e grupit “Tjetër”, të cilët janë në një situatë më ndryshe se dy grupet e para,

janë deklaruar me shumicë ose 6 nga ata se janë të vetëdijshëm se produktet

zëvendësuese mund të rrezikojnë biznesin e tyre, manaxheri i 1 prodhuesi është

deklaruar me JO, kurse një prodhues tjetër është deklaruar se “mund të ndodh”.

Tabela 13. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese

Në pyetjen a mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse ulni çmimin kushtues

(koston) (tabela nr.14.), përgjigjet e dhëna nga manaxherët në shumicën e

ndërmarrjeve janë të njëjta.


Ejup FEJZA

88

Kështu, në këtë pyetje 3 prodhues buke janë deklaruar me PO, 1 me Jo, kurse 3 të tjerë

me ndoshta gjë që i bën edhe këta të anojnë më shumë kah përgjigjet me po

e prodhuesit e ujit dhe lëngjeve 14 nga ata janë deklaruar se ulja e kostos mund të

ndikoj më së shumti në diferencimin nga konkurrentët, kurse vetëm një prodhues ka

deklaruar me JO. ,

prodhuesit e grupit “Tjetër” të gjithe janë deklaruar me Po në pyetjen e parashtruar.


Ejup FEJZA

89

Tabela 14. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe diferencimit përmes kostos më të ulët

Në pyetjen a keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë, duke menduar

në strategjinë e integrimit vertikal, 4 prodhues buke janë deklaruar PO, sepse që të

katërt kanë blerë ose kanë marrë me qira mulli, kurse 3 nga ata janë deklaruar JO sepse

nuk kanë bërë ndonjë investim në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë.

Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 4 raste janë deklaruar PO, duke u mbështetur në

faktin se kanë blerë përpunues të pemëve ose përpunues të plastikës për shishe dhe 11

të tjerë nuk kanë blerë asnjë përpunues ose prodhues të lëndëve të para dhe janë

deklaruar me JO në përgjigjet e tyre.

Prodhuesit e grupit “Tjetër”, 3 nga ata kanë blerë përpunues ose prodhues të lëndëve të

para kurse 5 të tjerë janë deklaruar me Jo, d.m.th. nuk kanë blerë prodhues të lëndëve

të para


Ejup FEJZA

90

Tabela 15. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe investimit në prodhuesit e lëndës së parë

Në pyetjen e radhës a e keni rritur hisen e juaj në treg (pjesëmarrjen në treg) në tri vitet

e fundit (tabela nr.16), 3 prodhues buke janë deklaruar se e kanë rritur hisen e tyre

kurse 4 prodhues janë deklaruar se nuk e kanë rritur hisen e tyre të tregut.

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve të 9 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë rritur hisen e

tyre në treg, kurse 6 prodhues të tjerë nga i njëjti grup janë deklaruar se nuk e kanë

rritur hisen në treg në 3 vitet e fundit.

Te prodhuesit e grupit “Tjetër”, manaxherët e 5 ndërmarrjeve janë deklaruar se e kanë

rritur hisen e tregut kurse manaxherët e 3 ndërmarrjeve janë deklaruar me JO, në

pyetjen e njëjtë të parashtruar.


Ejup FEJZA

91

Tabela 16. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së hises në treg në tri vitet e fundit

Përgjigjet në pyetjen e radhës a është rritur kërkesa në treg për produkte të njëjta me

produktet e tyre (tabela nr.17) përgjigjet janë shumë të njëjta sa i përket prodhuesve.

Të gjithë prodhuesit e bukës janë përgjegjuir me një JO në pyetjen se a janë rritur

kërkesat konsumatore për produktet e njëjta me produktet që prodhoni ju.

Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve, në 11 ndërmarrje janë deklaruar se është rritur kërkesa

për produkte të njëjta sepse, kurse në 3 ndërmarrje të tjera manaxherët janë deklaruar

me Jo, e vetëm një manaxher i prodhuesit të këtij grupi është deklaruar se nuk ka

informata.


Ejup FEJZA

92

Sa i përket grupit të tretë, “Tjetër” 2 prodhues janë deklaruar me PO, 5 prodhues të

tjerë me JO, kurse një prodhues ka deklaruar se nuk ka informata a është rritur kërkesa

për produktet e njëjta me të tijat.

Tabela 17. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe rritjes së kërkesës për produkte

Duke menduar në strategjinë e blerjeve dhe shkrirjeve të bizneseve, është parashtruar

pyetja e radhës, a mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë konkurent në 3 vitet e

ardhshme dhe përgjigjet janë si më poshtë, (tabela nr.18) :

Manaxherët e 2 ndërmarrjeve prodhuese të bukës janë deklaruar me PO, kurse me JO

janë përgjigjur manaxherët e 5 ndërmarrjeve.

Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve në 10 raste janë deklaruar me JO, se nuk janë për

bashkim me konkurrentin ose blerje të konkurrentëve, në 1 rast janë deklaruar me PO,


Ejup FEJZA

93

kurse në 4 raste të tjera janë deklaruar me “ndoshta” duke sjellur kështu mendimin se

bashkimi/ blerja mund të ndodh varësisht lëvizjeve në treg në sektorin e tyre.

Prodhuesit e grupit “Tjetër” në asnjë rast nuk janë deklaruar me PO për bashkim me

konkurrentin, në 4 raste janë deklaruar me JO, kurse 4 raste të tjera janë deklaruar me

ndoshta duke u mbështetur edhe këta në lëvizjet që mund të ndodhin në treg në vitet e

ardhshme dhe duke u bazuar edhe në bashkim me ndonjë ndërmarrje nga jashtë e cila

prodhon produkte të njëjta ose të ngjashme me produktet e tyre ose duke u bashkuar në

metodën e “franshize” me ndonjë nga prodhuesit botëror.

Tabela 18. Lidhshmëria në mes të llojit të prodhuesit dhe mundësisë së bashkimit apo blerjes së

konkurentit.


Ejup FEJZA

94

IV.1. Rezultatet nga “tabelat e kryqëzuara”

Rezultatet nga tabela e mëposhtme (tabela nr.19.), “e kryqëzuar” ku kam marrë dy

variabla për të krahasuar, atë të përcaktuesit të strategjisë së biznesit dhe të rritjes së

shitjes në vitin e fundit, për të parë rolin dhe ndikimin e manaxherit që përcakton

strategjinë në rritjen e shitjes në ndërmarrje. Shihet se ndërmarrjet që kanë menaxher

marketing si përcaktues të strategjisë, në 83% i kanë rritur shitjet kurse në 17% jo,

ndërmarrjet që kanë menaxher të financave, në 89% i kanë rritur shitjet e tyre kurse në

11% të tyre nuk janë të sigurt, mirëpo dallimi vërehet te ndërmarrjet që kanë pronarin

si hartues strategjie dhe ku në 60% të rasteve ato ndërmarrje nuk kanë pasur rritje të

shitjeve, në 33% të tyre ka pasur rritje kurse 7% e tyre nuk e dinë se a kanë pasur rritje

apo jo. Edhe vlera e sinjifikancës p. Është më e madhe se 0.005(0.026) që na tregon se

ky element nuk ka ndonjë rëndësi të madhe në rritjen e shitjes.

Tabela 19 Lidhshmëria në mes të strategjisë së marketingut dhe rritjes së shitjes në vitin e fundit

Kush e përcakton A keni rritur shitjen

Strategjinë e biznesit në vitin e fundit

Po Jo Nuk jam Total

i sigurt

Manaxheri i Nr 5 1 0 6

marketingut % 83.3%

16.7% .0% 100.0%

Manaxheri i Nr 8 0 1 9

financave % 88.9% .0% 11.1% 100.0%

Pronari Nr 5 9 1 15

% 33.3%

60.0% 6.7% 100.0%

Total Nr 18 10 2 30

% 60.0% 33.3% 6.7% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pearson X2

10.941 0.026 0.022 0.030


Ejup FEJZA

95

Për të gjetur ndikimin e strategjisë së zhvillimit të tregut, gjegjësisht shitjes së

produkteve në tregje të reja, në rritjen e shitjes së ndërmarrjeve, kam bërë kryqëzimin

në tabelën e radhës (tabela nr.20) e cila ka vërtetuar se zhvillimi i tregut ka ndikim të

madh në rritjen e shitjes sepse në ndërmarrjet që kanë pasur rritje të shitjes , në 72% të

rasteve kanë ardhur si rezultat i shitjes në tregje të reja kurse në 12% të rasteve

strategjia e zhvillimit të tregut nuk ka ndikuar në rritje të shitjes. Vështruar edhe

sinjifikancën që është në vlerën e 0.003 tregon se ka sinjifikancë në mes të rritjes së

shitjes dhe zhvillimit të tregut.

Në rastin e dytë kur ndërmarrjet nuk kanë pasur rritje të shitjes dhe janë përgjigjur me

JO, 10% e ndërmarrjeve edhe pse kanë pasur zhvillim të tregut, nuk kanë pasur rritje të

shitjes kurse 90% as nuk kanë pasur zhvillim tregu e as rritje të shitjes.

Në rastin e përgjigjes “nuk jam i sigurt” dhe nuk ka pasur rritje të shitjes nuk kemi

asnjë ndërmarrje kurse ndërmarrjet në dy raste që nuk kanë qenë të sigurta në rritjen e

shitjes, 100% nuk kanë pasur zhvillim të tregut.

Tabela 20. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjes dhe Strategjisë së zhvillimit të tregut

A keni pasur rritje të shitjes në vitin e fundit A keni shitur produkte në tregje

të reja në vitin e fundit

Po Jo Total

Po Nr

13 5 18

% 72.2% 27.8% 100.0%

Jo Nr

1 9 10

% 10.0% 90.0% 100.0%

Nuk jam i Nr

0 2 2

sigurt % .0% 100.0% 100.0%

Total Nr

14 16 30.0


Ejup FEJZA

96

% 46.7% 53.3% 100.0%

p

CI 95%

Min Max

Pearson X2 11.875

0.003

0.001 0.004

Në pyetjen e radhës të tabelës kryqëzuese (tabela nr.21), kam dëshiruar të di për rolin

dhe ndikimin e rritjes së ofertës (me produkte të reja) për konsumatorë krahasuar me

shitjen në tregjet e reja. Dhe bazuar në të dhënat e marra krahasimore, del se 42.9% e

ndërmarrjeve që kanë shitur në tregje të reja gjatë vitit të fundit, kanë ofruar në treg

produkte të reja, kurse 28.6 % të ndërmarrjeve të cilat nuk kanë ofruar produkte për

tregje të reja, kanë shitur në tregje të reja dhe e njëjta vlen edhe për ndërmarrjet të cilat

janë në lansim të produktit të ri, me të njëjtën përqindje, 28.5%.

Ndërmarrjet të cilat kanë ofruar produkte të reja në treg por që nuk kanë shitur në

tregje të reja janë 3 ndërmarrje ose 18.8%, ndërmarrjet të cilat as nuk kanë ofruar

produkte të reja e as nuk e kanë rritur shitjen janë 68.8% e tyre ose 11 ndërmarrje

kurse ato të cilat janë në proces të lansimit të produkteve të reja, e të cilat nuk e kanë

rritur shitjen në tregje të reja janë12.4%.

Tabela 21 Lidhshmëria në mes të shitjes së produkteve në tregjet e reja dhe strategjisë së zhvillimit të produktit

A keni shitur produkte në tregje të reja A e keni rritur ofertën e juaj

për konsumatorë në vitin e fundit

Po Jo

Po lansojm

ë Total

produkt të ri

Po Nr 6 4 4 14

% 42.9

% 28.6

% 28.5% 100.0%

Jo Nr 3 11 2 16


Ejup FEJZA

97

% 18.8

% 68.8

% 12.4% 100.0%

Total Nr 9 15 6 30

% 30.0

% 50.0

% 20.0% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pears

on X2 11.82

1 0.00

6 0.56

7 0.863

Në tabelën e mëposhtme (tabela nr.22) kam bërë krahasimin në mes të rritjes së shitjes

dhe hyrjes në biznes të ri, jashtë biznesit kryesor. Bazuar në të gjeturat, rezultatet

tregojnë se vetëm 4 ndërmarrje që kanë hyrë në një biznes të ri, ose 22.2% kanë pasur

rritje të shitjes, 56% të ndërmarrjeve kanë pasur rritje të shitjes edhepse nuk kanë hyrë

në biznes të ri, kurse 22.2% kanë pasur rritje edhepse ende nuk kanë hyrë në biznes të

ri, por që mendojnë për të hyrë në një biznes të ri. 90% e ndërmarrjeve janë deklaruar

se nuk kanë pasur rritje shitje në rastet kur nuk kanë hyrë në biznes të ri e 10% të tjera

janë në fazën e lansimit. Nuk jam i sigurt a kam pasur rritje, 1 ndërmarrje ka deklaruar

se nuk ka pasur as hyrje në biznes të ri, kurse një ndërmarrje që mendon të hyjë në

biznes të ri, poashtu nuk ka qenë e sigurt a ka pasur rritje. Vlera e sinjifikancës ëshët

shumë më e madhe se 0.005 gjë që tregon se nuk ka ndonjë lidhshmëri në mes të

këtyre dy variablave.

Tabela 22. Lidhshmëria në mes të rritjes së shitjeve dhe diversifikimit

A keni patur rritje të shitjes në vitin e fundit A keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit

primar në tri vitet e fundit

Po Jo

Mendojmë Total

të hyjmë

Po Nr 4 10 4 18

% 22.2

% 55.6

% 22.2% 100.0%


Ejup FEJZA

98

Jo Nr 0 9 1 10

% .0% 90.0

% 10.0% 100.0%

Nuk jam i Nr

0 1 1 2

sigurt % .0% 50.0

% 50.0% 100.0%

Total Nr 4 20 6 30

% 13.3

% 66.7

% 20.0% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pearso

n X2 5.344

0.228

0.218 0.239

Në tabelën e kryqëzuar (tabela nr.23) me variablat e hyrjes në biznes të ri dhe rritjes së

ofertës konsumatore, për të vërejtur se a është rritur oferta konsumatore me produkte

të reja si rezultat i hyrjes në ndonjë biznes të ri jashtë biznesit primar, të gjeturat nga

intervistat tregojne se vetëm 3 ndërmarrje të cilat kanë hyrë në biznes të ri e kanë rritur

ofertën konsumatore për 33%, kurse 4 ndërmarrje të tjera të cilat nuk kanë hyrë në

biznes të ri e kanë rritur ofertën konsumatore e kanë rritur ofertën për 44.4% e 2

ndërmarrje të cilat mendojnë të hyjnë në biznes të ri e kanë rritur ofertën konsumatore

për 22.2%.

Në përgjigjen Jo, në rritjen e ofertës konsumatore, te ndërmarrjet që kanë hyrë në

biznes të ri janë 6.7% ose vetëm 1 ndërmarrje, ato që nuk kanë hyrë në biznes të ri dhe

nuk kanë shtuar produkte te reja janë 86.7% kurse ato që mendojnë të hyjnë në biznes

të ri e po lansojnë produkt të ri në treg janë 6.75 ose vetëm një ndërmarrje. Nga tabela

shihet se ndërmarrjet që nuk kanë hyrë në biznes të ri e që nuk e kanë zhvilluar ofetën

konsumatore janë më shumë se ndërmarrjet e tjera.

Tabela 23 Lidhshmëria në mes të rritjes së ofertës konsumatore dhe hyrjes në biznes të ri

A keni rritur oferten konsumatore A keni hyrë në biznes të ri, jashtë biznesit


Ejup FEJZA

99

në vitin e fundit primar në tri vitet e fundit

Po Jo

Mendojmë Total

të hyjmë

Po Nr 3 4 2 9

% 33.3% 44.4

% 22.2% 100.0

%

Jo Nr 1 13 1 15

% 6.7% 86.7

% 6.7% 100.0

%

Po lansojmë Nr

0 3 3 6

produkt të ri %

.0% 50.0%

50.0% 100.0%

Total Nr 4 20 6 30

% 13.3% 66.7

% 20.0% 100.0

%

p CI 95%

Min Max Pearson

X2 9.87

2 0.041 0.036 0.048

Në krahasimin në mes të variablave (tabela nr.24) të çmimit si përparësi krahasuese në

treg dhe asaj në çka duhet të bazohet ndërmarrja për sukses në treg, ndërmarrjet që

janë deklaruar se çmimi është përcaktues i përparësisë krahasuese në treg, në 33.3% të

rasteve (3 ndërmarrje) janë deklaruar se për sukses në treg duhet bazuar në cilësi,

ndërmarrjet që janë deklaruar me jo për çmimin si përparësi konkurruese por për

sukses në treg kanë marrë cilësinë si atribut dallues, e kanë bërë këtë në 44.4% kurse

ato që kanë vlerësu se “ndoshta” çmimi është përcaktues i përparësisë, në 22.3% të

rasteve janë deklaruar se për sukses në treg nevojitet cilësia.

Por në krahasimin në mes të asaj që çmimi është përcaktues i përparësisë në treg dhe

çmimi si rezultat i suksesit, 13 ndërmarrje janë deklaruar me JO, kurse për sukses në

biznes 86.7% e tyre kanë cekur çmimin. Shërbimin e mirë me 50% e kanë cekur rastet

me Jo dhe me ndoshta.

Tabela 24. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe çmimit si përcaktues i përparësisë në


Ejup FEJZA

100

treg

Për sukses në treg ndërmarrja A është çmimi përcaktues në krijim të

duhet të bazohet përparësisë krahasues në treg

Po Jo Ndoshta Total

Cilësi Nr 3 4 2 9

% 33.3

% 44.4

% 22.3% 100.0%

Çmim Nr 1 13 1 15

% 6.7% 86.7

% 6.7% 100.0%

Shërbim të Nr

0 3 3 6

mirë % .0% 50.0

% 50.0% 100.0%

Të tri Nr 0 0 0 0

opcionet % .0% .0% .0% .0%

Total Nr 4 20 6 30

% 13.3

% 66.7

% 20.0% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pearson

X2 2.59

6 0.647 0.635 0.660

Në pyetjen (tabela nr.25) a duhet të jetë çmimi përcaktues i luftës me konkurrentët për

të fituar përparësi konkuruese në treg, 100% e ndërmarrjeve që janë deklaruar Po për

çmimin janë deklaruar poashtu edhe për luftën me çmime me konkurrentët, kurse

ndërmarrjet që janë deklaruar me Jo në pyetje, në 30.8% të rasteve janë deklaruar se

duhet bazuar në cilësi, 46.2% janë deklaruar për luftën me çmime, kurse 23.1% janë

deklaruar në shtimin e asortimentit të prodhimit.

Në përgjigjen “nuk jam i sigurt” 50% ose një ndërmarrje ka deklaruar se duhet

përqëndruar në cilësi, kurse 50% tjetër ose ndërmarrje e fundit në anketim ka deklaruar

se përcaktuese është rritja e asortimentit të prodhimit. Nga kjo tabelë me dy variable,

mund të konkludohet se lufta me çmime me konkurrentët ende për ndërmarrjet është


Ejup FEJZA

101

përcaktuese në treg dhe se shumica mendojnë se duhet luftuar me çmime me

konkurrentët.

Tabela 25. Lidhshmëria në mes të asaj që përcakton përparësi në treg dhe vetisë që duhet ndjekur për të luftuar konkurrencën

A është çmimi përcaktues A duhet të përqendroheni në çmime në

i përparësisë në treg luftë me konkurentët

Cilësi Luftë me

Asortiment Total

konkurencë

prodhimi

Po Nr 0 15 0 15

% .0% 100.0% .0% 100.0%

Jo Nr 4 6 3 13

% 30.8%

46.2% 23.1% 100.0%

Nuk jam i Nr

1 0 1 2

sigurt % 50.0%

.0% 50.0% 100.0%

Total Nr 5 21 4 30

% 16.7%

70.0% 13.3% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pears

on X2 14.7

12 0.012 0.009 0.015

Tabela e radhës (tabela nr.26) me variablat e “ a keni person/departament marketingu”

përball variables a mendoni se produktet zëvendësuese mund t’a rrezikojnë biznesin e

juaj, ndërmarrjet që kanë person/departament marketingu në 61.5% të rasteve janë

deklaruar me Po, në 15.4% me Jo, kurse me përgjigjen “ndoshta pas 3 viteve” janë

23.1% ose 3 ndërmarrje. Këtu shihet një përparësi e atyre ndërmarrjeve që kanë

person/departament marketingu sepse ato e “ndiejnë” rrezikun e produkteve

zëvendsuese për biznesin e tyre.

Ndërmarrjet të cilat nuk kanë departmaent të marketingut, në një përqindje mbi


Ejup FEJZA

102

gjysmë, me 52.9% të rasteve janë deklaruar me PO për rrezikun nga produktet

zëvendësuese, në 41.2% të rasteve janë deklaruar me Jom kurse vetëm një ndërmarrje

apo 5.9% ka deklaruar me ndoshta pas 3 viteve.

Tabela 26. Lidhshmëria në mes të pranisë së personit apo departamentit të marketingut dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese

A keni person të caktuar apo A mendoni se produktet zëvendësuese departament marketingu mund ta rrezikojnë biznesin tuaj

Po Jo Ndoshta Total

pas 3 viteve

Po Nr 8 2 3 13

% 61.5

% 15.4

% 23.1% 100.0%

Jo Nr 9 7 1 17

% 52.9

% 41.2

% 5.9% 100.0%

Total Nr 17 9 4 30

% 56.7

% 30.0

% 13.3% 100.0%

p


X2 3.36

3 0.26

0 0.24

9 0.272

Pyetje me krahasim (tabela nr.27) të dy variablave, ka qenë e orientuar në

identifikimin e suksesit në treg të ndërmarrjes me opcionet e saja, cilësinë, çmimin apo

të dyja bashkë dhe rrezikut nga produktet zëvendësuese. Rezultatet tregojnë se 6

ndërmarrje ose 66.7% e tyre janë deklaruar se cilësia është përcaktuese për sukses të

ndërmarrjes dhe e kanë konfirmuar rrezikun nga produktet zëvendësuese me 66. 7%,

kurse 22.2% e ndërmarrjeve që janë deklaruar për cilësi kanë thënë se nuk rrezikohen

nga produktet zëvendësuese e një ndërmarrje vetëm, ka deklaruar ndoshta pas 3 viteve.

Ndërmarrjet të cilat çmimin e shohin si opcion për sukses, në 45.5% të rasteve janë


Ejup FEJZA

103

deklaruar me Po për rrezikun nga produktet zëvendësuese, me po të njëjtat shifra edhe

për jo, kurse 1 ndërmarrje me përgjigje ndoshta pas 3 viteve.

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar“të dyja bashkë” si sukses, në 60% të

rasteve e kanë konfirmuar rrezikun nga produktet zëvendësuese, kurse me 20% janë dy

përgjigjet e tjera, Jo dhe ndoshta pas 3 viteve.

Tabela 27. Lidhshmëria në mes të suksesit në treg dhe rrezikut të biznesit nga produktet zëvendësuese

Për sukses në treg ndërma- A mendoni se produktet zëvendësuese

rrja duhet të bazohet mund ta rrezikojnë biznesin tuaj

Po Jo Noshta Total

pas 3 viteve

Cilësi Nr 6 2 1 9

% 66.7

% 22.2

% 11.1% 100.0%

Çmim Nr 5 5 1 11

% 45.5

% 45.5

% 9.1% 100.0%

Të dyja bashkë Nr

6 2 2 10

%

60.0%

20.0%

20.0% 100.0%

Total Nr 17 9 4 30

% 56.7

% 30.0

% 13.3% 100.0%

p


X2 2.32

8 0.73

3 0.72

2 0.745

Pyetja e radhës (tabela nr.28) ka vënë përball variablën e diferencimit më të lehtë në

treg nëse ulet kosotoja me variablën e ekzistimit ose jo të personit marketing në

ndërmarrje. Nga 25 ndërmarrje të cilat janë deklaruar se ulja e kostos i diferencon më

lehtë në treg, në variablen tjetër të personit për marketing, 12 nga 13 ndërmarrjet që


Ejup FEJZA

104

kanë departament marketingu kanë deklaruar se diferencimi është më i lehtë nëse ulet

kostoja kurse vetëm manaxheri i një ndërmarrje ka deklaruar me JO asnjëherë.

Me përgjigje, JO asnjëherë, ka deklaruar një ndërmarrje e cila ka person/departament

marketingu dhe një ndërmarrje që nuk ka marketing, kurse në të njëjtën pyetje, në

përgjigjen me “ndoshta” janë deklaruar 3 ndërmarrje të cilat nuk kanë departament

marketingu.

Tabela 28 Lidhshmëria në mes të uljes së çmimit dhe pranisë së departamentit të marketingut

A diferencoheni në treg A keni person apo departmanet

nëse e ulni çmimin të marketingut

Po Jo Total

Gjithsesi Nr 12 13 25

% 48.0

% 52.0% 100.0%

Jo, asnjëherë Nr

1 1 2

% 50.0

% 50.0% 100.0%

Ndoshta Nr 0 3 3

% .0% 100.0% 100.0%

Total Nr 13 17 30

% 43.3

% 56.7% 100.0%

p

CI 95%

Min Max

Pearson

X2 2.552 0.376 0.364 0.389

A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë dhe a keni hyrë në ndonjë

biznes të ri, është tabela e radhës (tabela nr.29), përmes së cilës kam provuar të shoh

relacionin në mes të investimeve në integrim vetikal dhe diversifikimit dhe përgjigjet e


Ejup FEJZA

105

ndërmarrjeve të cilat janë deklaruar me PO hyrjen në investime të reja kanë qenë 34%

përball 4 ndërmarrjeve që kanë hyrë në biznes të ri, Po në blerje të prodhuesve dhe Jo

në biznes të ri janë 45.5% e ndërmarrjeve apo 5 ndërmarrje, dhe me PO në blerje të

prodhuesve e me “mendojmë të hyjmë” janë 2 ndërmarrje ose 18.1%.

Ndërmarrjet të cilat nuk kanë blerë prodhues të lëndëve të para por që kanë hyrë në

biznes të ri nuk ka, ato që janë deklaruar me Jo në biznes të ri, në 78.9 % të rasteve

janë deklaruar me JO blerjen e prodhuesve të lëndëve të para, kurse ato që mendojnë të

hyjnë në biznes tp ri- 4 ndërmarrje, janë deklaruar në 21.1% të rasteve me JO në

investimin në blerjen e prodhuesve të lëndëve të para.

Tabela 29. Lidhshmëria në mes të investimit në blerjen e lëndës së parë dhe hyrjes në biznes të ri në tre vitet e fundit

A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së A keni hyrë në ndonjë biznes të ri, jashtë atij

parë primar në tre vitet e fundit

Po Jo

Mendojmë Total

të hyjmë

Po Nr 4 5 2 11

% 36.4

% 45.5

% 18.1% 100.0%

Jo Nr 0 15 4 19

% .0% 78.9

% 21.1% 100.0%

Total Nr 4 20 6 30

% 13.3

% 66.7

% 20.0% 100.0%

p


X2 8.11

0 0.024 0.020 0.028


Ejup FEJZA

106

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar (tabela nr.30) se çmimi i produktit

është përcaktues i përparësisë në treg, në variablen tjetër krahasuese me investim në

blerjen e prodhuesve të lëndëve të para, janë deklaruar me PO në 54.5% të rasteve,

kurse ato që janë deklaruar me JO për çmimin si përparësi krahasuese janë deklaruar

me Po në investim të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë, dhe nuk jam i sigurt për

çmimin si përparësi krahasuese, ka deklaruar me PO vetëm një dërmarrje ose 9.1% e

tyre.

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar me Jo, që d.m.th. nuk kanë blerë

prodhues të lëndëve të para, në 47.4% të rasteve janë deklaruar se çmimi krijon

përparësi krahasuese në treg, me po aq përqindje dhe numër janë deklaruar edhe

ndërmarrjet të cilat nuk e shohin çmimin si përparësi krahasuese në treg, kurse

ndërmarrjet që nuk janë të sigurta për çmimin si përparësi, dhe janë deklaruar me JO

në blerje të prodhuesve të lëndëve të para është vetëm një ndërmarrje ose 5.2%.

Tabela 30. Lidhshmëria në mes të blerjes së prodhuesve të lëndës së parë dhe çmimit të produktit si përparësi në treg

A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndës së parë A mendoni se çmimi i produktit është

përcaktues i përparësisë në treg

Po Jo

Nuk jam i Total

sigurt

Po Nr 6 4 1 11

% 54.5

% 36.4

% 9.1% 100.0%

Jo Nr 9 9 1 19

% 47.4

% 47.4

% 5.2% 100.0%

Total Nr 15 13 2 30

% 50.0

% 43.3

% 6.7% 100.0%


Ejup FEJZA

107

p


X2 0.42

0 0.857 0.848 0.866

Një nga përgjigjet më pozitive (tabela nr.31) që ka dëshmuar se ekzistenca e

marketingut në ndërmarrje sjell përfitime me rritjen e pjesës së tregut, e dëshmuar

edhe me vlerën e sinjifikancës p në suazat normale (0.005), gjë që tregon se ekziston

sinjifikanca e relacionit në mes të dy variablave, është tabela si më poshtë, (tabela

nr.31) krahasuese.

Nga 17 ndërmarrje të cilat kanë deklaruar se kanë pasur rritje të hises së tyre në treg në

vitin e fundit, 11 prej tyre janë ndërmarrje të cilat kanë departament të marketingut

kurse 6 ndërmarrje të tjera të cilat kanë pasur rritje të hises së tregut nuk kanë

manaxherë të marketingut në ndërmarrjet e tyre, por që kanë pasur rritje të hises së

tyre në treg.

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar se nuk kanë pasur rritje të hises së

tyre në treg, por që kanë person/departament marketingu, janë 2, ose 15.4%, kurse

ndërmarrjet të cilat nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg e që nuk kanë

person/departament marketingu janë në 84.6% të rasteve, ose 11 ndërmarrje pa

person/departament marketingu.

Vlera e sinjifikancës në këtë rast tregon rëndësinë që ka departamenti i marketingut në

relacion me rritjen e hises duke u llogaritur në kufijtë e 0.005.

Tabela 31. Lidhshmëria në mes të rritjes së tregut (hises) dhe personit/departamentit për marketing

A keni pasur rritje të hises së

tregut në tre vitet e fundit A keni person apo departmanet

personi/departamentiti të marketingut

Po Jo Total


Ejup FEJZA

108

Po Nr 11 6 17

% 64.7% 35.3% 100.0%

Jo Nr 2 11 13

% 15.4% 84.6% 100.0%

Nuk jam I

sigurt Nr 0 0 0

% 0.00% 0.00% 0.00%

Total Nr 13 17 30

% 43.3% 56.7% 100.0%

p

CI 95%

Min Max

Pearson X2 7.29

8 0.005 0.004 0.007

Rritja e hises së tregut të ndërmarrjeve që kanë pasur rritje të shitjes në tregun

ekzistues, strategjia e penetrimit në treg, është krahasuar në tabelën e mëposhtme(

tabela nr.32.) dhe nga kjo ka rezultuar se rritje të hises në treg kanë pasur 82.4% e

ndërmarrjeve të cilat kanë pasur rritje të shitjes në tregun ekzistues dhe 17.6% e

ndërmarrjeve kanë pasur rritje të shitjes që nuk ka qenë rezultat vetëm i rritjes në

tregjet ekzistuese por me siguri edhe në tregje të reja.

Ndërmarrjet të cilat nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg por që kanë pasur

rritje të shitjes në tregun ekzistues, janë në masën e 30.8%, kurse ato që nuk kanë

pasur as rritje të hises në treg e as rritje të shitjeve në tregun ekzistues është 53.8% e

tyre dhe 15.4% e ndërmarrjeve nuk kanë pasur rritje të hises së tyre në treg por janë

ndërmarrje të cilat janë përgjigjur me “nuk jam i sigurt” a kanë pasur rritje të shitjes në

tregun e tyre ekzistues.

Në përgjigjen e opsionit të fundit “nuk jam i sigurt”, nga të dy variablat nuk ka pasur

asnjë të deklaruar prandaj edhe përgjigjet janë me zero për të dy variablat.


Ejup FEJZA

109

Tabela 32. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises së tregut dhe rritjes së shitjes në tregun ekzistues në vitin e fundit

A keni pasur rritje të hises së tregut në tre vitet e fundit A keni rritur shitjen në tregun

tuaj ekzistues në vitin e fundit

Po Jo

Nuk jam i Total

sigurt

Po Nr 14 3 0 17

% 82.4% 17.6% .0% 100.0%

Jo Nr 4 7 2 13

% 30.8% 53.8% 15.4% 100.0%

Nuk jam i sigurt Nr 0 0 0 0

% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

Total Nr 18 10 2 30

% 60.0% 33.3% 6.7% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pearson X2 8.778 0.013 0.010 0.015

Tabela krahasuese (tabela nr.33) në mes të rritjes së hises së tregut dhe strategjisë së

zhvillimit të tregut e parashtruar në pyetjen e radhës na ka dhënë informata se rritja e

hises në treg te ndërmarrjet të cilat kanë shitur në tregje të reja ka ndodhur në 64.7% të

rasteve ose në 11 ndërmarrje të tilla kurse ndërmarrjet të cilat kanë rritur hisen e tyre

në treg por të cilat nuk kanë pasur shitje të produkteve në tregjet e reja është në masën

e 35.3% të rasteve ose në 6 ndërmarrje.

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar me Jo, në pyetjen e rritjes së hises së

tregut, por që kanë shitur produkte në tregje të reja janë në masën e 23.1% të tyre ose 3

ndërmarrje, kurse ato të cilat kanë thënë se nuk e kanë rritur hisen e tyre në treg por që

kanë shitur produkte në tregje të reja është në masën e 76.9% ose 10 ndërmarrje.


Ejup FEJZA

110

Tabela 33. Lidhshmëria në mes të rritjes së hises sëtregut dhe shitjes së produkteve në

tregjet e reja në vitin e fundit

A keni pasur rritje të hises së tregut A keni shitur produkte në tregje të

në tre vitet e fundit reja në vitin e fundit

Po Jo Total

Po Nr 11 6 17

% 64.7% 35.3% 100.0%

Jo Nr 3 10 13

% 23.1% 76.9% 100.0%

Nuk jam i sigurt Nr 0 0 0

% 0.00% 0.00% 0.00%

Total Nr 14 16 30

% 46.7% 53.3% 100.0%

p

CI 95%

Min Max

Pearson X2

5.129 0.024 0.020 0.028

Në pyetjen (tabela nr. 34) se a është rritur kërkesa për produkte të njëjta me produktet

e juaja dhe mënyrës së luftës me konkurrencë, ndërmarrjet të cilat janë përgjigjur me

PO, në rritjen e kërkesës për produktet e njëjta janë në 15.4% të rasteve ose 2

ndërrmarrje që cilësinë e shohin si primare në luftën me konkurrencë, 61.5% e

ndërmarrjeve që janë deklaruar me Po në pyetjen e njëjtë krasohen me 8 ndërmarrje të

cilat luftën me çmime me konkurrencë e kanë prioritet dhe 23.1 % e ndërmarrjeve dhe

3 ndërmarrje të cilat asortimentin e prodhimit e shohin si luftë me konkurrencën.

Ndërmarrjet e deklaruar me JO e që janë deklaruar cilësinë si përparësi janë 2 ose

13.3%, ato që janë deklaruar për luftë me çmime 12 apo 80%, kurse ato që janë


Ejup FEJZA

111

deklaruar asortimentin janë 6.7% ose 1 ndërmarrje. Ndërmarrjet që nuk kanë informata

janë 2.

Tabela 34. Lidhshmëria në mes të rritjes së kërkesës për produkte të njejta dhe mënyrës së luftës me konkurrentë

A është rritur kërkesa për A duhet të përqendroheni në çmime apo në produkte të njejta me tuajat cilësi, luftë me konkurentë dhe shtim asortimenti

Cilësi Luftë me

Asortiment

Total

Konkurrencë prodhimi

Po Nr 2 8 3 13

% 15.4%

61.5% 23.1% 100.0%

Jo Nr 2 12 1 15

% 13.3%

80.0% 6.7% 100.0%

Nuk kam Nr 1 1 0 2

informata % 50.0%

50.0% .0% 100.0%

Total Nr 5 21 4 30

% 16.7%

70.0% 13.3% 100.0%

p

CI 95% Min Max Pearson X2 3.6

00 0.480 0.467 0.493

Në pyetjen e radhës (tabela nr.35) në tabelën kryqëzuese, a mendoni të bashkoheni apo

të bleni ndonjë konkurrentë (integrimi horizontal dhe shkrirjet apo blerjet) dhe hyrjes

në biznes të ri( diversifikim), ndërmarrjet që janë deklaruar me PO, integrimin, dhe që

kanë hyrë në biznes të ri janë 1 ndërmarrje, ato që janë deklaruar Po per integrim por

jo per diversifikim janë 2, kurse mendojmë të hyjme nuk ka përgjigje fare. Përgjigjet

me më së shumti përqindje janë ato ndërmarrje të cilat janë kundër bashkimit dhe

kundër futjes në biznes të ri me 73.7% dhe ato me ndoshta për bashkimin dhe JO për


Ejup FEJZA

112

diversfikim, me 50% kurse mendojmë të hyjmë në të ardhmen, dhe ndoshta për

bashkimin janë deklaruar në masën 37.5%. përgjigje të tjera kanë përqindje më të

vogël dhe nga këto përgjigje mund të thuhet se vërehet tendenca e ndërmarrjeve që të

vazhdojnë të vetme, kryesisht, ballafaqimin me konkurrencën në të ardhmen.

Tabela 35. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit me ndonjë nga konkurentët dhe hyrjes në biznes të ri në tre vitet e fundit

A mendoni të bashkoheni apo të bleni A keni hyrë në ndonjë biznes të ri, jashtë atij

ndonjë konkurrent primar në tre vitet e fundit

Po Jo Mendojmë Total

të hyjmë

Po Nr 1 2 0 3

% 33.3

% 66.7% .0% 100.0

%

Jo Nr 2 14 3 19

% 10.5

% 73.7% 15.8% 100.0

%

Ndoshta Nr 1 4 3 8

% 12.5

% 50.0% 37.5% 100.0

%

Total Nr 4 20 6 30

% 13.3

% 66.7% 20.0% 100.0

%

p


X2 3.48

4 0.499 0.486 0.512

Në pyetjen tjetër me dy variabla, (tabela nr.36) a mendoni të bashkoheni apo të bleni

ndonjë konkurrentë dhe a është rritur kërkesa për produkte të njëjta me tuajat,

Manaxherët e ndërmarrjeve të cilët janë deklaruar se janë për bashkim me konkurrentë

por nuk u ka rritur kërkesa janë 2 ose 66.7% kurse 1 ndërmarje që është pro bashkimit


Ejup FEJZA

113

në anën tjetër “kryqëzohet” me ndërmarrjen që nuk ka informata se a është rritur

kërkesa për produkte të njëjta me të sajën.

Ndërmarrjet që janë deklaruar se janë “kundër” bashkimit dhe blerjeve dhe të cilave u

është rritur kërkesa për produkte në treg janë në masën e 52.6% ose 10 ndërmarrje , 9

ndërmarrje që nuk u është rritur kërkesa e që janë deklaruar me Jo për bashkim janë

47.4%, kurse ndërmarrjet që mendojnë me “ndoshta” për bashkimin dhe të cilave u

është rritur kërkesa në treg janë 37.5% ose 3 ndërmarrje, atyre që janë deklaruar me

ndoshta por me Jo për rritjen në treg janë 4 ndërmarrje ose 50% dhe ndërmarrjet që

janë deklaruar me ndoshta por që nuk kanë informata për rritjen ose jo të kërkesës në

treg, janë 12.5% ose 1 ndërmarrje.

Tabela 36. Lidhshmëria në mes të idesë së bashkimit më ndonjë nga konkurentët dhe rritjes së kërkesë për produktet e juaja

A mendoni të bashkoheni A është rritur kërkesa për produkte të njejta me tuajat me ndonjë konkurentë

Po Jo Nuk kam Total

informata

Po Nr 0 2 1 3

% .0% 66.7% 33.3% 100.0

%

Jo Nr 10 9 0 19

% 52.6% 47.4% .0% 100.0

%

Ndoshta Nr

3 4 1 8

% 37.5% 50.0% 12.5% 100.0

%

Total Nr 13 15 2 30

% 43.3% 50.0% 6.7% 100.0

%

p


X2 6.81

0 0.126 0.117 0.134


Ejup FEJZA

114

IV.2. Diskutimi i rezultateve

Marketingu me siguri është aktiviteti më i rëndësishëm në biznes sepse ka efekt të

drejtpërdrejtë në fitim dhe shitje (Riley J. 2012)68

. Bizneset e mëdha zakonisht

përcaktojnë numër të konsiderueshëm të stafit të tyre në departamentin e marketingut,

duke ditur rolin dhe rëndësinë e tij për sukses të ndërmarrjes në treg, por duke pasur

përherë parasysh faktin se departamenti i marketingut nuk mund të funksionojë i

izoluar nga pjesa tjetër e funksioeve të ndërmarrjes sepse duhet të dijë se a munden

p.sh. departamenti i prodhimi, financave, burimeve njerëzore, hulumtimit dhe

zhvillimit, të përmbushin planet e tyre të përcaktuara nga strategjia e departamentit të

marketingut.

Ndërmarrjet prodhuese, të cilat janë analizuar për këtë punim, kanë disa elemente të

funksionimit të marketingut si një ndër funksionet kyçe për funksionim të suksesshem

dhe për rritje të shitjes e të pjesëmarrjes së tyre në treg. Por, asnjëra nga këto kompani

të studiuara dhe të analizuara, , nuk kanë në strukturën e tyre organizative të formësuar

dhe funksional departmanetin e marketingut me sektorë të ndarë.69

Elementet e marketingut miks, të përdorura në këto kompani, na japim të kuptojmë se

megjithatë secila nga këto mendon për një qasje ndryshe nga ajo që aplikohet sot,

secila mendon që të “punësoj një punëtor për marketing ose për shitje” dhe se ai/ajo do

të bëjë “mrekullira” dhe do të ngjallë/ shtoj fitimin e kompanisë së tyre në bazë të dijes

dhe përvojës që ka në punët e mëhershme. Por, është fakt i pamohueshëm dhe i

dëshmuar në praktikë të deri sotme, se pa një lidhje të mirë funksionale në mes të

departamenteve, posaçërisht në kompanitë prodhuese siç është rasti me kompanitë e

studiuara, në një sektor kaq të ndieshëm ku konkurrenca është shumë e madhe, një

ndërlidhje në mes të, sidomos departamentit të prodhimit dhe atij të marketingut, është

më se e nevojshme. Edhe 4 nga kompanitë e studiuara që janë deklaruar se kanë një

68 Riley.J. Marketing-the role of marketing in business, www.tutor2u.net/business/gcse/marketing_role_in_business, tetor

2012 69

Autori: nga intervistat e thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve.

http://www.tutor2u.net/business/gcse/marketing_role_in_business


Ejup FEJZA

115

departament dhe 9 të tjera që kanë person për marketing, nuk e kanë të organizuar mirë

departamentin dhe nuk e kanë funksional.

Për të ilustruar funksionimin e shumicës së ndërmarrjeve në Kosovë, nga bisedat me

pronarët dhe manaxherët e këtyre ndërmarrjeve, është paraqitur skema aktuale

organizative, si në fig.9, më poshtë, kurse strukturën e propozuar organizative të

bazuar në skemat organizative të mirëfillta e kam bashkangjitur në pjesën e

rekomandimeve.

Figura 9. Organogrami aktual i ndërmarrjeve prodhuese në Kosovë

Burimi: Autori, 2012

Zakonisht ndërmarrjet kanë dy departamente, atë të prodhimit dhe të financave, kurse

në departament të financave “gjendet” edhe ndonjë person për marketing ose shitje ose

Departamenti i

prodhimit

Deaprtamenti i

financave

Drejtori Gjeneral

Prodhimtaria

Depoja

Mirëmbajtja

Pagesa &

inkasime

Kontabiliteti

Marketingu/

Shitja


Ejup FEJZA

116

siç i quajnë ata bashkë, marketing dhe shitje. Ndërmarrjet të cilat kanë strukturën

organizative me marketingun si pjesë të saj, nuk janë pjesë e kësaj skeme organizative

si më lartë.

Si përpilohen dhe si zbatohen strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve prodhuese, nga

studimi i bërë? Në përgjigjen e kësaj pyetje duhet lidhur edhe me aspektin teorik të saj

për të ditur se si dhe sa janë zbatuat strategjitë marketing dhe cila nga këto strategji

zbatohet në praktikë. Liljana Elmazi (2010)70

duke sqaruar fazat e planifikimit

strategjik të marketingut, te faza e katërt, identifikimi dhe vlerësimi i alternativave

strategjike, thekson se strategjia marketing përbëhet nga tre pjesë: segmentimi,

identifikimi dhe zgjedhja e tregut të synuar, pozicionimi dhe zhvillimi i strategjive për

çdo element të marketingut miks )produkt, çmim,vendi dhe promocioni). Bazuar në

këtë, shtrohet edhe pyetja se si zbatohen në praktikë këto strategji nga ndërmarrjet

prodhuese?

Segmentimi, tregu i synuar dhe pozicionimi

Ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, subjekt i këtij punimi, segmentimin e

tregut e bëjnë kryesisht përmes variablave gjeografike dhe demografike71

e në disa

raste edhe sipas sasisë së blerjes. Prodhuesit e bukës segmentimin e tregut e bëjnë

kryesisht në rajonet afër vendit të prodhimit, për shkak të kohëgjatësisë së produkteve

të tyre, kurse treg i synuar zakonisht është Prishtina, si treg me popullsinë më të madhe

në Kosovë. Prodhuesit e ujit dhe lëngjeve poashtu bëjnë segmentimin e tregut sipas të

njëjtave variabla, por duke synuar si treg i synuar edhe tregjet e vendeve fqinje,

Shqipërinë, Maqedoninë dhe Malin e Zi (kryesisht gjatë muajve të verës), por edhe

shtetet Perëndimore, aty ku ka shqiptarë më shumë ( Zvicra, Gjermania, Austria,

Britania e Madhe dhe SHBA).

70 Elmazi.L. Staregjia Marketing, Botimet KUMI, Tiranë, 2010, fq.41 71

Nga intervistat e thelluara me manaxherët e ndërmarrjeve


Ejup FEJZA

117

Pozicionimi i prodhuesve ushqimor në treg perceptohet nga ana konsumatore në disa

mënyra: disa janë të pozicionuar mirë në treg për shkak të cilësisë ( disa prodhues

buke dhe ndërmarrja As Foods), disa për shkak të vetive shëruese të produkteve të tyre

( prodhuesit e ujit) e disa të tjerë edhe përmes formave të ndryshme të promocionit ose

edhe të modifikimit të produkteve të tyre ose futjes në treg me produkte të reja.

Zhvillimi i Marketingut Miks

Kur ndërmarrja të vendos mbi strategjinë konkurruese të marketingut , është e gatshme

të fillojë planifikimin e hollësishëm të marketingut miks , një nga konceptet kryesore

dhe më të rëndësishme të marketingut modern. “Marketing Miks ka të bëjë me

aktivitete të kontrollueshme nga organizata. Këto aktivitete përfshijnë llojin e

produktit, shërbimit ose idesë së ofruar (strategjia e produktit), mënyrën si ai do t’u

kominukohet blerësve (strategjia e promocionit), metodën për shpërndarjen ofertës

tek blerësit (strategjia e kanalit marketing) dhe shumën e parave që blerësit do të

paguajnë për ofertën (strategjia e çmimit)”

(Elmazi L. 2010)72

.

Strategjia e produktit – Secila nga kompanitë prodhuese ofrojnë produkte të një

cilësie të caktuar. Ndërmarrjet, disa nga ato, kanë vazhduar të ofrojnë në treg produkte

të cilat tashmë sa kohë janë në treg kurse shumë nga ndërmarrjet e anketuara kanë sjell

risi në treg me ofertat e tyre për konsumatorin, duke modifikuar produktet ekzistuese

ose duke sjell në treg produkte të reja gjë e cila u ka ndihmuar për rritjen e

pjesëmarrjes në treg, shtimin e fitimit të tyre dhe dalejn në tregje të reja, jo vetëm në

Kosovë dhe regjion por edhe më larg.

Strategjia e çmimit – prodhuesit ushqimor shpesh përcaktohen për çmimin e

bazuar në “ çmimin pak më të ulët se konkurrenca” sepse zakonisht shkohet kah ajo që

72

Po aty, fq.53


Ejup FEJZA

118

të kopjohet lideri i tregut dhe pastaj të vendosen çmime pak më të ulëta se sa ato të

liderit të tregut dhe në këtë mënyrë të përfitohet nga çmimi i prodhuesve që kanë emër

në treg. Ndërsa prodhuesit e mëdhenjë, zakonisht çmimet e tyre i bazojnë në metodën

e shpenzimeve plus marzha. Ndërmarrjet prodhuese të cilat kanë një cilësi të mirë dhe

të vlerësuar nga konsumatori aplikojnë strategjinë e çmimeve më të larta se

konkurrentët duke pasur parasysh që janë pozicionuar mirë në treg dhe konsumatori i

vlerëson për cilësi e jo për çmim. “Lufta me çmime” ende mbetet njëra nga opcionet e

tyre të strategjisë së formimit të çmimeve.

Shpërndarja- Shpërndarja e produkteve të prodhuesve, me qëllim tregun afarist,

kryesisht bëhet përmes shitësve të kompanive (me furgon), të cilët e shpërndajnë

produktin në kohën e duhur dhe vendin e duhur kurse kohëve të fundit në Kosovë, e

aplikuar edhe nga prodhuesit e anketuar, është duke u zbatuar metoda e shpërndarjes të

ashtuquajtur “ambulantor” që nënkupton shpërndarjen e sasive të vogla te blerësi,

varësisht nga kërkesa e blerësit.

Promocioni- elementet kryesore te promocionit, të cilat vijnë në shprehje dhe

aplikohen më së shpeshti nga ndërmarrjet prodhuese të vogla, mund të përmblidhen në

pika të shkurta në vënien e logos së kompanisë dhe foto të produkteve në mjetet

transportuese të tyre (furgona) dhe përgatitjen e shpërndarjen e materialeve reklamuese

si kalendarë, shkrepësa, lapsa, fletore, etj. Ndërsa ndërmarrjet e mëdha prodhuese, siç

është rasti i Devolli Corporation, gërshetojnë forma të ndryshme të promocionit nga të

cilat më e shprehura është reklama në media të ndryshme në Kosovë, por edhe

aktivitete e forma të ndryshme të avancimit të shitjes përmes “blej një merr një falas”,

lojërave të ndryshme shpërblyese, organizimin e ngjarjeve të ndryshme promocionale,

etj.

Ekspozimi nëpër panaire në kohë të fundit ka filluar të bëhet një aktivitet tjetër

promovues, por prapë në mungesë të personave për marketing, stendat e tyre kanë një

paraqitje të dobët dhe të varfër që shpesh mund të ketë edhe efekt të kundërt.

Strategjia produkte/ tregje


Ejup FEJZA

119

Ndërmarrjet prodhuese ushqimore në Kosovë, rast i këtij studimi, në forma të

ndryshme zbatojnë strategjitë e dala nga matrica produkte/tregje.

Strategjia e depërtimit në treg e cila nënkuptom shitjen më shumë të produkteve

ekzistuese në tregje ekzistuese, zbatohet tek shumica e ndërmarrjeve prodhuese që

janë pjesë e këtij studimi, gjegjësisht në 18 ndërmarrje nga 30 gjithsejt sa janë pjesë e

këtij studimi, kurse dy ndërmarrje janë deklaruar se nuk e din a është rritur shitja e tyre

në tregun ekzistues. Format e ndryshme të promocionit dhe strategjitë e ndryshme të

shpërndarjes, duke përdorur më shumë shitjen ambulantive, duke dërguar produktet

nga prodhuesi te konsumatori edhe në sasi të vogla, ka pasur efekt pozitiv dhe shumica

e ndërmarrjeve që kanë realizuar rritje të prodhimit, kanë përdorur po këtë strategji.

Strategjia e zhvillimit të tregut e cila nënkupton shitjen e produkteve ekzistuese në

tregje të reja, është zbatuar te gjysma e ndërmarrjeve të anketuara, kurse pjesa tjetër e

ndërmarrjeve të cilat nuk e kanë zhvilluar tregun, kanë hezituar t’a bëjnë për arsye të

mungesës së risive në treg ose për shkak të mungesës së financimit të aktiviteteve të

ndërlidhura me zhvillimin e tregut. Ndërmarrjet të cilat kanë zhvilluar tregun janpë

kryesisht ndërmarrjet të cilat kanë një cilësi të mirë të produkteve të cilat i bëjnë ato

tërheqëse edhe në tregjet e huaja, ose të cilat kanë modifikuar apo prodhuar produkte

të reja.

Strategjia e zhvillimit të produkteve e cila nënkupton modifikimin e produkteve

ekzistuese ose prodhimin e produkteve tërësisht të reja, poashtu është zhvilluar mirë

nga ndërmarrjet prodhuese ushqimore sepse nga anketat e zhvilluara është vënë re se

së paku 9 ndërmarrje kanë zhvilluar produkte të reja kurse 6 të tjera janë në proces

lancimi të produkteve të tyre. Një risi interesante në tërë këtë proces është zhvillimi i

produktit ujë për fëmijë të vegjël (bebe) nga ndërmarrja prodhuese e ujit DEA, e

poashtu produkte të reja ose modifikime të produkteve aktuale (me ambalazh të ri,

p.sh.) kanë bërë edhe shumica e ndërmarrjeve tjera prodhuese të ujit, kurse prodhuesit


Ejup FEJZA

120

e bukës nuk kanë bërë asnjë shtim të ofertës konsumatore, gjersa prodhuesit e tjerë, si

p.sh. Ask Foods dhe Devolli Corporation (lëngje, qumësht dhe kafe) kanë zhvilluar

produkte të reja dhe poashtu kanë modifikuar produktet ekzistuese.

Strategjia e diversifikimit e cila nënkupton shitjen e produkteve të reja në tregje të reja,

është zbatuar gati te gjysma e ndërmarrjeve të anketuara, dhe shumica nga ato kanë

shitur produkte të reja në tregje tërësisht të reja, siç janë rastet me ujin e fëmijëve në

tregjet e vendeve fqinje, produktet e ndryshme të reja nga Ask Foods, në tregje të reja

bile edhe të Evropës, të kroasanëve në tregun e Malit të Zi dhe Maqedonisë nga Sheki

Commerce, ujit në paketime nga qelqi, etj.

Strategjia e bazuar në përparësit konkurruese - udhëheqja e bazuar në kosto më të

ulët, diferencim dhe fokusim

Tanimë ka pasur shumë udhëzime për strategjitë e marketingut që i japin një firme

avantazh konkurrues afatgjatë. Një kornizë që ka tërhequr shumë vëmendje është

bazuar në punën e Micheal Porter (Porter 1980)73

. Baza e analizës së tij është se firmat

identifikojnë aktivitetet për të cilat kanë përparësi konkurruese ndaj konkurrentëve të

tyre. Strategjitë e bazuara në përparësi konkurruese mund të ndahen në tri lloje të

përgjithshme: përparësia e bazuar në kosto (më të ulët se konkurrenca), strategjia e

bazuar në diferencim dhe strategjia e bazuar në fokusim.

Udhëheqja e bazuar në kosto më të ulët – prodhuesit e produkteve ushqimore

kanë si qëllim kryesor të tyre uljen e shpenzimeve dhe përmes tyre krijimin e

përparësive ndaj konkurrentëve. Kjo zakonisht bëhet përmes uljes së shpenzimeve për

karburante, gjegjësisht transformimit nga shfrytëzimi i energjisë elektrike dhe

karburanteve të lëngshme (naftë, mazut) për prodhim në shfrytëzimin e gazit natyror

73

Porter E M, Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, USA: The Free

Press1980


Ejup FEJZA

121

për prodhim. Përmes kësaj forme, shpenzimet ulen së paku 5% për njësi prodhimi dhe

më këtë krijohet edhe përparësi konkurruese e vogël krahasuar me konkurrentët. Një

tjetër përparësi konkurruese që kompanitë prodhuese, p.sh. prodhuesit e bukës duhet ta

krijojnë në krahasim me konkurrentët është të furnizimi me miell për nevojat e

prodhimit. Sipas një përllogaritje të bërë nga vetë prodhuesit e bukës, nëse një

prodhues merr me qira një mulli dhe përpunon grurin vetë, ndryshimi në çmimin e

miellit, në dobi të prodhuesve të bukës është së paku 20%, e kjo pastaj reflektohet

edhe në uljen e çmimit prodhues të bukës për njësi, në nivelin së paku 12%. Edhe

prodhuesit tjerë mund të veprojnë njëjtë, kurse disa prodhues nga studimi ynë, kanë

arritur që në masë të madhe të ulin koston e tyre përmes blerjeve në sistemin e

integrimit vertikal ose horizontal dhe blerjes së prodhuesve ose përpunuesve të lëndës

së parë. Nga anketat ka dalë se 25 ndërmarrje janë deklaruar se diferencimi përmes

kostos më të ulët është një çelçs suksesi në treg dhe krijim i përparësive në treg.

Përparësia e bazuar në diferencim- Diferencimi i bukës posaçërisht është një

problem serioz te prodhuesit e bukës, kurse i pjekurinave është më i lehtë. Strategjia e

prodhuesve të bukës që tashmë kanë bërë emër në tregun kosovar, posaçërisht i

kompanisë Sheki Commerce dhe Ko-Bake, për t’u diferencuar nga prodhuesit tjerë

është e një rëndësie të veçantë sepse shpesh ndodh që konsumatori i fundit të blejë

bukën e ndonjë prodhuesi tjetër duke iu ofruar nga shitësi si bukë e një prodhuesi

tjetër. Kjo pikërisht për arsye të mos diferencimit të produktit nga prodhuesi. Dhe

pikërisht këtu qëndron edhe esenca e rëndësisë së diferencimit. Prodhuesi duhet të

gjejë formë (në paketim, lidhje, etj.) që të bëjë diferencimin nga prodhuesit e tjerë dhe

në bazë të kësaj edhe konsumatori i fundit do ta dalloj bukën dhe do t’a dijë cilën bukë

ta zgjedh.

Prodhuesit e ujit dhe të lëngjeve e kanë më të lehtë diferencimin dhe kohëve të fundit

disa prodhues uji dhe lëgjeve ( Uji DEA, Ujë Rugove, Ujë Miros, lëngjet Vita, Dona,

BBF, Rc Cola) kanë filluar të diferencohen në treg dhe mu për këtë edhe kanë arritur


Ejup FEJZA

122

që rrisin pjesën e tyre në treg (hisen), së paku 17 ndërmarrje prodhuese kanë arritur të

njëjtën përmes kësaj strategjie.

Përparësia e bazuar në fokusim- prodhuesit ushqimor në këtë aspekt të

strategjisë së tyre konkurruese, duhet që të koncentrohen më shumë në targetimin e

atyre segmenteve të tregut të cilat gjeografikisht janë më afër blerësve të tyre duke

pasur parasysh rëndësinë e furnizimit me kohë me të shitoreve me pakicë dhe

supermarketeve në mënyrë që të jenë sa më afër konsumatorit të fundit.

Strategjitë rritëse përfshijnë strategji të integrimit dhe diversifikimit. Përmes

strategjive të integrimit vertikal dhe horizontal, ndërmarrja mundohet të rrit kontrollin

mbi shpërndarësit, furnizuesit dhe konkurrentë.

Strategjia e integrimit vertikal është strategji e rritjes që përfshin zgjerimin e

bizneseve të organizatës në dy drejtime të mundshme që kanë lidhje me prodhimin dhe

shpërndarjen e e produkteve të firmës (Kume V. 1999)74

Integrimi i hershëm-i përparmë, është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi furnizuesit. Në rastin tonë studimor kjop startegji e integrimit ka ndodhur në 11

raste, te 11 ndërmarrjet prodhuese. Prodhuesit e bukës p.sh. kanë blerë apo kanë

marrë me qira mulli të caktuar nga i cili kanë përfituar në bazë të uljes së çmimit për

miellin si lëndë e parë gjatë sezonit kur bëhet grumbullimi i miellit. Sipas një analize

të bërë, të thjeshtë, në 100 ton miell të blerë, poqese prodhuesi i bukës do të ishte edhe

pronar/shfrytëzues i mullirit, atëherë vetëm nga përpunimi i grurit dhe furnizimi i

fabrikës së tij nga mielli i të njëjtit mulli, do të përfitonte ulje në çmim për së paku

20%, strategji kjo e cila do t’i ndihmonte prodhuesve të miellit që pastaj të kenë

mundësinë edhe të “lojës me çmime” dhe të krijimit të përparësive konkurruese në

treg. Prodhuesit e ujit me të njëjtën strategji, kanë blerë pronën ku buron uji ose kanë

blerë procesuesit e bocave si lëndë e parë për prodhim të shisheve plastike. Prodhuesi

74

Kume.V. Manaxhimi Strategjik, shtypshkronja PEGI, Tiranë, 1999, fq.207


Ejup FEJZA

123

Ask Foods poashtu ka blerë tokën në një sipërfaqe të madhe, mbi 300 ha tokë e cila

tanimë i shërben për mbjelljen dhe kultivimin e pemëve dhe perimeve të ndryshme të

cilat i shpërbejnë si lëndë e parë për prodhim të produkteve finale.

Integrimi i vonshëm- i prapmë është strategji që nënkupton marrjen e kontrollit

mbi shpërndarësit. Në rastin tonë, asnjë nga ndërmarjet nuk ka blerë asnjë

distributorë, por vazhdojnë të distribuojnë produktet e tyre me automjetet e tyre,

mirëpo ndërmarrja Devolli Corporation ka hapur një kafe bar, Në Prishtinë, për të

shitur produktet e saj me brendin Princ Caffe.

Integrimi horizontal, është kur ndërmarrja tenton të shtrijë pronësinë dhe kontrollin

mbi konkurrentët përmes shkrirjeve, përvetësimeve apo marrjeve. Strategjitë e

integrimit horizontal janë prezente në industrinë ushqimore në tërë globin. Në rastin

tonë nuk kam hasur në raste të integrimit horizontal, por kam hasur në gatishmëri të

disa ndërmarrjeve që në të ardhmen të bashkohen me ndonjë nga konkurrentët,

posaçërisht furrat e bukës dhe një prodhues i ujit dhe në disa ndërmarrje që janë

deklaruar me ndoshta në të ardhmen, duke pasur parasysh konkurrencën në rritje e

sipër jo vetëm nga konkurrentët vendor por edhe ata ndërkombëtar.

Strategjitë diversifikuese: bazohen në lancimin e produkteve apo shërbimeve të reja

(të ndërlidhura ose jo me produktet ekzistuese) dhe me synimin për pushtimin e

tregjeve të reja. Vetëm një numër i kufizuar i kompanive të mëdha dhe të fuqishme

mund të bazojnë suksesin e biznesit të tyre duke u bazuar në strategji të tilla, për shkak

të burimeve të mëdha kapitale, njerëzore, aftësive menaxhuese, përvojës dhe

parakushteve tjera të nevojshme për të ndjekur këto strategji, të cilat janë të nara si më

poshtë:


Ejup FEJZA

124

Diversifikimi koncentrik, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja, të ndërlidhura me produktet apo shërbimet

ekzistuese. Diversifikim koncentrik është realizuar nga një prodhues uji i cili ka filluar

prodhimin e ri, të ngjashëm me produktin kryesor ujin, në prodhim të pijeve joalkolike

me gas.

Diversifikimi konglomerat, është strategjia përmes së cilës bëhet lancimi i

produkteve apo shërbimeve të reja të pa-ndërlidhura, që realisht nënkupton hyrjen në

një biznes tërësisht të ri. Strategjitë e tilla janë të përshtatshme vetëm për kompani që

kanë burimet e nevojshme, kapitale, njerëzore, teknologji, financiare, organizative,

operacionale, etj. që të mund të organizojnë divizione të veçanta menaxhuese për

mbajtjen e bizneseve jashtë veprimtarisë normale të kompanisë. Nga ndërmarrjet e

studiuara, një prodhues buke ka hyrë në një biznes tërësisht të ri ( shitjen e çelikut për

ndrëtimtari), kurse 2 prodhues të tjerë, nga grupi i prodhuesve të ujit dhe lëngjeve

poashtu kanë hyrë në produkte tërësisht të reja ( tregti me derivate nafte dhe prodhim

djathi).

Strategjitë e shkurtimit: - Janë strategji përmes të cilave ndërmarrjet përpiqen të

aplikojnë masa mbrojtëse, duke blerë, shitur, riorganizuar, ristrukturuar, likuiduar apo

duke u liruar nga sektor të caktuara të biznesit.

Rrethxhirimi, në përpjekje për ndryshuar trendët negative të shitjes dhe fitimit,

ndërmarrjet mund të zbatojnë ristrukturime, riorganizime dhe rigrupime të njësive të

biznesit duke zvogëluar shpenzimet dhe asetet. Në kushte të tilla ndërmarrjet përpiqen

që t’ju kthehen bizneseve në të cilat kanë përparësi dalluese dhe në to tregje ku janë

konkurruese. Kjo nënkupton se ndërmarrja detyrohet të largoj një pjesë të punëtorëve,

të shes hapësira tokësore, makina apo ndërtesa, të largohet nga veprimtaritë sekondare,

etj. Në rastin tonë, prodhuesit të bukës Sheki Commerce, i është propozuar që linjen e

prodhimit të kroasanëve ose ta shes ose të hyjë në një marrëveshje më ndonjë

prodhues tashmë të dëshmuar në treg për prodhim dhe shitje të këtij produkti.


Ejup FEJZA

125

Dy strategjitë e tjera të shkurtimit, strategjia e zhveshjes dhe ajo e likuidimit nuk janë

hasur te asnjëra nga ndërmarrjet e analizuara në këtë punim.

V. Konkluzionet dhe Rekomandimet

5.1. Konkluzionet në rrafshin teorik

Marketingu si një shkencë e re e zhvilluar nga fundi i viteve ’60 ka një rëndësi të

jashtëzakonshme për ndërmarrjet të cilat janë të orientuara kah tregu, respektivisht kah

konsumatori i fundit me qëllim identifikimin e nevojave dhe dëshirave të tij dhe

plotësimit të tyre me kohën dhe sasinë e duhur dhe në vendin e duhur.

Globalizimi i ekonomisë dhe zhvillimi i tregjeve të reja si dhe konkurrencës

globale, shtynë firmat që të kenë kujdes më shumë në aktivitetet e marketingut, teori

kjo e cila vlen edhe për ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë.

Zhvillimi i departamentit të marketingut si një departmanet i veçantë në kuadër të

një ndërmarrje është nevojë e kohës dhe mu për këtë ndërmarrjet të cilat dëshirojnë

sukses, duhet t’a implementojnë në praktikë gjithsesi.


Ejup FEJZA

126

Strategjia marketing kërkon disa hapa, gjegjësisht faza para se të zbatohet në

praktikë dhe duhet gjetur alternativa strategjike të cilat pastaj më lehtë zbatohen në

praktikë.

Përcaktimi i objektivave duhet të jetë i qartë dhe i kuptueshëm për të gjithë të

punësuarit e ndërmarrjes, por njëkohësiht edhe real dhe i arritshëm në afatet e

përcaktuara kohore.

Faza e zbatimit të strategjisë nuk nënkupton edhe përfundimin e procesit të

planifikimit strategjik sepse duhet parë efektet e arritura e të cilat maten përmes

kontrollit të zbatimit të strategjisë.

Dështimi eventual në planifikim të strategjisë duhet korigjuar gjatë “rrugës”

përndryshe ndërmarrjet e tilla mund të vijnë në situata të aplikimit të strategjive të

rrethxhirimit, të zhveshjes ose likuidimit.

Buxheti i marketingut duhet të përgatitet si një nevojë kohe për harmonizim të

veprimeve të parapara nga departamenti i marketingut me funksionet tjera ndërlidhëse

në ndërmarrje.

Krijimi i besimit konsumator përmes cilësisë së produkteve apo shërbimeve të

caktuara, sot kudo në botë është prioritet i ndërmarrjeve të orientuiara kah konsumatori

dhe e njëjta duhet të ndosh edhe në Kosovë.

Politika e promocionit ka evoluar aq shumë sa që sot ndërmarrjet mund të

zgjedhin nga shumë mundësi dhe forma se si të komunikojnë më lehtë me

konsumatorin.


Ejup FEJZA

127

Politika e shpërndarjes fizike të produkteve nënkupton gjetjen e mënyrës/ kanalit

më të lehtë dhe më të shpejtë për të depërtuar te konsumatori i fundit duke pasur

parasysh faktin se ndërmarrja që shpërndan mallin afër konsumatorit fiton përparësi

konkurruese në treg.

Në vitet ’90, e deri pas vitit 2000, ekonomia e Kosovës ka qenë ekonomi e

orientuar kryesisht në tregti dhe pa një fokus në prodhim për të zëvendësuar shkallën e

lartë të importeve.

Në Kosovë është bërë shumë pak në trajtimin e strategjive marketing si në

aspektin teorik, poashtu edhe në analizën e zbatimit në praktikë të këtyre strategjive.

Ruajtja e konsistencës në prodhim është më se e domosdoshme për të kënaqur

konsumatorin dhe për të bërë biznesin e përsëritshëm, për shitje të sërishme.


Ejup FEJZA

128

5.2. Konluzionet në rrafshin metodologjik

Për njohjen e zbatimit të strategjive marketing në ndërmarrjet prodhuese

ushqimore në Kosovë u pa i nevojshëm përdorimi i anketave të bëra dhe analizimi i

tyre. Për këtë qëllim, si mostër janë zgjedhur ndërmarrjet që kanë të punësuar mbi 10

punëtorë kurse intervistat janë zhvilluar kryesisht me personat që janë pronar të

ndërmarrjeve ose manaxherët e lartë të atyre ndërmarrjeve.

Pyetësori është instrumenti i përdorur kërkimor për të mbledhur të dhënat nga

ndërmarrjet dhe është ndërtuar nga pyetje të ndryshme të lidhura kryesisht me

strategjitë marketing, por edhe pyetje të tjera rreth marketingut dhe shitjes përmes të

cilave mund të arrihen përfundime interesante, duke pasur një pasqyrë të qartë të asaj

se si po zbatohen në praktikë strategjitë marketing dhe sa i jepet rëndësi marketingut

në ndërmarrjet tona prodhuese.

Anketimi poashtu ka treguar shkallë të mirë në përgatitjet profesionale dhe

aftësitë për marketing të mësuara ose të provuara në praktikë nga ana e manaxherëve

dhe/ose pronarëve të ndërmarrjeve të anketuara.

Studimi përmban një vështrim krahasues në mes të bizneseve të njëjta dhe në mes

të bizneseve të ndryshme në kuadër të një sektori.


Ejup FEJZA

129

5.3. Konkluzionet në rrafshin praktik

Përcaktimi i strategjive të drejta me synim zhvillimin afatgjatë të ndërmarrjeve në

treg është i vështirë dhe kompleks. Për këtë nevojiten ekspertë nga fusha e

marketingut. Kjo çështje e rëndësisë së veçantë për ndërmarrjet është trajtuar si

hipotezë e parë H1 e studimit, se përcaktues/hartues të strategjive në ndërmarrje nuk

janë ekspertë nga fusha e marketingut. Rezultatet e dala nga hulumtimi tregojnë se kjo

hipotezë është vërtetuar pjesërisht për arsye se në gjashtë nga tridhjetë ndërmarrje

përcaktues të strategjive janë ekspertët e marketingut në ato ndërmarrje.

Sektori ushqimor në Kosovë përballet me një konkurrencë të lartë si vendore

poashtu edhe të huaj. Ndërmarrjet prodhuese në këtë sektor, duke dëshiruar të krijojnë

përparësi konkurruese në treg, shpesh përdorin strategjinë e çmimit më të ulët në vend

të cilësisë së produkteve të tyre. Hipoteza e dytë, H2, e testuar bazuar në studimin e

realizuar, është vërtetuar e saktë sepse, nga 30 ndërmarrjet e anketuara, 21 prej tyre

janë deklaruar për çmimin si element kryesor në krijimin e përparësisë konkurruese në

treg.

Në tregun me konkurueshmëri të lartë, konkurentët gjejnë forma të bashkimit ose

blerjes së konkurentëve, strategji këto të njohura si strategji e integrimit horizontal

respektivisht aleanca strategjike, blerje dhe shkrirje. Ndërmarrjet prodhuese në

sektorin ushqimor në Kosovë nuk e preferojnë këtë strategji. Rezultatet e dala nga

studimi vërtetojnë Hipotezën e tretë, H3, që lidhet pikërisht me mos pëlqimin për këto

dy strategji nga prodhuesit kosovar.

Rezultatet e dala nga studimi tregojnë se strategjitë që përdoren më së shumti për

të rritur shitjen, përmes konsumatorëve të rinj ose duke rritur numrin e shitjeve

ekzistuese ,nga ndërmarrjet prodhuese janë strategjia e zhvillimit të tregut, strategjia e


Ejup FEJZA

130

zhvillimit të produktit dhe strategjia e diversifikimit. Ndërlidhja e ngushtë e rritjes së

shitjes me këto strategji e forcon vërtetimin e hipotezës së katërt H4.

Rritja e pjesëmarrjes në treg (hises), te ndërmarrjet në sektorin ushqimor në

Kosovë, realizohet edhe përmes rritjes së shitjes në tregjet ekzistuese. 82% e

ndërmarrjeve që kanë pasur rritje të hises së tyre në treg e kanë arritur atë përmes

strategjisë së penetrimit gjë që vërteton hipotezën e pestë, H5, në bazë të rezultateve të

dal nga studimi.

Ndërmarrjet që kanë pasur rritje të hises në treg e që kanë departament të

marketingut, kanë qenë më të suksesshme krahasuar me ato ndërmarrje të cilat nuk

kanë departament marketingu. Nga 17 ndërmarrjet që kanë pasur rritje të hises së tyre

në treg, madje 11 nga ato janë ndërmarrje që kanë departament marketingu. Kjo

vërteton edhe hipotezën e gjashtë, H6, bazuar në gjetjet nga studimi.

Strategjia e integrimit vertikal është zbatuar shumë mirë nga ndërmarrjet kosovare

prodhuese të sektorit ushqimor, shumë më mirë se sa strategjia e integrimit horizontal.

Derisa strategjinë e integrimit vertikal e kanë realizuar 11 ndërmarrje nga 30 të

anketuara, strategjinë e integrimit horizontal e kanë rezlizuar vetëm 2 prodhues buke

dhe një prodhues i ujit dhe lëngjeve. Këto rezultate të dala nga studimi, vërtetojnë

hipotezën e shtatë, H7, se ndërmarrjet prodhuese i kushtojnë më shumë rëndësi

integrimit vertikal se sa atij horizontal.

Të anketuarit në pyetjen e parashtruar rreth diversifikimit, gjegjësisht blerjes së

furnitorëve ose prodhuesve/ përpunuesve të lëndës së parë, 36.7% e tyre janë deklaruar

se kanë hyrë në biznes të ri për të blerë prodhuesit e lëndës së parë apo për t’u

integruar në vijën vertikale kurse rastet më të mira janë: VIPA Chips me blerjen ose

marrjen me qira të tokës për mbjelljen dhe kultivimin e patates, në Kosovë dhe

Shqipëri dhe Ask Foods me blerjen e sipërfaqeve të mëdha për mbjelljen e pemëve

dhe perimeve si lëndë e parë për produktet e tyre finale.


Ejup FEJZA

131

Pozitivitet i dal nga studimi është se 60% e ndërmarrjeve kanë pasur rritje të

shitjeve në vitin e fundit kurse 33% e tyre nuk kanë pasur rritje, por sipas tyre as rënie

në treg.

Shumica e të anketuarve vlerësojnë rrezikun nga produktet zëvendësuese dhe atë

56% e tyre mendojnë se ka rrezik për bizneset e tyre nga produktet zëvendësuese kurse

30% nuk janë të atij mendimi e rreth 14% e tyre nuk janë të sigurtë për ekzistencën

apo jo të produkteve zëvendësuese.

Një pjesë e madhe e të anketuarve pajtohen me konstatimin se ulja e çmimit

kushtues/ kostos mund t’i diferencojë më lehtë në treg nga konkurrentët e tyre, madje

83% e tyre e mbështesin me përgjigje poizitive pyetjen e parashtruar.

5.4. Rekomandimet


Ejup FEJZA

132

Zhvillimi i qëndrueshëm i ndërmarrjes në treg kërkon zbatim të përpiktë të

strategjive të biznesit. Zbatimi është moment kritik për çdo ndërmarrje. Manaxherët e

marketingut duhet të gjejnë teknikat më të lehta të mundshme për të zbatuar në

praktikë strategjinë e hartuar për të arritur qëllimet e organizatës. ( Drummond G. dhe

tjerët, 2008)75

. Meqenëse shumica e ndërmarrjeve, pjesë e këtij studimi, nuk kanë

ekspertë marketingu rekomandohet që të punësojnë ekspertë nga fusha e marketingut

kurse ndërmarrjet që qëndrojnë më mirë financiarisht, edhe të formojnë departamentin

e marketingut në kuadër të ndërmarrjeve të tyre.

Meqenëse shumica e vendimeve strategjike në ndërmarrjet e anketuara merren

nga pronarët ose menaxherët e financave e më pak nga menaxherët e marketingut,

rekomandohet që këto ndërmarrje të bazojnë planifikimin e tyre strategjik në një

koordinim në mes departamentit të marketingut dhe departamenteve tjera në

ndërmarrje, kurse te ndërmarrjet që nuk kanë department marketingu, të punësojnë

ekspertë marketingu ose të angazhojnë ekspertë nga jashtë organizata për punë të

pjesshme .

Ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor në Kosovë kryesisht bazohen në

politikën e luftës me konkurrencën përmes çmimeve më të ulëta. Kjo mund të jetë një

strategji në afat të shkurta kohore, por ndërmarrjet duhet të fokusohen më shumë në

krijim të përparësisë konkurruese në treg përmes ngritjes së cilësisë së produkteve

tjera, që është rekomandim i radhës për manaxherët e këtyre ndërmarrjeve.

Zhvillimi me anën e blerjeve është alternativë që jep mundësinë për të hyrë në

tregje/produkte të reja. ( Kume V. 1999)76

. Në disa raste produktet dhe tregjet

ndryshojnë me shpejtësi, dhe kjo paraqitet si e vetmja mënyrë për të hyrë në këto

75

Drummond G. et al, Strategic marketing, Planning and Control, 3rd ed.Burlington MA, USA, 2008,

fq.257

76

Vasilika Kume, Manaxhimi Strategjik, PEGI, Tiranë, 1999, fq.220


Ejup FEJZA

133

tregje, përderisa zhvillimi i brendshëm konsiderohet si një rrugë tepër e ngadalshme77

.

Ndërmarjet e sektorit ushqimor në Kosovë kanë hezituar deri më tani për të vepruar

me një alternative strategjike të tillë. Prandaj, ju rekomandohet që të marrin guximin

biznesor për të hyrë edhe në këtë alternativë strategjike me qëllim pasurimin e

tregjeve/produkteve të tyre dhe krijim përparësie konkurruese në treg.

Modifikimi i produkteve aktuale apo edhe hyrja në prodhim të produkteve të reja,

të ngjashme me produktet lidere, është një rekomandim që u bëhet posaçërisht

ndërmarrjeve të cilat me produktet aktuale kanë arritur fazën e pjekurisë dhe për të

cilat konsumatorët kërkojnë risi.

Të mbajnë konsistencë në prodhimin e produkteve të tyre duke pasur posaçërisht

kujdes në cilësinë e produkteve në mënyrë që të bindin konsumatorin se janë duke

plotësuar kërkesat dhe pritjet e tyre.

Rekomandohet që posaçërisht prodhuesit e bukës, të aplikojnë integrimin vertikal

me qëllim uljen e kostos për produktet e tyre finale, pasi që kjo e ul koston e tyre për

së paku 20%.

5.4.1.Rekomandimet për strukturën organizative

Ndërmarrjet prodhuese në sektorin ushqimor kanë një strukturë të mangët

organizative, jo funksionale dhe e cila rrallëherë është në funksion të organizimit më të

lehtë të punës dhe kryerjes së punëve me efektivitet dhe efikasitet përmes grupizimit të

detyrave dhe aktiviteteve.

Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve nëpër njësi të veçanta të cilat mund të

identifikohen paraqet procesin e departmentalizimit (Ramosaj B. 2007)78

. Sipas të

njëjtit autor, ekzistojnë metoda të ndryshme të ndarjes sipas sektorëve, por ndarja sipas

77

Po aty, fq.220 78

Berim Ramosaj, Bazat e Menaxhimit, Shtypshkronja KGT, Prishtinë, 2007, fq.111


Ejup FEJZA

134

funksioneve nënkupton grupizimin e përpjekjeve nëpër sektorë sipas aftësive të

ngjashme profesionale.79

Ndarjen sipas funksioneve, Ramosaj e paraqet si në fig. 10. më poshtë

Figura 10. Grupizimi sipas funksioneve

Burimi: Berim Ramosaj, Bazat e Manaxhimit, Prishtinë, 2007.fq.112

Nga ky organogram mund të shohim se autori është koncentruar në ndarjen e

funksioneve në ndërmarrjeve sipas nevojave të një ndërmarrje të caktuar dhe sipas

aftësive të ngjashme profesionale. Struktura funksionale thjeshtë zgjeron orientimin

funksional për ta bërë atë formën dominante të të gjithë organizatës( Robins/

DeCenzo, 2011)80

. Bazuar edhe në skemat e propozuara nga autorë të ndryshëm, por

duke u bazuar edhe mundësitë dhe nevojat e ndërmarrjeve prodhuese në sektorin

ushqimor në Kosovë, për manaxherët e ndërmarrjeve është propozuar skema

organizative/ organogrami, si në tableën 11, më poshtë:

79

Po aty, f1.112 80

Robbins Stephen & De Cenzo David, Bazat e Menaxhimit, Botimi i gjashtë, UET Press, Tiranë,2011,fq.232

Kryetari

Furnizimi

Prodhimi

Kuadri

Marketingu

Financat

Zhvillimi


Ejup FEJZA

135

Figura 10. Organogrami i propozuar për ndërmarrjet prodhuese

Burimi: Autori, 2012

Nga ky organogram vërejmë se departamenti i marketingut dhe i shitjes janë të

përbashkët/ si një departament, i cili e arsyeton momentin kohor dhe fazën e zhvillimit

të kompanive prodhuese .

Rekomandoj që gjatë kohës, departamenti i marketingut të avancohet duke krijuar një

sektor të veçantë të hulumtimit të tregut dhe të sjelljes konsumatore i cila do të

identifikonte nevojat për produkte të reja në bazë të kërkesave të tregut dhe

njëkohësisht do të jepte propozime dhe ide për produkte të reja departamentit të

prodhimit, bazuar në kërkesat e tregut, në nevojat dhe dëshirat e konsumatorëve.

Kontrolli i

cilësisë

Prodhimi Marketingu dhe

Shitja

Administrata dhe

Financat

Drejtori i përgjithshëm

Prodhimtaria

Depoja Mirëmbajtja Arka

Pagesa &

inkasime

Kontabiliteti

Burimet

njerëzore

Promocioni

dhe

hulumtim

tregu

Shitja/

shpërndarësit


Ejup FEJZA

136

Shtojca

Rezyme

Punimi është i organizuar në pesë pjesë, të papaprirë me hyrjen në të cilin autori

përmes pjesës së hyrjes ka paraqitur qëllimin e punimit, objektivat dhe pyetjet

kërkimore të cilat kërkojnë përgjigje si dhe në pika të shkurta ka përshkruar

metodologjinë dhe ka cekur konsideratën etike lidhur me punimin.

Në pjesën e dytë, autori ka bërë rishikimin e literaturës në të cilën pjesë autori ka

cituar autorë të ndryshëm nga librat e tyre që ka shërbyer si bazë e punimit të këtij

studimi.

Në pjesën e njohurive të përgjithshme mbi marketingun, autori poashtu ka cituar

autorë të ndryshëm nga fusha e marketingut të cilët kanë kontribuar më\ së shumti në

këtë fushë, por edhe ka përshkruar me fjalë të tij kuptimin e marketingut dhe evoluimin

e tij gjatë fazave të ndryshme të zhvillimit e deri më sot.

Një vend të rëndësishëm, në pjesën e dytë të këtij punimi, autori i ka dhënë edhe

përshkrimit të strategjisë marketing dhe planifikimit strategjik të marketingut, që nga

përcaktimi i strategjisë, njohjes me strategjinë, fazave të planifikimit strategjik,

metodova strategjike e deri te zbatimi dhe kontrolli i strategjisë.

Në pjesën e tretë të punimit, autori ka përshkruar metodologjinë dhe burimet e të

dhënave në të cilën hyjnë edhe objektivat dhe metodat e përdorura nga ana e autorit

për të përmbledhur dhe përpunuar, përmes analizave empirike, të dhënat e marra nga

ndërmarrjet e intervistuara si dhe parashtrimi i hipotezave.


Ejup FEJZA

137

Pjesa e katërt e punimit përmban rezultatet e arritura nga hulumtimi dhe interpretimin

e tyre të përcjellur me pjesën e diskutimit të të gjeturave, ku autori, për analizë

empirike, ka përdorur pyetësorin e përbër nga 15 pyetje të drejtuara për 30

ndërmarrje të industrisë ushqimore në Kosovë, dhe përgjigjet e marra i ka procesuar

më tutje përmes modeleve ekonometrike me variabla diskrete, përmes paketës

statistikore SPSS (statistical package for social sciences) duke prezantuar kështu

nivelin e njohurive nga marketingu të ndërmarrjeve ushqimore në Kosovë, por edhe

duke paraqitur njohuritë dhe zbatimin e strategjive marketing nga ana e këtyre

ndërmarrjeve.

Autori në punim, përmes tabelave të kryqëzuara, duke krahasuar dy lloje të

pyetësorëve, na paraqet rezultate të cilat janë aaritur nga kombinimi i dy e më shumë

variablave përmes së cilave vjen te përgjigjet konkrete nga pyetjet e parashtruara në

tabelat individuale.

Këto tabela, të paraqitura me komentet e autorit, japin përgjigje në shkallën e zbatimit

të strategjive marketing në industrinë ushqimore në Kosovë, llojet dhe teknikat e

zbatuara nga ndërmarrjet kosovare, por njëkohësisht edhe vërejtjet e autorit për

përmirësimet e mundshme dhe dallimet e dala nga përgjigjet e marra.

Si pjesë përbërëse në vazhdim është diskutimi i gjetjeve, ku autori diskuton dhe

analizon marketingun e ndërmarrjeve në industrinë ushqimore duke filluar që nga

mungesa e departamentit të marketingut dhe rëndësinë e zbatimit të tij në biznesin

vendore e duke e lidhur me rishikimin e literaturës bën përshrimin dhe diskutimin në

strategjitë e zbatuara nga ndërmarrjet kosovare, duke bërë edhe krahasime në mes të

prodhuesve me produkte të njëjta, të grupizuar në 3 grupe, dhe duke përmendur rastet

më të mira të ndërmarrjeve të cilat i aplikojnë këto strategji.

Nga përgjigjet e marra nga ndërmarrjet e në bazë të komenteve të bëra nga autori,

rezulton se autori ka bërë një punë mjaft voluminoze e cila ka rezultuar me

konkludimet dhe rekomandimet e dhëna nga autori në pjesën e pestë të këtij punimi

në të cilën pjesë, autori konludon në tre rrafshe të gjeturat nga punimi dhe atë: në

rrafshin teorik, në rrafshin metodologjik dhe në rrafshin praktik si dhe jep


Ejup FEJZA

138

rekomandimet për prodhuesit në sektorin ushqimor në Kosovë të cilat i përfundon me

propozim të një skeme organizative për prodhuesit.

Në pjesën e shtojcave, autori paraqet përmbledhjen e shkurtë të punimit përmes

rezymes, të përgatitur në gjuhën shqipe dhe angleze, biografinë e tij të bollshme dhe të

pasur me një përvojë të jashtëzakonshme pune si në sektorin privat e poashtu edhe në

atë publik dhe shoqëror, gjatë së cilës përvojë ka mbajtur poste të rëndësishme publike

dhe ka kryer punë dhe detyra të ndërlidhura drejtpërdrejtë me marketingun dhe

shitjen.

Resyme

This paper is divided into five parts. The paper starts with the Introduction in which

the author describes aims and objectives of study, followed by research questions and

methodoly that he followed for this study and ending with ethical considerations.

In the second part, the author has presented literature review. In this section the paper

reviews the literature in which a large number of published articles and papers have

been reviewed and investigated with the aim in contributing to the paper. The paper

quotes several articles and literature that served as the basis of the work on this

paper.

In the part of general knowledge for marketing, this paper also cited authors in the

field of marketing who have contributed the most in this field. The paper has also

described on own words the meaning of marketing and its evolution during the

different phases of development through the years.

An important discussion part on this paper, the author has given the description of

marketing strategy and marketing strategic planning, starting with the definition of

strategy, strategy knowledge, strategic planning stages, strategic methods up to the

implementation and control of the strategy.


Ejup FEJZA

139

In the third part of the paper, the author has described the methodology and data

sources, which also includes the aims and the objectives and methods used by the

author to summarize and elaborate, through empirical analysis, the data obtained by

the enterprises interviewed to test his hypothesis.

The fourth part of the paper contains results obtained from the researchand their

interpretation where the author, through empirical analysis, using a questionnaire

consisting of 15 questions directed to 30 food industry enterprises in Kosovo. The

responses were analyzed through econometric models with discrete variables through

statistical package SPSS (Statistical Package for Social Sciences) by introducing the

level of knowledge of marketing in the food enterprises in Kosovo, but also by

presenting knowledge and implementation of marketing strategies by these

enterprises.

This study, through cross Tables and the comparison of two types of questions,

presented results that are achieved through the combination of two or more variables,

through which it comes to concrete answers to individual Tables.

These Tables, followed by commentaries, give insights into the degree of

implementation of marketing strategies in the food industry in Kosovo and the types

and techniques implemented by Kosovo enterprises.Furthermore, the paper remarks

on potential improvements and differences derived from the answers taken.

The fourth part of this study follows by the discussion part of the paper. In this part the

study focuses on discussing and analyzing marketing of enterprises in the food

industry. It analyses the importance of the marketing department and the importance

of its application in the business at an international level. These discussions and

analysis start off by describing and discussing strategies implemented by Kosovo

enterprises; by making comparisons between similar product manufacturers and

grouping them into 3 groups, as well as citing best cases of enterprises that better

implemented these strategies.


Ejup FEJZA

140

From the commentary of the results from the respondent answers from enterprises,

and based on the comments made by the author of this paper, it results that quite a

voluminous work has been done by the author in the fifth part of this paper which

consist theconclusions and recommendations from the findings during the research.

These conclusions have been segmented into three levels: the theoretical level,

methodological and at the practical level.

Author follows this part with recommendations for to manufacturers in the food sector

in Kosova, ending by proposal for an organization scheme for producers in food

sector in Kosova.

On the Annexes part of the paper presents a brief summary of the paper, its aims,

objectives and general results through the resume, prepared in both languages – the

Albanian language and English, followed by his biography, which is fulfilled with a

number of related experience working as in the private sector as well as in the public

sector, but also in the social enterprises. The experience gained during the years while

holding important public positions and private sector positions have contributed

significantly towards strengthening the knowledge for marketing and sales.


Ejup FEJZA

141

Shënime për autorin

Botimet personale

Publikimi në revista shkencore

Ejup FEJZA, Alban Asllani: Marketing strategies of bottled water producing

companies: The Kosovo Case, European Scientific Journal ESJ, May 2013, Vol.9,

No13. ISSN 1857-7881 (Print); electronic 1857-7431,

Autor i parë.

Ejup FEJZA, Alban Asllani:The importance of Marketing in helping companies

with their growth strategies: The Case of food industry in Kosovo, European Scientific

Journal ESJ, Vlerësuar për tu botuar në June Edition 2013, Vol.9, No16.

ISSN 1857-7881 (Print); electronic 1857-7431,

Autor i parë.

Ejup Fejza, “ Marketing strategies of bread factories in Kosovo” International

Journal of management cases IJMC, Lancashire, Britani e Madhe, 2013. Volume 15,

issue 3, fq.45, ISSN 1741-6264.

Ejup Fejza, “ Growth strategies of food industry in Kosovo” International

Journal of management cases IJMC, Lancashire, Britani e Madhe, 2013. Volume 15,

issue 3, fq.53, ISSN 1741-6264.

Ejup Fejza, Nail Reshidi, Ramiz Livoreka, ”The role of marketing mix elements

in bussines activity of bread producers in Kosovo” Iliria International Review,Felix–


Ejup FEJZA

142

Verlag, Holzkirchen, Germany and Iliria College, Prishtinë, Kosovë, no.2013/2, ISSN

2192-7081. Pranuar për botim.

Autor i parë.

Bashkim Mustafa, Skender Ahmeti, Ejup FEJZA: “Burimet vetanake të të

hyrave të komunave të Kosovës dhe ndikimi i tyre në shërbime efektive”, Iliria

International Review ,Felix–Verlag, Holzkirchen, Germany and Iliria College,

Prishtinë, Kosovë, vol 2/ 2011, ISSN 2192-7081, Bashkëautor.

Konferenca

Ejup FEJZA, Ali Ismajli, Shkumbin Misini, Competitive analyses of local

bakeries in Prishtina/ Republic of Kosovo, Annual International Interdisciplinary

Conference, Azores, Portugali, ISSN 1857-7881 (Print) ; electronic 1857-7431, Me

proceedings.

Autor i parë.

Ejup FEJZA, Nail Reshidi, Ramiz Livoreka: Roli i marketingut në afarizmin e

prodhuesve të bukës në Kosovë, Instituti Alb Shkenca, Takimi VII vjetor shkencor

ndërkombëtar, Shkup 2012, ISBN 978-608-65463-0-4, fq.347

Autor i parë.

Ejup FEJZA, Ali Ismajli: Kërkimi në shërbimet elektronike publike- Analizë

kritike e kërkimit aktual në Shqipëri dhe Kosovë, Konferenca e Dytë Ndërkombëtare

Shkencore ( IFEBR 2011), 17-19 qershor 2011, Vlorë, Republika e Shqipërisë.

Me proceedings

Autor i parë.

Pjesëmarrja në konferenca dhe aktivitete të tjera


Ejup FEJZA

143

Ejup Fejza, CSIS Conference Efficient Government in a Functioning State: Key

to Economic Development on October 8-9, 2007 Prishtinë, Kosovë, Prezantues i

punimit “Attracting investments”

Ejup FEJZA, 4th

EMUNI Research Souk,

The Euro Mediterranean Student Research Multi Conference, April.2012,

www.campusmarenostrum.es/resouk2012/s Moderator dhe udhëheqës i tryezës nga

Kosova.

Ejup Fejza, Mundësitë e investimeve në Kosovë në sektorin e energjetikës, Vjenë,

Austri, 2007 www.ipak-vienna.org/?cid=2,152,31 Prezantues.

Ejup FEJZA, Mundësitë e investimeve në Kosovë, prezantim

www.docstoc.com/docs/35716885/List_of_Participants_-_VEF_-

OHRID_MEETINGxls---Vienna-Economic

Ejup FEJZA, WAIPA World Investment Conference, Geneva, Switzerland,

2007, www.docstoc.com/docs/43758900/, përfaqësues dhe diskutues në forume për

investime të huaja

http://www.campusmarenostrum.es/resouk2012/s

http://www.ipak-vienna.org/?cid=2,152,31

http://www.docstoc.com/docs/35716885/List_of_Participants_-_VEF_-OHRID_MEETINGxls---Vienna-Economic

http://www.docstoc.com/docs/35716885/List_of_Participants_-_VEF_-OHRID_MEETINGxls---Vienna-Economic

http://www.docstoc.com/docs/43758900/


Ejup FEJZA

144

Referencat

1. Barritt, Ch. & Alderman, F. Lee, 2004. Creating a Reusable Learning Objects

Strategy. San Francisco, USA: Pfeiffer

2. Berry, Tim & Wilson, Doug, 2001. On Target: The Book on Marketing Plans. 2nd

ed. Eugene, USA: Palo Alto Software

3. Bradley, Frank, 2003. Strategic Marketing – in the Customer Driven

Organization. West Sussex, UK: John Wiley & Sons

4. Burnes, Bernard, 2004. Managing Change. 4th

ed. London, UK: Pearson Educated

Limited

5. David, R. Fred, 2002. Strategic Management – Concepts and Cases. 9th

ed. USA:

Prentice Hall

6. Davies, Howard & Lam, Pun-Lee, 2001. Managerial Economics – An Analysis of

Business Issues. Harlow, UK: Prentice Hall

7. Dibb, Simkin, Pride and Ferrell, 2001. Marketing – Concepts and Strategies.

Boston MA, USA: Houghton Mifflin

8. Drummond Graeme,Ensor John dhe Ashford Ruth, 2008,Strategic marketing,

Planning and Control, 3rd ed.Burlington MA, USA

9. Elmazi, Liliana, 2002. Strategjia Marketing – Strategjitë për rritjen e vlerës

konsumatore dhe rentabilitetit. Tiranë, Shqipëri: Shtëpia Botuese e Librit Universitar

10. Elmazi (Billa), Liljana,2010, Strategjia Marketing, Tiranë

11. Elmazi Liljana, 2007, Drejtimi marketing, ShBLU, , Tiranë

12. Elmazi Liljana, 2000, Kërkimi Marketing, SHBLU, , Tiranë

13. Farris & P/W. Moore,M.J. 2004. Profit impact of marketing strategy

project,retrospect and prospects, Cambridge University Press, UK

14. Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i

dytë.


Ejup FEJZA

145

15. Fifield P. 2008,Marketing Strategy Masterclass, implementing marketing

strategy, Elsevier Butterworth-Hieneman,

16. Freedman, Mike & Tregoe, B. Benjamin, 2003. The Art and Discipline of

Strategic Leadership. New York, USA: McGraw-Hill

17. Gilligan, Colin & Wilson, Richard, 2003. Strategic Marketing Planning. Oxford,

UK: ButterWOrth-Heinemann.

18. Hoffman, Czinkota, Dickson, Dunne, Griffin, Hutt, Krishnan, Lusch, Ronkainen,

Rosenbloom, Sheth, Shimp, Siguaw, Simpson, Speh and Urbany, 2005. Marketing

Principles & Best Practices. 3rd

ed. Ohio, USA: South-Western Thomson.

19. Jain C. Subhash, 1999. Marketing – Planning & Strategy, 6th

Edition, New York,

USA: Thomson Learning

20. Jakupi, Ali, 2000. Bazat e Marketingut. Prishtinë, Kosovë: Universiteti i

Prishtinës.

21. Kotler, Amstrong, Saunders & WOng, 1999, Principles of Marketing. 2nd

European Edition, Cambridge, UK: Prentice Hall Europe

22. Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, 2011. Marketing Management. 14th

ed. New

Jersey, USA: Pearson Education

23. Kotler, Philip, 2002. Marketing Management, Millennium Edition. 12th

ed. Boston

MA, USA: Pearson Custom Publishing.

24. Kume, Vasilika, 2000. Menaxhimi Strategjik – teori, koncepte, zbatime. Tiranë,

Shqipëri

25. McDonald, Malcolm, 2008. On Marketing Planning – Understanding Marketing

Plans and Strategies. Cornwall, UK: MPG Books

26. Percy, Larry; Rossiter, R. John & Elliot, Richard, 2002. Strategic Advertising

Management. New York, USA

27. Porter E Michael, 1980. Competitive Strategy – Techniques for Analyzing

Industries and Competitors. New York, USA: The Free Press

28. Ramosaj, Berim, 2007, Bazat e Menaxhimit, Shtypshkronja KGT, Prishtinë


Ejup FEJZA

146

29. Rexha, Nexhmi & Reshidi, Nail, 1998. Bazat e Marketingut. Prishtinw, Kosovë:

Rexha Marketing Science Services

30. Ries, Al & Trout, Jack, 1993. The 22 ImmuTabela Laws of Marketing. New York,

USA

31. Ritson Neil, 2008,“Strategic management”Neil Ritson &Ventus Publishing Aps,

London, UK.

32. Renko Nataša, 2005,Strategije Marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb

33. Robbins Stephen & De Cenzo David, 2011, Bazat e Menaxhimit, Botimi i gjashtë,

UET Press, Tiranë

34. Uma Sekaran (2003). Research methods for business: A skill building approach.

4th ed. New Jersey, USA, John Wiley & Sons.

35. Smith, R. Paul, 1995. Marketing Communications. London, UK: Trompenaars,

Fons & WOolliams, Peter, 2004. Marketing Across Cultures. West Sussex, UK:

Capstone Publishing

36. Trout, Jack & Rivkin, Steve, 2000. Differentiate or Die: Survival in Our Era of

Killer Competition, New York, USA: John Wiley & Sons

37. Tvede L. & Ohnemus P. 2001, Marketing Strategies for the New Economy, New

York, USA, John Wiley & Sons

38. Viardot, Eric, 2004. Successful Marketing Strategy for High-Tech Firms. 3rd

ed.

Norwood MA, USA: Artech House

39. Whalley Andrew, 2010. Strategic Marketing,

Andrew Whalley & Ventus

Publishing ApS, BookBoon, London, që citon Luck, Ferell& Lucas 1989 dhe Boyd

&Walker1990

40. Wilmshurst, J & Mackay A, 2002. The Fundamentals and Practice of Marketing,

4th

ed. Oxford, UK: Butter WOrth-Heinemann

41. Wilson R.M.S. & C.Gilligan, 2005,Strategic marketing management,planning,

implemenatation and control, 3E,, Elsevier Butterworth-Hieneman,


Ejup FEJZA

147

42. Wood, B. Marian, 2005. The Marketing Plan Handbook. 2nd

ed. New Jersey,

USA: Pearson Prentice Hall

Artikujt dhe publikimet:

1. A & C Black Publishers Ltd: Analyzing Your Business’s Strengths,

Weaknesses, Opportunities, and Threats, London, UK, 2006a

2. A & C Black Publishers Ltd: Choosing Your Marketing Strategy, UK, 2006b

3. Avlonitis, J. George & Indounas, A. Kostis: The impact of market structure on

pricing objectives of service firms, Journal of Product & Brand Management,

University of Economics and Business, Athens, Greece, 2004

4. Brooksbank, Roger: The Anatomy of Marketing Positioning Strategy,

Marketing Intelligence & Planning, Hamilton, New Zealand, 1994

5. Cravens, W. David; Piercy, F. Nigel & Prentice, Ashley: Developing market-

driven product strategies, Journal of Product & Brand Management, Texas, USA,

2000

6. Dobbins, Richard & Pettman, O. Barrie: Implement a Winning Marketing

Strategy, Management Research News, 1998

7. Karla, Ajay & Goodstein, C. Roland: The Impact of Advertising Positioning

Strategies on Consumer Price Sensitivity, Journal of Marketing Research, Carnegie

Mellon University, Pittsburg, USA, 1998

8. Kotler, Philip; Rackham, Neil & Krishnaswamy, Suj: Ending the war between

Sales & Marketing, The Innovative Enterprise, USA, 2002

9. Levitt, Theodore: Marketing Myopia, Best of HBR, Harvard Business Review,

USA, 2004

10. Levitt, Theodore: Marketing success through differentiation of anything, Best

of HBR, Harvard Business Review, USA, 1980

11. Paley Norton, The Marketing Strategy, desktop guide, Thoroggod, London,2000

12. Porter, E. Michael: From competitive advantage to corporate strategy, The

McKinsey Quarterly, 1987


Ejup FEJZA

148

13. Porter, E. Michael: What is Strategy, Harvard Business Review, Boston,

Massachusetts, USA, 2001

14. Robinson, Sara: How Real People Think in Strategic Games, SIAM News,

California, USA, 2004

15. Simkin, Lyndon & Cheng, Anthony: Understanding competitors’ strategies:

the practitioner - academic gap, Marketing Intelligence & Planning University of

Warwick, Coventry, UK, 1997

16. Skyrms, Brian & Irvine, U. C.: The Stag Hunt, Pacific Division of the American

Philosophical Association, USA 2001

Literatura për njohuritë e nevojshme teknike:

1. White, Brian, 2007. Dissertation Skills – for Business and Management Students.

London, UK: Thomson Learning

Web faqet e vizituara:

http://www.dissertationhelpservice.com/

www.learn.solent.ac.uk

www.isu.edu/acadaff/SWOT/index.shtml

www.strategy-business.com/press/16635507/17483

www.mckinseyquarterly.com/Marketing

www.umuc.edu/library/database/

www.arbk.org

www.kosovabiz.com

www.informatat.com

www.ujerugove.com

www.Ujidea.com

www.ujimiros.com

www.arberiagroup.com

http://www.dissertationhelpservice.com/

http://www.learn.solent.ac.uk/

http://www.isu.edu/acadaff/SWOT/index.shtml

http://www.strategy-business.com/press/16635507/17483

http://www.mckinseyquarterly.com/Marketing

http://www.umuc.edu/library/database/

http://www.arbk.org/

http://www.kosovabiz.com/

http://www.informatat.com/

http://www.ujerugove.com/

http://www.ujidea.com/

http://www.ujimiros.com/

http://www.arberiagroup.com/


Ejup FEJZA

149

www.bonusbonita.com

www.tango-juice.com

www.laberion.com

www.rccola-f.com

www.bbfcompany.com

www.bibitagroup.com

www.goldeneagle-ks.com

www.ask-foods.com

www.devollicorporation.com

www.devollicorporation.com

www.vipa-ks.com

www.liriprizren.com

www.magicice.net

www.abielif19.com

www.agroalbi.com

http://www.bonusbonita.com/

http://www.tango-juice.com/

http://www.laberion.com/

http://www.rccola-f.com/

http://www.bbfcompany.com/

http://www.bibitagroup.com/

http://www.goldeneagle-ks.com/

http://www.ask-foods.com/

http://www.devollicorporation.com/

http://www.devollicorporation.com/

http://www.vipa-ks.com/

http://www.liriprizren.com/

http://www.magicice.net/

http://www.abielif19.com/

http://www.agroalbi.com/


Ejup FEJZA

150

Pyetësori

Tema e doktoraturës “ Strategjitë e marketingut të ndërmarrjeve në

sektorin ushqimor në Kosovë ”

Pyetësori për strategjitë e marketingut në sektorin ushqimore në Kosovë, do të shërbej

ekskluzivisht për qëllime studimore dhe për realizimin e temës së doktoraturës.

Ju lutem të lexoni me kujdes dhe të plotësoni me “X” përgjigjet që konsideroni se janë

të sakta.

Ndërmarrja ___________

1. A keni person të caktuar apo department të marketingut në ndërmarrjen tuaj si të

veçantë?

a) Po

b) Jo

2. Kush përcakton strategjitë e biznesit në organizatën e juaj?

a) Manaxheri i marketingut

b) Manaxheri i financave

c) Pronari

d) Tjetër, specifiko

3. A keni rritur shitjen në tregun e juaj ekzistues në vitin e fundit?

a) Po

b) Jo

c) Nuk jam i sigurt

4. A keni shitur produkte në tregje të reja në vitin e fundit?

a) Po

b) Jo

5. A e keni rritur ofertën e juaj për konsumatorët në vitin e fundit?

a) Po

b) Jo

c) Po lansojmë një produktit të ri


Ejup FEJZA

151

6. A keni hyrë në ndonjë biznes të ri , jashtë biznesit primar, në 3 vitet e fundit?

a) Po,

b) Jo

c) Mendojme të hyjmë, në cilin?

7. A mendoni se për sukses në treg, ndërmarrja duhet të bazohet në:

a) Cilësi

b) Çmim

c) Të dyja bashkë

8. A mendoni se çmimi i produktit është përcaktues në krijimin e përparësisë konkuruese

në treg?

a) Po

b) Jo

c) Nuk jam i sigurt

9. A duhet luftuar me çmime me konkurrentët ?

a) Po

b) Jo

c) Nuk e di

10. A mendoni se produktet zëvendësuese mund t’a rrezikojnë biznesin e juaj?

a) Po

b) Jo

c) Ndoshta pas së paku 3 viteve

11. A mendoni se mund të diferencoheni më lehtë në treg nëse e ulni çmimin kushtues

(koston)?

a) Gjithsesi

b) Jo, asnjëherë

c) Ndoshta

12. A keni investuar në blerjen e prodhuesve të lëndëve të para për produktet e juaja?

a) Po

b) Jo


Ejup FEJZA

152

13. A keni pasur rritje të pjesës suaj të tregut(hises) në 3 vitet e fundit?

a) Po

b) Jo

c) Kam pasur rënie

14. A është rritur kërkesa për produktet e njëjta me produktet e juaja, në 3 vitet e fundit?

a) Po

b) Jo

c) Nuk e di, nuk kam informata

15. A mendoni të bashkoheni ose të bleni ndonjë nga konkurrentët e juaj?

a) Po

b) Jo

c) Ndoshta

Ju faleminderit për kontributin e juaj!

disertacion - brandville albaniadoktoratura.unitir.edu.al/wp...ejup...marketingut.pdf ·...

Documents