dissertacao ana c riekstin

5/21/2018 Dissertacao Ana C Riekstin

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ANA CAROLINA RIEKSTIN

MODELO DE GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO

DO ESCRITRIO AO CHO DE FBRICA

So PauloSP

2012


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Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo

para obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia.

So PauloSP

2012


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Dissertao apresentada Escola

Politcnica da Universidade de So Paulo

para obteno do ttulo de Mestre em

Engenharia.

rea de Concentrao:

Sistemas Digitais

Orientadora:

Profa. Dra Tereza Cristina Melo de Brito

Carvalho

So PauloSP

2012


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DEDICATRIA

Ao Carlos Eduardo, noivo e companheiro.

Aos meus pais.

Aos meus irmos.

A Deus.


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AGRADECIMENTOS

A Deus, por esta e todas as outras oportunidades em minha vida.

Ao Carlos Eduardo, sempre companheiro, pelo apoio constante desde o momento

da inscrio no programa de mestrado at a concluso.

Aos meus pais, Mario e Fatima, meus exemplos, e aos meus irmos Ana Cludia e

Fernando que esto sempre presentes, mesmo distantes.

Aos meus amigos pelo apoio costumeiro.

Aos profissionais que dispensaram seu tempo nas entrevistas, colaborando

decisivamente para a consecuo deste trabalho.

PromonLogicalis pelo apoio no incio do programa de mestrado.

Profa. Dra. Tereza Cristina Melo de Brito Carvalho pela dedicao de seu precioso

tempo, em revises e comentrios, fundamentais para a consecuo deste trabalho.


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RESUMO

A informao exerce um papel cada vez mais importante nas empresas e a

Tecnologia da Informao (TI) vem sendo largamente utilizada para permitir a

gerao de informaes teis para a tomada de decises, bem como agilizar ou at

mesmo viabilizar diversos processos. No complexo ambiente industrial (manufatura),

a TI est presente no escritrio, nas reas de desenvolvimento de produtos e

processos e na linha de produo propriamente dita. Em funo disto, importante

uma abordagem corporativa e sistmica tanto para sistemas utilizados em escritrio,

quanto para sistemas utilizados em cho de fbrica, buscando o alinhamento da TI

em todos estes ambientes com o negcio. Como forma de gerar valor ao negcio,

atuando de forma alinhada, existe a Governana de TI. possvel estend-la para

as diversas funes de uma organizao, mas ainda so poucas as iniciativas para

tal. Neste contexto, o trabalho tem por objetivo propor uma abordagem conjunta de

Governana de TI para todos os ambientes nos quais a TI est inserida em uma

indstria, desde os sistemas corporativos at os sistemas de cho de fbrica.

proposto um modelo de governana de TI que busca integrar os diferentes

requisitos, estabelecendo uma estrutura nica e uma linguagem comum, agregando

diferentes modelos e melhores prticas de mercado. Com o objetivo de validar o

modelo proposto, este modelo foi aplicado em uma importante indstria do setor

automobilstico realizando-se anlises documentais, observaes e diversas

entrevistas. O estudo de caso realizado para a referida indstria permitiu validar o

modelo, considerando o atendimento aos requisitos especificados, alm da anlise

crtica da sua aplicao. Pode-se dizer, ento, que o produto final deste trabalho

um modelo integrado de governana de TI aplicvel a empresas de manufatura de

diferentes ramos.

Palavras chave: tecnologia da informao (administrao)


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ABSTRACT

Information plays an increasingly important role in business. Consequently,Information Technology (IT) has been widely used to allow the generation of useful

information for decision-making, as well as speed up or even enable several

processes. In the complex industrial environment (manufacturing), IT is present in the

office, in the areas of product and processes development and on the shop floor.

Because of this, a corporate and systemic approach is important for both systems

used at the office and systems used in the shop floor, aiming at aligning IT in all

these environments with the business. In order to generate value to the business,acting in a aligned way, there is the IT Governance. It is posible to extend it to the

various functions of an organization, but there are few initiatives to do so. In this

context, this work aims to propose a joint approach for IT Governance for all

environments in which IT is present in an industry, from corporate systems to the

shop floor systems. It is proposed an IT governance model that aims to integrate the

different requirements, establishing a unique structure and a common language,

consolidating different models and market best practices. In order to validate the

proposed model, the model was applied in an important industry in the automotive

sector by doing document analysis, observations and several interviews. The case

study for that industry has made posible the model validation, considering the

specified requirements, and also the critical analysis of its application. It is posible to

state that the final product of this work is an integrated IT governance model

applicable to manufacturing companies of different sectors.

Keywords: information technology (administration)


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LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1Trabalhos relacionados ............................................................................ 24

Figura 2Estgios da TI dentro de uma empresa (FERNANDES; ABREU, 2008) .. 29

Figura 3 Modelo de alinhamento estratgico (HENDERSON; VENKATRAMAN,

1993) ......................................................................................................................... 30

Figura 4 - Alternativas de estrutura (RAMIREZ; ZUCARELLI, s.d.) .......................... 34

Figura 5Processo fsico (SOUZA; PEREIRA, 2008) .............................................. 38

Figura 6Modelo MES proposto pela MESA (MESA, 1997 apudSILVA, 2009)...... 41

Figura 7ISA Hierarquia Funcional (ISA, 2000 apudSILVA, 2009) ........................ 41

Figura 8Modelo ISA 95 (ISA, 2000 apudSILVA, 2009) ......................................... 43

Figura 9Escopo dos padres de segurana (SINGER, 2006) ............................... 44

Figura 10 - Viso Funcional CPAS (HOLLENDER, 2009) ......................................... 45

Figura 11C-MES (MESA, s.d.) .............................................................................. 45

Figura 12Modelo atual da MESA (MESA, s.d.) ..................................................... 46

Figura 13 - Governana corporativa e dos principais ativos (WEILL; ROSS, 2006) .. 49

Figura 14 - Ciclo de Governana de TI (FERNANDES; ABREU, 2008) .................... 56

Figura 15- Framework de Governana de TI (MIT CISR, 2003 apudWEILL; ROSS,2006) ......................................................................................................................... 57

Figura 16- Modelo de Governana de TI (FERNANDES; ABREU, 2008) ................. 58

Figura 17- Modelo de Governana de TI (GREMBERGEN; DE HAES, 2008) .......... 59

Figura 18- Estrutura de Governana de TI (ALBERTIN; ALBERTIN, 2010) .............. 60

Figura 19- ITGAP (PETERSON, 2004) ..................................................................... 61

Figura 20Prticas atuais de governana (ITGI; PRICEWATERHOUSECOOPERS,

2008) ......................................................................................................................... 62

Figura 21 - Os quatro domnios do CobIT inter-relacionados (adaptado de ITGI,

2007) ......................................................................................................................... 64

Figura 22 - Domnios e processos do VAL IT (adaptado de ISACA, 2009a) ............. 67

Figura 23: Processos ISO/IEC 20000 (adaptado de ISO, 2005 apudFERNANDES;

ABREU, 2008) ........................................................................................................... 73

Figura 24PDCA (Adaptado de Fernandes e Abreu, 2008) .................................... 74

Figura 25 Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os

grupos de processos de gerenciamento de projetos e as reas de conhecimento

(PMI, 2004) ................................................................................................................ 79


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Figura 26 Relacionamento entre processos e componentes na PRINCE2

(ANGELO, 2008) ....................................................................................................... 80

Figura 27Padro BSC TI (GREMBERGEN, 2000) ................................................ 83

Figura 28 TOGAF Architecture Development Method (adaptado de THE OPEN

GROUP, 2009) .......................................................................................................... 86

Figura 29 Modelo do ciclo Avaliar-Dirigir-Monitorar para a Governana de TI de

acordo com a ISO 38500 (TEIXEIRA, 2010) ............................................................. 89

Figura 30Anlise do mbito de aplicao de cada melhor prtica ........................ 91

Figura 31 Modelos de governana utilizados (ITGI;

PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2008) ................................................................. 92

Figura 32Estruturas / processos de gesto (RODRIGUES et al., 2009) ............... 92

Figura 33 Mtodo de criao e estrutura do modelo proposto por Clementi

(CLEMENTI, 2007) .................................................................................................... 94

Figura 34Exemplo de mapeamento COBITITILISO 27001 (ITGI, 2008) ....... 95

Figura 35 Os domnios e papeis da ITIL e TOGAF dentro de uma organizao

(RADHAKRISHNAN, 2008 apudVAN SANTE; ERMERS, 2009) .............................. 95

Figura 36Escopos da ITIL V3 e do TOGAF (VAN SANTE; ERMERS, 2009) ........ 95

Figura 37COBIT e Val IT (VOON; SALIDO, 2009) ................................................ 96

Figura 38 - CMM & PMBoK (SOTILLE, 2010) ........................................................... 96

Figura 39 - Sistema de governana que integra superviso da diretoria da empresa e

tarefas gerenciais (TOOMEY, 2008) ......................................................................... 97

Figura 40Melhores prticas em Governana de TI (JESUS, 2007) ....................... 97

Figura 41Framework Calder-Moir (CALDER, 2008a) ............................................ 98

Figura 42Primeiro modelo parcial ........................................................................ 118

Figura 43Detalhamento das etapas para desenvolvimento do modelo ............... 119

Figura 44Modelo parcial de Governana de TI, envolvendo COBIT, Val IT e outros

................................................................................................................................ 127

Figura 45Modelo proposto ................................................................................... 150

Figura 46Protocolo utilizado nas entrevistas ....................................................... 153

Figura 47Perguntas para avaliar a Governana de TI (WEILL; ROSS, 2006)..... 154


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LISTA DE TABELAS

Tabela 1- Estgios de evoluo da informtica, segundo Nolan (LAURINDO, 2000)

.................................................................................................................................. 32

Tabela 2 - Arqutipo da Governana de TI (Adaptado de WEILL; ROSS, 2006) ...... 53

Tabela 3Publicaes e processos ITIL (ITSMF, 2007) .......................................... 70

Tabela 4 - Modelos e melhores prticas de mercado: descrio e aplicabilidade ..... 90

Tabela 5Domnios e processos do COBIT e o que necessrio incluir no modelo

em construo ......................................................................................................... 120

Tabela 6Domnio Investment Management (IM) e respectivos processos do VAL

IT e o que necessrio incluir no modelo ............................................................... 123

Tabela 7Domnio Portfolio Management (PM) e respectivos processos do VAL IT

e o que necessrio incluir no modelo ................................................................... 125

Tabela 8Domnio Value Governance (VG) e respectivos processos do VAL IT e o

que necessrio incluir no modelo ......................................................................... 126

Tabela 9Atendimento aos requisitos ................................................................... 147

Tabela 10Entrevistados e respectivas reas ....................................................... 151

Tabela 11Sntese do estudo de caso da Carros ................................................. 187

Tabela 12Validao dos requisitos ...................................................................... 193


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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMT Advanced Manufacturing Technology

APS Advanced Planning Schedule

ARC Advisory Group

AS/RS Automatic Storage/Retrieval Systems

BSC Balanced Scorecard

CAD Computer Aided Design

CAE Computer Aided Engineering

CAM Computer Aided Manufacturing

CAPP Computer Aided Process PlanningCEO Chief Executive Officer

CIM Computer Integrated Manufacturing

CIO Chief Information Officer

CISR Center for Information Systems Research

C-MES Collaborative MES (Manufacturing Execution Systems)

CMMi Capability Maturity Model Integration

CMMi-ACQ Capability Maturity Model Integration - for AcquisitionCMMi-DEV Capability Maturity Model Integration - for Development

CMMi-SVC Capability Maturity Model Integration - for Services

CNC Computer Numerical Control

COBIT Control Objectives for Information and related Technology

COO Chief Operations Officer

CPAS Collaborative Process Automation System

DNC Distributed Numerical Control

EAM Enterprise Asset Management

ERP Enterprise Resource Planning

eSCM The eSourcing Capability Model

eSCM-CL The eSourcing Capability Model for Client Organization

eSCM-SP The eSourcing Capability Model for Service Providers

FCS Fatores Crticos de Sucesso

ISA International Society of Automation

ISACA Information Systems Audit and Control Association

ITGAP IT Governance Assessment Process


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ITGI IT Governance Institute

ITIL Information Technology Infrastructure Library

LAN Local Area Network

MES Manufacturing Execution Systems

MESA Manufacturing Enterprise Solution Association

MIT Massachusetts Institute of Technology

MPS.BR Melhoria de Processos do Software Brasileiro

MRP Materials Requirement Planning

MRP II Manufacturing Resources Planning

NC Numerical Control

OCDE Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model

P3M3 Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model

PIMS Plant Information Management

PLC Programmable Logical Controller

PLM Product Lifecycle Management

PMBoK Project Management Body of Knowledge

PRINCE2 Project in Controlled EnvironmentsSCADA Supervisory Control and Data Acquisition

SME Society of Manufacturing Engineers

SOFTEX Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro

TOGAF The Open Group Architecture Framework

WAN Wide Area Network


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SUMRIO

1 Introduo ........................................................................................................... 17

1.1.Motivao ........................................................................................................... 19

1.2.Objetivos ............................................................................................................. 20

1.3.Mtodo de Pesquisa ........................................................................................... 20

1.4.Trabalhos relacionados....................................................................................... 23

1.5.Organizao do trabalho ..................................................................................... 24

2 Viso Geral de Conceitos ................................................................................... 26

2.1.Informao .......................................................................................................... 27

2.2.Tecnologia da Informao .................................................................................. 27

2.2.1

Estratgia de TI e negcio ........................................................................... 28

2.2.2 Entendimento da posio da TI dentro da empresa ..................................... 31

2.2.2.1 Fatores Crticos de Sucesso ..................................................................... 31

2.2.2.2 Estgio de Informatizao da Empresa .................................................... 32

2.2.2.3 Centralizao ou Descentralizao de TI.................................................. 32

2.2.2.4 Organizao da rea de TI ....................................................................... 33

2.3.Produo ............................................................................................................ 35

2.3.1

Eficincia, eficcia e produtividade .............................................................. 36

2.3.2 Gesto da produo ..................................................................................... 36

2.3.3 Automao ................................................................................................... 37

2.3.4 Integrao tecnolgica ................................................................................. 38

2.3.4.1 Modelos para integrao tecnolgica ....................................................... 40

2.4.Governana ........................................................................................................ 47

2.4.1 Governana de TI ........................................................................................ 49

2.4.1.1

Modelos de Governana de TI .................................................................. 56

2.4.1.2 Modelos e melhores prticas que apoiam a Governana de TI ................ 61

2.1.4.2.1 COBIT .................................................................................................... 63

2.1.4.2.2 Val IT ..................................................................................................... 65

2.1.4.2.3 CMMI ..................................................................................................... 67

2.1.4.2.4 ITIL ........................................................................................................ 69

2.1.4.2.5 ISO/IEC 20000....................................................................................... 72

2.1.4.2.6

ISO 27000 ............................................................................................. 73

2.1.4.2.7 eSCM-SP e eSCM-CL ........................................................................... 75


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2.1.4.2.8 PMBoK .................................................................................................. 77

2.1.4.2.9 PRINCE2 ............................................................................................... 80

2.1.4.2.10 Balanced Scorecard.............................................................................. 81

2.1.4.2.11

Seis Sigma ............................................................................................ 84

2.1.4.2.12 TOGAF .................................................................................................. 85

2.1.4.2.13 ISO/IEC 38500....................................................................................... 87

2.1.4.2.14 Analise Comparativa Geral dos Modelos de Governana ..................... 90

2.4.1.3 Combinao de modelos de governana de TI e melhores prticas ........ 93

2.5.Alinhamento entre tecnologia aplicada produo e negcio e Governana de

TI do escritrio ao cho de fbrica ............................................................................ 99

2.6.

Consideraes finais do captulo ...................................................................... 105

3 Descrio do Problema e Especificao de Requisitos .................................... 106

3.1.Classificao das ferramentas utilizadas em manufatura ................................. 107

3.2.Requisitos para um modelo de Governana de TI aplicado manufatura ....... 107

3.3.Consideraes finais do captulo ...................................................................... 111

4 Modelo de Governana de TI Proposto ............................................................ 112

4.1.Anlise do COBIT ............................................................................................. 120

4.2.

Anlise do Val IT ............................................................................................... 123

4.3.Detalhamento de acordo com ITIL, ISO 27000, PMBoK, PRINCE2 e TOGAF . 128

4.3.1 Gerenciamento de projetos ........................................................................ 129

4.3.2 Transio e Operaes .............................................................................. 130

4.3.2.1 Gerenciamento de nveis de servio ....................................................... 131

4.3.2.2 Gerenciamento de capacidade ............................................................... 132

4.3.2.3 Gerenciamento de disponibilidade .......................................................... 132

4.3.2.4

Gerenciamento de continuidade ............................................................. 133

4.3.2.5 Gerenciamento de segurana ................................................................. 133

4.3.2.6 Gerenciamento de fornecedores ............................................................. 135

4.3.2.7 Gerenciamento financeiro ....................................................................... 135

4.3.2.8 Gerenciamento de mudanas ................................................................. 135

4.3.2.9 Gerenciamento de liberaes ................................................................. 136

4.3.2.10 Gerenciamento de configurao ............................................................. 137

4.3.2.11 Gerenciamento de eventos ..................................................................... 137

4.3.2.12 Service Desk........................................................................................... 137

4.3.2.13 Gerenciamento de incidentes ................................................................. 138


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4.3.2.14 Gerenciamento de requisies ............................................................... 138

4.3.2.15 Gerenciamento de problemas ................................................................. 139

4.3.3 Arquitetura .................................................................................................. 139

4.3.4

Qualidade ................................................................................................... 140

4.3.5 Recursos Humanos .................................................................................... 140

4.4.Detalhamento de acordo com eSCM-SP / eSCM-CL e CMMi .......................... 141

4.4.1 Terceirizao .............................................................................................. 141

4.5.Detalhamento dos mecanismos relacionais e abordagens de comunicao .... 143

4.5.1 Gerentes de relacionamento ...................................................................... 143

4.5.2 Planejamento de comunicao .................................................................. 143

4.5.3

Planejamento de treinamentos ................................................................... 144

4.5.4 Documentao de sistemas e processos ................................................... 145

4.6.Metas de desempenho do negcio ................................................................... 145

4.7.Mtricas e responsabilidades de TI .................................................................. 145

4.8.Modelo proposto ............................................................................................... 147

4.9.Consideraes finais do captulo ...................................................................... 149

5 Estudo de Caso ................................................................................................ 151

5.1.

A indstria automobilstica ................................................................................ 154

5.1.1 Brasil .......................................................................................................... 155

5.2.A Tecnologia da Informao na indstria automobilstica ................................. 156

5.3.A Empresa Estudada ........................................................................................ 157

5.4.A TI na empresa Carros .................................................................................... 158

5.5.Estado atual da Governana de TI na empresa estudada ................................ 158

5.5.1 Estratgia de manufatura ........................................................................... 160

5.5.2

Organizao de TI e comportamentos desejveis ..................................... 160

5.5.3 Arranjos de Governana de TI ................................................................... 161

5.5.4 Mecanismos de Governana de TIEstruturas organizacionais .............. 162

5.5.5 Mecanismos de Governana de TIProcessos de alinhamento .............. 164

5.5.5.1 Mecanismos de Governana de TI Processos de alinhamento

Processos de Gerenciamento de Projetos .............................................................. 171

5.5.5.2 Mecanismos de Governana de TI Processos de alinhamento

Operaes ............................................................................................................... 172

5.5.5.3 Mecanismos relacionais e abordagens de comunicao ........................ 181

5.5.5.4 Metas de desempenho do negcio ......................................................... 182


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5.5.5.5 Mtricas e responsabilidades de TI ........................................................ 183

5.6.Estado desejado da Governana de TI na empresa estudada e como a empresa

pretende alcan-lo ................................................................................................. 184

5.7.

Consideraes finais do captulo ...................................................................... 185

6 Validao do Modelo proposto ......................................................................... 186

6.1.Anlise de Requisitos ....................................................................................... 186

6.2.Anlise do Uso do Modelo Proposto para o Estudo de Caso ........................... 187

6.3.Anlise do Estudo de Caso ............................................................................... 194

6.4.Anlise da Aplicabilidade do Modelo de Governana Proposto para Outros

Setores da Indstria ................................................................................................ 195

6.5.

Principais Consideraes do Captulo .............................................................. 195

7 Consideraes Finais ....................................................................................... 196

7.1.Principais contribuies .................................................................................... 198

7.2.Limitaes e trabalhos futuros .......................................................................... 198

7.3.Inovao deste trabalho.................................................................................... 199

8 Referncias ....................................................................................................... 200


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1 INTRODUO

A informao exerce um papel cada vez mais importante nas organizaes (SOUZA;

PEREIRA, 2008) e, conforme, se torna um ativo mais estratgico, o papel daTecnologia da Informao (TI) tende a assumir posies mais importantes dentro da

empresa, devendo ser administrada como so os negcios, com processos, metas e

mtricas de controle.

Quanto mais estratgico o papel da TI, e quanto mais estratgica a TI, mais

importante o alinhamento estratgico entre ela e os negcios.

De acordo com o COBIT (ITGI, 2007, p. 09), o alinhamento trata de:

Garantir a ligao entre os planos de negcios e de TI, definindo,

mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as

operaes de TI com as operaes da organizao.

Este alinhamento, de acordo com Henderson e Venkatraman (1993) pode ter a

estratgia do negcio como fator motivador ou a estratgia de TI como habilitador,

buscando explorar como a TI pode criar ou melhorar a estratgia do negcio.

Dentro do cenrio altamente competitivo de hoje, a demanda por produtos de alta

qualidade e baixo custo com tempos baixos de desenvolvimento levou as indstrias

a considerarem novas estratgias de desenvolvimento de produtos, processos e

gesto do negcio e, com estas estratgias, a TI se desenvolveu buscando a

integrao das atividades, eficincia e eficcia (VERNADAT, 1996).

Desta forma, o mundo industrial tem passado por muitas mudanas e o cenrio deTI tornou-se complexo, composto por diferentes ambientes, inclusive o de

produo1, cujo o objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao de

servios ou o fornecimento de informaes (MARTINS; LAUGENI, 2006).

1 Produo o processo de transformao pelo qual insumos so transformados em produtos ou

servios com maior valor econmico que os insumos (MOROR, 2008)


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Na grande maioria das indstrias, a TI est presente no escritrio, nas reas de

desenvolvimento de produtos e processos e na linha de produo propriamente dita

(automao2). Em busca de maior competitividade e do atendimento das

necessidades sociais, econmicas e ambientais, a indstria vem empregando cada

vez mais automao (GUEDES et al., 2008), cujo principal objetivo acelerar o

processo de produo e obter produtos com qualidade.

No incio, os sistemas de automao limitavam-se ao monitoramento e controle de

partes especficas do processo, em busca de viabilizar operaes remotas no

assistidas (SOUZA; PEREIRA, 2008). Este campo de atuao foi expandido e os

sistemas passaram a lidar com grandes quantidades de dados. (GUEDES et al.,2008). A automao, presente nas vrias etapas do negcio, permite a gerao de

informaes teis operao e manuteno, suportando a tomada de decises

(SOUZA; PEREIRA, 2008).

importante uma abordagem corporativa e sistmica tanto para sistemas utilizados

em escritrio, quanto para sistemas utilizados em cho de fbrica (SOUZA;

PEREIRA, 2008). A TI deve andar lado a lado com os processos de negcio, de

forma que os investimentos em tecnologia sejam voltados gerao de valor para o

negcio.

Como forma de gerar valor ao negcio, atuando de forma alinhada, existe a

Governana de TI. possvel estend-la para as diversas funes de uma

organizao (SILVA, 2009). No entanto, ainda so poucas as iniciativas como a de

Silva (2009), que buscam estender a Governana de TI para o cho de fbrica,

proporcionando uma estrutura decisria, de processos e mecanismos relacionais

integrados.

No complexo mbito industrial, a TI capaz de influir no ganho de produtividade,

pois permite o desenvolvimento de produtos e de processos de forma mais eficiente,

facilita a difuso de inovaes e possibilita economias de escala atravs da cadeia

2 Groover (2008) define automao como a tecnologia pela qual um processo ou procedimento

realizado sem interveno humana. implementada usando um conjunto de instrues e um sistema

de controle que as executa.


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produtiva. Ambientes integrados tecnologicamente podem trazer diversas vantagens

competitivas por prover informaes confiveis e suportar a manufatura lean

(enxuta), gil e concorrente (NAGALINGAM, 2008).

Apesar desta complexidade, j existem iniciativas de integrao (arquitetura de

automao) e governana unindo estes diferentes ambientes (SILVA, 2009;

HOLLENDER, 2009; MESA, s.d). As indstrias que tm alcanado os maiores

benefcios esto convergindo suas estruturas nas reas de arquitetura e

infraestrutura de TI e de automao, estruturas para projetos destas reas e novas

estruturas organizacionais (FRASER; ZIMMERMANN, 2007).

1.1. Motivao

Unir as diferentes subreas de TI existentes em diferentes departamentos ou

divises de uma indstria pode trazer benefcios para o negcio como um todo,

como:

Aumento da eficincia e lucratividade;

Reduo de custos;

Reduo de erros por entrada manual de dados;

Reduo de esforo duplicado de manter equipamentos e servios em

departamentos separados (mo de obra e equipamentos) (FRASER;

ZIMMERMANN, 2007; MIKLOVIC, 2008; SOMMER, 2008).

As indstrias que tm alcanado os maiores benefcios esto convergindo os

ambientes no apenas atravs de estruturas para projetos, mas criando novas

estruturas organizacionais e processos, expandindo a Governana de TI a

Governana de TI motivada por diversos fatores, como a dependncia do negcio

em relao a TI, os marcos regulatrios, a necessidade de segurana da

informao, o prprio contexto de negcios e a necessidade de integrao

tecnolgica (FERNANDES; ABREU, 2008).


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Albertin e Albertin (2010) comentam que o tema de Governana de TI encontra-se

em fase de amadurecimento e de consolidao, alm de ser um mercado ainda

carente de projetos implantados e com muitas divergncias sobre o que ter um

modelo de Governana de TI, que muitas vezes fica restrito implementao de

melhores prticas como COBIT ou ITIL.

Brown e Grant (2005) comentam que ainda h espao para estudos empricos em

Governana de TI. Larsen et al. (2006) comentam que estudos de caso em

profundidade e uma viso geral das ferramentas de governana so necessrias.

Alm disto, Panetto e Molina (2008) comentam que existem diversos desafios de

pesquisa no campo da integrao em manufatura, como a pesquisa alinhada entreestratgia de negcios e tecnologia, reuso de boas prticas e teorias neste ambiente

e interoperabilidade entre arquiteturas de TI e de automao.

1.2. Objetivos

Dentro deste contexto, proposto neste trabalho um modelo de governana para

todos os ambientes nos quais a TI est presente nas indstrias e tem por objetivo

responder como integrar a Governana de TI atravs de um modelo,

considerando sua utilizao em processos corporativos e de produo?,

levando em conta os requisitos de cada ambiente dentro do ramo industrial, um claro

exemplo de ambiente em que a infraestrutura de tecnologia para processos

administrativos e de produo convivem no dia-a-dia.

1.3. Mtodo de Pesquisa

O presente trabalho tem como tema a Governana de TI englobando pessoas,

processos e ferramentas corporativas, bem como ferramentas utilizadas para a

automao de processos industriais. Para tal, foi realizado um extenso levantamento

bibliogrfico sobre sistemas de produo, automao, tecnologia da informao,

Governana da Tecnologia da Informao, modelos de mercado e sobre a unio daautomao com a tecnologia da informao. Foi proposto, ento, um modelo de


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governana que busca alinhar estes dois mundos, considerando as melhores

prticas estudadas.

A pergunta de pesquisa pode ser descrita da seguinte forma: como integrar aGovernana de TI atravs de um modelo, considerando sua utilizao em

processos corporativos e de produo?.

Para testar o modelo proposto, a questo ser tratada de forma descritiva e

qualitativa, empregando como abordagem metodolgica um estudo de caso3.

Quando a questo de pesquisa como ou porque, quando o pesquisador tem

pouco controle sobre os eventos e quando o foco um acontecimento

contemporneo, Yin (2005) comenta que os estudos de caso so a estratgia

preferida. Palena et al.(2006) comenta que um estudo de caso apropriado quando

existe uma histria nica e interessante a ser contada, sendo uma metodologia

capaz de oferecer um panorama completo sobre o que acontece e por qu.

De acordo com Clever (2000) et al. apudLaurindo (2000), os estudos de caso tm

sido bastante usados nas pesquisas em TI. De acordo com Albertin e Albertin

(2010), a estratgia de pesquisa de estudo de caso tem contribudo para acompreenso de fenmenos organizacionais, alm de ser muito utilizada nas reas

de administrao, pois permite um estudo que preserva as caractersticas holsticas

de processos organizacionais e administrativos.

Dentro do contexto do presente trabalho, foi realizado um estudo de caso aplicado a

uma nica empresa, permitindo um maior aprofundamento no assunto da

Governana de TI aplicada do escritrio ao cho de fbrica. Foi possvel investigar o

modelo de um exemplo representativo que oferece um panorama completo de como

a governana em uma indstria.

3 Estudos de casos podem ser caracterizados como pesquisas exploratrias, por prover ao

pesquisador e sua audincia um maior conhecimento sobre o tema, relacionando um caso real s

teorias do assunto (MIGUEL, 2007).


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Para o levantamento dos dados, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas4

com diferentes profissionais dentro da empresa estudada, possibilitando uma maior

flexibilidade na formulao das perguntas, alm de anlises documentais e

observaes diretas.

De acordo com Yin (2005), a vulnerabilidade em potencial de um caso nico que o

mesmo pode acabar no sendo o caso que se pensava no incio, de forma que se

exige uma investigao inicial para minimizar as chances de uma representao

equivocada.

O processo de conduo de um estudo de caso segue o mesmo processo geral que

outros mtodos de pesquisa, incluindo as fases de: planejamento, coleta de dados,

anlise dos dados e concluses (PALENA et al., 2006).

Neste trabalho, considerado o seguinte roteiro:

1. Planejamento: identificar as pessoas envolvidas e locais a serem visitados;

identificar as informaes necessrias e fontes; identificar documentos

importantes; listar as pessoas a serem entrevistadas.

2. Desenvolvimento dos protocolos para entrevistas: o que perguntar listar

perguntas para os diferentes envolvidos, buscando questes que verifiquem a

consistncia das respostas; o que dizer aos entrevistados no incio, durante e

para encerrar a conversa; o que fazer durante a entrevista (anotaes,

gravao); o que fazer aps a entrevista.

3. Investigao inicial: trocar informaes sobre o estudo com os futuros

entrevistados para minimizar as chances de uma representao equivocada.

4Uma entrevista semi-estruturada possui um roteiro com perguntas bsicas e principais que pode ser

complementado com novos questionamentos que surgirem durante a interao com o entrevistado

para atingir o objetivo da pesquisa, de forma que o pesquisador possui um planejamento, mas novas

informaes podem emergir de forma mais livre (MANZINI, 2004).


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4. Agendamento e estimativa de tempo de cada encontro necessrio,

entrevistando o nmero adequado de pessoas envolvidas em diferentes

funes de TI e de reas de negcio.

5. Coleta de dados: conduzir as entrevistas; coletar documentos.

6. Anlise dos dados: revisar dados coletados; analisar modelo proposto versus

situao estudada.

7. Concluso: escrever relatrio do estudo; solicitar feedback aos envolvidos;

revisar modelo proposto.

1.4. Trabalhos relacionados

Discusses acerca da integrao dos diferentes ambientes de TI na rea de

manufatura tm sido realizadas por pesquisadores, institutos e empresas do ramo.

Estes trabalhos so discutidos na seo2.3.4 (Integrao tecnolgica).

A TI tem se tornado mais estratgica e o tema Governana de TI estamadurecendo e sendo consolidado. Diversos trabalhos acadmicos buscaram

definies, formas de alinhamento entre o negcio e TI, modelos, combinaes de

modelos e aplicaes. O assunto tratado na seo2.4.1 (Governana de TI).

Os trabalhos publicados por Fraser e Zimmermann (2007), Miklovic (2008) e

Sommer (2008) buscaram entender o estado atual de integrao entre as reas de

TI e automao, bem como a forma com que est sendo realizada a integrao dos

trabalhos entre as reas, atravs de processos, estruturas e tecnologias. Os

resultados dos estudos so detalhados na seo2.5.

Unindo os dois mundos, aplicando a Governana de TI aos diferentes ambientes de

manufatura, Silva (2009) prope um mecanismo para estender a Governana de TI

at o cho de fbrica em indstrias trabalhando com a camada MES (Manufacturing

Execution Systems). A proposta do modelo MES integrar os sistemas de

automao do cho de fbrica aos sistemas de gesto atravs de um conjunto defuncionalidades. Por conta desta caracterstica, o autor defende a extenso da


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Governana TI at o cho-de-fbrica iniciando pelo estabelecimento de processos

para suportar o planejamento dos investimentos em sistemas, considerando o

alinhamento entre TI e negcio como um aspecto chave.

O trabalho utiliza o modelo de alinhamento de Rockhart e sugere os seguintes

passos: executivos identificam aspectos fundamentais para o negcio (fatores

crticos de sucesso), definem indicadores para os fatores identificados e derivam

requisitos e necessidades do MES. Desta forma, busca-se estender os limites da

Governana de TI em indstrias desde o nvel administrativo at o cho de fbrica

endereando o processo de planejamento de investimentos na camada MES.

AFigura 1 descreve a relao entre os trabalhos conforme descrito acima.

Integrao tecnolgica

Governana de TIaplicada do escritrio

ao cho de fbrica

Convergncia atravsde estruturas, processos e

tecnologias

Silva (2009) e pesquisassobreGovernana de TI

Fraser e Zimmermann (2007),Miklovic (2008) e Sommer

(2008)

Pesquisas sobreintegraotecnolgica

1.5. Organizao do trabalho

Este trabalho est organizado da seguinte forma:

Captulo 1 Introduo: captulo corrente que trata da contextualizao,

motivao, objetivos, mtodo de pesquisa, trabalhos relacionados,

organizao do presente trabalho e cronograma;

Captulo 2 Referencial terico: captulo que discorre a respeito de:tecnologia da informao e seu alinhamento com o negcio, a respeito de

Figura 1Trabalhos relacionados


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conceitos de produo, incluindo gesto da produo e automao, sobre a

convergncia entre sistema de informao e automao em um ambiente de

produo e a respeito da Governana de TI, conceitos, principais modelos,

combinaes entre eles e formas de implementao;

Captulo 3Modelo proposto: apresenta o modelo de governana proposto

para a convergncia entre todos os sistemas de TI existentes em um

ambiente de produo;

Captulo 4Apresentao do estudo de caso: descreve o estudo de caso

realizado;

Captulo 5Anlise do estudo de caso: anlise das informaes levantadas

e comparao com o modelo sugerido;

Captulo 6 Consideraes finais: neste captulo apresentada uma

avaliao dos resultados obtidos, as contribuies e limitaes deste trabalho

e possveis trabalhos a serem desenvolvidos futuramente.


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2 VISO GERAL DE CONCEITOS

O desenvolvimento de um modelo de governana de Tecnologia da Informao que

abranja os diferentes ambientes de uma indstria, demanda o estudo de diversostpicos, incluindo a tecnologia da informao em si, aspectos de produo e

Governana de TI.

Este captulo discorre a respeito de aspectos relevantes destes tpicos, fornecendo

o suporte necessrio para o desenvolvimento do modelo. Os tpicos abordados

neste captulo so os seguintes:

Informao: importncia da informao dentro das empresas;

Tecnologia da Informao: dada a importncia da informao para as

empresas, a tecnologia da informao tem se desenvolvido muito, sendo

importante entender seu posicionamento dentro da empresa e buscar o

alinhamento da TI com o negcio;

Produo: como o trabalho trata da elaborao de um modelo que englobe

as tecnologias de todos os ambientes dentro de uma indstria, importante

entender o que h de tecnologia no ambiente de produo e como se d a

integrao das informaes geradas neste ambiente ao ambiente de

escritrio;

Governana de TI: tendo definidos os conceitos de TI e produo,

necessrio entender as definies, modelos e melhores prticas, alm da

combinao entre melhores prticas de Governana de TI para o

desenvolvimento de um modelo que englobe os diferentes ambientes de uma

indstria;

Alinhamento entre tecnologia aplicada produo e negcio e

Governana de TI do escritrio ao cho de fbrica: por fim, importante

entender o que tem sido desenvolvido para a unio dos diferentes ambientes

de uma indstria em um nico modelo de governana, suas dificuldades e

melhores prticas.


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2.1. Informao

A informao5 exerce um papel cada vez mais importante nas organizaes

(SOUZA; PEREIRA, 2008), tendo se tornado um dos ativos mais valiosos para asempresas. Ela organizada, analisada e interpretada para possuir um significado

dentro das prticas de trabalho nas quais est inserida. A informao ganha valor

dentro da execuo do trabalho para explorar oportunidades ou resolver problemas

(BROWN; DUGUID, 1991).

A revoluo da informao, de acordo com Porter e Millar (1985), inevitvel e tem

alterado a forma de competir das empresas de trs maneiras:

Muda a estrutura da indstria e altera as regras de competio;

Permite que as empresas criem outras formas de superar seus competidores,

gerando vantagens competitivas e

Possibilita a criao de novos negcios, partindo de operaes j existentes

nas empresas.

2.2. Tecnologia da Informao

Conforme a informao torna-se um ativo mais estratgico, o papel da Tecnologia

da Informao (TI) tende a assumir posies mais relevantes dentro da empresa.

Carr (2005) comenta que o termo "Tecnologia da Informao" bastante amplo. De

acordo com o senso comum atual, tecnologia da informao denota as tecnologias

usadas para processar, armazenar e transportar informao em meio digital.

De acordo com Souza e Pereira (2008), o termo TI refere-se ao conjunto de

recursos tecnolgicos e computacionais para gerao e uso da informao, estando

fundamentada nos seguintes componentes:

5Informao o que as pessoas e os sistemas devem possuir para executar as tarefas necessrias

em uma organizao (BRAGANZA, 2004).


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Hardwaree seus dispositivos perifricos;

Software e seus recursos;

Sistemas de telecomunicaes e;

Gesto de dados e informaes.

Laurindo (2000), por sua vez, adota um conceito mais amplo, incluindo o uso de

hardware e software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia e todos os

outros recursos materiais/computacionais e de pessoal, centralizados ou no,

considerando tambm sistemas de informao, servios, negcios, usurios e

relaes envolvidas. O autor comenta, ainda, que alguns autores fazem distino

entre Tecnologia da Informao (TI) e Sistemas de Informao (SI) da seguinte

forma:

Tecnologia da Informao:corresponde a aspectos tcnicos;

Sistemas de informao: envolvem fluxo de trabalho, pessoas e

informaes.

Henderson e Venkatraman (1993) usam o termo Tecnologia da Informao

abrangendo ambos os aspectos. Porter e Millar (1985) tambm consideram a

Tecnologia da Informao como um conceito mais amplo, sendo mais que apenas

computadores, devendo incluir as informaes que o negcio gera e usa, bem como

as novas tecnologias utilizadas para processar as informaes.

2.2.1 Estratgia de TI e negcio

Quanto mais as operaes dirias e as estratgias corporativas dependem da TI,

mais importante o papel estratgico dela. Este papel pode variar desde o suporte

administrativo (em que o uso da TI no influi nas estratgias de negcio) at uma

posio estratgica (em que as estratgias de TI e de negcio so tratadas

conjuntamente) (MORAES; LAURINDO, 2003).


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O quadrante representado naFigura 2 descreve os diferentes estgios em que a TI

pode estar dentro de uma empresa (FERNANDES; ABREU, 2008).

Fbrica

A empresa possui um conjunto de

aplicaes de TI das quais depende o

bom funcionamento do negcio

In vestimentos so mais voltados a

incrementos de eficincia e eficcia de

aplicaes j existen tes, ao invs do

desenvolvimento de novas

Estratgico

As estratgias de TI e de negcio so

tratadas conjun tamente

O uso da TI tem alto potencial de

modificar o negcio, bem como gerar

novos negcios e formas de competio

Suporte

O uso da TI no influi nas estratgias de

negcio

Novas aplicaes de TI tm poucaschances de causar impacto estratgico

no negcio e no so alvo deinvestimentos da empresa

Transio

O portfolio de TI da empresa est

migrando de apl icaes com foco em

eficincia para aplicaes com foco emeficcia e impacto estratgico no

negcio Novas aplicaes de TI tm alto

potencial de impacto estratgico no

negcio

Alto

Baixo

Alto Baixo

ImpactoPresente

Impacto Futuro

Quanto mais estratgica a TI, mais importante o alinhamento estratgico entreela e os negcios. Alinhamento o grau de compromisso do grupo de TI para com

as prioridades do negcio, a alocao de recursos e a realizao, tanto de projetos,

quanto a entrega de solues, consistentes com os objetivos do negcio

(RODRIGUES et al., 2009). De acordo com o COBIT (ITGI, 2007, p. 09),

alinhamento trata de:

Garantir a ligao entre os planos de negcios e de TI, definindo,

mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as

operaes de TI com as operaes da organizao.

Fernandes e Abreu (2008) definem alinhamento como o processo de transformar a

estratgia do negcio em estratgias e aes de TI que garantam que os objetivos

de negcio sejam apoiados. O alinhamento estratgico pode ser bidirecional, ou

seja, da estratgia do negcio para a estratgia de TI e da estratgia de TI para a

estratgia do negcio, pois a estratgia de TI pode potencializar estratgias denegcio ou mesmo viabilizar partes dela.

Figura 2Estgios da TI dentro de uma empresa (FERNANDES; ABREU, 2008)


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Henderson e Venkatraman (1993), cujo trabalho sobre alinhamento entre TI e o

negcio bastante reconhecido na rea, propuseram um esquema de alinhamento

que contempla esta via de mo dupla, como representa aFigura 3.

De acordo com os autores, existem quatro perspectivas de alinhamento dominantes.

As duas primeiras tm a estratgia de negcio como fator motivador. A primeira

perspectiva chama-se execuo da estratgia, em que a estratgia do negcio

influencia a infraestrutura organizacional que, por sua vez, influencia a infraestruturade TI. a perspectiva mais usual.

A segunda perspectiva chamada de transformao tecnolgica em que a TI

surge como viabilizadora de estratgias de negcio. Neste caso, a empresa busca

as melhores competncias de TI, como o caso de uma empresa tradicional que

passe a atuar na Internet.

Figura 3Modelo de alinhamento estratgico (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993)


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As outras duas perspectivas tm a estratgia de TI como habilitador, buscando

explorar como a TI pode criar ou melhorar a estratgia do negcio. A terceira

perspectiva chamada de potencial competitivo e trata do uso da TI para criar

novas estratgias de negcio, como no caso de uma empresa puramente virtual.

A quarta perspectiva chamada nvel de servio e foca em como construir uma

organizao de servios de TI de alto nvel para atender a demandas do cliente.

Neste caso, a estratgia do negcio tem um papel indireto e busca identificar formas

de estimular a demanda por parte do cliente.

Alinhamento estratgico no um evento, mas um processo contnuo de mudana e

adaptao (ADACHI, 2008). O ITGI (2005) enfatiza que as organizaes precisam

realizar o alinhamento entre a TI e o negcio para evitar um descompasso entre as

estratgias.

2.2.2 Entendimento da posio da TI dentro da empresa

Para entender a relao da TI com o negcio levando em conta os fatoresestruturais da empresa e da organizao de TI existem diversas ferramentas, como

estudado por Laurindo (2000) para definir o modelo que o autor denominou MAN/TI,

um modelo de anlise da organizao e estruturao da TI nas empresas, que

concatena diversas dessas ferramentas:

1. Fatores crticos de sucesso da empresa;

2. Estgio de informatizao da empresa;

3. Centralizao ou descentralizao da TI;

4. Organizao da rea de TI;

2.2.2.1 Fatores Crticos de Sucesso

O mtodo dos FCS (Fatores Crticos de Sucesso)proposto por Rockhart sugere a

anlise do ramo de atuao da empresa (ou da rea avaliada), a identificao dos


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Fatores Crticos de Sucesso (FCS), a definio de metas para estes FCS e sistemas

de informao que controlaro estas medidas, sendo, por isto, uma forma de avaliar

a eficcia de TI na empresa. Uma alternativa a este mtodo seria o Balanced

ScoreCard(BSC) de Kaplan e Norton (1996), descrito na seo2.4.1.2.

2.2.2.2 Estgio de Informatizao da Empresa

Quanto ao estgio de informatizao da empresa, o modelo mais conhecido o

de Nolan. O modelo ilustrado pelaTabela 1.

Portflio deaplicaes

Mecanizaoe Reduode Custos

Proliferao Consolidao SistemasGerenciais

Conversode aplicaesparaaplicaes debanco dedados

Integraoaplicaesespelhandofluxo deinformaes

Organizaodas funesdainformtica

Aprendizadotecnolgico

Reorientaofuncional

Atendimento mdiagerncia

Estratificaoe adaptao

Administradorde dados

Gerncia derecursos dedados

Planejamen-to e controledainformtica

Oramentoflexvel

Oramentomuito flexvel

Planejamentoe controleformalizados

Sistemas deplanejamentoe controlesob medida

Compartilha-mento dedados esistemascomuns

Planejamentoestratgicode recursosde dados

Papel dosusurios

Por fora dojogo

Entusiasmosuperficial

Forado aserresponsvel

Aprendendoa serresponsvel

Efetivamenteresponsvel

Aceitao daresponsabili-dadeconjuntaentreusurios e TI

Estgios Estgio 1Iniciao

Estgio 2Contgio

Estgio 3Controle

Estgio 4Integrao

Estgio 5Administra-o

Estgio 6Maturidade

2.2.2.3 Centralizao ou Descentralizao de TI

Quanto centralizao ou descentralizao, a anlise da TI e de como a rea

est organizada relaciona-se a presses por diferenciao, desejo de controle direto

e ligao do suporte da informtica ao poder (BUCHANAN; LINOWES, 1980 apud

LAURINDO, 2000). Existe uma tendncia centralizao das estruturas de TI,

formando os chamados Centros de Servios Compartilhados para funes de

suporte, com o objetivo de reduzir custos e alavancar competncias crticas

Tabela 1- Estgios de evoluo da informtica, segundo Nolan (LAURINDO, 2000)


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(RAMIREZ; ZUCARELLI, s.d.). Algumas funes cuja centralizao pode ser

interessante so:

Planejamento e controle da arquitetura de TI, buscando oportunidades depadronizao, otimizando investimentos, garantindo integrao e reduzindo

custos de suporte;

Controle da qualidade do servio, buscando garantir aos usurios que a

centralizao no prejudique a qualidade e o tempo de atendimento, definindo

os servios prestados, medindo indicadores e alocando os custos dos

servios s unidades de negcio;

Gesto dos contratos com terceiros, buscando administrar os contratos de

terceirizao, controlando o nvel de servios, gerenciando as excees e

condies para aplicao de multas etc.;

Definio e divulgao de mtodos para realizao de atividades crticas

como gerenciamento de projetos, redesenho de processos de negcio,

desenvolvimento e testes de sistemas.

Grembergen et al. (2004) comentam que so candidatos centralizao a

infraestrutura global, os processos para compras da empresa e a segurana.

Candidatos descentralizao seriam as aplicaes de negcios e as decises

sobre projetos especficos de unidades de negcios.

2.2.2.4 Organizao da rea de TI

No caso da organizao da rea de TI, deve-se tratar a estrutura organizacional,

que deve estar de acordo com o negcio e com a estratgia de centralizao ou

descentralizao. Existem, basicamente, trs alternativas, como ilustra aFigura 4.


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CIO

Aplicativos denegcio

Aplicativoscorporativos

Infraestrutura

Staff

CIO

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3

Staff

CIO

Projetos de TIOperao de

TI

Staff

Negcios relacionados

Arquitetura de TI compartilhada

(infraestrutura e aplicaes)

Negcios no relacionados

Arquitetura de TI diferente

Setores dinmicos

Elevada inovao de

processo/negcio

suportada por TI

Especializao porprocesso / tecnologia

Especializao por negcioEspecializao por

tarefa

O primeiro modelo, especializao por processo ou tecnologia, implica um grau

de centralizao elevado, devido ao compartilhamento de equipes entre as unidades

de negcio. Este modelo especialmente adequado quando os negcios da

empresa esto relacionados e compartilham a mesma arquitetura de TI.

O segundo modelo, especializao por negcio, sofre uma maior descentralizao

e adequado quando os negcios so pouco relacionados ou utilizam arquiteturas

de TI diferentes. Neste caso pode-se ter, por exemplo, os aplicativos especializados

por unidade de negcio e a infraestrutura compartilhada, centralizada.

O terceiro modelo, especializao por tarefa, separa a equipe responsvel pela

operao de TI e a equipe responsvel por projetos, dadas as diferenas entre estas

duas competncias. um modelo menos comum, adequado para empresas que

demandam elevada inovao de processo ou negcio suportados por TI.

Alm destes modelos, existem estruturas matriciais ou hbridas, que combinam os

critrios de especializao. Pode-se ter, por exemplo, uma estrutura especializada

por tecnologia com pessoas chave que, em contato com as unidades de negcio,

buscaro garantir o alinhamento com as necessidades do negcio. Outro exemplo

seria a criao de equipes de projeto centralizadas para implementao de projetos

comuns s unidades de negcios ou centros de competncia especializados

prestando servios para as diferentes unidades de negcio (exemplo: tecnologias

web) (RAMIREZ; ZUCARELLI, s.d.).

Figura 4 - Alternativas de estrutura (RAMIREZ; ZUCARELLI, s.d.)


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O uso eficaz da TI e a integrao entre sua estratgia e a estratgia do negcio vo

alm da ideia de ferramenta de produtividade. Hoje, o caminho para o sucesso no

est mais relacionado somente com o hardware e o software utilizados, ou ainda

com mtodos de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e

as caractersticas da empresa e de sua estrutura organizacional.

De acordo com Henderson e Venkatraman, a falta de habilidade das empresas em

obter retornos considerveis dos investimentos em TI se deve (ainda que no

totalmente) falta de coordenao, de alinhamento, entre as estratgias de negcio

e de TI (LAURINDO, 2000).

2.3. Produo

Produo o processo de transformao de insumos em produtos ou servios, com

maior valor econmico que os insumos. (MOROR, 2008).

Um processo de produo definido por um conjunto de parmetros, dentre os

quais esto:

O que deve ser produzido?

Como ser produzido (considerando tecnologias, qualidade, mo de obra,

meio ambiente)?

Quando ser produzido?

Quanto deve ser produzido? (HUMPHREY; SCHMITZ, 2004).

Um sistema6 de produo aquele que tem por objetivo a fabricao de bens

manufaturados, a prestao de servios ou o fornecimento de informaes

(MARTINS; LAUGENI, 2006).

6Sistema um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum composto por trs

elementos bsicos: as entradas, as sadas e as funes de transformao.


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De acordo com Groover (2008), um sistema de produo um conjunto de

pessoas, equipamentos e procedimentos para executar as operaes e manufatura

de uma organizao.

Quando se fala em sistema de produo, dois conceitos esto sempre associados:

eficciae eficincia.

2.3.1 Eficincia, eficcia e produtividade

A eficcia est relacionada a como as sadas atendem s metas estabelecidas

(atingimento do objetivo) e a eficinciaest relacionada ao desempenho com que

as entradas so transformadas nas sadas (Laurindo, 2002 apudClementi, 2007).

Por exemplo, deseja-se fazer um bolo a eficcia relaciona-se a conseguir fazer o

bolo, enquanto a eficincia relaciona-se ao processo de elaborao ser executado

da melhor forma possvel, economizando recursos.

Produtividade a relao entre o valor do produto e/ou servio produzido e o custo

dos insumos para produzi-lo (MARTINS; LAUGENI, 2006). Chiavenato (1983) defineprodutividade como o resultado da produo por um determinado perodo de tempo.

A produtividade conseqncia direta da eficincia, ou seja, quanto maior a

eficincia, maior a produtividade.

De acordo com Martins e Laugeni (2006), uma das caractersticas da fbrica do

futuro a alta produtividade, com um elevado grau de automao, estando

organizada em torno da tecnologia.

2.3.2 Gesto da produo

A gesto da produo envolve todos os processos relacionados produo em

uma empresa de manufatura. Um processo estruturado de gesto da produo

uma alternativa para a obteno de uma boa posio competitiva (FAVARETTO,

2001).


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As principais atividades do processo de gesto da produoso o planejamento e

a programao das atividades e o controle da produo (CORREA, 1997 apud

FAVARETTO, 2001).

Os sistemas de gesto da produo devem gerir o que, quando, quanto e como

produzir. Alguns problemas apresentados por este tipo de sistema referem-se

qualidade das informaes de entrada (por exemplo, nveis de estoque), ao tempo

necessrio para que uma informao seja disponibilizada e ao processo de gerao

e coleta de dados (por exemplo, indicadores do que foi produzido), alm da falta de

integrao com os sistemas do cho de fbrica. Dentro deste cenrio, os sistemas

de monitoramento de produo em tempo real so cada vez mais necessrios. Adisponibilidade de informaes em tempo real um parmetro de eficincia.

2.3.3 Automao

Groover (2008) define automao como a tecnologia pela qual um processo ou

procedimento realizado sem interveno humana. implementada usando um

conjunto de instrues e um sistema de controle que as executa.

Em busca de maior competitividade e para atender a necessidades sociais,

econmicas e ambientais, a indstria vem empregando cada vez mais tecnologia de

automao(GUEDES et al., 2008), cujo principal objetivo acelerar o processo de

produo e obter produtos com qualidade.

No incio, os sistemas de automaolimitavam-se ao monitoramento e controle de

partes especficas do processo, em busca de viabilizar operaes remotas no

assistidas (SOUZA; PEREIRA, 2008). Este campo de atuao foi expandido e os

sistemas passaram a lidar com grandes quantidades de dados referentes a uma

viso mais ampla dos processos.

Uma forma de representar de maneira integrada os sistemas envolvidos neste

campo expandido de atuao a pirmide de automao representada naFigura 5



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Na base da pirmide realizada a aquisio de dados dos processos e maquinrio.

Estes dados so utilizados em lgicas executadas no nvel 2 por controladores

lgico-programveis. O nvel 3 est relacionado ao monitoramento remoto de dados

e otimizao do processo por sistemas de superviso. O nvel 4 trata da

matemtica envolvida no processo, permitindo avaliaes. O nvel 5 trata do

planejamento estratgico, utilizando como ferramenta o Enterprise Resource

Planning(ERP) (SILVA, 2009).

A automao, presente nas vrias etapas do negcio, permite a gerao de

informaes teis operao e manuteno, suportando a tomada de decises


2.3.4 Integrao tecnolgica

De acordo com Francalanci e Maggiolini (2002), a tecnologia dentro da indstria

pode ser classificada nas seguintes categorias:

TI embutida nos processos produtivos, como robs e automao;

Figura 5Processo fsico (SOUZA; PEREIRA, 2008)


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TI embutida em produtos e servios, como tecnologia embarcada em

automveis e caixas de banco;

TI utilizada no gerenciamento do processo produtivo, como emails, planilhaseletrnicas e videoconferncias;

Com o avano da TI, novos paradigmas de manufatura foram desenvolvidos, como o

CIM (Computer Integrated Manufacturing). O termo CIM utilizado para descrever

as abordagens modernas para manufatura, sendo a principal caracterstica a

integrao total das funes de manufatura como design, engenharia, planejamento,

controle, fabricao (SUN, 2000). No modelo CIM da SME (Society of Manufacturing

Engineers), h um componente de negcios e quatro componentes tcnicos,

descritos a seguir:

Planejamento e controle, abrange softwares de MRP (Materials

Requirement Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning);

Gesto da informao, inclui bases de dados compartilhadas e redes para

compartilhamento de informaes, como WAN (Wide Area Network) e LAN

(Local Area Network);

Definio de produto e processo, como CAD (Computer Aided Design),

CAE (Computer Aided Engineering), CAPP (Computer Aided Process

Planning) e

Automao de fbrica como NC (Controle Numrico, Numerical Control),

CNC (Controle Numrico Computacional, Computer Numerical Control) e

DNC (Controle Numrico Distribudo, Distributed Numerical Control), robs, e

sistemas automticos de armazenamento e recuperao (AS/RS Automatic

Storage/Retrieval Systems).

As chamadas AMT (Advanced Manufacturing Technology) so o principal

componente tcnico de um ambiente CIM e consistem em sistemas semi ou

totalmente automatizados que podem ser usados em diversas unidades funcionais

de uma empresa (Nagalingam, 2008). A implantao de um ambiente CIM requer aintegrao de diversas AMT.


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2.3.4.1 Modelos para integrao tecnolgica

Como referncia para a integrao de sistemas, o comit CIM Reference Model

Committee do International Purdue Workshop on Industrial Computer Systemscriou

um modelo de referncia CIM o Purdue Reference Model, uma ferramenta a ser

utilizada na implantao de ambientes integrados de manufatura.

Atualmente, os esforos de integrao na indstria esto focando na integrao

entre ERP (Enterprise Resource Planning), MES (Manufacturing Execution System)

e sistemas de controle, tendo o MES sido includo na hierarquia ilustrada naFigura5.

O termo MES foi criado pela AMR Research na dcada de 1990 e se referia, a

princpio, a um modelo funcional de integrao. Atualmente, tornou-se uma classe

de software com sobreposies com outras propostas (SILVA, 2009). A MESA

(Manufacturing Enterprise Solution Association) props o MES como um modelo

composto por onze funcionalidades reconhecidas como ncleo, como ilustra a

Figura 6.


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Na busca pela integrao MES-ERP, a ISA (International Society of Automation)

criou o padro ISA 95, que define as interfaces entre as atividades corporativas e de

controle. O padro um bom parmetro para a definio dos requisitos para

integrao, inclui o modelo Purdue CIM e o modelo da MESA supracitados e define

um conjunto de modelos e terminologias para reduzir riscos, custos e erros

associados implementao de interfaces entre os diferentes sistemas (UNGER,

2001). AFigura 7 ilustra a hierarquia funcional proposta pela ISA.

Planejamentode negcioe logsticaProgramaoda produona planta, gerenciamentoda operao

NVEL 4

Controle e operaoda manufaturaDespacho de produo, planejamento detalhado daproduo, garantiade conformidade

NVEL 3

Controledabatelada

NVEIS 2, 1 e 0

Controlecontnuo

Controlediscreto

Figura 6Modelo MES proposto pela MESA (MESA, 1997 apudSILVA, 2009)

Figura 7ISA Hierarquia Funcional (ISA, 2000 apudSILVA, 2009)


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Os sistemas do nvel 4tratam das funes administrativas, contbeis, logsticas, de

controladoria e funes de planejamento e de controle da produo. O nvel 3trata

da integrao do cho de fbrica com os sistemas de gesto, incluindo funes de

anlises de desempenho, histrico de produo, gerenciamento de manuteno,

sequenciamento, alocao de recursos, gerenciamento da qualidade, controle de

documentos, coleta e armazenamento de dados. O MES posiciona-se neste nvel,

realizando o acompanhamento de ordens de produo, mobilizao de recursos,

controle de fluxo de materiais e realizando a interface com demais sistemas e com

automao do cho de fbrica. Neste nvel, encontram-se, tambm, sistemas de:

PLM (Product Lifecycle Management), que suportam os processos dedesenvolvimento de produtos e criao de processos;

EAM (Enterprise Asset Management) para gesto de ativos;

APS (Advanced Planning Schedule), de otimizao do planejamento de

produo e

PIMS (Plant Information Management) para registro histrico de variveis de

processo.

Por fim, os nveis 2, 1 e 0tratam das funes de superviso da linha ou processo,

operao da linha ou processo e controle (SILVA, 2009).

O padro passou por revises em 2001 e 2006 e dividido em cinco partes. As

partes 1, 2 e 5 definem o intercmbio de dados entre o negcio e o cho de fbrica.

As partes 3 e 4 endeream funes MES tpicas e expandem o trabalho feito nas

partes 1, 2 e 5 definindo a troca de dados de manuteno, inventrio e qualidade. A

Figura 8 ilustra o modelo ISA 95.


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Processamentoda Ordem

Apurao doCustode Produto

Administrao daExpedio do

Produto

Programaoda Produo

ControledeMaterial e Energia

Compras

Gerenciamento daManuteno

ControledaProduo

Garantia daQualidade

ControledeInventrio de

Produto

PesquisaDesenvolvimento

e Engenharia

Marketing eVendas

Necessidades deMaterial e Energia deCurto prazo

Inventrio de materiale energia

Mtodosepadres

da

manuteno

SolicitaodeManuteno

ResponsabilidadesdeManut.

Feedba

ckManutenco

Inventrios de produto acabado

Programao de Embalagem

Dados deprocesso

Confirmaode

envio

Liberaopara

envio

A ISA 95 deu origem norma ISO/IEC 62264 (Enterprise Control Systems

Integration) que define as interfaces entre as atividades corporativas e de controle.

Esta norma inclui diversos aspectos de outros padres, como a ISO 15531

(Industrial automation systems and integration Industrial manufacturing

management data) (ISO 15531-1, 2000 apudCHEN, 2005) e a ISO 15704 (Industrial

automation systems Requirements for enterprise-reference architectures and

methodologies) (ISO 15704, 1998 apudCHEN, 2005).

Antes do desenvolvimento do padro ISO/IEC 62264, outras iniciativas

desenvolveram referncias para arquitetura empresarial, como o TOGAF,

apresentado na seo 2.4.1.2,mas no havia um padro que tratasse da interface

produo/controle para outros sistemas corporativos (CHEN, 2005).

A ISA tambm publicou a ISA-99, cujo objetivo tratar da segurana do ambiente

integrado de manufatura, propondo padres para serem adotados em cada camada

e na conexo entre elas.

Figura 8Modelo ISA 95 (ISA, 2000 apudSILVA, 2009)


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Mesmo existindo padres e tecnologias de segurana para o ambiente de TI usual, o

uso de medidas tpicas de segurana de TI para levantamento da situao e

mitigao pode levar os sistemas de controle a falhas. Alm disto, muitos sistemas

legados no conseguem suportar as medidas de mitigao de TI (SINGER, 2006). A

ISA-99 foi criada com o objetivo de permitir que as redes de controle utilizem a

tecnologia e experincia da segurana da informao atravs de solues prticas

que no causem problemas e inclui PLC (Programmable Logical Controller), SCADA

(Supervisory Control and Data Acquisition) e outras aplicaes. AFigura 9 ilustra os

escopos dos padres de segurana.

Gerenciamento dacompanhia

Apresentao de dados

Gerenciamento dainformao da empresa

Produo

Programao da produo

Superviso

Produo

Programao da

produo

Superviso operacional e

de produo

Gerenciamento da

programao da

produo e operao

Terminal de supervisoCoordenao entre

reas

Terminal de superviso Controlesupervisrio

Terminal de operao Controle digital direto

Nvel 5

Nvel 4

Nvel 3

Nvel 2

Nvel 1

Controladores

Processo

Polticaseprticasdeseguranade

TI

(ISO2

7000)

Polticaseprticasdesegurana

emm

anufatura

(ISA-99)

Seguranado

processo

(ISA84,

IEC

61508,

IEC

61511)

NveisISA

Em 2002, o ARC (Advisory Group) desenvolveu o modelo CPAS (CollaborativeProcess Automation System) para arquitetura de sistemas de informao. O modelo

trata de um ambiente unificado que busca apresentar a informao dentro de um

contexto para as pessoas certas, no momento certo, a partir de qualquer ponto do

sistema. O modelo, como ilustra a Figura 10, incorpora diversos padres da

indstria, como ISA 88, ISA 95, e Ethernet/IP.

Figura 9Escopo dos padres de segurana (SINGER, 2006)


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Planejamento do negcio e gerenciamentoda cadeiade suprimentos

CPAS

Sensores e atuadores

Redesbaseadas em Ethernet

Funes denegcio

Funes degerenciamentodaproduo

Funesdecontroleemtempo real

Processosdetrabalho denegcios

Processosdetrabalho demanufaturaE

struturaISA-95

Gerenciamento da Produo

Fieldbus padro e dispositivosde rede

ContnuaBatelada

SeguranaLgica

DefiniesISA-95

Em 2004 tambm, a MESA atualizou o modelo MES e passou a cham-lo de C-MES

(Collaborative MES), revisando as funcionalidades de onze para oito e evidenciando

necessidades de integrao com outros sistemas no existentes no modelo anterior,como ilustra aFigura 11.

c-MES

Foco emLogstica: TMS

e WMS

Foco emProduto:

CAD/CAM ePLM

FocoFinanceiro ePerformance:

ERP, BI

Foco Cliente:CRM, GestoDe Servios

Foco noFornecedor:

Compras, SCP Rastreabilidadedo Produto eGenealogia

Alocao deRecursos&

Status

Gerenciamentode Processo

Despacho deUnidadede

Produo

Gerenciamentode Mode Obra

Anlise dePerformance

Aquisio deColetade

Dados

GerenciamentodaQualidade

Controle PLCDCS

Foco naConformidade:

Gesto deDocumentos,

ISO, EH&S

Figura 10 - Viso Funcional CPAS (HOLLENDER, 2009)

Figura 11C-MES (MESA, s.d.)


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Este modelo foca nas operaes, representando, na parte interna do modelo,

funes tipicamente encontradas dentro de produtos integrados MES oferecidos na

poca. O modelo faz interface com outras operaes de negcio pelas reas fora

das arestas (MESA, s.d).

Em 2008, a MESA desenvolveu seu atual modelo, que mostra a interrelao entre

estratgias e operaes da planta, indo alm de funcionalidades e interfaces,

descrevendo iniciativas estratgicas. AFigura 12 ilustra este modelo.

O modelo descreve as ligaes entre tpicos mdulos de software utilizados na

operao de uma indstria e as estratgias corporativas. Os objetivossurgem na

parte superior do modelo e afetam as camadas inferiores; os resultados so

reportados das camadas inferiores para as superiores de acordo com os objetivos.

EH&S: Environment, Health and Safety (ambiente, sade e segurana)EAM: Enterp rise Asset Management (gerenciamento de ativos corporativos)CMMS: Computerized Maintenance Management System (s istema co mputadorizado de gerenciamento de manutenes)TMS: Transp ortation Management System (sistema de gerenciamento de tran sportes)WMS: Warehouse Management System (sistema de gerenciamento de estoques)

Manufatura / Produo

Operaes do negcio

Foco nocliente:CRM,

gerenciamentode servios

Focofinanceiro

e emdesempenho:

ERP, BI

Foco noproduto: CAD,

CAM, PLM

Foco emconformidade:gerenciamentode documentos,

ISO, EH&S

Foco nofornecimento:

compras,planejamento

da cadeia

Foco naconfiabilidade

dos ativos:EAM eCMMS

Inicitativas estratgicas

ManufaturaEnxuta

Conformidaderegulatriae qualidade

Gerenciamentodo ciclo de vida

do produto

Empresaem tempo

real

Gerenciamentodo desempenho

de ativos

Iniciativasadicionais

Operaes de manufatura / produo

Acompanham.de produto

e genealogia

Alocaode recursos

e status

Anlise dedesempenho

Gerenciamentodo

processo

Aquisiode dados

Gerenciamentoda

qualidade

Gerenciamentode

mo-de-obra

Enviodas unidadesproduzidas

Focologstico:TMS, WMS

Controles:PLC, DCS

OBJETIVOS RESULTADOS

CONSULTAS DADOS

EVENTOS EVENTOS

Verso 2.1

Dadosconsolidados

Tempo-real

Figura 12Modelo atual da MESA (MESA, s.d.)


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A integrao pode aumentar a disponibilidade de informaes em tempo real,

aumentando a vantagem competitiva da empresa (YUSUF, 1998 apud

FAVARETTO, 2001). A falta de integrao, por outro lado, compromete a otimizao

do uso de recursos envolvidos na implantao e manuteno de sistemas, com

perdas de escala nos contratos de aquisio de equipamentos e servios, bem como

nos custos e complexidade decorrentes da manuteno de diferentes ambientes.

Desta forma, importante uma abordagem corporativa e sistmica (SOUZA;

PEREIRA, 2008) tanto para sistemas utilizados em escritrio, quanto para sistemas

utilizados em cho de fbrica.

2.4. Governana

Governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e

monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de

Administrao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas

prticas de governana corporativa tm a finalidade de aumentar o valor da

sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade (IBGC,s.d.).

A governana corporativa tem, como princpios fundamentais, transparncia,

equidade, prestao de contas, cumprimento das leis e tica e ganhou fora aps os

inmeros escndalos corporativos a partir de 2002, como Enron, WorldCom e Tyco,

entre outros (WEILL; ROSS, 2006). A gravidade dos impactos financeiros destes

casos abalou a confiana dos investidores, o que contribuiu para a queda nos

preos das aes e, em contrapartida, exigiu atitudes das empresas.

Os escndalos tambm motivaram a criao da lei Sarbanes-Oxley (tambm

conhecida como SOX) em 2002, cujo objetivo aperfeioar os controles financeiros

e apresentar eficincia na governana corporativa, de forma a evitar outros

escndalos e minimizar prejuzos. As empresas com aes listadas na Bolsa de

Valores de Nova Iorque e Nasdaq (a bolsa de valores eletrnica dos Estados

Unidos) devem se adequar lei e algumas empresas brasileiras, tambm, esto se

adequando a ela, por estarem listadas em bolsa de valores norte-americana, por


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serem filiais de empresas estrangeiras ou porque enxergaram valor na implantao

deste tipo de controle.

No Brasil, a Bolsa de Valores de So Paulo - BM&FBOVESPA implantou emdezembro de 2000 os Nveis Diferenciados de Governana Corporativa. Os nveis 1

e 2 so segmentos especiais de listagem que foram desenvolvidos com o objetivo

de proporcionar um ambiente de negociao que estimulasse, simultaneamente, o

interesse dos investidores e a valorizao das companhias. Empresas listadas

nesses segmentos oferecem aos seus acionistas investidores melhorias nas prticas

de governana corporativa que ampliam os direitos societrios dos acionistas

minoritrios e aumentam a transparncia das companhias, com divulgao de maiorvolume de informaes e de melhor qualidade, facilitando o acompanhamento de

seu desempenho. A adeso das Companhias ao Nvel 1 ou ao Nvel 2 (Nvel 2 inclui

Nvel 1 e adiciona outras prticas) depende do grau de compromisso assumido e

formalizada por meio de um contrato, assinado pela Bolsa de Valores, pela

Companhia, seus administradores, conselheiros fiscais e controladores

(BM&FBOVESPA, s.d.).

A Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE)

desenvolveu em 1999 uma lista de princpios de Governana Corporativa The

OECD Principles of Corporate Governance que tem se tornado uma ferramenta de

referncia em diversos pases, com foco em empresas com aes negociadas no

mercado (KITAGAWA, 2007). Esta lista da OECD abrange as seguintes reas chave

da governana:

1. Bases para uma efetiva governana;

2. Direitos dos acionistas;

3. Tratamento equitativo dos acionistas;

4. Relacionamento com interessados (stakeholders);

5. Evidenciao e transparncia;

6. Responsabilidades do Conselho de Administrao (KITAGAWA, 2007).


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O conceito de governana corporativa surgiu para enderear o conflito de

agncia que decorre da separao entre proprietrio (acionista) e gestor (executivo)

de uma empresa, pois os interesses nem sempre esto alinhados (IBGC, s.d.).

Meyer (2004) comenta que existem cinco influncias sobre as pessoas em uma

empresa que formam a governana: cultura, estrutura (organograma e processos de

trabalho), economia interna, mtodos e ferramentas, mtricas e recompensas.

De acordo com Weill e Ross (2006), os ativos que devem ser considerados na

governana corporativa incluem ativos humanos, financeiros, fsicos (prdios,

equipamentos), de propriedade intelectual, de informao e tecnologia da

informao (TI) e de relacionamento (marca e reputao junto a clientes,

fornecedores, concorrentes, revendas autorizadas etc.), como ilustra a Figura 13.

Diversos mecanismos so utilizados para gerir estes ativos, como processos,

estruturas, auditorias etc.

2.4.1 Governana de TI

O ITGI (2005) define a Governana de TI como liderana, estruturasorganizacionais e processos que buscam garantir que a TI sustente e aprimore os

Figura 13 - Governana corporativa e dos principais ativos (WEILL; ROSS, 2006)


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objetivos e a estratgia da organizao, sendo a Governana de TI de

responsabilidade dos executivos e da alta direo.

Simonsson e Johnson (2006), baseando-se em um estudo de 60 diferentestrabalhos, definiram a Governana de TIcomo a preparao, o desenvolvimento e a

implementao de decises sobre metas, processos, pessoas e tecnologia em nvel

ttico e estratgico.

Webb et al. (2006) definem a Governana de TIcom base nas anlises de outros

trabalho

dissertacao ana c riekstin

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