diversidad e inclusión
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Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento
En organizaciones con culturas innovadoras es usual promover la diversidad de su
gente, con criterios de inclusión basados en la igualdad, el respeto y la no
discriminación. La empresa competitiva de la Economía del Conocimiento, requiere
personas talentosas y motivadas, que aporten conocimientos singulares,
experiencias relevantes y enfoques disimiles, al integrar equipos de alto
rendimiento al servicio de proyectos de corte innovador.
En ambientes colaborativos de última generación, el valioso aporte de estas
personas, puede expresarse en un flujo frecuente de innovadores productos y
servicios, que dinamiza a mercados altamente competitivos, y deleita a clientes
poco leales y exigentes.
La diversidad en talentos, edades, formación y experiencia es el factor clave del éxito de mi
equipo
Tradicionalmente se promueven ciertos valores empresariales para favorecer la
diversidad de las plantillas en condiciones de equidad e igualdad, y obedecer a
mandatos de entes reguladores. También, como respuesta a programas de
Responsabilidad Social Empresarial, específicamente diseñados para remozar la
cuestionada imagen de la compañía ante ciertos grupos de interés.
Apostar a la implantación de valores, políticas y procedimientos que fomenten la
diversidad y la inclusión equitativa e igualitaria de la fuerza laboral es práctica
común en la empresa consciente del valor de su gente, y un imperativo estratégico
de primer orden. Programas que favorecen la diversidad y la inclusión son cada vez
más frecuentes en empresas que operan en muy dinámicos entornos de negocio,
donde el cambio constante y, en ocasiones, disruptivo, es testimonio de una fuerte
presión competitiva.
La deseable diferenciación empresarial se alcanzará y será sostenible, solo en
aquellas organizaciones que deliberadamente apliquen prácticas para generar
múltiples y disimiles ideas, y decidan ponerlas al servicio de procesos de innovación
empresarial. Con una plantilla tan diversa como los clientes a los que la empresa
atiende, podrían desarrollarse las capacidades, para lanzar al mercado nuevas
soluciones e imaginativas respuestas a las necesidades y expectativas de entornos
de negocios, cada vez más volátiles, complejos e inciertos.
La Economía Industrial estuvo signada por la introducción de procesos de
producción en serie para dinamizar las áreas de manufactura. Evolucionó en torno a
la aplicación de conceptos que promovían la eficiencia operacional, la gestión por
indicadores y la calidad total. Pué testigo de la adopción de prácticas entonces
novedosas, como las de la cadena de mando, la coordinación por funciones y la
Dirección por Objetivos.
Estas prácticas son aún relevantes para posibilitar la incorporación de los
talentos que las empresas requieren en el desarrollo de sus procesos productivos.
Desafortunadamente, al favorecer la contratación de personas bajo rígidas
especificaciones de cargos, opera la discriminación de ciertos colectivos o grupos
sociales, que pudiendo agregar importante valor de negocios, son descartados, al
no guardar relación con el estereotipo del deseable “ciudadano corporativo”.
Ver: El rol de RRHH en el desarrollo de una cultura de alto rendimiento
La gestión de la diversidad. Una asignatura pendiente
En Getting to work on diversity at Google, Laszlo Bock, Vice Presidente de People
Operations, admite que Google, el mejor lugar para trabajar en Norteamérica y la
organización más innovadora del planeta, tiene aún mucho por hacer para
conformar una fuerza laboral tan diversa, como los mercados a los que sirve.
Veamos lo que nos dicen los datos que sustentan esta afirmación.
A escala mundial, la fuerza laboral de Google está conformada por 70% de
hombres y 30% de mujeres.
En Estados Unidos, la plantilla de Google está integrada por 8% de
colaboradores de raza negra, y 6% de hispanoamericanos.
61% de los colaboradores son de raza blanca y 30% son asiáticos.
En cuanto a las mujeres, 17% trabaja en el área de Tecnología,
y 21% ocupa posiciones de liderazgo.
Google reconoce que ha de reorientar sus proyectos de Responsabilidad Social
Empresarial, para motivar a mediano plazo, una distribución más paritaria de su
fuerza laboral. Google ha aportado más de 40 millones de dolares anuales
desde 2010, para apoyar la enseñanza de materias vinculadas a las tecnologías de
información en instituciones educacionales para niñas y mujeres. Una iniciativa
similar fomenta la enseñanza de disciplinas técnicas en universidades e institutos
educativos, parapersonas de raza negra.
Aprendemos de la inteligencia colectiva en un ambiente de colaboración que favorece la
diversidad
Cuando se establecen sesgos por género, por grupo étnico, por edad, por
orientación sexual, y/o por procedencia geográfica, se discriminan a ciertos
colectivos y grupos sociales cuya potencial agregación de valor de negocios se
pierde, al no ser viable su incorporación a la empresa. Discriminando a las
minorías no se construye una cultura empresarial que favorezca la diversidad de su
fuerza laboral, bajo criterios de equidad e igualdad, que faciliten el despliegue de
sus diversos talentos para conmover a los mercados con una decidida acción
innovadora.
Esto lo saben Google, IBM, y muchas otras empresas, cuya fuerza laboral se
conforma en torno a políticas de diversidad e inclusión, que se corresponden
a la caracterización plural de los mercados donde estás empresas participan, se
complementan con otras y compiten.
Sólo así podrán satisfacerse las necesidades muy específicas de diversos
segmentos del mercado, y será posible amalgamar equipos de trabajo de alto
rendimiento, con personas talentosas y motivadas, cuya diversidad en pareceres,
procedencia geográfica, edad, formación y cultura, ayudará en la construcción de
versátiles ambientes laborales, donde la información y el conocimiento se adquirirá,
analizará y procesará, bajo criterios más amplios, abiertos y diversos.
Ver: Ambientes colaborativos en culturas de innovación. El ADN de las
organizaciones 2.0
Sesgos inconscientes que atentan contra la diversidad
Una nota de prensa recientemente publicada por Bersin By Deloitte, difunde los
resultados de un estudio reciente, basado en el análisis de prácticas de diversidad e
inclusión aplicadas a la fuerza laboral, en 245 organizaciones en Norteamérica,
de las cuales 56%, son empresas operando a escala global.
71% de las organizaciones encuestadas muestran gran interés en el desarrollo de
ambientes laborales más humanos y abiertos, donde prime la diversidad bajo
criterios de inclusión con equidad y trato no discriminatorio. Sin embargo, apenas
un 11% acreditan sustantivos avances en la implantación de prácticas de gestión
de personas que favorezcan la diversidad e inclusión de su gente.
Trabajamos en una organización consciente del valor y respeto que su gente meerece
Una cultura fuerte, sólidamente anclada en valores, y potenciada por políticas bien
conocidas, y de obligatorio cumplimiento, es relevante para construir ambientes
laborales, cuya diversidad, bajo condiciones de efectiva inclusión de las minorías
relevantes, funja como genuino dinamo del proceso de innovación empresarial.
En procesos convencionales de selección de personal, es usual que un líder
favorezca la contratación de personas que observen entre si, un cierto parecido en
su forma de ser, en su vestimenta, en su origen social, y/o en su formación. Cuando
ello ocurre, se hace evidente la predilección por un perfil que define claramente la
semblanza más aproximada de quien podría ser un perfecto
estereotipo corporativo.
En ciertas organizaciones, la influencia de la cultura empresarial puede expresarse
a través de estereotipos que encarnan la personalidad, procedencia, cultura, raza y
edad de quien podría ser su representante más elocuente y emblemático. Un
ejemplo de este estereotipo podría corresponder al de un ingeniero hombre, de alto
potencial de desarrollo, de raza blanca, casado, de edad comprendida entre los 30 y
40 años, y egresado de ciertas instituciones universitarias.
La fijación, consciente o no, hacia un estereotipo cultural, desestima toda tentativa
de favorecer la diversidad en la fuerza laboral. Ello ocurre, por ejemplo, cuando se
ignora la opción de que una mujer de 42 años, soltera, de raza negra, y extranjera,
pueda ser también un representante emblemático de una cultura empresarial,
cuyos valores, misión y visión, deberían ser compartidos y asumidos con amplitud,
por personas de diferentes edades, razas, culturas, historia formativa y
procedencia.
Cuando opera la discriminación en cualquiera de sus formas, se privilegia la
perpetuación de una cultura empresarial, que promueve el desarrollo de silos,
segrega a talentos pertenecientes a ciertos grupos minoritarios, y discrimina por
diseño, a personas que siendo diferentes al estereotipo del deseable “ciudadano
corporativo”, terminan desarrollando conductas anómalas buscando mostrar alguna
similitud con el estereotipo cultural dominante.
Todo ello sucede, cuando un colaborador que se siente discriminado o excluido,
modifica sus patrones de conducta para parecerse a ese joven y talentoso ingeniero
de raza blanca, que encarna el estereotipo de una cultura empresarial, insensible a
la aceptación de la diversidad de su gente, bajo criterios de respeto, igualdad y
equidad.
Sabiendo que la sociedad es tan diversa como las personas que la conforman, y que
toda empresa, es parte integral de ese tejido social, es un contrasentido ignorar la
participación de individuos talentosos y de muy alto potencial, que aún cuando son
distintos entre si, están en condiciones de agregar sustantivo valor de negocios,
al acreditar un rico perfil de conocimientos, intereses y experiencias, relevante para
construir una decisiva y sostenible ventaja competitiva, potenciando la innovación
empresarial.
En Diversity, Inclusion, and Culture: Google and Zappos’ Set the Tone, Josh
Bersin afirma que los equipos que favorecen la diversidad entre sus integrantes,
bajo condiciones de equidad e igualdad, superan en un promedio del 80%, la
productividad desplegada por equipos, cuyos integrantes guardan
inequivocas semejanzas entre si.
Ver: Prácticas inusuales de gestión de personas para crear culturas de innovación
Diversidad e inclusión para construir una cul tura innovadora
La división de Deloitte en Australia describe en su informe Waiter, is that
inclusion in my soup? A new recipe to improve business performance, el modelo de
madurez para desarrollar una cultura de innovación, a partir de prácticas de gestión
de personas, que privilegian la diversidad de su gente bajo condiciones de paritaria
inclusión.
No es suficiente contratar a personas cuya diversidad contribuya a la constitución
de equipos de trabajo heterogéneos, cuando poco o nada se hace, para lograr que
una persona perteneciente a una minoría social reciba un trato considerado, justo y
equitativo, que no ha de diferenciarse en lo absoluto, al que reciben otras personas,
con diferente formación, edad, historia de vida e intereses.
El modelo de Madurez por Inclusión de Deloitte, caracteriza con valores y
competencias, la transición hacia una cultura de innovación. Se desarrollan
prácticas de gestión de personas para favorecer la diversidad de quienes son parte
de la empresa, bajo condiciones de igualdad y equidad. Veamos:
Fase 1: Justicia y respeto: Ambientes laborales que favorecen el desarrollo de
una dinámica de relaciones basada en criterios de equidad, y de trato igualitario o
no discriminatorio.
Evidencia: Cualquier colaborador recibirá un trato cordial y respetuoso,
independientemente de la posición y jerarquía que ocupe en la estructura
organizativa. Toda persona tendrá la oportunidad de exponer su opinión y será
estimulado para ello, por los líderes empresariales.
Fase 2: Valor y Sentido de Pertenencia: Se considera que cada individuo es
único y valioso, y como tal merece el aprecio, la consideración y el respeto de otros.
Se favorece la autonomía de las personas para la toma de decisiones, considerando
que cada quien tiene un talento distintivo que bien gestionado agrega valor a la
empresa.
Se respeta la necesidad inherente a todo individuo, de conectarse a otras personas
o grupos sociales.
Evidencia: Se aprecia el valor del colaborador como persona talentosa y única que
es, y se potencia su sentido de pertenencia a una organización, a la que siente
como propia. Cada colaborador, independientemente de su jerarquía y condición
disfruta de la autonomía necesaria para realizar un aporte de valor acorde a su
talento y potencial, donde además, es reconocido por su buen trabajo.
Una vez que la organización haya implantado prácticas de gestión de personas, que
respetan su diversidad y favorecen su plena inclusión, se identifica una tercera
fase, que obra como diferenciador relevante en la construcción de una cultura de
innovación.
Fase 3: Confianza e inspiración: Un liderazgo orientado al logro alcanza metas
sobresalientes potenciando el entusiasmo de los integrantes del equipo.
Líderes que apoyan el desarrollo de otros al ofrecer a sus colaboradores la
oportunidad de aprender y experimentar, para ampliar sus espacios de decisión e
influencia.
Un ambiente laboral cálido y de grata camaradería donde prima la confianza y el
respeto recíprocos.
Equipos de alto rendimiento que favorecen el libre intercambio de ideas para
potenciar la creatividad individual e impulsar el desarrollo de procesos de
innovación empresarial.
Evidencia: Colaboradores talentosos y con fuerte motivación al logro trabajan en
equipos multidisciplinarios de alto desempeño, para alinear la operación con la
estrategia empresarial, a través del desarrollo sistemático de proyectos de corte
innovador. Líderes transformadores inspiran a sus colaboradores a trabajar
apasionadamente en pos de alcanzar un objetivo significativo, tanto para el equipo
como para la empresa.
Ver: Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la
Innovación Empresarial
Impacto en la product iv idad
Un estudio de diversidad, inclusión y productividad empresarial fue realizado por
la División australiana de Deloitte en 2012, considerando la opinión
de 1.550 empleados pertenecientes a un universo de empresas de los sectores
de manufactura, ventas al por menor y asistencia médica.
El objetivo del estudio era el de explorar el impacto de programas de Diversidad e
Inclusión sobre la productividad, en 3 ámbitos de actividad empresarial:
1. Innovación
2. Servicio al Cliente
3. Colaboración entre equipos
Veamos los resultados de este análisis, para comprender el impacto de la aplicación
de programas de Diversidad e Inclusión en el ambiente empresarial.
Innovación
Pregunta: “Compartimos ideas diversas
para desarrollar soluciones innovadoras”
Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.31X
Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.50X
Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.83X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.83X
Servicio al Cliente
Pregunta1: “Mi grupo de trabajo satisface constantemente las necesidades de
nuestros clientes”
Pregunta 2: “Nosotros somos responsables de satisfacer las necesidades
cambiantes de nuestros clientes”
Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X, 1X
Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.07X, 1.04X
Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.16X, 1.16X
Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.26X, 1.31X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.26X, 1.31X
Colaboración entre equipos
Pregunta: “Mi equipo trabaja en
dinámicas de colaboración para alcanzar nuestros objetivos”
Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.12X
Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.29X
Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 1.42X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
1.42X
En los 3 ámbitos sondeados en la encuesta, el mejor resultado se obtuvo en
aquellas empresas que aplican políticas que favorecen tanto la Diversidad como la
Inclusión de su fuerza laboral. El máximo incremento en la productividad se alcanza
cuando la diversidad e inclusión se aplican simultáneamente, para potenciar
procesos de innovación empresarial.
Ver: Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la Guerra
del Talento
Diversidad e inclusión, c laves en la gest ión del compromiso
En organizaciones que promueven un modelo de relaciones laborales basado en
prácticas de diversidad e inclusión, puede establecerse una correlación positiva, en
la percepción que el colaborador tiene respecto a su pertenencia a un entorno
laboral de alta diversidad e inclusión, y al compromiso que este evidencia hacia su
empresa (employee engagement)
El compromiso del colaborador a su organización puede inferirse como una
consecuencia de la implantación de ambientes laborales, donde su diversidad e
inclusión se perciben como altos, según se muestra en la siguiente figura:
Compromiso del empleado
Se aprecia una correlación positiva entre
altos niveles de inclusión y un mayor compromiso del colaborador hacia su
empresa, como se evidencia del análisis de los respectivos cuadrantes.
Cuadrante I (Baja Inclusión y Baja Diversidad): Linea Base: 1X
Cuadrante II (Alta Inclusión y Baja Diversidad): 1.67X
Cuadrante III (Baja Inclusión y Alta Diversidad): 1.20X
Cuadrante IV (Alta Inclusión y Alta Diversidad): 2.01X
Mejor Resultado: Empresas con Alta Inclusión y Alta Diversidad. Cuadrante IV:
2.01X
Ver: Prácticas de RRHH que desmotivan y afectan el compromiso de las personas
con su empresa
La inclusión como factor de un sano cl ima laboral
En ambientes laborales diversos e inclusivos, es muy probable que el colaborador
disfrute de un balance apropiado entre su vida personal y su quehacer profesional.
Accederá entonces, a interesantes oportunidades de desarrollo profesional;
disfrutará de planes de flexibilidad horaria acordes a su condición; será reconocido
por su talento; y merecerá el respeto de otros por su singularidad como individuo.
Considerando estas premisas cabe esperar el fortalecimiento del compromiso del
colaborador hacia su empresa, el cual se traduce en mayor motivación al logro y
superior productividad.
Esta tendencia se refleja en la salud de indicadores claves en la gestión de
personas, como la tasa de absentismo, o el indice de rotación de personal.
Cuando los colaboradores se sienten
aceptados e incluidos, sin importar su edad, cultura, procedencia, formación o
grupo étnico, se establece una correlación inversa entre bajas tasas de absentismo
y la favorable percepción de sentirse incluido y apreciado en la empresa.
Este resultado es relevante para facilitar el desarrollo de talentos en ambientes
laborales abiertos, diversos e inclusivos, donde prima la confianza, el respeto hacia
el otro, la camaradería en entornos de colaboración, y la pasión por hacer un
trabajo de gran significación y sentido de propósito.
“Si sólo el 10% más de empleados se sienten incluidos, la compañía aumentará la
asistencia al trabajo
por casi un día al año por empleado “
Ver: Estudios salariales, análisis de clima, encuestas de satisfacción laboral … ¿Para
una gestión reactiva de RRHH?
Diseñando un entorno laboral diverso e inclusivo
Esta claro que opera una correlación directa entre el carácter diverso de
un ambiente laboral inclusivo, y los sobresalientes resultados registrados en la
productividad individual, con sus interesantes repercusiones en la salud
financiera de la empresa. Deloitte Australia expresa esta correlación en la forma de
una ecuación aritmética:
Diversidad + Inclusión = Rendimiento Empresarial Mejorado
Para crear una cultura de innovación, puede promoverse un estilo de liderazgo
inspirador, donde al carácter diverso e inclusivo de equipos de trabajo de alto
rendimiento, se le agrega una buena dosis de pasión, instigada por líderes
entusiasmados por lo que hacen, y expresada por los talentos diversos de
profesionales valiosos, motivados a la acción, y deseosos de hacer un aporte tanto
individual como colectivo, donde el resultado final es más elocuente y mayor, que la
simple suma de sus partes constituyentes.
Diversidad + Inclusión + Pasión = Cultura de Innovación
Un excelente balance entre la vida personal y el trabajo, aplicando enfoques que
potencian el compromiso del colaborador hacia su empresa, evidencia que la
organización está dotada de una cultura que favorece la diversidad e inclusión. Solo
así, es viable la participación plural de colaboradores tan disimiles como los talentos
que los hacen únicos. Una cultura que promueve el intercambio libre de ideas y
enfoques, facilita el aprendizaje colectivo, incentiva el pensamiento creativo, y
fomenta una actitud crítica ante la realidad, es el factor más relevante para
potenciar la vocación innovadora de la empresa, como verdadero pivote de
diferenciación competitiva.
Si hablamos de potenciar la capacidad de la organización viable de la Economia del
Conocimiento, para desafiar sus prácticas, reinventarse con sentido de la
oportunidad, anticipar con agilidad toda circunstancia intempestiva del entorno, y
desarrollar nuevos modelos de negocios; estamos haciendo referencia a
arquitecturas organizativas que acogen a profesionales tan diversos como la
sociedad a la que pertenecen; y los aceptan tal como son, los aprecian por su
carácter singular, los apoyan en su crecimiento personal, los acompañan en su
desarrollo profesional, y celebran sus logros, tanto individuales como colectivos,
con generosidad, emoción y equidad.
Necesitamos directivos con capacidad de auto-crítica y deseos de cuestionar su
apego excesivo por indices financieros e indicadores de eficiencia operacional, para
diseñar organizaciones más humanas, diversas e inclusivas.
Necesitamos líderes transformadores, que comprendan la magnitud del reto a
afrontar, y dejen atrás, dogmas y paradigmas empresariales del último tercio del
pasado siglo, para decidirse a diseñar organizaciones, donde personas inspiradas
por un significativo sentido de propósito se atrevan a disfrutar desplegando su buen
quehacer, y decidan deleitarnos creando nuevas realidades.
AUTOR: Octavio Ballesta
1. Potenciar el rol estratégico de RRHH. Clave del éxito empresarial en la
Economía del Conocimiento
2. Evolución de la organización conectada en red. Perspectivas y
lecciones aprendidas
3. Prácticas innovadoras de Gestión de Personas para afrontar con éxito la
Guerra del Talento
4. Gestión de talento por competencias en empresas con redes sociales, la
nueva ventaja competitiva
5. Arquitecturas organizativas basadas en tecnologías sociales requieren una
nueva función de RRHH
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El rol de RRHH en el desarrol lo de una cultura de alto rendimientoEn "Desarrollo Organizacional"
Cultura Organizacional y Gest ión de Personas, los factores esenciales de la Innovación EmpresarialEn "Desarrollo Organizacional"
Culturas tóxicas y fuga del talento. Indicios de una función fal l ida de RRHHEn "Desarrollo Organizacional"
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4 pensamientos en “Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento”
1. Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto rendimiento | Talento en Expansión | Marcelo Machuca 10/06/2014 en 22:50 Reply
[…] Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto
rendimiento | Talento en E…. […]
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2.Antonio Simancas 14/06/2014 en 00:50 Reply
Reblogueó esto en OnceCoach.
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3. Mejores posts – Junio 2014 | Glocal Thinking 15/12/2014 en 07:58 Reply
[…] Diversidad e Inclusión. Claves para el diseño de organizaciones de alto
rendimiento, por Octavio Ballesta en su blog Talento en Expansión […]
http://talentoenexpansion.com/2014/06/10/diversidad-e-inclusion-como-claves-para-construir-culturas-de-alto-rendimiento/