Capire il nuovo sistema manageriale attraverso 100 parole chiave

Dizionariodel lean government

Giuseppe Negro

Capire il nuovo sistema manageriale attraverso 100 parole chiave

Dizionariodel lean government

L’avvento dell’organizzazione del lavoro risalente alla fine dell’800 si è caratterizzato con il modello della scuola classica di Ford e di Taylor e la forte valorizzazione delle funzioni, delle strutture gerarchico funzionali, della divisione orizzontale e verticale del lavoro.

Queste soluzioni (ancora molto presenti negli enti) che assicuravano grande specializzazione hanno evidenziato i limiti nel momento in cui l’ambiente esterno alle organizzazioni si è caratterizzato per la grande turbolenza e variabilità. Si passa alla fine anni ’80 e inizi anni ’90 per assistere ad un altro grande salto storico nel modo di concepire le organizzazioni e le attività manageriali con l’avvento della Qualità Totale (il Total Quality Management).

I nuovi riferimenti, tutt’ora validi ed in gran parte non realizzati, possono essere così riassunti:- saper mettere il cittadino al primo posto (la strategia della customer satisfaction)- saper fare qualità dell’organizzazione prima ancora che non del prodotto- saper lavorare per processi (in quanto i prodotti/servizi sono il risultato dei processi e non delle funzioni)- saper fare miglioramento continuo- saper coinvolgere e valorizzare le persone (le persone sono la vera risorsa strategica degli enti e devono essere considerate e addestrate a trasformarsi in piccoli imprenditori e scienziati)

Questi nuovi riferimenti organizzativi sono stati supportati da un’importante disponibilità di strumenti particolarmente efficaci che ancora oggi mantengono solida la loro validità.

Il nuovo modello si presta particolarmente bene in questa fase storica dove gli enti da garanti della norma si sono caratterizzati sempre più per essere degli erogatori di servizi.

Come in tutte le discipline i tempi di cambiamento si accorciano e così dopo soli trenta anni abbiamo l’opportunità di disporre di un nuovo sistema manageriale che introduce nuovi paradigmi organizzativi e manageriali molto rivoluzionari.

Il sistema è stato messo a punto dalla Toyota, organizzazione leader nel settore industriale che ha raddoppiato la produttività negli ultimi venticinque anni ed ha piani di raddoppio della produttività nei prossimi cinque.

Introduzione:

Molti settori, anche di servizi, hanno adottato i nuovi riferimenti e si è sviluppato un movimento anche culturale che viene denominato”lean organization” ossia organizzazione snella.

I nuovi principi organizzativi sono applicabili anche nel contesto pubblico ed i risultati confermano quelli ottenuti negli altri settori ed i margini di miglioramento sembrano incredibili:- riduzione dei tempi di erogazione dei servizi del 90 %- riduzione dei tempi effettivi di lavorazione del 50%- riduzione della non qualità del 90 %- riduzione spazi del 50 % - eliminazione degli sprechi

Il modello manageriale “lean government” può essere sintetizzato nei seguenti punti:• definire il valore del servizio per il cittadino• identificare il flusso di creazione del valore• far scorrere il flusso di valore senza interruzioni• permettere al cittadino di “tirare il flusso”• ricercare la perfezione (lotta agli sprechi)• integrare gli enti della filiera istituzionale

Inoltre, come già avvenne con la Qualità Totale, il nuovo modello mette a disposizione potenti strumenti per ottenere risultati impensabili con gli approcci tradizionali. Esso sembra fatto apposta per affrontare il nuovo scenario degli enti che li vede svolgere un ruolo di animatori, integratori, generatori di opportunità per la comunità il tutto con livelli di efficienza superiori per poter agire in situazione di riduzione delle risorse a disposizione.

Il dizionario di seguito riportato è finalizzato a fornire uno strumento agile e snello, da tenere sempre accanto, per poter permettere ai manager pubblici di affrontare e capire il lean government attraverso le sue parole chiave.

In esso possono trovare sintetizzate le strategie base, le soluzioni innovative, le tecniche e gli strumenti e tutti i riferimenti concettuali essenziali.

A tutti i lettori l’augurio di una buona lettura con il desiderio di averli per sempre tra i “pensatori snelli” che agiscono per diffondere negli enti i nuovi riferimenti che sono prima di tutto culturali e poi tecnici metodologici.

Giuseppe Negro

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aIndice:

a a3 report, accesso diretto, accoglienza professionale, activity based costing, agente del cambiamento, analisi del valore, analisi funzionale, approccio scientifico, autocontrollo, azione rapida, azzeramento giustificazioni

b bilanciamento del flusso, breakthrough, business excellence

c carta di controllo, carta input – output, cause comuni e cause speciali, CEDAC, cinque perché, cinque S, case manager, costi della non qualità, cruscotto dei risultati, circolo della qualità

d delayering, diagramma causa-effetto, direzione per politiche, disservizio, DMAIC

e efficienza, efficienza del flusso, empowerment del personale, erogazione snella del servizio, error training

f fare schizzi, fiducia nel personale, flessibilità, flusso, flusso continuo, facilitatore del miglioramento continuo

g gestione a vista, gestione efficace, griglia di sviluppo, gruppo di miglioramento

h holding (struttura)

i imparare facendo, indicatore di prestazione

j just in time

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k kaizen

l leadership snella, lean organization, lean sigma

m mappa del flusso di valore, miglioramento continuo, modello, monumento

n Newton, nuova struttura organizzativa snella

o operatori polivalenti, osservazione

p passo, pensiero snello, people satisfaction, percorso lean, pit stop, processo, processo catch ball, prova del 9, pull

q QFD, qualità, qualità totale

r regole del sistema snello (Toyota), rete, ricerca della perfezione, ruolo del personale operativo

s sei sigma, sette strumenti della perfezione, settimana miglioramento rapido, set-up, sistema di ascolto del cittadino, spaghetti chart, spazio dedicato, spreco, standardizzazione, sistema suggerimenti

t takt time, team autonomo, team leader, tempo di attesa, tempo di attraversamento, tempo effettivo, time to market, tre p, trystorming

u ufficio promozione lean government

v valore, vedere

z zero disservizi

w w.i.p, work sampling

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aA 3 REPORTStrumento molto efficace di visualizzazione e comunicazione a supporto della soluzione dei problemi, della presa decisioni e della diffusione della conoscenza.Si tratta di un rapporto che sintetizza il processo per la soluzione di un problema (elimina l’eccesso di informazioni) e che viene utilizzato per raccogliere suggerimenti, per comunicare e condividere informazioni, per diffondere conoscenza.In una sola pagina di formato A3 si riporta con efficacia la descrizione del problema, l’analisi del problema, le soluzioni adottate, il piano di implementazione, i risultati ottenuti ed i nuovi traguardi; il tutto è completato con uso di grafici molto immediati.Si struttura in tre fasi:- individuazione del problema- avanzamento delle attività- risultati ottenuti.

ACCESSO DIRETTORappresenta una forma di accesso ai servizi allo sportello dell’ente non regolamentata da forme di prenotazione o da limiti particolari (di orario, di sede o altro), essa permette al cittadino di presentarsi direttamente e di ricevere il servizio richiesto nel momento in cui si presenta.

ACCOGLIENZA PROFESSIONALEPer realizzare il flusso continuo senza interruzioni è necessario mettere nei punti di accoglienza e ritiro delle domande di servizio gli esperti (anziché il personale generico) in modo che sappiano porre le giuste domande e fermare le pratiche incomplete. Questo vale sia per gli accessi fisici agli sportelli sia per quelli telefonici (i call-center).Nel pubblico e nei servizi in generale si tende invece a mettere in accoglienza le persone generiche e meno professionalizzate.

ACTIVITY BASED COSTINGTecnica di imputazione dei costi sulla base delle attività svolte da una struttura.Il sistema snello, che organizza le attività per famiglie omogenee di prodotti/servizi favorisce l’imputazione diretta dei costi e quindi la conoscenza dei costi per unitari.Questa conoscenza puntuale favorisce l’individuazione di azioni efficaci di riduzione costi.

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aAGENTE DEL CAMBIAMENTOFigura chiave che introduce nell’ente le nuove logiche del lean government e si attiva con tenacia per convincere la Direzione ad approfondire e sperimentare i nuovi strumenti.Sollecita confronti, approfondimenti, visite in enti pilota, organizza testimonianze di colleghi che hanno sperimentato le nuove soluzioni, diffonde letture e materiale divulgativo al’interno.La situazione ideale è riscontrabile nei casi in cui è direttamente la Direzione che traina il cambiamento.

ANALISI DEL VALORETecnica finalizzata a migliorare il rapporto tra le prestazioni ed i costi di una struttura, di un processo o di un servizio. In realtà il cittadino vede il rapporto tra la qualità percepita e le incombenze che l’ente gli scarica.Si basa sull’analisi funzionale e sulla creatività.È molto efficace per individuare le attività a non valore in quanto favorisce l’analisi critica di ogni attività: serve o non serve, potrebbe essere fatta in altro con minore impiego si risorse o incremento di prestazioni, nel caso non facessimo più queste attività cosa succederebbe?

ANALISI FUNZIONALEAnalisi di un prodotto/servizio o di una struttura sulla base delle funzioni che è chiamato ad assolvere (ad esempio un asilo nido è chiamato a garantire socializzazione del bambino, assicurare assistenza pediatrica, fornire cibo, ecc….).L’analisi del valore orienta verso questo tipo di analisi; essa favorisce la ricerca di più alternative per assolvere quella specifica funzione.Un salto importante è costituito dalla possibilità di imputare i costi per singola funzione al fine di individuare le alternative che generano il maggior valore per il cittadino.

APPROCCIO SCIENTIFICOOgni azione per essere efficace deve essere impostata ed attuata a tuttii livelli con metodo. Tutte le persone vengono preparate ad utilizzare l’approccio scientifico come fa lo scienziato quando deve analizzare e risolvere i problemi. Il metodo scientifico (PDCA, Plan= pianifica, Do= fai, Check= controlla, Act= agisci) guida l’azione di tutte le persone e le orienta a risultati importanti evitando dispersioni.

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AUTOCONTROLLOEsprime una situazione che, partendo dalla fiducia diffusa verso le presone, chiede e permette agli operatori di essere responsabili nel controllo delle proprie attività, quindi sull’output generato, sulla qualità del servizio, sui tempi e sui costi

AZIONE RAPIDAIndica una grande concretezza operativa che porta le persone a fare e ad agire velocemente per dare risposte subito anziché temporeggiare e dilazionare in attesa di una risposta che potrebbe essere migliore. Lo slogan che sintetizza questa logica recita “veloce e grezzo anziché lento ed elegante”.

AZZERAMENTO DELLE GIUSTIFICAZIONIL’azione di miglioramento rapido concentrato in pochi giorni e basato sulla realizzazione di tante prove, elimina ogni alibi al mancato raggiungimento dei risultati attesi. Lo slogan che aiuta a capire la logica è : “Se non vedi uno spreco in tre giorni stai sbagliando qualcosa”.

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BILANCIAMENTO DEL FLUSSOConsiste nel fare in modo che le diverse fasi di lavorazione di un flusso di erogazione del servizio abbiano un tempo di lavorazione uguale (pari al takt time).Questa situazione considerata ideale nel pensiero snello, permette al flusso di scorrere senza interruzioni e di razionalizzare le prestazioni (eliminazione W.I.P, riduzione tempi di attraversamento).

BUSINESS EXCELLENCEApproccio strutturato guidato dai dati e supportato da strumenti e metodologie per la riduzione della variabilità attraverso l’analisi delle cause essenziali. L’intervento decisionale si traduce in un radicale processo di miglioramento.

BREAKTHROUGHIndica un miglioramento sostanziale (a due cifre) della prestazione realizzata in termini di: tempi, costi, qualità, impatto esterno. Integra il miglioramento a piccoli passi.È una caratteristica del pensiero strategico che deve caratterizzare i responsabili in quanto li orienta ad individuare obiettivi molto importanti e ad agire per il loro raggiungimento.

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CARTA DI CONTROLLOLa riduzione della variabilità delle prestazioni dei processi è requisito importante. La carta di controllo è uno strumento che viene impiegato per mantenere i processi in situazione di stabilità e per evidenziare situazioni anomale.La carta riporta per i valori considerati nella prestazione del processo (tempi, percentuale di accadimento, costi, indici di efficienza, ecc…) una linea centrale, una linea che rappresenta il limite inferiore ed una che segna il limite superiore. I valori della variabile usata per tenere sotto controllo il processo (tempi, percentuali, indici di qualità, ecc…) vengono riportati sulla carta a intervalli regolari. Essi indicano che il processo è sotto controllo quando rientrano nei limiti di controllo e non evidenziano andamenti anomali.

CARTA INPUT – OUTPUTGrafico che visualizza il numero di pratiche in entrata in un ufficio ed il numero di pratiche in uscita in modo da permettere a tutte le persone di poter verificare a colpo d’occhio se si stanno formando arretrati (ved. WIP) e quali sono i tempi di risposta.Viene esposto in gestione a vista per richiamare l’attenzione di tutti.

CAUSE COMUNI E CAUSE SPECIALILe cause comuni generano la normale variabilità di un processo in quanto dovuta alle caratteristiche intrinseche. Il processo risulta sotto controllo statistico e per ridurre la variabilità è necessario cambiare le sue parti costituenti.Le cause speciali invece generano la variabilità puntuale e saltuaria di un processo a seguito di disturbi specifici. Possono essere eliminate senza modificare la struttura del processo nel suo insieme.

CEDAC(Diagramma causa effetto con aggiunta di cartellini)È una tecnica efficace di coinvolgimento del personale nel miglioramento continuo che, a differenza dei gruppi di miglioramento e dei circoli della qualità, permette di far partecipare contemporaneamente al miglioramento un elevato numero di persone senza distoglierle dal loro lavoro. Si basa su un tabellone esposto nell’ufficio con sul lato destro riportato l’andamento dell’indicatore di prestazione e sul lato sinistro

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cil diagramma causa effetto sul quale tutti possono riportare i problemi e proporre soluzioni di miglioramento.I miglioramenti ottenuti mediante l’attuazione delle proposte di miglioramento sono immediatamente visibili a tutto il personale.

CINQUE PERCHÈÈ una tecnica di problem solving che guida le persone o i gruppi a risalire in profondità per individuare le cause vere che generano un problema ed individuare così le soluzioni di miglioramento che le eliminano per sempre.Essa prevede che di fronte ad un problema si proceda in sequenza per chiedersi cinque volte perché è successo.Si tratta inoltre di un supporto molto utile anche per estrarre e diffondere la conoscenza dell’ente.

CINQUE SÈ una tecnica, basata principalmente sull’ordine, impiegata per ottenere comportamenti virtuosi dalle persone di un ufficio.Le 5 S rappresentano le iniziali delle seguenti azioni:- separare gli oggetti utili ed eliminare quelli inutili- sistemare gli oggetti in modo ordinato- sostenere il cittadino e le persone a svolgere bene il loro ruolo- standardizzare: definire e comunicare gli standard- seguire con disciplina gli standard e applicare le prime 4 S.

CIRCOLO DELLA QUALITÀÈ uno strumento potentissimo di coinvolgimento delle persone nel miglioramento continuo che sviluppa forte motivazione. La partecipazione è volontaria, le persone che ne fanno parte (6-8) scelgono loro il tema e l’obiettivo di miglioramento, seguono il metodo scientifico (PDCA) ed impiegano gli strumenti statistici del problem solving sotto la guida di un team leader. La composizione del team è stabile nel tempo.

CASE MANAGERÈ un ruolo di assistenza e supporto al cittadino che lo guida nella fruizione dei servizi per assicurare fluidità del flusso. Il case manager coordina ed integra ruoli e professionalità diversi che intervengono per assicurare la prestazione finale. È particolarmente sviluppato nei servizi alla persona.

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cCOSTI DELLA NON QUALITÀIdentificano i costi che l’ente sostiene per il fatto che le attività non sono fatte bene la prima volta. Essi possono essere riferiti agli insuccessi interni (es. rilavorazioni, consumi eccessivi, assenteismo, ecc…) ed agli insuccessi esterni (es. penali, contenzioso, reclami, rimborsi, ecc…).Valgono anche il 15-20% dei costi operativi.

CRUSCOTTO DEI RISULTATILa gestione a vista è ricorrente nella cultura della qualità totale; essa prevede che gli indicatori di misura delle prestazioni di un’unità organizzativa siano esposti in maniera tale che tutto il personale possa seguirli con attenzione.Nello specifico il cruscotto dei risultati è impiegato dalle persone che realizzano le settimane di miglioramento rapido per seguire progressivo raggiungimento.Nell’attività manageriale viene costruito con le indicazioni della balanced scorecard e considera in generale indicatori riconducibili alle seguenti quattro dimensioni: economico-finanziaria, efficienza interna, qualità, innovazione e sviluppo delle risorse umane.

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DELAYERINGL’intervento organizzativo che realizza la struttura organizzativa “piatta” e flessibile attraverso la riduzione del numero di livelli gerarchici.Questa struttura favorisce la comunicazione, il processo decisionale ed il lavoro per team.

DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTOStrumento che esprime graficamente in maniera semplice ed efficace le cause che determinano le prestazioni di un processo.La costruzione si sviluppa dal generale al particolare, con passaggi che a partire da tutte le cause possibili selezionano le cause probabili ed infine quelle certe. È conosciuto con il termine “diagramma a lisca di pesce” dalla forma grafica che assomiglia allo scheletro del pesce. La cultura causa-effetto è ricorrente nella qualità.

DIREZIONE PER POLITICHETecnica manageriale finalizzata ad ottenere grandi risultati attraverso la quale la Direzione orienta e focalizza la struttura sulle vere e poche priorità dell’anno. Agisce anche come strumento di coinvolgimento e partecipazione.Rappresenta l’evoluzione della direzione per obiettivi in quanto oltre ai traguardi da realizzare definisce anche i vincoli e le linee guida (i come) da seguire.Si sviluppa attraverso le seguenti fasi:- verifica del piano pluriennale- analisi anno precedente- definizione delle politiche dell’anno- sviluppo delle politiche in obiettivi, in aree di intervento, in indicatori (ge rarchici e causali), in target di prestazione, in responsabilità, in tempi- attuazione delle politiche (incarichi individuali o di struttura, gruppi di pro getto o di miglioramento, CEDAC, settimane di miglioramento rapido, circoli della qualità)- monitoraggio continuo (in gestione a vista)- diagnosi della Direzione.

DISSERVIZIOSi riscontra ogni qualvolta l’ente non rispetta uno standard promesso: rappresenta quindi una situazione di criticità che deve essere gestita in maniera eccezionale e non improvvisata per recuperare la fiducia compromessa del cittadino.

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dIl processo di gestione del disservizio si sviluppa nelle seguenti fasi:- raccolta e individuazione dei disservizi- analisi e individuazione dei disservizi più importanti (ricorrenti, impattano sul cittadino, generano conseguenze importanti, ecc….) - definizione delle modalità di gestione- preparazione del personale alla gestione del disservizio- apprendimento continuo dall’esperienza.

DMAICÈ una metodologia tipica del “6 sigma” per ridurre la variabilità e migliorare le prestazioni dei processi.Indica le iniziali delle fasi operative attraverso le quali si realizza:- define = definisci (assegna obiettivi importanti, individua i disservizi e gli ostacoli, definisci i miglioramenti, quantifica i benefici, ecc….) - measure = misura (imposta il campionamento, raccogli i dati, quantifica le prestazioni, ecc…)- analize = analizza (analizza le cause, identifica le fonti della variabilità, comprendi se si tratta di variabilità naturale o speciale, ecc…)- improve = migliora (sviluppa alternative di soluzione, seleziona le più efficaci, sperimenta soluzioni pilota, estendi, ecc….)- control = controlla (definisci e implementa sistemi di controllo, documenta i miglioramenti, ridefinisci gli standard, assegna le giuste responsabilità, ecc….).

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eEFFICIENZAIndica la capacità della struttura di impiegare al meglio le risorse per la realizzazione degli output; si misura come rapporto tra le quantità di output realizzati in un periodo e le risorse umane impiegate.Può essere valutata a livello di unità organizzativa (ufficio, servizio, settore) e di processo.

EFFICIENZA DEL FLUSSOSi esprime come rapporto (percentuale) tra il tempo effettivo per la lavorazione di un output ed il tempo di attraversamento (tra la richiesta del cittadino e la risposta).La situazione ideale, denominata “flusso teso”, è quella che porta il tempo di attraversamento a coincidere con il tempo effettivo di lavorazione (100%). In genere l’efficienza del flusso non supera il 5% e questo indica i grandi margini di miglioramento esistenti in genere negli enti.

EROGAZIONE SNELLA DEL SERVIZIOModalità di erogazione del servizio che assicura il flusso continuo anche al cittadino mediante la riduzione delle incombenze richieste.Lo strumento che visualizza l’interazione tra cittadino ed ente è la mappa del flusso del valore arricchita nella parte superiore di una riga nella quale si riportano anche le attività del cittadino, i tempi di impegno ed i tempi di attesa. Indicatori importanti che mostrano la snellezza del flusso dal punto di vista del cittadino sono: il numero di contatti, il tempo di impegno richiesto, il rapporto tra il tempo di impegno del cittadino ed il tempo interno di lavorazione.

EMPOWERMENT DEL PERSONALEStrategia di gestione e sviluppo del personale finalizzata a rafforzare le potenzialità dei singoli ed a fare in modo che svolgano ruoli sempre più ampi con maggiori responsabilità.Si basa sul lasciare potere alle persone di migliorare l’organizzazione, sul fornire informazioni, sul rafforzare le loro conoscenze e sul dare riconoscimenti.

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eERROR TRAINING(Addestramento basato sull’errore)Tecnica di addestramento delle persone basata sulla individuazione degli errori (già Voltaire sosteneva che anche gli errori hanno i loro meriti). Nel momento di riscontro dell’errore il team individua tempestivamente le cause (e non le colpe) che lo hanno generato, delinea le posposte di miglioramento ed adotta le azioni correttive per eliminarlo per sempre.Il team leader agisce come un allenatore.

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fFACILITATORE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUORuolo importante di supporto ai team impegnati nel miglioramento continuo (circoli della qualità, gruppi di miglioramento, CEDAC, sistema suggerimenti, settimane di miglioramento rapido, ecc…).Agisce come metodologo e garante della corretta utilizzazione degli strumenti.

FARE SCHIZZITecnica di rappresentazione dei flussi e delle modalità di lavorazione che favorisce l’individuazione degli sprechi e supporta la standardizzazione.È oggetto di specifico intervento formativo ed è particolarmente efficace.

FIDUCIA NEL PERSONALEEsprime l’atteggiamento mentale diffuso che riconosce nel personale dell’ente la vera risorsa strategica. Il personale è riconosciuto come il massimo esperto del suo lavoro e viene valorizzato e coinvolto nel processo decisionale e nel miglioramento continuo.

FLESSIBILITÀSi intende la capacità di un processo di adeguare rapidamente ed in maniera economica i propri obiettivi alle nuove esigenze espresse dai cittadini o dall’Amministrazione.La flessibilità agisce sulle variazioni delle tipologie di servizi erogati, dei volumi, dei tempi di risposta, dei livelli di qualità, dei canoni di accesso e fruizione e sulla capacità di rispondere alle esigenze.

FLUSSOOrganizzazione del lavoro che pone gli operatori, gli ambienti e le attrezzature in sequenza in modo che la lavorazione possa fluire senza interruzioni. Il flusso “taglia” i confini delle funzioni e degli uffici ed è proprio questa la rivoluzione introdotta dal lean government.Il flusso deve essere organizzato il più possibile per tipologie di lavorazioni omogenee in modo da ridurre la variabilità e incrementare la prevedibilità.

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fFLUSSO CONTINUOLavorazione di un output (prodotto o servizio) dall’inizio alla fine senza interruzioni; il prodotto/servizio successivo viene lavorato solamente quando è stato completato quello precedente. Questa soluzione organizzativa innovativa e controintuitiva favorisce la qualità (per non fermare il flusso), il bilanciamento delle fasi, la saturazione e la polivalenza delle persone.

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GESTIONE A VISTATecnica impiegata per fornire a tutte le persone interessate, in modo immediato e ben visibile, le informazioni utili per la gestione operativa.Affinché sia efficace è necessario che le informazioni riportate siano aggiornate a frequenza ravvicinata. Le informazioni, riportate su pannelli visibili, in genere sono relative a indicatori di prestazione del flusso, a consigli e avvisi, a procedure.

GESTIONE EFFICACETecnica di traduzione degli obiettivi sfidanti (derivanti dalle politiche) in risultati in tempi brevi, basata sulle priorità, sulla mobilitazione finalizzata della struttura, sull’assegnazione delle giuste responsabilità, sul monitoraggio ravvicinato dei risultati, sull’individuazione in tempo reale dei colli di bottiglia al fine di poterli rimuovere nel momento in cui si formano.

GRIGLIA DI SVILUPPOÈ un piano globale di sviluppo dell’ente nel quale i principali responsabili riportano le scelte e le fasi per far transitare la struttura dalla situazione attuale alla situazione di organizzazione snella.Si tratta di una matrice a doppia entrata dove nelle colonne si riportano le leve (aspetti culturali, aspetti organizzativi, aspetti tecnici) che si prevede di azionare per far evolvere l’ente e nelle righe si riportano le fasi evolutive del cambiamento. Nell’incrocio tra “colonne” o leve e le “righe” si riportano le abilità e le configurazioni organizzative che occorre realizzare per ottenere l’organizzazione snella. La griglia è il documento base che guida la verifica dell’avanzamento e che viene aggiornato ogni anno in occasione della programmazione di bilancio e la definizione del PEG.

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gGRUPPO DI MIGLIORAMENTOÈ uno strumento di coinvolgimento delle persone nel miglioramento continuo.Agisce sotto la guida di un team leader ed impiega il metodo scientifico (PDCA) e gli strumenti del problem solving.La partecipazione non è libera ma è guidata dalla Direzione e la composizione è interfunzionale.La vera priorità è ottenere risultati anche se ottiene altri benefici importanti, come ad esempio migliorare la comunicazione tra le persone, fare formazione gratuita a costo zero, superare le barriere di funzione, di inquadramento e di ruolo.Il gruppo si scioglie al termine dei lavori.

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HOLDING (struttura)Modello organizzativo degli enti che individua una struttura centrale snella per l’assicurazione delle funzioni di indirizzo, pianificazione e controllo e da più unità autonome (istituzioni, fondazioni, aziende,consorzi,ecc…) che, organizzate in logica di processo, assicurano l’erogazione di servizi finiti e compiuti (es. scuole per l’infanzia, opere pubbliche, servizi sociali, energia, entrate, ecc…). Assicura capacità di adattamento al contesto, personalizzazione delle soluzioni organizzative rispetto alla natura dei servizi, responsabilità sui risultati complessi, apertura verso l’esterno.

IMPARARE FACENDOIl forte orientamento al fare, introdotto dalle logiche lean, porta le persone ad apprendere mentre lavorano, per questo anche la formazione si realizza sempre più mediante interventi di azione (project work, incarichi, settimane di miglioramento rapido,ecc…) correlati all’attività lavorativa.

INDICATORE DI PRESTAZIONEVariabile impiegata per indicare la prestazione (efficienza, qualità, efficacia, economicità) di una struttura organizzativa, di un processo o di un’attività rispetto ad un altro obiettivo dato.In genere riguarda variabili di: tempo, costi, qualità, volumi, impatto esterno. Come già indicato dalla qualità ogni fenomeno deve essere misurato. i

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jJUST IN TIMESi tratta di un approccio organizzativo di derivazione aziendalista che può essere applicato per certi aspetti al pubblico soprattutto quando si deve fare arrivare l’ output (es. pareri, atti, documentazione, ecc…) al posto giusto ed al momento giusto per evitare di fermare il flusso di erogazione del servizio.Esso si basa sull’organizzazione a flussi continui, sullo sforzo continuo per eliminare gli sprechi e migliorare la qualità, sul coinvolgimento e la valorizzazione del personale a tutti i livelli, sulla integrazione degli enti della catena interistituzionale.Gli obiettivi perseguiti sono:• tempi di attraversamento ridotti• flessibilità nei mix degli output• affidabilità nel rispetto degli impegni• qualità al 100%

KAIZENTermine giapponese, ormai entrato nel linguaggio organizzativo, che indica il miglioramento continuo realizzato attraverso il coinvolgimento diffuso del personale. Si realizza con piccoli passi, su vasta scala, con azione continua sulla realtà esistente (essere bravi a migliorare nelle condizioni attuali, con le risorse che si hanno disponibili).Richiede il trasferimento al personale del metodo scientificoper la soluzione dei problemi e bassi investimenti.

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lLEADERSHIP SNELLALa trasformazione snella richiede una leadership autorevole a cominciare dal “numero 1” dell’ente ed a scendere dei diversi responsabili.Essa non è caratterizzata dal controllo ma dalla crescita e dallo sviluppo dei collaboratori (si passa dalla gestione per controllo alla gestione per formazione).Ai responsabili di struttura si chiede non tanto di dare ordini e dire puntualmente alle persone cosa e come fare (anche se sono in possesso delle conoscenze tecniche) quanto di fare le giuste domande per sollecitare con approccio maieutico le giuste modalità di azione, l’autocontrollo ed il miglioramento.Questa leadership sviluppa nell’organizzazione grande capacità di apprendimento e motivazione.

LEAN ORGANIZATIONNuovo modello organizzativo, sviluppato dalla Toyota, ma adottato anche al di fuori del contesto industriale che si caratterizza per l’elevata qualità dei servizi e la flessibilità operativa.Esso introduce i seguenti nuovi paradigmi organizzativi:• valore del servizio definito dai cittadini/imprese• far scorrere e rendere visibile il flusso di creazione del valore• flusso continuo di lavorazione “tirato”dal cittadino• ricerca della perfezione (lotta agli sprechi)• integrazione della filiera interistituzionale

LEAN SIGMARappresenta un approccio manageriale messo a punto negli Stati Unitia fine anni ’90 che persegue l’obiettivo di aumentare la soddisfazione dei cittadini e diminuire in maniera drastica i costi.Si basa sulla misurazione, sulla condivisione della conoscenza, sui team work e sull’apprendimento delle conoscenze acquisite usando il pensiero sistemico e le tecniche statistiche.Esso integra le logiche nel modello lean con l’impiego delle tecniche statistiche per ridurre la variabilità nelle prestazioni dei processi.

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mMAPPA DEL FLUSSO DI VALOREStrumento nuovo e potente per rappresentare la generazione del valore in un flusso di lavorazione. Riporta in un unico grafico le informazioni essenziali:• numero spezzettamenti del flusso• tempo effettivo• tempo di attraversamento• takt time• efficienza del flusso• livello di qualità• risorse dedicateSi realizza sul “campo” osservando la lavorazione; si articola in due fasi, una che rappresenta la situazione attuale e l’altra che descrive la situazione futura a flusso continuo.

MIGLIORAMENTO CONTINUOÈ la traduzione italiana del termine “kaizen” e indica l’azione diffusa di coinvolgimento di tutte le persone nel miglioramento continuo.Implica una scelta importante che porta le persone ad essere “seduti su due sedie”, quella della routine (rilasciare autorizzazioni, realizzare opere, assistere gli anziani, ecc…) e quella del miglioramento.Le tecniche che realizzano e supportano il miglioramento continuo sono: i gruppi di miglioramento, i circoli della qualità, i CEDAC, la gestione a vista, il sistema suggerimenti. Realizza uno dei principi essenziali del modello snello che è costituito dal portare la soluzione dei problemi al più basso livello con l’impiego del metodo scientifico.

MODELLOÈ la descrizione dei comportamenti e dei legami che rappresentano il funzionamento di un sistema organizzativo.Viene utilizzato per analizzare i comportamenti nella fase di valutazione e scelta tra diverse alternative.

MONUMENTONella logica “lean” si intende per monumento tutto ciò che ferma il flusso di lavorazione ed impedisce la realizzazione del flusso continuo.Un monumento può essere costituito ad esempio da un vincolo normativo e regolamentare (es. la pubblicazione di atti), da un organismo collegiale che si deve esprimere, da un’attrezzatura (es. scanner, fotocopiatrice, ecc…).L’azione snella è quindi rivolta ad eliminare il più possibile i monumenti.l

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NEWTONIl richiamo al grande Newton ed alla sua fase celebre “Se ho potuto vedere così lontano è perché ho potuto salire sulle spalle dei giganti” è dovuto alla necessità per gli enti di guardare in questo caso al gigante sistema Toyota per cogliere spunti e soluzioni organizzative da adeguare al contesto specifico. Naturalmente gli enti non fanno auto ma si sta parlando di un sistema manageriale che impiega nuovi paradigmi i quali possono essere utilizzati con successo nelle diverse organizzazioni.Spero che i lettori riescano a superare questo ostacolo per cogliere in pieno le potenzialità del modello proposto.

NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SNELLAL’organizzazione snella articola le unità per flussi omogenei di prodotti/servizi portando all’interno il più possibile le funzioni di staff.I team autonomi lavorano sotto la guida di un leader (l’allenatore) ed i ruoli sono pensati per essere ampi e ricoperti da persone polivalenti.Le staff sono molto leggere e svolgono funzioni strategiche ad alto valore.

OPERATORI POLIVALENTIIl nuovo modello organizzativo prevede che si portino il più possibile verso la base le responsabilità e che si definiscano ruoli ampi e “multispecializzati”.Questa soluzione organizzativa assicura la maggiore flessibilità operativa.

OSSERVAZIONENella nuova logica organizzativa l’osservazione diretta dei flussi di lavorazione acquisisce un’importanza diversa e centrale; certi sprechi sono infatti visibili solamente mediante l’osservazione.Questo richiede, da un lato, che i responsabili e gli esperti di organizzazione lavorino più “sul campo” e meno a tavolino e suggerisce dall’altro, la preparazione di tutto il personale dell’ente ad osservare gli sprechi.

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pPASSORappresenta un multiplo del takt time e viene utilizzato nella pubblica amministrazione in quanto la variabilità della domanda e degli output erogati è elevata e può non risultare pratico fare scorrere alla fase successiva un output alla volta al takt time.Il passo permette di assicurare il lavoro a flusso continuo dall’inizio alla fine; si determina moltiplicando il takt time per il numero di output da far insieme a flusso continuo. Ad esempio per una pratica che mediamente viene richiesta ogni 10 minuti può essere più pratico fare avanzare un numero di pratiche ogni due ore (a blocchi di 12) anziché una ogni dieci minuti. Si considera che il passo non sia inferiore alle due ore e superiore alle otto ore.

PENSIERO SNELLORiferimenti culturali e concettuali che ispirano e orientano i comportamenti e gli atteggiamenti mentali in coerenza con le logiche lean.I principali riferimenti sono così riassumibili: ricerca di soluzioni piccole e flessibili, piccoli lotti di lavorazione, logiche punto a punto, fiducia nell’intelligenza delle persone, responsabilizzazione diffusa, ecc….

PEOPLE SATISFACTIONStrategia finalizzata ad ottenere la piena soddisfazione del personale considerato la vera risorsa strategica dell’ente.Si basa sulla rilevazione dei bisogni e delle attese e sulla percezione di soddisfazione dei singoli.Il livello di soddisfazione viene misurato ed espresso in un numero (indice di people satisfaction) che viene monitorato nel tempo per seguire i miglioramenti a seguito degli interventi correttivi.

PERCORSO LEANIndica la sequenza di fasi che l’ente adotta per realizzare la trasformazione dalla situazione attuale al lean government.Normalmente dopo una prima sperimentazione pilota localizzata in una struttura organizzativa (ad esempio la realizzazione di una settimana di miglioramento rapido o il ridisegno di un flusso di lavorazione per renderlo continuo) si aprono tre percorsi: uno pragmatico orientato ai risultati che estende le azioni di miglioramento rapido, uno più culturale che lavora sulla formazione/comunicazione per rafforzare il pensiero snello ed uno più sistemico e globale che agisce contemporaneamente sugli aspetti culturali, organizzativi e tecnici con la definizione di un piano di sviluppo.

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pPIT STOPFormula organizzativa che porta più enti o più funzioni o più posizioni di lavoro ad intervenire contemporaneamente nello stesso momento per prendere decisioni compiute, anziché intervenire singolarmente in sequenza con l’inevitabile allungamento dei tempi ed il rischio di intervenire più volte sullo stesso caso.Il riferimento al mondo delle competizioni automobilistiche richiama il sincronismo di più ruoli e l’addestramento continuo per ottenere il risultato condiviso: far ripartire l’auto nel minor tempo possibile. Le conferenze dei servizi sono un esempio applicativo.

PROCESSOÈ la sequenza logica di attività correlate che generano un prodotto/servizio finito per un cliente esterno o interno sul quale è stato generato valore aggiunto. Ogni processo è costituito da: input, attività con valore aggiunto, output. La nuova organizzazione assegna maggiore importanza ai processi (rispetto alle funzioni) in quanto sono le prestazioni dei processi che permettono di soddisfare i bisogni dei cittadini.Il lean government va ancora oltre in quanto si può essere organizzati per processi ma non lavorare a flusso continuo.

PROCESSO CATCH-BALLIndica il processo verticale di negoziazione degli obiettivi prioritari da realizzare in un periodo (derivanti dalle politiche dell’Amministrazione) che vede i responsabili di livello superiore assegnare i traguardi da raggiungere ed i responsabili diretti di secondo livello esplodere quanto richiesto per analizzare la fattibilità e predisporre le condizioni organizzative per la realizzazione.Il processo si completa con il ritorno dal basso verso l’alto per la definitiva negoziazione degli obiettivi da raggiungere.Tutti gli attori sono orientati alla logica delle priorità, alle verifiche causali (individuazione delle cause che permettono di raggiungere gli obiettivi richiesti) ed all’azione breaktrough (grandi risultati).

PROVA DEL 9Breve momento di verifica a conclusione della giornata del team di lavoro che realizza la settimana di miglioramento rapido.Ogni giornata della settimana si conclude con la verifica di tre aspetti: tre

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pcose che abbiamo imparato oggi, tre cose che abbiamo fatto oggi e tre cose che sicuramente faremo domani.Questo metodo rafforza ancora l’approccio del fare tipico della lean.

PULL(Lavorazione tirata dal cittadino)Indica che il flusso di erogazione del servizio è guidato (letteralmente “tirato”) dal cittadino, sia in termini di tempi di realizzazione sia di modalità operative. La schedulazione delle attività avviene a ritroso, da valle a monte. In realtà nei servizi la logica pull è gia presente, in quanto a differenza dei prodotti, il flusso produttivo si attiva nel momento in cui c’è un cittadino che esprime un bisogno.

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QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)Tecnica di progettazione e sviluppo di un sistema di erogazione dei servizi che permette di individuare, tradurre e trasferire nelle specifiche del servizio i bisogni e le attese dei cittadini al minimo costo e tempo di sviluppo.

QUALITÀIndica la capacità di un’organizzazione di soddisfare i bisogni e le attese dei fruitori dei servizi (cittadini, imprese, enti e organismi, ecc…). Può essere espressa come rapporto tra le prestazioni di una struttura ed i bisogni dei suoi fruitori. Con la qualità si è introdotto il concetto di “cliente” anche per il cittadino intendendo un soggetto portatore di bisogni e di attese dai quali l’ente parte nella impostazione dei servizi.La qualità si misura con la “customer satisfaction” che rileva la percezione dei cittadini-clienti in rapporto alle loro attese.Le prestazioni dell’ente si misurano su sei dimensioni (tecnica, relazionale ambientale, di immagine, organizzativa, economica). Un buon sistema di programmazione e controllo qualità dell’ente si articola nei seguenti sottosistemi: qualità attesa, qualità progettata, qualità erogata, qualità percepita, qualità paragonata.

QUALITÀ TOTALEÈ un sistema manageriale efficace finalizzato a gestire al meglio le risorse ed a eliminare i “costi della non qualità” cioè i costi che l’ ente sostiene dal fatto che le attività non sono fatte bene la prima volta.È definita totale in quanto la qualità viene ricercata a tutti i livelli dell’ente, in tutte le funzioni (anche quelle non a contatto diretto con il cittadino) ed in tutti i processi (e quindi in tutte le attività).Si realizza attraverso la realizzazione di quattro strategie base: - saper mettere il cittadino al primo posto (la customer satisfaction)- realizzare l’organizzazione per processi- attuare il miglioramento continuo- coinvolgere e valorizzare il personale.Il ritorno dell’investimento della qualità deve essere per l’ente almeno dell’ordine di uno a tre.

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rREGOLE DEL SISTEMA SNELLO (TOYOTA)Sono i riferimenti principali che guidano l’azione dei diversi attori per attuare il sistema snello.- Regola 1: le modalità di svolgimento del lavoro sono definite in maniera puntuale (standardizzazione) in termini di finalità, contenuti, fasi, operazioni, tempi e risultati- Regola 2: i rapporti tra uffici sono definiti secondo il rapporto cliente- fornitore con standard chiari- Regola 3: lo sviluppo del servizio deve essere semplice e visibile- Regola 4: ogni miglioramento deve essere realizzato al più basso livello con il metodo scientifico e sotto la guida di un allenatore (il capo allenatore).

RETESistema organizzativo evoluto costituito da più realtà, anche autonome e indipendenti, che si aggregano di volta in volta su opportunità ed esigenze specifiche, per assicurare il massimo valore (logica olonico-virtuale).Il sistema a rete si basa sui seguenti sottosistemi:- strutture (operatrici, risorsa, integratrici)- meccanismi operativi (valori condivisi, standard di qualità, gerarchia distribuita, sistema informativo a rete, sistema di gestione comune, sviluppo risorse umane)- processi trasversali (progettazione e promozione dei servizi, erogazione dei servizi, feedback dai cittadini).Assicura il massimo di flessibilità, di accumulo di conoscenza e di efficienza nell’impiego delle risorse. È particolarmente adatto per l’organizzazione dei servizi a distribuzione territoriale come ad esempio: cultura, turismo, lavoro, sociale, sviluppo locale, associazione di enti, ecc... e per l’organizzazione di distretti e filiere.

RICERCA DELLA PERFEZIONEÈ una strategia introdotta dalla “lean” finalizzata ad eliminare gli sprechi in maniera sistematica ed organizzata con l’impiego di nuovi strumenti particolarmente efficaci come ad esempio la mappa del flusso di valore e la settimana di miglioramento rapido.q

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rRUOLO DEL PERSONALE OPERATIVONel sistema lean l’attenzione è posta al lavoro di gruppo ed ogni persona è parte del team nel quale sviluppa una forte spinta di aiuto reciproco. I ruoli operativi sono impostati sulla polivalenza con la consapevolezza che i massimi esperti del lavoro sono le persone che il lavoro lo svolgono tutti i giorni e la grande fiducia circa la possibilità di far fare loro ciò che prima facevano i responsabili.I responsabili sono chiamati invece ad assicurare la funzionalità del gruppo e a guardare avanti per elevare il valore delle attività.

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sSEI SIGMAÈ una misura dell’eccellenza; infatti in un processo di qualità sei sigma il livello di non conformità è pari a 3-4 parti per milione e quindi eccezionale.Con il sei sigma l’obiettivo è rappresentato dalla centratura del processo e dalla riduzione della dispersione.

SETTE STRUMENTI DELLA PERFEZIONEStrumenti attraverso i quali il personale dell’ente agisce con metodo per eliminare gli sprechi. I nuovi strumenti sono:- analisi del valore- mappa del flusso del valore- matrice dei servizi- gestione a vista- carta degli sprechi- spaghetti chart- 5 S

SETTIMANA MIGLIORAMENTO RAPIDONuovo e potente strumento introdotto dalla “lean” per realizzare la lotta agli sprechi. Si basa sui nuovi principi:- fare, fare e fare subito- se non vedi lo spreco in tre giorni stai sbagliando qualcosa- veloce e grezzo anziché lento ed elegante e si realizza con dei piccoli gruppi in una settimana, dal lunedì al venerdì.Le fasi di realizzazione sono:- verifica di fattibilità- preparazione- realizzazione- follow-upDurante la settimana si fanno tante prove di miglioramento (ved. trystorming) e si verificano subito i risultati.Il miglioramento continuo si realizza quindi attraverso tante settimane di miglioramento rapido.I risultati ottenuti nella settimana sono in genere a due cifre.

SET-UPTempo necessario per organizzare il passaggio della lavorazione da un’attività all’altra o da un servizio all’altro. Nel lavoro di ufficio è meno rilevante ma si può riscontrare in alcune realtà che impiegano attrezzature particolari.

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sSISTEMA DI ASCOLTO DEL CITTADINOInsieme organico e strutturato di elementi finalizzati a rilevare con continuità i bisogni, le attese e le percezioni dei cittadini al fine di rivedere i sistemi di erogazione dei servizi per dare loro maggior valore.Gli elementi che lo compongono sono principalmente: la gestione dei reclami e delle segnalazioni, la gestione del disservizio, la customer satisfaction, il “finto cliente”, la registrazione delle osservazioni, il panel di osservazione. Nel nuovo modello basato sul valore per il cittadino acquisisce particolare importanza.

SISTEMA SUGGERIMENTITecnica finalizzata a raccogliere dal personale operativo idee e proposte di miglioramento dei flussi di lavorazione; nelle forme più avanzate si sollecitano richieste mirate e concentrate nel tempo su problematiche specifiche (es. ridurre le incombenze ai cittadini, velocizzare i tempi di risposta, ridurre i disservizi, ecc…). Normalmente i miglioramenti sui quali le persone si concentrano sono i seguenti:- miglioramenti nel proprio lavoro- miglioramenti dell’ambiente di lavoro- miglioramenti nei processi- risparmi di risorse - miglioramenti nel sistema di erogazione dei serviziLe proposte di miglioramento sono valutate dai responsabili e sono diffuse in tutto l’ente.

SPAGHETTI CHARTStrumento che permette di rappresentare i flussi (delle persone, delle pratiche e delle informazioni) in atto al fine di intervenire per la loro razionalizzazione. Viene realizzata seguendo, con il supporto di matita e gomma, direttamente le persone, le pratiche, le informazioni nel posto di lavoro. Viene così definita dalla sua forma finale che assomiglia appunto ad un piatto di spaghetti.

SPAZIO DEDICATOLuogo fisico all’interno dell’ente nel quale sono collocati i supporti (libri, manuali, strumenti operativi, ecc…) e sono messi in gestione a vista gli indicatori gestionali che evidenziano il livello di attuazione del piano di sviluppo lean government.È luogo di incontro dei facilitatori e dei promotori del pensiero snello.

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SPRECOCon le parole “valore”e “flusso” rappresenta il terzo pilastro del nuovo sistema manageriale.Indica ogni attività dell’ente che consuma risorse senza generare valore per il cittadino.Quelli codificati sono sette:- disservizi ed errori- sovradimensionamento di risorse- pratiche o beni in attesa di lavorazione- lavori non necessari- spostamenti di persone non necessari- elaborazione e trasferimento di informazioni non necessarie- attese del personale e dei cittadini.

STANDARDIZZAZIONEInsieme di istruzioni che descrivono le modalità con le quali un lavoro deve essere svolto per assicurare efficienza e qualità del servizio.Senza la standardizzazione non esiste il miglioramento ed ogni persona agisce in funzione del proprio standard incrementando così la variabilità (e riducendo qualità ed efficienza). Inoltre non si rendono esplicite le relazioni tra gli effetti e le cause che le determinano.Nel nuovo sistema gli standard sono definiti in maniera flessibile per essere migliorati, anche tutte le settimane.

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tTAKT TIMENell’organizzazione snella questa misura del tempo è fondamentale (ne è l’essenza) in quanto permette di regolare la lavorazione interna al ritmo delle richieste del cittadino.È calcolato come rapporto tra le ore lavorabili in un periodo (giorno, settimana, mese) ed il numero di richieste dei cittadini per un determinato servizio. Esso può quindi variare nel tempo al variare del numero di richieste del cittadino. Viene preso come riferimento per bilanciare le fasi del flusso.

TEAM AUTONOMOOrganizzazione per gruppi di lavoro che assicurano l’erogazione di un servizio compiuto e finito.I team autonomi si costituiscono per famiglie di servizi omogenei (per fasi, destinatari, normativa) ed hanno al loro interno tutte le funzioni normalmente collocate in posizione di staff (es. contabilità, acquisti, amministrazione del personale, ecc…).Nelle forme più evolute i team svolgono al loro interno attività come pagamento fornitori, organizzazione del lavoro, controllo dei risultati, amministrazione del personale e altre.Ci sono alcune prime applicazioni in Italia interessanti nei lavori pubblici e nella gestione dei servizi scolastici per l’infanzia.

TEAM LEADERIndica il ruolo di guida di un gruppo di lavoro che agisce per il miglioramento (gruppo di progetto, gruppo di miglioramento, circolo della qualità, CEDAC, settimana di miglioramento rapido) o per l’erogazione di un servizio (team autonomo). Egli agisce come formatore/allenatore verso i componenti il team, come catalizzatore verso i risultati, come motivatore.

TEMPO DI ATTESAIndica il tempo che un output attende in una fase del flusso prima che inizi la sua lavorazione.È una parte del tempo di attraversamento, quindi all’aumentare dei tempi di attesa aumenta il tempo di attraversamento.Nella logica snella costituisce uno spreco.

TEMPO DI ATTRAVERSAMENTO:Indica il tempo medio tra la richiesta di un servizio da parte del cittadino o t

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tdi un “cliente interno” e la risposta definitiva data.È costituito dalla somma dei tempi effettivi di lavorazione e dai tempi di attesa.

TEMPO EFFETTIVO Indica il tempo effettivo di lavorazione di un’unità di output (pratica, servizio, registrazione, ecc…) in una specifica attività (fase) per renderlo disponibile alla lavorazione dell’attività successiva.La somma dei tempi effettivi di lavorazione di tutte le attività determina il tempo richiesto per lavorare un prodotto/servizio finito.Il tempo effettivo deve coincidere il più possibile con il takt time.

TIME TO MARKET(Tempo di disponibilità di un nuovo servizio per il cittadino)Indica il tempo intercorrente tra l’inizio del processo di sviluppo di un nuovo prodotto/servizio e la sua effettiva disponibilità da parte dei cittadini o dei clienti interni.Il cambiamento rapido nel contesto degli enti richiede che la capacità di agire con tempi rapidi sia rafforzata.

TRE PÈ una tecnica di progettazione e ridefinizione dei sistemi di erogazione dei servizi per ottenere qualità intrinseca, semplicità di adeguamento ai tempi e volumi dei cittadini, bassi costi e tempi rapidi di arrivo dei nuovi servizi. Essa integra la progettazione con la erogazione e gestione dei servizi.Favorisce la creatività nella ricerca delle soluzioni ma spinge il personale verso soluzioni pratiche perché sperimentate e verificate.Impiega tecniche creative come ad esempio: l’elaborazione di 7 idee per ogni componente il team, l’elaborazione di idee dall’osservazione della natura, lo sviluppo di schizzi, il try-storming, la simulazione del funzionamento del sistema di erogazione del servizio.

TRYSTORMINGLetteralmente “tempesta di prove” è l’azione che si realizza nelle settimane di miglioramento rapido per realizzare obiettivi importanti nel breve periodo di cinque giorni.La tempesta di prove permette di sperimentare direttamente più soluzioni di miglioramento, di verificare subito i risultati e quindi di azzerare le giustificazioni.t

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UFFICIO PROMOZIONE LEAN GOVERNMENTPosto di staff alla Direzione Generale svolge il delicato ruolo di diffondere la cultura e gli strumenti del lean government e di assistere e sostenere i colleghi impegnati nella realizzazione dei flussi continui e delle settimane di miglioramento rapido.Mentre il lean government prevede che gli uffici di staff siano molto “asciutti”, in quanto gli operatori agiscono principalmente all’interno dei flussi di erogazione dei servizi, per questo ufficio si prevede una dotazione tra il 2 ed il 5% dell’organico complessivo.Le persone che ne fanno parte passano gran parte del loro tempo presso gli uffici operativi ad osservare sprechi anziché in ufficio.In genere si attiva attorno al nucleo che segue l’organizzazione, la formazione, la qualità.

VALOREEsprime il rapporto tra le prestazioni di una struttura, un processo, un servizio e le risorse dedicate. Nel lean government è il cittadino che definisce il valore e dal suo punto di vista vede il rapporto tra la qualità percepita e le incombenze sostenute (tariffa, tassazione, incombenze).Il valore è un concetto di utilità e porta a chiedersi se un’attività serve o non serve e se è utile dedicare una certa quantità di risorse per ottenere quel tipo di prestazioni.

VEDEREÈ la capacità che le persone della lean government acquisiscono e che le porta ad osservare gli sprechi nei posti di lavoro. Alcuni sprechi si individuano solamente osservando la lavorazione direttamente presso gli uffici.

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wWORK SAMPLINGTecnica di misura del lavoro che si basa sulla teoria dei campioni casuali.Prevede di suddividere il tempo di lavoro in istanti i quali vengono impiegati come unità base per il campionamento. Il momento nel quale effettuare l’osservazione del lavoro è determinato su basi statistiche. A seguito di un ampio numero di osservazioni è possibile ricavare la percentuale di istanti nelle quali si sono osservate le diverse attività. Le percentuali vengono impiegate per definire gli standard di lavorazione per le attività irregolari e di natura indiretta.

W.I.P.Sono le iniziali delle parole Work In Progres e indicano il numero di pratiche o di casi che hanno già iniziato la lavorazione ma non sono state ancora ultimate e quindi sono ferme nelle diverse fasi di lavorazione.La lavorazione a flusso continuo richiede che il W.I.P sia uguale a uno.

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BIBLIOGRAFIA

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Giuseppe NegroIngegnere. Consulente senior di Maggioli Formazione e Consulenza.In trent'anni di attività ha supportato le più importanti Amministrazioni e Aziende Pubbliche Italiane nei processi di cambiamento e innovazione organizzativa. Svolge attività di docenza sui temi del management pubblico per le Università di Roma Tre, Trento e Messina. È inoltre autore di pubblicazioni in materia.

Maggioli Formazione e Consulenzavia del Carpino, 8 - 47822 Santarcangelo di Romagna (RN)tel 0541 628840 - fax 0541 622595formazioneconsulenza@maggioli.itwww.maggioli.it