documento final centro de estudios y negocios.doc
TRANSCRIPT
1
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE)
PLAN DE EMPRESA: STUDENT AND BUSINESS CENTER
ELABORADO POR:MARIA AUXILIADORA ALFARO RUIZOMAR DE JESÚS PEREZ MIRANDA
Managua, Nicaragua.Septiembre, 2007
Dedicatoria
Dedicada con amor a nuestro querido hijo, Omar de Jesús Pérez Alfaro, quien es la razón que nos impulsa a continuar nuestra formación profesional.
i
INDICE
CAPITULO PAGINA
I. RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………. 1
II. INTRODUCCION……………………………………………………………. 2
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL…………………………………………… 6
III.1 AMBIENTE DEMOGRAFICO......................................................... 7III.2 AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO…...……………………….......... 8III.3 AMBIENTE POLITICO Y LEGAL……….……..…………………….. 9III.4 FACTORES TECNOLOGICOS………………………………………. 11
IV. ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE SOPORTE ACADEMICO.…………. 11
IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DEL SECTOR DE EDUCACION TERCIARIA EN NICARAGUA………………………………………... 12
IV.1.1 CONDICIONES BASICAS…………………………………….. 13IV.1.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO…………………………….. . 14IV.1.3 CONDUCTA ……………………………………………………... 14IV.1.4 EJECUTORIA………………………………………………….... 15
IV.2 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LA INDUSTRIA DE SOPORTE ACADEMICO……………………………………………………………. 15
IV.2.1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ………………… 15IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES…… 17IV.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES…… 18IV.2.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS………………… 18IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES………………… 19IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO……………………………………… 20
V. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO……………………………. 21
VI. PLAN DE EMPRESA DEL STUDENT AND BUSINESS CENTER…….. 23
VI.1 DEFINICION DE LOS SERVICIOS………………………………….. 24VI.2 PLAN DE MERCADEO……………………………………………….. 25
VI.3 PLAN DE OPERACIONES…………………………………………... 29VI.4 PLAN DE ORGANIZACIÓN…………………………………………… 31
ii
CAPITULO PÁGINA
VI.5 PLAN FINANCIERO……………………………………………........... 33
VI.6 FORMA JURIDICA.......................................................................... 36
VI.7 CONCLUSIONES............................................................................ 36
VI.8 RED DE VALOR………………………………………………………. 37
VII. RECOMENDACIONES……………………………………………………. 39
BIBLIOGRAFÍA............................................................................................. 40 ANEXOS....................................................................................................... 41
iii
INDICE DE ANEXOS
ANEXO PAGINA
1 FLUJO DE CAJA ANUAL PROYECTADO POR LOS PERIODOS 2009, 2010, 2011………………………………………… 42
2 ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DEL 1 DE ENEROAL 31 DE DICIEMBRE DE 2009, 2010, 2011……………………… 43
3 BALANCE GENERAL PROYECTADO DEL POR LOSPERIODOS 2009, 2010, 2011…………………………………………. 44
4 MEMORIA CALCULOS SUELDOS Y PRESTACIONES PERSONAL FIJO Y SERVICIOS CONTRATADOS………………… 45
5 MEMORIA DE CALCULO GENERALIDADES………………………. 46
6 MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 1………………………. 47
7 MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 2………………………. 48
8 MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 3………………….…… 49
9 MEMORIA DE CALCULO PARA LA DEPRECIACION…………….. 50
10 MEMORIA DE CALCULO PARA LA DEPRECIACION ANUAL…….. 51
11 MEMORIA DE CALCULO PARA GASTOS……………………………. 52
12 MEMORIA DE CALCULO PARA GASTOS FINANCIEROS…………. 53
13 MEMORIA DE CALCULO PARA BALANCE GENERAL..................… 54
14 MEMORIA DE CALCULO PARA ESTADO DE RESULTADOS……… 55
15 ORGANIGRAMA…………………………………………………………… 56
16 RED DE VALOR……………………………………………………………. 57
17 PUNTO DE EQUILIBRIO…………………………………………………. 58
iv
18 PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO………………………………… 59
19 PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION…………………. 60
v
I. RESUMEN EJECUTIVO
La ciudad de Managua, no cuenta con el servicio de salas de estudio con horario
flexible donde puedan reunirse a estudiar tanto los profesionales que cursan
estudios avanzados de post-grado y maestría, como los estudiantes de los
últimos años de pre-grado. Para demostrar la viabilidad de estos servicios, se
ha desarrollado el presente plan de empresa apoyado en las técnicas de focus
group y encuestas.
Como resultado del trabajo investigativo realizado, se obtuvo que el Student and
Busines Center, idea de tipo A, se convertiría en el lugar de estudio en grupo
siempre y cuando ofrezca condiciones que realmente satisfagan las necesidades
del mercado meta, entre las cuales figuran el horario de atención extendido,
disponibilidad los fines de semana y días feriados, instalaciones seguras,
confortables, climatizadas con aire acondicionado, libre de ruidos, ubicación
céntrica, acceso efectivo a internet y servicios adicionales de alquiler de equipos
informáticos (laptop, data show), fotocopiadora y servicios de cafetería.
Se ha planificado una localización estratégica en punto equidistante a las
principales universidades privadas de la capital. Por tal razón, se ha
seleccionado un local en Reparto San Juan con acceso a los diferentes medios
de transporte público y privado.
Se concluye que existe demanda para este proyecto por parte de los estudiantes
de los dos últimos años de pre-grado, puesto que el 86.8% (N=53) de los
encuestados, indicaron que continuarán sus estudios superiores de post-grado y
maestría. Además, es un proyecto rentable al haber obtenido un VAN positivo de
24,283 con una TIR del 55% y un Indice de Rentabilidad de la Inversión del 93%,
la junta directiva, conformada por los mismos inversionistas potenciales, ha
aprobado la realización de este proyecto.
1
II. INTRODUCCION
La creciente globalización de los negocios, trae consigo la necesidad de que los
profesionales cuenten con una mejor preparación académica para enfrentar los
retos del altamente competitivo mundo de hoy. Es por ello, que la demanda de
profesionales con estudios superiores de post-grado y con preferencia de
maestría, se ha incrementado en los últimos años. Esta situación se refleja
claramente en los medios de comunicación que publican tanto la oferta de
estudios destinada a este mercado meta por parte de las diversas universidades
a nivel nacional e internacional, como en los anuncios de las empresas que
ofrecen vacantes.
La evolución económica que ha venido mostrando Nicaragua en los últimos
años, no la deja exenta de las tendencias laborales mundiales, lo cual queda
comprobado con la creciente y variada oferta de programas de estudio de post-
grado y maestría por parte de las diferentes universidades, así como con el
aumento de la cantidad de profesionales que por el día trabajan y por la noche
y/o los sábados acuden a las universidades para continuar su formación
académica. Sin embargo, estos estudiantes enfrentan una limitante al tratar de
coordinar su tiempo de trabajo con la realización de las tareas asignadas, al no
contar con un lugar de estudio que brinde servicios acorde a sus necesidades.
Se enfrentan a la frustrante rigidez de horarios y disponibilidad limitada de las
aulas universitarias, reservadas con tiempo limitado y en días laborales
únicamente, restringiendo así a los estudiantes que requieren realizar sus
tareas fuera de este horario: más tarde por la noche, a la hora de almuerzo, fines
de semana y/o días feriados. Por otro lado, las casas de habitación tampoco
constituyen una alternativa viable por las grandes distancias de la ciudad de
Managua, por la incomodidad que genera en los miembros de la familia, por el
bullicio propio del hogar, principalmente cuando hay niños pequeños y por la
falta de sistemas de generación eléctrica ante los cortes prolongados y
2
sistemáticos de energía. De igual forma, las oficinas y los centros comerciales
tampoco pueden considerarse dentro de las opciones de lugares para estudiar.
Estos últimos, por la interferencia ambiental compuesta por la música, juegos
mecánicos y el deambular despreocupado y bullicioso de los transeúntes.
De igual forma, se ha detectado la necesidad de los ejecutivos por contar con un
lugar fuera de la oficina para realizar aquellas tareas que requieren
concentración y que no pueden llevar a cabo en sus oficinas por las
interrupciones del trabajo diario, tales como: llamadas telefónicas, correos
electrónicos, visitas imprevistas, entre otros. La única alternativa disponible para
estos ejecutivos, es el alquiler de los costosos centros de negocios de hoteles.
El Student and Business Center tiene como objetivo brindar instalaciones físicas
adecuadas y seguras para cubrir necesidades de estudio tanto en grupo como
de forma individual tanto a los estudiantes de los últimos dos años de pre-grado
de universidades privadas como a los profesionales que trabajan diariamente y
que cursan estudios de post-grado y/o maestría. Simultáneamente, ofrecerá a
los ejecutivos de las empresas el servicio de alquiler de cubículos individuales o
grupales para la realización de tareas laborales. Al mismo tiempo, podrán
efectuar reuniones ejecutivas, conforme a la capacidad instalada. Será la
primera empresa en el país en proveer de forma integral productos y servicios
de calidad como soporte académico y laboral.
El portafolio de productos y servicios se conforma de: cubículos individuales,
salas de estudio en grupo, servicios de alimentación y suministro de papelería.
Todo será climatizado con aire acondicionado. Los cubículos y salas de estudio
contarán con mobiliario básico (sillas, mesas) así como conexiones eléctricas e
internet inalámbrica. Las salas de estudio en grupo estarán dotadas
adicionalmente con pizarras acrílica, marcadores, borrador y pantalla. Se estima
una capacidad de 6 personas. La cafetería ofrecerá refrescos, agua y bocadillos
3
rápidos (snacks, sándwich, repostería). La librería venderá papelería,
fotocopias, alquiler de data show y teléfono.
La planeación estratégica se basará en la construcción y sostenimiento de las
siguientes ventajas competitivas: instalaciones seguras con comodidades
ambientales y técnicas disponibles en horario flexible de Lunes a Domingo
(incluyendo días feriados) de 11:00 A.M – 11:00 P.M.
El alcance del presente trabajo proporciona el plan de empresa de las
operaciones del Student and Business Center, el cual demuestra tanto la
aceptación y viabilidad del concepto del negocio así como la inversión,
direccionalidad, estructura organizacional y cronograma de trabajo que se
requiere para el éxito del inicio, sostenimiento y desarrollo.
Entre las limitaciones encontradas, se encuentra el escepticismo de las
autoridades universitarias al no estar convencidos que los verdaderos objetivos
que persigue el proyecto es ofrecer un servicio como soporte académico, no
queriendo ser en ningún momento competencia directa que ponga al descubierto
debilidades propias de las mismas. Lo anterior dificultó la recolección de
información primaria. Sin embargo, los autores encuestaron a los estudiantes
fuera de las instalaciones de sus respectivas universidades.
Otra limitación enfrentada, fue la renuencia de los estudiantes a contestar la
encuesta. Es por ello que se diseñó un sencillo y breve cuestionario con
preguntas cerradas y se expeditó el tiempo de entrevista, lo cual se logró con la
práctica de la misma.
Las metodologías investigativas que se aplicaron fueron las del focus group y
encuestas. La primera se dirigió a los estudiantes de postgrado y maestría. La
segunda, a los estudiantes de pre-grado. Todos los estudiantes que se
abordaron en esta investigación, fueron de las siguientes universidades:
4
Universidad Centroamericana (UCA), Universidad Americana (UAM),
Universidad Internacional de la Integración de América Latina (UNIVAL),
Universidad Católica (UNICA) y Thomas More.
Con la finalidad de determinar una muestra confiable, se contactó a las
autoridades universitarias pertinentes para obtener información del mercado
meta.
El Plan de Empresa del Student and Business Center, se presenta en cinco
capítulos.
El primer capítulo contiene el resumen ejecutivo del proyecto.
El segundo capítulo está compuesto por la introducción, la cual abarca: el
objetivo, justificación, alcance, limitaciones y metodología empleada para la
recolección de la información. También contiene el sumario del contenido a ser
desarrollado en cada capítulo.
El tercer capítulo analiza el entorno macroambiental al ser de fundamental
importancia para el planeamiento estratégico debido a la influencia que ejercen
los factores económicos, políticos, socioculturales y tecnológicos sobre las
organizaciones.
En el cuarto capítulo se presenta el análisis de la industria que afecta al Student
and Business Center. Para determinar la atractividad (valor) de la misma, se
utilizó el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter: amenaza
de nuevos ingresos así como de productos sustitutos, poder de negociación
tanto de proveedores como de compradores y la rivalidad entre los
competidores.
5
El quinto capítulo explica el resultado del análisis externo como herramienta
básica en la toma de decisiones. Este análisis identifica las áreas de importancia
en la planificación estratégica del Student and Business Center.
En el sexto capítulo se crea el plan de empresa tomando información de las
áreas involucradas tales como: operaciones, finanzas y recursos humanos. Este
capítulo contiene los elementos fundamentales para inferir las estrategias,
tácticas, inversiones, promociones, publicidad, planes de desarrollo, controles e
implementaciones que aseguran el éxito del negocio, tomando como punto de
partida la definición de los servicios a ser ofertados, el mercado meta y el
comportamiento del consumidor.
III. ANALISIS MACROAMBIENTAL
En los últimos dieciséis años, Nicaragua ha experimentado un proceso de
transformación de su economía. Hasta Abril de 1990, el país era gobernado por
el régimen totalitario sandinista el cual implantó una economía caracterizada por
un amplio sector público, un sobre regulado y pequeño sector privado, un
sistema de educación superior subordinado al Estado por medio de la dirección
del Consejo Nacional de Educación Superior (CNES) y una deteriorada y
obsoleta infraestructura física reflejo de una inversión mal dirigida por la falta de
mantenimiento de la infraestructura económica y social. Se conocen estos años
como la “década perdida” al haber situado las principales variables
macroeconómicas del país muy por debajo de los niveles alcanzados en la
década anterior.
Afortunadamente, los años noventa trajeron consigo la consolidación de la
democracia en Nicaragua y la aceptación de los nuevos retos derivados de este
proceso, trabajando en paralelo con las tendencias económicas internacionales:
la globalización de los mercados. Lo anterior, exige la adecuación de las
capacidades técnicas de la población nicaragüense. Por lo tanto, la formación
6
académica se considera una pieza clave para la capacitación de la mano de
obra que sea capaz de elevar la productividad y la competitividad del país e
incidir tanto en la movilidad social como en el mejoramiento del nivel de vida del
conjunto de la sociedad. Políticamente es importante en la consolidación del
proceso democrático, al ser esencial para avanzar, dar a conocer y reforzar los
principios que informan el estado de derecho.
La educación superior se considera a partir de los años noventa una inversión
estratégica y marca una nueva etapa en la misma, al incentivar el surgimiento de
muchas universidades privadas con la creación de la Ley de Autonomía de las
Instituciones de Educación Superior, Ley No. 89 del 5 de abril de 1990.
III.1 AMBIENTE DEMOGRAFICO
Conforme los datos del último censo poblacional del 2005, Nicaragua cuenta con
5.4 millones de habitantes y una tasa de crecimiento demográfico del 2.6%, una
de las más altas de América. La distribución territorial de la población se ha
modificado en las últimas décadas debido a las altas tasas de crecimiento y la
migración rural hacia las ciudades. Al 2001, la población urbana representaba el
58.3% del total de la población. Se estima que en el 2015, la población urbana
será superior al 65%. Las proyecciones demográficas por grupos de edades y
sexo muestran que la pirámide poblacional del país es predominantemente
femenina y joven.
Todos los cambios anteriormente señalados evidencian que el país se encuentra
en transición demográfica, lo cual tendrá una alta incidencia en las
características de las demandas sociales y económicas de la población. Se
estima que en los próximos años exista una doble demanda de los servicios
educativos, principalmente de los jóvenes, mujeres y personas de la tercera
edad.
7
En el período de 1980 al 2004, se ha estimado que la matrícula de estudiantes
en la educación superior ha incrementado en un 404%1. De igual manera, la
participación femenina en la matrícula ha sido significativa, demostrándose una
clara tendencia en la feminización de la misma, al incrementar en un 428% en
comparación con el 377% de incremento masculino. En los centros privados, el
crecimiento de la matrícula femenina fue de un 609% muy superior al
crecimiento de la matrícula masculina que fue del 485%.
Al año 2006, existe en el país un conjunto universo de 53 instituciones de
educación superior, atendiendo a un población estudiantil de aproximadamente
189,832 estudiantes. De este total, un 60.0% es atendido por las universidades
privadas no miembros del Consejo Nacional de Universidades (CNU), cuyo
crecimiento se ha duplicado en los últimos seis años, pasando de 21 en 2001 a
43 en el 2006. La matrícula en las universidades miembros del CNU,
experimentó en el 2006 un crecimiento del 8.2% al pasar de 70,155 estudiantes
en 2005 a 75,945.
III. 2 AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO
Las condiciones económicas del país mejoraron desde 1994 con un crecimiento
del Producto Interno Bruto (PIB) real a un ritmo de 4.3% promedio anual en
período 1993-2002. Este crecimiento se debió a la inversión interna,
especialmente del sector público y a los crecientes flujos de capital privado
provenientes del exterior, contribuyendo a la reducción de la tasa de inflación
anual que bajó de 19.5% en 1993 a 4.0% en 2002.
La educación se ha convertido en el medio fundamental para enfrentar los
graves problemas nacionales (pobreza, conflictos de polarización política,
manifestaciones socio-culturales de violencia, dependencia de otros países, etc.)
al poder consolidar el crecimiento y posterior desarrollo del país en el mundo
1 Estimaciones hechas por el Dr. Ernesto Medina, en presentación efectuada al Consejo Nacional Económico y Social (CONPES) en el mes de septiembre 2002.
8
globalizado de hoy. Por lo tanto, la educación superior es el camino estratégico
capaz de preparar recursos humanos calificados que permitan al país ser
competitivo.
Nicaragua tiene un contexto social caracterizado por un pobre desarrollo
humano y peso importante de pobreza humana. Sin embargo, el índice de
desarrollo humano mostró un crecimiento del 3.0% promedio anual entre 1993 y
2001 y se observa, en los últimos años, una tendencia al incremento de la
participación de la población universitaria en el total de la población nacional que
se encuentra estudiando, alentados por los redituables beneficios económicos
con que premia el mercado laboral nicaragüense a los profesionales. Esto
último se refleja en el acelerado proceso por la disposición de las universidades
privadas de acercarse a las necesidades académicas de los estudiantes a través
de modalidades de estudio más asequibles para un grupo más importante
(profesionales que trabajan) con horarios, turnos de clases y proximidad
geográfica, complementado con calidad y pertinencia de los programas
académicos y con mejoras sustanciales de infraestructura física y tecnológica.
Existe una interacción entre las universidades y el entorno en el cual se instalan
al contribuir al bienestar de la sociedad, generando una serie de servicios a la
colectividad (comedores, bancos, transportes, viviendas, librerías) y mejorando
la vida cultural de la región por los servicios que prestan (biblioteca, espacio
público, exposiciones, jardines, conciertos, teatros, etc.).
III. 3 AMBIENTE POLITICO Y LEGAL
El sector de la educación terciaria en Nicaragua, también responde a las
relaciones y tensiones generadas por la interacción del mercado y el Estado.
Estas se presentan en el contexto de un importante crecimiento de la demanda
en paralelo con los cambios en las formas de gobernabilidad de las instituciones
y un menor compromiso del gobierno con la educación terciaria. Lo último ha
9
puesto de manifiesto la incapacidad de las universidades estatales para
responder a la demanda social y a los cambios en el mercado del trabajo sin
diluir aún más la calidad. Por lo tanto, la expansión de la matrícula así como la
diversificación de las instituciones no tienen su origen en el esfuerzo del Estado,
sino en el del sector privado.
El Sistema Educativo Nicaragüense está compuesto por tres subsistemas: el
Subsistema de Educación General, el Subsistema de Educación Técnica y
Formación Profesional y el Subsistema de Educación Superior. Este último lo
conforman instituciones de educación superior públicas y privadas, gozando
todas de autonomía universitaria otorgada por la Ley No. 89 de Autonomía de
las Instituciones de Educación Superior. La educación terciaria pública absorbe
alrededor del 71% de la matrícula en el nivel post-secundario.
Los principales instrumentos que forman el marco legal que regula en Nicaragua
a las universidades privadas son: la Constitución Política de la República, la Ley
No. 89 de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior2 y la Ley
General sobre Personas Jurídicas sin fines de Lucro No. 1473.
En el 2005, las universidades miembros del CNU recibieron en su conjunto un
aporte estatal correspondiente al 6% del Presupuesto General de la República
(PGR) de C$947,232,000.00, equivalentes al 1.2% del PIB corriente del mismo
año. En el 2006, el aporte estatal creció en un 33.0% respecto al año anterior.
Sin embargo, la inversión anual que el Estado de Nicaragua hace por cada
estudiante es una de las más bajas en América Latina, al ser menor a
U$1,000.00 (tomando en cuenta únicamente el costo arancelario de las
carreras). Esta situación afecta negativamente la calidad educativa: del total de
estudiantes que ingresan a las universidades, sólo el 37% egresa, de los cuales
el 2.46% culmina en 5 años. El resto lo hace en 7 u 8 años promedio. El 64%
2 Ley No. 89: publicada en la Gaceta, Diario Oficial, No. 77, del 20 de abril de 1990.3 Ley No. 147: publicada en la Gaceta, Diario Oficial, No. 120, del 29 de mayo de 1992.
10
de la Población Económicamente Activa (PEA) apenas logra terminar la
primaria. Solamente el 10% de ella alcanza el nivel de educación superior.
El análisis de los factores políticos-legales deja al descubierto la carencia de
leyes laborales en Nicaragua que otorguen al trabajador el derecho a continuar,
de así desearlo, su formación académica, al no contar como derecho
irrenunciable el permiso de la empresa para esta actividad. Esto último obliga a
que algunos profesionales posterguen indefinidamente el retorno a la
universidad, por no contar con el permiso del jefe para la adecuación de
horarios diarios y/o los sábados (aplicables para las empresas que laboran de
lunes a sábado).
III. 4 FACTORES TECNOLOGICOS
El contexto internacional es exigente y la educación superior debe hacer frente a
la revolución científica y tecnológica que caracteriza a este siglo. Las nuevas
tecnologías aplicables tanto en la esfera de la producción, donde ya lo eran
tradicionalmente, como en la distribución y consumo de los productos, exigen
capacitar a las poblaciones para que sean capaces de hacer un uso adecuado
de las mismas con la finalidad de conseguir una mejora de la situación cultural,
social, económica y política de las diferentes sociedades. En ningún caso el
tener acceso a las mismas debería suponer un privilegio y constituirse en un
elemento más de diferenciación entre grupos sociales en función de su
capacitación y acceso a tecnología de punta.
IV. ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE SOPORTE ACADEMICO
El presente capítulo se enfoca en el análisis de las tres partes clave que
permitirá el diseño de la estrategia competitiva del proyecto: sector industrial,
mercado y perfil del producto o servicio.
IV.1 CARACTERIZACION GENERAL DEL SECTOR DE EDUCACION
11
TERCIARIA EN NICARAGUA
La educación superior en el mundo ha dejado de ser una actividad elitista y ha
pasado a ser una actividad masiva, evidenciándose un progresivo y vertiginoso
crecimiento en el tamaño de la matrícula de educación superior a nivel mundial,
pasando de 28 a 88 millones de universitarios, principalmente en la última
década. Nicaragua no ha sido la excepción. Para el período 1985-2003, la
matrícula de educación superior pública y privada prácticamente se cuadruplicó
al pasar de 28,163 alumnos a 100,601.4 Paralelamente, la inversión de recursos
públicos destinados a esta actividad ha experimentado un crecimiento
exponencial, creando fuertes polémicas en el debate público por el otorgamiento
del 6% del Presupuesto General de Ingresos de la República, el cual es
administrado por el CNU, entidad que coordina y asesora a las universidades y
centros de educación técnica superior. Lo integran 10 instituciones5: cuatro
estatales y seis privadas (5 universidades y un centro técnico superior). Estas
instituciones reciben aporte financiero del Estado a través del denominado 6%.
Sin embargo, la falta de incentivos para la eficiencia de estas instituciones, al
carecer de indicadores de desempeño y de calidad de la educación que les
obligue a competir por los fondos, hace que el costo por egresado de una
universidad financiada con fondos del 6%, represente 4 veces más que el costo
del egresado de una universidad privada. Lo anterior, ha beneficiado el
crecimiento de la demanda por éstas últimas, las cuales han proliferado a partir
de 19906, pese a los altos aranceles de las mismas en compensación al
crecimiento de la población que demanda estudios terciarios de calidad, así
como diversidad de alternativas.
IV.1.1 CONDICIONES BASICAS
4 Conforme datos del Consejo Nacional de Universidades (CNU) en el 2002.5 Estatales: Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua(UNAN-León y UNAN Managua), Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y Universidad Nacional Agraria (UNA).Privadas: Universidad Centroamericana (UCA), Universidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI), Bluefields Indian & Caribbean University (BICU), Universidad de las Regiones Autónomas de la Costa Caribe Nicaragüense (URACCAN), Universidad Católica Agropecuaria del Trópico Seco “Presbítero Francisco Luis Espinosa Pineda”(UCATSE) y la Escuela Internacional de Agricultura y Ganadería de Rivas (EIAG).6 Aprobación de la Ley de Autonomía de las Instituciones de Educación Superior.
12
Las altas tasas de retorno privado que perciben los individuos que cuentan con
educación superior en Nicaragua al ser más competitivos en un mundo laboral
cada vez más tecnificado y globalizado, son el doble de las de aquellos que no
han logrado completar dicho nivel y seis veces superior al que reciben los que
no cuentan con ningún nivel educativo aprobado. Esto hace pensar que aunque
el Estado reduzca los aportes públicos a esta actividad, las personas seguirán
invirtiendo en su educación universitaria. Además, se ha evidenciado que en
promedio, los graduados de las universidades privadas perciben mayores
salarios que los profesionales provenientes de universidades públicas.
Considerando lo anterior, algunas universidades privadas en convenio con
instituciones financieras han implementado créditos universitarios sobre todo
para cursos de postgrado y maestría.
Del total de estudiantes matriculados en las instituciones miembros del CNU7,
aproximadamente la tercera parte son trabajadores y el 26% se ha matriculado
en cursos nocturnos.
Las universidades privadas presentan por lo general una oferta de turnos más
variada que incluye cursos matutinos, vespertinos, nocturnos, sabatinos y
dominicales. No es de extrañar el crecimiento en la demanda que estas
instituciones han experimentado: en el año 2003, cubrían el 48% del total de la
matrícula universitaria del país contrastando con el año 1990 en el cual
representaban solamente el 4% de la misma. Entre los años 2001 y 2006 se ha
duplicado el número de instituciones universitarias privadas en el país y en la
actualidad, atienden aproximadamente dos terceras partes de la demanda
estudiantil.
El índice de retención8 de las universidades privadas es de 75%. En cambio, el
de las universidades estatales es de 37%. Esta diferencia en la retención
7 No se ha logrado información de universidades privadas.8 Cantidad de alumnos que logran finalizar los estudios.
13
estudiantil tiene su explicación en el mayor compromiso por parte de los
estudiantes ante el esfuerzo de sus padres o de ellos mismos para financiar sus
estudios superiores. Es notorio que en las universidades privadas se observa
una mayor participación de estudiantes del sexo femenino en relación al sexo
masculino.
En los últimos años se ha desarrollado una creciente actividad de cursos de
postgrado y maestría tanto en las instituciones del CNU como en las privadas
que no son miembros de éste.
IV.1.2 ESTRUCTURA DEL MERCADO
No se tiene información de empresas que proporcionen el tipo de servicio que el
Student and Business Center pretende brindar a los estudiantes universitarios.
Sondeos realizados muestran que algunas empresas alquilan los costosos
centros de negocios de los hoteles para realizar reuniones que requieren la
ausencia total de los distractores cotidianos (teléfono, e-mail, visitas
inesperadas, etc.), ofreciendo básicamente una habitación con aire
acondicionado e internet inalámbrica así como servicios adicionales de
alimentación, pantalla y data show.
IV.1.3 CONDUCTA
El alto costo de los centros de negocios de los hoteles, los hace disponible
solamente para un selecto grupo de ejecutivos de empresas con presupuesto
suficiente para ser destinado al alquiler de estos lugares en los hoteles
capitalinos. Por lo tanto, estos lugares no se convierten en una opción viable
para los estudiantes de postgrado y maestría.
IV.1.4 EJECUTORIA
14
Los centros de negocios de los hoteles se reservan llamando a la recepción de
los mismos con anticipación. La tarifa varía conforme la cantidad de horas y
servicios que se soliciten: alquiler de artículos de oficina (pantalla, rotafolio, data
show) y alimentación. Al no ser estos servicios el giro principal de los hoteles,
no cuentan con programas promocionales ni publicitarios.
IV.2 ANALISIS ESTRUCTURAL INDUSTRIA DE SOPORTE ACADEMICO Partiendo del hecho de que una industria está conformada por un grupo de
compañías que ofrecen un producto o clase de productos semejantes y que se
sustituyen fácilmente entre sí, se determinó analizar la industria de los centros
de convenciones y hoteles al rentar salones para reuniones grupales. Sin
embargo, la oferta se hace principalmente para capacitaciones o reuniones
masivas, ofreciendo los servicios de alimentación, audio (micrófonos y
parlantes), podium y video (pantalla para proyectar, data show, televisores y
video reproductores). Solamente los hoteles cuentan con un business center
dotado de una limitada cantidad de equipos informáticos que se alquilan a los
huéspedes tales como fax, computadora e impresora. No se observa esfuerzo
alguno para ofertar este servicio a las personas que no están hospedadas y que
requieren realizar actividades fuera de la oficina sin interrupciones.
En otras palabras, no se tiene información que indique el interés tanto de los
centros de convenciones como de los hoteles por brindar servicios a estudiantes
universitarios de pre-grado, postgrado y maestría para realizar sus asignaciones.
IV.2.1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Se considera que la industria de soporte académico enfrenta bajas barreras de
entrada por cuanto el giro de la misma no es una actividad controlada y regulada
por el Ministerio de Educación que demande solicitar al mismo algún tipo de
permiso especial para operar. Tampoco existe evidencia sobre la posibilidad que
nuevos participantes puedan conseguir subsidios gubernamentales. Lo
15
requerido en esta industria, es una mediana inversión de capital que ronda entre
los U$ 25,000 y U$ 30,000 con la finalidad de asegurar tanto la tecnología de
punta (condición necesaria para el éxito) como el cumplimiento de las
obligaciones tributarias, fiscales y legales9. Adicionalmente, debe contar con
una excelente ubicación (plaza) acorde a las necesidades del mercado meta.
Por el giro de la industria bajo estudio y por el concepto de economías de escala
(producir con menores costos a medida que se aumenta el nivel de la
producción), se estima que éstas no tienen influencia sobre la productividad de
la misma dado que no se puede inferir que a medida que se tenga mayor
demanda de los servicios durante las horas laborables, los costos bajarán. Lo
único que sucede con lo anterior es que a mayor ocupación, los costos fijos se
diluyen. Por otro lado, este tipo de industria debe centrar su atención en ofrecer
servicios diferenciados de calidad para crear valor a las marcas que le permitan
posicionarse exitosamente en la mente de los consumidores, generar costos de
cambio en los mismos para asegurar su lealtad, tomando ventaja de la curva de
aprendizaje.
Nuevos competidores pueden perfectamente acceder con facilidad a los canales
de distribución de la misma y a la tecnología de punta. Los costos en que
incurre un cliente para poder cambiar de proveedor es bajo de no existir un
programa de lealtad que genere valor agregado. Por lo tanto, se infiere que las
barreras de entrada son fáciles de franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
IV.2.2 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
9 Entre estos requisitos se tiene: matrícula de la Alcaldía, Acta de Constitución de la Sociedad, etc.
16
Existe en el mercado nicaragüense, una amplia cantidad de proveedores de
productos y servicios10, no concentrados y con niveles aceptables de calidad,
requeridos para asegurar el funcionamiento de la industria de soporte
académico. Las deplorables condiciones económicas que enfrenta el país
producto de la errada e ineficiente conducción del actual gobierno, frena la
rentabilidad de los proveedores al verse obligados a ofertar sus productos y
servicios con una margen de ganancia que sea lo suficientemente atractivo a
sus clientes. No se tiene información que los proveedores estén organizados
gremialmente y cuenten con fuertes recursos para imponer sus condiciones de
precio y tamaño de los pedidos. Tampoco hay evidencia que muestren algún
interés de integrarse hacia adelante. En otras palabras, no pueden subir
excesivamente los precios e imponer condiciones arbitrarias por cuanto el costo
de sustitución es alto al no ser fácil conseguir nuevos clientes en un mercado
altamente sensible al precio con abundante oferta. No se observan amenazas
de los compradores con integrarse como proveedores.
Los proveedores únicos que se enfrentan son los gubernamentales (servicio de
agua potable), municipales (tren de aseo, matrículas, entre otros) y el servicio de
energía eléctrica proveído por Unión Fenosa, el cual es básico para el
funcionamiento de la industria. Se tiene programada la instalación de plantas
eléctricas en los negocios que conforman la industria como parte del plan de
contingencia para enfrentar y solventar los muy comunes racionamientos
energéticos impuestos por esta entidad.
En base a lo descrito en los párrafos anteriores, se concluye que el poder de
negociación de los proveedores es medio básicamente por el servicio de Unión
Fenosa, la municipalidad y el gobierno.
IV.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
10 Equipos de cómputo: Microtec, Conico, Datatex, GBM, entre otras. Internet: Cablenet, Estesa, IBW, Alfanumeric, Turbonet, entre otras. Mobiliario: Siscom, Ofimuebles, etc. Plantas eléctricas: Enimosa, Casa Pellas, Casa Cross, entre otras.
17
No se evidencia que los compradores estén organizados o que los productos y
servicios tengan varios sustitutos al ser altamente diferenciados y por no existir
sustitutos viables (muy pocos vendedores en la industria). Lo anterior restringe
las intenciones de sustitución que puedan realizar los compradores por igual o
muy bajo costo. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que el mercado meta de
la industria en estudio está constituido por personas con alto nivel académico,
que al estar expuestos a mayor cantidad de información, se convierten en
consumidores más sofisticados, demandantes y exigentes. La satisfacción a
cabalidad de sus altas expectativas en cuanto a la calidad de los productos y
servicios a ser ofertados, tiende a disminuir los márgenes de utilidad por la
inversión constante en tecnología de punta.
Se infiere que el poder de negociación de los compradores es medio por cuanto
los consumidores deberán decidir invertir su dinero en una necesidad que si bien
es cierto no es precisamente básica para su desempeño académico, influye
considerablemente en el aprovechamiento de las horas de estudio, al utilizar la
diferenciación con la creación del ambiente propicio para la investigación y
desarrollo de las labores encomendadas por los profesores y por las cuales
están pagando un alto precio.
IV.2.4 AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Actualmente, las casas de habitación, aulas y bibliotecas de las universidades
pueden ser considerados como posibles sustitutos de los servicios de la
industria de soporte académico. Sin embargo, presentan grandes limitantes por
la falta de condiciones idóneas para el estudio, la localización (distancias no
convenientes), horarios y disponibilidades que no satisfacen las necesidades del
mercado meta. No se ha encontrado hasta el momento empresas que oferten
productos sustitutos reales o potenciales que cumplan en esencia las mismas
funciones que la industria de soporte académico.
18
El mercado es atractivo al contar con un 83% (N=53) de los encuestados que
manifestó su disposición para utilizar los servicios de esta industria en
diferentes horarios y días de la semana, asegurando así una ocupación contínua
que genere rentabilidad con la disolución de los costos fijos. La buena voluntad
de los compradores para sustituir sus actuales puntos de reunión se basa en
que la industria de soporte académico ofrece calidad, precio accesible y mayor
desempeño. Por otro lado, el 86.8% de los 53 estudiantes de pre-grado
abordados, afirmó categóricamente que continuarán su formación superior.
Se concluye que para los productos y servicios ofertados por la industria de
soporte académico, no existen sustitutos en la actualidad. Por ende, el mercado
es atractivo siempre y cuando se adopte, una vez dentro del mismo, la estrategia
genérica de diferenciación de los servicios para crear altos costos de cambio en
el comprador, orientados a disminuir la propensión a la sustitución al asegurar su
lealtad.
IV.2.5 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Tomando en consideración que en la actualidad la industria de soporte
académico se basa esencialmente en tutorías no así en la oferta de espacios
confortables para el estudio individual o grupal, se puede inferir que el grado de
rivalidad es bajo. Se complementa lo anterior al no existir competidores
numerosos y muy bien posicionados. Sin embargo, se debe tomar en cuenta la
inminente entrada de nuevas empresas que proporcionen soporte académico
por imitación. Acá se considera la posibilidad que las universidades decidan
destinar espacios dentro de sus instalaciones para tal fin. De igual manera, se
podría investigar la disposición de los hoteles para incursionar en esta industria.
Con la finalidad de impermeabilizar un poco la entrada de nuevos competidores
a esta industria, es imprescindible la implementación de estrategias de
19
especialización que aseguren la lealtad de los clientes, generen un alto costo de
cambio11 y aseguren la ocupación requerida para la disolución de los altos
costos fijos enfrentados. Lo anterior se convertirá en una ventaja competitiva al
que permita a la industria estar lista para enfrentar las acciones de la
competencia.
Las barreras de salida son relativamente bajas al depender prácticamente de los
contratos de arrendamiento de servicios12 y de la liquidación de activos de
costos medios tales como equipos de cómputo y mobiliario.
IV.2.6 ACCION DEL GOBIERNO
Dado que los servicios ofrecidos por la industria de soporte académico no están
relacionados con temas sensibles de especial atención para el gobierno13, no se
percibe que éste pueda limitar o impedir el ingreso a la misma a través de
normativas restrictivas. Tampoco se percibe la posibilidad que brinde algún tipo
de subsidio a los participantes. Sin embargo, pueden influir negativamente las
desacertadas políticas económicas del actual gobierno que mantienen una
marcada desaceleración de la economía para la cual se pronostica un
crecimiento no mayor del 2.5% en el 2008. Así mismo, el incremento de la
inflación14 en proporción inversa al crecimiento económico aunado al aumento
de la tasa de desempleo, frena el pleno desarrollo de la industria ante la
reducción del poder adquisitivo del mercado meta15 y de su capacidad de ahorro.
Esta última, se ha reducido a su mínima expresión16 puesto que el consumo de
11 Se describen en el plan de mercadeo y en el plan de operaciones: programa del visitante frecuente, localización del negocio, tecnología de punta, servicio de calidad, etc. 12 Internet, alquiler del local, tecnocracia, etc.13 Temas como: salud, alimentación, seguridad pública, etc.14 La inflación en abril del 2008 fue de 19.4%, la más alta desde 1999. Diario La Prensa del 9 de junio, 2008. Artículo: economía en franca desaceleración.15 Conforme cifras del Banco Central de Nicaragua, los términos de intercambio en el comercio exterior se deterioraron 22.5% en el período marzo 2007-marzo 2008. Esto significa que con un dólar del año pasado ahora se compra 22.5 centavos menos en el mercado exterior. Extraído del diario La Prensa del 9 de junio, 2008. Artículo: economía en franca desaceleración.16 Extraído del diario La Prensa del 9 de junio, 2008. Artículo: economía en franca desaceleración.
20
los nicaragüenses en el país, es prácticamente igual a su ingreso. Este
fenómeno económico constituye una amenaza para la industria al tender a
decrecer la cantidad de estudiantes de postgrado y maestría.
V. CONCLUSIONES DEL ANALISIS EXTERNO
La educación superior en el mundo ha dejado de ser una actividad elitista y ha
pasado a ser una actividad masiva alentada por la globalización de los
mercados. En Nicaragua, lo anterior demanda la adecuación de las capacidades
técnicas de la población y convierte a la formación académica en pieza clave
para la capacitación de mano de obra capaz de elevar la productividad, la
competitividad del país y el nivel de vida de la población. Proliferan las
universidades privadas incentivadas tanto por la Ley de Autonomía de las
Instituciones de Educación Superior, Ley No. 89 del 5 de abril de 1990, como por
la incapacidad de las universidades estatales para responder a la demanda
social, a las necesidades académicas de los estudiantes (principalmente de los
que trabajan en el día y estudian por la noche) y a los cambios en el mercado
laboral sin diluir aún más la calidad.
De 1980 al 2004, la matrícula de estudiantes en la educación superior se ha
incrementado en un 404%, siendo significativa la participación femenina en la
misma, principalmente en las universidades privadas donde el porcentaje de
estudiantes del sexo femenino es mayor en relación al sexo masculino. Además,
cuentan con un índice de retención mayor que las universidades estatales.
El análisis del sector industrial detecta una baja rivalidad entre competidores al
no existir muchos ni estar muy bien posicionados. También revela una baja
amenaza de productos sustitutos al no existir en la actualidad productos reales o
potenciales que cumplan en esencia las mismas funciones que la industria de
soporte académico ofertará.
21
No se aprecian normativas restrictivas por parte del gobierno. Sin embargo, las
desacertadas políticas económicas implementadas por el mismo, frenan el
desarrollo potencial de la industria al mermar el poder adquisitivo de los
nicaragüenses y dejarles un margen disponible para ahorro tendiente a cero. Lo
anterior limita la cantidad de profesionales que puedan contar con recursos
económicos suficientes para invertir en la continuidad de su formación
académica.
El ingreso de competidores a la industria es fácil. Se estima que se puede lidiar
con las bajas barreras de entrada a través de la curva de aprendizaje que
convierta en experto al pionero en el tipo de servicio a ofrecer a los estudiantes.
Por otro lado, el poder de negociación de los proveedores es medio básicamente
por Unión Fenosa, monopolio generador de energía eléctrica. Los consumidores
o compradores tienen un poder de negociación medio al decidir si invierten o no
su dinero en la industria de soporte académico. Sin embargo, actualmente no
tienen opciones disponibles de salas de estudio en grupo que reúnan las
condiciones demandadas por ellos.
Basados en lo anteriormente descrito, se considera que la industria es atractiva
porque las mayores tasas de rentabilidad de la educación se encuentran en la
educación terciaria. Lo anterior se confirma con el hecho que el mercado laboral
nicaragüense está remunerando mejor a los trabajadores más calificados,
producto de la necesidad de ser competitivos ante la globalización. Por otro lado,
el crecimiento casi exponencial de la matrícula de estudiantes en la educación
superior, principalmente del sexo femenino, representa una oportunidad que
asegura la rentabilidad futura de la industria de soporte académico, dado que
este género demanda servicios de mayor calidad, siendo para ellas muy
importantes la comodidad y la seguridad física en las instalaciones donde
asistan a realizar sus asignaciones universitarias.
22
La rentabilidad quedaría a la empresa si el precio internacional del petróleo se
estabilizara, puesto que la actual tendencia alcista del mismo, está trasladando
la rentabilidad actual y futura, a los proveedores, particularmente a la industria
generadora y comercializadora de energía eléctrica. Esta aseveración se basa
en el incremento que mes a mes refleja la factura de energía eléctrica en
relación al costo del petróleo. No obstante, los precios de la industria de soporte
académico no pueden incrementar mensualmente por efectos estratégicos de
posicionamiento de los productos y servicios ofertados en la misma. Estos
tienden a permanecer constantes por un plazo de tiempo determinado con la
finalidad de atraer al mercado meta. La rentabilidad de la empresa sufre un
detrimento directo al tener que absorber tanto el déficit generado por el
incremento de la factura energética así como por las inversiones periódicas que
se deben realizar en la actualización de la tecnología informática.
V. PLAN DE EMPRESA DEL STUDENT AND BUSINESS CENTER
Los empresarios que están elaborando el presente documento, son ambos
Administradores de Empresas graduados de universidades privadas en
Norteamérica: México y Estados Unidos. Su desarrollo profesional se ha llevado
a cabo en empresas transnacionales y regionales, en posiciones diversas dentro
de los departamentos de mercadeo y ventas. Por lo tanto, conocen
perfectamente el papel preponderante que juegan los clientes en el éxito de los
negocios, al asegurar la satisfacción total de los mismos. Además, al cursar
estudios superiores de maestría en Nicaragua, han experimentado la dificultad
de encontrar el lugar apropiado para reunirse a estudiar en grupo. Todo la
anteriormente descrito, los compromete a ofrecer un servicio de calidad en el
Student and Business Center.
VI.1 DEFINICION DE LOS SERVICIOS
23
La oferta, como producto base, consiste en el alquiler por hora de cubículos
individuales y salas de estudio en grupo, en horario flexible de lunes a domingo
(incluyendo los días feriados), de 11:00 a.m. a 11:00 p.m. El Student and
Business Center, como producto formal, será la primera empresa en el país en
proveer de forma integral un portafolio de productos y servicios como soporte
académico, tanto a los profesionales que trabajan durante el día y cursan sus
estudios superiores de post-grado y maestría en las diferentes modalidades
(nocturna diaria, sabatina y por encuentro), como a los estudiantes de últimos
años de pre-grado. Este portafolio se ofrecerá en un ambiente cómodo, relajado
y seguro dentro de instalaciones climatizadas con aire acondicionado. Además,
los cubículos y salas de estudio contarán con mobiliario básico (sillas, mesas)
así como conexiones eléctricas e internet inalámbrica. Las salas de estudio en
grupo con capacidad para 6 personas cada una, estarán dotadas adicionalmente
con pizarras acrílicas, marcadores, borrador y pantalla para proyección.
Como es imposible, por definición materializar un servicio, hay que poner mucho
énfasis en todo lo tangible que pueda acompañarlo hasta convertirlo en un
producto ampliado. Para tal fin, se ha planificado brindar servicios adicionales
que agregarán valor a la inversión de los clientes. Entre éstos figuran la
cafetería, la librería y el parqueo con vigilancia. La cafetería ofrecerá refrescos,
agua y bocadillos rápidos (snacks, sándwich, repostería). La librería tendrá a la
venta papelería, fotocopias, alquiler de data show, equipo de cómputo y teléfono.
La utilización de tecnología de punta es clave para este tipo de empresa al tomar
en cuenta el estilo de vida del mercado meta. Por lo tanto, se contratará servicio
inalámbrico de internet banda ancha para asegurar rapidez en la conexión.
Adicionalmente, los data shows y equipos de cómputo e impresión que se
alquilarán serán nuevos y de última generación.
Al ganar la reputación de expertos en los servicios ofrecidos, el Student and
Business Center podrá expandir a mediano plazo sus servicios a otros
24
segmentos de mercado: los ejecutivos que buscan un lugar fuera de la oficina
para realizar trabajos sin los distractores cotidianos17.
VI.2 PLAN DE MERCADEO
Para la formulación del presente plan de mercadeo, se realizaron focus group y
encuestas como métodos de investigación. La técnica del focus group se llevó a
cabo en dos sesiones con quince estudiantes activos de diferentes ediciones del
Programa de Maestría de Administración y Dirección de Empresas (MADE)18 de
la Universidad Centroamericana (UCA). A través de encuestas, se recopiló la
opinión de 53 estudiantes que cursan el IV y V año de pre-grado en las
universidades Universidad Internacional de la Integración de América Latina
(UNIVAL), Thomas More, Universidad Centroamericana (UCA), Universidad
Americana (UAM) y Universidad Católica (UNICA).
El focus group puso al descubierto que todos los participantes han enfrentado
problemas al momento de decidir el lugar de reunión con sus grupos de estudio,
lo cual realizan actualmente en diferentes lugares tales como la UCA, casas de
habitación, centros comerciales y centros de trabajo. Sin embargo, existe
inconformidad porque los tres últimos no prestan las comodidades idóneas para
estudiar (problemas de apagones, espacio, ruido, etc.). Aquellos cuyo lugar de
estudio es la UCA por lo céntrico de la misma, aquejan inconformidad por varias
razones tales como la disponibilidad limitada de aulas, medio poco práctico para
reservarlas19, horario inflexible e incompatible con el tiempo de los estudiantes
(disposición de las aulas de 7 a 9 p.m.), falta de privacidad para discutir los
temas de estudio al tener que compartirlas con otros grupos, falta de acceso a
equipos de cómputo así como a servicios complementarios de fotocopia,
impresión y cafetería, entre otros.
17 Llamadas telefónicas, visitas inesperadas, etc.18 MADE XX, XXI , XXII.19 Se llama al encargado al celular. Sin embargo, éste no es del conocimiento de todos los estudiantes.
25
Las encuestas indican que el 56.6% (N=53) de los estudiantes de pre-grado,
simultáneamente estudian y trabajan. Por ende, el 54.7% de ellos, asisten a las
universidades en el turno nocturno y el 24.5% en el vespertino. De esta muestra,
el 58.5% (N=53) indicó tener dificultad al momento de decidir el lugar de reunión
para estudiar en grupo, actividad que realizan principalmente en casas de
habitación, bibliotecas de las universidades y aulas de las mismas. Entre los 31
estudiantes que aquejan lo anterior, citan como razones principales la falta de
condiciones, la localización (distancias no convenientes), horario inapropiado y
aulas no disponibles.
De los 53 estudiantes encuestados, el 83% manifestó su disposición a utilizar el
servicio del Student and Business Center basados en la comodidad, localización
y horario flexible ofertado. El 38.3% de ellos, utilizaría el servicio por las
noches, mientras que el 25.5% lo haría en horario variado (mañana, tarde o
noche). Cabe mencionar, que un 12.8% de los estudiantes indicaron
específicamente que lo emplearían por las mañanas y otro 12.8% por las tardes.
El restante 10.6% reveló que lo haría durante los fines de semana.
Se insertó una pregunta para sondear a los estudiantes de pre-grado sobre su
interés de continuar su formación superior, con la finalidad de proyectar un
mercado potencial para ofertar el servicio del Student and Business Center. El
86.8% (N=53) afirmó categóricamente que lo harán.
Tomando como base los resultados de los métodos investigativos antes
expuestos, se ha determinado la aceptación del concepto del proyecto en
estudio por parte de los estudiantes, al mostrar disposición para utilizar, de ser
ofertado, el servicio de cubículos y salas de estudio.
El Student and Business Center se instalará en un local céntrico en la ciudad de
Managua en un punto equidistante a las universidades privadas, cuyos
estudiantes de los dos últimos años de pre-grado, así como de post-grado y
26
maestría, constituyen el mercado meta de este proyecto20. Para tal fin, se ha
buscado infraestructura física en los residenciales Los Robles, Reparto San
Juan y Planes de Altamira. Estos lugares han sido seleccionados tomando en
cuenta la accesibilidad que tienen al transporte público como opción de llegada
al Student and Business Center dado que no todos los estudiantes cuentan con
vehículo propio. Se ha detectado la disponibilidad de una casa en Reparto San
Juan que presta las condiciones idóneas de infraestructura y parqueo.
En la actualidad, ninguna empresa brinda los servicios del Student and Business
Center. Lo más cercano a competencia, son las aulas de clase de las
universidades. Sin embargo, el sistema de apartado de las mismas es altamente
burocrático y con horarios limitados a los días laborales hasta las 9:00 p.m.
La misión de la empresa será: “Resolver las necesidades insatisfechas a
nuestros clientes, los lectores que requieren de cómodas y modernas
instalaciones físicas, con horario flexible, para realizar tanto en grupo como en
forma individual sus asignaciones académicas, laborales o personales.”
Obsérvese que la misma es amplia y se refiere a los clientes como lectores, por
cuanto en una primera fase se atenderá a los estudiantes como mercado
primario. Sin embargo, la segunda fase planificada a mediano plazo, ampliará la
cobertura del mercado meta para incluir a ejecutivos de empresas como
mercado secundario.
Como visión, se tendrá: “Ser la mejor oferta de servicio de salas de estudio y/o
lectura en Nicaragua, manteniendo los más altos estándares de calidad y
asegurando el retorno de la inversión a los accionistas.”
La misión y la visión se afianzan en los siguientes valores: servicio de calidad,
privacidad, responsabilidad, innovación contínua y profesionalismo. Tomando
como base todo lo anterior, se ha delimitado una política comercial cuyo
objetivo es proveer una excelente atención a los clientes que asegure la más
20 UAM, UCA, Thomas More, entre otras.
27
alta relación precio-calidad a través de instalaciones físicas seguras, límpias,
cómodas, con buena iluminación y acondicionadas con muebles y equipos en
óptimo estado de funcionamiento. En otras palabras, que los usuarios perciban
que su comodidad al momento de estudiar, compensa la inversión hecha.
El posicionamiento del Student and Business Center en el mercado capitalino,
girará en torno a la diferenciación, apoyada en la estrategia de segmentación
conocida como marketing concentrado. Se enfatizarán las ventajas
competitivas21, políticas y procedimientos clave para la oferta de los productos y
servicios.22 El negocio se ubica en el cuadrante de interrogante dentro de la
matriz del Boston Consulting Group al ser un proyecto nuevo y pionero en el
mercado. En la parilla de Ansoff se coloca en el cuadrante de penetración de
mercado al incentivar este negocio a que los clientes experimenten un nuevo
servicio de soporte académico.
Al no contar con competidores a la vista, se estima que el umbral absoluto es
relativamente bajo. Se empleará una campaña publicitaria dirigida a los
innovadores o visitantes por primera vez utilizando volantes con descuentos
especiales, entregados a los estudiantes directamente en las universidades
meta de este proyecto. También se publicarán anuncios en el diario La Prensa
en días de mayor circulación utilizando la exhortación de grupo de referencia al
hombre común, empleando testimonios de estudiantes frustrados por no
encontrar un lugar adecuado donde realizar sus asignaciones universitarias.
Se debe asegurar como mínimo un 63% de ocupación de los cubículos y salas
de estudio a lo largo de las horas de operación, para maximizar la disolución de
los costos fijos, los cuales representan el 88% dentro de la estructura de costos
de este negocio. Es por ello, que se fijará una política de precio que logre la
lealtad de los clientes y les incite a ocuparlos repetitivamente y por más tiempo.
21 Cubículos cómodos, horario flexible, tecnología de punta, parqueo seguro, servicios adicionales de cafetería y fotocopia.22 Se detallarán en el plan de operaciones.
28
Esto se logrará a través del programa del visitante frecuente, el cual otorgará
descuentos a medida que la cantidad de horas acumuladas incrementa. El
precio por una hora se fijará en C$ 50.00. Se aplicará un 10% de descuento por
las dos horas y un 30% por las 3 horas o más23.
En el primer año de operaciones, el Student and Business Center contará con
una única sucursal dotada de 2 cubículos individuales y 3 salas de estudio en
grupo con capacidad para 6 personas cada una. El segundo año contempla la
expansión de esta sucursal al duplicar la capacidad: cuatro cubículos
individuales y seis salas de estudio grupal. El crecimiento continúa durante el
tercer año al planificarse la apertura de una segunda sucursal en la ciudad de
Managua, así como en la ciudad del León. Estas últimas contarán con 2
cubículos individuales y 3 salas de estudio en grupo.
VI.3 PLAN DE OPERACIONES
La localización del negocio y la utilización de tecnología de punta es de vital
importancia para el éxito del mismo. Por lo tanto, debe seleccionarse el lugar
tomando en cuenta las necesidades del mercado meta tales como: distancia
media en relación a los principales lugares de trabajo y universidades privadas,
accesibilidad al transporte público, seguridad y accesibilidad a las empresas
proveedoras de servicios de internet inalámbrica. Para tal fin, se ha seleccionado
una casa de alquiler en Reparto San Juan, la cual cuenta con espacio suficiente
tanto para las instalaciones programadas como para parqueo.
El proceso de producción de los productos y servicios del Student and Business
Center estará dirigido por un administrador quien contará con un equipo de
trabajo a su cargo, conformado por personal outsourcing24 y un encargado de
cafetería y suministros. El desempeño de todos ellos, se medirá con una ficha
23 Las dos horas tendrán un costo de C$ 45.00. Las tres horas o más costarán C$ 35.0024 Guarda de seguridad, personal de mantenimiento y/o reparación de equipos de cómputo o sistema eléctrico y conserjería.
29
de control de actividades dado que tienen como meta cumplir en todo momento
con la política de aseguramiento de la relación precio-calidad. Para el alcance
de la misma, se ha establecido como procedimiento clave el ofrecer un local
seguro, con óptimas condiciones físicas25 y que esté dotado con equipos en
excelente estado de funcionamiento.
El administrador realizará un recorrido al inicio de operaciones por las
instalaciones a fin de verificar las condiciones de limpieza de las mismas y que
los equipos se encuentren debidamente ubicados, ordenados y encendidos. De
igual forma, al cierre de operaciones realizará el recorrido por el local,
asegurando que los equipos queden debidamente protegidos (cubiertos,
apagados y desconectados). También deberá asegurar que los accesorios de
computación y oficina estén listos para su funcionamiento26.
Se enfatizará la imagen de higiene, limpieza y frescura de los productos
ofrecidos en la cafetería27. Para ello, el administrador revisará la caducidad de
éstos, el nivel de inventario, la presentación y ubicación de los mismos en las
vitrinas y mostradores. Se encargará de las compras de materiales de soporte
académico28, productos de la cafetería y de limpieza, asegurando stock para una
semana de funcionamiento. También supervisará y estará pendiente de que los
empleados se dirijan a los clientes de manera cortés, respetuosa y servicial,
procurando llenar en todo momento sus expectativas.
Se contratará personal outsourcing de conserjería y soporte técnico para
realizar tanto los mantenimientos eléctricos como los de los equipos
(preventivos y correctivos). El calendario de los mismos deberá ser presentado y
aprobado por la administración. Los mantenimientos se realizarán fuera de las
25 Temperatura adecuada del aire acondicionado, mobiliario ergonómico, colores pasteles en las paredes, cubículos forrados con material aislante, entre otras.26 Nivel de tinta del toner y/o cartuchos, impresora alimentada con papel, pizarras con marcadores, borradores, etc.27 Snacks, galletas, bebidas, etc.28 Marcadores para pizarras acrílicas, papel para impresora y fotocopiadora, toner, etc.
30
horas de atención al público. En caso de reparaciones de equipos, éstos serán
trasladados a los talleres del personal contratado para su correspondiente
atención. Toda salida de equipo deberá contar con la autorización escrita del
administrador, quien establecerá el uso de un formato que indique la fecha de
salida y retorno del o los equipos.
También la seguridad del local y del estacionamiento formará parte del personal
outsourcing. El administrador supervisará diariamente la presentación e imagen
del vigilante de turno, quien llevará control de los vehículos que ingresen y
egresen del estacionamiento, garantizando que todo elemento extraño y/o
sospechoso sea retirado de las instalaciones del mismo. El vigilante se dirigirá
con cortesía y respeto a los clientes dando la bienvenida al local, abriendo la
puerta a las personas que entran y salen del mismo y una vez que se retiren del
negocio, les agradecerá por su visita. Tendrá a su disposición paraguas que
facilitarán el abordaje del cliente a su vehículo en tiempos de lluvia.
VI.4 PLAN DE ORGANIZACION
La estructura organizativa de la empresa estará conformada por la junta
directiva, el administrador, la tecnoestructura, el personal de servicio outsourcing
(vigilante y conserje) y el encargado de la cafetería y suministros (ver anexo 5).
La junta directiva es el órgano máximo de decisión, supervisión y autoridad de la
sociedad. Es la encargada de discutir, definir y establecer las normas y políticas,
contratar y/o remover al administrador así como apoyarlo y asesorarlo en
actividades relevantes del negocio. También establece, revisa y supervisa las
normativas de control interno que aseguren el adecuado registro y transparencia
de las operaciones de la sociedad. Se encarga de autorizar la venta de cualquier
activo de la sociedad.
31
Dentro del marco de las políticas generales de la empresa, el administrador es el
representante legal y administrativo de la sociedad. Además, es el encargado de
garantizar al cliente un excelente servicio de calidad a través de la coordinación
y supervisión de las actividades de la cafetería, suministro y mantenimiento. Bajo
su responsabilidad se encuentra la selección de proveedores, la suscripción de
contratos de servicios, la contratación y despido del personal a su cargo a
quienes establece el salario. Debe cumplir las obligaciones con proveedores y
el gobierno.
El servicio de conserjería garantizará las óptimas condiciones de limpieza tanto
del local como de los equipos, estableciendo y cumpliendo el calendario de aseo
de las instalaciones (mobiliarios y equipos ) así como de los servicios higiénicos.
El encargado de cafetería y suministros asegurará el inventario, calidad y
vigencia de los productos ofertados en la misma. Además, brindará el servicio a
los clientes de manera cordial.
La tecnoestructura establecerá y cumplirá el calendario de mantenimiento
preventivo y correctivo de los equipos de oficina e informática así como del
sistema eléctrico del local.
Se utilizará el método de licitación tanto para el reclutamiento de servicios
outsourcing como para las compras de equipos, mobiliarios y suministros. La
contratación de personal se realizará a través de referidos y anuncios en el
periódico.
VI.5 PLAN FINANCIERO
Dado que la economía nicaragüense está prácticamente dolarizada, el plan
financiero se ha elaborado en dólares norteamericanos. Para tal fin, se ha
32
utilizado la tasa de cambio oficial del Banco Central de Nicaragua vigente para el
8 de febrero del 2008, la cual es de C$ 19.0015 por dólar.
Se elaboró un flujo de caja conservador asumiendo una ocupación diaria del
72% (N=11), equivalente a tener alquilados tanto los cubículos individuales como
las salas de estudio en grupo por 8 horas durante los 7 días de la semana. Los
ingresos se calcularon conforme el precio por hora, la cantidad de cubículos
individuales, salas de estudio en grupo y sucursales, estimando la estacionalidad
de la demanda. Adicionalmente, para los meses de diciembre y enero, se estimó
un 65% de ocupación ante las vacaciones de los estudiantes, tomando en
cuenta que en las primeras dos semanas de diciembre, los estudiantes se
encuentran terminando el ciclo académico (preparación para exámenes finales,
presentaciones, etc.). Por otro lado, se ha investigado que en las últimas dos
semanas de enero, las universidades re-activan la continuidad de los cursos
académicos. Se tiene planificado que el personal tome vacaciones en las
semanas que las universidades también lo hacen.
Se preparó un presupuesto para determinar el monto de la inversión requerida,
la cual es de U$ 26,000.00. Se obtendrán U$ 25,000.00 a través de un préstamo
bancario a una tasa de interés anual de 12%29 a un plazo de 5 años. La
diferencia se obtendrá del aporte de capital de los socios. De igual manera, se
elaboró un presupuesto de gastos y costos por servicio30, materiales, impuestos,
seguros, sueldos y prestaciones sociales de los empleados permanentes. Todo
lo anterior para calcular los egresos31 del flujo de caja y poder determinar el valor
actual neto (VAN) , la tasa interna de retorno (TIR) del proyecto y el Indice de
29 La tasa de interés de los bancos oscila entre el 10% y el 14% conforme el tipo de cliente, monto, plazo y moneda. Por lo tanto, se ha utilizado una tasa promedio del 12% para efectos de este trabajo.30 Se contemplan: servicios básicos de agua, energía eléctrica y teléfonos, así como de vigilancia, conserjería, mantenimiento técnico y eléctrico, entre otros.31 Gastos de operación (servicios de agua, energía eléctrica, internet, impuestos municipales, teléfono), sueldos y prestaciones del personal fijo, servicios contratados (personal outsourcing), gastos administrativos (depreciación de equipos, gastos de instalación y organización), gastos varios (suministros de cafetería, librería, materiales de limpieza), gastos financieros (amortización de préstamo).
33
Rentabilidad de la Inversión. Estas herramientas financieras se estimaron con
una tasa de descuento del 15%, calculada en base al interés pagado si los
fondos requeridos se colocan en un certificado de depósito a un plazo de 12
meses en el Banco de América Central (BAC), el cual obtendría un rendimiento
del 7.15% anual. La tasa de descuento paga prácticamente el doble por invertir
el dinero en este proyecto en lugar de ahorrarlo en los bancos nacionales, lo
cual implica un alto riesgo tanto por los antecedentes de quiebra de los mismos,
como por los factores externos no controlables a los cuales están sujetos (crisis
financieras hipotecarias que afectan las tasas de rendimiento, precio del barril de
petróleo, crisis financiera en bolsas de valores, política monetaria nacional, entre
otras). Por otro lado, el Indice de Rentabilidad de la Inversión reditúa cada dólar
invertido con U$ 93.00 adicionales.
Para poder presentar los activos fijos en el cuerpo del balance general, se
calculó el valor residual de los mismos en base a la práctica empresarial de
considerar que el valor de rescate o valor de desecho de los bienes en uso es el
1% del costo de adquisición de éstos. Posteriormente, se ha proyectado
anualmente conforme los planes de expansión.
El análisis del punto de equilibrio se basó en las ventas en dólares en lugar de
unidades producidas (ver anexo 17), por cuanto es de mayor utilidad para este
proyecto dada la mezcla de productos y servicios que se ofertan a precios
diferentes. Este análisis requiere solamente de la totalidad de las ventas así
como del total de los costos fijos y variables para ese nivel de ventas. No se
incluyen los intereses del préstamo bancario que constituyen un costo financiero,
por cuanto se está trabajando con el plan operativo del Student and Business
Center. Bajo el escenario conservador que se ha utilizado para elaborar el
presente plan financiero, se obtiene un punto de equilibrio anual de ventas de U$
51,760 así como un punto de equilibrio porcentual del 82%. Este último indica
que de los ingresos obtenidos, el 82% es empleado para pagar los costos fijos y
variables. El 18% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.
34
El punto de equilibrio obtenido en ventas en dólares, se validó al calcular el
mismo de forma ponderada utilizando el margen ponderado en función a la
participación de ventas de cada producto y servicio (ver anexo 18). El resultado
obtenido fue de U$ 50,983. Este nuevo dato se aproxima mucho con el del
primer cálculo.
El período de recuperación de la inversión (PRI) para el presente plan de
empresa, se obtuvo a partir de los flujos netos de efectivo. El cálculo estima que
es de 1.67 períodos, lo cual equivale aproximadamente a 1 año, 8 meses y 1 día
(ver anexo 19).
Los resultados obtenidos tanto en el flujo de caja (ver anexo 1) como en el
estado de resultados (ver anexo 2), proyectados ambos a tres años, indican que
el Student and Business Center es rentable. El primero arroja un VAN positivo
igual a 24,283 con una TIR de 55% y un Indice de Rentabilidad de la Inversión
del 93%. El segundo, al mostrar los resultados obtenidos al cierre de cada
ejercicio, indica que la inversión de los accionistas se maximiza por cuanto el
dinero invertido genera utilidades al final del período contable (ver estado de
resultados en anexo 2).
Para corroborar la rentabilidad del proyecto, se efectuó un análisis de
sensibilidad con diferentes porcentajes de ocupación diaria. Estos se emplearon
para elaborar dos escenarios adicionales al conservador que es la base de este
plan financiero: uno pesimista y otro optimista. El análisis de los tres escenarios
reveló que el mínimo de ocupación diaria permitida para no incurrir en pérdidas,
es del 63% (N=11), es decir, 7 horas por día. Para facilidad de comparación, los
resultados del análisis de sensibilidad con los tres escenarios se resumen en el
cuadro de la página siguiente.
CUADRO 6.1
35
RESUMEN DEL ANALISIS DE SENSIBILIDAD EFECTUADO CON TRES ESCENARIOS
Fuente: Estimaciones de los autores
VI.6 FORMA JURIDICA
La empresa estará constituida bajo la figura de una sociedad anónima, conforme
lo establecido en el Código de Comercio de la República de Nicaragua. La
escritura de constitución contemplará los socios y el cargo que ostentarán dentro
de la Junta Directiva, así como la aportación de cada uno que conformarán el
capital social de la empresa. La sociedad emitirá 10 acciones con un valor
nominal de U$ 100.00 cada uno. La duración de la misma será de 99 años. Se
contempla que los accionistas fundadores serán los 4 socios principales,
quienes serán acreedores de acciones preferenciales.
VI.7 CONCLUSIONES
El análisis de los resultados obtenidos a través del focus group y de las
encuestas, confirman que los estudiantes universitarios que trabajan y estudian
simultáneamente, enfrentan dificultades al momento de coordinar el tiempo de
estudio en grupo. Lo anterior es generado porque los lugares en los cuales
actualmente se reúnen, no prestan las condiciones necesarias de: comodidad,
privacidad, horario flexible, disponibilidad, entre otros. En su gran mayoría,
prefieren reunirse en las universidades por ser un lugar equidistante a muchos
centros de trabajo y casas de habitación. Sin embargo, la poca disponibilidad de
aulas así como la inflexibilidad del horario, constituyen una gran limitante.
36
Cabe destacar que los estudiantes que indicaron no tener problema al momento
de reunirse a estudiar en grupo, ven en el Student and Business Center una
opción atractiva. Por lo tanto, se concluye que existe demanda para este
proyecto por parte de los estudiantes de los dos últimos años de pre-grado,
puesto que el 86.8% (N=53) de los encuestados, indicaron que continuarán sus
estudios superiores de post-grado y maestría.
Basados en las conclusiones anteriores, así como en el hecho de haber
obtenido un VAN positivo de 24,283 con una TIR del 55% y un Indice de
Rentabilidad de la Inversión del 93%, la junta directiva, conformada por los
mismos inversionistas potenciales, ha aprobado la realización de este proyecto.
VI.8 RED DE VALOR
En la actualidad, los clientes buscan soluciones. Es por ello que las empresas
deben concentrarse en dos actividades fundamentales: conocer sus
necesidades y proporcionarles una solución perfecta, exacta. Siendo lo anterior
la base de la misión y visión del Student and Business Center, se ha incluído en
el presente trabajo el análisis de la red de valor (ver anexo 6), por ser un
sistema rápido y flexible regido por las necesidades de los clientes. Esta red de
relaciones cliente-proveedor, no pretende suministrar productos, sino crear valor
para ellos, la empresa y los proveedores.
La red de valor para este proyecto, tiene como clientes a los estudiantes de post
grado y maestría que actualmente trabajan y estudian de manera simultánea, a
los estudiantes de los dos últimos años de pre-grado, a los padres de familia que
dan el soporte financiero a éstos últimos que por lo general son estudiantes de
tiempo completo, empresas e inversionistas.
37
Como competencia del Student and Business Center figuran: las casas de
habitación de los estudiantes, las aulas y bibliotecas de las universidades, las
mismas universidades si deciden adecuar sus instalaciones para brindar este
servicio, centros comerciales, oficinas de los centros de trabajo, hoteles y
cafeterías con internet.
Los proveedores están conformados por empresas del sector público y privado
que ofrecen diversos servicios tales como: internet, mantenimiento de equipos
de cómputo y sistema eléctrico, agua potable, energía eléctrica, telefonía, tren
de aseo (alcaldía), subcontrataciones de personal (conserjería, vigilancia),
servicios de asesoría financiera, contable y legal. Dentro de los proveedores,
también se encuentran las empresas distribuidoras de equipos de cómputos y
accesorios, materiales de oficina y limpieza así como productos de consumo
para la venta en la cafetería y librería (snacks, gaseosas, agua embotellada,
jugos, etc.).
Los complementadores son diferentes establecimientos comerciales tales como:
colegios, universidades privadas, restaurantes y centros de diversión en la zona
rosa, academias de idioma, transporte público, distribuidoras de vehículos,
gasolineras, supermercados, centros comerciales, tiendas de conveniencia,
instituciones financieras, lavanderías, embajadas, laboratorios clínicos,
farmacias, líneas aéreas, aduanas, empresas aduaneras, hoteles y empresas,
entre otros.
VII. RECOMENDACIONES
El Student and Business Center es un proyecto rentable y factible por la
demanda que está experimentando la educación terciaria en Nicaragua,
38
producto de la globalización de los mercados la cual ha creado oportunidades de
acceso a la misma al convertirla en una inversión estratégica con altas tasas de
retorno privado, capaz de preparar recursos humanos calificados que permita al
país ser competitivo. Los inversionistas deben enfocarse a satisfacer su
mercado meta, ofreciendo productos y servicios ampliados acorde a sus
necesidades y estilos de vida, teniendo siempre en cuenta que un factor clave
de éxito es ofrecer siempre tecnología de punta.
El programa de lealtad en conjunto con el plan de operaciones, deben incentivar
la ocupación tanto de los cubículos como de las salas de estudio en grupo de
forma repetitiva y constante, tomando en cuenta que a medida que la ocupación
aumenta, el porcentaje del punto de equilibrio destinado a cubrir los gastos fijos
y variables, disminuye. No se debe perder de vista que el mínimo diario de
ocupación es de 7 horas para no incurrir en pérdidas.
El administrador debe ser una persona con un perfil muy enfocado al cliente
para poder ejecutar a cabalidad el plan de operaciones que asegure las óptimas
condiciones de higiene, orden y limpieza del Student and Business Center.
Para concretar la idea de tipo A en la cual se basa el presente plan de empresa,
es recomendable la ejecución del mismo a corto plazo, con la finalidad de tener
la ventaja competitiva generada por el hecho de ser pioneros en la industria de
soporte académico. En otras palabras, es satisfacer la necesidad que
actualmente existe y que representa un problema real, el cual no ha sido
resuelto por ninguna institución de estudios superiores ni de otra índole.
BIBLIOGRAFIA
Baena, María Dolors. 1999. El papel de la educación superior en el crecimiento y desarrollo de los países Iberoamericanos. Internet. Disponible en
39
http://www.ub.es/geocrit/sn-45-39.htm html; accesado el 3 de septiembre del 2007.
Medina, Ernesto. 2001. La educación terciaria en Nicaragua. Internet. Disponible en http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/116/11650206.pdf html; accesado el 2 de septiembre del 2007.
Nicaragua. 2002. La evaluación institucional en el subsistema de educación terciaria en Nicaragua. Documento Macro. Internet. Disponible en http://www.pmaet.gob.ni/documentos/evaluacion.pdf html; accesado el 2 de septiembre del 2007.
Porta, Emilio. 2004. Financiamiento de las Instituciones de Educación Superior en Nicaragua. Síntesis Ejecutiva. Internet. Disponible en http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/Financiamiento/FinanciamientoNicaragua.pdf html; accesado el 2 de septiembre del 2007.
Romero, Ramón. 2003. Las universidades privadas en Nicaragua. Internet. Disponible en http://www.rlcu.org.ar/documentos/MarcosRegulatorios/MR_Nicaragua.doc html; accesado el 4 de septiembre del 2007.
Saravia, Regina. 2006. Educación superior universitaria privada en Nicaragua. Internet. Disponible en http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/privada/resumen%20es%20privada%20en%20nicaragua.pdf html; accesado el 3 de septiembre del 2007.
Somarriba G., Myrna. 2005. Comportamiento de la variable género en la educación superior en Nicaragua. Internet. Disponible en http://www.iesalc.unesco.org.ve/programas/GENERO/Informe%20Género%20-%20Nicaragua.pdf html; accesado el 3 de septiembre del 2007.
Weston, J. Fred; Brigham, Eugene F. Essentials of Managerial Finance. 9th ed. United States of America. The Dryden Press. 1990.
40
ANEXOS
ANEXO 1STUDENT AND BUSINESS CENTER
FLUJO DE CAJA ANUAL PROYECTADO POR LOS PERIODOS 2009 AL 2011
EN DOLARES AMERICANOS
41
VAN 15% 24,283 TIR DEL PROYECTO 55%INDICE DE RENTABILIDAD DE LA INVERSION 93%
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 2STUDENT AND BUSINESS CENTER
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADODEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009, 2010, 2011
EXPRESADO EN DOLARES AMERICANOS
42
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: ver anexo 14 para el cálculo de las cuentas de costo de los servicios y gastos de administración.
ANEXO 3STUDENT AND BUSINESS CENTER
BALANCE GENERAL PROYECTADO PARA LOS PERIODOS 2009 AL 2011EN DOLARES AMERICANOS
43
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: ver anexo 13 para el cálculo de las cuentas de efectivo caja y banco, préstamo y utilidades.
ANEXO 4STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO SUELDOS Y PRESTACIONES (PERSONAL FIJO) Y SERVICIOS CONTRATADOS
44
A. PRIMERO Y SEGUNDO AÑO DE OPERACIONES CON UNA SUCURSAL
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: para el cálculo anual de los salarios y prestaciones sociales de los empleados fijos así como el costo del personal outsourcing (ya incluye sus prestaciones), se multiplicaron los rubros correspondientes por los 12 meses del año. Se utilizó como tipo de cambio C$ 19.00 por un dólar americano.
B. TERCER AÑO DE OPERACIONES CON TRES SUCURSALES
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: se multiplicaron los costos de la tabla anterior por 3 sucursales.
ANEXO 5STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO GENERALIDADES
45
A. INSTALACIONES POR AÑO
Fuente: Estimaciones de los autores.
B. PRECIOS POR HORA DE ALQUILER
CUBICULOS SALASDATA SHOW COMPUTADORAS
HORAS PRECIOS HORAS PRECIOS U$PRECIOS
U$ PRECIOS U$1hora 1.50 1hora 3.00 2.50 1.002 horas 1.25 2 horas 2.50
3 horas 1.00 3 horas 2.00Fuente: Estimaciones de los autores.
C. AMORTIZACION GASTOS DE INSTALACION Y ORGANIZACION
Años Deprec.
Descripción 1ER AÑO 2DO AÑO 3ER AÑO
5 Gastos de instalación y organización 800 800 800 TOTAL DE AMORTIZACION GASTOS DE INST. Y ORG 800 800 800
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 6STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 1
PLANES CUBICULOS SALAS SUCURSALESCorto Plazo Año 1 2 3 1Mediano Plazo Año 2 4 6 1Largo Plazo Año 3 2 3 3
46
A. PROYECCION INGRESOS MENSUALES (AÑO 1)
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: se estima una reducción de la ocupación en un 35% en los meses de diciembre y enero por las vacaciones de los estudiantes.
B. PROYECCION INGRESOS ANUALES (AÑO 1)
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 7STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 2
47
A. PROYECCION INGRESOS MENSUALES (AÑO 2)
Fuente: Estimaciones de los autores
Nota: el año 2 incluye la ampliación de las instalaciones (4 cubículos y 6 salas de estudio en grupo). Siempre se estima la reducción de la ocupación en un 35% en los meses de diciembre y enero por las vacaciones de los estudiantes.
B. PROYECCION INGRESOS ANUALES (AÑO 2)
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 8STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO INGRESOS AÑO 3
48
A. PROYECCION INGRESOS MENSUALES (AÑO 3)
Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: el año 3 incluye las tres sucursales. La principal con 4 cubículos y 6 salas. Las dos adicionales con 2 cubículos y 3 salas cada una. Siempre se estima la reducción de la ocupación en un 35% en los meses de diciembre y enero por las vacaciones de los estudiantes.
B. PROYECCION INGRESOS ANUALES (AÑO 3)
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 9STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA LA DEPRECIACION
49
Años Deprec.
Descripción Cantidad Precio
Unit. U$
Precio Total
U$
Depreciación Mensual
Valor Residual
1%
2 Computadora Hp Compaq NX 7400 6 1,4
61 8,7
63 361 8
8
2 Impresora Hp LaserJet 1018 1 1
21 1
21 5 1
2 Impresora Lexmark X 4270 Color 1 1
75 1
75 7 2
2 Fax Multifuncional Lexmark X4270 1 1
21 1
21 5 1
2 Pizarra Acrilica 4
30 1
20 5 1
2 Estabilizador 6 5
30 1 0
2 Mesa de Madera 5 1
00 5
00 21 5
2 Proyector Epson G3 2 1,3
00 2,6
00 107 2
6
2 Sillas tipo secretaria (ergonomica) 20
70 1,4
00 58 1
4
5Generador Electrico, Marca Frontier LT 59 1
1,300
1,300 21
13
2 Vitrina vidrio y aluminio 3
50 1
50 6 2
2 Fotocopiadora Xerox 1 3
00 3
00 12 3
2 Modem 1 6
00 6
00 25 6
TOTAL DEPRECIACION U$ 16,1
80 635 16
2
5 Gastos de instalación y organización 4,0
00 4,0
00 67 - TOTAL DE AMORTIZACION GASTOS DE INSTALACION Y ORGANIZACIÓN
4,000 67 -
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 10STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA LA DEPRECIACION ANUAL
A. DEPRECIACION ANUAL
50
Años Deprec.
Descripción AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
2 Computadora Hp Compaq NX 7400 4,338 4,338 8,675 2 Impresora Hp LaserJet 1018 60 120 179 2 Impresora Lexmark X 4270 Color 87 87 173 2 Fax Multifuncional Lexmark X4270 60 60 120 2 Pizarra Acrilica 59 104 134 2 Estabilizador 15 15 30 2 Mesa de Madera 248 495 743 2 Proyector Epson G3 1,287 1,931 1,931 2 Sillas tipo secretaria (ergonomica) 693 1,386 2,079 5 Generador Electrico, Marca Frontier LT 59 257 257 772 2 Vitrina vidrio y aluminio 74 74 149 2 Fotocopiadora Xerox 149 149 297 2 Modem 297 297 594
TOTAL DEPRECIACION U$ 7,623 9,311 15,875 Fuente: Estimaciones de los autores.
Nota: el año 2 incluye las ampliación de las instalaciones y el año tres la apertura de las 2 sucursales adicionales a la central.
B. VALOR DE DESECHO O VALOR RESIDUAL AÑO 3
Años Deprec.
Descripción AÑO 3
2 Computadora Hp Compaq NX 7400 8,938 2 Impresora Hp LaserJet 1018 124 2 Impresora Lexmark X 4270 Color 179 2 Fax Multifuncional Lexmark X4270 123 2 Pizarra Acrilica 93 2 Estabilizador 31 2 Mesa de Madera 515 2 Proyector Epson G3 1,352 2 Sillas tipo secretaria (ergonomica) 1,442 5 Generador Electrico, Marca Frontier LT 59 2,613 2 Vitrina vidrio y aluminio 153 2 Fotocopiadora Xerox 306 2 Modem 612 Gastos instalación y organización 1,600
TOTAL VALOR RESIDUAL U$ 18,08
1 Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 11STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA GASTOS
A. GASTOS DE OPERACION
51
Descripción AÑO 1
U$ AÑO 2
U$ AÑO 3
U$ Servicio de agua potable 189 379 758 Servicio de energía eléctrica 2,526 5,053 10,105 Servicio de Internet 4,800 4,800 14,400 Servicio telefónico 158 158 474 Alquiler del local 18,000 18,000 54,000 Servicio de tren de aseo 316 316 947 Impuestos municipales 158 158 474 Impuestos tributarios 158 158 474 Seguro contra siniestros 500 500 1,500 TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN 26,805 29,521 83,132
Fuente: Estimaciones de los autores.
B. GASTOS VARIOS
Descripción AÑO 1
U$ AÑO 2
U$ AÑO 3
U$ Toner hp 978 1,956 3,912 Cartucho Hp para multifuncional 492 984 1,968 Marcadores, borrador, papel bond, lapiceros, disquette, cd, libretas de apuntes, lapiz mecanico, etc 1,200 2,400 6,000 Productos de cafetería 2,400 4,800 12,000 Materiales de limpieza 1,200 2,400 6,000 TOTAL GASTOS VARIOS 6,270 12,540 29,880
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 12STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA GASTOS FINANCIEROS Y AMORTIZACIONES DE PRESTAMO U$ 25,000
Cuotas Amortizació
n Interés
52
1 306 2502 309 2473 312 2444 315 2415 319 2386 322 2347 325 2318 328 2289 331 22510 335 22111 338 21812 342 215TOTAL AÑO 1 U$ 3,882 2,79113 345 21114 348 20815 352 20416 355 20117 359 19718 363 19419 366 19020 370 18621 374 18322 377 17923 381 17524 385 171TOTAL AÑO 2 U$ 4,375 2,29925 389 16726 393 16427 396 16028 400 15629 404 15230 409 14831 413 14432 417 13933 421 13534 425 13135 429 12736 434 122TOTAL AÑO 3 U$ 4,929 1,744
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 13STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA BALANCE GENERAL
A. EFECTIVO EN CAJA Y BANCO
53
Fuente: Estimaciones de los autores.
B. PRESTAMO BANCARIO
Descripción AÑO 1
U$ AÑO 2 U$
AÑO 3 U$
Saldo al inicio del año 25,000 21,118 16,743 Amortización (-) 3,882 4,375 4,929 Saldo al final del año 21,118 16,743 11,814 Fuente: Estimaciones de los autores.
C. UTILIDADES
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 14STUDENT AND BUSINESS CENTER
MEMORIA DE CALCULO PARA ESTADO DE RESULTADO
A. COSTO DE LOS SERVICIOS
54
Descripción2009 U$
2010 U$
2011 U$
Gastos de operación 26,805 29,521 83,132 Gastos varios 6,270 12,540 29,880 Total costo de los servicios 33,075 42,061 113,012
Fuente: Estimaciones de los autores.
B. GASTOS DE ADMINISTRACION
Descripción2009 U$
2010 U$
2011 U$
Sueldos y prestaciones 6,039 6,039 18,118 Servicios contratados 5,368 5,368 16,105 Depreciación 7,623 9,311 15,875 Amortizaciones 800 800 800 Gastos varios Total gastos de administración 19,831 21,519 50,898
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 15STUDENT AND BUSINESS CENTER
ORGANIGRAMA
55
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 16STUDENT AND BUSINESS CENTER
RED DE VALOR
Junta Directiva
Administrador
Tecnoestructura
Encargado Cafetería y Librería
Personal de servicio
CLIENTESEstudiantes, ejecutivos, padres de familia,empresas, inversionistas
56
a1
Fuente: Estimaciones de los autores.
ANEXO 17STUDENT AND BUSINESS CENTER
PUNTO DE EQUILIBRIO
STUDENT AND
BUSINESS CENTER
COMPLEMENTADORESColegios, universidades privadas, academias de idiomas, restaurantes, centros de diversion, transporte público, distribuidoras de autos, gasolineras, supermercados, famacias
COMPETIDORESCasas de habitación, aulas y bibliotecas de de las universidades, bibliotecas públicas, hoteles, centros comerciales, oficinas, cafeterías con Internet inalámbrica
PROVEEDORESInstituciones gubernamentales y privadas que proveen servicios básicos (agua potable, energía eléctrica, teléfono), alcaldía (tren de aseo), empresas de servicio de contratación de personal, distribuidores de equipos de cómputo y mantenimiento, distribuidores de mobiliario y suministros de oficina, distribuidores de suministros de limpieza, distribuidores de snacks, gaseosas, agua embotellada, servicios de asesoría contable, financiera y legal.
57
Fuente: Estimaciones de los autores.
Punto de Equilibrio =Costos Fijos
1-(Costos Variables/Vtas. Totales)
Punto de Equilibrio % =Costos Fijos
x 100Ventas Totales - Costos Variables
Nota: el porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el 82% es empleado para el pago de los costos fijos y variables. El 18% restante, es la utilidad neta que obtiene la empresa.
ANEXO 18STUDENT AND BUSINESS CENTER
PUNTO DE EQUILIBRIO PONDERADO
58
Fuente: Estimaciones de los autores.
P.E Ponderado=Costos Fijos
Margen
Nota: ante la imposibilidad de determinar el costo variable por kilowatt/hora generado por el alquiler de los cubículos, salas de estudio, data show y computadoras, se utilizó el costo de los servicios reflejados en el estado de resultados (anexo 2). Se prorratearon en proporción al peso que tiene cada uno en el total de las ventas totales.
ANEXO 19STUDENT AND BUSINESS CENTER
PERIODO DE RECUPERACION DE LA INVERSION
-26,000 9,884
23,983 35,821
0 1 2 3
59
Fuente: Estimaciones de los autores.
•Inversión inicial: U$ 26,000.00•Monto a recuperarse año 1: U$ 9,884.00•Monto no recuperado en los 2 primeros años: U$ 16,116.00 = 0.67
•El período de recuperación de la inversión (PRI) para este plan de empresa de acuerdo a sus flujosnetos de efectivo es de 1.67 períodos.•PRI es aproximadamente de 1 año, 8 meses y 1 día.
60