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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

COMO RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Por: Monielly de Carvalho Mayrink Perez

Orientador

Prof. Antonio Fernando Vieira Ney

Belo Horizonte

2008

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2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

COMO RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

Apresentação de monografia à Universidade

Cândido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos

Por: Monielly de Carvalho Mayrink Perez

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pelas oportunidades

e pela perseverança e, sobretudo,

pelas pessoas maravilhosas que

fazem parte da minha vida.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais e ao

meu marido, que sempre me apoiaram

em tudo.

5

RESUMO

A Administração é uma ciência que serve de apoio às tomadas de

decisão. Sua importância já era conhecida desde a antiguidade, segundo

registros encontrados na Suméria, no Egito e na Babilônia.

De acordo com Lawrence Appley, apud SILVA (2001) “Administração é o

alcance de resultados por meio dos esforços de outras pessoas.” (p.6).

Portanto, ela deve ser capaz de estudar maneiras para melhor aproveitar o

capital humano e alcançar objetivos.

Duas ferramentas da administração para isso são o treinamento e a

motivação. O treinamento é um processo ou um conjunto de processos que

visam cultivar no funcionário conhecimentos, hábitos, atitudes e técnicas de

maneira que sua produção aumente e ele se sinta satisfeito (WAHRLICH,

1960). O treinamento é importante para adequar o funcionário às suas novas

atividades, redesenhar funções na organização, atualizar os funcionários e dar

suporte ao plano de carreira.

A motivação por sua vez é, segundo Berelson e Steiner, apud LOPES

(1980) “Um estado que dá energia, torna ativo ou move (daí motivação) e que

dirige ou canaliza o comportamento em direção a objetivos”. (p.3). Deve ser

avaliada sob três óticas: sob a ótica Monetária, avaliando que o funcionário não

se motiva apenas pelo dinheiro; sob a ótica Atitudinal, considerando que um

indivíduo satisfeito tem mais atitude que um insatisfeito; e sob a ótica

Situacional, que afirma que o comportamento deve ser analisado de acordo

com a situação.

6

METODOLOGIA

O presente trabalho trará uma abordagem geral de como as

organizações devem proceder para manter seu pessoal qualificado e por mais

tempo trabalhando na organização.

Para tanto, o primeiro passo foi a pesquisa bibliográfica feita em diversos

livros que tratam do assunto. Em seguida, foi feita pesquisa em revistas e

Internet.

Para ilustrar o trabalho foram anexados estudos de caso de empresas

reais que tratam dos assuntos motivação e treinamento.

No intuito de deixar o trabalho mais consistente, foi aplicado questionário

para medir o nível de motivação em trabalhadores de diferentes áreas.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Contextualização 10

1.1 – Conceito de Administração 10

1.2 – Histórico da Administração 11

1.3 – Cenário atual das empresas 12

CAPÍTULO II - O treinamento e a motivação 14

2.1 – Conceito de Treinamento 14

2.2 – Conceito de Motivação 15

CAPÍTULO III - A utilização do treinamento e da

motivação para reter talentos nas organizações 19

3.1 – Utilizando o Treinamento 19

3.2 – Utilizando a Motivação 22

3.2.1 – Técnicas Motivacionais 23

3.2.1.1 – Técnica Monetária 23

3.2.1.2 – Abordagem Atitudinal 24

3.2.1.3 – Abordagem Situacional 25

3.2.2 – Atitudes desmotivadoras 26

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 42

Anexo 1 - Internet 43

1.1 – Diminuição do índice de

absenteísmo e rotatividade na empresa 43

1.2 – Aproveitamento máximo dos

Treinamentos 49

Anexo 2 - Questionários 55

BIBLIOGRAFIA 76

ÍNDICE 78

FOLHA DE AVALIAÇÃO 80

8

INTRODUÇÃO

Este trabalho trará como temas centrais o treinamento e a motivação de

pessoal, de forma a responder a seguinte questão: “É possível reter talentos

nas organizações utilizando técnicas de treinamento e motivação?”.

Tal questionamento deve-se à grande rotatividade de funcionários nas

empresas, ou seja, muitos trabalhadores têm se desligado de suas empresas

sem motivo aparente.

O objetivo deste trabalho, portanto, será estudar as variáveis de

treinamento e motivação, bem como analisar de que maneira elas podem

contribuir para a retenção de bons profissionais.

Uma das hipóteses para se reter talentos é considerar que o treinamento

melhora a qualidade da mão-de-obra, mantém os funcionários motivados e,

consequentemente, diminui a rotatividade.

No primeiro capítulo será feita a contextualização do assunto, fixando

conceitos importantes do que vem a ser a Administração, fazendo um breve

relato do surgimento desta ciência e, por fim, apontando o cenário atual das

empresas.

No segundo capítulo do trabalho serão tratados os temas centrais:

treinamento e motivação, conceituando e explicando cada um deles.

Finalmente, no terceiro capítulo será abordada a questão principal: como

utilizar o treinamento e a motivação para reter talentos nas organizações.

Serão levantadas técnicas de treinamento, explicando-se cada uma delas e

bem como o passo-a-passo. Também serão abordadas técnicas de motivação.

9

“A motivação relaciona-se intimamente com a

personalidade do homem e com seu

desenvolvimento mental, emocional, profissional e

social. Ela incita as pessoas a se superarem e a

tenazmente persistirem na consecução do objetivo

a que visam. Promover essa motivação positiva e

canaliza-la em benefício das pessoas e da

organização a que servem, portanto, parece de

inquestionável relevância para o êxito de qualquer

empreendimento coletivo humano”. (LOPES,

1980, p.143)

10

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZAÇÃO

1.1 Conceito de Administração

A Administração é uma atividade de suma importância a todos os

empreendimentos humanos, servindo de apoio às tomadas de decisão. Alguns

conceitos valem a pena serem conhecidos para que se tenha uma idéia maior

do que vem a ser exatamente a Administração.

Segundo George Terry, apud SILVA (2001) “Administração é um

processo distinto, que consiste no planejamento, organização, atuação e

controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de

pessoas e recursos” (p.6).

Para Lawrence Appley, apud SILVA (2001) “Administração é o alcance

de resultados por meio dos esforços de outras pessoas” (p. 6).

E, ainda, para Peter Drucker, apud SILVA (2001) “Administração é

simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as ações

dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas

predeterminadas” (p. 6).

Resumindo, administração é a atividade de planejar, organizar, executar

e controlar recursos com o intuito de se atingir algum objetivo.

11

1.2 Histórico da Administração

A importância da Administração se confirma na descoberta de registros

históricos. Documentos escritos há 5000 anos foram encontrados na Suméria e

comprovam as práticas administrativas desde aquela época. O controle

tributário era feito através da escrita – foi a primeira utilização do inventário - e

os Sacerdotes tinham que prestar contas de sua gestão ao sumo Sacerdote.

Ainda conforme Silva (2001), no Egito a construção da pirâmide de

Quéops envolveu mais de cem mil trabalhadores durante vinte anos,

necessitando de 2.300.000 blocos de 2,5 toneladas cada um. Obviamente esse

empreendimento gigantesco só foi possível graças ao planejamento

administrativo.

Ainda no Egito, um livro escrito por Ptah-hotep em 2.000 a.C. orienta seu

filho sobre o comportamento de liderança: “Declara o teu negócio sem

encobrimento, nem disfarces. Deve se dizer francamente o que se sabe e o

que não se sabe. O chefe deve ter em mente os dias que estão por vir. Grande

é aquele cujos conselheiros são grandes”.

Também há registros de práticas administrativas na Babilônia, onde

criou-se o “Código de Hamurabi” que eram leis que versavam sobre a

propriedade particular e a rural, o comércio, os negócios, a família e o trabalho.

Um exemplo é a instituição do salário mínimo onde se vê “Se um homem aluga

um trabalhador do campo, pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano”. Mas, o

exemplo mais forte da visão administrativa daquele povo é a noção de controle

identificada na seguinte lei: “Se um homem entrega a outro prata, ouro, ou

qualquer coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha,

combinará os termos do contrato e fará então o depósito”. O Código de

Hamurabi vigorou de 2000 a 1700 a.C.

12

1.3 Cenário atual das empresas

Antigamente, as pessoas se dedicavam mais ao trabalho e estavam

dispostas a encarar desafios. Atualmente, o cenário é diferente: o que se tem

visto é uma diminuição do envolvimento das pessoas com o trabalho, bem

como a diminuição da motivação em relação ao mesmo (FELLIPE, 2007).

A principal causa desta falta de motivação é que o trabalho deixou de

ser fonte de prazer e passou a ser um meio de sobrevivência. Hoje as pessoas

não mais trabalham com aquilo que gostam ou que têm aptidão, mas sim, com

o que há disponível – ressalta-se aqui a falta de emprego.

Segundo Felippe (2007), um forte indicador da desmotivação é a

diminuição da jornada de trabalho. Assim, quando há crise de motivação os

funcionários querem permanecer menos tempo no ambiente de trabalho.

Outro fator que tem contribuído para a desmotivação é o medo da

punição presente em muitas organizações. E quando o funcionário não se

sente à vontade para opinar e dar sugestões, sua criatividade fica restrita

gerando desinteresse.

Santos (2007) observou que nas consultorias de treinamento existem

atualmente colaboradores que não sabem sua verdadeira missão dentro da

organização. Com isso, eles não têm visão de futuro e tampouco conseguem

alcançar seus objetivos. Uma dica seria praticar o auto-conhecimento como

fonte de motivação. Para tanto, os colaboradores devem ter em mente seus

objetivos pré-estabelecidos e os respectivos planos de ação com períodos

definidos.

Em entrevista realizada pelo site RH.com.br com César Romão,

presidente por 20 anos de uma grande empresa brasileira de metalurgia,

quando se perguntou o que os profissionais esperam das empresas quando se

13

fala em motivação, a resposta foi “Mais respeito”. Para César, muitas empresas

estão tratando seus funcionários como cobaias ao implantar processos de

treinamento ainda desconhecidos. Segundo ele, alguns processos

motivacionais são como verdadeiros “parques de diversão”, que duram apenas

um fim de semana num acampamento e ainda colocam em risco a segurança

dos funcionários.

Quando perguntado se as empresas estão compreendendo as

expectativas dos profissionais, César Romão responde que são poucos os

gerentes de RH no Brasil que entendem de processos motivacionais. Segundo

ele, a maioria se deixa influenciar por vivências motivacionais de outras

empresas, e que alguns desses processos são feitos por pessoas

despreparadas. Outro ponto destacado pelo entrevistado é que as empresas

hoje estão focando seus treinamentos mais para planos estratégicos do que

para o desenvolvimento de conhecimento.

Em resposta a outra pergunta, Romão diz que a maior dificuldade na

implantação de um programa motivacional é a falta de conhecimento no

assunto por parte de quem contrata e implanta o projeto, pois muitas vezes se

deixa influenciar por notícias de outras empresas.

Finalmente, o entrevistado afirma que atualmente as empresas ainda

são vistas de forma paternalista pelos funcionários, e que aquelas vêem os

funcionários unicamente como meios de lucros.

CAPÍTULO II

O TREINAMENTO E A MOTIVAÇÃO

2.1 Conceito de Treinamento

De acordo com Wahrlich (1960), o treinamento é um processo ou um

conjunto de processos que visam cultivar no funcionário conhecimentos,

hábitos, atitudes e técnicas de maneira que sua produção aumente e ele se

sinta satisfeito. Logo, o treinamento busca a eficiência no trabalho já

desenvolvido e/ou a qualificação em atividades diferentes.

O treinamento é importante por vários motivos:

- para adequar o novo funcionário às atividades que irá desenvolver, visto que

foi selecionado pelas suas qualificações gerais;

- para redesenhar as funções da organização que mudam constantemente –

sobretudo acompanhando o mercado;

- para manter o funcionário atualizado quanto a novos conhecimentos, técnicas

e atitudes desejadas;

- para ajustar o funcionário às peculiaridades do cargo;

- para dar suporte ao plano de carreira da empresa – prática que está se

tornando comum nas organizações;

- para criar mão-de-obra especializada quando há pouca ou nenhuma oferta no

mercado de trabalho.

O treinamento deve ser responsabilidade da administração superior,

mas também dos órgãos especializados, como a área de Recursos Humanos,

e da chefia imediata (WAHRLICH, 1960). No caso da chefia imediata, a

responsabilidade pelo treinamento se justifica pelo fato de que o chefe é o

responsável direto pela produção; dessa forma, as instruções só podem ser

15

cumpridas por quem for capacitado para tal. Além disso, é o chefe a pessoa

que mais conhece seus subordinados e, portanto, o que sabe das reais

necessidades de treinamento. A responsabilidade dos órgãos especializados

está na premissa de que são esses órgãos que conhecem a metodologia de

treinamento, conseguem identificar as necessidades comuns a vários setores e

alertam os chefes sobre as necessidades e oportunidades. Já a administração

superior define as políticas gerais de treinamento, de acordo com o que

esperam da organização, e coordenam os demais responsáveis pelo

treinamento.

Sem dúvida uma empresa que promove o treinamento constante – e

acima de tudo eficaz - tem como benefícios/ resultados:

- redução do desperdício;

- redução do tempo de aprendizagem;

- redução do custo de conservação dos equipamentos;

- aperfeiçoamento do trabalho;

- redução de gastos com serviços extraordinários;

- redução de reclamações;

- melhoria do moral dos funcionários;

- redução de acidentes;

- melhoria da qualidade dos produtos/serviços;

- redução de absenteísmo;

- melhoria na comunicação.

2.2 Conceito de Motivação

O estudo de motivação remonta a Antiguidade, quando já se observava

que o homem nem sempre age racionalmente. Muitas vezes seu

comportamento baseia-se em sentimentos como: amor, inveja, ódio, simpatia,

ciúme, etc. (LOPES, 1980). Um bom conceito de motivação é:

16

“Um motivo é um estado interno que dá

energia, torna ativo ou move (daí motivação) e

que dirige ou canaliza o comportamento em

direção a objetivos.”

(BERELSON & STEINER, apud LOPES, 1980, p.3)

Segundo Lopes (1980) o processo motivacional é composto por três

elementos interdependentes:

- Necessidades: surgem em situações de desequilíbrio fisiológico ou

psicológico;

- Estímulos ou impulsos: surgem para aliviar as necessidades. Os impulsos são

deficiências com direção e os estímulos orientam a ação;

- Objetivos: aliviam as necessidades e reduzem o estímulo ou o impulso. O

alcance de um objetivo tende a restaurar o equilíbrio.

Identificar o que motiva um indivíduo é extremamente difícil, pois:

- o comportamento difere de cultura para cultura e de pessoa para pessoa;

- os motivos semelhantes podem se manifestar de maneiras diferentes;

- um comportamento pode significar vários motivos;

- os motivos podem se expressar disfarçadamente.

Para facilitar essa análise do real motivo, é importante saber que

existem três tipos: motivos primários, gerais e secundários. Os motivos

primários também podem ser chamados de fisiológicos, e não resultam de

aprendizagem. São classificados em:

- Motivos positivos ou de suprimento: relacionados a deficiências

homeostáticas do organismo. Ex: fome, sede, sono.

- Motivos negativos ou de fuga: resulta de estímulos prejudiciais ou nocivos.

Ex: dores.

- Motivos referentes à manutenção das espécies: estimulam a reprodução

sexual para a proteção dos seres humanos.

17

Os motivos gerais, segundo Lopes (1980), também não resultam de

aprendizagem, mas diferenciam-se dos primários porque não têm base

fisiológica. São eles:

- Capacidade: partindo do pressuposto que todo organismo consegue interagir

com o ambiente, o ser humano tem a necessidade de se sentir capaz de fazer

as coisas acontecerem;

- Afeto: associa-se ao motivo primário de manutenção da espécie pelo ato

sexual, e ao motivo secundário de afiliação;

- Curiosidade, manipulação e atividade: o ser humano tem uma característica

nata de curiosidade, sendo que, se essa curiosidade for reprimida as atividades

ficarão estagnadas.

Finalmente, os motivos secundários que são aqueles aprendidos

(LOPES, 1980). Classificam-se em:

a) Poder: o esforço para se compensar sentimentos de inferioridade é apoiado

pelo impulso inato de poder;

b) Afiliação: é a união das pessoas em momentos de crise, medo ou perigo;

c) Status: levam as pessoas a terem prestígio social/ profissional e à

segurança. São determinados pelos valores e papéis de cada um dentro da

sociedade;

d) Realização: é subdividida em:

- riscos moderados: o indivíduo que tem um senso de realização elevado

assume riscos moderados, baseado no bom senso. Já aquele que arrisca

muito ou quase nada possui senso de realização baixo;

- feedback imediato: quem tem senso de realização elevado busca

atividades com feedback imediato;

- completação: completar a tarefa para a qual foi incumbido gera satisfação

em quem tem senso de realização elevado.

- preocupação com o objetivo: quem tem senso de realização elevado não

desiste de seus objetivos até alcançá-los.

18

e) Dinheiro: é através do dinheiro que grande parte das motivações se

concretiza;

f) Segurança: muito comum em sociedades desenvolvidas, onde as constantes

mudanças geram necessidade de segurança nos indivíduos.

19

CAPÍTULO III

A UTILIZAÇÃO DO TREINAMENTO E DA MOTIVAÇÃO

PARA RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES

3.1 Utilizando o treinamento

Como se vê, dentre as várias vantagens do treinamento tem-se uma de

vital importância para as organizações: a redução de absenteísmo. O

absenteísmo nada mais é que as faltas dos funcionários ao trabalho, o que

leva, em vários casos, ao desligamento definitivo da empresa. Portanto, aplicar

as técnicas de treinamento é imprescindível para reter talentos na organização.

O treinamento pode visar a dois públicos distintos: empregados novos e

empregados antigos. O treinamento de empregados novos, segundo Wahrlich

(1960), apresenta duas fases: primeiro um Treinamento de Iniciação e

posteriormente um Treinamento nas Técnicas do Cargo.

O Treinamento de Iniciação nada mais é que uma orientação geral ao

funcionário que esteja ingressando na organização. Ele pode ser ministrado

pelo chefe imediato ou pelo órgão responsável (Recursos Humanos, por

exemplo). Pode-se ainda delegar a responsabilidade a supervisores especiais,

que são funcionários experientes, que gostem de transmitir conhecimento,

inspirem confiança e tenham alto padrão de qualidade no trabalho. Nesta fase,

é interessante a apresentação do organograma da empresa, bem como

relatórios e gráficos que demonstrem a situação atual da mesma.

Para auxiliar no Treinamento de Iniciação (e também em outros tipos de

treinamento) é importante a elaboração de um Manual de Serviço. Este manual

20

deve conter informações detalhadas dos processos, deve ser dirigido a um

público específico e ser periodicamente revisto e atualizado.

Conforme Wahrlich (1960) pode-se utilizar o seguinte roteiro na

aplicação de um Treinamento de Iniciação:

1º Boas vindas ao novo funcionário;

2º Entrevista pessoal com o chefe para esclarecimentos;

3º Apresentação aos colegas;

4º Explicação dos regulamentos, direitos e deveres do funcionário;

5º Explicação do trabalho (em geral);

6º Apresentação das dependências da empresa (arquivos, restaurante,

banheiros, etc);

7º Novas entrevistas com o chefe para acompanhamento;

8º Entrevista final (após 1 mês) para balanço.

A segunda fase de treinamento consiste no Treinamento das Técnicas

do Cargo. Este tipo de treinamento objetiva mostrar ao novo funcionário as

técnicas individuais daquele trabalho que ele irá realizar, e é muito importante

que se tenha bem definidos: a função e o objetivo do trabalho, os

equipamentos, os métodos a serem utilizados, a qualidade, o desperdício, os

custos do treinamento, as relações com as outras atividades, a conservação

dos equipamentos e a segurança de todos os envolvidos.

O roteiro de Treinamento das Técnicas do Cargo é chamado Training

Within Industry e segue os seguintes passos:

1º Preparar o funcionário. Como?

- indagando o que ele já sabe sobre aquele trabalho;

- despertando interesse pelo trabalho;

- colocando-o à vontade;

- explicando o que será ensinado.

21

2º Apresentar o trabalho. Como?

- descrevendo e demonstrando como o trabalho é feito;

- fazendo perguntas que ajudem o funcionário a entender mais claramente;

- exemplificando cada operação.

3º Fazer com que execute o trabalho. Como?

- deixando o funcionário sob orientação de seu superior;

- corrigindo seus erros com compreensão;

- pedindo-o para descrever o que e por que aquilo está sendo feito;

- deixando-o à vontade para repetir a tarefa.

4º Controlar os resultados. Como?

- deixando o funcionário trabalhar sozinho;

- encorajando-o;

- esclarecendo a quem ele deve procurar em caso de dúvidas;

- visitando-o com freqüência;

- reduzindo o assessoramento até que o funcionário se sinta seguro para

trabalhar totalmente sozinho.

O treinamento de empregados antigos é outra importante vertente da

prática de treinamentos. De acordo com Wahrlich (1960), este tipo de

treinamento pode ocorrer pelos seguintes motivos:

• Necessidade de ajustamento a reorganizações efetuadas;

• Adoção de novos métodos de trabalho;

• Necessidade de ajustamento a modificações de cargos;

• Aumento da produção;

• Adaptação a novos equipamentos;

• Preparação para ocupar cargos de chefia.

Definido o problema, o treinamento de empregados antigos pode ser

feito através de: demonstrações, reuniões e conferências, divulgação de

informações, rodízios de funcionários em áreas diferentes, estudos de caso,

22

visitas, viagens, leitura e pesquisa, simulações, estágio em função superior,

cursos e seminários.

Para cada necessidade de treinamento utiliza-se um método diferente,

como por exemplo, para o ajustamento a reorganizações e modificações de

cargos deve-se utilizar a divulgação de informações através de folhetos, filmes,

cartazes, manuais específicos ou notas em jornais internos. Para promover o

aumento da produção primeiramente faz-se uma investigação das causas –

que pode ser uma falha no treinamento de iniciação, uma deficiência de

supervisão, inabilitação para o cargo, problemas temporários, inadaptação,

dentre outros. Feito o diagnóstico, pode-se promover cursos aos funcionários,

transferi-los a outros setores, etc. Se a necessidade for preparar o funcionário

para ocupar um cargo de chefia, as opções são promover reuniões com os

superiores, realizar estudos de caso e viagens para que o funcionário tenha

maior conhecimento das tarefas complexas.

Há ainda um outro tipo de treinamento que visa um público mais

específico: futuros chefes. Esta modalidade de treinamento é bastante utilizada

por organizações modernas que trabalham com a idéia de “plano de carreiras”.

Por se tratar de um assunto de grande importância aos funcionários, tudo que

se relaciona à progressão de carreira é fator de satisfação e interesse.

Portanto, o Treinamento para Chefia, como explica Wahrlich (1960), merece

destaque pois, além de estimular os funcionários através do plano de carreira,

torna o treinamento menos superficial e passa a contextualizá-lo à situação

específica onde for aplicado.

3.2 Utilizando a Motivação

Além do Treinamento, a retenção de bons profissionais numa empresa

depende também da Motivação desses profissionais. Para que isso ocorra,

23

existem técnicas motivacionais, abordagens e modelos, conforme Lopes

(1980):

3.2.1 Técnicas Motivacionais

3.2.1.1 Técnica Monetária

É a mais antiga e ainda largamente utilizada pelos gestores; contudo, a

tendência é diminuir a relação existente entre dinheiro e motivação. Com o

advento da Escola das Relações Humanas e da Teoria Comportamental o

salário passou a ocupar a posição mediana dentre as necessidades humanas.

O dinheiro até hoje indica status e poder, mas há situações em que

pessoas trocaram empregos de maior remuneração por outro de maior

satisfação (e menor remuneração), como também há aquelas que preferiram

altos salários à satisfação pessoal.

Importante é considerar que a política salarial de uma empresa deve ser

bem planejada, implantada e controlada, de maneira que se mantenha um

pessoal motivado (LOPES, 1980). Para isso, devem-se considerar os seguintes

pontos:

- “salário igual para trabalho igual”;

- adicionais de antiguidade;

- número de dependentes;

- títulos (cursos, obras publicadas, conhecimentos extras, etc.);

- horário noturno;

- horas-extra;

- insalubridade;

- condições de mercado;

- custo de vida;

- promoção baseada em desempenho;

24

- benefícios e vantagens diretas e indiretas, gratuitos ou subsidiados (moradia,

transporte, alimentação, etc).

Todos esses pontos devem ser estudados antes de serem aplicados,

pois qualquer atitude mal pensada – prometer um benefício e depois retirá-lo,

por exemplo – pode causa grande desmotivação.

3.2.1.2 Abordagem Atitudinal

Acredita-se que o indivíduo satisfeito tem mais atitude de entusiasmo do

que o indivíduo insatisfeito. Entretanto, essa análise deve levar em

consideração outros fatores, como: nem sempre o indivíduo satisfeito realiza

suas tarefas com precisão, enquanto o funcionário insatisfeito algumas vezes

realiza bem suas tarefas, pois é mais hábil.

Pesquisas apontaram que:

- um grupo é coeso quando seus membros se sentem parte da equipe,

preferem permanecer no grupo e quando sentem que esse grupo é mais forte

que os demais;

- os grupos cujos membros eram fortemente ligados exerciam mais influência

sobre os próprios membros do que aqueles grupos onde havia pouca ligação;

- em grupos mais coesos observou-se que a produção seguia o mesmo nível

(alto ou baixo igualmente para todos os membros), o absenteísmo e a

rotatividade eram menores e a satisfação era maior.

Sendo assim, para manter o funcionário motivado não basta saber o

quanto ele gosta de seu trabalho, ou qual o valor das influências externas; é

necessário saber quais serão os comportamentos de acordo com os fatores

sociais (LOPES, 1980). Normalmente, o que é aceito pelo grupo gera

satisfação.

25

3.2.1.3 Abordagem Situacional

Essa abordagem considera que o comportamento deve ser analisado de

acordo com a situação (LOPES, 1980), sendo que as situações podem ser

classificadas em: Situações de tensão no trabalho ou Situações de mudança

de comportamentos.

As situações de tensão no trabalho podem gerar insatisfação, e para se

evitar funcionários desmotivados deve-se atentar a estes pontos:

• Ameaça: quando o indivíduo percebe que sua produtividade está caindo

e, ao tentar aumentá-la não consegue, instala-se a tensão.

• Poluição: a poluição sonora, a visual, e a atmosférica podem gerar

tensão no funcionário;

• Ansiedade: pode ser ocasionada por diversos fatores como expectativas

insatisfeitas, dificuldade de interação, problemas financeiros, dificuldade

de adaptação a mudanças, etc.;

• Papéis organizacionais: quando uma pessoa fica encarregada de

determinada tarefa podem ocorre conflitos, sobrecarga de trabalho e

falta de informação.

As situações de mudança de comportamentos destacam que o

comportamento quando é desejável é reforçado positivamente, e quando o

comportamento é indesejável, é reforçado negativamente ou é ignorado. Para

lidar com os problemas de mudança de comportamentos deve-se:

a) Ampliar e enriquecer a tarefa:

Segundo Lopes (1980), a ampliação da tarefa encoraja os funcionários e

aumenta o senso de responsabilidade, enquanto o enriquecimento, baseado na

teoria dos fatores de Herzberg, dão oportunidade de progressão,

reconhecimento e realização.

26

Quando se trata de tarefas de linha de montagem onde normalmente os

trabalhos são pouco motivadores, deve-se ampliar esse trabalho na dimensão

horizontal que é referente ao número e variedade de operações; e na dimensão

vertical, onde o funcionário começa a participar do planejamento de suas

atividades.

b) Difundir novas idéias:

A aceitação da inovação é mais facilmente conquistada quando se

difunde as idéias entre os funcionários. Eles devem compreender até que ponto

e de que maneira serão atingidos por essas inovações.

3.2.2 Atitudes desmotivadoras

Os autores Caron e Vendeuvre (2004) abordam a questão da motivação

de uma maneira diferente. Eles apontam o que se deve fazer para desmotivar

os funcionários, estimulando assim um raciocínio inverso. Portanto, quem

deseja motivar seus funcionários não deve cometer os seguintes erros:

• Minar o processo de seleção interna

Um processo de seleção pode ser arruinado ao se deixar um futuro

demitido participar da seleção. Ele poderá desestimular os demais ou fará uma

enorme “propaganda” do emprego e em seguida pedirá demissão. O novo

funcionário se sentirá traído, decepcionado e arrependido.

• Recrutar clones para não correr risco algum

Ao recrutar um clone que exercia a mesma tarefa em outra empresa

corre-se o risco dele se sentir insatisfeito rapidamente, pois sua preocupação é

somente com conforto ou remuneração. Atingidas essas metas não há mais

nada que o motive, visto que a atividade ele já exerce.

27

Outra forma é recrutar pessoas com perfil semelhante. Esta decisão

limita a proliferação de novas idéias e ainda gera submissão dos empregados

ao chefe.

• Escutar-se enquanto fala

Um grande erro cometido por muitos gerentes é falar de si próprio e da

empresa, vangloriando-se, e com isso deixar de escutar o funcionário. Este

sentirá que não terá espaço para ser ouvido.

• Dificultar as entrevistas

Uma entrevista de recrutamento pode ser desmotivante quando o

recrutador nem ao menos lê o currículo do candidato antes da entrevista ou

então não passa as informações básicas de funcionamento da empresa, como

missão a ser cumprida, perspectivas e perfil dos novos colegas. E quando o

candidato pergunta sobre a remuneração e o recrutador não esclarece.

• Nivelar por baixo

Ainda segundo Caron e Vendeuvre (2004) é muito comum aos gerentes

recrutar pessoas de nível de excelência abaixo deles, como forma de evitar

ameaças; com isso perdem-se grandes colaboradores.

• Mentir sobre a qualidade do produto

Quando um produto não está no auge ou um projeto não tem visibilidade

na empresa, muitos recrutadores mentem para os candidatos. Assim, ou serão

selecionados os candidatos medíocres que nada querem fazer, ou os bons

candidatos, que logo se sentirão insatisfeitos.

• Dar esperança quanto a um avanço impossível na carreira

Existem várias maneiras de dar esperanças a um funcionário e deixá-lo

insatisfeito ao constatar que tudo não passou de promessas. Por exemplo,

pode-se concordar com tudo que o novo funcionário vislumbrar, ou então dizer-

lhe coisas do tipo: “É você quem faz com que as oportunidades apareçam.” ou

28

“Na nossa empresa tudo é possível.”. Há ainda a história de citar o próprio

exemplo de ascensão.

• Mergulhar os novatos num ambiente desagradável

Existem várias formas de constranger um novato logo na sua chegada.

Uma delas é deixá-lo sem cartão de visita por um certo tempo. Outra é não

apresentá-lo às recepcionistas e telefonistas, deixando-o no anonimato. E há

também a indelicadeza de deixar o nome do antigo funcionário na porta do

escritório, o que se agrava principalmente se este foi demitido para a entrada

do novato.

• Delegar tarefas impossíveis

Ao delegar tarefas impossíveis ao novo funcionário este se sentirá

desmotivado, sobretudo se essas tarefas forem inúteis. Muitos gerentes usam

desculpas para fazê-lo, como: “É uma boa maneira para ficar a par de tudo.” ou

“É uma forma de rentabilizar o seu cargo.” ou “É assim que funciona, são as

regras.” ou “Os outros não entenderiam por que os novatos devem ser

isentados” (CARON E VENDEUVRE, 2004).

• Garantir imediatamente uma primeira derrota

É quase inevitável levar o novato à derrota ao conferir-lhe uma tarefa

urgente que necessitaria de um preparo ou destinar-lhe funções que requerem

domínio que ele ainda não tem.

• Ser um desmancha-prazeres

Quando a empresa assume determinada postura no treinamento e

depois faz tudo ao contrário, o funcionário perde a confiança. A empresa

também pode colocar o novo funcionário sob a chefia de uma pessoa

autoritária que age como bem entende. Nesse caso, o recruta ficará angustiado

e rapidamente pedirá para sair, ou se deixará abater e não cumprirá suas

tarefas (acabando em demissão) ou ainda será perseverante e se tornará

superior ao chefe – o que é um passo para demissão.

29

Outra maneira de desmotivar o novo funcionário é deixá-lo sozinho sem

apoio ou supervisão.

• Colocar as coisas nos seus devidos lugares

Muitos gerentes transformam seus funcionários cheios de energia em

funcionários medíocres com as seguintes atitudes:

- Não dando atenção às questões individuais;

- Limitando os contatos fora da equipe;

- Fazendo comentários sobre o modo de vestir;

- Admitindo falta de respeito dentro da empresa;

- Desestimulando qualquer iniciativa;

- Impondo seu ritmo de trabalho até o esgotamento

• Desestimular por procuração

Um grande erro é recrutar um candidato para ficar sob a chefia de

determinado gerente e na última hora coloca-lo com outro gerente. Pior ainda

se este gerente for ausente de forma que os funcionários nunca saibam o que

fazer, ou presente demais, deixando os empregados sufocados de tanto

trabalho.

• Confiar uma missão estratégica

Quando se confia uma missão estratégica a um novo funcionário pode

ocorrer que: se a missão for realmente estratégica, o novo funcionário ficará

perdido sem instrução; ou se não for estratégica, o funcionário ficará sabendo

por intermédio dos outros, o que causará grande frustração.

• Manipular sem sentir vergonha

Alguns gerentes aproveitam-se de informações dadas por seus

subordinados e as utilizam como se fossem idéias suas. Outros pedem para o

novato fazer relatórios críticos que podem ser usados posteriormente contra ele

próprio (CARON E VENDEUVRE, 2004).

30

• Dizer não aos obstáculos

Quando a empresa insiste em aplicar treinamento mesmo sabendo que

será inútil ela está ignorando os obstáculos. Alguns obstáculos na aplicação da

técnica de coaching são:

- Nem todo chefe utiliza os métodos com sua equipe;

- Enquanto acontece o treinamento falta ajuda na realização do trabalho;

- A organização nem sempre passa a ter maior reconhecimento se o

treinamento for eficaz;

- O afastamento geográfico dificulta o treinamento.

• Utilizar o coaching para atingir os seus objetivos

Quando se convence os bons funcionários de que o coaching os fará

progredir, evita-se perdê-los para outras equipes. Entretanto, deixa-se de

treinar os funcionários, o que é uma perda para a empresa e para eles mesmos

(CARON E VENDEUVRE, 2004).

• Treinar os que não são “tão bons”, só que à distância

Quando não se quer correr o risco de treinar bons funcionários e perde-

los, muitas empresas optam por treinar os funcionários não tão bons através de

relatórios; porém, a obtenção dos dados pode gerar desconfiança entre os

funcionários.

Alguns gerentes ainda evitam ficar próximos dos funcionários durante

esse processo de treinamento, ou porque não dominam as competências

exigidas e isso os deixaria numa situação delicada, ou porque o funcionário é

tão bom que pode pedir aumento, ou ainda porque o gerente pode se

entusiasmar e acabar fazendo o trabalho do subordinado.

• Utilizar o coaching para liberar seus impulsos

Ocorre quando o gerente quer liberar seus impulsos e anuncia, por

exemplo, que vai passar o dia observando o trabalho do funcionário. Isto gera

31

nervosismo e insegurança. Ocorre também quando o gerente se aproveita do

coaching para valorizar a si próprio, às vezes até na frente dos clientes.

Há ainda segundo Caron e Vendeuvre (2004) o feedback do coaching

onde o gerente pode assumir as seguintes posições:

- Hipócrita: elogia o funcionário e só destaca seus pontos fortes. Parece bom,

mas para o funcionário que quer progredir, não é. O feedback deixa de ser um

valioso instrumento de melhoria;

- Dissimulado: aborda tanto os pontos fortes quanto fracos do funcionário,

entretanto, dá ênfase aos pontos fortes irrelevantes, sabendo que assim não há

riscos;

- Matador: faz papel de acusador.

• Destruir os efeitos da formação profissional

Uma empresa cujos funcionários são qualificados é sem dúvida

vitoriosa. Entretanto, essa qualificação pode ser um risco àqueles que temem

perder o controle de seus subordinados. Quanto mais qualificados, mais

contestadores os funcionários serão, terão iniciativa, e até poderão reivindicar

melhores salários.

Para evitar que isso aconteça, muitos gerentes tentam impedir que seus

funcionários se qualifiquem, recorrendo aos seguintes subterfúgios:

- Dos objetivos: questionarão ao funcionário se aquela formação vai realmente

ajuda-lo a atingir seus objetivos, se esses objetivos estão em primeiro lugar ou

se o tempo perdido com a qualificação valerá a pena;

- Do orçamento: alegarão que não há orçamento ou que só será liberado se os

resultados forem melhores;

- Do desânimo: tentarão desestimular o funcionário, dizendo que não vale a

pena, que o tempo é muito longo, etc;

- Da culpa: provarão que o funcionário não é merecedor daquela capacitação –

é muito caro, ou já tirou férias, ou nem o próprio chefe fez;

32

- Da desculpa: dificultarão ao máximo o acesso às informações ou tentarão

substituir por outra qualificação;

- Das formações disfarçadas: farão trabalhos coletivos como se fossem

verdadeiras capacitações.

• Jogar os funcionários uns contra os outros

Quando o espírito de equipe é forte entre os funcionários, muitos chefes

se sentem ameaçados. Por isso, alguns utilizam táticas para desvencilhar o

grupo. Um exemplo é conceder privilégios aos melhores funcionários, como a

opção de participar ou não das reuniões, prioridade na marcação de férias,

melhores equipamentos de informática, vaga em estacionamento, etc. Tudo

isso gera insatisfação nos funcionários que não são privilegiados, e até nos

privilegiados, pois estes passam a ser mal vistos pelos demais.

Outra forma é impor os heróis. Essa tática trata de alimentar o espírito

de competição sempre colocando uma figura como modelo a ser seguido. Além

de gerar desmotivação, a pessoa tida como exemplo será perseguida pelos

colegas. Pior que colocar uma figura como exemplo é colocar uma que não

merece esse título. Seriam pessoas que têm “costa larga” na empresa ou que

se aproveitam de situações. Há ainda a escolha de pessoas para

representarem tudo de ruim na empresa (os “bodes expiatórios”). Isso é

extremamente insatisfatório, sobretudo para aqueles que têm senso de justiça.

Para se colocar os funcionários uns contra os outros pode-se organizar

brigas de galo, que seria criar situações de concorrência interna e deixar que

a ambição gere as desavenças (CARON E VENDEUVRE, 2004).

• Fazer com que as reuniões se tornem suplícios coletivos

Uma reunião se torna improdutiva quando:

- o comunicador ou os participantes não estão preparados;

- a programação de horário e objetivos não foram bem organizados;

- há falha na logística (falta material, sala adequada, equipamentos, etc );

33

- os horários não são convenientes – sobretudo se o assunto não for urgente;

- o material de apresentação não for de boa qualidade (transparências ilegíveis,

conteúdo);

- o comunicador não tiver postura adequada: tom de voz baixo, intolerância,

repetição, autoritarismo, etc.

Ainda conforme Caron e Vendeuvre (2004) existem gerentes que

simulam reuniões participativas, pedem opinião aos funcionários, mas ao final a

conclusão é sua. Isso deixa todos insatisfeitos e desconfiados.

• Provocar a desestabilização em massa graças às convenções anuais

Eventos importantes como convenções podem, ao invés de motivar,

desmotivar os funcionários caso:

- o grande valor investido prejudique outras contas importantes;

haja deslocamento desnecessário;

- o tempo de trabalho perdido na convenção não seja levado em conta e a

cobrança se mantenha;

- os funcionários não sejam comunicados com antecedência;

- o local escolhido não seja atrativo;

- a hospedagem não tenha qualidade;

- o discurso não reserve surpresas.

Também é extremamente desmotivante aproveitar-se da ocasião para

dar más notícias, como desempenho abaixo do esperado, e responsabilizar os

participantes por isso. Ou ainda elogiar quem pouco ou nada fez pela empresa,

esquecendo-se de agradecer quem de fato merece.

Quanto aos prêmios distribuídos durante as convenções podem ocorrer

duas situações de desgosto: quem ganha são sempre as mesmas pessoas (até

chegar o momento que elas mesmas não querem mais o prêmio, que

normalmente são viagens), ou quem ganha é alguém que nada tem a ver com

o “círculo” de vencedores habituais, gerando um desconforto.

34

Outro ponto que gera irritação nos funcionários é a constante cobrança

de economia e a alegação de falta de dinheiro da empresa, enquanto os altos

executivos desfrutam de viagens maravilhosas. Ou então as convenções

“radicais” em locais exóticos (matas, campos de treinamento militar) que

colocam todos em situação desconfortável e até de risco.

• Ser solidário às políticas salariais defasadas

Nas empresas o funcionário dificilmente sabe quanto seus colegas ou

supervisores ganham (CARON E VENDEUVRE, 2004). Assim, ele deve se ater

em pedir aumento.

• Enfrentar os pedidos de aumento

Quando um funcionário cogita a idéia pedir aumento de salário, muitos

chefes utilizam artifícios para escapar. Um deles é recorrer a elementos

macroeconômicos. Se a economia está crescendo, ele alega que a qualquer

momento o cenário pode mudar; ou se está em crise, diz que é preciso esperar

a situação melhorar.

Outra forma é atribuir a culpa em função dos resultados. Neste caso

se o funcionário não cumpriu as metas a discussão não vai adiante; e se

cumpriu apenas o necessário, não é merecedor porque não fez nada além do

esperado. No entanto, se o funcionário ultrapassou as expectativas, o chefe lhe

concederá um aumento bem abaixo do que ele supunha merecer. Em qualquer

um desses casos a desmotivação é certa.

Também se pode mudar o quadro de referência, ou seja, se os demais

funcionários não tiveram bom desempenho, pede-se que seja solidário com

eles. Ou recorrer à equidade, alegando que o funcionário já recebe o

suficiente comparado com os demais.

O chefe pode ainda recorrer às escalas salariais. Se for uma empresa

de grande porte, diz-se que já possui o melhor plano de carreira, ou se for

35

pequena, que não consegue acompanhar as grandes empresas. Pode também

recorrer à paciência, protelando ao máximo dar o aumento de salários dos

funcionários.

Por fim, para desarticular de vez um pedido de aumento, o chefe pode

encontrar a falha e coloca-la em destaque. Para isso, basta encontrar um

ponto fraco do funcionário é dizer-lhe que o aumento ficará vinculado ao

progresso daquele ponto.

• Fazer com que só as responsabilidades aumentem

Pode-se propor ao funcionário assumir um cargo de gerente mesmo que

o salário continue o mesmo, justificando que será uma experiência

enriquecedora (CARON E VENDEUVRE, 2004).

• Favorecer as nomeações por indicação

Um ponto crucial de desânimo a qualquer funcionário é quando se cria

expectativa de crescimento ou de entrada numa empresa e percebe-se que só

a indicação é capaz de fazê-lo. Pior ainda quando os candidatos passam por

um processo seletivo longo e cansativo em vão ou as equipes são deixadas de

lado.

• Transformar a entrevista anual de avaliação no ponto alto da sua

empresa de sabotagem

Trata-se de transformar a entrevista de avaliação num suplício para o

funcionário. Algumas atitudes do gerente que contribuem para isso são:

- Fazer o funcionário esperar pelo encontro, ou até esquecer dele;

- Cancelar o encontro na última hora;

- Não demonstrar interesse pela avaliação;

- Pedir o funcionário para preencher formulários minutos antes da avaliação;

- Deixar-se interromper durante a entrevista;

- Desviar o foco falando de outros profissionais;

- Julgar a personalidade do funcionário.

36

Essas atitudes deixam o funcionário em dúvida se a postura do gerente

é sempre essa ou se foi apenas com ele (ele se sente rejeitado), questiona-se

se a avaliação é realmente importante e se seu esforço vale a pena (sente-se

frustrado), e chega à conclusão que merece um trabalho melhor.

Outra abordagem de avaliação é dada por Jack Welch, que divide os

funcionários em três patamares:

A – superiores

B – normais

C – não tão bons.

De acordo com a teoria o supervisor deve dividir seus funcionários em 20, 70 e

10% de A, B e C, respectivamente.

• Manter as metas, custe o que custar

Muitos gerentes insistem em manter metas não têm serventia nenhuma.

Eles estabelecem metas incompreensíveis, inatingíveis, irreais, idênticas para

todos e sem consultar os interessados.

Alguns negociam as metas como se fosse uma negociação comercial,

sempre colocando uma meta bem acima do necessário para poder contar com

uma “margem de erro”, caso o funcionário não cumpra totalmente. Neste caso,

os funcionários que se saíram bem terão maior margem para negociar; já

aqueles que ficaram abaixo do previsto sofrerão forte pressão.

Outros gerentes não estabelecem metas individuais com o pretexto se

serem modernos de acordo com Caron e Vendeuvre (2004). Porém, os

funcionários que no princípio se sentirão livres com o tempo ficarão perdidos

sem saber como devem agir.

37

E há o tipo de gerente que não define uma estratégia de recompensas

clara, dando margem à arbitrariedade – ninguém sabe em quê elas são

baseadas.

• Inspirar respeito, expirar desprezo

Uma maneira de desestruturar um funcionário é utilizando frases de

desestímulo e até desrespeito, como: “Você tem tudo sob controle?”, ou

“Quando eu o recuperei você estava na sarjeta.” O funcionário também pode

ficar abalado quando recebe críticas constantemente - é o chamado auto-

reforço psicológico. Assim, quando se diz que o funcionário não é competente,

por exemplo, ele acaba aceitando essa condição.

Uma forma de desprezo muito comum é abusar de sinais de poder, tais

como salas diferenciadas, equipamentos de informática mais modernos,

cadeiras de couro, etc. para os cargos superiores da hierarquia (CARON E

VENDEUVRE, 2004). Assim, fica bem clara a imagem de quem manda.

O chefe pode ainda desrespeitar seus funcionários impondo suas idéias

e fazendo com que todos o sigam. É a velha história: “Sou eu o chefe e é assim

que funciona!”.

• Aterrorizar o ambiente

Alguns diretores permitem-se ter acessos de cólera – podem se dar a

esse luxo pela posição que ocupam. É uma estratégia bem eficiente para

aterrorizar os funcionários, visto que faz lembrar sua autoridade e fortalece

seus ideais rapidamente por toda a organização – esse tipo de notícia corre

rapidamente. O acesso de cólera pode se dar através de berros bem dados ou

de uma bronca.

Outra forma de desestabilizar o ambiente é exigir constantes mudanças,

sempre ameaçando aqueles que não conseguirem acompanhá-las. Nesse

38

contexto destacam-se os funcionários que sugerem as mudanças; e esses

serão vistos como estrategistas e visionários.

O chefe que desejar criar um clima de desconforto e medo pode inventar

marcas pessoais para distingui-lo, como: forma de se vestir, exigência em

determinados assuntos; enfim, coisas que marquem a sua pessoa. Assim,

todos os funcionários saberão como o chefe gosta de ser tratado, como um

determinado relatório deve ser elaborado, e outros fatos que lhe concedam

respeito – e/ou submissão.

Ainda existem outras formas do gerente aterrorizar o ambiente, como

salientam Caron e Vendeuvre (2004). Por exemplo:

- Impor ritmos de trabalho de acordo com sua vida pessoal. Se ele não tem

prazer em ir para casa, permanece na empresa e ainda sobrecarrega seus

funcionários;

- Realizar mudanças (no ambiente ou nos serviços) por mera vontade pessoal;

- Empregar parentes e amigos e exigir tratamento diferenciado a eles;

- Impor o tabagismo ou o anti-tabagismo;

- Impor atividades extraprofissionais e nunca convidar os cônjuges.

Uma boa maneira de aumentar o poder sobre os funcionários é entrar

cada vez mais na sua vida pessoal. Dessa forma, os mais fracos ou sozinhos

serão “engolidos” pelo chefe, e os demais sairão por vontade própria ou serão

convidados a isso.

• Explorar o lado bom das fraquezas de cada um

Trata-se de adequar as ações de acordo com as fraquezas do

funcionário e assim arruinar a boa convivência. Uma forma de fazer isso é

quando o chefe não toma decisões para evitar conflitos. Outra é ser indiferente

aos funcionários, e deixa-lo sem atividade. Para isso, o chefe pode não

estabelecer metas claras, evitar contato direto com o funcionário, não dar-lhe

39

feedback e repassar atividades de responsabilidade de um funcionário para

outro.

Também pode-se criticar o bode expiatório pelas costas. O bode

expiatório é o funcionário fraco, com menores resultados e menos extrovertido,

de quem o chefe se aproveita para deixar recair sobre ele todos os erros

(CARON E VENDEUVRE, 2004). Óbvio que o medo de ser o próximo bode

expiatório torna-se generalizado.

40

CONCLUSÃO

A realidade de muitas empresas que convivem com um alto índice de

rotatividade e diminuição da motivação de seus funcionários pode ser revertida

aplicando-se um treinamento eficaz.

O treinamento deve ser formatado de acordo com o público alvo:

funcionários novos ou antigos na organização. Definido o público, deve-se

aplicar o treinamento de Iniciação – no caso de novos funcionários – que

contém as boas vindas, a entrevista com o chefe, a apresentação aos colegas,

a explicação dos regulamentos e do trabalho, a apresentação da empresa e a

entrevista de acompanhamento. No caso de funcionários antigos, deve-se

aplicar o treinamento das Técnicas do Cargo, que deve preparar o funcionário

para a nova tarefa, apresentar o trabalho, fazer com que ele execute-o e

controlar seu desempenho.

Os resultados de um bom treinamento são bastante animadores.

Observa-se uma redução no desperdício (tanto de materiais quanto de tempo),

redução no tempo de aprendizagem e no custo de conservação dos

equipamentos – os funcionários se tornam mais zelosos com o material de

trabalho -, redução de reclamações, pois as instruções se tornam mais claras,

redução de acidentes, melhora na qualidade do trabalho, e os pontos mais

importantes: melhora na moral dos funcionários – que se sentem valorizados e

redução do absenteísmo.

Por outro lado, a aplicação de técnicas para motivar os funcionários

também tem efeito positivo na tentativa de reter talentos. É importante aos

gestores: dar suporte aos funcionários novatos, delegar tarefas passíveis de

serem realizadas, reconhecer os verdadeiros “bons” funcionários, estimular o

crescimento profissional, realizar reuniões produtivas, planejar bem os eventos,

manter a transparência nas questões salariais, dar abertura aos pedidos de

41

aumento, não praticar políticas discriminatórias de promoção, dar a devida

importância à entrevista de avaliação, ser maleável com as metas, escutar o

funcionário, preparar-se para uma entrevista – isso demonstra respeito com o

candidato -, recrutar pessoas tão boas quanto ou melhores que os próprios

gestores, não criar inimizades entre os funcionários, dentre outras atitudes.

Enfim, manter talentos nas organizações não é tarefa difícil, só requer

atenção e alguns cuidados.

42

ANEXOS

Índice de anexos

Anexo 1 >> Internet

1.1 Diminuição do índice de absenteísmo 43

e rotatividade da empresa

1.2 Aproveitamento máximo dos treinamentos 49

Anexo 2 >> Questionários 55

43

ANEXO 1

INTERNET

1.1 Diminuição do índice de absenteísmo e rotatividade da empresa

por, Roseli Rocha Vaz (*)

http://www.sato.adm.br/artigos/espaco_rh_diminuicao_do_indice_de_absent_ro

tatividade.htm

Histórico da Empresa

A empresa foi fundada em junho de 1988 e atua no segmento de

embalagens plásticas flexíveis impressas e lisas, é uma empresa familiar, hoje

administrada por sua segunda geração, acompanhando o crescimento mundial

e buscando cada vez mais ser competitiva no mercado, a EMPRESA ALPHA

LTDA iniciou seu processo de qualificação (ISO 9001) em meados de 2001,

para reorganizar os métodos e os processos já implantados ao longo de seus

13 anos de atividades.

Atualmente a empresa conta com cento e cinquenta colaboradores

diretos, além de um quadro de prestadores de serviços terceirizados.

O incremento de valores éticos e morais é uma das metas da EMPRESA

ALPHA LTDA que desenvolve treinamento e conscientização de toda equipe,

buscando a harmonia entre os departamentos, e gerando maior qualificação e

produtividade. (...)

Os principais produtos hoje são sacolas, bobinas e saquinhos de

tamanhos variados para produtos alimentícios produzidos em polietileno de alta

densidade.

Os principais clientes são distribuidores do ramo de embalagens, sendo

estes distribuídos por todas as regiões do país. (...)

44

Problema

O problema a ser abordado é: A diminuição do índice de absenteísmo e

rotatividade da empresa. (...)

Objetivos Gerais

O objetivo deste trabalho é encontrar maneiras de identificar os

problemas que causam faltas constantes e demissões e rever a atuação de

líderes e dos funcionários em geral para obter informações necessárias para

diminuir os índices atuais, tanto de absenteísmo como de rotatividade da

empresa e assim diminuir custos com rescisões e alcançar melhores resultados

em todos os aspectos. (...)

Sistema atual da empresa

A empresa possui cento e cinquenta funcionários diretos, além de um

quadro de prestadores de serviços terceirizados. Os funcionários estão

distribuídos em quatro turnos de trabalho, ou seja:

Turno A - das 06:00 às 14:00 hs

Turno B - das 14:00 às 22:00 hs

Turno C - das 22:00 às 06:00 hs

Turno D - das 07:30 às 17:30 hs

Atualmente a empresa possui seis departamentos administrativos e seis

departamentos produtivos. O departamento de recursos humanos hoje é

composto por três pessoas, e a liderança é composta por três líderes (um em

cada turno), além do encarregado de produção, dois assistentes técnicos e um

auxiliar de PCP.

A empresa faz suas contratações através de agências de emprego.

Há alguns anos a empresa implantou o Informativo interno, a cada dois

meses ele é realizado e distribuído a todos os funcionários, onde são

45

publicadas matérias sobre qualidade, sobre assuntos atuais, entrevistas com

funcionários, além de ter um quadro de sugestões, perguntas e respostas,

estas extraídas de uma caixinha de sugestões que encontra-se na fábrica à

disposição de todos (atualmente pouco utilizada).

A empresa não possui programa de cargos e salários até o momento,

mas devido a implantação da ISO 9000 o R.H preparou junto a uma consultoria

as descrições de cargos de todos os funcionários da empresa, este ano

também foram realizadas avaliações de desempenho dos funcionários, onde

cada líder avaliou o seu pessoal e com esta avaliação o R.H levantou as

necessidades de treinamentos, a cada seis meses o R.H realizará novas

avaliações. Além disso, foi implantado este ano (Junho/02) a pesquisa de

satisfação interna, também atendendo normas da ISO, o resultado geral da

pesquisa foi satisfatório, foram realizadas perguntas sobre a satisfação do

funcionário com relação ao R.H, benefícios, treinamentos, relação interpessoal,

sistema da qualidade e visão da empresa, semestralmente haverá novas

avaliações.

Desde o início de 2002 o R.H vem também apurando o número de horas

paradas por funcionário e o índice de rotatividade, assuntos alvos de

preocupação da empresa, abaixo seguem demonstrativos de janeiro a

outubro/02:

MÊS HORAS PARADAS/ FUNC.

JANEIRO/02 1:55

FEVEREIRO/02 1:78

MARÇO/02 1:11

ABRIL/02 1:19

MAIO/02 1:28

JUNHO/02 0:87

JULHO/02 2:85

46

AGOSTO/02 1:21

SETEMBRO/02 1:82

OUTUBRO/02 1:08

MÊS ROTATIVIDADE

JANEIRO/02 2,00%

FEVEREIRO/02 1,30%

MARÇO/02 2,60%

ABRIL/02 3,30%

MAIO/02 0,00%

JUNHO/02 2,00%

JULHO/02 0,65%

AGOSTO/02 4,1%

SETEMBRO/02 0%

OUTUBRO/02 1%

No intuito de diminuir os índices atuais de absenteísmo a empresa

implantou dois estilos de cesta básica: cesta NORMAL que é para os

funcionários que tiveram atestado médico no mês ou algum atraso, a cesta VIP

que é para aqueles que não tiveram nenhuma ocorrência durante o mês e a

PERDA da cesta para aqueles que tiveram faltas injustificadas. Além disso, foi

contratado um médico do trabalho que vem à empresa semana sim, semana

não, para atender aos funcionários no ambulatório médico da empresa e

verificar os atestados entregues por eles, no intuito de acompanhar o quadro

clínico de cada trabalhador, além disso, uma vez por ano é realizado o exame

médico periódico e audiometria em todos os funcionários.

Também no intuito de alcançar o comprometimento de todos os

funcionários através da liderança, a empresa custeou curso de

47

desenvolvimento gerencial aos responsáveis pelos setores, o curso teve vários

módulos e um deles foi a implantação da carta de valores, onde os líderes

aprenderam o que é, e como multiplicá-la dentro da empresa, então, em

agosto/02 os multiplicadores reuniram grupos de funcionários e com cada

grupo foram escolhidas de oito a dez palavras para compor a carta, no final das

reuniões ficaram as seguintes palavras: Amor, Justiça, Sinceridade,

Honestidade, Responsabilidade, Cooperação, Humildade, Respeito e

Otimismo. Houve um evento de divulgação da carta, onde todos se

comprometeram com ela, inclusive no sentido de multiplicá-la aos funcionários

novos que entrarem na empresa.

Quanto a rotatividade, espera-se que o índice diminua se o absenteísmo

diminuir , pois a maior causa das demissões na empresa atualmente são as

faltas e os atrasos ao trabalho (constantes). O R.H está sempre orientando os

líderes de que a última atitude é a demissão, tenta-se recuperar o funcionário

de todas as maneiras, mas se nada adiantar ele é demitido. (...)

Propostas de melhorias

Analisando os problemas atuais da empresa proponho uma melhor

avaliação da liderança, talvez através dos próprios funcionários, para isso o

R.H deverá montar uma pesquisa ou entrevista informal com perguntas

sucintas sobre a liderança, e com perguntas onde se perceba o que realmente

o funcionário está pensando sobre a empresa, sobre o seu trabalho e o seu dia

a dia.

É necessário criar maneiras de tornar o funcionário mais participativo,

tornar mais ativa a caixinha de sugestões através de concursos, de premiações

para as melhores sugestões, etc, pois a caixinha de sugestões é o melhor

veículo para se saber o que está acontecendo na empresa, principalmente no

chão de fábrica, além disso as pessoas que estão diretamente ligadas à

produção é que podem ter idéias excelentes de mudanças lucrativas.

48

Formar uma estrutura de cargos e salários na empresa está se tornando

imprescindível, por isso, a proposta é: já que as descrições de cargos estão

prontas, partir para o perfil do cargo, que já será uma ferramenta também para

a seleção de pessoal, talvez seria necessária contratar uma consultoria externa

para dar um suporte, proponho a avaliação dos cargos através do método

quantitativo por pontos (por ser o mais preciso), onde se utiliza para cálculo

progressões aritméticas (PA) e progressões geométricas (PG) para se

conseguir verificar em que posição está os salários da empresa com relação ao

mercado e realizar os ajustes necessários.

O R.H deve atuar como agente facilitador para que mudanças

aconteçam, tendo clareza dos objetivos e estratégias da organização,

assegurando a preservação dos valores da empresa, e visando a geração de

capital intelectual, a atuação do profissional de R.H. deverá trazer resultados

positivos.

Para isto é necessário que a política de R.H. esteja integrada ao

planejamento estratégico da organização, facilitando as relações interpessoais,

buscando e aplicando soluções rápidas, comprometimento e envolvimento de

todos, com isto a práticas organizacionais passam a ter significado dentro e

fora da organização, modelando o comportamento do funcionário e

diferenciando a empresa na visão de seus clientes. (...)

(*)Adaptado

49

1.2 Aproveitamento máximo dos treinamentos

Patrícia Bispo

http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4733

A máxima de que o capital intelectual faz a diferença para o negócio já foi

incorporada à cultura de muitas organizações, afinal as novas tecnologias tornam-

se cada vez mais acessíveis devido ao fenômeno da Globalização. Se por um

lado algumas empresas têm essa conscientização e tornaram o investimento na

área de T&D uma rotina, há outras organizações que não sabem como dar o

passo inicial para se enquadrarem a essa realidade do universo corporativo.

Um exemplo interessante de uma empresa que sabe conduzir e aproveitar,

ao máximo, as ações destinadas à área de treinamento e desenvolvimento é o

Grupo Porcão. Para se ter uma idéia de como a organização preocupa-se em

desenvolver o potencial dos colaboradores, anualmente é realizado um

investimento de aproximadamente 1 milhão de reais para a área. A cadeia de

rodízio do Grupo Porção começou suas atividades em 1975 e, atualmente, possui

10 unidades, sendo seis no Rio de Janeiro/RJ, uma em Brasília/DF, uma em Belo

Horizonte/MG e mais duas outras nos Estados Unidos, nas cidades de Miami e

New York. No Brasil, a empresa conta com aproximadamente 1.500

colaboradores.

Foi a partir de 2000, que o Grupo Porcão começou a investir mais

consistentemente na área de T&D, período em que foi implantado o departamento

de Recursos Humanos da organização. A partir daí, as necessidades de

treinamento passaram a ser identificadas através de alguns indicadores como

diagnóstico da cultura organizacional, pesquisas de clima, pesquisas de satisfação

de clientes, avaliações de visitas periódicas às unidades, pesquisas do “Cliente

Espião”, entrevistas de desligamento, rotatividade, resultados das metas,

relatórios de vendas, entrevistas com gestores, feedbacks de reuniões gerais,

índices de produtividade e qualidade, entre outros.

De acordo com Angela Chermont, gerente de RH do Grupo Porcão, um dos

50

motivos que levou a organização a investir na área de T&D foi o fato da

organização acreditar que os talentos humanos são os bens mais preciosos e

necessários ao cumprimento da missão organizacional e que é através das

pessoas que a empresa atinge as metas e alcança os resultados esperados.

“Acreditamos que para chegar ao nível de excelência em serviços muito esforço é

requerido juntamente com a implementação de diversas ações de grande impacto

e relevância, de modo a influenciar positivamente na cultura e no clima

organizacional”, salienta Chermont.

Na prática, os programas de treinamento são padronizados e

desenvolvidos, em sua maioria, internamente durante todo o ano com base nas

prioridades do negócio, sempre alinhados com a estratégia empresarial. Na

empresa, existe um plano anual de treinamento com clareza de objetivos e

diretrizes. Dentre os principais programas ministrados e que acontecem

sistematicamente em um processo contínuo de aprendizagem em todas as

unidades do grupo, destacam-se: Programa de Integração de Novos

Colaboradores; Técnicas de Atendimento ao Cliente; Atendimento ao Cliente

Interno; Visão Estratégica; Administração de Conflitos; Liderança e Gestão de

Pessoas; Treinamento ao Ar Livre; Workshops de Vivência Situacional; Curso de

Oratória; Curso de Inglês; Supletivo Ensino Médio, entre outros.

“Temos também o Programa de Estágio Interno, onde desenvolvemos

nossos Talentos na Escola Porcão, capacitando-os para o exercício de novas

funções a fim de que possam crescer e fazer carreira dentro do grupo, sendo este

um grande fator de retenção de profissionais na organização. Temos vários

exemplos de profissionais que fizeram carreira dentro de nosso grupo através do

programa de desenvolvimento”, comenta Angela Chermont, ao salientar que a

empresa preocupa-se tanto com o desenvolvimento técnico e como o

comportamental dos funcionários.

Os principais treinamentos comportamentais, explica a gerente de

Recursos Humanos, são principalmente os de Atendimento ao Cliente Externo e

Interno, com ênfase no relacionamento interpessoal para profissionais de todos os

51

níveis, inclusive as lideranças. Vale salientar que todos os programas de

treinamento são desenvolvidos com metodologia que favorece a contínua

interação entre os participantes, são bastante interativos com jogos, dinâmicas,

vídeos, clips, motivacionais, exercícios e, em sua maioria, são realizados ao ar

livre. Todos os registros dos treinamentos são lançados em um Banco de Talentos

para emissão de relatórios, permitindo consulta a qualquer momento ao histórico

do profissional.

Durante a realização das atividades voltadas para a área de T&D, várias

competências dos participantes são observadas e após cada treinamento o

departamento de RH emite um relatório com observações precisas sobre a

participação individual de cada treinando. Estas informações são importantíssimas

e servem de base para os processos de promoção e avaliação de potencial, o que

permite a revelação de talentos. Segundo Ângela Chermont, é comprovado que os

treinamentos melhoram significativamente a motivação e a satisfação do

funcionário com a organização, refletindo conseqüentemente na excelência da

qualidade do serviço prestado ao cliente externo e no aprimoramento do

relacionamento interpessoal, trabalho em equipe e comunicação. Os resultados

são claramente constatados e nas duas últimas pesquisas de clima organizacional

realizadas pelo Grupo Porção, por exemplo, constatou que a “dimensão

treinamento” atinge o maior índice de satisfação dentre todos os aspectos

avaliados, com escores de 94,33% e 92,15%, respectivamente.

Receptividade dos colaboradores – Os investimentos realizados na área de

T&D do Grupo Porcão têm tido uma boa aceitação dos colaboradores. Em todos

os programas de treinamento ministrados, a área de RH observa que existe uma

forte pré-disposição dos funcionários para a mudança de atitude e receptividade

ao trabalho conduzido. “Conseguimos provocar questionamentos e muita

sensibilização para o trabalho desenvolvido. Todos nós aprendemos e ensinamos

o tempo todo, uns com os outros. A avaliação das atividades de treinamento

acontece sistematicamente após a realização de cada trabalho ministrado, em

quatro níveis. O ciclo completo para avaliação do programa leva de seis meses a

52

um ano”, afirma Angela Chermont.

O processo de avaliação dos treinamentos do Grupo Porcão é bem

detalhado e conduzido da seguinte forma:

* Avaliação de Reação: um formulário é entregue regularmente a todos os

participantes ao término de cada treinamento para preenchimento imediato, a fim

e avaliar os diferentes aspectos do curso ministrado - conteúdo, metodologia,

instrutoria, logística, entre outros fatores. Esta avaliação documenta o valor

percebido pelo treinando.

* Avaliação de Aprendizagem: são aplicados testes ao final de cada treinamento

para verificação da assimilação do conteúdo do curso. Esta ponderação mede, por

exemplo, o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando com relação ao

que foi ensinado.

* Avaliação de Comportamento: para avaliar mudança de comportamento dos

profissionais, a área de RH visita as unidades e observa os funcionários treinados

diretamente em seu local de trabalho - exercendo suas funções, sendo emitido um

relatório ao término. Com a devida orientação do RH, os gestores também avaliam

suas equipes de trabalho para verificar se o treinamento que os colaboradores

receberam foi válido ou não, e dão feedback periodicamente ao treinando e ao

departamento de RH. Para esse trabalho é utilizado um formulário de checklist

para anotação do que é observado na prática, com o funcionário em ação. Neste

nível, devido à sua dificuldade, a avaliação do treinamento é feita por

amostragem, ou seja, em cada unidade são feitas visitas e os funcionários são

observados em ação aleatoriamente. Por exemplo: para cada 100 profissionais,

25 funcionários são avaliados. Os instrumentos de coleta de dados para a

avaliação do programa são questionários, observação, entrevistas, testes e

registros de desempenho.

“Quando a avaliação é feita pelo departamento de Recursos Humanos

corre-se o risco do desempenho do funcionário ser melhor na presença de

pessoas conhecidas, ou seja, com as quais o profissional está familiarizado, o que

53

pode influenciar no resultado da avaliação. Por isso também optamos pelo projeto

Cliente Espião - oculto, para minimizar este risco”, destaca a gerente de RH.

* Avaliação de resultados: no Grupo Porcão existem instrumentos que servem

de suporte para avaliar o retorno do investimento. Como resultados esperados,

freqüentemente são analisados alguns índices e indicadores como: melhoria da

qualidade, aumento do lucro, aumento da satisfação dos clientes, resultados da

pesquisa cliente espião (cliente oculto) incidência de elogios e reclamações,

aumento de produção, aumento das vendas, redução de custos, diminuição de

acidentes, queda de rotatividade de pessoal, melhoria nos resultados da pesquisa

de clima organizacional, redução da quantidade de conflitos, entre outros. O

retorno do treinamento não é mensurado em termos financeiros, mas aferido

através destes índices.

À medida que os resultados do treinamento aparecem, novos investimentos

são feitos pela área de Recursos Humanos, ampliando inclusive a credibilidade, a

influência e a atuação do departamento em toda a organização. Os resultados são

apresentados e discutidos em reuniões quinzenais com a presença da

presidência, diretoria, superintendência e gerências.

Condução dos treinamentos – Cerca de 80% dos treinamentos do Grupo

Porcão são ministrados pela área de RH (gerente, analistas e técnicos) e por

profissionais das demais áreas da empresa que atuam como agentes

multiplicadores. Apenas 20% são ministrados por consultorias ou instituições

externas parceiras. Angela Chermont afirma que a organização prefere trabalhar

nessa linha, porque acredita que dessa maneira os programas fiquem mais

alinhados com a cultura, a linguagem e a metodologia própria da organização,

preservando sua essência e identidade no sentido mais amplo. Isto permite ao

Porcão fazer ajustes e atualizações com mais dinamismo à medida que novas

idéias precisam ser introduzidas, favorecendo a flexibilização por vezes

necessária.

A própria empresa estimula a participação do funcionário no

54

desenvolvimento de suas competências. Para isso, a área de RH divulga o

calendário de treinamentos e dentro de um cronograma de atividades planejado

os gestores escalam os participantes de cada turma em parceria com o

departamento de Recursos Humanos. Para alguns cursos específicos e mais

técnicos, os líderes submetem suas necessidades específicas de acordo com a

estratégia do negócio. Em seguida é feita uma avaliação conjunta dos gestores

com o RH que viabiliza sua concretização, tendo como base a análise da situação

e os “gaps” identificados.

Quando questionada sobre os benefícios que os investimentos em T&D

têm trazido à organização, Chermont reforça que toda empresa bem-sucedida

precisa preparar-se para o sucesso, e o investimento nessa área, quando bem

planejado e focado nas reais necessidades do negócio, contribui e muito para o

alcance dos resultados esperados. “Sabemos que quando o funcionário é bem

preparado e motivado, fazendo o que gosta e com a atitude correta, ele

permanecerá na organização, perseguirá seus ideais incansavelmente, desde que

exista oportunidade para seu crescimento pessoal e profissional. Dessa forma, a

organização conta com a pessoa certa no lugar certo, fazendo o que gosta e o

que a empresa precisa que ela faça. Com o alinhamento das expectativas,

havendo esta sinergia, podemos apostar que o sucesso é garantido”, finaliza a

gerente de RH do Grupo Porcão.

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ANEXO 2

QUESTIONÁRIOS

Os questionários foram aplicados em dez (10) profissionais de diferentes

áreas (administradores, professores, advogados, contadores e estudantes)

numa empresa de construção civil; com o objetivo de medir o nível de

motivação dos funcionários.

O resultado foi o seguinte: nove (09) funcionários responderam aos

questionários corretamente. Um (01) funcionário teve dificuldade para

respondê-lo, alegando que não exerce cargo de chefia.

Dentre os nove que responderam, um (01) se enquadrou na pontuação

de 21 a 24 pontos: “Parabéns. Você se motiva e sabe motivar os outros

para executarem suas tarefas.” Três (03) funcionários se enquadraram na

pontuação de 17 a 20 pontos: “Na condição de chefe, você é um bom

motivador de pessoas, e elas provavelmente se sentem bem

trabalhando com você. Pode melhorar um pouco.” Três (03) se enquadraram

na pontuação de 13 a 16 pontos: “Você nem sempre consegue motivar os

liderados do jeito que você gostaria ou deveria. Sua equipe pode estar

parcialmente desmotivada ou descontente. Procure saber as causas.

Talvez você mesmo esteja um pouco desmotivado, o que acaba refletindo

na equipe.” E dois (02) ficaram abaixo de 13 pontos: “Sua equipe deve estar

muito desmotivada, e é possível que você não saiba as causas, porque

provavelmente você também anda desmotivado”.

Pode-se concluir que o nível de motivação dos funcionários dessa

empresa está variando de bom (17 a 20 pontos) a regular (13 a 16 pontos),

numa escala de ótimo, bom, regular e ruim. A empresa deve trabalhar,

portanto, nesta questão para melhorar o nível de satisfação de seus

funcionários.

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Como Anda Sua Motivação? Embora este seja um questionário destinado a quem exerce algum cargo de chefia, ele pode também ser preenchido por qualquer pessoa que queira conhecer e avaliar seu estado motivacional. Preencha o questionário a seguir e faça sua auto-avaliação PERGUNTAS SIM NÃO

1 Você sabe se motivar no trabalho?

2 Você tem como hábito fazer amizades ou associar-se a pessoas positivas e vencedoras?

3 Você gosta de se arriscar freqüentemente buscando trabalhar num projeto diferente ou inovador?

4 No trabalho, você testa freqüentemente os limites de sua capacidade e de seu potencial?

5 Você aceita novas responsabilidades no trabalho sempre que tem chance, mesmo que você tenha que criar essas chances?

6 Você sempre faz 10% a mais do que é esperado de você?

7 Em meio a dificuldades no trabalho, você freqüentemente perde a calma ou se irrita?

8 Você habitualmente começa o dia sem grandes expectativas, ou às vezes um pouco desanimado e receoso, desempenhando as tarefas meio mecanicamente?

9 Diante de obstáculos ou decepções, você permanece otimista e esperançoso?

10 Você sente orgulho do trabalho que faz?

11 Muitos afirmam que algumas pessoas não têm nenhuma motivação e não há nada que o chefe possa fazer a respeito. Você é da mesma opinião?

12 Você estimula os seus liderados a fixarem metas pessoais para o desenvolvimento e ascensão deles?

13 No seu entender, a atitude do gerente para com seus subordinados é o fator que mais influi na produtividade deles?

14 Você acha que as pessoas trabalham só por dinheiro?

15 Você dá feedback regularmente ( semanal, quinzenal ou mensalmente) sobre o trabalho que o liderado está desenvolvendo, fazendo-o saber se o serviço está indo bem ou mal?

16 Você acha que as pessoas sempre procuram ser recompensadas de alguma forma por realizarem um trabalho?

17 Você faz com que as pessoas realmente cresçam e se desenvolvam em seu trabalho, mesmo que você corra o risco de perdê-las mais tarde por causa desse crescimento?

18 Você trata todos os seus liderados da mesma maneira, independentemente do seu conhecimento, nível hierárquico, competência ou forma de comportamento?

19 Suas expectativas em relação aos subalternos estão claras para todos eles?

20 Você estimula e propicia todas as condições para que seus subordinados trabalhem sempre em equipe?

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21 No departamento que você chefia/ trabalha, as pessoas precisam freqüentemente ser empurradas ou pressionadas para que o serviço saia?

22 Você propicia vários treinamentos por ano (pelo menos três) a cada um de seus liderados?

23 Seus subordinados sentem orgulho do trabalho que desenvolvem?

24 Você muitas vezes sente os seus liderados meio apáticos, conformados ou tensos? FAÇA SUA AUTOAVALIAÇÃO Conte pontos para as seguintes respostas: Marque um ponto para cada resposta SIM dada às seguintes questões:1, 2, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 20, 22, 23 Marque um ponto para cada resposta NÃO dada às seguintes questões: 7, 8, 11, 14, 18, 21, 24 TOTAL DE PONTOS______ As perguntas de 1 a 10 dizem respeito à sua motivação pessoal (automotivação) no trabalho . As perguntas de 11 a 24, referem-se à sua capacidade em fazer seus liderados se motivarem. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO De 21 a 24 pontos. Parabéns. Você se motiva e sabe motivar os outros para executarem suas tarefas. De 17 a 20 pontos. Na condição de chefe, você é um bom Motivador de pessoas, e elas provavelmente se sentem bem trabalhando com você. Pode melhorar um pouco. De 13 a 16 pontos. Você nem sempre consegue motivar os liderados do jeito que você gostaria ou deveria. Sua equipe pode estar parcialmente desmotivada ou descontente. Procure saber as causas. Talvez você mesmo esteja um pouco desmotivado, o que acaba refletindo na equipe. Abaixo de 13 pontos. Sua equipe deve estar muito desmotivada, e é possível que você não saiba as causas, porque provavelmente você também anda desmotivado.

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Como Anda Sua Motivação?

Embora este seja um questionário destinado a quem exerce algum cargo de chefia, ele pode também ser preenchido por qualquer pessoa que queira conhecer e avaliar seu estado motivacional. Preencha o questionário a seguir e faça sua auto-avaliação PERGUNTAS SIM NÃO




















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BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. São Paulo: Atlas,1990.

BISPO, Patrícia. Aproveitamento máximo dos treinamentos. Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4733> Acesso em: 26/06/08

_____. Existem regras para motivar? Disponível em:

<http://www.rh.com.br/ler.php?cod=4790> Acesso em: 26/06/08

CARON, Nicolas; VENDEUVRE, Frédéric. Desmotivação hoje e sempre! –

como enlouquecer seus funcionários e formar a pior equipe. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,1994.

HILL, Norman C. Como melhorar o desempenho dos empregados. São Paulo:

EPU,1986.

JAMESON, Samuel Haig. Administração de pessoal. Rio de Janeiro: Fundação

Getúlio Vargas, 1963.

LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Motivação no trabalho. Rio de Janeiro:

Fundação Getúlio Vargas, 1980.

NUTTIN, Jozef. Estudos de motivação humana. Organização e tradução de:

José Roberto Malufe, Maria Regina Maluf. São Paulo: Liv. Duas Cidades,1982.

Revista Gestão Plus n. 18. FELLIPE, Maria Inês. Os desafios da motivação. s.l.

2001, p. 18 e 19.

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SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administração. São Paulo: Pioneira

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VAZ, Roseli Rocha. Diminuição do índice de absenteísmo e rotatividade da

empresa. Disponível em:

<http://www.sato.adm.br/artigos/espaco_rh_diminuicao_do_indice_de_absent_r

otatividade.htm> Acesso em: 26/06/08

<http://www.ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=6&canallocal=27&ca

nalsub2=86&id=431> Acesso em: 17/10/08

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CONTEXTUALIZAÇÃO 10

1.1 – Conceito de Administração 10

1.2 – Histórico da Administração 11

1.3 – Cenário atual das empresas 12

CAPÍTULO II

O TREINAMENTO E A MOTIVAÇÃO 14

2.1 – Conceito de Treinamento 14

2.2 – Conceito de Motivação 15

CAPÍTULO III

A UTILIZAÇÃO DO TREINAMENTO E DA MOTIVAÇÃO

PARA RETER TALENTOS NAS ORGANIZAÇÕES 19

3.1 – Utilizando o Treinamento 19

3.2 – Utilizando a Motivação 22

3.2.1 – Técnicas Motivacionais 23

3.2.1.1 – Técnica Monetária 23

3.2.1.2 – Abordagem Atitudinal 24

3.2.1.3 – Abordagem Situacional 25

3.2.2 – Atitudes desmotivadoras 26

79

CONCLUSÃO 40

ANEXOS 42

Anexo 1 – Internet 43

1.1 – Diminuição do índice de absenteísmo

e rotatividade na empresa 43

1.2 – Aproveitamento máximo dos

treinamentos 49

Anexo 2 - Questionários 55

BIBLIOGRAFIA 76

ÍNDICE 78

80

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição:

Título da Monografia:

Autor:

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

documento protegido pela lei de direito autoral · 2012-11-14 · para lawrence appley, apud silva...

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