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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE
PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Por: Sabrina Perestrelo Rodrigues
Orientador
Prof. Nelsom Magalhães
Niterói
2014
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DO ESCOPO DE
PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Por: Sabrina Perestrelo Rodrigues
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais pelo
constante apoio durante todo o curso,
aos professores por todo conhecimento
transmitido e aos colegas de turma
pelo companheirismo e amizade.
4
DEDICATÓRIA
.....dedico este projeto a Deus por mais
uma conquista e, especialmente, à minha
mãe por todo o apoio e incentivo.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é apresentar as metodologias utilizadas pelo
gerente de projetos com ênfase no escopo de projetos, realizando uma breve
abordagem no setor da construção civil.
Será abordado o valor que uma gerência de projetos bem estruturada
tem para uma empresa, tal como a importância de metodologias e técnicas
para facilitar seu trabalho e o de sua equipe, para que esta, por exemplo,
entregue um projeto dentro de um prazo estabelecido, com resultados
satisfatórios, tanto para sua empresa quanto para seu cliente.
Serão definidos todos os processos do gerenciamento do escopo de
projetos, bem como sua importância, seus conceitos, suas etapas de
elaboração, a importância de um gerente de projetos experiente e suas
funções. Serão esclarecidas de que forma esses processos podem colaborar
na diminuição dos riscos caso um escopo seja mal estruturado, evitando
assim, falhas de cronograma e de custos financeiros para ambas as partes.
6
METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho em questão tem como base pesquisas
realizadas em obras literárias que abordam o Gerenciamento de Projetos em
um contexto geral e dados da internet, tais como artigos de sites acadêmicos e
de blogs especializados. As principais fontes consultadas foram o material
didático do Instituto A Vez do Mestre, utilizado pelo professor Júlio Pereira e o
Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK, 3ª edição, publicado em 2004 pelo Project Management Institute).
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gerenciamento de Projetos................................09
CAPÍTULO II - Gerenciamento do Escopo em Projetos.............18
CAPÍTULO III – A Importância do Gerenciamento de Escopo
em Projetos da Construção Civil................................................33
CONCLUSÃO............................................................................36
ANEXOS....................................................................................38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.................................................42
BIBLIOGRAFIA CITADA ...........................................................43
ÍNDICE......................................................................................44
ÍNDICE DE FIGURAS................................................................46
FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................47
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INTRODUÇÃO
A Gestão de Projetos tem se tornado uma exigência nas empresas de todos
os portes, para que obtenham sucesso em seu gerenciamento, tornando-se uma
ferramenta de suma importância para as empresas de Engenharia Civil em um
mercado altamente competitivo diante das transformações da sociedade, onde a
concorrência é cada vez maior.
No mercado da Construção Civil, um negócio onde é grande a concorrência
por concessões, faz-se necessário o uso de ferramentas e técnicas nas estruturas
organizacionais para tornar o gerenciamento eficiente, buscando uma gestão
eficiente, otimizando recursos e custos para todos os envolvidos no projeto em
andamento.
No capítulo I serão definidos os conceitos do gerenciamento de projetos, tal
como a função do gerente de projetos.
No capítulo II apresentaremos a importância do Escopo em Projetos,
esclarecendo como este deve ser bem definido a fim de otimizar o processo para
evitar os riscos, pois se ele for mal estruturado, poderá, certamente, causar falhas
tanto no cronograma quanto nos custos do projeto que será realizado, causando
danos, sobretudo financeiros, para ambas as partes.
No capítulo III será abordado o Gerenciamento do Escopo de Projetos para o
mercado da Engenharia Civil.
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CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
1.1 - Conceitos
1.1.1 - Definição de Projeto
Para a definição de projeto tomou-se como referência a seguinte
premissa: O Project Management Institute (PMI, 2008) define projeto como “um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo”.
Todo projeto é elaborado progressivamente, integrando conceitos de
temporário e exclusivo, sendo desenvolvido por etapas e continuidades por
incrementos.
Todo projeto tem um período pré-estabelecido com fases definidas,
sendo de início, meio e fim. Um projeto pode ter duração de meses ou até
mesmo de muitos anos. O importante é que suas fases sejam descritas e
definidas claramente, a fim de que os prazos sejam cumpridos dentro do
acordo entre contratante e cliente.
O projeto é planejado para entregar um produto, serviço ou resultado
exclusivo:
- O produto pode ser descrito como um elemento físico, onde a
empresa contratada é responsável por materializar o mesmo a partir de um
conceito estabelecido pelo cliente.
- Pode ser um negócio que disponibiliza serviços, mão-de-obra e
recursos para dar suporte à produção e a distribuição de um produto.
Todo resultado final requer documentos que computem os resultados
dos produtos e a empresa contratada fica a cargo desta incumbência.
10
1.1.2 - Duração de um projeto
O conjunto de fases em um projeto é chamado de “ciclo de vida do
projeto”. Existem três fases no período de um projeto. São elas: fase inicial,
fase intermediária e fase final.
Na fase inicial define-se o termo de abertura e a declaração do escopo,
autorizando formalmente o projeto e definindo suas atividades para a
idealização do mesmo.
Nas fases intermediárias, temos o plano, a linha de base, o progresso
e a aceitação.
Na fase final, a aprovação e entrega do produto e serviço.
O Guia de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos (PMBOK –
Quarta edição) descreve as fases do período de um projeto, como mostrado na
figura 1.1.
Fig. 1.1- Sequência típica de fases do ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMBOK (2004, p.23)
1.1.3 - Processos do gerenciamento de um projeto
O Grupo de processos de gerenciamento é composto pelos métodos
realizados para analisar o desempenho do projeto, para que prováveis
problemas possam ser identificados no momento apropriado a fim de que
11
sejam tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a
execução do projeto. A importância desta ligação de processos é que o
desempenho do projeto é analisado e ajustado regularmente para identificar
alterações em relação ao plano de gerenciamento do projeto.
A figura 1.2 do PMBOK demonstra que os processos do
gerenciamento passam por diversas fases:
Fig. 1.2 - Processo de Monitoramento e Controle.
Fonte: PMBOOK (2004, p.40)
Processos de Iniciação - são compostos pelos métodos que viabilizam a
autorização formal para o início do projeto, com os documentos de Termo de
Abertura do Projeto e Declaração do Escopo Preliminar do Projeto.
12
Processos de Planejamento - abrangem os procedimentos de coleta de
informações e de definição, como o plano de gerenciamento, dos custos, das
atividades, dos riscos, das premissas e das restrições.
Processos de Execução - são formados pelos processos que envolvem a
coordenação de equipes, dos recursos, da integração e da execução das
atividades a serem definidas no plano de gerenciamento do projeto, assim
como a implantação das modificações aprovadas.
Processos de Monitoramento e Controle - envolvem os processos referentes
ao acompanhamento do fluxo do projeto, a fim de localizar prováveis
problemas para que as ações corretivas sejam tomadas. Este processo vai
desde a iniciação até o encerramento do projeto, conforme figura 1.2.
Processos de Encerramento - abrangem os procedimentos empregados para
concluir formalmente uma fase específica do projeto ou todas as atividades do
mesmo, entregar o produto final concluído, ou mesmo encerrar um projeto que
tenha sido cancelado.
1.1.4 – Áreas de conhecimento
O PMBOK divide o gerenciamento de projetos em nove áreas do
conhecimento. Elas são definidas por seus requisitos de informações e
descritas em termos de processos que a integram. As áreas são:
Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicações, Risco e Aquisições.
Na figura 1.3 do PMBOK, apresentamos uma visão dessas Áreas de
Conhecimento e seus relativos processos.
13
Fig. 1.3 – Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os
processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK (2004, p. 11)
14
1.1.5 – Variáveis
Muitos projetos precisam ser executados e apresentados a partir de
variáveis definidas. As principais variáveis também podem ser designadas
como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre
três variáveis:
- Tempo;
- Custo;
- Escopo.
Estas variáveis são conhecidas como o "triângulo da gerência de
projeto" ou como o "triângulo de restrições" onde cada lado representa uma
variável. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro,
pois eles estão interligados. Muitos gerentes de projetos creem que a variável
‘qualidade’ está separada do escopo e o definem como sendo uma quarta
variável, considerando-a, desta forma, como parte do triângulo de restrição
tripla ampliada. Distintos autores defendem, ainda, como sendo a terceira
variável do "triângulo de restrições", classificando o âmbito (escopo), como
uma das áreas do conhecimento - Gestão do Âmbito (PMBOK - 2004).
A restrição do tempo influencia o prazo durante todo o projeto, do início
ao fim do mesmo. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no
orçamento disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que
deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três variáveis
estão repetidamente competindo entre si: o escopo acrescido significa
aumento do tempo e também do capital, uma restrição apertada de tempo
poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.
15
A experiência da gerência de projetos fornece as ferramentas e as
técnicas que permitem a equipe do projeto organizar suas tarefas para se
encontrar com estas variáveis.
Tempo
O tempo solicitado para finalizar os elementos do projeto é geralmente
influenciado quando se pretende diminuir o tempo para execução de cada
tarefa que colabora diretamente à conclusão de cada componente. Ao
executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante eliminar o trabalho
em diversas partes menores, de modo que seja simples de se definir
condições de avaliação e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de distintas condições
iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto, tais como:
taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas,
etc.), equipamento e lucro.
Escopo
São as cobranças especificadas para o resultado final, ou seja, o que se
objetiva, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode
ser tratada como um elemento do escopo. Normalmente, a quantidade de
tempo utilizada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do
projeto. Algumas bibliografias descrevem como quatro variáveis, sendo
qualidade a quarta variável. Contudo, a qualidade é um dos principais
componentes do escopo. Estas variáveis podem ser dadas por clientes
externos ou internos. Os valores das variáveis que sobram ao fim do projeto
ficam a cargo do gerente de projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas
16
de estimativa. Os resultados finais devem ser acertados em um processo de
negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em
termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
1.2 – O gerente do projeto
Todo projeto é gerenciado pelo profissional denominado como "gerente
de projetos". Este profissional raramente participa das atividades diretas do
projeto que produzem os resultados. Seu cargo é "gerenciar" o progresso do
empreendimento através das variáveis e verificar seus desvios. Desta forma,
seu objetivo geral é proporcionar que as falhas referentes aos processos sejam
minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades
do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de
adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor
gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente.
Um gerente de projetos é responsável pelo planejamento e controle de um
projeto, estando ciente de que podem ocorrer mudanças, de acordo com
aspectos políticos e interesses dos “stakeholders” (partes interessadas, ou
seja, pessoas e organizações, como clientes, patrocinadores, organizações
executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos
interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execução
ou término do projeto – PMBOK – 2004), avaliando o desempenho de sua
equipe, agendando reuniões e acompanhando treinamento de profissionais
ligados a seus projetos.
Projetos de alta complexidade exigem um gerente experiente e com
habilidade para realizar bem o seu papel, mostrando capacidade de liderança
e de gerenciamento de custo, tempo e riscos de seus projetos. A seleção do
gerente de projetos é fator crucial para o sucesso do projeto, sendo este o
responsável pela organização e gerenciamento do projeto, pela liderança e
17
orientação da equipe, bem como pela obtenção das aprovações necessárias à
continuidade do projeto. Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve
idealizar o projeto inteiro do início ao término e, desta forma, assegurar que
esta visão seja realizada. Qualquer tipo de produto ou serviço - edifícios,
veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. - pode
ter seu desempenho supervisionado por um gerente de projeto e suas
operações por um gerente de produto.
O gerente de projetos deve buscar ampliar seu conhecimento e o
aumento no desenvolvimento pessoal de suas qualidades profissionais,
contribuindo com sua profissão, desenvolvendo pesquisas, instruindo e
partilhando suas experiências, aceitando a responsabilidade por suas ações e
não assumir responsabilidades quando não estiver qualificado para gerenciar
um projeto.
18
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS
O gerenciamento do escopo de projetos abrange os procedimentos
necessários para garantir que o projeto inclua todo o processo necessário para
que o projeto seja finalizado com êxito, garantido satisfação tanto para o
cliente como para a empresa contratada. “O gerenciamento do escopo do
projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não
está incluído no projeto” (PMBOK, 2004, p. 103).
O gerenciamento do escopo tem o objetivo de criar uma linha de base,
onde estão incluídos os processos de gerenciamento de projeto indispensáveis
para que se possa certificar que o projeto contenha a definição de todas as
tarefas necessárias para a sua conclusão com êxito ao final. A grande parte
dos problemas é decorrente da ausência de um planejamento e de um controle
do escopo. Quando não há um planejamento correto pode haver uma falha no
escopo, gerando grandes problemas como atrasos no cronograma, custos que
não estavam previstos, falta de recursos, mudanças de requisitos e
especificações, qualidade abaixo da prevista, produtos que não atendem a
expectativa do cliente e até mesmo a revogação do contrato do projeto. De
acordo com o grau de complexidade do projeto, ao tentar definir um escopo os
riscos tendem a aumentar. Portanto, é de suma importância que a diferença
entre escopo do produto e escopo de projeto seja compreendida a fim de que
não ocorra nenhum equívoco.
O escopo do Produto está relacionado ao conjunto de características e
funções que descrevem um produto, serviço ou resultado, seja ele parcial ou
final.
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O escopo do Projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para
entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas.
Segundo o PMI (2008), a conclusão do escopo do projeto é comparada
ao plano de gerenciamento do projeto e a conclusão do escopo do produto é
comparada aos requisitos do produto.
A figura 2.1 do Guia de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos
(PMBOK – Quarta edição) fornece uma visão geral dos processos de
gerenciamento do escopo do projeto.
20
Fig. 2.1 - Visão geral dos processos de gerenciamento do escopo do projeto.
Fonte: PMBOK (2004, p.105).
21
2.1 – Planejando o escopo do projeto
O planejamento do escopo em projetos é realizado por meio de um
procedimento caracterizado como plano gerenciamento de escopo. Para definir
como será o escopo do projeto, há uma exigência de muito planejamento e
organização. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe necessitam de uma
visão integrada com uma perspectiva de quais serão os elementos do projeto,
dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o
projeto irá se encaixar na necessidade de negócio destes stakeholders. O
resultado das técnicas de planejamento de escopo resulta na declaração de
escopo. E é nesta declaração que consta o que está incluso e o que está fora
do projeto, de maneira objetiva, sucinta. O escopo de projeto não pode ser
modificado quando for finalizado. Para isso, é muito importante que ele seja
muito bem elaborado. A equipe do projeto, formada pelos stakeholders, pelo
patrocinador do projeto e pelo gerente de projetos não podem mudar o escopo
– a não ser que exista um motivo muito forte que justifique essa alteração. Mas
é importante ter a consciência de que toda e qualquer mudança implicará nos
custos finais do projeto.
O desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto e o
detalhamento desse escopo do projeto começam quando se analisam as
informações contidas no termo de abertura do projeto, pela declaração do
escopo preliminar do projeto, pela última versão aprovada do plano de
gerenciamento do projeto, pelas informações históricas presentes nos ativos
de processos organizacionais e por qualquer outro fator ambiental que seja de
maior importância para a empresa. Compete ao gerente do projeto e também a
sua equipe envolver os interessados no processo de gerenciamento do
escopo, em todas as suas etapas, tornando-os corresponsáveis pelo sucesso
do projeto. Essa inclusão dos interessados deve acontecer durante o
implemento de todos os processos de gerenciamento do escopo, conforme
mostrado na figura 2.2 a seguir, do Guia PMBOK.
22
Fig. 2.2 - Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004. p 107).
2.2 – Definindo um escopo de projetos
A declaração do escopo especifica a apresentação de um projeto para o
cliente, além das proposições, restrições e o enfoque de direção do projeto. A
elaboração de uma declaração de escopo detalhado é essencial para o
sucesso de um projeto. A declaração é desenvolvida a partir das principais
entregas, premissas e restrições, que são documentas durante a fase inicial do
projeto e na declaração do escopo preliminar do projeto. Entre os métodos
aplicáveis à elaboração da declaração de escopo, pode se destacar a análise
do produto, a identificação de opções e a análise das partes interessadas. Elas
são particularmente úteis e favoráveis para determinar dos requisitos que
deverão ser entregues no projeto e dos referentes critérios de aceitação.
O processo de definição do escopo envolve o desenvolvimento de uma
declaração de escopo detalhada do projeto como a base para futuras decisões
do projeto.
23
Na figura 2.3, são exibidas as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas
desse processo.
Fig. 2.3 - Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004, p.109).
A declaração do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser
realizado, incluindo os produtos, serviços e resultados a serem criados pelo
projeto. A declaração também fornece um juízo comum a todas as partes
interessadas no projeto e apresenta os principais objetivos do mesmo.
A declaração do escopo do projeto poderá conter os seguintes requisitos:
• Objetivos do projeto;
• Descrição do escopo do produto;
• Requisitos do projeto;
• Limites do projeto;
• Entregas do projeto;
• Critérios de aceitação de produtos;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
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• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Marcos do cronograma;
• Limitação de fundos;
• Estimativa de custos;
• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;
• Especificações do projeto;
A definição de escopo, esquematizada na figura 2.3, poderá apresentar boas
vantagens e problemas para a condução da declaração de escopo:
Vantagens:
• Pode aumentar a precisão das estimativas de duração, recursos e custos;
• Determina um alicerce de referência para a avaliação e controle do
desempenho;
• Promove uma definição objetiva e clara de responsabilidade para o projeto.
Problemas:
• Os custos finais poderão ser maiores, devido às alterações inevitáveis que
romperão o ritmo do projeto;
• Causarão mais trabalho, aumentando a duração do projeto e diminuindo a
produtividade.
2.3 – Criando uma EAP
A EAP (Estrutura Analítica do Projeto) é uma expressão da língua
portuguesa para WBS (Work Breakdown Structure). Ela é denominada como
uma “decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as
25
entregas necessárias.” PMBKO (2004, p.112). A EAP é quem organiza e
determina o escopo absoluto do projeto. Ela subdivide as tarefas do projeto em
partes menores para que estas sejam gerenciáveis de forma mais simples,
onde cada nível descendente da EAP possa representar uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto. Com ela é possível agendar, medir
custos, monitorar e controlar o trabalho delineado presente nas partes de nível
mais baixo da EAP, denominados como pacotes de trabalho.
Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é o processo de subdivisão das
entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de
gerenciamento mais fácil. (PMBOK – 4ª Edição 2008).
A EAP permite fazer um detalhamento de quais entregas devem ser
determinadas em função dos objetivos do projeto. A organização das entregas
por meio de uma EAP, elucidada na figura 2.4 do PMBOK, é intensamente
empregada nos projetos de sucesso em muitos projetos, pois permite o
esclarecimento à equipe do projeto, fornecedores, clientes, patrocinadores e
demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados no
projeto e, consequentemente, do que será monitorado e controlado. Se o
gerente de projetos preferir por estruturar a EAP em função das etapas do ciclo
de vida do projeto e de seus componentes terá mais facilidade em controlar os
custos e sua organização, uma vez que a conta de controle corresponde a esta
fase. Estes processos estão representados na figura 2.4 a seguir, de acordo
com o PMBOK.
26
Fig. 2.4 - Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004, p. 113).
O Project Management Institute (PMI) tem uma prática padronizada para
estruturas analíticas de projetos que fornece orientação para a geração,
desenvolvimento e aplicação de estruturas analíticas de projetos. A publicação
abaixo contém exemplos de modelos de EAP, específicos do setor, que podem
ser adequados a projetos específicos de uma determinada área de aplicação.
Uma parte de um exemplo de EAP, com alguns ramos da EAP decompostos
até o nível de pacote de trabalho, é mostrada na figura 2.5 a seguir.
27
Fig. 2.5 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos decompostos até o nível
de pacotes de trabalho.
Fonte: PMBOK (2004, p.114).
A EAP pode ser representada como uma lista na forma gráfica, onde é
exibido o que deverá ser entregue pelo projeto, por meio de uma estrutura
semelhante a um organograma. Para empregar a forma gráfica, o gerente de
projeto precisa do auxílio de uma ferramenta, como o WBS Chart Pro, da
Critical Tools Corporation ou Microsoft Visio.
De acordo com SOTILLE (2006), a EAP permite que se possa criar o
detalhamento das entregas que deverão ser geradas para alcançar os
objetivos do projeto. Essa estrutura subdivide o escopo do projeto e as
entregas em partes menores e mais facilmente gerenciáveis, até que os
28
detalhes sejam suficientes para dar suporte ao implemento, ao monitoramento
e ao controle do trabalho.
Uma definição de elementos menores simplifica a avaliação de prazos,
custos e recursos para o término do projeto. A decomposição da estrutura de
uma EAP precisa ter equilíbrio em seu detalhamento, nem muito pequeno e
nem muito extenso, já que pode levar a uma improdutividade e a ineficiência
de recursos.
A decomposição do trabalho total do projeto normalmente envolve as
seguintes atividades:
• Identificação das entregas e do trabalho relacionado;
• Estruturação e organização da EAP;
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados de
nível mais baixo;
• Desenvolvimento e atribuição de códigos de identificação aos componentes
da EAP;
• Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP;
• Verificação do grau de decomposição do trabalho, verificando se é
necessário e suficiente.
• Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nível de
decomposição, com as entregas do projeto inseridas no segundo nível,
conforme mostrado na figura 2.6 a seguir.
29
Fig. 2.6 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fase.
Fonte: PMBOK (2004 p. 116).
2.4 – Verificação do escopo
Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do
projeto. (PMBOK- 4ª Edição 2008)
Este processo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho
para avalizar se tudo foi concretizado de forma correta e satisfatória. Se o
projeto terminar antes do período planejado, o procedimento de verificação do
escopo deve estabelecer e documentar o nível e extensão de complexidade. A
verificação do escopo é diferente do controle da qualidade, pois está
relacionada com a concordância do resultado do trabalho enquanto o controle
da qualidade é necessariamente relacionado com a precisão dos resultados de
trabalho. Assim, para o mesmo trabalho executado busca-se tanto a exatidão
30
quanto a aceitação do escopo. Conforme figura 2.8, mostra-se a distinção
entre verificação do escopo e controle de qualidade, ressaltando assim que a
verificação do escopo trata principalmente da aceitação das entregas,
enquanto o controle da qualidade trata principalmente do atendimento aos
requisitos de qualidade especificados para as entregas. Em geral, o controle da
qualidade é realizado antes da verificação do escopo, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo.
Segundo Sotille (2007, p.91), as ações que monitoram e verificam o
escopo “são aquelas que exigem o acompanhamento e certificação das
condições e dos resultados que são obtidos durante a execução do projeto,
bem como a sua comparação com o que foi, anteriormente, planejado”. O foco
dado a essas ações é em relação ao resultado adquirido durante a
implantação do projeto. Esse resultado esperado é simulado pela linha de base
instituída após os ajustes durante o esforço de planejamento. As atividades do
grupo de processos de controle e monitoramento, nas quais encontramos o
desenvolvimento das ações de “verificação do escopo”, ocorrem
simultaneamente às atividades de desempenho do plano do projeto. Processos
especificados de acordo com o PMBOK na figura 2.7.
Fig. 2.7 - Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004, p. 118).
31
2.5 - Controle do Escopo
Controlar o escopo é o processo de monitoramento do andamento do
escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base do escopo. (PMBOK - 4ª Edição 2008).
O controle do escopo garante que todas as modificações solicitadas e
ações corretivas indicadas sejam acionadas por meio do processo de controle
que estão integradas nas mudanças do projeto. É preciso entender o que é o
controle e como ele é aplicado ao escopo, com a consciência de que isso é
fundamental para que se possa acompanhar e atingir as referências do escopo
do projeto. Esse processo de controle do escopo se torna um complemento,
integra as mudanças e, se torna responsável por encaminhar e associar todas
as alterações que comprometem o desempenho do projeto.
Segundo XAVIER (2009, página 198), controlar o escopo é “o processo
responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas
mudanças”. No escopo do projeto deve conter os pedidos de alterações de
forma organizada e controlada, avaliando seu impacto no projeto e em projetos
interdependentes, obtendo autorização e, para que assim que forem
autorizadas, possam refletir as mudanças solicitadas na linha de base do
projeto. Esse controle abrange metodologias e padrões que são utilizados para
gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de gerenciamento de
escopo. Todas as mudanças e suas causas devem ser documentadas e
informadas. As modificações no escopo devem ser acompanhadas de perto
pelo gerente do projeto e toda a sua documentação deve ser atualizada.
Um processo deve ser muito bem planejado para se administrar as mudanças
de escopo. Isso é muito característico nas organizações que alcançam a
excelência, onde as mudanças devem ser aprovadas em conjunto com o
cliente.
32
Objetivos do controle do escopo:
• Influenciar os fatores que provocam as mudanças no escopo para se
certificar que exista concordância a respeito delas;
• Detectar que uma alteração de escopo ocorreu;
• Administrar as alterações, quando acontecerem.
A administração do escopo do projeto abrange, portanto, o controle do
escopo, conforme mostra na figura 2.8, do Guia PMBOK. O grande objetivo de
um escopo é fazer com que as mudanças sugeridas ou necessárias auxiliem o
projeto, garantindo o êxito do mesmo.
Fig. 2.8 - Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK (2004, p.120).
33
CAPÍTULO III
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
EM PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL
O gerenciamento do escopo do projeto é de extrema importância para
gerenciar projetos de construção civil, tanto em projetos privados, quanto nos
públicos, municipais, estaduais ou federais. As empresas de engenharia civil
precisam de uma gestão eficaz para aplicar em seus projetos. A aplicação da
metodologia de gerenciamento de projetos na área da construção civil tem
comprovado resultados eficazes e duradouros nos mais variados tipos de
projetos, porém, muitas empresas ainda resistem á mudanças em sua
metodologia interna e à implementação de uma gestão para aperfeiçoar seus
projetos.
As implicações da ausência de um processo de gerenciamento de
projetos são conhecidas pelo mercado da construção civil. Os resultados são
graves e trazem transtornos para a sociedade como obras atrasadas, prejuízos
financeiros para os clientes com obras de orçamento muito elevados. O
processo utilizado a partir do escopo de um projeto não é disseminado nas
empresas, fato que deriva na propagação das mesmas dificuldades em
diferentes obras. Os profissionais em suas equipes trabalham de forma isolada
e a empresa não tem como assegurar o andamento de cada uma de suas
obras, onde está faltando qualificação, onde é preciso intervir junto ao cliente,
e assim por diante.
34
3.1 - Modelos de Implantação de gerenciamento de projetos na
construção civil
Toda implantação metodológica causa um sentimento de desconforto
em uma empresa. A implementação de uma mudança no modo de conduzir os
projetos, pode causar resistência por parte das pessoas que integram as
equipes das empresas de engenharia se essas não estiverem cientes dos
benefícios que poderão ser obtidos no médio e longo prazo. A implantação
pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoria
externa ou formando profissionais da própria empresa para que eles treinem
internamente os demais colaboradores. As empresas de engenharia que
buscam então implantar um processo de gerenciamento de projetos para seus
empreendimentos, podem fazê-lo por meio de:
• Identificação das Necessidades
• Preparação
• Investimentos
• Definição
• Levantamento e avaliações
• Pesquisas
3.2 - Benefícios Esperados
Os benefícios esperados com a implantação da metodologia do
gerenciamento de projetos começam pelos mais simples, como a entrega das
obras dentro do prazo pré-estabelecido e do orçamento combinado, até o
desenvolvimento e formação dos envolvidos, buscando a melhoria constante
da gestão dos projetos. Alguns destes benefícios são listados abaixo:
- Aumento significativo na possibilidade de alcançar as metas do projeto, como
prazo, custo e qualidade;
35
- Menor quantidade de imprevistos durante a execução, devido ao melhor
planejamento e a analise dos riscos envolvidos;
- Melhoria na qualidade do produto ou serviço entregue;
- Melhor gestão dos contratos com terceiros para execução de serviços ou
aquisição de materiais;
- Mais segurança da empresa em prover propostas para projetos de maior
risco;
- Formação e treinamento constante da equipe, levando a melhoria constante;
- Melhor resposta aos grandes abalos do mercado, estando a empresa de
engenharia mais preparada para rebater em períodos de alta e de baixa
demanda;
- Desenvolvimento no nível de competitividade da empresa no mercado pelo
aumento no nível de sucesso de seus projetos;
Os avanços obtidos podem fazer a diferença entre a permanência ou
não da empresa em um mercado como o da construção civil. Os membros da
alta administração precisam estar comprometidos e envolvidos diretamente
com o projeto para que toda implantação metodológica obtenha resultados
satisfatórios. As transformações para que este processo de gestão aconteça
são intensas na rotina já existente na empresa, e podem motivar a resistência
de toda uma equipe envolvida com algum contrato em andamento por ter que
aceitar os novos métodos. O gerente de projetos deve fornecer o suporte
necessário para sua equipe e exercer o seu poder de cobrança, visando
sempre motivar a equipe a alcançar os objetivos traçados no plano de
implantação.
36
CONCLUSÃO
O processo da gestão de projetos precisa ser uma realidade efetiva em
qualquer empresa, de qualquer área. Os resultados alcançados com a
implantação de uma gestão são muito expressivos e não podem ser ignorados
pelas empresas de qualquer setor. É imprescindível padronizar um modelo de
gestão paras as obras, de forma a identificar a autêntica necessidade da
empresa através de um plano gradativo de desenvolvimento.
As empresas que não têm um princípio de gerenciamento mínimo
sobre os seus processos estão expostas às variáveis negativas de um
mercado de trabalho que é muito competitivo. O emprego de uma metodologia
de gerenciamento de projetos dá condições de controlar perfeitamente
pessoas, recursos, finanças, fornecedores e tarefas durante todo o ciclo de
vida do projeto.
Muitas implantações fracassam porque estipulam metas muito
arriscadas ou que estão acima da capacidade de investimento das empresas.
Portanto, é necessário ter uma visão realista e buscar resultados compatíveis
com a capacidade da empresa de engenharia de investir em um novo projeto.
As empresas precisam então, obrigatoriamente, modernizar suas regras de
gestão, para se tornarem mais ágeis, seguras e com resultados mais
satisfatórios para elas e seus clientes.
Atualmente, as empresas de construção civil estão num ritmo muito
rápido na realização de empreendimentos e o número dessas empresas
cresce a cada ano. As empresas de destaque são aquelas que possuem
resultados positivos no que diz respeito à aplicação eficaz de recursos
financeiros e materiais, prazos respeitados e qualidade de mão-de-obra.
Portanto, através das ferramentas disponíveis sejam através de cursos
ou de livros, os profissionais estão se preparando cada vez mais e as
oportunidades de negócio estão claramente ao alcance daqueles que
enxergarem além das vantagens da implantação de uma cultura voltada para o
37
gerenciamento de projetos, visando contribuir para a melhoria do atual quadro
das empresas de construção civil.
O gerenciamento do escopo é considerado um processo essencial
para definir corretamente as atividades a serem desenvolvidas no projeto. Um
bom gerenciamento do escopo é fundamental para uma execução adequada
entre as partes interessadas, resultando na satisfação do cliente, uma vez que
aumenta a probabilidade da entrega do projeto dentro do prazo estabelecido e
dos custos previstos.
Consequentemente, aumenta a possibilidade de sucesso do projeto. É
claro a seriedade e importância do gerenciamento do escopo no resultado dos
projetos da construção civil, tendo impacto direto na satisfação do cliente. E a
empresa contratada ganha em qualidade, prazos de execução e economia de
recursos, além de título de excelência.
38
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Reportagem;
Anexo 2 >> Reportagem;
39
ANEXO 1
REPORTAGEM
http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2014/01/1400028-na-copa-aeroporto-
do-ceara-podera-ter-terminal-de-lona.shtml
Na Copa, aeroporto do Ceará poderá ter terminal de lona
Por causa dos atrasos nas obras de ampliação do aeroporto de Fortaleza, o governo federal trabalha com a possibilidade de fazer um terminal provisório de passageiros para a Copa do Mundo no local.
Com apenas 25,9% das obras concluídas até dezembro, o caso cearense é o mais grave para o governo. A Copa começa no dia 12 de junho. Salvador e Cuiabá também têm atrasos que estão preocupando Brasília.
Segundo o ministro Moreira Franco, da Secretaria de Aviação Civil da Presidência da República, o consórcio responsável pelas obras no aeroporto de Fortaleza "visivelmente não tem condições" de entregá-las no prazo.
"Constatei um atraso excessivo. A opção agora é construir alternativas." O status das obras, diz, é "crítico".
O plano B em estudo é erguer um terminal provisório, chamado pela Infraero de MOP (Módulo Operacional), estrutura pré-fabricada, com forro de lona e climatizado, para dar conta da demanda. eles ja foram construídos em Guarulhos (terminal 4) e Florianópolis, entre outros.
As outras opções, consideradas menos prováveis pelo governo, são dar continuidade às obras com outra empresa ou pressionar o consórcio atual a cumprir os prazos.
"Se fico satisfeito? Claro que não", disse Moreira Franco, sobre o constrangimento causado pelos atrasos às vésperas da Copa do Mundo.
O martelo será batido hoje, em visita de Moreira Franco ao Ceará. Representantes da Anac e da Infraero também estarão no local.
O aeroporto de Fortaleza tem capacidade para 6,2 milhões de passageiros por ano. A demanda prevista para este ano é de 6,8 milhões de passageiros/ano, segundo a Infraero, que gere o terminal.
40
As obras para a Copa pretendiam elevar a capacidade do terminal para 8,6 milhões por ano, o que atenderia à demanda. Segundo o Portal da Transparência do governo, a obra custará R$ 383,8 milhões -dos quais apenas 10% haviam sido executados.
ATRASOS
Mas o projeto atrasou ao menos oito meses: o plano inicial da Infraero era começar as obras em outubro de 2011; o início só ocorreu em junho do ano seguinte.
O último prazo de entrega, segundo a estatal, era março deste ano.
Os problemas com a execução fizeram a Infraero aplicar duas multas ao consórcio CPM Novo Fortaleza, formado pelas empresas Consbem, Paulo Octávio e MPE, no valor total de R$ 1,140 milhão.
A estatal disse estar adotando "as medidas legais cabíveis em contrato" e que está monitorando o consórcio para cumprir o cronograma.
A Folha conseguiu contato com a MPE, uma das integrantes do consórcio de Fortaleza. Segundo a empresa, a responsável pelas obras é a Consbem. A reportagem não encontrou o diretor da Consbem responsável pelas obras.
Ao ser questionado sobre as construções em curso no aeroporto de Cuiabá, onde também cogitou-se os terminais de lona, o ministro Moreira Franco descartou, em princípio, a construção de terminais provisórios na capital de Mato Grosso.
"A hipótese [do terminal provisório] é Fortaleza." Em Cuiabá, 40% das obras estavam prontas em 30 de novembro, segundo a Infraero.
41
ANEXO 2
REPORTAGEM
http://www1.folha.uol.com.br/esporte/folhanacopa/2014/01/1393583-e-o-pais-
mais-atrasado-desde-que-estou-na-fifa-diz-blatter-sobre-as-obras-da-copa-
14.shtml
É o país mais atrasado desde que estou na Fifa, diz Blatter
sobre as obras da Copa-14
O presidente da Fifa, Joseph Blatter, voltou a criticar o atraso nas obras para a Copa do Mundo-2014. Em entrevista para o jornal suíço "24 Heures", o dirigente afirmou que o país apresenta as obras mais atrasadas desde que trabalha para a Fifa.
"O Brasil ficou ciente do que é a Copa do Mundo agora. É o país que teve mais tempo para executar as obras. Foram sete anos. É o país mais atrasado desde que estou na Fifa", disse Blatter, que trabalha para entidade desde 1975, quando exercia a função de Programas de Desenvolvimento Técnico da Fifa. Ele assumiu a presidência em 1998.
Blatter também comentou sobre as manifestações feitas pelo povo brasileiro durante a Copa das Confederações. Ele admite que espera por novos protestos na Copa do Mundo.
"Haverá novas manifestações, protestos. Os mais recentes nasceram das redes sociais. Mas o futebol estará protegido, eu acho que os brasileiros não atacarão diretamente o futebol. No país deles, é uma religião", completou.
Dos 12 estádios que serão utilizados na Copa do Mundo-2014, seis ainda não foram inaugurados: a Arena Amazônia, em Manaus; a Arena das Dunas, em Natal; a Arena Pantanal, em Cuiabá; o Itaquerão, em São Paulo; a Arena da Baixada, em Curitiba; e o Beira-Rio, em Porto Alegre.
O prazo final exigido pela Fifa foi no último dia 31 de dezembro.
Natal, Manaus e Porto Alegre devem ser entregues este mês, enquanto Arena Pantanal está prevista para fevereiro. A Arena da Baixada deverá ser entregue em março.
42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania,
2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz
Fernando da Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de Projetos – Como definir e
controlar o escopo do projeto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
XAVIER, Carlos Magno da Silva; VIVACQUA, Flavio Ribeiro; MACEDO, Otualp
Sarmento; XAVIER, Luíz Fernando da Silva. Metodologia de Gerenciamento de
Projetos – Methodware. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2005.
43
BIBLIOGRAFIA CITADA
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Pennsylvania,
2004.
SOTILLE, Mauro Afonso; MENEZES, Luís César de Moura; XAVIER, Luiz
Fernando da Silva; PEREIRA, Mário Luis Sampaio. Gerenciamento do Escopo
em Projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007.
44
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 9
1.1 – Conceitos 9
1.1.1 – definição de projeto 9
1.1.2 – duração de um projeto 10
1.1.3 – Processos de gerenciamento de um projeto 10
1.1.4 – Áreas de conhecimento 12
1.1.5 – Variáveis 14
1.2 – O gerente do projeto 16
CAPÍTULO II
GERENCIAMENTO DO ESCOPO EM PROJETOS 18
2.1 – Planejando o escopo do projeto 21
2.2 – Definindo um escopo de projetos 22
2.3 – Criando uma EAP 24
2.4 – Verificação do escopo 29
2.5 – Controle do escopo 31
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CAPÍTULO II I
A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE ESCOPOS
EM PROJETOS DA CONSTRUÇÃO CIVIL 33
3.1 – Modelos de implantação de gerenciamento de
Projetos na construção civil 34
3.2 – Benefícios esperados 34
CONCLUSÃO 36
ANEXOS 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42
BIBLIOGRAFIA CITADA 43
ÍNDICE 44
ÍNDICE DE FIGURAS 46
46
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 - Sequência típica de fases do ciclo de vida do projeto. 10
Figura 1.2 - Processo de Monitoramento e Controle. 11
Figura 1.3 – Visão geral das áreas de conhecimento em gerenciamento
de projetos e os processos de gerenciamento de projetos. 13
Figura 2.1 - Visão geral dos processos de gerenciamento do escopo
do projeto. 20
Figura 2.2 - Planejamento do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas. 22
Figura 2.3 - Definição do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas. 23
Figura 2.4 - Criar EAP: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. 26
Figura 2.5 - Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos
decompostos até o nível de pacotes de trabalho. 27
Figura 2.6 - Exemplo de estrutura analítica do projeto organizada por fase. 29
Figura 2.7 - Verificação do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas. 30
Figura 2.8 - Controle do escopo: Entradas, ferramentas e técnicas,
e saídas. 32
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes Título da Monografia: A importância do gerenciamento do escopo de projetos na construção civil Autor: SABRINA PERESTRELO RODRIGUES Data da entrega: 06 de fevereiro de 2014 Avaliado por: PROF. NELSOM MAGALHÃES Conceito: