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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
RESISTENCIAS À IMPLEMENTACAÇÃO DE QSMS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Henrique Júnior Bernadeth Gonçalves
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Viera Lourenço
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
RESISTENCIA À IMPLEMENTAÇÃO DE QSMS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Sistemas
Integrados em QSMS/SGI.
Por: Henrique Júnior Bernadeth Gonçalves
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AGRADECIMENTOS
Ao Pai todo poderoso, que me concede
a bênção diária, DEUS, em especial ao
meu Pai que me fortalece a todos os
desafios, irmãos que insistentemente
me estendem as mãos e constituem
meu suporte, à minha namorada pelo
entendimento, e aos amigos e
parentes, aos professores da AVM
4
DEDICATÓRIA
Dedico profundamente em memória à
Nsimba Bernadeth, Mãe eterna e ao meu
amado Pai Henrique Gonçalves.
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RESUMO
A implementação do processo de sistemas de gestão integrado
durante a sua fase de implantação se depara com resistências e dificuldades,
algumas barreiras ligadas fortemente a mudanças, no entanto dizer que
estrategicamente elas podem ser tratada uma a uma visto que, estão presente
a nível pessoal assim como organizacional. Objetivando identificar diferentes
fatores e acaso no contexto organizacional, as resistências à implantação do
sistemas QSMS estão ligadas consistentemente as mudanças pelo facto das
pessoas não aceitarem as mudanças com facilidade, visto que constitui um
sobrepeso nelas a personalidade e o caráter destes envolvidos no processo
organizacional, assim como a própria organização dispõe de características
que afetam diretamente estas resistências. A criação de um canal,
metodologias de comunicação mensagens simples e francas enviadas por
meios desobstruídos, como forma de divulgação de estratégias e novas visões,
com a finalidade de promover a compreensão, e cultivar, estimular e
desenvolver envolvimento profundo é altamente sugestiva. O estudo foi
elaborado de forma ampla num contexto organizacional centrado
especificamente no estudo de caso de uma empresa de energia. Foram
realizadas coleta bibliográfica distintas pertinente ao assunto de forma gerar
resultados e fornecer conhecimentos de modo que possa surtir a sua
aplicabilidade.
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METODOLOGIA
Com razões e o intuito de abordar os sistemas integrado de gestão nas
organizações não só na implementação, disposição e sua sinergia mas sob
um olhar atento e crítico faz se um pesquisa evidenciado amplamente a partir
de estudos comportamentais assim como organizacional o modo como duelam
a implantação e as resistências no campo organizacional.
Neste estudo, foram coletados informações dos mais diversos tipos de
matérias ou meios que estão presente nos nosso cotidiano incialmente de
caráter teórico, exploratório, com recurso a uma vasta bibliografia, de autores
que fundamentaram teoricamente vasto conteúdo pertinente, para a
elaboração do mesmo. Revista, assim como consultas a intranet da empresa,
internet com uma gama de artigos.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Funções QSMS 10
CAPÍTULO II - Resistencia à Implementação de QSMS nas Organizações 26
CAPÍTULO III – Estudo de Caso Petrobras 34
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 50
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INTRODUÇÃO
Seiffert (2010) as organizações estão atualmente submetidas de modo
cada vez mais intenso e constante ao escrutínio social com relação ao
desempenho de seu processo, em vários níveis , como qualidade de produto,
qualidade no meio ambiente de trabalho e qualidade ambiental, que devem ser
conduzidas sob uma abordagem sistêmica a fim de assegurar sua efetividade.
Os SGIs, Tavares, Neto, Hoffmann (2010) vão além da satisfação dos
clientes, ou da proteção ao meio ambiente, objeto do sistema de gestão
ambiental. Como resultado da sinergia dos sistemas que compõem, o SGI
volta-se para a satisfação de diversas partes interessadas (pessoa ou grupo
que tem interesse no desempenho ou no sucesso de uma organização).
Procura, simultaneamente, a satisfação dos clientes, a proteção do meio
ambiente, a segurança e saúde das pessoas em seus postos de trabalho e o
controle dos impactos sociais das organizações. No entanto os SGIs garantem
que, respondendo às exigências de uma regulamentação cada vez mais
rigorosa, respeitando o ambiente e preocupando-se permanentemente com a
saúde e a segurança das pessoas no trabalho ou seja, considerando a
dimensão ambiental e social, a satisfação do cliente estará ainda mais
garantida, pois são quatro sistemas compatíveis integrados com um único
intuito: a obtenção de resultados cada vez melhores para as organizações que
o os adotem.
Neste contexto vale ressaltar, mesmo aos inúmeros benefícios dado a
supremacia do SGI, ainda está envolvida uma peleja que merece ser
destacada, que são as resistências nas organizações com relação a sua
implantação no seu processo que evidentemente será em dois aspectos
importante como o pessoal e o organizacional com seus elementos
preponderante. Por conseguinte, abordaremos aqui neste estudo, fazendo
analise, e a partir da mesma análise buscar viabilidades de forma a sanar este
problema.
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O capitulo I relata de forma breve e concisa as funções de qualidade
segurança meio ambiente e saúde, seu histórico e seus conceitos a assim
como sua aplicabilidade nas organizações.
O capitulo II aborda de forma clara as resistências á implementação de
funções QSMS nas organizações, identificando assim fatores relevante que
coabitam nas empresas.
Já o capitulo III trata de um estudo de caso de uma empresa de
energia, na qual estão implantado os sistemas interligado de QSMS ou sistema
de gestão integrado e a identificação das resistências e dificuldades do mesmo
sistema.
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CAPÍTULO I
FUNCÕES QSMS
O CONCEITO
Vale ressaltar, que neste estudo convenhamos fazer uma abordagem a cada
um destes itens, podendo se tratar de sistemas.
Sistemas e o conjunto de elemento entre as quais existe alguma
relação. Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados
entre si, e que formam uma estrutura organizada. Ferreira (2001).
Para Tavares, Neto, Hoffmann (2010) sistema de gestão é um sistema
para estabelecer politicas e objetivos, e para atingir estes objetivos.
Billig, Camilato (2009) analisando sob aspecto empresarial, os objetivos
de um sistema de gestão são o de aumentar constantemente o valor percebido
pelo cliente nos produtos ou serviços oferecidos, o sucesso no segmento de
mercado ocupado (através da melhoria continua dos resultados operacionais),
a satisfação dos funcionários com a organização e da própria sociedade com
a contribuição social da empresa e o respeito ao meio ambiente. Para que tais
objetivos sejam alcançados, é importante a adoção de um método de análise e
solução de problemas, para estabelecer um controle de cada ação. Existem
diversos métodos sendo utilizado atualmente. A maioria deles está baseado
no método PDCA – Plan, Do, Check, Act, que constitui um referencial teórico
básico para diverso sistema de gestão, mostra a figura com a seguinte
disposição:
• Planejar (P - Plan) - Estabelecer objetivos e processos;
• Fazer (D - Do) - Implementar os processos;
• Verificar (C – Check) - Monitorar / Medir Processos e produtos
(requisitos produtos);
• Agir (A – Act) - Agir para melhorar continuamente o desempenho dos
processos.
11
Figura: 1 Esquema Geral do Ciclo PDCA (adaptado de BILLIG,
CAMILATO, 2009, P.5).
1.1 – Gestão da qualidade
Salientar que o sistema de qualidade total, teve a sua historia recente
com o advento da revolução industrial no principio de XIX.
De acordo com Estrada (2008), os primeiros fatores básicos da
motivação humana são o hedonismo e o idealismo. O primeiro explica que o
homem não ama a dor e o desconforto, mas o prazer e o conforto. Eis aí a
razão dos conselhos acerca de como tornar agradáveis as condições e o
ambiente de trabalho, a fim de que aquele fator seja satisfeito, resultando no
aumento da motivação.
Tavares, Neto, Hoffmann (2010) relata, que mesmo antes do período
industrial, já existiam abordagens para controlar a qualidade dos produtos.
Artesãos europeus, por exemplo, organizavam-se em associações com regras
rigorosas para a qualidade de seus produtos e serviços, cujas as equipe de
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inspeção as reforçavam ao aplicar marcas especiais em produtos livres de
defeitos. Essas marcas serviam como evidência de qualidade para clientes. A
realimentação do cliente, por sua vez, era imensamente facilitada nessa
época; artesão produzia, vendia ouvia o cliente e tinha na sua satisfação a
condição básica de sobrevivência. Posteriormente, com a revolução industrial,
os artesãos tornaram-se operários das fábricas e os donos de lojas de
artesanato, frequentemente, supervisores de produção; a forma de trabalhar
modificou-se e daí decorreu o arrefecimento do compromisso individual com
resultado global do trabalho. A manutenção da qualidade ficou na dependência
da habilidade dos trabalhadores e dos inspetores do departamento de
produção; produtos defeituosos eram retrabalhados ou sucateados. Já no pós-
guerra surgiu no Japão uma nova fronteira de desenvolvimento da gestão da
qualidade. Pressionado pela necessidade de reconstrução e pela má
reputação da qualidade de seus produtos, o Japão desenvolveu uma ação
coletiva de melhoria. Diversas missões foram enviadas ao exterior, publicações
foram traduzidas para o japonês e professores estrangeiros, como Deming e
Juran, foram levados pra lá. Com uma abordagem liderada pela alta direção e
contando com a participação de gerentes, engenheiros e operários, os
japoneses melhoraram os processos e deram início à nova abordagem da
qualidade “qualidade total”. Assim passaram a produzir produtos de qualidade
a baixos preços e conseguiram fatias expressivas de mercado em países
estrangeiros, notadamente nos Estados Unidos.
A reação americana, inicialmente marcada por restrições à importação
e apelos à compra dos produtos domésticos, foi posteriormente substituída por
abordagens estruturadas para melhoria, dando origem ao total quality
management (TQM, Gestão da Qualidade Total) nos Estados Unidos. Diversos
“gurus” como Deming, Juran, Crosby, e Feigenbaum, influenciaram fortemente
a abordagem das empresas nesse período, difundindo conceitos e métodos
depois incorporados pelo sistemas modernos. Por conseguinte, já nas décadas
de 1980, dois sistemas de importância significativa para os dias atuais tiveram
sua consolidação: - Nos Estados Unidos, lançou-se o Prêmio nacional da
qualidade, que unificaria no país a concepção do TQM e inspiraria vários
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outros prêmios nacionais da qualidade, entre os quais o brasileiro; e na Europa
lançou-se a primeira edição da serie ISO 9000.
1.1.2 – Norma ISO 9000
As normas ISO são elaboradas pela Internacional Organization for
Standardization, entidade com sede em Genebra (Suíça), formada por mais de
130 países. A série ISO 9000 especifica que elemento devem integrar o
sistema de qualidade da empresa como esses elementos devem funcionar em
seu conjunto para assegurar a qualidade dos seus produtos e serviços.
Costa, Costa (2009) relata que normas foram escrita com o espirito de
que a qualidade de um produto é resultado de processos produtivos eficientes
e eficazes, aliados a processos de suporte, que operam de forma integrada.
Desta forma, são normas que se aplicam à empresa e não aos seus produtos.
Nesta serie após a revisão do ano de 2000 passa a ser composta da
seguintes normas:
• ISO 9000:2000 – Estabelece pontos de partida para a compreensão das
normas e define os termos;
• ISO 9001:2000 – É norma de requisitos empregada para o
cumprimento eficaz dos requisitos do cliente e dos regulamentos
aplicados;
• ISO 9004:2000 – Proporciona diretrizes para aplicação e uso de um
sistema de qualidade para melhorar o desempenho total da empresa e,
com isto, a satisfação dos clientes internos e externos;
• ISO 9011:2002 – Estabelece diretrizes para a verificação da capacidade
do sistema para alcançar objetivos de qualidades definidos. Proporciona
na orientação sobre os fundamentos de gestão de programas de
auditorias, tanto do sistema de qualidade quanto do sistema ambiental.
Há que salientar que o crescimento de numero de empresas certificadas
pela norma ISO 9000:2000 vem crescendo consideravelmente, isso devido a
sua boa aceitação assim como uma boa diferenciação competitiva no
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mercado. Entretanto no Brasil esta serie não obstante foi divulgada pela ABNT
( Associação Brasileira de Norma Técnicas), em 1991 como sendo uma norma
espelho da versão original, isso foi traduzida em português com o titulo de NBR
ISO 9001, e revisada em 1994, 2000. Dizer ainda que está em fase de
aprovação a versão 2008.
1.1.3 Princípios de Gestão da Qualidade para série ISO 9000
A revisão da serie ISO 9000 terminada em dezembro de 2000 e mantida
nas revisões seguintes foi baseada nos seguintes princípios:
• Organização focada no cliente
• Liderança
• Envolvimento das pessoas
• Enfoque no processo
• Abordagem Sistêmica para gerenciamento
• Melhoria continua
• Tomada de decisões baseada nos fatos
• Relacionamento com fornecedores mutuamente benéfico
Esses princípios são consenso dos modelos de maturidade de empresas que
se desenvolvem nos últimos anos com o advento dos prêmios de qualidade,
tais como o prémio Malcom Baldrige nos Estados Unidos da America e o
prémio de qualidade European Quality Award da EFQM, European Foundation
for Quality Management. Portanto desta forma a norma ISO 9000 continuou
alinhada com a tendência mundial na área de gestão da qualidade Carvalho,
Paladini (2012).
1.2 Gestão do meio Ambiente
A sociedade ao longo dos últimos três séculos passou por mudanças de
paradigma sócias extremamente marcantes. Isso está associado a mudança
no que tange ao contingente populacional padrões de distribuição dessa
15
população no espaço urbano e rural, forma de condução dos sistemas
produtivos, e padrões de consumo dessa população, expectativa de vida dos
indivíduos e capacidade dos seres humanos em alterar as características de
seu meio ambiente, a ultima marcada consequentemente pelo
desenvolvimento tecnológico. Isso então resultou em maior importância e
capacidade de gerar impactos socioambientais pelos processos produtivos,
levando um aumento na pressão social por um desempenho de gestão
organizacional mais aprimorado, cujas preocupações inicialmente focadas na
qualidade do produto foram paulatinamente ajustando seu foco para a
qualidade do ambiente de trabalho e posteriormente a qualidade ambiental. E
todo amadurecimento desse cenário levou ao surgimento e a consolidação,
mesmo em nível internacional, das normas OSHAS 18001 e de saúde e
segurança ocupacional (SSO) e ISO 14001 de gestão ambiental, cuja
complementariedade e sinergismo de implantação integrada são muito
importantes para o controle do impacto socioambiental dos empreendimentos.
Seiffert (2010)
Segundo Carvalho, Paladini, (2012) a preocupação com a gestão
ambiental pode ter visões distintas conforme a cultura organizacional das
empresas. Ha três visões mais comuns de abordagem para gestão ambiental:
Controle da poluição, prevenção da poluição, e abordagem estratégica.
Acrescenta ainda que, enquanto na abordagem do controlo e da poluição, o
comportamento é mais reativo, em que as organizações responde as pressões
da comunidade e cumprem a lei; Na abordagem estratégica da gestão
ambiental a postura é proativa e concebida como parte do negocio, desde o
marketing e o projeto do produto ate as técnicas de produção mais limpa e o
pós venda. As normas da série ISO 14000, de maneira geral, abordam a
gestão ambiental, no entanto é necessário salientar o conceito de
gerenciamento do ciclo de vida ( life cicle management LCM), tratado na norma
ISO 14040, que é importante para que a empresa adote uma visão sustentável
e que também pertença a esse conjunto de normas.
Barbieri (2012) entende gestão ambiental como diretrizes e as
atividades administrativas e operacionais, tais como planejamento, direção,
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controle, alocação de recursos e outras realizadas com objetivo de obter
efeitos positivos sobre o meio ambiente, tanto reduzindo, eliminando ou
compensando os danos ou problemas causados pelas ações humanas, quanto
evitando que elas surjam.
O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades
planejadas, formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua
relação com o meio ambiente. É a forma pela qual a empresa se mobiliza,
interna e externamente, para atingir e demonstrar um desempenho ambiental
correto, controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviços no
meio ambiente. Billig, Camilato (2009)
1.2.1 Princípios de Gestão Ambiental
Donaire (1999) No relatório da Comissão Mundial sobre o Meio
Ambiente Desenvolvimento (ONU), denominado “ Nosso Futuro Comum”
ficou muita clara a importância da preservação ambiental para que se atinja o
Desenvolvimento Sustentável. A câmara de Comercio internacional (CCI),
reconhecendo que a proteção ambiental se incluiu entre as principais
prioridades a serem buscadas por qualquer tipo de negócio definiu, em 27
Novembro uma serie de princípios de gestão ambiental de modo a ajudar as
empresas ao redor do mundo a melhorar o seu desempenho ambiental a CCI
estabeleceu o “Business For Sustainable Development” que inclui uma serie de
princípios que deverão ser buscados pelas organizações. São deste modo 16
princípios para a gestão ambiental, que sob a ótica das organizações, são
essências para o atingimento do desenvolvimento sustentável como:
• Prioridade Organizacional - reconhecer que a questão ambiental
esta entre as principais prioridades da empresa e que ele é uma
questão-chave para o desenvolvimento da empresa. E estabelecer
politicas programas e praticas no desenvolvimento de das operações
que sejam adequadas ao meio ambiente;
• Gestão Integrada – integrar as politicas, programas e praticas
ambiental intensamente em todos os negócios;
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• Processo de Melhoria – Melhoria continua das politicas
corporativas;
• Educação do Pessoal – Educar, treinar, motivar o pessoal, no
sentido que possam desempenhar suas tarefas de forma responsável
em relação ao ambiente;
• Prioridade de Enfoque – Considerar as repercussões ambientais
antes de iniciar nova atividade ou projeto e antes de construir novos
equipamentos e instalações adicionais ou de abandonar alguma
unidade produtiva;
• Produtos e Serviços – desenvolvimento ou fabricação de
produtos que não sejam agressivos ao meio ambiente, e que sejam
seguros em sua utilização e consumo, que sejam eficientes no
consumo de energia e de recursos naturais e que possam ser
reciclados, reutilizado ou armazenado de forma segura;
• Orientação ao Consumidor – orientar, e educar os consumidores
distribuidores e publico em geral;
• Equipamento e Operacionalização – Desenvolver, desenhar e
operar máquinas e equipamento levando em conta o eficiente uso de
agua, energia e matérias-primas;
• Pesquisa – Conduzir e apoiar o projeto de pesquisas que
estudem os impactos ambientais das matérias-primas;
• Enfoque Preventivo – Modificar a manufatura e o uso de produtos
ou serviços e mesmo os processos produtivos de forma consistente
com os mais modernos conhecimentos técnicos e científicos no
sentido de prevenir as series e irreversíveis degradações do meio
ambiente;
• Fornecedores e Subcontratados – Promover a adoção dos
princípios ambientais da empresa junto dos subcontratados e
fornecedores encorajando e assegurando;
• Planos Emergenciais – Desenvolver e manter nas áreas de riscos
potencial planos de emergência idealizados em conjunto entre os
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setores da empresa envolvidos, os órgãos governamentais e a
comunidade local, reconhecendo a repercussão de eventuais
acidentes;
• Transferência de Tecnologia – Contribuir na disseminação e
transferência das tecnologias e métodos de gestão que sejam
amigáveis ao meio ambiente junto aos setores privados e publico;
• Contribuição ao Esforço Comum – Contribuir no desenvolvimento
de politicas publicas e privadas de programas governamentais e
iniciativas educacionais que visem à prevenção do meio ambiente;
• Transparência de Atitude – Transparência e dialogo com a
comunidade interna e externa, antecipando e respondendo as suas
preocupações em relação aos riscos potenciais e impactos da
operações , produtos e resíduos;
• Atendimento e Divulgação – Medir a performance ambiental.
Conduzir auditorias ambientais regulares e averiguar se os padrões da
empresa cumpre os valores estabelecidos na legislação. A norma ISO 14001 tem por objetivo prover às organizações os
elementos de um Sistema de Gestão Ambiental eficaz, passível de
integração com os demais objetivos da organização. Sua concepção foi
idealizada de forma a aplicar-se a todos tipos e partes de organizações ,
independentemente de suas condições geográficas, culturais e sociais.
Donaire (1999) O Sistema de Gestão Ambiental consiste em um conjunto de atividades
planejadas, formalmente, que a empresa realiza para gerir ou administrar sua
relação com o meio ambiente. É a forma que a empresa se mobiliza, interna e
externamente, para atingir e demonstrar um desempenho ambiental correto,
controlando os impactos de suas atividades, produtos e serviços no meio
ambiente. Na figura 2 temos o sistema de gestão ambiental:
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Melhoria
Contínua
Figura: 2 O sistema de Gestão ambiental (adaptado de DONAIRE,
1999, p.177)
Há que salientar que o resultado da aplicação do Sistema de Gestão
Ambiental acima descrito na figura, depende do comprometimento de todos os
níveis e funções, em particular da alta direção e tem por objetivo um processo
de melhoria continua que pretende continuamente superar os padrões
vigentes. A norma ISSO 14004 especifica os princípios e os elementos
integrantes de um Sistema de Gestão Ambiental que são nomeadamente:
Comprometimento e Politica – Definição de sua politica ambiental e o
assegurar do comprometimento com o seu SGA; Planejamento – Formulação
de um plano para o cumprimento de sua politica ambiental; Implementação –
Desenvolver a capacitação e os mecanismos de apoio necessário para atender
sua politica, e seus objetivos assim como metas ambientais; Medição e
Avaliação – Medir, monitorar e avaliar o seu desempenho ambiental; Analise
Critica e Melhoria – Analisar criticamente e o aperfeiçoamento constante de
Implementacao e
Operacao
Analise critica pela
Administracao
Verificacao e Acão
Corretiva
Politica Ambiental
Planejamento
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seu sistema de gestão ambiental com o objetivo de melhorar seu desempenho
ambiental global.
1.3 Gestão da Saúde e Segurança
No final da década de dos anos 90, havia uma demanda e carência
extrema por parte das empresas ao redor do mundo por uma norma
internacional para o sistema de gestão de saúde e segurança que então
pudesse servir como base para avaliação e certificação de seus próprios
sistemas de gestão nesta área. Resultante disto iniciaram algumas ações por
parte da britsh standard institution (BSI), Que culminaram com a publicação da
especificação OHSHAS 18001 (ESTRADA 2012)
Em 1996, foi proposta a norma OSHAS 18001 (Occupational Health and
Safety Assessment Series - Serie de Avaliacao de Saude e Seguranca
Ocupacional) por um grupo de organismo certificadores (BSI, BVQI, Lloyds,
Register, SGS, entre outros) e de entidades nacionais de normalização da
Irlanda, Austrália, África do Sul, Espanha, e Malásia, apartir de uma reunião
que ocorreu na Inglaterra. Considerada como a primeira “norma” para a
certificação de sistemas de gestão de Saúde e Segurança Ocupacional (SSO)
de alcance global , foi publicada oficialmente pela BSI e entrou em vigor em 15
de Abril de 1999. (SEIFFERT 2010)
Acidente do trabalho é conceituado como o que ocorre pelo exercício do
trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação
trabalho permanente ou temporária, ou Acidentes típicos, decorrentes da
característica da atividade profissional desempenhada pelo acidentado,
acidentes de trajeto, quando ocorridos no trajeto entre a residência e o local de
trabalho e vice-versa e doenças profissionais, que são as desencadeadas pelo
exercício de trabalho peculiar a determinada atividade. Os riscos ou agentes
ambientais constituem um capítulo importante de acidentes e doenças do
trabalho. Estão incluídos nas condições inseguras e é definido na NR nº 9 –
Portaria 3214/78 – Ministério do Trabalho e Emprego. São estudados no
ambiente interno do trabalho. São eles: agentes físicos, químicos e biológicos.
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Os riscos mecânicos (ou riscos de acidentes) e ergonômicos não são descritos
na NR-9, mas são agentes que podem causar acidentes ou doenças. Billig,
Camilato (2012)
As ações de segurança e saúde no trabalho devem ser administradas
com bases em ações eficientes e eficazes levando-se em conta o número de
funcionários existentes, os recursos disponíveis e os agentes de riscos
presentes, com o objetivo pleno do atendimento à legislação e de promoção da
saúde e do bem estar. Neste contexto, há que evidenciar a importância de que
as ações de seguranças e saúde sejem integrada à politica ambiental e de
qualidade da empresa, e apresenta-se uma série de procedimentos, que em
conjunto formam um modelo básico para a gestão SST (Segurança e Saúde
no Trabalho), principalmente para organização de pequeno porte onde não
existe esta estrutura (estes procedimentos podem ser realizado por
profissionais da própria empresa ou consultores externos): Compromisso da
Direção - Deve definir, claramente e por escrito, suas intenções em relação à
segurança e saúde no trabalho e a política adotada; Capacitação do Pessoal –
Implantar ações educativas de capacitação em processos de prevenção de
acidentes para os funcionários, inicialmente em nível de sensibilização;
Diagnostico Situacional de Áreas e Postos de Trabalho – Detectar condições
inseguras agentes de riscos e outros fatores que possam gerar agravos;
Avalição do Diagnostico Situacional – Avaliar os dados obtidos, priorizando
áreas e ou postos de trabalho, em função dos riscos identificados, gravidade e
possibilidade de que se concretizem; Ações Corretivas – A partir da avalição
do diagnostico situacional, planejar as devidas ações corretivas. Costa, Costa
(2009)
1.3.1 Norma OHSAS 18000
É uma série de padrões internacionais, elaborada em 1999, que teve
como base as Normas 8800 BS (British Standard) como acima já referido, tem
seus requisitos de aplicáveis a qualquer empresa que pretenda:
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• Implantar um sistema de gestão de segurança e saúde no trabalho
(SGSST);
• Manter e melhorar de forma contínua um SGSST;
• Obter certificação do seu SGSST.
As Certificações da Série de Avaliação da Segurança e Saúde
Ocupacional - OHSAS18001 Especificação para Sistemas de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho: (sigla significa Occupational Health and
Safety Assessment Series) é uma especificação que tem como objetivo
fornecer às organizações os elementos de um Sistema de Gestão da
Segurança e Saúde no Trabalho (SST) eficaz, passível de integração com
outros sistemas de gestão (qualidade e meio ambiente, principalmente), de
forma a auxiliá-las a alcançar seus objetivos de segurança e saúde
ocupacional. Esta especificação define os requisitos de um Sistema de Gestão
da SST, tendo sido redigida de forma a aplicar-se a todos os tipos e portes de
empresas, e para adequar-se á diferentes condições geográficas, culturais e
sociais. Ela não prescreve critérios específicos de desempenho da Segurança
e Saúde Ocupacional, nem fornece especificações detalhadas para o projeto
de um sistema de gestão. É o documento que a acompanha OHSAS 18002. A
especificação OHSAS será analisada criticamente ou revisada quando for
considerado apropriado. As análises críticas serão realizadas quando forem
publicadas novas edições da ISO 9001 ou da ISO 14001, para assegurar a
continuidade da compatibilidade. No entanto para os propósitos desta
especificação da OHSAS, aplicam-se os seguintes termos e definições como:
• Acidente - evento indesejável que resulta em morte, doença, lesão,
dano ou outra perda.
• Auditoria: exame sistemático para determinar se as atividades e os
resultados relacionados estão conforme as disposições planejadas e
também se estas disposições estão implementadas efetivamente e são
adequados para atender a política e os objetivos da organização.
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Melhoria contínua: processo de aperfeiçoamento do sistema de gestão de
SSO, para alcançar a melhoria de segurança e saúde ocupacional como um
todo, em acordo com a política de SSO da organização.
• Perigo: fonte ou situação com o potencial de danos em termos de lesão,
doença, dano à propriedade, prejuízo ao ambiente de trabalho, ou a
combinação desses.
• Identificação de perigo: processo de reconhecimento que um perigo
existe e de definição de suas características.
• Incidente: evento que acarretou em acidente ou tinha o potencial de
levar a um acidente.
Partes interessadas: indivíduo ou grupo preocupado com, ou afetados pelo,
desempenho de SSO de uma organização.
• Não conformidades: qualquer desvio em relação às normas de trabalho,
práticas, procedimentos regulamentos, desempenho do sistema de
gestão etc. que poderiam direta ou indiretamente levar a lesão ou
doenças, dano a propriedade, danos ao ambiente de trabalho, ou a
combinação destes.
• Objetivos: metas, em termos de desenvolvimento de SSO, que uma
organização estabelece para ela atingir.
• Segurança e Saúde Ocupacional: condições e fatores que afetam o bem
estar dos empregados, trabalhadores temporários, pessoal contratado,
visitantes e qualquer outra pessoa no local de trabalho.
• Sistema de gestão de SSO: parte de um sistema de gestão que facilita o
gerenciamento dos riscos de SSO associados aos negócios da
organização. Isto inclui a estrutura de organizacional, planejamento das
atividades, responsabilidades, práticas, procedimentos, processos e
recursos para desenvolvê-lo, implementar, alcançar, analisar
criticamente e manter a política de SSO da organização
• Organização: companhia, operação, firma, empresa, instituição ou
associação, ou parte destas, incorporadas ou não, pública ou privada,
que tem suas próprias funções e administração.
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• Desempenho: resultados mensuráveis do sistema de gestão de SSO,
relacionados com o controle da saúde e dos riscos da organização,
com base em sua política e objetivos de SSO.
• Riscos: combinação da probabilidade e consequência(s) de um
determinado evento perigoso.
• Avaliação de riscos: todo processo de estimativa da magnitude dos
riscos e decisão se os mesmos são ou não toleráveis
1.4 Sistemas de Gestão Integrada
São os conjuntos das quatro normas gerencias de cunho voluntario, que
se adotadas em conjunto nas organizações permitem uma visão sustentável
Carvalho, Paladini (2012)
Somente essa interligação evidentemente, não assegura que as
organizações tenham uma postura proativa, por conseguinte depende muito
estrutura organizacional, e cultural das empresas, e firmemente de uma
estratégia assim como os seus valores. Pra a decisão de um sistema de
gestão integrado, mostra claramente o compromisso, ou seja, o devido
comprometimento com a gestão dos pilares de sustentabilidade na
organização. Os conjuntos de normas é nomeadamente composto das ISO
9000 e ISO 14000, que são as de gestão da qualidade e de gestão ambiental,
e posteriormente acrescida das normas ISO 26000 de responsabilidade social
e da OSHAS 18000 de saúde e segurança ocupacional. O desenvolvimento
das três normas da ISO internacional organization for standardization, veio em
ordem cronológica, iniciada pela de gestão da qualidade, seguida da gestão
ambiental e, mais recentemente, da norma de responsabilidade social, sendo
que a pioneira é a ISO 9000 amplamente adotada pelas empresas e
influenciou amplamente ou fortemente a estrutura das normas subsequente
ISO 14000 e ISO 26000 ambos adotam o conceito de melhoria contínua e
propõe diretrizes de mudança. A outra norma mencionada trata de questões de
saúde e segurança ocupacional, denominada da série OHSAS 18000
(occupational healt and safety assessment séries) essa norma, em conjunto
25
com a família ISO 14000, fornecem a base para que as empresas tem
chamado de SMS (saúde meio ambiente e segurança). Dizer ainda, embora
sinérgicas, caso implementadas de forma estanque podem gerar desperdícios
e aumento desnecessário de documentação gerando burocracia. E desta
forma, as empresas que adotam as quatro normas simultaneamente devem
criar um sistema integrado de gestão.
26
CAPÍTULO II
RESISTÊNCIAS A IMPLEMENTACÃO DE QSMS NAS
ORGANIZACÕES
Como já citado anteriormente as diferentes funções de sistemas de
gestão integrados, vale ressaltar e fazer as diferentes analise no âmbito de
toda problemática concernente as diferentes resistências e associando-se a
mudanças.
Deve-se mencionar, segundo Robbins (2001), que uma organização é
o arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que cumprem papeis formais e
compartilham um propósito comum.
Faculdades, ou seja, universidade são exatamente exemplos de
organizações, o mesmo diz-se as agencias governamentais, igrejas,
supermercados, Nações unidas. Todas estas entidades tratam-se de
organizações, pois possuem três características comuns. A primeira é que
cada uma tem um propósito distinto, normalmente expresso em termos de
meta ou conjunto de metas. Já a segunda é que cada uma é composta de
pessoas e a terceira é que todas as organizações desenvolvem uma estrutura
sistemática, que define papeis formais e limita o comportamento de seus
membros. O desenvolvimento de uma estrutura incluiria, por exemplo, criar
regras e regulamentos, definir equipes identificar lideres formais e conceder-
lhes autoridades sobre os outros membros e redigir descrições de cargos de
forma que todos saibam o que se espera que se façam.
Podemos então salientar que só constitui uma organização, os
negócios que obtém metas formais e chegam a empregar mais de uma pessoa
desenvolvendo assim uma estrutura formal e as diferentes definições de
relações entre todos os intervenientes. Já uma dada pessoa isolada não forma
uma organização, do mesmo modo que uma família não é uma organização
dado aos aspectos mencionado por razoes que esta mesma esta mais voltada
pra a satisfação de necessidades próprias e restritivas. A organização é menos
27
pessoal e tem como finalidade a execução de tarefas especificas em lugar de
satisfazer necessidades pessoais.
2.1 Resistências a Mudanças
Neste estudo, indo a fundo vamos notar que as resistências estão
amplamente ligadas a certa mudança, as pessoas não tendem aceitar com
facilidade as mudanças, estudos feitos ou descobertas bem documentadas
sobre o comportamento individual e organizacional mostram evidentemente
que as organizações e seus membros resistem a mudanças.
Neste contexto a implantação do sistema de gestão integrado numa
organização de certeza que acarretaria mudanças no sistema organizacional.
Mudança organizacional é qualquer alteração significativa, articulada,
planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo á organização
que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja,
integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural,
tecnológico ( equipamentos e conhecimento) e estratégico. (ARAUJO 2010)
De acordo com Robbins (2001), as organizações que historicamente
experimentaram períodos prolongados de sucesso tendem a ser
particularmente resistente a mudanças. Companhias como a Enciclopédia
Britânica, a IBM e a General Motors são exemplos de que o sucesso muitas
vezes resulta em arrogância e perda de contato com o ambiente. Mas o
sucesso não precisa necessariamente gerar o fracasso. A general Eletric é
uma forte evidencia de que, com a administração de primeira linha as
organizações grandes e prosperas podem adaptar-se a ambientes em
transformações.
Para Araújo (2010), aponta sete sugestões para o desenvolvimento de
um programa de mudança, cabe adaptá-las ou mesmo inovar com as etapas
que desejar como:
• 1. Busca de contínuo suporte da alta administração – não se pode dar
responsabilidade total de um programa amplo de modificações a
pessoal que não detém a responsabilidade plena pelo funcionamento da
28
organização. O pessoal da alta administração deve formular os objetivos
de treinamento, face às mudanças projetadas e, sempre que possível
estar presente em momentos importantes da mudança organizacional.
• 2. Os condutores nos processos devem estar conscientes de que o
próprio processo já é, por si só, uma mudança importante na estrutura
social da organização – em outras palavras, a existência de um
propósito de mudança, antes mesmo de sua operacionalização, já
causa grande movimentação interna, gerando muitas tensões, medos,
inseguranças, e, também muita esperança e otimismo.
• 3. A preparação de mudança deve evitar a expectativa da solução para
todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade
absoluta pela organização, aumentar a moral e outros tópicos
correlatos- É comum a promessa de solução para toda e qualquer
dificuldade. Um bom gerente jamais poderá prometer solução a todos os
males. Ele sabe que as soluções irão acontecer á medida que as etapas
vão sendo vencidas e, nem sempre se consegue vencer esta ou aquela
etapa no momento desejado.
• 4. É importante saber o alcance dos vários programas de mudanças,
pois é certo que nem tudo será atingido conforme previamente
delimitado - A organização, se vista como sistema social, obriga os
condutores a um alargamento das fronteiras de mudanças demarcadas
pelos programas.
• 5. Os gerentes ou os gestores, que são os condutores e os
responsáveis por mudanças, não podem esperar resultados plenos e
imediatos - Colocações do tipo “amanhã de manhã já será diferente”
não cabem em mudança com algum grau de complexidade. É certo que
esses programas têm um período de maturação e é preciso aguardar
sempre as reações iniciais. E são conhecidos os casos onde a
promessa de dias melhores, começando amanhã, resultam em
decepções, frustrações .
• 6. Os objetivos das mudanças devem ser congruentes com os valores
sócias mais simples - Quer dizer que não se recomenda a radicalização
29
no processo da mudança, principalmente quando as metas da
mudança, visarem ao lado social. Se a mudança estiver distante dos
valores sociais presentes ou se extremamente inovadora a ponto de
alterar padrões vigentes, não há porque não imaginar o enorme grau de
dificuldades no atingimento destes objetivos. Evidentemente, se a
tecnologia utilizada for a reengenharia, haverá dificuldades, algumas
intransponíveis. A gestão da qualidade total tem, em seus postulados,
indicadores que permitem a sua utilização em mudanças que envolvem
valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanças de alguns
padrões.
• 7. O gerente ou gestor, qualquer que seja a sua extensão ou e
intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do
controle permanente sobre o processo de mudança. - Assim, o grupo
objeto da mudança manterá e permanecerá com a concepção de
participação e contribuição efetiva.
Dizer ainda que essa série de sugestões faz parte de um
comportamento desejado para o alcance ótimo das metas das transformações
desejadas.
Robbins (2001) relata que a resistência a mudança não surge
necessariamente em formas padronizadas. Ela pode ser pública, implícita,
imediata ou adiada. É mais fácil a administração lidar com a resistência
quando ela é pública e imediata. Um exemplo é quando uma mudança é
proposta, e os funcionários reagem depressa, verbalizando queixas, adotando
operação tartaruga no trabalho, ameaçando entrar em greve ou coisas
parecidas. O desafio maior é administrar a resistência que é implícita ou
adiada. Os esforços de resistência implícitos são mais sutis, perda de lealdade
com a organização, falta de motivação para trabalhar, aumentos de erros,
maior absenteísmo devido a “doença”, e portanto mais difíceis de identificar.
De forma parecida, as ações adiadas, minam a ligação entre a fonte da
resistência e a reação a ela. Uma mudança pode produzir o que parece ser
apenas uma reação mínima no momento em que é iniciada, mas que
semanas, meses ou até anos depois, manifesta-se como resistência. Ou uma
30
mudança isolada, que em si e por si mesma poderia exercer pequeno impacto,
torna-se a gota de água que faz o copo transbordar. As reações as mudanças
podem acumular-se e depois explodir em uma resposta que parece
desproporcional á ação da mudança a qual ela deriva. Evidentemente que a
resistência foi meramente adiada e armazenada. O que se manifesta é uma
resposta a uma acumulação de mudanças previas.
2.2 Relutância e a Roda de Mudança do Individuo
Smith (1997) salienta, que para ser bem sucedido, deve se encontrar
uma forma viável de identificar e responder as causas básicas de relutância
em pessoas. Significa prestar mais atenção às pessoas do que as descrições
relativas à estratégias e ao desempenho organizacional. Significa também ir
além dos batidos refrãos entoados nas empresas que estão passando por
amplas mudanças de comportamento; “ele diz uma coisa e faz outra”. “Ela
simplesmente não conseguiu”. “Eles nunca concordarão com isso.” “É claro,
ele parece disposto a tentar, mas seu chefe não permite.” “Na verdade, ela não
acredita que ninguém esteja levando isso a sério.” “Eles o fariam, mas não
possuem equipamento certo, e a compra nunca seria aprovada.” “É tudo
politica.” “Ele só está esperando que apareça alguém para lhe dizer o que
fazer.” “Eles que isso é apenas mais um modismo. Portanto, eles estão
cabisbaixos, como sempre.” “Ela não mudou em vinte anos. Por que havia de
mudar agora?” “Ele é superficial.” Comentários como esses e aqueles são
inevitáveis, visto que cada um diz algo sobre a relutância ou aptidão do “ele”,
“ela” e “eles”, bem como o orador. Mas, de um modo geral, eles dão um pouco
de luz ao “por que” e ao “que” poderá fazer para conseguir a adesão de outras
pessoas á iniciativa de mudança. Entretanto, se, em vez de focalizar as
diferenças, e focalizar as semelhanças entre o que se lê e ouve,
descobriremos um padrão pelo qual a maioria dos adultos passa quando
aprende novas habilidades ou comportamentos.
31
2.3 Resistência Individual
Robbins (2001) faz menção que as fontes de resistências à mudanças
residem em características humanas básicas como percepções,
personalidades e necessidades. Vamos então citar os principais cincos motivos
pelo que os indivíduos resistem à mudanças dado o quadro:
Figura: 3 Fontes de Resistência à Mudança (adaptado ROBBINS 2001, p.456)
Hábito – Como seres humanos, somos frutos do habito, a vida é bastante
complexa. Para dar conta desta complexidade, todos recorremos aos hábitos
ou respostas programadas. Quando confrontados pela mudança, a tendência
de reagir de acordo com os nossos modos habituais torna-se uma fonte de
resistência.
Processamento Seletivo das Informações
Hábito
Medo do Desconhecido
Fatores Economicos
Segurança
Resistência Individual
32
Segurança – Pessoas com alta necessidade de segurança tendem a
resistir a mudança visto que ela ameaça o seu sentimento de segurança.
Fatores econômicos – O medo de que as mudanças reduzam as rendas.
Mudanças nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de trabalho
também pode despertar receios econômicos, se as pessoas estiverem
preocupado em achar que não conseguirão executar novas tarefas ou rotinas,
segundo os padrões anteriores, principalmente quando a remuneração está
estreitamente vinculada á produtividade.
Medo do desconhecido – As mudanças substituem o conhecido pela
ambiguidade e pela incerteza.
2.4 Resistência organizacional
Destacar, pra implantação de qualquer sistema de qualidade segurança
meio ambiente e saúde pra qualquer organização, vale ressaltar que as
organizações, por sua própria natureza, são conservadoras. Elas ativamente
resistem á mudanças. Mormente não é necessário ir tão distante pra se achar
este fenômeno. Diversos órgãos governamentais optam por continuar a fazer o
que já fazem durante anos, assim como diversas instituições de ensino, e
instituições religiosas o mesmo é amplamente frequente visto que enfrentam
resistências grandes na mudança de sua doutrina.
Robbins (2001) lista seis fontes de resistências organizacional identificadas:
Ameacas as distribuicoes
estabelecidas de recursos
Inercia estrutural
Ameacas as relacoes
estabelecidas
Foco limitado de mudanças
Resistencia
organizacional
33
Figura: 4 Fontes de Resistencia Organizacional à Mudança (adaptado
de ROBBINS, 2001, p.459).
Inércia Estrutural – As organizações dispõem de mecanismo embutidos de
produção de estabilidade. As pessoas contratadas para uma organização são
escolhidas por conveniência, depois são ajustadas e levadas a se comportar
de determinada maneiras. Quando uma organização precisa passar por
mudanças, essa inércia estrutural atua como um contrapeso para manter a
estabilidade; Foco limitado de mudanças – As organizações são composta de
subsistemas interdependentes, uma vez mudando um deles afeta os demais;
Inércia de grupo – Se os indivíduos quiserem mudar seu comportamento, as
normas do grupo podem agir como barreiras; Ameaça á especialização –
mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a experiência de
Grupos especializado. A introdução de computadores descentralizado, que
permitem aos gerentes acesso direto a informações do computador central de
uma companhia, é um exemplo de mudança que encontrou forte resistência
em muitos departamentos de sistemas de informações no inicio dos anos
1980, visto que, a computação descentralizada do usuário final era uma
ameaça ás habilidades especializadas detidas por aqueles que trabalhavam
nos departamentos de sistemas de informação centralizados; Ameaças ás
relações estabelecidas de poder – Qualquer redistribuição de autoridade para
a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas
durante muito tempo na organização. A introdução da decisão participativa ou
mesmo das equipes de trabalho autogeridas é o tipo de mudança que
geralmente é vista como ameaçadora pelos supervisores e gerentes de nível
médio; Ameaça ás distribuições estabelecidas de recursos – Os grupos que
controlam recursos consideráveis na organização geralmente encaram a
mudança como uma ameaça. Tendem estar satisfeitos com o estado das
coisas. A mudança significara, por exemplo, redução nos orçamentos ou corte
no tamanho de seu pessoal.
Ameaça a especializacao
Inércia de grupo
34
CAPÍTULO III
ESTUDO CASO PETROBRAS
A Petrobras foi criada em outubro de 1953, através da lei 2004, para
executar as atividades do setor de petróleo no Brasil em nome da união.
As operações de exploração e produção de petróleo, bem como as
demais atividades ligadas ao setor de petróleo, gás natural e derivados, à
exceção da distribuição atacadista e de revenda no varejo pelos postos de
abastecimento, forma monopólio conduzido pela Petrobras de 1954 a 1997.
Durante esse período a Petrobras tornou-se líder em comercialização de
derivados no Pais, e graças ao seu desempenho a companhia foi premiada em
1992 pela Offshore Technoloy conference (OTC), o mais importante premio do
setor, posteriormente recebeu o premio em 2001.
A referida empresa tem como perfil, sociedade anônima de capital
aberto, cujo acionista majoritário é o governo brasileiro, atua como uma
empresa integrada de energia nos seguintes setores; exploração, produção,
refino, comercialização, transporte, petroquímica, distribuição de derivados,
gás natural, energia elétrica, gás-química e biocombustíveis.
Segundo Engel (2012) detém participação acionária em mais de
duzentas organizações, entre subsidiarias, controladas e coligadas. As
perspectivas para o futuro são traduzidas em reservas de 15,7 bilhões de
barris de óleo o potencial recuperável das áreas do pré-sal, avaliado em 2011,
equivale ao volume das reservas atuais. A expectativa real de crescimento vem
movimentando a indústria brasileira, com encomendas de 21 plataformas de
produção e de 30 sondas de perfuração, a serem construídas até 2020, além
de 49 navios tanques e centenas de barcos de apoio e serviços offshore. A
produção de petróleo devera passar dos 2 milhões de barris por dia produzidos
em 2011 para 4,2 milhões em 2020. A Petrobrás possui a maior carteira de
35
investimentos entre as empresas do sector do sector no mundo, 980 projetos e
investimentos de US$ 236,5 bilhões até 2016 seu plano de negócios e gestão
(PNG 2012 -2016) prioriza a área de exploração e produção de petróleo e gás
no pais. Os investimentos no pais totalizam 60% dos recursos, equivalente a
US$ 141,8 bilhões, dos quais US$ 131,6 bilhões no Brasil.
Possui duas áreas de apoio como; Financeira, e serviços, e as
unidades corporativas (como estratégia e desempenho empresarial, novos
negócios, recursos humanos, desenvolvimento de sistema de gestão, jurídico e
comunicação institucional) isso é ligada diretamente a presidência, mostrada
abaixo o organograma:
Figura: 5 Organograma das áreas funcionais da Petrobrás (adaptado
de ENGEL, 2012, P.3).
Como empresa de energia também, quando incorporou esta área na
reorganização ocorrida em 2000 a Petrobrás atua em varias áreas desse setor,
como já citadas desde a exploração de gás e petróleo, refino, abastecimento,
distribuição até a geração de energia elétrica. Pode-se dividir as atividades da
companhia em: Abastecimento – responsável pelo abastecimento de quase
toda a demanda do mercado brasileiro por derivados de petróleo, e busca
36
sempre aumentar a sua capacidade de produção; Exploração e Produção,
E&P – A área que atua em pesquisa, localização identificação,
desenvolvimento, produção e incorporação de reservas de óleo e gás natural
dentro do território nacional; Gás e Energia – Área responsável pela
comercialização do gás natural e importado, além da implantação de projetos,
em pracearia com setor privado, que irão garantir a oferta deste combustível e
de energia em todo pais. Acrescer que também atua no desenvolvimento de
fontes alternativas de energia; Internacional – A Petrobras desenvolve diversas
atividades no exterior e mantém uma consistente atividade internacional,
desde a exploração até a compra e venda de petróleo, além de outros atributos
em varias áreas. Abrange toda a cadeia de operações da indústria de petróleo
e energia em quase todos os continentes.
Ressaltar que além destas atividades acima descritas, o sistema
Petrobrás atua de forma integrada (do poço ao posto) e inclui empresas
subsidiarias, ressaltando: Petrobrás Distribuidora S.A. (BR DISTRIBUIDORA) -
Criada em 1971, atua na comercialização e distribuição de derivados do
petróleo para todo o Brasil; Petrobrás Química S.A.(PETROQUISA)- Criada em
1967, como braço químico da companhia, com o objetivo de desenvolver e
consolidar a indústria química e petroquímica no Brasil; Petrobrás Gás
S.A.(GASPETRO)- Criada em 1998, realiza estudos de viabilidade técnica e
econômica de empreendimentos e é responsável por toda a estrutura de
transporte, comercialização e armazenamento estando também habilitada a
atuar no mercado internacional e na operação de plantas de gás em processo
de liquefação, recebimento e revaporação. Também participa de diversos
projetos para geração de energia termelétrica, fornecendo gás natural para
usinas em todo território brasileiro; Petrobrás Transporte S.A (TRANSPETRO)-
Criada em 1998, é responsável por uma rede de estrada invisíveis formada por
mais de dez mil quilômetros de dutos que interligam todas as regiões do Brasil.
Por esses dutos trafegam produtos, como petróleo e derivados, álcool e gas
natural, que abastecem os mais remotos pontos do pais, esta malha de dutos
se aliam terminais, bases de armazenamento e uma frota de navios-
37
petroleiros, unindo as áreas de produção, refino e distribuição da Petrobrás e
atuando na importação e exportação de petróleo e derivados e de gás natural.
Segundo Estrada (2008), Desde a abertura das atividades ligadas a
exploração do petróleo e gás á iniciativa privada, através da lei 9.478
sancionada em 1997, a Petrobrás vem vivenciado novos desafios e
oportunidade de crescimento, agora atuando sob o regime da livre
concorrência. Neste contexto, a organização passa a buscar o crescimento, no
Brasil e no exterior com maior retorno possível aos seus acionistas, se
encaminhando para tornar-se uma corporação internacional de energia,
energia essa que vem sendo fonte para superação de todos os desafios que
se encontra. Em sua atuação internacional, como no Brasil, são atendidos os
objetivos empresariais, a qualidade operacional e os princípios e valores da
Petrobrás. A empresa busca rentabilidade e eficiência com ética nos negócios,
responsabilidade e eficiência com ética nos negócios, responsabilidade social
e ambiental, respeito à diversidade cultural e contribuição para o
desenvolvimento local e regional. A atuação no exterior se faz em grande
parte, através da Área de Negócio internacional.
A companhia esta presente em mais de 25 países no que dizem
respeito às operações e negócios ativos. São seis unidades de negócios, que
atuam como empresas, na Argentina, Angola, Bolívia, Colômbia, Estados
Unidos e Nigéria. E, por conseguinte, a companhia, através da área Financeira
e do Abastecimento (Representações Comerciais e Financeiras) ou através de
suas subsidiarias no exterior participa do comercio internacional de petróleo e
derivados, incluindo atuação nas principais bolsas de energia mundiais. A
Petrobrás encontra-se diante de um grande desafio jamais visto no tocante a
novas descobertas, novos projetos, demandando ações para corresponder a
esses desafios. Como resposta, tem buscado aumentar e capacitar a sua força
de trabalho, desenvolver tecnologias mais produtivas e inovadoras que
atendam a crescente demanda, num contexto de preço de petróleo elevado.
Estrada (2008)
3.1 Politica de segurança e meio ambiente e saúde Petrobras
38
As atividades de segurança, e meio ambiente, e eficiência energética e
saúde são orientadas por uma politica que contempla temas como educação,
capacitação e comprometimento da força de trabalho, entre outros. Vale então
mencionar suas politicas; Educar, capacitar e comprometer os trabalhadores
com as questões de SMS, envolvendo fornecedores, comunidades, órgãos
competentes, entidades representativas dos trabalhadores e demais partes
interessadas; Estimular o registro e tratamento das questões de SMS e
considerar, nos sistemas de consequência e reconhecimento, o desempenho
em SMS; Atuar na promoção da saúde e na proteção do ser humano e do
meio ambiente mediante identificação, controle e monitoramento de riscos,
adequando a segurança de processos às melhores práticas mundiais e
mantendo-se preparada para emergências; Assegurar a sustentabilidade de
projetos, empreendimentos e produtos ao longo do seu ciclo de vida,
considerando os impactos e benefícios nas dimensões econômica, ambiental e
social; Considerar a ecoeficiência das operações e dos produtos, minimizando
os impactos adversos inerentes às atividades da indústria.
Neste contexto, observa-se um desdobramento na politica na forma de
15 diretrizes: Liderança e Responsabilidade – Integrar segurança, meio
ambiente e saúde a estratégia empresarial, reafirma o compromisso de todos
os empregados e contratado com a busca de excelência nessas áreas;
Conformidade Legal - As atividades devem estar em conformidade com a
legislação vigente nas áreas de segurança meio ambiente e saúde; Avaliação
e Gestão de Riscos - Riscos inerentes às atividades devem ser identificados,
avaliados e gerenciados de modo a evitar ocorrência de acidentes ou
assegurar a minimização de seus efeitos; Novos Empreendimentos – Os novos
empreendimentos devem estar em conformidade com a legislação e
incorporar, em todo seu ciclo de vida, as melhores praticas de segurança, meio
ambiente e saúde; Operação e Manutenção – As operações devem ser
executadas de acordo com procedimentos estabelecidos e utilizando
instalações e equipamentos adequados, inspecionados e em condições de
assegurar o atendimento às exigências de segurança, meio ambiente e saúde;
39
Gestão de Mudanças – Mudanças, temporárias ou permanentes devem ser
avaliadas visando a eliminação ou a minimização de riscos decorrentes de sua
implementação; Aquisição de Bens e Serviços – o desempenho em segurança,
meio ambiente e saúde de contratados, fornecedores e parceiros deve ser
compatível com a Petrobras; Capacitação Educação e Conscientização –
Capacitação, educação e conscientização devem ser continuamente
promovidas, de modo a reforçar o comprometimento da forca do trabalho com
o desempenho em segurança, meio ambiente e saúde; Gestão de Informações
– informações e conhecimentos relacionado a segurança, meio ambiente e
saúde devem ser precisos, atualizado e documentados, de modo a facilitar sua
consulta e utilização; Comunicação – As informações relativas a segurança,
meio ambiente e saúde devem ser comunicada com clareza, objetividade e
rapidez, de modo a produzir os efeitos desejados; Contingencia – As situações
de emergências devem estar previstas a ser enfrentadas com rapidez e
eficácia visando a máxima redução de seus efeitos; Relacionamento com a
Comunidade – Zelar pela segurança das comunidades onde atua, bem como
mantê-las informadas sobre o impacto ou riscos eventualmente decorrentes de
suas atividades; Analise de Acidentes e Incidentes – Os acidentes e incidentes
decorrentes das atividades devem ser analisados, investigado, e documentado,
de modo a evitar a sua repetição ou assegurar a minimização de seus efeitos;
Gestão de Produtos – Zelar os aspectos de segurança, meio ambiente e saúde
dos produtos desde sua origem ate destinação final, e empenho na constante
redução dos impactos que eventualmente possam causar; Processo de
Melhoria Continua – A melhoria continua do desempenho em segurança, meio
ambiente e saúde deve ser promovida em todos níveis, de modo assegurar
seu avanço nessas áreas.
3.2 Politica de Qualidade
• Satisfazer os clientes através de atendimento e soluções diferenciadas
e da busca permanente de superação de expectativas na qualidade de
produtos e de serviços nas condições de fornecimento;
40
• Praticar gestão organizacional voltada para o alto desempenho,
melhoria contínua e excelência, mantendo efetivo gerenciamento dos
processos e das informações;
• Atuar de maneira ética, legal, transparente e rentável junto aos clientes,
consumidores, parceiros, acionistas, fornecedores, força de trabalho,
comunidade e órgãos competentes;
• Valorizar as pessoas, promovendo praticas de gestão que aprimorem as
competências reconheçam os resultados individuais e coletivos e
fortaleçam o comprometimento da força de trabalho com os objetivos e
metas corporativas.
3.3 Gestão de Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS)
A Petrobras, logo no inicio do ano 2000 e até meados do ano 2001,
passou por momentos de fortes dificuldades, com acontecimentos de uma
série de acidentes de grande repercussão nacional assim como internacional
que foram:
• Acidente ambiental com vazamento de 1.3 milhões de litros de óleo da
refinaria Duque de Caxias ( REDUC) para o terminal da ilha de água,
atingindo a Baia de Guanabara (janeiro de 2000);
• Acidente ambiental com vazamento de 4 milhões de litros de óleo na
refinaria presidente Getúlio Vargas (REPAR) em Araucária no Paraná
(julho de 2000);
• Acidente com explosão que culminou com o afundamento da plataforma
P-36 na Bacia de Campos, com a morte de 11 empregados (março de
2001).
Estes acidentes trouxeram para a organização muitos problemas assim
como multas altíssimas, grande custos para mitigação de suas consequências
e uma imagem bastante desgastada perante a sociedade. Com base neste
peleja, e pra dar resposta a sociedade, acionistas e demais partes
interessadas, a Petrobras, dentre muitas medidas que viriam a ser tomada,
assumiu um compromisso público de alcançar a excelência operacional em
41
sua as atividades, que tivessem atrelada em todos aspectos de segurança,
meio ambiente e saúde. Portanto de forma alcançar esta meta, a sua missão,
visão e objetivos foram revistos, a empresa passou por uma reorganização
estrutural, implantação de nova organização e gestão, culminando com a
elevação das atividades de SMS de prioridade para uma questão de valor a ser
incorporado por toda sua força de trabalho. Foram planejados também
maciços investimentos em sistemas e ferramentas que aumentasse a
segurança em seus processos, bem como investimento na educação,
capacitação e comprometimento de sua força de trabalho com as questões de
SMS, envolvendo fornecedores, órgãos competentes e entidades
representativas dos trabalhadores e demais partes interessadas. No ano de
2000 a Petrobras pôs em pratica o programa de excelência em gestão de
ambiental e segurança operacional (PEGASO), que foi à época o maior
programa para este fim já elaborado no pais, cujo o objetivo foi aprimorar a
prevenção e controle de acidentes em todas as suas unidades. O enfoque
deste programa foi realizar uma atualização das instalações existentes,
dotando-as de equipamentos com tecnologias mais avançada, para obter
maior confiabilidade em seus processos. Este mesmo programa foi finalizado
no primeiro semestre de 2004 e teve investimento na ordem de 3,5 bilhões de
reais e contou com uma coordenação de um grupo de trabalho que envolveu
dez diferentes gerencias, oitentas especialistas e contou com a participação
de todos e demais escalões da companhia. Os sistemas de gestão de
segurança e saúde das unidades da Petrobras, normalmente, são parte
integrante de seu sistema de gestão integrados e fazem referencia ao
programa de segurança do processo (PSP) e ao projeto de Excelência em
SMS como objetivo a serem alcançados até 2015. No ano de 2001, foi criado o
programa de Excelência Operacional das Unidades Marítimas (PEO), como
consequência direta do acidente P-36 após a divulgação do relatório sobre a
investigação deste acidente, e com firme proposito de evitar a repetição de
evento desta natureza. Este programa teve como objetivo melhorar a definição
de responsabilidade no que tange à operação, manutenção e supervisão de
áreas de produção, utilidades e controle de estabilidade; Revisar as atribuições
42
dos supervisores de modo a reduzir suas atividades burocráticas e concentrar
o foco de sua atuação nas atividades operacionais; Rever o dimensionamento
e aprimorar a capacitação da equipe própria; Sistematizar o processo de
gerenciamento das mudanças dentre outros. Com resultados deste programa
a organização evidenciou o que já vinha constatado, que não bastava trabalhar
na parte operacional apenas, sendo necessário também aperfeiçoar os
processos de gestão e criar uma cultura SMS com base no comportamento
das pessoas, e no aprimoramento de sua politica de SMS, que foi aprovada
em 2004. Estrada (2008)
3.4 Sistema de Gestão Integrada
A Petrobras Iniciou em abril de 2000 o projeto sistema de gestão
integrada na cadeia de distribuição – SGI-BR, para certificar as unidades da
companhia. O SGI definido como sendo o conjunto de práticas inter-
relacionadas que atendem aos requisitos das normas como:
• NBR ISO 9001:2008 – Sistema de Gestão, cujo seu objetivo é sistema
de gestão com abordagem por processos para atendimento a
requisitos dos clientes;
• NBR ISSO 14001:2004 – Sistema de Gestão Ambiental, neste sistema
leva em conta os requisitos legais, requisitos próprios, aspectos e
impactos ambientais significativos, e permitindo controlar os riscos de
acidentes ambientais;
• OSHAS 18001:2007 – Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde
Ocupacional, com o objetivo que leva em conta os requisitos legais,
requisitos próprios, perigos e danos, permitindo controlar os riscos de
acidentes e doenças ocupacionais.
A certificação do SGI demonstra o comprometimento da companhia em
desenvolver, industrializar, comercializar, distribuir produtos e prestar serviços
com qualidade, respeitando o meio ambiente e zelando pela saúde e
segurança da sua força de trabalho e parceiros.
43
3.5 Resistências e Dificuldade na Implementação do SGI
Uma vez entendida as funções QSMS ao longo deste estudo, vale
então indicar as resistências e dificuldades na implementação dos mesmos
neste estudo de caso.
Cansi & Bravim, Novelli, Monteiro (2012) aborda em seu estudo, de
acordo com informações recolhida ou obtida de um gerente SMS da
Petrobras, foi declarado que em 2000 o SGI foi implantado formalmente na
estrutura organizacional da companhia. Foi dado inicio, então, à
implementação da Politica Integrada de Segurança, Meio Ambiente e Saúde
(SMS) e das 15 Diretrizes Corporativas de SMS em complementação aos
sistemas certificados. O segmento de exploração e produção (E&P) de
Petróleo e Gás Natural da Petrobras vem desde 1997 implementando, em
todas as suas as Unidades Operacionais, o Sistema de Gestão Integrada de
Segurança, Meio Ambiente e Saúde (SMS),tendo como referência as normas
NBR ISSO 14001, OSHAS 18001, BS 8800 e ISM Code (Codigo Internacional
de Gestão de Segurança e Meio Ambiente para navios e plataforma
marítimas ). Partindo da premissa que o sistema era integrado, a Petrobras
elaborou uma única politica e um único manual com todos os requisitos,
contemplando as três dimensões. Todas as iniciativas já existentes por
ocasião do inicio do processo de implantação, referente à segurança, meio
ambiente e saúde, forma analisadas, formatadas e incorporadas ao sistema.
Os objetivos e metas definidas geraram os programas, que são
implementados pelas gerencias. Após estas etapas, iniciaram as auditorias
internas, coordenadas pelo Representante da Administração, para subsidiar
as analises criticas realizadas pelo comitê de gestão.
A análise dos indicadores de desempenho da Petrobras demonstra que
os gestores têm conseguido manter uma redução significativa das taxas de
acidentes ao longo dos últimos anos. São citados os seguintes:
TFCA - Taxa de Frequência de Acidente com Afastamento
IMA – Indicador de Meio Ambiente
44
PTP- Percentual de Tempo Perdido
Outros indicadores: percentual de atendimento a auditoria comportamental,
taxa de frequência de acidentes de trânsito, atendimento a condicionamento
ambiental. Esses indicadores são desmembramentos do termo de
compromisso.
No mesmo estudo vale ressaltar, a implementação do SGI na empresa
traz facilidades também sob o aspecto de disseminação das informações
relativas ao SMS. Incluem-se nessas facilidades a comunicação das
informações acerca da politica, objetivos, metas e formas de alcançar os
objetivos, além da obtenção da adesão e comprometimento de todos os
empregados, para que estejam em sintonia com as propostas da
implementação da gestão integrada de SMS. São muitas as dificuldades na
implementação de um Sistema de Gestão Integrada de SMS, dentre as quais
se pode mencionar a questão financeira decorrente de despesas com a
contratação de consultorias para implantação do sistema, desde a análise
critica inicial, a determinação dos aspectos e impactos ambientais,
identificação e avaliação de fatores de riscos associados às atividades, e o
desenvolvimento das demais etapas do SGI. Salientar também os gastos com
treinamentos, capacitação dos empregados, além de eventuais adaptação no
processo.
De acordo com a Federação única de petroleiros (FUP) 2012, faz
menção e critica a resistência das gerencias em implementar as cláusulas de
SMS relativamente 118 e da 140 que tratam respectivamente, da participação
dos sindicatos de apuração de acidentes e incidentes de trabalhos e da
campanha institucional reforçando a obrigatoriedade do registro de acidentes
e do “na dúvida pare”. Em relação à cláusula 118, a Petrobrás recusa-se a
aceitar a participação dos sindicatos em todas as comissões criadas pela
empresa, independentemente do grau de gravidade. A FUP cobrou um
levantamento de todas as comissões montadas pela Petrobrás e voltou a
ressaltar que desde o momento em que a empresa monta um grupo para
apurar o acidente/incidente é porque entende que sua investigação
contribuirá para a prevenção de novas ocorrências. Neste contexto, é mais do
45
que salutar a participação dos representantes sindicais em todas as
comissões. Os gerentes tendem assim como tolhem a
participação dos sindicatos, se ancorando em procedimentos subjetivos de
classificação de acidentes.
O mesmo acontece em relação à campanha de comunicação
institucional sobre a obrigatoriedade dos registros de acidentes/incidentes,
que foi, inclusive, discutida com os trabalhadores no GT (Grupo Paritário de
Trabalho). Os gerentes nas bases literalmente boicotam a campanha,
desrespeitando os encaminhamentos do SMS. Ou seja, o corpo gerencial não
tem interesse em acabar com a subnotificação de acidentes. Para eles, vale a
velha máxima da produção a qualquer custo. O próprio SMS da Petrobrás
reconhece que houve problemas na implementação da campanha.
46
CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo mostrar as vias na qual
transcorrem as resistências das funções QSMS nas organizações, fazendo-
se consequentemente estudo de caso de uma empresa de grande porte no
ramo de energia e petróleo nomeadamente Petrobras.
O sistema de gestão integrada (SGI) definido como um meio de
integração de processos, procedimentos, padrões e práticas adotadas, que
visam a implementação de políticas unificadas e atingimento de metas de
forma mais eficiente do que por meio de muitos sistemas de gestão que
funcionam de forma independente (como Sistema de Gestão Qualidade,
Gestão Ambiental, e de Segurança e Saúde Ocupacional).
O mais desafiante para as organizações que pretendem implantar um
sistema de gestão integrada (SGI), evidentemente fica claro que é realizar a
integração efetiva desses subsistemas com sinergias visando um melhor
gerenciamento do SGI com total apoio da Alta Direção nessa implantação.
A implantação deste sistema de certeza traz inúmeros benefícios
relativamente como diferencial competitivo, melhoria organizacional,
minimização de fatores de riscos, Atendimento às demandas do mercado e da
sociedade em geral, entre outras. Mas ressaltar, mormente encontramos
resistências à mudanças, que estão ligadas diretamente as pessoas envolvida
no processo organizacional como suas personalidades e percepções. Na
correlação entre a organização encontramos aspectos também que pode ditar
este problema que são a sua inercia estrutural, foco limitado de mudanças,
inercia de grupo, e ameaça a especialização.
A empresa em estudo (Petrobras), é visível ameaças às relações
estabelecidas de poder onde redistribuição de autoridade para a tomada de
decisões ameaçam as relações de poder estabelecidas na organização. A
introdução da decisão participativa ou mesmo das equipes de trabalho
47
autogeridas é o tipo de mudança que geralmente é vista como ameaçadora
pelos supervisores e gerentes na qual torna-se salutar a participação dos
representantes sindicais em todas as comissões. Contrariamente os gerentes
tolhem a participação dos sindicatos, se ancorando em procedimentos
subjetivos de classificação de acidentes.
48
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49
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SMITH, Douglas K. Fazendo a Mudança Acontecer. Rio de Janeiro, Campus
Elsevier ,1997.
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Funções QSMS 11
1.1 – Gestão da Qualidade
12
1.1.2 – Norma ISO 9000 14
1.2.3 – Princípios de Gestão da Qualidade para série ISO 9000 15
1.2 – Gestão do Meio Ambiente 15
1.2.1- Princípios de Gestão Ambiental 17
1.3 – Gestão da Saúde e Segurança 21
1.3.1 – Norma OSHAS 18000 22
1.4 - Gestão de Sistemas Integrados 25
CAPITULO II
Resistencia à Implementação de QSMS nas Organizações 27
2.1 – Resistências à Mudanças 28
2.2 – Relutância e a Roda de Mudança do Individuo 31
2.3 – Resistencia Individual 32
2.4 – Resistencia Organizacional 33
51
CAPITULO III
Estudo caso Petrobras 35
3.1 – Politica de Segurança e Meio Ambiente e Saúde Petrobras 38
3.2 – Politica da Qualidade 40
3.3 – Gestão de Segurança Meio Ambiente e Saúde (SMS) 41
3.4 – Sistema de Gestão Integrada 43
3.5 – Resistencia e Dificuldade na Implementação do SGI 43
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 59
ÍNDICE 51