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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MEDIANDO CONFLITO DE GERAÇÕES NAS EMPRESAS
Fabíola dos Santos Silva
ORIENTADOR: Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro 2016
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pedagogia Empresarial. Por: Fabíola dos Santos Silva
MEDIANDO CONFLITO DE GERAÇÕES NAS EMPRESAS
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
A Deus. Ao meu companheiro, parceiro e grande
incentivador Vinícius Maia. Aos meus pais e a minha
sogra pelo apoio. Ao meu filho Vitor por ter me
esperado chegar tarde durante todo o curso pra me
contar o seu dia e compreender a minha ausência.
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DEDICATÓRIA
Dedico ao meu pai, a minha mãe, a minha sogra ao
meu esposo Vinícius e a todos os amigos que me
incentivaram.
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RESUMO
As organizações atuais têm seu quadro funcional formado por
colaboradores de distintas gerações, com valores, visões e características
peculiares entre si.
Esta pluralidade de gerações pode ser positiva ou negativa para a
empresa, a maneira positiva se torna possível através da integração, empatia e
sinergia entre esses colaboradores e a negativa é causada por conflitos que
surgem dessas relações.
Identificar a maneira mais adequada de mediar esses conflitos é o
desafio que cada gestor tem ao liderar uma equipe com estas caraterísticas.
O presente trabalho baseia-se em pesquisas bibliográficas e web
gráficas e pretende indicar os tipos de comportamentos mais adequados que
estes líderes deverão adotar para integrar esses profissionais, com a finalidade
de promover com a sinergia da equipe a entrega de resultado esperada pela
organização.
Palavras chave: Gerações, Conflitos, Desafio.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada deu-se através de pesquisas web gráficas e
bibliográficas, ou seja, baseadas em materiais disponíveis e publicados sobre o
tema em questão. Salienta-se que, o objetivo dessas metodologias é a busca
por fundamentação teórica e maior conhecimento do problema de pesquisa
para desenvolvimento do trabalho.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Histórico das Gerações 09
CAPÍTULO II
Teorização sobre Liderança 18
CAPÍTULO III
Gestão de Conflitos em Equipes Heterogêneas 33
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 42
ÍNDICE 44
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INTRODUÇÃO
Atualmente o ambiente corporativo observa e é afetado pelos
conflitos provenientes dos choques das distintas gerações que nele estão
inseridas. Por este motivo o tema é destacado neste artigo, sobretudo pela
importância de conhecer cada geração envolvida no conflito, suas distintas
características, e maneiras mais adequadas de gerenciar equipes
heterogêneas mediando estes conflitos.
Pretende-se aqui apresentar as competências gerencias e de
liderança voltadas à gestão das diversas gerações que constituem as forças de
trabalho atual das empresas, que são, baby boomers, X, Y e Z, sob os
aspectos de seus diferentes perfis, expectativas e aspirações profissionais.
Secundariamente, apresentar essas quatro gerações mais presentes
no mercado de trabalho ressaltando competências costumeiramente
provenientes de cada uma delas. Tais competências, quando bem observadas
de maneira vigilante pelo líder, podem ser utilizadas positivamente para o
melhor desempenho, entrosamento e desenvolvimento das equipes.
O presente trabalho foi constituído através de pesquisas
bibliográficas e web gráficas.
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CAPÍTULO I
HISTÓRICO DAS GERAÇÕES
O estudo das gerações iniciou-se nos Estados Unidos para mapear
o perfil do jovem consumidor com o intuito de direcionar ações de marketing e
publicidade. Entretanto, em pouco tempo, o estudo passou a influenciar outras
áreas, especialmente a de recursos humanos.
Inicialmente o estudo evidenciou que a cada vinte anos o
comportamento das pessoas mudava no que tange os valores e as
expectativas de vida e que essas alterações de comportamento estavam
ligadas de forma direta a uma mudança mundial.
Segundo Kullock (2010), presidente do Grupo Foco e pesquisadora
renomada das tendências das organizações e dos comportamentos, o conceito
de gerações engloba o conjunto de indivíduos nascidos em uma mesma época,
influenciados por um contexto histórico, determinando comportamentos e
causando impacto direto na evolução da sociedade.
Existe um consenso entre os especialistas que essas gerações são
de fato regras em nossas vidas, embora os indivíduos mantenham as suas
peculiaridades, todos foram criados sob um aspecto histórico e cultural que foi
o mesmo para todo mundo em algum momento.
Para Oliveira (2010), existem fatores de grande importância que
geram um momento único em toda a história humana como, a ampliação dos
meios de conexão entre as pessoas, o crescente aumento da expectativa de
vida do ser humano, a redução de natalidade e, o aumento do acesso e da
velocidade no fluxo das informações, pois nunca cinco gerações diferentes
conviveram em uma mesma realidade. Nem todos os autores concordam no
que tange ao número de gerações.
Alguns falam em quatro, como Kullock (2010) e Mendes(2009), mas
são unânimes de que os fatores citados por Melo (2010), Oliveira (2010) entre
outros, contribuíram significativamente, para que o mundo vivenciasse essa
realidade inédita de várias gerações conviverem numa mesma época.
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O ambiente corporativo atual vivencia e também é afetado pelos
conflitos provenientes do choque dessas diversas gerações que nele estão
inseridas. Por esse motivo destaca-se o tema desse artigo, especialmente pela
importância de conhecer cada geração e suas características, e de formar e
gerenciar equipes heterogêneas.
Como objetivo, pretende-se destacar as competências gerenciais e
de liderança voltadas à gestão das diversas gerações que constituem a força
de trabalho das empresas, quais sejam, Baby Boomers, X, Y e Z, sob os
aspectos de seus diferentes perfis e expectativas profissionais.
Pretende-se ainda, apresentar as quatro gerações mais atuais, Baby
Boomers, X, Y e Z, no mercado de trabalho e como o gestor ou o líder pode
influenciar no desempenho dessas equipes, por meio das competências
apresentadas.
Somada a estas quatro gerações, a mais recente, sem ter ainda seu
ano de término definido, encontra-se a chamada Geração Z, ou as dos
nascidos após o ano 2000. Ainda são incipientes os estudos sobre esta
geração, mas segundo afirmam Barbosa e Cerbasi (2009, p.25) “essa geração
nasceu com Internet banda larga, Google, smartphones, jogos online, Xbox e
mais uma série de gadgets. Essa novíssima geração nasceu na velocidade do
conhecimento. Eles não são acelerados; velocidade é o ritmo normal deles.”
Tem-se ainda a Geração V, mas a mesma não é foco deste estudo,
pois se trata de um grupo de pessoas as quais fazem parte da Geração Virtual,
formada por pessoas de diferentes idades, que trocam experiências físicas, por
uma online.(CLARO et all, 2010). O mesmo acontece com a geração
“veteranos ou seniores”, constituída por pessoas que nasceram até o ano de
1945 e que não compõem praticamente a força de trabalho atual. Assim, é
relevante conhecer as gerações, Baby Boomers, X e Y, as quais constituem e
convivem nas organizações atuais, bem como a geração Z, que está prestes a
ingressar nesse mercado de trabalho. A geração dos veteranos não será
abordada nesse artigo por estar em processo e idade de aposentadoria.
Embora seja relevante destacar que a mesma tem papel importante no
processo de evolução e transformação para chegadas das gerações
sucessoras.
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É válido salientar que os fatos históricos influenciam de modo
profundo a visão do mundo e dos valores das pessoas de cada geração. Esses
acontecimentos remetem às pessoas recordações e emoções capazes de
moldar seus pensamentos sobre família, carreira, dinheiro, autoridade e
instituições (CONGER, 1998).
Na sequência, abordam-se as definições de cada geração e
gerenciá-las não é uma tarefa das mais fáceis. E para tanto serão destacadas
as competências gerenciais para liderar diferentes gerações.
1.1. Geração Baby Boomers
Como apresentado por Khoury (2009), a geração Baby Boomers
compreende as pessoas nascidas entre 1946 e 1964. É a geração que traz o
otimismo do final da década de 60 e início dos anos 70. Eles são habituados ao
estilo de liderança baseado no “comando e controle” de seus superiores. São
propensos a trabalhar arduamente e normalmente não fazem reivindicações,
mesmo com sentimento de desconfiança com relação à liderança. Carregam
consigo a expectativa de permanecerem por muitos anos no mesmo emprego.
Para Conger (1998), as pessoas desta geração foram criadas na era
do Rock and Roll e da rebeldia. Tornaram-se um grupo um tanto quanto
narcisista e indulgente, e nos Estados Unidos ficaram conhecidos como
Yuppies, em um período de extrema riqueza daquele país. Foram marcados
pela guerra do Vietnã, que revelaram a vulnerabilidade dessa nação poderosa.
Além disso, acompanharam o surgimento de líderes como Martin Luther King,
dono de uma idealização de transmitir esperança e idealismo e Richard Nixon,
marcado pelo escândalo conhecido como Watergate. Em suma para o autor, é
a geração que presenciou, além das guerras, os movimentos feministas na luta
pela igualdade e seus direitos. E pelo contexto do momento histórico em que
viveram foram educados na base da disciplina, respeito e obediência. Eles são
empenhados na busca pela estabilidade do emprego, a carreira está em
primeiro lugar e se moldam às organizações.
Robbins (2005), cita que os integrantes dessa geração ingressaram
nas organizações entre os anos de 1965 e 1985. Ela tem como valores
predominantes, a lealdade à carreira, sucesso, realização e rejeição ao
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autoritarismo. Eles valorizam a própria carreira e rejeitam o autoritarismo,
sendo essa é uma das grandes divergências entre essa geração denominada
Baby Boomers e os antecessores, geração dos veteranos, que respeitavam o
autoritarismo e primavam pela lealdade à organização.
1.2. Geração X
Para Khoury (2009), são as pessoas nascidas entre 1965 e 1977. É
a geração que presenciou ameaças de guerra, a segurança de um emprego
tornou-se raridade e esse contexto fez com que essas pessoas crescessem
profissionalmente com seus recursos próprios num ambiente cercado de
instabilidade. Visão empreendedora, foco nos resultados e desenvolvimento de
habilidades para aprendizado e domínio de novas tecnologias foram tendências
dessa geração, no intuito de se manterem no mercado de trabalho. Ela
apresenta ainda uma vocação em realizar tarefas individualistas a trabalhar em
equipe, embora demonstre preocupação em ter mais equilíbrio entre a vida
profissional e a pessoal.
Conger (1998) relata que esta geração recebeu esse nome devido a
um romance sobre o assunto, “Geração X, contos para uma cultura acelerada”.
Seus integrantes são filhos de pais divorciados ou mesmo de pais que
trabalham fora. Eles tinham mais interesse pelas áreas de economia e
administração, divergindo da geração antecessora, Baby Boomers, que
apresentavam tendências para as áreas de ciências humanas, dessa maneira,
o idealismo deu lugar a um realismo mais cético e pragmático. Dentre os
principais fatos históricos que exerceram influência, pode-se citar: a explosão
da Challenger – ônibus espacial; presidente Ronald Reagan e a Guerra do
Golfo.
O autor ainda destaca que essa geração apresenta quatro traços
marcantes de caráter os quais trazem implicações na vida pessoal e no
trabalho, quais sejam:
. Buscam com afinco por um equilíbrio entre vida pessoal e
profissional;
. Extremamente independentes, seguindo os passos dos
antecessores;
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. Efetivamente os primeiros a dominarem a informática - Era da
Informação; Almejam que os locais de trabalhos remetam às comunidades.
As pessoas das gerações anteriores sacrificavam a vida pessoal em
favor de se dedicaram mais às empresas, a fim de demonstraram lealdade a
elas. Em contrapartida, tinham em geral, recompensas, emprego estável e
poder. E no mesmo período em que os membros da geração X estavam saindo
das universidades, entre 1979 e 1995, iniciou-se o período de redução dos
postos de trabalho e consequentemente, do quadro de funcionários das
empresas e assim os empregados com muitos anos de empresa, pais dessa
geração, estavam desempregados. Esse fato desencadeou a mudança de
valores e visão desses jovens, na época, com relação à lealdade e estabilidade
de emprego.
Em resumo, eles preferem arranjos menos formais à hierarquia
convencional, colocam o julgamento pelo mérito acima do pelo status. E ainda
são bem menos leais as empresa, se comparados aos Baby Boomers,
conhecem profundamente os computadores e dão valor ao dinheiro e
benefícios, embora busquem um maior equilíbrio com a vida pessoal.
Finalmente, esses comportamentos e valores provocam mudanças nas
empresas.
Para Robbins (2005), a geração X sofreu grande influência do
mundo globalizado, da dedicação dada pelos pais e mães às carreiras
profissionais, do surgimento da AIDS e dos computadores e tecnologias.
Ingressaram ao mercado de trabalho aproximadamente entre 1985 e 2000.
Carregam como principais valores o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional, a importância da família e satisfação e qualidade no emprego.
1.3.Geração Y
Como descrito por Khoury (2009) é formada pelas pessoas nascidas
entre 1978 e 1989. É a geração conhecida como “geração do milênio” e alguns
especialistas determinam que essa geração engloba o período até o ano de
2002. Essa geração cresceu exposta às doenças como a AIDS, presenciou o
terrorismo como fenômeno mundial, brincou com equipamentos eletrônicos
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como os videogames e seus jogos violentos. Entretanto as pesquisas apontam
que a pro atividade, a ambição, o otimismo, a valorização do trabalho em
equipe são características que fazem parte da geração Y.
Segundo Engelmann (2007), a geração Y é conhecida também como
“generation why”, a “geração do por que”. São os jovens que cresceram
usufruindo das facilidades da Internet, diverte-se com jogos eletrônicos, nos
quais cada nível apresenta desafios inéditos e exigem rapidez nas ações. A
tecnologia está incorporada na vida deles, como smartphones, blogs, e-mail,
mensagens de texto e outras. Essa geração gosta de receber atenção, crê em
mudanças constantes e o foco está no curto prazo, apontam as pesquisas.
Além disso, não são adeptos às regras preestabelecidas e a troca frequente de
trabalho é encarada como natural. Não são pessoas habituadas a enfrentar
ambientes autoritários e não são acostumadas a esperar. E ainda necessitam
de estímulos para exibirem reação, assim como apresentam nos jogos
eletrônicos, ao contrário de agirem.
As crianças que formaram essa geração tinham uma agenda
carregada de compromissos, como por exemplo, aulas de música, idiomas,
esportes, entre outras atividades, por isso o tempo para brincarem sem ter que
realizar resultado foi escasso, devido à preocupação das famílias em prepará-
las prontamente para o futuro. Entretanto criaram o hábito de gerenciar o tempo
desde pequenos.
Segundo a autora, a geração Y desenvolveu o pensamento
sistêmico, estimulados pelo mundo virtual, de modo a olhar para o local e para
o global, sendo essa competência relevante para o ambiente de trabalho.
Contudo necessitam de apoio dos gestores para desenvolverem a inteligência
emocional. Destaca-se o comportamento de abertura à diversidade, ou seja, as
diferenças de sexo, etnias, nacionalidades, crenças e religiões são muito bem
aceitas por essa geração.
Para Robbins (2005), a geração Y tende a destacar valores
terminais, objetivos fundamentais da vida pelos quais as pessoas lutam, tais
como uma vida confortável e a liberdade. É a geração conhecida também como
Geração da Tecnologia, pelo fato de ter nascido e crescido imersa nos avanços
tecnológicos. São as pessoas que ingressaram no mercado de trabalho a partir
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do ano de 2000. Na infância e adolescência presenciaram o fortalecimento do
neoliberalismo e crescimento econômico.
Os avanços tecnológicos e as mudanças na sociedade tiveram
grande influência na geração Y. E essa geração, se comparada com as
antecessoras, tende a apresentar comportamento mais tolerante, mais
confiante e ainda, mais tendenciosa a valorizar a educação, além disso, é
formada por pessoas com maiores habilidades e integração com as tecnologias
virtuais, bem como com os diversos tipos de tecnologia e nessa questão podem
apresentar maior facilidade e competência que seus próprios gestores
(KHOURY, 2009).
É uma geração que valoriza o respeito, mesmo sendo muito jovem.
Não aceitam o fato de serem discriminados e tratados com desrespeito por
serem ainda jovens. Nessa “geração auto-estima”, muitos compartilham do
seguinte pensamento: “não importa quão jovem eu sou, mas sim o que posso
oferecer ou produzir”. Portanto tratá-los com respeito e igualdade, como com
qualquer outra geração é fundamental, e quanto às mulheres dessa geração,
deve-se tratá-las de modo que não as exponham em situações de preconceito
ou mesmo ofensivas, pois esperam ser tratadas com o mesmo respeito e
direitos concedidos aos homens, segundo Khoury (2009).
Pelo fato da geração Y crescer em meio aos avanços tecnológicos e
por valorizar a aprendizagem, ela carrega consigo a expectativa de continuar
nesse processo de evolução e aprendizado dentro da corporação, podendo ser
por meio de treinamentos internos, seminários, reciclagem ou atualização. Em
suma, é importante que notem que estão em crescimento profissional e
intelectual, alinhado com a necessidade da empresa e deles. Outro ponto a
destacar é a importância da rápida aplicabilidade do conhecimento adquirido,
pois se demorarem em pôr na prática, podem se sentirem entediados e
ansiosos (KHOURY, 2009).
Por se tratar de uma geração “rápida”, o hábito de lhes oferecer
frequentemente retorno e de receber opiniões, sugestões e críticas sobre o
desempenho e trabalho são fundamentais para atender às expectativas dessa
geração, visando ao crescimento pessoal e profissional. E a geração Y cria
muita expectativa acerca dessa contribuição por parte do gestor,
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principalmente quando ele for construtivo e contribuir para o aprendizado,
crescimento e desenvolvimento (KHOURY, 2009).
Equilíbrio entre delegação e liberdade de ação também é uma
estratégia importante para manter as pessoas da geração Y motivadas. O
crescimento dos sentimentos de compromisso e de capacidade, como
consequência o fortalecimento da auto-estima, é estimulado a partir do ato de
um gestor em delegar responsabilidades e atividades a um membro da equipe,
segundo Khoury (2009) é considerado também um instrumento relevante de
motivação. É fundamental proporcionar liberdade de ação para os profissionais
dessa geração, de modo que eles possam pôr em prática o poder de inovação
e criatividade que lhes é pertinente, após determinar um objetivo a ser atingido
e uma data para conclusão de uma determinada atividade.
1.4. Geração Z
Formada por jovens que nasceram em meados dos anos 90,
segundo estudiosos do comportamento humano, em meio ao mundo integrado,
globalizado, e extremamente tecnológico, enfim em contato direto com a
internet. Essa geração é caracterizada pela letra Z, a qual se origina do termo
“zapear”, ato de mudar de forma rápida e repetidamente o canal de televisão
ou frequência de rádio pelo controle remoto, como descrito por Lauer (2011) e
Shinyashiki (2009). Ou ainda, saltando com desenvoltura do videogame para
alguma rede social na web, da televisão para o telefone, ou do MP4 para o e-
book. E foi essa habilidade de troca rápida e constante que batizou o grupo
etário desses jovens.
Os meios de comunicação mais sofisticados, como o Facebook e o
Whats App entre outras redes sociais e sites de relacionamentos disponíveis,
bem como os avanços tecnológicos, como os smartphones de última geração,
computadores e aparelhos de som portáteis, tablets e videogames em rede
estão sob total domínio e incorporados de forma natural nessa geração, que se
mostra plenamente integrada com essas tecnologias, pois nasceram e crescem
envolvidas e rodeadas por elas.
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Segundo Tiba (2009), psiquiatra infantil, essa geração apresenta
uma perspectiva diferente de como enxergar e encarar o mundo, porque eles
pensam de um modo diferente das gerações anteriores. Não são adeptos da
hierarquia verticalizada convencional entre chefes e subalternos. São jovens
que conversam com o superior, chefe, do mesmo modo como se fosse com o
subordinado.
O mercado de trabalho recebe essa geração com a expectativa de
que eles saibam auto-administrar as suas carreiras, que façam a auto-gestão,
que tenham iniciativas e sejam empreendedores.
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CAPÍTULO 2
Teorização sobre a Liderança
2.1. Introdução e conceitos
Ao longo dos anos o conceito de liderança vem passando por
transformações, diversos autores divergem sobre o tema e como definir da
melhor forma esta palavra tão utilizada.
Alguns autores afirmam que a liderança se define através dos traços
de personalidade de cada indivíduo, outros que o estilo de comando de cada
líder auxilia na sua definição e um outro grupo autores definem o tema
baseando-se no ambiente que este indivíduo está inserido.
É correto afirmar que liderança é um processo social, entretanto está
atrelada a figura do líder, indivíduo que consegue persuadir, influenciar e
administrar pessoas e equipes de distantas personalidades.
Alguns teóricos indicam diferentes classificações ao processo de
liderança, como Robbins (2002:304) - “Definimos liderança como a capacidade
de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos”, ou Cohen e Fink
(2003:252) que acreditam que “Os líderes precisam de ter a habilidade de
influenciar o comportamento de outras pessoas” ou ainda Hemphill e Coons
(1957:7) que crêem que a "liderança é o comportamento de um indivíduo
quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo
comum”.
Todas as definições têm em comum o conceito de influência, ou
seja, liderar significa influenciar alguém a fazer alguma coisa. Para que isso
ocorra é preciso ter confiança no líder, o que permite que possamos entender o
conceito de liderança a partir de três palavras: influência, confiança e
seguidores.
Com isso fica claro que os seguidores ou liderados desempenham
um papel importante no processo de liderança. De acordo com o cientista
social Robert E. Kelley (1992) o que marca a diferença entre um seguidor
eficaz e um ineficaz é a participação entusiástica, inteligente e autoconfiante
em prol de um objetivo institucional.
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O estudioso se concentra em duas dimensões comportamentais
para determinar a eficácia do seguidor - pensamento crítico e participação e os
classifica como: yes-man, ovelhas/carneiros, alienados e eficazes. Uma
liderança autoritária implica seguidores que são passivos e que simplesmente
fazem o que lhes mandam, como é o caso das “ovelhas/carneiros”. Os
“alienados” também por conta da sua passividade podem não causar tumulto,
porque apesar de competentes, estão desiludidos com a organização. Os yes-
man são demasiado servis e também podem se encaixar em um ambiente
liderado de forma autoritária. Entretanto, os “eficazes” não pertencem a essa
atmosfera, pois questionam e, portanto, são o grupo que tem mais facilidade
em mudar o quadro autoritário da empresa, caso esteja impraticável ou ainda
saber usar isso de forma positiva.
O líder precisa saber servir, motivar e desenvolver os talentos da
organização. Nesse processo, uma comunicação clara, transparente e direta
com os colaboradores é um dos fatores essenciais. Entretanto, é necessário
afirmar que todos indivíduos tem o seu papel nas equipes e que é necessário
desempenhá-los e cooperar para desenvolvimento das equipes. Hollander
destacava o papel das pessoas pertencentes ao grupo:
“…O processo de liderança normalmente envolve um
relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais
como, aqueles de um grupo, organização ou sociedade.
Portanto, a liderança não é apenas o cargo do líder, mas
também requer esforços de cooperação por parte de outras
pessoas”. (HOLLANDER, 1978, P.32)
Atualmente as organizações investem consideravelmente na
formação das lideranças, pois retorno é notório. Cada vez mais as exigências
são de que o líder seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo, e
esteja com foco nos interesses da empresa e nos interesses das pessoas que
o cercam.
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No momento atual liderar é a capacidade de criar o próprio
crescimento e ajudar o outro membro da equipe a construir seu
desenvolvimento. Esse estilo de influência funciona atraindo e energizando as
pessoas para uma excelente visão do futuro. Os líderes dão poder aos
liderados para traduzir intenção em realidade e sustentá-la. Isto não quer dizer
que os líderes devem abdicar do poder, ou que os liderados precisem
continuamente contestar a autoridade, mas sim que o poder do líder precisa
tornar-se uma moeda de troca – algo ativo e variável, em transações criativas,
produtivas e comunicativas, como se entende na frase de Warren Bennis e Burt
Nanus (1988) que afirma que a visão é a mercadoria dos líderes; e o poder, a
sua moeda.
2.1.1. Liderança nas organizações
A relevância da discussão da liderança se justifica por ser uma
questão essencial para qualquer empresa que almeja maior qualidade e
produtividade para desenvolver as potencialidades do capital humano. Desta
maneira, serão apresentados a seguir os princípios básicos que envolvem essa
temática e o impacto dela nas empresas.
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido que ajam
a favor dos objetivos da instituição. Algumas pessoas nascem com o dom da
liderança, outras aprendem a liderar, ou seja, a liderança é um trabalho
contínuo de comunicação e motivação de pessoas e, portanto, pode ser
aprendido, mas necessita de ação constante.
Hersey e Blanchard (1986: 105) vêem a liderança como um
processo desencadeador de potencialidades: “acredita-se que a maioria das
pessoas pode aumentar sua eficácia em funções de liderança através da
educação e de Treinamento e Desenvolvimento (T&D)”. Fica notório, portanto,
que a figura do líder tem papel fundamental além do treinamento, pois é ele
quem desperta e desenvolve nas pessoas a vontade de crescer. O
desempenho satisfatório de uma empresa está diretamente relacionado ao
ambiente em que está inserido, ou seja, o líder deve utilizar meios para
desenvolver seus liderados no contexto organizacional.
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Chiavenato (1994:146) define liderança como um processo que
influencia e induz o que uma pessoa exerce sobre outras conforme
necessidade e situação. Ele também discute o impacto que o trabalho tem na
vida das pessoas, já que passam muito tempo no ambiente profissional, afinal
o mais comum nas empresas “é constituir o ambiente dentro nos quais as
pessoas trabalham e vivem a maior parte de suas vidas”.
Com isso fica claro que a liderança apresenta diversas definições,
entretanto pode ser resumida como a capacidade de influenciar pessoas para
que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos
comuns.
Analisada como uma habilidade, a liderança é a capacidade para
promover a ação coordenada entre todos os agentes, com vista ao alcance dos
objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000). A liderança também pode
ser sustentada pela comunicação e, para isso, definida como um fenômeno de
influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo
de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos
(Fachada, 1998).
Estilos de liderança
Existem diversos perfis/estilos adotados pelos líderes que podemos
resumir a seguir:
• Autocrático – o líder comunica aos colaboradores as metas e os objetivos,
organiza as equipes e determina a sua composição. O líder orienta as tarefas
na sua perspectiva. Como consequências citamos a desmotivação da equipe,
clima de desconfiança, baixa qualidade nas tarefas, pois são rotineiras.
Todas as diretrizes de trabalho são ditadas pelo líder, no momento em que ele
decide. O líder não se envolve ativamente no trabalho de grupo, é impessoal.
Provoca tensão e frustração no grupo, inibe a espontaneidade e criatividade do
grupo.
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• Liberal (Laissez-Faire) – as metas não são claras, o trabalho é organizado
livremente, o líder fomenta apenas a relação inter-pessoal, o líder dá feedback
“afetivo” focado na satisfação, os critérios de avaliação são ambíguos. Como
consequências há o pouco envolvimento da equipe, competição entre os
membros e pouca responsabilização por erros.
Fica explicitado ao grupo ou aos indivíduos toda a liberdade para a
decisão, sem a participação do líder. Há a ausência de regras e cada um faz as
coisas da sua forma.
• Democrático – mistura o autocrático e o liberal; o líder fixa metas e discute
os objetivos, critérios de avaliação de desempenho são conhecidos, as tarefas
planificadas em conjunto e de forma flexível, o trabalho é organizado com
autonomia, o líder dá feedback e orientação ao grupo. Temos como
conseqüências uma equipe motivada, membros valorizados, trabalho realizado
em conjunto e com autonomia pelos membros, maior qualidade nos resultados.
É um estilo cada vez mais adotado nos dias de hoje.
As atividades são planejadas e distribuídas de acordo com a decisão
do grupo, o líder tem comportamentos de orientação e apoio (assistência e
colaboração). O grupo sente receptividade à espontaneidade e criatividade,
desenvolvendo, assim, a capacidade de tomar iniciativa.
Teorias da Liderança
Ao longo dos tempos foi desenvolvida uma vasta investigação sobre
a liderança. Uma primeira questão tinha como objetivo averiguar se a liderança
eficaz dependia de aptidões inatas do líder ou se elas podiam ser aprendidas.
Outra questão seria se a liderança dependia exclusivamente dessas aptidões
ou das situações concretas que se colocavam. Para entender de fato o que é o
fenômeno da liderança, é preciso observar a evolução de algumas das
principais teorias existentes no século XX que tem marcado a investigação do
fenômeno da liderança, como veremos a seguir:
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• Teoria do “Grande homem” - o líder é um individuo com
capacidades inatas, que o distinguem do resto do grupo. É uma espécie de
“herói” que veio para salvar o grupo. Posteriormente surgiu a teoria dos “traços
do líder” que tem em comum algumas características com a do “Grande
Homem”, pois centra-se nas capacidades individuais do líder. Esse primeiro
esforço sistemático para compreender a liderança foi realizado por psicólogos e
outros investigadores, no sentido de identificar as características; ou seja, os
traços pessoais comuns aos líderes. Entre as mais comuns foram referidas a
inteligência, autoconfiança, tendência para aceitar responsabilidades, aptidões
para comunicar, capacidade de trabalho e educação. Segundo esta pesquisa,
através dos traços de personalidade de um líder pode prever-se quais tipos de
comportamentos o indivíduo vai ter. Os defensores afirmam que se nasce líder
com um conjunto natural de características que o fazem sobressair perante os
outros, inspirando os seguidores.
• Teorias comportamentais - Os resultados da teoria dos traços da
personalidade levaram os investigadores a estudar como o comportamento dos
líderes – como delegavam tarefas, comunicavam, tentavam motivar os seus
subordinados, executavam as suas tarefas, etc – afetava a eficácia da sua
liderança. Para um líder atuar com eficácia, tem de desenvolver um conjunto de
atividades visando dois tipos de componentes da liderança: as orientadas para
as tarefas, instrumentais, destinadas a planejar, organizar e controlar o que tem
de ser feito, e as orientadas para as pessoas, comportamentais, como
comunicar, motivar, gerir conflitos, etc. As teorias comportamentais almejam
perceber se é possívelou não que um indivíduo se torne líder, caso queira,
através de seus comportamentos. Para estes teóricos, existem
comportamentos observáveis que diferenciam o líder de seus seguidores,
fazendo com que a liderança possa ser aprendida ou desenvolvida ao longo do
tempo.
•Teorias contingenciais - As insuficiências das teorias de
personalidade e comportamentais anteriormente apresentadas não permitiam
explicar por que o mesmo gestor adotava diferentes estilos em diferentes
24
situações e, mais do que isso, não explicavam por que gestores eficazes em
certas situações não o eram em outras. Assim, foram propostas algumas
teorias focadas na análise da situação, diferentemente das anteriores que não
tocavam neste ponto defendendo que a eficácia da liderança depende de um
conjunto de fatores situacionais e de personalidade.
•Teorias neocarismáticas - estudos que surgiram a partir dos anos
80 e estão relacionadas com o indivíduo enquanto líder, levando em
consideração a sua personalidade. Tais teorias tentam explicar como alguns
lideres têm a capacidade de conseguir alta performance e comprometimento
por parte dos seus liderados e também deixam a liderança mais acessível,
podendo ser exercida por qualquer pessoa.
Com isso é correto afirmar que a liderança é um dos temas mais
debatidos na área dos negócios. O consultor administrativo Peter Drucker
(1996) diz que um líder só se diferencia de um não líder se adquirir seguidores
voluntários. Além disso, caracterizamos o relacionamento líderseguidor como
essencial (e não tanto traços pessoais, comportamentos ou hábitos do líder). A
partir de então, Warren Blank (1995) propõe uma nova perspectiva da liderança
segundo nove leis:
1- Um líder tem seguidores-aliados voluntários;
2- A liderança é um campo de interação interpessoal;
3- A liderança ocorre sob a forma de um evento;
4- Os líderes usam a influência além da autoridade formal;
5- Os líderes operam fora dos limites impostos pelos procedimentos
operacionais;
6- A liderança envolve riscos e incertezas;
7- Nem todos seguem a iniciativa de um líder;
8- A consciência – capacidade de processar informações – gera
liderança;
25
9- A liderança é um processo de autorreferência. Líderes e seguidores
processam informações a partir de sua própria estrutura interna e
subjetiva de referência.
Blank propõe, de uma forma geral, que a liderança é compreender
seus pontos fortes e fracos antes de tudo e depois assumir papéis e
responsabilidades de liderança
centrando-os nos seguidores.
2.1.2. O líder nas organizações
Entende-se que liderar é fazer gestão das expectativas e,
principalmente, das frustrações da equipe, ou seja, um líder tem sempre uma
balança mental na qual equilibra as expectativas e frustrações de cada
integrante da equipe. Assim, geralmente, sabe o momento em que pode cobrar
mais ou menos de cada uma das pessoas que trabalham com ele, sabe
quando pode negar algum pedido ou ser mais flexível. Para o psiquiatra
brasileiro Augusto Cury, (2004:82) “um excelente líder não é o que controla
aqueles que lidera, mas o que os estimula a fazer escolhas. Não é o que faz
temer, mas o que faz crer. Não é o que produz pesadelos, mas o que faz
sonhar”.
Inicialmente o líder precisa ser flexível. Ele precisa se questionar –
quais são as necessidades das pessoas que lidero? Buscando responder a
essa pergunta, Abraham
Maslow (1954) criou a hierarquia das necessidades humanas com cinco níveis
atrelados à motivação, como veremos mais a frente.
Alguns outros conceitos também são essenciais para entendermos o
fenômeno da liderança, como a diferença entre poder e autoridade. James C.
Hunter em “O Monge e o Executivo” (2004) classificou poder como a faculdade
de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou
força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Por outro lado, autoridade é
vista como a habilidade de levar as pessoas a
42 fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência
pessoal. Sendo assim, Hunter conclui:
26
“A liderança é uma questão de amar as pessoas de verdade, identificando e satisfazendo suas necessidades legítimas.(...) O líder à moda antiga – que dita ordens e diz às pessoas: ‘Quando quiser sua opinião, eu mesmo a darei’ – está rapidamente se tornando uma figura obsoleta, um dinossauro. Os líderes que não estiverem atentos a isso, que não se dispuserem a mudar, amadurecer e se atualizar com as mudanças em curso no mundo todo, estarão se prejudicando e podem estar, igualmente, pondo em risco suas organizações”. (HUNTER, 2004, p.32)
O ideal é que o líder atenda as aspirações de seus subordinados,
fazendo-os se sentirem realizados em executar o que ele propôs. Dessa forma,
fica evidente que o líder tem seguidores; não subordinados e todos cumprem
suas determinações sem encará-las como ordens. Dessa maneira, ele não
comanda pelo medo, transmite segurança, confiança, inspira lealdade, é
confidente e deixa as pessoas à vontade para expor seus pontos de vista, tem
senso de justiça.
O comportamento do líder deve ser segundo um discurso coerente
com suas ações, objetivos claros e estratégias adequadas para atingi-los,
entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança e espírito
democrático (envolve igualdade no tratamento de todos). Complementam o
perfil do líder a competência técnica, a habilidade de delegação, o controle
emocional, a autenticidade, o respeito pelo ser humano, a habilidade em propor
e estimular ideias e a habilidade de ensinar e despertar talentos.
De uma forma geral, pode ser afirmado que o líder empresarial tem
como funções básicas planejar, organizar, influenciar e controlar. Ao planejar,
ele precisa determinar objetivos, fazer previsões, analisar problemas, tomar
decisões e formular políticas, como normas e procedimentos. Ao organizar, o
líder necessita determinar as atividades que são necessárias para alcançar
objetivos, classificar e distribuir o trabalho pelos grupos e indivíduos, gerindo o
tempo da melhor forma possível. Em busca de influenciar, o líder deve
comunicar de forma a que os indivíduos contribuam para a obtenção dos
objetivos de acordo com as finalidades da empresa. Por fim, ao controlar, o
líder busca conferir o que foi realizado com o que foi planificado e proposto,
corrigindo, assim, os desvios verificados.
27
Com o aumento da competitividade no mercado de trabalho, são
exigidos cada vez mais dos líderes perfis mais flexíveis e comprometidos com
o que fazem. Penteado (1969:1) define o líder como “...pessoa que vai à frente
para guiar ou mostrar o caminho, ou que precede ou dirige qualquer ação,
opinião ou movimento”. O autor valoriza a figura do líder e sua capacidade de
se responsabilizar pela equipe assumindo riscos e incertezas, uma vez que dá
autonomia aos subordinados.
2.2. Gestão e Liderança
O tema de liderança está diretamente relacionado com a gestão
dentro das organizações. A grande questão é estabelecer os limites entre
ambos os conceitos. Autores como Kotter, Rost e Smith afirmam que gestão e
liderança são diferentes, sobretudo porque a liderança é um processo
envolvente com seguidores que aceitam voluntariamente a influência gerada
pelo líder.
Para Peter Drucker (1996), considerado “o homem que inventou a
gestão”, no século XXI as empresas seriam como orquestras comparando as
etapas entre a afinação dos instrumentos, o gestual do maestro e os aplausos
da plateia com boas práticas de gestão empresarial. Assim, para que uma
orquestra faça uma boa apresentação (atendendo as expectativas de sua
plateia) é preciso que músicos e maestro estejam preparados, motivados e,
logicamente, em perfeita sintonia. Ou seja, o maestro tem um papel
fundamental para o sucesso ou insucesso de uma banda e precisa saber
cativar as pessoas, manter o equilíbrio entre simpatia e exigência, se impor
quando preciso e ser companheiro. Da mesma forma, a relação entre líderes e
colaboradores nas empresas, deve buscar esses objetivos.
No meio empresarial um líder maestro é aquele que cuida de
competências, habilidades e atitudes no comando e gestão de pessoas. Ele
tem a missão de ter a melhor equipe preparada (músicos), em prol de oferecer
o melhor produto/serviço (obras musicais) para seus clientes (plateia).
Confiança, envolvimento e compromisso são também essenciais
para que o processo de liderança ocorra da melhor forma possível. Isso
28
significa que o líder deve estabelecer uma relação de confiança com seus
liderados. Isso sem contar a importância atribuída aos recursos pessoais como
valores, saberes, competências, caráter, etc. Mais do que isso, um líder tem
que atuar como “psicólogo”, sabendo dosar as emoções (suas e dos outros),
afinal a boa liderança se mostra pelas oportunidades das suas intervenções –
na música, nas empresas ou em qualquer outro setor… Abaixo pretendemos
expor diferentes versões desses conceitos do mundo empresarial – gestão e
liderança.
O texto “What leaders really do” de John Kotter (1990) aborda a
temática da liderança contrapondo-a com o conceito de gestão. Ao longo do
artigo, Kotter define liderança e gestão como dois sistemas distintos e
complementares de ação. Ele demonstra como cada um tem suas funções e
atividades características, deixando claro que ambos são necessários para o
sucesso em um ambiente de negócio, inserido em um universo cada vez mais
competitivo e em constante mudança.
As organizações precisam estar preparadas para selecionar, nutrir e
encorajar pessoas que possam desempenhar as funções do líder, mas deve
contar também com gestores – ou gerentes – eficazes. O desafio é combinar
uma liderança e gestão fortes, usando uma para equilibrar a outra, e o
importante é valorizar os dois tipos de perfis e trabalhar duro para formar uma
equipe coesa e saber geri-la.
Liderar volta-se para a concretização da visão e geralmente se dá
através do falar com muitas pessoas, sejam elas colaboradores sob a gestão
do líder, pares ou superiores hierárquicos. Qualquer um que ajude a
implementar a visão ou que queira bloqueá-la é importante. Já a função de
gerência é um desafio de desenho e engenharia organizacional de alta
complexidade. Líderes contribuem para posturas positivas na
organização, gerando satisfação e autorrealização. Eles se preocupam em
gerir a mudança, enquanto os gerentes gerem a complexidade. Os líderes
alinham pessoas com
visão e estratégias enquanto os gerentes organizam e treinam pessoas.
O artigo “Leading change – why transformation efforts fail”, publicado
no Harvard Business Review, também de Kotter (1996), enfatiza uma estrutura
29
de oito passos que podem ser seguidos por executivos de todos os níveis. No
entanto, o foco do autor vai além de liderar uma mudança, mas entender como
faz parte da liderança estabelecer a direção, alinhar as pessoas e inspirá-las,
motivando-as sempre. Ou seja, do ponto de vista do desenvolvimento pessoal,
podemos considerar que Kotter parece sempre preocupado em categorizar a
necessidade da relação harmoniosa entre o líder para com seus liderados.
Para ele, as empresas que buscam por transformações reais
precisam de líderes preparados para implantar mudanças. A dinâmica
organizacional, que pretende coordenar recursos humanos e materiais para
atingir objetivos específicos, processa-se pela interligação e relacionamento
dos seus membros. Isso quer dizer que o líder deve se perguntar “quem eu
quero ser como líder?” e assumir um relacionamento, mas não no sentido de
mandar; ele precisa buscar uma identidade – propondo e não impondo o lema
“segue-me”.
Além disso, vale a pena ressaltar que toda organização com a
componente comunicativa pressupõe que a organização do trabalho favoreça o
espírito de equipe, a implicação e o desenvolvimento de todas as pessoas, a
definição de orientações claras e uma determinada gestão participativa. É
desta forma que podemos falar da imprescindibilidade da comunicação para as
organizações e o papel do líder em atuar como gerenciador dos recursos
humanos, muito mais do que um gerente.
No âmbito da comunicação a discussão do papel do líder que segue
uma inteligência emocional é essencial, sobretudo porque sabemos que
comunicar bem é uma tarefa difícil, sobretudo nas empresas. Assim sendo, a
comunicação interna merece destaque especial, pois lida com o público interno
que também tem suas necessidades próprias e, portanto, está ligada
diretamente com a motivação dos colaboradores de uma organização. Isso
significa que deve haver uma relação harmoniosa entre as partes –
preconizada pelo líder-, afinal, ao lidar com recursos humanos, é preciso
garantir que haverá valorização e motivação.
No artigo "Developing Versatile Leadership", de Robert E. Kaplan e
Robert B. Kaiser (2005) é discutida uma outra faceta também essencial da
liderança nas empresas; a versatilidade. Ela pode ser encarada como um fator
30
preponderante ao perfil dos líderes, uma vez que o mercado se encontra cada
vez mais competitivo e em constante mudança, exigindo mais dos
profissionais. Esses líderes versáteis são capazes de ajustar seu
comportamento de acordo com situações, sendo capazes de mudar diante das
necessidades em questão.
Sendo uma das competências mais importantes para um bom
desempenho, a versatilidade influencia as interações e afeta todas as partes de
uma empresa. Isso é verificado, por exemplo, em líderes com elevados níveis
de versatilidade que tendem a exibir uma maior satisfação no trabalho e,
consequentemente, uma melhor performance, do próprio e das equipes que
lidera.
A versatilidade é também uma competência que pode ser
desenvolvida ao longo do tempo traduzindo a capacidade de adaptar nossos
comportamentos aos comportamentos dos outros. Ao executá-la, os líderes
também estão identificando os pontos de tensão dos seus colaboradores e
ajustando o seu comportamento. Nesse princípio, a tensão inicial da relação se
transforma em uma interação produtiva, o que significa compreender os
diversos fatores que influenciam o grau de versatilidade do líder. Isso sem
contar que é esta característica que permite aos líderes desenvolver dinâmicas
na comunicação para que as suas mensagens alcancem um maior leque de
pessoas.
Ou seja, uma maior consciência dos estilos de comunicação apoiada
pelo envolvimento e articulação das diferentes pessoas que compõem uma
empresa proporciona aos líderes sinergias e comportamentos versáteis
altamente produtivos. Fica claro, portanto, que o sucesso organizacional e a
satisfação dos colaboradores dependem de uma comunicação eficaz. Ao
comandar pessoas, o líder versátil tem alta flexibilidade de estilo. Para cada
pessoa, ele deve adotar um estilo de liderança que melhor se adapte às
características dela. Entretanto, para que isso seja possível, é necessário que
ele conheça a fundo todos seus liderados, saiba seus pontos fortes e fracos e
os veja como humanos, sabendo como motivá-los, e não se esquecendo dos
seus limites.
31
Pode-se ainda olhar para as motivações dos colaboradores de uma
empresa sob um outro aspecto – através dos turnarounds (em português;
revira volta). No texto
“Leadership and the Phychology of Turna rounds”, Rosabeth Moss Kanter
(2003) adota lições relacionadas com o desenvolvimento pessoal. Se a
empresa passa por uma mudança drástica, uma verdadeira revira volta, a
tendência é que as pessoas estejam desmotivadas e sem confiança tanto nos
líderes como na própria organização. O atributo intangível chamado de
confiança pode fazer a diferença entre ganhar e perder.
Para que os líderes mantenham o ritmo e confiança quando há uma
trajetória positiva em uma empresa é preciso incentivar a liderança em toda a
organização, encorajando mais pessoas e assumindo mais responsabilidades.
O aprendizado está aí: nunca subestimar o poder de sentimentos positivos.
Contudo, quando a situação está ruim e as derrotas dificultam o otimismo, os
líderes não devem entrar em pânico, porque ao agir emocionalmente e não
racionalmente, é mais provável que as coisas desmoronem. A autora fala do
conceito de um ciclo que mantém pessoas presas, ou seja, uma cadeia
emocional e comportamental existente em uma situação adversa em que se
cria um “efeito dominó” com consequências.
Já o autor Las Casas (1993:39) complementa: “o líder é o indivíduo
que chefia, comanda e orienta, em qualquer tipo de ação(...). A liderança é a
função do líder”. Isso significa que diferentemente dos gerentes que tendem a
centralizar tudo, o líder deve direcionar a equipe, mantendo o foco.
Em suma liderar é comunicar as pessoas seu valor e potencial de
forma tão clara, tão forte em que elas acabem por vê-los em si mesmas e que
seja capaz de se colocar em movimento sentido parte do processo de ver,
fazer e tornam-se capazes.
As pessoas não desejam ser lideradas por alguém a quem falte
coragem e autoconfiança. É gerado um estilo superior de liderança positiva
para aqueles que ousam nas tarefas e se vale de oportunidades não tentadas
anteriormente.
Uma grande qualidade de um líder eficaz é saber conquistar o
respeito da equipe através da influência não pela sua posição e sim pela
32
sensibilidade do que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual
todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de
segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento
no ambiente de trabalho.
33
CAPÍTULO III
GESTÃO DE CONFLITOS EM EQUIPES
HETEROGÊNEAS
3.1. Definição de conflito.
Segundo Robbins (2010), o conflito é uma questão de percepção. Se
ninguém está ciente de um conflito, então é consenso que ele não existe.
Giacchetto (2008) define conflito como “[...] escassez de recursos
para satisfazer todas as necessidades e desejos individuais”.
Segundo Robbins (2010, p.437), “[...] conflito é um processo que tem
início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que considera importante”. Essa definição é
abrangente propositalmente, pois descreve aquele ponto de qualquer atividade
em andamento, em que uma interação passa dos limites e se torna um conflito
entre as partes envolvidas gerando incompatibilidade de metas, diferenças de
interpretações dos fatos, desacordos baseados em expectativas
comportamentais, e assim sucessivamente.
3.2. Histórico da conceituação de conflito.
Pode-se dizer que os conflitos existem desde o início da
humanidade, o mesmo é fonte de ideias novas, podendo levar a discussões
abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas
vezes, permitindo a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados níveis, o
conflito, pode ser considerado necessário.
Robbins (2010) faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito
na visão tradicional, visão interacionista e a visão de resolução de conflitos.
Na visão tradicional, parte-se do princípio de que todo o conflito é
ruim e deve ser evitado. O conflito era visto negativamente e era usado como
sinônimo de termos como violência, destruição e irracionalidade, para reforçar
essa conotação negativa.
34
A visão tradicional estava coerente com as atitudes que prevaleciam
sobre comportamento de grupo nas décadas de 1930 e 1940. O conflito era
visto como um resultado disfuncional decorrente de comunicação deficiente, de
falta de abertura e confiança entre as pessoas e das falhas dos gestores de
responderem às necessidades e aspirações de suas equipes.
A abordagem interacionista estimula o conflito com base em que um
grupo harmonioso, calmo, tranquilo e cooperativo, é inclinado a tornar-se
estático, apático e não responder às necessidades de mudança e inovação. A
contribuição principal da abordagem interacionista, portanto, é incentivar líderes
de grupos a manterem um nível mínimo contínuo de conflito, suficiente para
manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Há a abordagem do conflito sob o aspecto da resolução. Os
pesquisadores começaram a reconhecer alguns problemas em incentivar
conflitos, incluindo aqueles pesquisadores que haviam defendido com
intensidade a visão interacionista. As pessoas raramente conseguem
enquadrar seus sentimentos em categorias nítidas de conflito de ‘tarefa’ e de
‘relacionamento’, portanto, os conflitos de tarefa algumas vezes se expandem
para os conflitos de relacionamento, os quais estudos, demonstram que todos
os tipos reduzem a confiança, o respeito e a coesão nos grupos, o que diminui
a viabilidade destes. Os pesquisadores começam a focar mais em administrar
o contexto geral no qual o conflito ocorre.
Contudo, a visão tradicional é limitada ao suspeitar que todos os
conflitos necessitam ser eliminados e, a visão interacionista também por
acreditar que ele pode instigar uma controvérsia ativa sem ser negativa e
destruidora. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este é
provavelmente inevitável na maioria das organizações e foca mais a resolução
produtiva de conflitos. O pêndulo da pesquisa balançou da eliminação de
conflitos para o encorajamento de limitados níveis de conflito, para encontrar
métodos construtivos, para resolvê-los de maneira produtiva e para que sua
influência disfuncional seja minimizada.
35
3.3. Processo de conflitos
As empresas estão cada vez mais organizando seus trabalhos em
equipes. Seja em projetos isolados ou na prática do dia a dia, trabalhar em
grupo parece uma alternativa sadia e eficiente, principalmente quando os
líderes conseguem extrair o melhor se seus colaboradores.
Engana-se quem pensa que as equipes devem ser montadas
seguindo uma linha-padrão, a partir da mesma formação, bagagem cultural e
habilidades comportamentais. Uma comparação entre equipes homogêneas e
heterogêneas vai sempre apontar vantagens para o segundo tipo. Em termos
gerais, podemos apontar a diversidade como principal combustível para a boa
performance.
Trabalhar em grupo, principalmente quando não há integração, torna
o ambiente propício ao surgimento de conflitos, tendo em vista as diferenças de
opiniões, pensamentos e interesses, que podem surgir graças à presença de
outras partes. Nesse sentido, Robbins (2005, p. 326) define conflito como um
“processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte
afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante”.
Ainda com relação ao antagonismo entre as partes, Rubin et al
(1994), afirma que o conflito surge quando uma parte percebe que suas
aspirações são incompatíveis com outras partes. E que a gravidade do conflito
é de acordo com as alternativas disponíveis para amenizar as partes. Quanto
menor o número de alternativas, maior é a intensidade dos conflitos.
Geralmente, quando se define conceitualmente conflito, se imagina
um embate de interesses entre pessoas, onde prevalece um ambiente hostil.
Contudo, isso não tem que ser verdade sempre. A divergência de opiniões
pode ser benéfica para a organização. Segundo Ferreira (2007, p. 5) “os
conflitos nas organizações não têm que ser necessariamente destrutivos”,
porém, para que esse processo seja conduzido de maneira eficaz é
fundamental que todas as partes envolvidas estejam alinhadas sobre sua
natureza dentro do ambiente organizacional.
A primeira refere-se aos benefícios para a organização e para o
36
indivíduo, são conflitos construtivos, segundo Hitt, Miller e Coella (2006)
promovem maior espontaneidade e comunicação, facilitam a resolução de
problemas e tomada de decisão, estimulam a mudança e criatividade, dentre
outros benefícios. Em contrapartida, a segunda forma de conflito atrapalha o
desempenho do grupo, são conflitos destrutivos, e que podem interferir
negativamente no desempenho, prejudicando os objetivos e metas da
organização. As pessoas nessa forma de conflito passam a exercer poderes
individuais, agindo para alcançar os próprios objetivos em detrimento da
promoção dos objetivos organizacionais e do grupo, provocando efeitos
negativos no que confere às relações interpessoais.
Para identificar se um conflito é funcional ou disfuncional é preciso
conhecer os tipos de conflito que, em conformidade com Hitt, Miller e Colella
(2006) estão dispostos em três tipos:
Conflito de relacionamento, que surge em meio a diferenças
pessoais, como diferentes valores, personalidades, objetivos e assim por
diante. O conflito de processo que está relacionado à responsabilidade e
atribuições do trabalho. O conflito de tarefas está ligado ao conteúdo ou
essência do trabalho e aos seus objetivos e metas.
Conhecer e saber lidar com tais processos torna-se por sua vez
primordial para haver uma gestão de conflitos que busque manter a eficiência
dos grupos nas organizações. Diagnosticar as causas de um conflito não é
tarefa fácil, uma vez que a natureza do conflito pode estar relacionada a
inúmeras variáveis, onde diversos fatores podem se interligar, ajudando a
promovê-lo. Para Hitt, Miller e Colella (2006) esses fatores podem ser
estruturais, fatores de comunicação, cognitivos, características individuais e
históricas das relações entre as partes.
3.4. Principais conflitos.
Os principais conflitos das empresas são por: falha na comunicação;
relação interpessoal de diferentes faixas etárias; disputa pelo poder; variação
salarial dentro do mesmo setor/função; insegurança e falta de diálogo.
Com base nas principais relatos registrados até hoje, observa-se
37
que o conflito de relacionamento é o mais evidenciado, no sentido de conflito
disfuncional, pois aumenta os choques de personalidade e reduz a
compreensão mútua.
Em relação aos conflitos benéficos, as empresas pesquisadas,
apoiam as interações entre as equipes, cujos conflitos despertem aprendizado
e desenvolvimento voltado para a empresa e colaborador.
Para os conflitos disfuncionais, aqueles que atrapalham o
desempenho das equipes e consequentemente os objetivos desejados, as
empresas pesquisadas, focam em análises e avaliações semestrais e/ou
anuais. Verifica-se que há conhecimentos de interesses, reclamações,
evolução pessoal e convívio entre as partes, acreditando ser uma das formas
para amenizar os tipos de conflitos disfuncionais.
De modo geral, essas empresas partem do seguinte princípio: para
mediação de conflitos e resultados positivos, a melhor maneira é através da
comunicação e diálogo, pois sem diálogo não há comunicação. Segundo um
dos gestores das empresas pesquisadas, através da comunicação é possível
eliminar as “doenças” dentro das organizações tais como: inércia, paternalismo,
incompetência etc., que são causadoras dos maiores e mais destrutivos
conflitos.
Analisando as pesquisas e as orientações dos autores, nota-se que
a maioria das empresas utiliza métodos, acreditando amenizar os conflitos,
métodos esses, convenientes as situações registradas. Porém, algumas das
grandes empresas ainda pecam em não investir fortemente em uma estratégia
de desafios e feedback. Muitas delas “empresas e gestores”, não possuem o
conhecimento técnico sobre os tipos de conflitos, entendendo que todos são de
natureza destrutiva. No entanto, os gestores muitas das vezes utilizam os
métodos que julgam serem propícios e não estão solucionando os problemas
e, insistem na mesma teoria a qual não há um retorno positivo na prática.
Os gestores devem ter consciência que o mercado de trabalho está
cada vez mais competitivo e que as novas gerações estão atualizadas e
focadas em crescimento. A tendência, segundo a expectativa de vida do ser
humano, é que todas as gerações, independente do seu contexto histórico,
viverão sempre com outras gerações de contextos históricos e pensamentos
38
diferentes e que conflitos são inevitáveis. Portanto, deve-se investir na melhor
maneira, de preferência uma maneira mais técnica, como um mediador sendo
o próprio gestor ou uma terceira pessoa como mencionam os autores.
3.5. Mediação de conflitos.
Embora muitas pessoas presumam que os conflitos estão
relacionados ao mau desempenho dos grupos e das organizações, essa
hipótese não costuma ser uma constante. O conflito pode ser tanto construtivo
como destrutivo para um funcionamento de um grupo ou unidade. O nível ótimo
seria aquele em que há conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a
criatividade, permitir que as tensões sejam liberadas e que se inicie o processo
de mudanças, sem ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades.
Robbins (2010) aconselha os gestores que enfrentam níveis
excessivos de conflitos e precisam reduzi-los, que não pensem que exista uma
única estratégia de resolução de conflitos que sempre será a melhor, mas sim,
que escolha a estratégia apropriada para cada situação.
Das estratégias apropriadas, Robbins (2010) enfatiza como conselho
aos gestores, as cinco estratégias de resolução de conflito citadas no estágio III
(competição, colaboração, evitamento, acomodação e compromisso) a ser
utilizadas da seguinte maneira:
Utilizar a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital
(em emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares
precisam ser implementadas (na redução de custos, no reforço a regras
impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para o bem da organização,
quando se sabe que está certo; e contra as pessoas que tiram vantagem do
comportamento não competitivo.
Empregar a colaboração para encontrar uma solução integrativa,
quando ambas as partes tivessem interesses importantes demais para serem
comprometidos; quando o objetivo for aprender; para fundir percepções de
pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento,
incorporando interesses dentro de um consenso; e para lidar com sentimentos
que estão interferindo em um relacionamento.
39
Adotar o evitamento quando o assunto for trivial ou sintoma de
outras questões, ou quando houver outros tópicos mais urgentes; quando
perceber que não há maneiras de satisfazer seus interesses; quando uma
potencial ruptura exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as
pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento
de informações substituir a decisão imediata; ou quando outras pessoas
puderem solucionar o conflito de maneira mais eficaz.
Fazer uso da acomodação quando perceber que está errado e para
permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender a mostrar a
racionalidade; quando a questão for mais importante para os outros, e para
satisfazê-los, garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem
usados mais tarde; para minimizar os danos quando estiver perdendo a
disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes;
e para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os
próprios erros.
Aplicar o compromisso quando as metas, apesar de importantes,
não justificam interferir em alternativas mais afirmativas; quando os oponentes
com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas, para
obter acordos temporários com relação a assuntos complexos, para chegar a
soluções rápidas sob pressão de prazos, ou como último recurso quando a
colaboração ou a competição não estiverem funcionando.
O presidente da empresa E-Life, Alessandro Lima, também
pertencente à geração X, geração que valoriza muito a carreira, diz que já
passou essa situação com funcionários dele e relata “A gente já observou
casos na empresa de pessoas da geração X que não aceitavam que uma idéia
melhor, uma inovação surgisse da geração Y”.
Considerando as novas gerações, geralmente, quando o jovem Y
quer falar com algum chefe, ele, muitas das vezes, passa pelo gerente,
normalmente da geração X, e vai logo à sala do diretor baby boomer. O gerente
X de fato não gosta, pois diz que estes jovens Y não respeitam a hierarquia.
Com isso se observa que alguns conflitos entre gerações acabam
fazendo com que as equipes e empresas não cheguem aos objetivos
almejados, que para alguns casos, poderiam ser imediatos. Portanto, Kullock
40
(2010) aponta novamente sobre os conflitos e opina também, sobre quem
conseguirá administrá-los: Tumultua e acaba fazendo com que o objetivo da
empresa, que é olhar para fora, olhar para o mercado, olhar para o cliente,
olhar o que está acontecendo, se transforme num conflito interno. Acho que a
empresa que vai ser a empresa do futuro é a que conseguir conciliar todas as
gerações no mesmo ambiente de trabalho. (KULLOCK, 2010).
Diante dos fatos, a primeira impressão que se tem é de que as
gerações estão vivendo um tempo de rompimento total, onde os mais velhos
não entendem os jovens de hoje, que por sua vez consideram os mais velhos
como absolutamente lentos e desconectados da realidade atual.
Certamente estas divergências sempre aconteceram entre as
gerações, porém, o curioso é o fato novo, de que os conflitos atuais estão mais
potencializados principalmente pelo ritmo de vida que surgiu com as novas
tecnologias.
Dutra (2011) menciona que, com a prática do coaching, por exemplo,
o gestor baby boomer, que tem a tendência a ser diretivo, aprende a ouvir as
ideias e, assim, a geração Y se sente especial por poder contribuir
produtivamente, aprendendo a perguntar de forma estruturada, o que torna a
vida desta geração mais fácil do que ficar lutando para impor diretrizes e,
simultaneamente, leva tanto a geração Y como a X a descobrir não só o limite
de seu conhecimento como também novas respostas que tinham dentro de si e
não sabiam. Assim, o gestor da geração X aprende a ajustar o estilo de
liderança à situação e ao tipo de equipe, desenvolvendo um ambiente de
segurança e confiança.
A geração Y adora e aprende rápido a fazer coaching, não só com a
sua equipe, mas também em pares e, nenhuma surpresa, com os próprios
chefes, encontrando soluções inovadoras.
Algumas grandes empresas multinacionais como, por exemplo, IBM
e NOKIA, ensinam coaching aos gestores. Empresas nacionais como a Golden
Cross e a Sulamerica também o fazem. O importante é perceber que há, hoje,
cinco gerações convivendo no mercado corporativo e que conflitos entre elas
são inevitáveis. Porém, por meio do coaching, os gestores descobrem como
minimizar esses efeitos, fortalecendo suas equipes e atingindo excelência.
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CONCLUSÃO
Considerando a metodologia adotada, foi possível concluir que uma
das melhores maneiras de mediar conflitos entre as gerações dentro das
organizações, é através da comunicação correta e diálogo. É necessário
identificar o estágio do conflito para que se tome a decisão mais correta, de
maneira que todos sejam beneficiados, principalmente a empresa.
Geralmente, os gestores de grandes organizações pecam muitas
vezes, por não saberem utilizar os métodos e técnicos, ou por não buscar um
recurso conforme estudado, como: coaching, as cinco estratégias de resolução
de conflito estudadas (competição, colaboração, evitamento, acomodação e
compromisso) entre outras e o brainstorming – método citado por alguns
gestores.
A condução de situações de conflito é essencial para as pessoas e
as organizações como fonte geradora de mudanças, pois das tensões de
conflitos, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem
oportunidades de crescimento mútuo.
Sugere-se que as grandes empresas invistam mais em treinamentos
e estudos voltados para administração de conflitos, a qual deve ser abordada
com muita atenção, pois uma decisão equivocada pode prejudicar a empresa
num todo. Entretanto se feito de forma correta, trará benefícios a empresa e
aos demais envolvidos.
42
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Histórico das Gerações 09
1.1. Geração Baby Boomers 11
1.2. Geração X 12
1.1. Geração Y 13
1.1. Geração Z 16
CAPÍTULO II
Teorização sobre a Liderança 18
2.1. Introdução e conceitos 18
2.1.1. Liderança nas Organizações 20
2.1.2. O Líder nas Organizações 25
2.2. Gestão e Liderança 27
CAPÍTULO III
Gestão de conflitos em equipes heterogêneas 33
3.1. Definição de conflito 33
3.2. Histórico da conceituação de conflito 33
3.3. Processo de conflitos 35
3.4. Principais conflitos 36
3.5. Mediação de conflitos 38
CONCLUSÃO 41 BIBLIOGRAFIA 42 ÍNDICE 44