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Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

aeca

Control de gestión y creación de valor a través de los sistemas de medición del rendimiento

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D O C U M E N T O S A E C A

S E R I E C O N T A B I L I D A D D E G E S T I Ó N

Control de gestión y creación de valor

a través de los sistemas de medición

del rendimientoDocumento nº 40

Asociación Española de Contabilidady Administración de Empresas

aeca

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© Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

Rafael Bergamín, 16 B - 28043 MadridTels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56Fax: 91 541 34 [email protected] · www.aeca.es

ISBN: 978-84-16286-20-1Marzo 2016

Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Em-presas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas Comisiones de Estudio, con expertos de sectores, enfoques e intereses distintos, ga-rantiza un proceso de elaboración y discusión rico en matices y riguroso de fondo, aportando a los pronun cia mien tos de AECA su distintivo de general aceptación.

La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas

El contenido de este documento no podrá ser reproducido en forma alguna sin la previa autorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

COMISIÓN DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN DE AECA

Presidente

Jesús Lizcano ÁlvarezUniversidad Autónoma de Madrid

Ponentes del documento

Begoña Prieto Moreno Alicia Santidrián Arroyo

Universidad de Burgos

Vocales

José Álvarez LópezUniversidad del País Vasco

Joan Amat SalasInstituto de Empresa

Oriol Amat SalasUniversidad Pompeu Fabra

Felipe Blanco IbarraUniversidad del País Vasco

Jesús Broto RubioUniversidad de Zaragoza

Alfredo Cabeza AresUniversidad Rey Juan Carlos

Fernando Campa PlanasUniversidad Rovira i Virgili

Josep Mª Carreras PuigdengolasTribunal Catalán de Defensa de la Competencia

Emma Castelló TalianiUniversidad de Alcalá

Javier Cordero FerreroSociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI)

Magdalena Cordobés MadueñoUniversidad Loyola Andalucía

Carmen Fernández CuestaUniversidad de León

Antonio Fernández Fernández Universidad de Extremadura

María del Mar Fernández Rodríguez Intervención General de la Administración de Estado

Luisa Fronti de GarcíaUniversidad de Buenos Aires

Mª José García LópezUniversidad Rey Juan Carlos

Beatriz González SánchezUniversidad de Vigo

Javier González-Úbeda RicoInstituto de Empresa

José Luis Iglesias Sánchez Universidad de Vigo

Antonio López DíazUniversidad de Oviedo

Ernesto López-Valeiras SampedroUniversidad de Vigo

Antonio Marín BustosEconomista

Adolfo Millán AguilarUniversidad Complutense de Madrid

Clara Isabel Muñoz ColominaUniversidad Complutense de Madrid

Francisco Navarro CastilloInstituto de Empresa

Juan N. Nogales ArroyoColegio de Titulares Mercantiles

Vicente Ripoll FeliuUniversidad de Valencia

José Rodríguez BravoAyuntaudit

Ricardo Rodríguez GonzálezUniversidad de Valladolid

Josep M. Rosanas Martín Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE)

Pilar Soldevila GarcíaUniversidad Pompeu Fabra

Carlos Vivas UrietaAyuntamiento de Barcelona

http://aeca.es/comisiones-de-estudio/contabilidad-de-gestion/

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ………………………………………………………………………………………………………………… 6

1. EL RETO ORGANIZATIVO BÁSICO: UTILIZACIÓN EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN …………………………………………………… 8

1.1. El conocimiento y la creación de valor ……………………………………………………………… 8

1.2. Conocimiento y estructura organizativa. El problema básico de las organizaciones ……………………………………………………………………………………………………………11

1.2.1. Costes y dificultades derivados de la transferencia de conocimiento …………12

1.2.2. Costes y dificultades derivados de la descentralización de la toma de decisiones. Las reglas organizativas de juego ……………………………………………14

2. EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL DESARROLLO ORGANIZATIVO …………………………………………………………………………………………………………………18

2.1. Integración de la Contabilidad de Gestión en el seno de la estructura organizativa …………………………………………………………………………………………………………………18

2.2. Papel de los Sistemas de Medición del Rendimiento (SMR) ………………………20

2.2.1. Los SMR en la definición de objetivos empresariales ……………………………………20

2.2.2. Los SMR en el desarrollo de procesos de aprendizaje …………………………………23

2.2.3. Los SMR en la regulación del sistema de incentivos ……………………………………25

3. IMPLICACIONES DE LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO EN LA CONDUCTA ……………………………………………………………………………………………………………27

3.1. Medición objetiva ………………………………………………………………………………………………………27

3.2. Medición subjetiva ……………………………………………………………………………………………………28

3.3. Medición del rendimiento por grupos de trabajo ……………………………………………30

4. LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DE LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL …………………………………………………………………………………………32

4.1. Concepto de capital intelectual ………………………………………………………………………………32

4.2. Identificación del capital intelectual ……………………………………………………………………33

4.3. Análisis y medición del capital intelectual …………………………………………………………37

4.3.1. Instrumentos de valoración financiera ……………………………………………………38

4.3.1.1. Diferencia entre el valor de mercado y el valor contable ……38

4.3.1.2. La “q” de Tobin …………………………………………………………………………………38

4.3.1.3. El EVA (Economic Value Added) …………………………………………………39

4.3.1.4. El VAIC (Value Added Intellectual Coefficient) …………………………39

4.3.2. Modelos de capital intelectual ……………………………………………………………………40

4.3.2.1. Cuadro de Mando Integral ……………………………………………………………43

4.3.2.2. Modelo Skandia ………………………………………………………………………………46

4.3.2.3. Modelo Technology Broker ……………………………………………………………49

4.3.2.4. Intangible Assets Monitor ………………………………………………………………51

4.3.2.5. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias ……………53

4.3.2.6. Modelo Intelect y Modelo Intellectus actualizado …………………54

4.3.2.7. Proyecto Meritum ……………………………………………………………………………57

4.4. Informes sobre capital intelectual …………………………………………………………………………59

4.4.1. Elaboración ………………………………………………………………………………………………………59

4.4.2. Divulgación ………………………………………………………………………………………………………62

5. UNA REVISIÓN DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA CREACIÓN DE VALOR ……………………………………………………………………………………………………………………………65

ANEXO. Trabajos empíricos sobre la relación entre capital intelectual y creación de valor ………………………………………………………………………………………………………………67

Documento AECA • Contabilidad de Gestión • Nº 406

INTRODUCCION

El objetivo del Documento “Control de Gestión y Creación de Valor a través de los sistemas de medición del rendimiento” es poner en evidencia las herramientas de control de gestión que propician la creación de valor a través de la concurrencia entre conocimiento y poder de decisión, al tiempo que facilitan el control de la decisión.

El reto organizativo básico al que se enfrentan las organizaciones actuales es la utilización eficiente del conocimiento. La ya clásica reflexión de Hayek sobre la dependencia del rendimiento de una organización de la ubicación del poder de decisión al lado del conocimiento relevante, constituye la base para el diseño de una arquitectura organizativa que propicie esta concurrencia –poder de decisión y conocimiento–, y que simultáneamente disponga de mecanismos para ejercer el control sobre la actuación de las personas a las que se les han asignado esos dere-chos de decisión. Será precisamente en la construcción de esta arquitectura orga-nizativa donde las herramientas que asuman este papel se revelen de gran utilidad, ya que presentan un gran potencial para transmitir conocimiento a los individuos con capacidades de decisión asignadas y para impulsar el desplazamiento del po-der de decisión a los individuos con conocimiento.

Formando parte de ese diseño organizativo se encuentran las herramientas de gestión que puedan contribuir en el desarrollo de los procesos que conduzcan hacia la adquisición y transferencia del conocimiento, impulsando su utilización óptima a través de procedimientos que influyan sobre el comportamiento de los individuos. Es decir, a través de los sistemas de información para el control de la gestión se instrumentaliza la transferencia de conocimiento a los individuos que tienen los derechos de decisión, o se otorgan derechos de decisión a los individuos con el conocimiento relevante, posibilitando en cualquier caso el control del com-portamiento del individuo en el que concurren capacidades de decisión y conoci-

Control de gestión y CreaCión de valor a través de los sistemas de mediCión del rendimiento

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miento. Adicionalmente, estos sistemas de información, unidos a sistemas de in-centivos, se convierten en importantes mecanismos de motivación de la conducta.

La no neutralidad de los sistemas de gestión, con respecto a las personas que los elaboran o utilizan, es constantemente reiterada por la literatura, destacándose su capacidad para influir y motivar el comportamiento de los individuos de modo que sus actos produzcan los mejores resultados. Esta influencia en la conducta puede estar orientada a facilitar el aprendizaje individual y organizativo.

La estructura del presente documento se centra por lo tanto en analizar el re-corrido que va desde el planteamiento del problema básico de las organizaciones –vincular conocimiento y estructura organizativa-, tratado en el apartado 1, hasta la propuesta de soluciones a dicho problema, tratadas en los apartados 2, 3 y 4, a través de procedimientos de gestión capaces de generar valor: como impulsores de la concurrencia entre conocimiento y capacidad de decisión, por un lado, y como mecanismos de control del comportamiento de los individuos que han de hacer operativa la decisión, por otro. Con estas funciones, en última instancia, se preten-de proporcionar los incentivos precisos para que los individuos tomen decisiones que incrementen el valor para la empresa. Entre los procedimientos de gestión que cumplen este papel, se encuentran los denominados modelos de capital intelec-tual, y a ellos se dedica especialmente el apartado 4. La secuencia del documento se adapta, por lo tanto, al planteamiento descrito, finalizando con una revisión del estado de la cuestión sobre la relación medición del rendimiento e impacto en la creación de valor, con el fin de transferir al lector de forma precisa cuáles pueden ser los resultados de su aplicación.


1 EL RETO ORGANIZATIVO BÁSICO:

UTILIZACIÓN EFICIENTE DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

1.1. EL CONOCIMIENTO Y LA CREACIÓN DE VALOR

Hasta los años 80, en consonancia con la economía neoclásica, la búsqueda de ven-tajas competitivas por parte de las organizaciones empresariales se dirigía esencial-mente al entorno en que la empresa desarrolla su actividad, es decir, a la estructura de la industria, relegando a un segundo término el análisis interno de la organiza-ción. Siguiendo esta filosofía se prestó atención a varias alternativas que, por una u otra razón, parecían proporcionar una posición ventajosa a la organización que contaba con ellas, respecto de sus competidores. Entre estas alternativas destacaba:

• La inversión en tecnología

• La actuación en mercados regulados o protegidos

• Los recursos financieros, y

• Las economías de escala.

No obstante, las vías apuntadas empezaron a presentar importantes debilidades. Así, la inversión en tecnología se enfrenta al grave problema de la imitación; la ac-tuación en mercados regulados donde se evita la competencia es cada vez más difí-cil por la tendencia a crear áreas de libre comercio, donde las fronteras geográficas dejan de ser relevantes para las actuaciones empresariales; el acceso a recursos fi-nancieros durante años se vio simplificado por la mayor eficiencia de los mercados y las economías de escala no siempre son una alternativa, dada la tendencia que se percibe hacia la actuación en mercados cada vez más fragmentados.

En los años 80, el entorno económico adquiere una mayor complejidad, mani-festada, entre otros aspectos, por los siguientes:

• Creciente globalización que afecta, entre otros, a los mercados relativos a productos, servicios y recursos financieros.



• Desarrollo acelerado de innovaciones tecnológicas y, dentro de ellas, de las relativas a sistemas de información.

• Necesidad de recuperar rápidamente las inversiones efectuadas, en aras a mantener una adecuada rentabilidad. Las innovaciones aplicadas a la pro-ducción hacen posible un incremento de la oferta de productos y servicios en el mercado, lo que viene acompañado de una reducción importante de su ciclo de vida.

• Mayor grado de exigencia por parte de los clientes, cuyas demandas son cada vez más específicas y selectivas.

El conjunto de circunstancias enunciado ha incrementado considerablemente la competencia a la que han de enfrentarse las empresas. Su supervivencia pasa, necesariamente, por desarrollar ventajas competitivas que les permitan ofrecer productos y servicios de calidad, a bajo coste, en plazos de tiempo cada vez más reducidos y manteniendo unas relaciones satisfactorias con todos aquellos stake-holders o partícipes que se ven involucrados en la producción, entre otros, emplea-dos, clientes y proveedores.

El cumplimiento de estos objetivos en entornos caracterizados por un alto gra-do de incertidumbre y dinamismo, pone de manifiesto que los recursos no están homogéneamente distribuidos entre las empresas que componen una industria y dirige la mirada hacia los recursos que la firma posee internamente y que en ab-soluto son coincidentes con los de otras. Con el fin de que determinadas fuentes puedan proporcionar una ventaja competitiva que se manifieste en rendimientos sostenidos a lo largo del tiempo, éstas deberían cumplir las siguientes condiciones: a) deben ser valiosas; b) han de tener una cierta duración, es decir, que no se de-precien o resulten obsoletas en el corto plazo y puedan ser renovadas y reforzadas en el tiempo y c) no han de ser fácilmente sustituibles, ni identificadas, entendidas e imitadas por los competidores.

Un recurso que satisface las condiciones mencionadas es la dotación de cono-cimientos que una organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. En particular, las compañías que se desenvuelvan exitosamente en este entorno son aquéllas que saben crear constantemente nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la organización e incluirlo en nuevas tecnologías y productos.

Puesto que el conocimiento se origina y acumula en las personas, éstas son el principal activo dentro de la empresa y donde se centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad. La importancia y relevancia del conocimiento en nuestros días es tal que incluso se habla de la sociedad del conocimiento, donde ni el capital, ni los recursos natura-les, ni el factor trabajo se presentan como recurso clave, sino que éste parece estar constituido por el conocimiento, llegando a sostenerse que su adquisición y distri-



bución ocupan hoy un interés en la sociedad equivalente al lugar que ocupaban los conceptos de propiedad e ingresos en la llamada era industrial.

Considerar el conocimiento como el recurso empresarial clave para la crea-ción de valor conlleva implicaciones con respecto a algunos de los aspectos más relevantes de la organización, los cuales se contemplan desde un punto de vista diferente del sostenido desde la perspectiva de la era industrial. Así, importantes cuestiones tales como la percepción que se tenga de los trabajadores o los objetivos de la información, entre otras, se definen de forma diferente y en ocasiones anta-gónicas, tal y como se sugiere en el cuadro 1.

Cuadro 1. Visión de la era industrial versus era del conocimiento

ASPECTO ERA INDUSTRIAL ERA DEL CONOCIMIENTO

Percepción de los trabajadores por parte de la gerencia

Factor de producción, costes o causa de costes

Trabajadores que transforman recursos físicos en bienes tangibles

Agentes de transformación de conocimientos brutos en capital intelectual con el fin de crear riqueza

Objetivo del aprendizaje Aplicación de instrumentos y técnicas novedosos

Creación de procesos o activos nuevos

Flujo de producciónBasado en los procesos

Lineal

Basado en las ideas

No lineal

Return on Investment (ROI) Tendencia a la baja Tendencia alcista o bajista en función de la creatividad

Naturaleza de las economías posibles

Economías de escala en procesos de producción Economías de redes

Base de poder de los directivos Nivel relativo en la organización jerárquica Nivel de conocimientos

Flujo de la información A través de la jerarquía de la organización

Redes que favorezcan comunicaciones informales

Relaciones con los clientes En sentido único a través de los mercados

De forma interactiva por medio de redes

Valor de los títulos en el mercado

Determinado por los activos tangibles

Determinado por los activos intangibles

Fuente: Sveiby (1997) y Malhotra (1998)1

1 SVEIBY, K.E. (1997): The New Organizational Wealth. Managing and Measuring Knowledge-Based Assets. Berrett-Koehler Publishers, Inc. San Francisco.

MALHOTRA, Y. (1998): “Une Étude de l´IFAC. Le Capital Intellectuel: sa Mesure et sa Gestion”, Révue Française de Comptabilité 306, (Décembre); pp. 10-11.



1.2. CONOCIMIENTO Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. EL PROBLEMA BÁSICO DE LAS ORGANIZACIONES

Para los economistas neoclásicos el problema con el que se enfrentaban las orga-nizaciones se traducía en una mera cuestión de cálculo lógico que resolviera cuál es la mejor forma de asignar unos recursos dados. No obstante, y en consonancia con las ideas expuestas en el apartado anterior, el problema organizativo puede ser abordado considerando la importancia que tiene el conocimiento y su distri-bución para el buen funcionamiento de una economía y, por ende, para el caso concreto de una organización empresarial. Así, si el conjunto de oportunidades de una empresa es función de los conocimientos de sus individuos, su buena marcha pasará por la utilización óptima de este conocimiento, es decir, aquel uso que ten-ga potencial para crear valor para la organización. Ahora bien, la utilización del conocimiento ha de tener presente dos circunstancias:

• Existencia de un conocimiento disperso entre los miembros de la organiza-ción y cuya transmisión supondrá costes mayores en la medida en que este conocimiento sea más específico.

• Limitada capacidad del ser humano para almacenar y procesar todo el co-nocimiento necesario y relevante para una óptima toma de decisiones.

Bajo estas condiciones, si la gerencia adopta las decisiones partiendo exclusiva-mente del conocimiento que ella posee, es posible que tomara unas decisiones subóptimas dado que carece de parte del conocimiento relevante, el cual, por las razones aducidas, muy improbablemente puede residir en este nivel jerárquico en su totalidad.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, se infiere la necesidad de que se haga concurrir en el mismo agente la responsabilidad de la decisión con los cono-cimientos relevantes para adoptarla. Esta concurrencia se revela esencial para la supervivencia de la empresa, dependiendo el rendimiento de una organización de la ubicación del poder de decisión al lado del conocimiento relevante para la toma de decisiones. Cuando un conocimiento es valioso para la toma de decisiones será beneficioso situar el poder de decisión donde éste se encuentre.

Con el objeto de lograr esta concurrencia será preciso elegir entre dos alterna-tivas: desplazar el conocimiento desde el lugar donde reside en la empresa, lo que conlleva una serie de dificultades y costes a los que nos referiremos a continuación, o desplazar el poder de decisión allá donde se localice el conocimiento, posibilidad que exige la descentralización de la toma de decisiones, alternativa no exenta de obstáculos. La utilización de una u otra vía depende de los respectivos costes de transferencia de conocimiento y de los derechos de decisión.



1.2.1. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

Tal y como se ha sugerido en el apartado anterior, la transferencia de conocimiento entre los agentes económicos no es una actividad sencilla ni inmediata ni carente de costes, sino que se ve obstaculizada por diferentes circunstancias tales como la propia naturaleza del conocimiento, los individuos participantes en el proceso y la tecnología disponible.

a) Características del conocimiento

De las diferentes tipologías de conocimiento existentes, la que se adecúa al obje-to de este documento diferencia entre conocimiento tácito frente al explícito, de acuerdo con las posibilidades que presentan respecto a su transferibilidad y los mecanismos para hacerla efectiva entre los individuos y en el tiempo. Así, el cono-cimiento tácito se caracteriza por ser difícil de formalizar y, por ello, de comunicar a otros. Consiste en modelos mentales, creencias y perspectivas tan arraigadas que son difíciles de articular. Por su parte, el conocimiento explícito es formal y siste-mático pudiendo ser comunicado y compartido fácilmente a través, por ejemplo, de las especificaciones de un producto, una fórmula científica o un programa de ordenador. La dicotomía entre conocimiento explícito y tácito puede representarse de forma muy ilustrativa a través de la imagen de un iceberg. La parte que está a la vista, de volumen más reducido, representa el conocimiento explícito, público y con menor potencial para crear una ventaja competitiva, mientras que el volumen oculto bajo las aguas, la mayor parte del iceberg, corresponde al conocimiento tácito, que sí puede ser base de ventajas competitivas, siempre y cuando la organi-zación articule vías para su transferencia.

Por lo tanto, la conversión del conocimiento tácito en explícito, haciéndolo comprensible para otros miembros de la empresa, es la piedra angular para la creación efectiva de conocimiento en el interior de la organización. Supone la in-teracción entre individuos y requiere de técnicas que ayuden a expresar este cono-cimiento tácito a través de lenguaje figurativo, en forma de analogías, metáforas y del lenguaje visual.

b) Los individuos involucrados

La difusión de conocimiento puede tropezar con la reticencia de los partícipes en el proceso:

• En relación con el potencial emisor del conocimiento, podría suceder que esta persona considere el conocimiento como un recurso que le confiere poder y, por lo tanto, presuma que el hecho de reservarlo puede ayudarle o protegerle situándole en una posición más ventajosa respecto del resto. Además esta percepción puede hacerse fuerte en caso de que en la empresa



se inculque una cultura que enfatice la competencia entre individuos. Adi-cionalmente pudiera ocurrir que el emisor entendiera que no existe un ade-cuado reconocimiento que le motive a invertir tiempo y recursos haciendo partícipes a otros individuos de ese conocimiento, ya que una vez transfe-rido y debido a su intangibilidad, podría ser difícil y confuso atribuirlo a algún miembro de la organización en concreto.

• En relación al destinatario o receptor del conocimiento, podría ocurrir que no perciba al emisor como fuente digna de confianza, o que la transferencia de conocimiento no se completara debido a una base insuficiente de cono-cimientos del receptor o por falta de capacidad de retención. Es decir, esta transferencia de conocimiento requiere comprensión del mismo por parte del receptor, para que éste pueda utilizarlo, haciendo para ello uso de la capacidad de almacenamiento y procesamiento del ser humano, actividad que consume tiempo, siendo éste uno de los recursos más preciosos y esca-sos que existen y que siempre se traduce en costes.

En cualquier caso, los entornos culturales y experiencias pasadas del emisor y receptor influyen en la transferencia de conocimiento, incrementándose los costes cuando las características de los respectivos entornos no son similares.

c) La tecnología disponible

La tecnología también es un factor que determina los costes de transferir informa-ción necesaria para la adopción de decisiones. En particular, podría hablarse de los costes de recuperación de la información que se originan cuando se trata de acceder a información relevante para un determinado cometido.

Por ejemplo, una utilización óptima de las bases de datos precisa de la exis-tencia de filtros que hagan posible acceder de forma rápida y eficiente a una infor-mación útil, a la vez que eviten que la atención del individuo se vea distraída por información ajena a la buscada. Estos costes de recuperación están ligados, por lo tanto, al coste de oportunidad que supone prestar atención a información no rele-vante, dada la limitada capacidad humana para adquirirla y procesarla. Se ha de tener presente la necesidad de evaluar los costes en relación con la posible mejora en la calidad de las decisiones que con esta transferencia podría lograrse.

En cualquier caso, las dificultades enunciadas en relación con la transmisión del conocimiento van en detrimento de la utilización que del mismo pudiera ha-cerse. La identificación de estas dificultades es el primer paso para tratar de ate-nuarlas y así crear las condiciones para que surja una ventaja competitiva que se refuerce en el propio proceso de transmisión del conocimiento, ya que éste va a experimentar un incremento lineal al ser compartido entre dos personas, incre-mento que se transforma en exponencial cuando ambas lo comparten con otros individuos.



1.2.2. COSTES Y DIFICULTADES DERIVADOS DE LA DESCENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES. LAS REGLAS ORGANIZATIVAS DE JUEGO

La segunda opción para tratar de lograr la concurrencia entre derechos de decisión y conocimiento, consiste en desplazar las capacidades de decisión. Esta alternati-va, que a través de un progresivo empowerment estaría permitiendo que las tareas operativas fueran efectuadas por quienes poseen mayor conocimiento para ejecu-tarlas, obliga a analizar dos problemas inherentes a la delegación de decisiones:

• La asignación de los derechos de decisión, y

• El control sobre la actuación de la persona a la que se le han asignado esas capacidades de decisión.

Los problemas enunciados se resuelven en los mercados a través de la enajenabi-lidad de los derechos de decisión. Este concepto de enajenabilidad, que hace refe-rencia a la combinación del derecho a vender o transmitir derechos y del derecho a apropiarse de los frutos de la venta, constituye la base del funcionamiento de los mercados y es la vía a través de la cual concurren los derechos de decisión y de conocimiento.

La propia enajenabilidad de los derechos de decisión hace posible el control del comportamiento de los individuos de forma automática, ya que el decisor va a verse retribuido por las consecuencias que ocasionen sus decisiones. Por ello, se siente incentivado en la búsqueda, producción y utilización de la información rele-vante, con el fin de no verse perjudicado por el resultado de sus decisiones. Así, la enajenabilidad sirve como mecanismo que disciplina a aquellos que poseen bienes para que los usen de la forma más óptima.

En el ámbito de las organizaciones empresariales, la ausencia de la disciplina que rige en los mercados, debido a la imposibilidad de que sus miembros enajenen los derechos de decisión que se les han asignado sin que terminen convirtiéndose en empresas independientes, plantea la necesidad de diseñar vías sustitutivas. És-tas, van a manifestarse en un conjunto de reglas organizativas de juego:

• Sistemas de asignación de derechos de decisión a los individuos con cono-cimiento. Esta asignación viene dada, fundamentalmente, por la manera en que se genera y se transfiere el conocimiento necesario para la toma de decisiones. La asignación de los derechos persigue minimizar los costes debidos a las sub-óptimas decisiones que pueden adoptarse cuando se ca-rece del conocimiento preciso para ello, costes que vendrían determinados por la suma del coste de adquisición del conocimiento relevante más el coste de la mala decisión debida al precio excesivo pagado por la adquisi-ción de aquél.



• Sistemas de control del comportamiento del individuo que tiene asignados estos derechos de decisión.

Un adecuado grado de descentralización puede ejercer un efecto positivo sobre la motivación de los individuos a los que se les asigna el derecho de decisión al po-seer un conocimiento valioso para ejecutarla. Esta delegación de decisiones puede influir de forma sustancial en la participación de los trabajadores, que perciben la necesidad de ampliar la base de conocimientos que poseen, con el fin de que se desarrolle, de la forma más eficiente, la toma de decisiones. Sin embargo estas actuaciones, que serían en buena medida un acicate para la creatividad y la inno-vación, deben ser congruentes, de forma que cada centro o sujeto decisor lejos de estar aislado se comporte de manera acorde con el resto de centros o sujetos y todo el conjunto redunde en un incremento de la eficiencia.

Esta reflexión constituye un poderoso argumento a favor de que se articule un adecuado sistema de control que, influyendo en el comportamiento de los indivi-duos, los motive para que la decisión que en ellos se ha delegado tenga como norte los intereses de la empresa en su conjunto. El sistema de control es necesario, por lo tanto, al coexistir dentro de la organización intereses personales de los decisores individuales que puede conducirles a utilizar su conocimiento con fines privados. Al dotar a un trabajador de una cierta autoridad para usar unos recursos materia-les de la empresa, de los que por supuesto no es dueño, puede ser que los utilice de forma menos eficiente que si fueran suyos, puesto que no sufre las consecuencias de las acciones llevadas a cabo con el ejercicio de esos derechos delegados.

Este sistema de control va a estar compuesto por dos elementos:

• Un sistema de medida y evaluación del rendimiento de cada unidad de la empresa y de cada agente decisor. Este sistema que evalúa las actuaciones de los agentes en relación al conjunto de derechos de decisión que tengan asignados es, en realidad, la especificación de la función objetivo de la or-ganización.

• Un sistema de incentivos que vincula la gratificación de los agentes al rendi-miento desarrollado, a través de fórmulas que pueden ser monetarias o no monetarias

En definitiva, estas reglas que conforman la arquitectura organizativa, hacen po-sible que el individuo que haya de tomar una determinada decisión posea el co-nocimiento pertinente para ello y también que los decisores estén adecuadamente motivados para utilizar dicho conocimiento de forma eficiente.

No obstante, el grado óptimo en que se ha de plantear la descentralización de la toma de decisiones en una empresa es una cuestión extremadamente compleja y que finalmente descansa en los beneficios y costes que esta posibilidad presenta



frente a la centralización. En general, los beneficios que la descentralización pare-ce reportar son2:

• Un uso más efectivo del conocimiento residente en los individuos ya que los derechos de decisión se asignarían a los trabajadores con el conocimiento relevante para ejercerlos, evitándose así incurrir en costes para transferir este conocimiento hasta el decisor.

• Permite que cada nivel jerárquico adopte decisiones en función del conoci-miento relevante que posea. Así, la alta gerencia dispondría de tiempo para prestar atención a cuestiones de carácter más estratégico, mientras que ni-veles inferiores serían responsables de operaciones más rutinarias.

• Supone un factor de motivación para atraer y retener directivos de niveles intermedios.

En cuanto a los costes que lleva consigo la descentralización, pueden citarse los siguientes:

• Necesidad de diseñar mecanismos que permitan reducir los problemas que pudieran surgir por la divergencia de intereses de la persona que toma la decisión y los de la empresa en su conjunto.

• Costes relativos a la coordinación de individuos que tienen asignados los derechos de decisión y cuyas actividades pueden tener consecuencias para las actuaciones de otros.

• Uso menos efectivo de la información central, si los decisores toman como única base la información que tienen en su haber.

La disyuntiva sobre el nivel óptimo de descentralización podría representarse a partir de las tendencias inversas que siguen dos tipos de costes: por un lado, los costes derivados de la divergencia de intereses y, por otro, los costes producidos por una deficiente información o suma de los costes de adquisición de información y los de mala decisión debida al precio excesivo de adquirir toda la información relevante. La clave de la eficiencia vendría dada por la asignación del poder de decisión a cada trabajador, en cada nivel, de un modo que se minimice la suma debida a los dos tipos de coste.

Finalmente, los rasgos que definen el entorno en el que una empresa opera condicionan en gran medida la necesidad o conveniencia de un determinado grado

2 El documento de AECA nº 32, de la Serie de Principios de Contabilidad de Gestión “El control de gestión en las empresas descentralizadas” ofrece un amplio análisis de las razones, costes y beneficios que implica la descentralización.



de descentralización. Existen tres aspectos del entorno externo3 que influyen en el debate centralización-descentralización:

a) Tecnología: El hecho de que una empresa pertenezca a una industria caracte-rizada por el avance tecnológico, puede ser un punto de referencia tanto para justificar la centralización como la descentralización, en función del objetivo con el que se utilice esta tecnología y de la dirección en que se facilite la trans-ferencia de conocimiento. La habilidad para transferir y agregar conocimiento es determinante para la ubicación óptima de la autoridad de decisión dentro de la empresa, siendo la tecnología una vía para conseguir esta transferencia y agregación.

b) Regulación: Con carácter general, la desregulación da lugar a una mayor des-centralización de los derechos de decisión así como a un rediseño de los siste-mas de evaluación del rendimiento con el fin de proporcionar a los trabajadores mayores incentivos para hacer un mejor uso de los derechos de decisión que se les hayan asignado.

c) Condiciones de los mercados: El incremento de competencia en los mercados puede ser un elemento que ponga en tela de juicio la centralización imperante en muchas organizaciones de gran tamaño, optando éstas por una progresiva delegación de decisiones para poder utilizar el conocimiento residente en dife-rentes niveles de la empresa.

3 Aunque se alude a “entorno externo”, en ocasiones una empresa puede tener una dimensión tal que le otorgue cierto poder sobre estas variables, incluso pudiendo llegar a influir sobre ellas.


2 EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

EN EL DESARROLLO ORGANIZATIVO

2.1. INTEGRACIÓN DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL SENO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

En el ámbito de la Contabilidad de Gestión se han desarrollado diferentes herra-mientas que pueden ser interpretadas como instrumentos para la reducción de los problemas organizativos, en cuanto que contribuyen a mejorar los procesos de asignación de recursos, a potenciar la eficiencia global de la organización y a incrementar el valor resultante del esfuerzo cooperativo. Esto es, diferentes pro-cedimientos de Contabilidad de Gestión pueden contribuir a la construcción de la arquitectura organizativa descrita asumiendo diferentes funciones: transfiriendo conocimiento a los individuos con capacidades de decisión, asignando capacidad de decisión a los individuos con conocimiento, midiendo la actuación de los indi-viduos y regulando incentivos que actúen sobre su comportamiento.

La Contabilidad de Gestión constituye parte del sistema de información de una organización y su utilización se realiza en consonancia con dos importantes tareas: la obtención y transferencia del conocimiento preciso para la toma de deci-siones y el control del proceso para asegurar que la decisión finalmente se adopta e implanta. Estas necesidades constituyen los dos propósitos fundamentales de la Contabilidad de Gestión: proporcionar parte del conocimiento que se precisa para la toma de decisiones en diferentes áreas de la organización, y hacer un seguimien-to del grado de implantación de estas decisiones, cuestiones que materializan, res-pectivamente, la gestión y el control de la decisión.

Con este papel de la Contabilidad de Gestión, cabe plantearse cuáles son los procedimientos concretos que se diseñan para que este sistema de información sirva para dar forma a la arquitectura organizativa. Entre otros, podríamos citar:



la contabilidad presupuestaria, incluyendo el ABB (Activity Based Budgeting), sis-temas de costes estándares, contabilidad por áreas de responsabilidad (secciones, ABC –Activity Based Costing–), ABM (Activity Based Management), informes inte-grales de indicadores de rendimiento, etc.

La figura 1 refleja la ubicación de la Contabilidad de Gestión en el conjunto del diseño organizativo, destacando como un elemento clave para los fines asignados y que desembocan en la creación de valor empresarial.

Figura 1. Vinculación entre estructura organizativa, contabilidad de gestión y creación de valor

DISEÑO ORGANIZATIVO

CREACIÓN DE VALOR

Sistemas que transfieren conocimiento y asignan derechos de decisión

Adquisición de conocimiento que hace posible la innovación

Comportamiento de los individuos en armonía con los objetivos de la organización

Sistemas que evalúan el comportamiento de los individuos

Sistemas que recompensan o castigan este comportamiento

Derechos de decisión a los individuos con conocimiento

Conocimiento a los individuos con

derechos de decisión

Contabilidad de Gestión

Sistemas de incentivos

Influencia en el comportamiento

Evaluación Control

Contabilidad de Gestión

+



2.2. PAPEL DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

Del conjunto de procedimientos enunciados pertenecientes al ámbito de la Conta-bilidad de Gestión, la atención se centra seguidamente en los sistemas de medición del rendimiento -en adelante SMR-, entendidos como un elemento que se desa-rrolla y adquiere significado en un contexto más amplio y enriquecedor definido por la gestión del rendimiento. Bajo esta expresión se engloba el conjunto de ac-tuaciones y procesos que pretenden promover una actitud en los miembros de la organización acorde con la mejora continua y la creación de valor.

Durante el último cuarto del siglo XX se publicó una abundante literatura pre-ocupada por las limitaciones que, para la toma de decisiones y el control, supone la utilización en exclusiva de indicadores de índole financiera. Esta literatura puso de manifiesto que la propia naturaleza histórica de las medidas contables financieras facilitan una información sobre el rendimiento de forma tardía, lo que les impide contribuir a dilucidar cuestiones relativas a la forma en que se genera valor y dar respuesta a los intereses de los diferentes partícipes o stakeholders.

Dada la miopía que acompaña al uso en solitario de estas medidas, desde el ámbito académico y profesional se comenzó a plantear con insistencia la conve-niencia de diseñar modelos de medición en los que coexistan indicadores financie-ros y no financieros de naturaleza cuantitativa o cualitativa.

2.2.1. LOS SMR EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Es muy ilustrativa la imagen de un triángulo (figura 2) para representar la cone-xión entre la estrategia, las acciones que se ponen en práctica para articularla y las medidas del rendimiento que hacen un seguimiento del grado en que los objetivos se están ejecutando, situando en cada uno de sus vértices las palabras estrategia-acción-medidas. Plantear estas relaciones usando un triángulo enfatiza el hecho de que toda modificación en cualquiera de los vértices del mismo exige que se cuestione el contenido de los otros dos.

Figura 2: Conexión estrategia-acción-medidas

Estrategia

Acción Medidas



Una definición previa de los objetivos y metas de la organización, para cada uno de los niveles operativos, clarifica la forma de conseguirlos, apoyando el diseño de planes de acción y promoviendo la coordinación entre diferentes actividades.

Los procesos productivos y sistemas de información apropiados, incluyendo aquéllos que proporcionan información de contabilidad de gestión, deben apoyar la consecución de las prioridades estratégicas. Efectivamente, uno de los princi-pales objetivos de un SMR viene dado por su contribución tanto en la formula-ción como en la implantación de la estrategia empresarial. Así, los indicadores de rendimiento desempeñan un papel fundamental en la traducción de la estrategia empresarial en objetivos medibles, facilitando el establecimiento de metas claras y visibles para toda la organización y un lenguaje común para la comunicación. La inclusión de indicadores de las variables del sistema de circulación económica que más influyen en la creación de valor es una magnífica guía de transmisión de lo que es esencial para conseguir la excelencia empresarial.

El establecimiento de indicadores de rendimiento representativos de los ob-jetivos estratégicos supone el despliegue de la estrategia, en ocasiones planteada en una forma desagregada y con base en unos conceptos que sí tienen significado y son operativos para las personas directamente relacionadas con los procesos de producción. Estos trabajadores encuentran en dichos indicadores, y especialmente en los no financieros, una guía que constituye el norte para unas actuaciones cohe-rentes. En este nivel de la organización los indicadores financieros resultan menos operativos y fuera de la responsabilidad y control de los trabajadores.

Ahora bien, resulta imprescindible que exista un consenso previo sobre el con-junto de relaciones causa-efecto que vinculan las actuaciones genéricas definidas desde la gerencia con cada uno de los aspectos operativos en que éstas se desa-gregan. El hecho de entender y representar estas relaciones pretende anticipar los efectos que las alteraciones en el nivel de una variable tiene sobre las que le siguen, así como conocer las incompatibilidades que existen con el fin de mejorar simul-táneamente el nivel de dos indicadores diferentes, ayudando a no desperdiciar recursos y a evitar conflictos entre distintos objetivos.

Esta secuencia de relaciones concluye, generalmente, teniendo una conse-cuencia en términos financieros, que dada su capacidad de agregar, convierten a un denominador común actuaciones de diferente naturaleza. Los indicadores financieros son indicadores de resultado, esto es, una consecuencia de la forma más o menos acertada en que se han gestionado aspectos claves del negocio tales como la calidad, la flexibilidad o la fiabilidad.

Las causas de las posibles contradicciones entre la información facilitada por los indicadores financieros y los no financieros son varias:

• Debido al diferente nivel de agregación que suelen presentar los dos tipos de indicadores (mostrando, generalmente, los no financieros un grado de



detalle superior a los financieros), la información proporcionada por unos y otros puede en ocasiones presentar realidades bien diferenciadas, incluso de signo contrario. Así medidas locales que registran niveles satisfactorios, pueden no tener su correspondencia cuando se atiende a la optimización a nivel corporativo.

• Pudiera ocurrir que el propio modelo contable no proporciona una explica-ción válida de cuál es el efecto de los hechos económicos sobre los objetivos de rendimiento. Esto podría venir motivado por la utilización de modelos contables de gestión desfasados y por lo tanto incongruentes con la realidad que se quiere representar.

• Carencia de la dimensión tiempo en parte de los SMR, lo que hace que se ignore que las mejoras operativas actuales se vean reflejadas en variables financieras de periodos futuros.

• Ambigüedad con la que están descritas las relaciones causales, de forma que algunas no deben contemplarse unidireccionalmente dado que su ca-rácter es circular.

Aunque la utilización de indicadores no financieros puede superar algunos de los inconvenientes que presentan los indicadores financieros, la construcción de mo-delos que introduzcan aquéllos ha de realizarse de forma rigurosa, puesto que, de otra manera, pueden aflorar problemas en la gestión del rendimiento. Estos pueden dar lugar a:

• Poca representatividad de la tendencia que presenta un indicador, cuando en el mismo concurren realidades que, si bien responden a la definición que se haya dado del indicador, resultan sustancialmente diferentes. Así, por ejemplo, la misma queja respecto al retraso en un envío, procedente de dos clientes distintos, puede tener una relevancia totalmente diferente para la empresa en términos del perjuicio financiero que podría representar la pérdida de uno u otro cliente.

• Dificultad y desacuerdo en el establecimiento de los estándares que ha de alcanzar cada indicador para calificar su nivel como de aceptable. Cuando no se toma ningún parámetro relevante como referencia, aunque se aprecie una mejora (porque los indicadores se encuentren dentro de los niveles predeterminados), no se conoce si dicha mejora es suficiente. Así mismo, es preciso que estos parámetros vengan fijados por personas cuyo conoci-miento del área de trabajo sea una cuestión plenamente aceptada por el resto de los miembros involucrados en el indicador o indicadores objeto de estudio.

• El hecho de que no se aprecie un vínculo claro entre indicadores financie-ros y no financieros puede contribuir a crear reticencias sobre la utilidad de



los indicadores no financieros, cuya recogida de datos y posterior análisis requiere, generalmente, un importante esfuerzo.

La utilización de un SMR se obstaculiza en situaciones en las que la gerencia no tiene una visión clara de la relación existente entre las actuaciones propuestas por la alta dirección y los resultados que se desea obtener. Es decir, el funcionamiento adecuado de un SMR es muy difícil, sino imposible, cuando no está clara cuál es la secuencia de relaciones causa-efecto que se derivan de la estrategia inicial y que van recorriendo todos los niveles y procesos de la empresa.

2.2.2. LOS SMR EN EL DESARROLLO DE PROCESOS DE APRENDIZAJE

Una vez identificados y cuantificados los indicadores más idóneos para hacer un seguimiento de las actividades que resultan críticas, de acuerdo con la orientación estratégica elegida por la organización, es preciso que esta información generada se dirija a satisfacer las necesidades informativas que tienen los miembros de la organización en los diferentes niveles de la misma. Es decir, la información sobre los procesos generada por los indicadores de rendimiento va a ejercer influencia sobre el que constituye el activo intangible por excelencia de una empresa, el ac-tivo humano y la capacidad de aprendizaje que posea y desarrolle. Su utilización es factible para alentar y motivar la capacidad de aprendizaje en todos los niveles de la jerarquía.

Por lo tanto, uno de los propósitos fundamentales del SMR es promover un aprendizaje organizativo que relacione actuaciones e indicadores de rendimiento con objetivos estratégicos, y que capacite a la empresa para reaccionar adecuada-mente ante circunstancias cambiantes, sin que ello derive en una pérdida de orien-tación. La provisión regular de información sobre los resultados de las actividades es absolutamente necesaria para un aprendizaje efectivo. Si los resultados de las acciones no se conocen o se cree erróneamente que son adecuados, entonces el rendimiento no podrá ser controlado ni mejorado, por lo que el conocimiento de los resultados es clave para su mejora. Y es que un importante cometido para el SMR es precisamente la detección de problemas, facilitando que en la organiza-ción esté disponible un sistema de señales que haga visible la tendencia en el tiem-po de diferentes indicadores, dando con ello a conocer, en su caso, la existencia de disfuncionalidades en las operaciones.

La utilidad que esta información interna tiene para aquellos trabajadores que están directamente relacionados con la producción del bien o prestación del servi-cio, es particularmente interesante. La realización del mismo trabajo, cuya rutina ha sido previamente establecida, con el mismo nivel de eficiencia y productividad, no sustenta el éxito de una organización. Por ello, para alentar la capacidad de aprendizaje de los trabajadores y, por lo tanto, la posibilidad de mejora, se les debe



proporcionar información sobre las variables y circunstancias más importantes que afecten a los procesos internos, así como los niveles que van alcanzando los indicadores sobre los que tienen capacidad de actuar.

El acceso y análisis de estas variables son el detonante para los procesos de formación del trabajador y previsiblemente tendrán sus consecuencias y materia-lización en los procesos internos, visualizados a través de la cadena de valor.

Este flujo de información que reciben los trabajadores, junto con el conoci-miento específico que poseen derivado de la labor concreta que realizan día a día, hace posible que sea operativo el establecimiento de grupos de trabajo. En ellos, tras la identificación de problemas afines a los miembros que los componen, se dedican esfuerzos a plantear posibles soluciones y a prever las consecuencias que de cada una de ellas se deriva. El funcionamiento de estos grupos de trabajo tiene como fin último el desarrollo de procesos de aprendizaje que den como resultado la mejora continua.

El rasgo que define el proceso descrito es la dinamicidad que lo caracteriza y que se debe a la estrecha e interdependiente relación entre el aprendizaje y la innovación. Así, el fin del aprendizaje es la mejora materializada, por ejemplo, en la obtención de nuevos y mejores productos y procesos, conduciendo por lo tanto a la innovación. Por otro lado, el hecho de trabajar sobre elementos novedosos hace que surjan incertidumbres, problemas y que se cuestione la forma de operar, inquietudes que es necesario canalizar a través de mecanismos adecuados que suponen interacción entre los miembros de la organización. De esta interacción es deseable que surjan nuevos conocimientos que vendrían a enriquecer y renovar la dotación actual, lo que contribuiría a que la resolución de nuevos problemas se realizara de una forma más ágil y certera.

En los niveles altos e intermedios, el feedback que proporcionan los SMR pue-de servir, no sólo para comprobar el grado en que los objetivos estratégicos se están cumpliendo y aplicar actuaciones correctoras en caso de que se manifieste una distorsión entre las realizaciones y las previsiones, sino que, adicionalmente, la reflexión sobre los niveles alcanzados por las variables puede dar pie a desarro-llar el “aprendizaje de doble bucle”. En este tipo de aprendizaje se cuestiona si los supuestos de partida en los que se asienta la estrategia implantada siguen siendo válidos o si, por el contrario, el paso del tiempo o la ocurrencia de determinadas circunstancias hacen aconsejable su revisión. Incidiendo en esta idea el SMR no sólo podría ser de utilidad como forma de control de diagnóstico, sino como un tipo de control que va más allá de los hechos objetivos y facilita la resolución de los problemas gracias al debate y al diálogo en torno a las oportunidades y ame-nazas a las que se enfrenta la empresa, apoyando así el proceso de aprendizaje organizativo.



2.2.3. LOS SMR EN LA REGULACIÓN DEL SISTEMA DE INCENTIVOS

El afianzamiento del aspecto motivador del comportamiento, que promueve un SMR adecuadamente construido, precisa de la vinculación entre los criterios esta-blecidos para el seguimiento de los elementos que se consideran claves y el sistema de incentivos. Esto es, el SMR debe proporcionar el input informativo fundamen-tal sobre el que se asienta el sistema de incentivos. Se trata de un uso de los SMR en absoluto independiente del propósito anterior ya que el efectivo aprendizaje que da como resultado una toma de decisiones más eficiente puede verse alentado en gran medida si la empresa utiliza los contratos de incentivos para motivar a los individuos a realizar esfuerzos y usar la información en este sentido.

El establecimiento de un sistema de incentivos hace posible, por ejemplo, que los trabajadores tengan un margen de actuación sobre el salario que pueden per-cibir, lo que facilita, en gran medida, la atracción y retención de los trabajadores más productivos.

Uno de los aspectos desde el que es posible aproximarse al estudio de la capa-cidad motivadora real del sistema de incentivos es a través del análisis de la com-posición del mismo. Para abordar esta cuestión cabe distinguir entre incentivos o motivaciones de carácter intrínseco y extrínseco.

Los incentivos intrínsecos son aquéllos que tienen su origen en el propio in-dividuo, tales como la satisfacción proporcionada por un trabajo bien hecho o el actuar de forma coherente con sus valores o creencias. Las empresas pueden crear un clima que favorezca esta forma de motivación a través de un adecuado diseño de los puestos de trabajo, de la cultura organizativa o del estilo de gestión.

A diferencia de los incentivos intrínsecos, los extrínsecos incluyen premios, reconocimientos, pagos basados en el rendimiento o por conocimiento y habilida-des, reparto de beneficios, oportunidades de promoción, etc.

Una vez hecha esta diferenciación, la atención se centra en la capacidad de motivación de los incentivos extrínsecos, en particular de las recompensas mone-tarias y su repercusión sobre los trabajadores, dejando a un lado el efecto sobre los directivos, aunque algunas de las reflexiones pueden ser igualmente válidas para ambos.

El grado de influencia de los incentivos monetarios sobre el rendimiento puede estar condicionado por diferentes variables tales como la habilidad del trabajador, las propias características de la tarea, incluso el tipo de lenguaje empleado en los contratos de incentivos.

Los incentivos monetarios parecen presentar importantes limitaciones, en par-ticular, para sostener los esfuerzos de forma continuada. Además, el hecho de en-fatizar la recompensa financiera en exclusiva puede conducir a que los individuos supriman su nivel de aspiraciones, experimentando por ello una frustración con la organización que puede tener como consecuencia el surgimiento de reticencias



y de comportamientos no deseados. Adicionalmente, y de acuerdo con la teoría de las necesidades, las recompensas financieras parecen ser el medio para satisfacer las necesidades más primarias, relativas a supervivencia y seguridad, las cuales, una vez cubiertas, dejan paso a otras necesidades, parte de las cuales precisan de una motivación de carácter intrínseco. Este efecto motivador está condicionado por el nivel de riqueza de los individuos, de forma que llega un momento en que tras un funcionamiento satisfactorio de estos incentivos, se hace evidente una dis-minución del grado en que estos motivan un esfuerzo extra.

Por otro lado, el funcionamiento de los incentivos monetarios, generalmen-te, se centra en el corto plazo, lo que puede dar lugar a la aparición de compor-tamientos oportunistas. De ahí que, en ocasiones, la recompensa monetaria sea especialmente efectiva, siendo tan poderosa esta motivación que puede inducir a comportamientos contraproducentes.

Finalmente, como ya se ha señalado, el tipo de tarea puede determinar la ido-neidad de unos u otros incentivos. La introducción de incentivos monetarios pa-rece ser útil para mejorar el rendimiento en caso de que la tarea sea monótona o requiera de procedimientos sencillos y mecánicos ya existentes, pero se revela perjudicial cuando el trabajo ya de por sí, resulte interesante o cuando precise de la creatividad del sujeto para el planteamiento de soluciones. Además, los incenti-vos financieros parecen ejercer presión sobre el trabajador expuesto a ellos, lo que puede ir en detrimento de la calidad cuando la tarea a realizar, debido a su grado de exigencia, conlleva tensión en sí misma.

No obstante, puede ocurrir que los trabajadores que disfrutaban de incenti-vos monetarios estén más dispuestos a incrementar la duración e intensidad de su esfuerzo y a mostrar atención en la adopción de decisiones que aquellos tra-bajadores para los que no se ligan los incentivos al rendimiento. El rendimiento logrado por el primer grupo, así como su ritmo de aprendizaje puede superar al del segundo, diferencia que se hace más evidente en la medida en que los trabaja-dores ganan en experiencia y recibiendo información sobre la evolución de todos los elementos involucrados en el periodo. También puede ocurrir que la implanta-ción de este tipo de incentivos se asocie a un incremento en las ventas que persiste a lo largo del tiempo.


3 IMPLICACIONES DE LA MEDICIÓN

DEL RENDIMIENTO EN LA CONDUCTA

Tal y como se ha señalado, el diseño, implantación y utilización de un SMR no es una tarea fácil. Los indicadores que lo componen presentan en sí mismos comple-jidades que obligan a ser sumamente cautos en el análisis e interpretación de las cifras que estos alcancen. Seguidamente se distingue entre la medición objetiva, realizada a través de indicadores de naturaleza cuantitativa y la medición subjeti-va, en la que el evaluador considera elementos que incluyen aspectos de la perso-nalidad y actitud del trabajador, entre otros.

3.1. MEDICIÓN OBJETIVA

La ventaja que se atribuye a la medición objetiva es que se apoya en medidas consideradas claras, imparciales, esto es, que no están sujetas a interpretaciones personales. Es idónea en trabajos repetitivos, en los que las rutinas están perfec-tamente establecidas. La medida objetiva por excelencia del rendimiento es la producción que el trabajador obtiene por la actividad que ejerce, adoptando el concepto de producción de forma amplia, ya sea de naturaleza física o en forma de servicios o trabajos.

La observabilidad de la producción casi siempre es factible, la pregunta es a qué coste. Las dificultades de utilizar la medición objetiva son, entre otras, las siguientes:

• La elección y seguimiento de indicadores adecuados se ha de hacer con ex-trema precaución ya que el hecho de poner énfasis en indicadores aislados conducirá, probablemente, al surgimiento de actuaciones que den como resultado un nivel satisfactorio de lo que se está controlando, pero, en oca-siones, en perjuicio de otro u otros indicadores, lo que en su conjunto se traduce en ineficiencias en el proceso. Es decir, en el intento de lograr nive-



les satisfactorios en dichos indicadores puede que se desarrollen conductas oportunistas, que se manifiesten en una reducción del valor de empresa, en caso de que este valor no esté perfectamente correlacionado con el compor-tamiento del indicador elegido como representante del rendimiento. Con el objeto de evitar este comportamiento disfuncional se hace necesario elabo-rar un SMR donde los indicadores estén conectados a través de una red de relaciones causa-efecto.

• Supone una motivación poco deseable el hecho de fijar indicadores que alienten el rendimiento a corto plazo, desconsiderando las consecuencias que la propia consecución del mismo pueda tener en un horizonte temporal más amplio.

• Una vez determinados los indicadores relevantes que van a servir de refe-rencia, la introducción de cambios puede provocar reticencias en los indi-viduos y traducirse en un clima de cierta tensión.

• En ocasiones, la especificación de una medida objetiva del rendimiento de un trabajador, así como del nivel deseable que éste debería alcanzar, resulta ser muy difícil por la falta de conocimiento completo sobre las caracterís-ticas de la tarea y del conjunto de resultados que de ésta puede derivarse, por parte de la persona que ha de establecer este indicador. Cabe paliar esta circunstancia mediante la participación de aquellos trabajadores con conocimiento específico respecto a las tareas con las que se encuentran per-fectamente familiarizados y de las cuales son responsables directos. Esta implicación puede contribuir a determinar cuáles son las magnitudes rele-vantes que se deben controlar.

3.2. MEDICIÓN SUBJETIVA

Los costes enunciados derivados de las dificultades de medición, junto con los re-lativos a comportamientos disfuncionales por parte de los trabajadores desacon-sejan, en ocasiones, la adopción en exclusiva de medidas objetivas del rendimien-to, dando cabida en el análisis a indicadores con un componente más subjetivo. Ejemplo de ello es la percepción que el superior tiene de la voluntad que el subor-dinado muestra para cooperar, la forma en la que se relaciona, de la paciencia y el trato que manifiesta, etc. elementos, entre otros, que son evaluados en una escala de grados.

La medición subjetiva permite que el evaluador considere múltiples aspectos que, en ocasiones, no podrían condensarse en una única magnitud. Es apropiada en aquellos trabajos donde las cualidades personales del trabajador son determi-nantes en el logro de los objetivos.



El empleo de indicadores subjetivos también presenta inconvenientes. Por un lado, y al igual que con el grupo de medidas objetivas, aquéllas también son sus-ceptibles de provocar comportamientos no eficientes dada la habilidad humana para adaptar la propia conducta con el fin de obtener niveles aceptables en las eva-luaciones. Por otro lado, la aceptación de la valoración del rendimiento respecto a magnitudes subjetivas requiere que exista confianza entre los trabajadores y sus supervisores.

Esto es así porque la dificultad general con la que se encuentra su operatividad reside en el rechazo de que puede ser objeto esta evaluación, al no contemplarse como un proceso transparente, debido a la controvertida imparcialidad que preci-sa y que puede ser motivo de conflicto y de situaciones comprometidas, sobre todo al evaluar individuos que registran bajos rendimientos. Hay que apuntar que va-loraciones planteadas en términos tales como: “buen rendimiento” vs “pobre ren-dimiento”, “satisfactorio” vs “insatisfactorio”, o las correspondientes a una escala numérica, revisten tal ambigüedad que pueden dar lugar a distintas percepciones por parte del evaluador y del evaluado.

Por lo tanto, los responsables de la tarea de medición pueden ser objeto de presiones por parte de los trabajadores e incluso son susceptibles de verse influidos por apreciaciones personales, lo que puede proporcionar unas evaluaciones que no se corresponden con la realidad y que, por ello, hacen perder la confianza sobre el valor de las mismas.

La medición subjetiva del rendimiento presenta, entre otras, las siguientes re-gularidades:

• En principio, y sobre todo al comienzo de esta práctica, existe una tenden-cia a asignar evaluaciones medias, que no dé a entender lo que realmente se piensa del rendimiento desarrollado por cada uno de los subordinados. La asignación de evaluaciones muy uniformes constituye una deliberada forma de evitar conflictos dado que los individuos mantienen unas percep-ciones enormemente sesgadas acerca de su propio rendimiento.

• La discriminación entre unos y otros individuos comienza a hacerse mayor, esto es, la evaluación del rendimiento será tanto más cuidada y menos ses-gada, a medida que crece el incentivo o compensación que vaya a percibir el evaluador y que sean mayores los costes asociados con las valoraciones inadecuadas.

• No obstante, a medida que pasa el tiempo, las valoraciones otorgadas a los empleados suelen situarse en la parte alta de la escala, con poca diferencia entre individuos y en el tiempo.

Una posible explicación a estas regularidades puede esbozarse si se contemplan desde la óptica de la teoría de la agencia ya que los responsables de efectuar las



mediciones saben que las puntuaciones desfavorables les granjearían las antipa-tías de los evaluados, surgiendo un conflicto entre ellos y, por el contrario, no reci-birían el beneficio completo que se deriva de una información fidedigna. Derivado de todo ello, parece que se decantarían por no hacer surgir demasiadas diferencias entre individuos, lo que, por otra parte, puede tener un efecto totalmente contra-producente sobre los trabajadores, que no se verán motivados a mejorar.

Dadas las posibilidades e inconvenientes que presentan las medidas tanto obje-tivas como subjetivas, lo más adecuado parece ser establecer un SMR que combine ambas, reforzando así las ventajas que cada tipo posee para evaluar la contribu-ción del trabajador al valor de empresa, pero tratando de disuadir aquellas prácti-cas que puedan facilitar un comportamiento disfuncional.

Además, se ha de tener presente que en la medida en que el SMR se perciba como vulnerable, respecto a comportamientos oportunistas, o de lugar a valoracio-nes sesgadas o poco precisas, se estará pervirtiendo el sistema de incentivos que en base a aquél se construya y, con ello, induciendo a conductas contrarias a las que se pretende alentar.

3.3. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO POR GRUPOS DE TRABAJO

Mención aparte merece la medición del rendimiento de un grupo de personas cuando se organiza el trabajo de esta forma, porque se considera beneficiosa para la toma de decisiones la puesta en común del conocimiento especializado. Esta forma de organizar las actividades se utiliza cuando la producción que así se ob-tenga sea superior a la suma de las producciones obtenibles por cada uno de los miembros del equipo por separado, y el excedente que con ella se logre pueda cu-brir los costes de organizar y disciplinar a estos miembros.

Cuando las aportaciones cooperativas individuales no dan lugar a productos separables e identificables, no es posible, con la mera observación de la producción total, valorar la contribución de cada miembro a la misma, surgiendo la posibili-dad de medir el rendimiento del grupo en su conjunto. Entre los beneficios de esta modalidad de evaluación cabe señalar que, con su implantación, los trabajadores son menos partidarios de realizar acciones que perjudiquen a otros miembros del grupo con los que se sienten identificados. Además, el hecho de que los trabaja-dores quieran evitar sentirse culpables o avergonzados por una mala evaluación puede contribuir a que esta forma de medición sea exitosa.

No obstante, también es posible que la medición sobre el rendimiento obtenido por la totalidad del grupo de pie a que se desarrollen conductas oportunistas que, amparándose en el grupo, ocasionen una aportación menor de la que deberían. Estas conductas, más probables en la medida en que el grupo sea más numeroso, se manifiestan al tomar en cuenta el conjunto de costes que supone el hecho de



controlar el trabajo de los empleados: costes relativos a la detección, supervisión, vigilancia, medición y valoración. Por tanto, es preciso evaluar y motivar la apor-tación de cada participante para evitar que eluda el trabajo.

La insistencia en este tipo de comportamientos puede provocar unos costes cuya magnitud puede llevar incluso a prescindir de los grupos de trabajo en los que estos costes sean superiores a los beneficios que reporten. Sólo en caso de que haya un incremento neto de la productividad resultante de estos equipos, una vez deducidos los costes mencionados, será más conveniente su utilización antes que una multitud de intercambios bilaterales de producción.

Finalmente, dejando a un lado la influencia que el SMR puede ejercer sobre los trabajadores cuyo desempeño se está evaluando, el sistema tiende a reflejar los in-tereses de los responsables de su diseño en la medida que forman parte de los gru-pos dominantes de la organización. Las medidas que se establezcan son producto de un proceso de negociación, donde los posibles desacuerdos que puedan surgir en la construcción del SMR se resuelven a favor del que ostente mayor poder. Se trata de un juego de poder que se reproduce cuando el SMR se somete a revisión.


4 LA MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO A TRAVÉS DE LOS MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

4.1. CONCEPTO DE CAPITAL INTELECTUAL

La incorporación del conocimiento a las distintas actividades productivas de la organización da como resultado la existencia de activos de índole intangible, cuya capacidad para generar rentas sostenibles en el tiempo es un foco de interés de ámbito internacional y de carácter multidisciplinario.

El rasgo común de los intangibles y de las capacidades que los movilizan es que son formas de conocimiento con grados distintos de especificidad, codi-ficabilidad y complejidad. Aquí descansa su contribución a la construcción de una posición competitiva ventajosa. Su intensidad en conocimiento les otorga una serie de condiciones idóneas para convertirlos en activos escasos, valiosos y difícilmente imitables por terceros, lo que facilita la generación de ventajas competitivas.

La dificultad para la copia de ciertos recursos intangibles descansa en razones legales (protección jurídica), físicas (localización), temporales (prolongado perio-do de tiempo para su acumulación) o dificultad para identificar el recurso o su capacidad que genera la ventaja o su indisociabilidad de otras competencias. Ade-más, las empresas pueden acentuar esta inimitabilidad desarrollando mecanismos de aislamiento.

Como puede apreciarse, las consideraciones realizadas sobre los intangibles van más allá de un planteamiento puramente contable del concepto de activo in-tangible. Así, la Norma Internacional Contable sobre activos intangibles (IAS 38), los define como “un activo identificable, de carácter no monetario y sin apariencia



física”. Un activo intangible debería ser reconocido en los estados financieros, si y sólo si, se trata de un activo controlado por la empresa y claramente diferenciable del fondo de comercio, susceptible de proporcionar beneficios económicos futuros y cuyo coste pueda ser medido de forma fiable”.

Precisamente la dificultad para establecer fiablemente el coste de un activo, en el caso de intangibles autogenerados, o para asegurar el control de los beneficios futuros que de los mismos puedan derivarse, hace que algunos elementos sean sistemáticamente ignorados por la contabilidad financiera, aun cuando resultan fundamentales en el análisis del capital intelectual de la organización. La defi-nición implica la exclusión del concepto de activo intangible, al no cumplir las notas distintivas que en él se especifican, de partidas tales como investigación, for-mación, publicidad o gastos de establecimiento, que habrán de ser considerados como gastos del ejercicio.

El conjunto de activos intangibles con capacidad para generar valor que una empresa posee, entendiendo estos desde una perspectiva amplia que supere la óp-tica conservadora planteada por la ortodoxia contable, constituyen el contenido de lo que se ha dado en llamar el capital intelectual de una organización.

El término de capital intelectual, acuñado por John Kenneth Galbraith en 1969, significa acción intelectual, más que mero conocimiento o puro intelecto. En este sentido, el capital intelectual es un activo intangible estático y, también, un medio para llegar a un fin: la creación de valor.

Para la International Federation of Accountants (IFAC) el capital intelectual puede entenderse como el resultado final del proceso de transformación de conoci-miento o el conocimiento en sí mismo que se transforma en propiedad intelectual o en activos intelectuales de la empresa.

Otra definición, que aporta gran claridad sobre el concepto de capital in-telectual, es la que defiende que éste es el estudio de las raíces del valor de la empresa, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo sus instalaciones y productos. El capital intelectual está integrado por la posesión de conocimiento, la experiencia aplicada, la tecnología organizativa, las relaciones con clientes y las habilidades profesionales que proporcionan a una empresa una ventaja com-petitiva en el mercado.

4.2. IDENTIFICACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Una vez esbozado el concepto de capital intelectual, la cuestión inmediata es la identificación de los elementos que lo conforman. El cuadro 2 proporciona una idea sobre los activos a los que se alude con el concepto de capital intelectual.



Cuadro 2. Identificación de intangibles

AUTORES INTANGIBLES

Redovisnings Radet (1995,1998)

Costes capitalizados de I+D y proyectos similares, concesiones, patentes, licencias, marcas registradas, y derechos similares, acuerdos de tenencia y derechos similares, fondo de comercio

LBK (1996) Costes de desarrollo, concesiones, patentes, licencias, marcas registradas, derechos similares y fondo de comercio

Edvinsson y Malone (1997) Capital humano y capital estructural

Brooking (1997) Activos de mercado, activos de recursos humanos, activos de propiedad intelectual y activos de infraestructura

Roos y Roos (1997) Capital humano y capital estructural

Sveiby (1997) Estructura interna, estructura externa y competencia del personal

Stewart (1998) Capital humano, capital relacional, capital estructural

Bontis y otros (1999) Capital humano, capital estructural

Granstrand (1999) Creatividad, conocimiento, identidad de los individuos

Cañibano y otros (1999) Capital humano, capital estructural, capital relacional

Harrison y Sullivan (2000) Capital humano, activos intelectuales que incluyen propiedad intelectual

Brennan y Connell (2000) Estructura interna, estructura externa y capital humano

Sullivan (2000) El capital humano encabeza los activos intelectuales los cuales incluyen la propiedad intelectual

Sánchez y otros (2000) Capital humano, capital estructural, capital relacional.

Michalisin y otros (2000) Concentración de los intangibles más importantes para el éxito de las compañías: reputación, know-how, cultura organizativa

Andriessen y Tiessen (2000) Activos y donaciones, habilidades y conocimiento tácito, procesos de gestión, tecnología y conocimiento explícito, y valores colectivos y normas

Günther (2001) Estructura externa, estructura interna, competencia de empleados.

N. N. (2001) Siete categorías FASB

AK “Immaterielle Werte im Rechnungswesen” der SG (2001)

Siete categorías: capital innovación, capital humano, capital cliente, capital proveedor, capital de inversión, capital de proceso, capital de localización

Kriegbaum (2001) Diferenciación de valores inmateriales: valores protegidos y no protegidos o valores identificables y no identificables



Cuadro 2. Identificación de intangibles (cont.)

AUTORES INTANGIBLES

Lev (2001) Descubrimiento, prácticas organizativas, recursos humanos

FASB NN (2001) Tecnología, clientes, mercado, fuerza de trabajo, contratos, organización y activos de base legal

Kaplan y Norton (2001) No hay categorización, pero sí cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna del negocio y de aprendizaje e innovación

Gu y Lev (2001) Publicidad, tecnologías de la información, prácticas de recursos humanos, gastos en I+D

Chan y otros (2001) Investigación y desarrollo, publicidad

Marr y Schiuma (2001) Recursos stakeholders y recursos estructurales

MERITUM (2002) Recursos humanos, recursos estructurales y recursos relacionales

Bontis (2002) Capital humano, capital estructural y capital relacional

Petty y Guthrie (2002) Capital organizacional (estructural), capital humano

Mouritsen y otros (2002) Capital humano, capital organizacional, capital cliente

Marr y otros (2003) Estrategia, influencia del comportamiento y validación externa

Ordóñez de Pablos (2003) Capital humano, capital relacional, capital organizativo

Rastogi (2003) No es posible una categorización explícita, el CI está influido por el capital humano, capital social y la gestión del conocimiento

IASB (2004) Publicidad (marketing) distribución, formación (recursos humanos), investigación y desarrollo, registros de propiedad intelectual, franquicias, licencias, patentes y marcas registradas, entre otros.

Fuente: KauFMann and Schneider (2004) and choong (2008)4

A pesar de la distinta nomenclatura utilizada por la literatura, en un examen más detallado se percibe que, en general, los distintos autores contemplan tres cate-gorías que hacen referencia a trabajadores, organización interna (procesos y es-tructuras) y relaciones externas, categorías que se plasman en los conceptos de capital humano, estructural y relacional, presentándose con mayor o menor grado de desagregación dependiendo de la visión e importancia que cada autor asigne a los diferentes elementos del capital intelectual:

4 CHOONG, K.K. (2008): “Intellectual capital: definitions, categorization and reporting mo-dels”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 9:4, pp. 609-638.

KAUFMANN, L. y SCHNEIDER, Y. (2004), “Intangibles: A synthesis of current research”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 5:3, pp. 366-388.



a) Capital humano. El valor del capital humano se origina a partir de la compe-tencia, actitud y agilidad intelectual de los empleados, entendidos estos concep-tos del siguiente modo:

• La competencia comprende conocimiento, destrezas, habilidades y saber hacer.

• La actitud incluye el valor generado por el comportamiento que el empleado manifiesta hacia su trabajo, y

• La agilidad intelectual es la habilidad para innovar y cambiar prácticas, re-flexionar sobre los problemas y llegar a soluciones innovadoras.

b) Capital estructural. El capital estructural es la base que incorpora, forma y sostiene el capital humano, alentando a los trabajadores a crear y compartir su conocimiento. Esto es, el capital estructural comprende los mecanismos de la organización que pueden servir de soporte a los empleados para optimizar su rendimiento intelectual y, con ello, el rendimiento empresarial en su conjunto. La esencia del capital estructural es el conocimiento incorporado en las rutinas de la organización. A diferencia del capital humano, el estructural sí puede ser propiedad de la empresa y objeto de negociación. Se incluye dentro del capital estructural: las bases de datos, manuales de procedimientos, estrategias, ruti-nas, esto es, todas las formas en las que pueda estar incorporado el conocimien-to dentro de la organización, diferente del que reside en los empleados. Dentro del capital estructural podríamos distinguir, por un lado, (i) elementos internos actualmente operativos como la infraestructura, procesos y cultura empresa-rial y, por otro, (ii) elementos que aludirían a la capacidad de renovación de la empresa y a los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual, etc.

c) Capital relacional. Las principales fuentes de capital relacional proceden, en-tre otros stakeholders, de los clientes, proveedores, empresas participantes en alianzas y accionistas, con los que se pretende, en términos generales, cultivar relaciones, de largo plazo, basadas en el beneficio mutuo, para el intercambio de información y productos. Algunos ejemplos de capital relacional se encuen-tran en: la imagen de empresa, la lealtad y satisfacción de clientes, los pactos con proveedores, el poder comercial y la capacidad de negociación con institu-ciones financieras y reguladores, esto es, comprende tanto las relaciones de la empresa con terceros como las percepciones que estos tengan de la compañía. Debido a la naturaleza externa del conocimiento generado en estas relaciones, éste es muy difícil de codificar.



Cabe destacar la importancia que cobra el capital social como componente autó-nomo dentro del capital relacional. El capital social incluye un conjunto de rela-ciones con stakeholders –diferentes de los clientes, proveedores y aliados–, y que aluden, entre otras áreas, al desarrollo económico del entorno, al compromiso ad-quirido con el desarrollo tecnológico y científico, y a la defensa del patrimonio artístico y cultural.

4.3. ANÁLISIS Y MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

La identificación de los distintos elementos que conforman el capital intelectual de una organización es clave para la toma de decisiones, tanto a nivel interno, como para los inversores externos. Entre los argumentos esgrimidos para que progresi-vamente un mayor número de organizaciones se encuentren interesadas en anali-zar la composición y valoración de su capital intelectual, destacan los siguientes:

• Ilustrar las formas en que las inversiones de la empresa en activos intangi-bles se reflejan en sus resultados.

• Hacer un seguimiento de la implantación y consecución de la estrategia a todos los niveles, identificando los medios y el ritmo de estas actuaciones.

• Hacer posible la visualización y comunicación de diferentes recursos que crean valor para la empresa, superando la miopía que supone prestar aten-ción en exclusiva a los aspectos financieros.

• Contribuir a crear un clima que enfatiza el compromiso y la participación de los trabajadores en los continuos procesos de decisión, con el objetivo de incrementar la satisfacción y lealtad de los clientes y con ello los resultados.

• Revelar los costes y activos en el área de los recursos humanos, lo que re-sulta ser de gran importancia en empresas intensivas en conocimiento. En ellas existe plena conciencia de que las personas son la base fundamental de su éxito.

• Prestar atención al grado de formación que poseen y van adquiriendo los empleados con el fin de que asegurar que estos tengan las necesarias habi-lidades y competencias que la empresa precise.

Existen dos posibles formas de analizar el capital intelectual: una basada en su medición a través de instrumentos de valoración financiera y otra, mediante sis-temas de medición del rendimiento o modelos de capital intelectual, más preocu-pada por mejorar, incrementar y evaluar la tendencia en la adquisición de capital intelectual.



4.3.1. INSTRUMENTOS DE VALORACIÓN FINANCIERA

En las organizaciones es posible la observación del valor del capital intelectual aplicando diversos instrumentos de valoración financiera de utilidad en situacio-nes de fusiones o adquisiciones de empresas, en la realización de valoraciones de mercado y para la comparación de cifras entre empresas de la misma industria.

Entre estos instrumentos de valoración financiera destacan los analizados se-guidamente, diferenciando entre aquellos que toman en consideración el valor de mercado (diferencia entre el valor de mercado y el valor contable y “q” de Tobin) y aquellos que emplean datos financieros retrospectivos procedentes de las cuentas anuales (EVA y VAIC).

4.3.1.1. Diferencia entre el valor de mercado y el valor contable

La comparación entre el valor de mercado y el valor contable fue una de las prime-ras aproximaciones al capital intelectual, en un momento -la década de los años 90- en que se evidenció la distancia que separaba a estos dos valores, sobre todo en las empresas intensivas en conocimiento.

Sin embargo, este indicador no está exento de críticas5. El concepto de valor contable descansa sobre una perspectiva interna y se apoya en recursos materiales, inmateriales o intangibles y financieros, valorados, normalmente, a coste históri-co. Por su parte, el valor de mercado implica considerar una perspectiva externa en donde se calculan los cash flows que pudieran ser generados por los productos actuales, nuevos y las nuevas oportunidades, al tiempo que también incluye ele-mentos de psicología de mercado. La diferencia entre ambos conceptos reside, en parte, en el resultado de oportunidades de crecimiento esperadas y no solamente en activos intangibles ocultos. Otro de los problemas que subyace es que el mer-cado presenta una gran volatilidad y puede verse afectado por factores ajenos a la empresa, por ejemplo, una variación en los tipos de interés. La influencia de esta variable sobre la cotización de las acciones no puede llevar a conclusiones precipi-tadas sobre cambios en el capital intelectual de la empresa. Lo que tampoco debe ocurrir cuando la diferencia entre el valor de mercado y el contable varía debido a cambios en las normas contables.

4.3.1.2. La “q” de Tobin

La “q“ de Tobin es el cociente entre el valor de mercado de la empresa y el coste de reposición de sus activos. Su formulación se debe a James Tobin, premio Nobel de Economía por su trabajos sobre los mercados financieros. Teniendo en cuenta los

5 “Comparar la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de una empresa con el capital intelectual es como comparar la diferencia entre una manzana y una naranja con un plátano” (Andriessen, D. (2004): Making Sense of Intellectual Capital: Designing a Method for the Valuation of In-tangibles, Elsevier Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, p.78).



valores con los que se calcula la “q”, se neutraliza el efecto de las distintas políticas de amortización que pueden ser empleadas.

4.3.1.3. El EVA (‘Economic Value Added’)

El EVA es una medida desarrollada por Stern Stewart & Company en la búsqueda de un indicador que visualizara la creación de valor para el accionista. El origen del EVA, no obstante, habría que buscarlo mucho tiempo antes, en el concepto de residual income, concepto que para algunos autores podría remontarse hasta Adam Smith.

El EVA se define como el beneficio, antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable de la empresa multiplicado por el coste promedio de los recursos financieros (considerando el valor implícito de los fondos propios). El EVA nació con la vocación de ser una medida financiera integral que motivara a la gerencia a concentrarse en la creación de riqueza para los accionistas evitando comportamientos oportunistas. Por lo tanto, inicialmente el EVA no se desarrolló para la valoración de intangibles, aunque algunos autores defienden su utilización planteando que una eficiente gestión de los mismos conduce a un incremento en el EVA, afirmación cuyo contraste precisaría controlar todos aquellos elementos que, aparte de los intangibles, podrían influir sobre el EVA. Además de esta limitación, parte de la literatura se muestra reacia a admitir el EVA para la valoración de in-tangibles esgrimiendo, entre otros motivos, su carácter histórico, insuficiente para estimar el potencial de este tipo de recursos en la creación de valor futuro para la empresa.

4.3.1.4. El VAIC (‘Value Added Intellectual Coefficient’)

El desarrollo del VAIC se basa en la premisa de que tanto el capital intelectual como el físico se utilizan en la producción: ambos son inversiones y funciones de creación de valor añadido. Por ello, el VAIC proporciona información sobre la eficiencia en la creación de valor de los activos tangibles e intangibles dentro de la empresa, esto es, es una medida de la eficiencia del capital intelectual y del finan-ciero. El VAIC es un procedimiento analítico diseñado para hacer posible que la dirección, accionistas y otros stakeholders relevantes controlen y evalúen la eficien-cia del valor añadido generado por el total de recursos de una empresa. El valor añadido (VA) se calcula como:

VA = OUT – IN,

siendo OUT la totalidad de los ingresos obtenidos por la venta de productos y servicios en el mercado mientras que IN incluye todos los gastos en los que se incurre para la obtención de los anteriores ingresos.

Los tres componentes en los que se desagrega el VAIC son los siguientes:



VACA: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital físico y financiero empleado.

VACA = VA/CA, siendo CA el valor en libros de los activos netos.

VAHU: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital humano ó valor añadido generado por cada unidad monetaria invertida en los trabajadores.

VAHU = VA/HU, siendo HU el total importe del coste de personal partiendo de la premisa de que en un mercado eficiente el trabajador es retribuido en función de su contribución al valor añadido.

STVA: Indicador de la eficiencia del valor añadido del capital estructural.

STVA = ST/VA, siendo ST= VA – HU, esto es, cuanto mayor sea la contribución del capital humano en la creación de valor, menor es la del capital estructural.

ICE = VAHU+ STVA, representa la contribución del capital humano y del es-tructural, de manera conjunta, a la creación de valor.

La suma de los niveles de eficiencia de los tres tipos de recursos es el VAIC:

VAIC = VACA + VAHU + STVA = VACA + ICE

La utilización del VAIC como variable dependiente representativa de la creación de valor supera limitaciones con las que se enfrentan otras medidas alternativas. El VAIC proporciona una medida estandarizada y consistente, haciendo posible el análisis comparativo de amplias muestras de empresas en diferentes sectores. Los cálculos para la obtención del VAIC se basan en información auditada que se en-cuentra en los estados financieros, por lo que su valor puede considerarse objetivo y verificable, además de ser sencillo de obtener.

No obstante, la utilización del VAIC no está exenta de problemas. Entre otros, se pueden citar, el hecho de que la partida de gastos de personal en su conjunto se está tratando como un activo, que no se tienen en cuenta las relaciones causales entre los diferentes tipos de capital intelectual y el valor añadido, o que tampoco se consideran las sinergias entre los sumandos de la fórmula.

4.3.2. MODELOS DE CAPITAL INTELECTUAL

Son modelos cuyo fin es la identificación y medición del capital intelectual in-cluyendo, para ello, indicadores tanto de carácter financiero como no financie-ro. Estos modelos diseñados para medir y gestionar intangibles tienen diferentes propósitos: de carácter interno, ayudando a su gestión dentro de una compañía, o para propósitos externos, los cuales incluyen la divulgación de información hacia los stakeholders externos, principalmente inversores.



La descripción minuciosa de todos los modelos de capital intelectual excede el propósito de este documento, razón por la que se ha optado por la inclusión del cuadro 3, el cual puede proporcionar una idea sucinta de las experiencias más destacables en este sentido:

Cuadro 3. Modelos de capital intelectual

MODELOS (años de publicación) ESTRUCTURA CARACTERÍSTICAS

RELEVANTES

Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992-2006)

Perspectiva financieraPerspectiva de clientesPerspectiva de procesos internosPerspectiva de aprendizaje y crecimiento

Indicadores no financierosIndicadores financierosRelaciones causa-efecto

Modelo de Medición del Capital Intelectual basado en la gestión de la competencia (DTIDC, 1992).

Capital humanoCapital relacionalCapital interno

Medida de las cuentas de capital intelectual: información estadística, cifras internas clave y principales efectos.

Dow Chemical Model (1994)Capital humanoCapital organizativoCapital clientes

Indicadores de intangibles resumidos en un factor tecnológico.

Technology Broker (Brooking, 1996)

Activos de mercadoActivos humanosActivos de propiedad intelectualActivos de infraestructura

Indicadores cualitativosAuditoría de capital intelectual

Modelo de la Universidad de Western Ontario (Bontis, 1996)

Relación de causalidad entre:Capital humano (competencia)Capital estructural (estructura interna)Capital relacional (estructura externa)

Relaciones de causa-efecto entre los bloques y los resultados empresariales

Canadian Imperial Bank of Commerce (Saint-Onge, 1996)

Capital humanoCapital estructuralCapital clienteCapital financiero

Indicadores de aprendizaje

Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) (Andersen, 1996)

Comprende 24 prácticas emergentes de gestión del conocimiento

4 facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición



Cuadro 3. Modelos de capital intelectual (cont.)


RELEVANTES

Navegador de Skandia (Edvinsson, 1997)

Enfoque financieroEnfoque clienteEnfoque de procesosEnfoque de renovación y desarrolloEnfoque humano

Indicadores de medida absolutaIndicadores de eficiencia

Índice de capital intelectual (Roos y otros, 1997)

Capital financieroCapital humanoCapital estructural

Índice de capital intelectual

Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997)

Estructura internaEstructura externaCompetencias de los empleados

Indicadores de crecimiento /renovaciónIndicadores de eficienciaIndicadores de estabilidad

Modelo de medición del rendimiento estratégico (Atkinson y otros, 1997)

AccionistasClientesEmpleadosComunidad

Medidas primarias y secundarias para los distintos stakeholders

VAIC (Coeficiente Intelectual de Valor Agregado). Pulic, 1997- 2002.

Eficiencia en la creación de valor añadido por parte del capital físico, del humano y del estructural

Indicadores extraídos de la información de las cuentas anuales

Modelo de Dirección Estratégica por Competencias (Bueno, 1998)

Capital humanoCapital organizativoCapital tecnológicoCapital relacional

Indicadores de competencias básicas distintivas

Modelo Intelect (Euroforum, 1997-1998) y Modelo Intellectus actualizado (2011)

Capital humanoCapital estructural (organizativo y tecnológico)Capital relacional (capital negocio y capital social)Capital de emprendimiento e innovación

Elementos, variables y aceleradores para cada capitalCreación de un índice sintético del capital intelectual

Modelo de Capital Humano (Ulrich, 1998) Capital humano Indicadores de capacidad y

compromiso de los empleados



Cuadro 3. Modelos de capital intelectual (cont.)


RELEVANTES

Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998).

Interacción de cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas, de información y comunicación.

Factores condicionantes del aprendizajeResultados del aprendizaje

Modelo Andersen (Arthur Andersen, 1999).

Perspectiva individualPerspectiva organizativa

Flujos de información con valor añadido, identificando dos sistemas: compartir una red y el Arthur Andersen Knowledge Space

Modelo Nova (Camisón, Palacios y Devece, 2000)

Capital humanoCapital organizativoCapital socialCapital de innovación y aprendizaje

Indicadores de procesos dinámicos

Modelo propuesto por el proyecto MERITUM (2002)

Capital humanoCapital estructuralCapital relacional

Sistema de indicadores de recursos y actividades intangibles

Modelo SKBS (Viedma, 2004)InnovaciónOperación

Indicadores de benchmarking relacionados con las competencias esenciales

Fuente: iade-cic (2003)6 y elaboración propia

A continuación se describen los modelos que más difusión y relevancia han tenido como modelos de capital intelectual.

4.3.2.1. Cuadro de Mando Integral

Los autores Kaplan y Norton presentan la construcción de lo que denominan el Cuadro de Mando Integral (CMI) –traducción de Balanced Scorecard–. Éste se de-riva y construye partiendo de la visión y estrategia de la empresa y está compuesto por un conjunto de indicadores financieros y no financieros relativos a los factores que determinan el éxito de una organización. La construcción del modelo se debe hacer de forma que los indicadores diseñados para cada caso particular manten-gan entre ellos una fuerte conexión, planteada en forma de relaciones de causa-efecto a lo largo de la cadena de valor de la empresa objeto de análisis.

6 IADE-CIC (2003): Modelo Intellectus: medición y gestión del capital intelectual, Doc. Intellectus n° 5.



El CMI pone el énfasis entre otras cuestiones, en las dos siguientes. Por una parte, tanto los indicadores financieros como no financieros deben formar parte del sistema de información disponible para los empleados en todos los niveles de la organización. En segundo lugar, interesa que el modelo construido tenga potencial para conseguir un difícil equilibrio entendido desde diferentes aspectos. Así, en la atención a los requerimientos externos de accionistas y clientes y a los internos relativos a procesos críticos, innovación y formación y aprendizaje de trabajado-res. De igual forma, se necesita equilibrio entre los indicadores de resultados y los de procesos, que son los que impulsan la actuación futura; y entre indicadores financieros y no financieros. La consecución de los equilibrios planteados en cada aspecto señalado será determinante para que, finalmente, se comprenda cómo las actuaciones que se desarrollan en el corto plazo son consecuentes con la estrategia diseñada a largo plazo.

Las funciones a las que sirve el CMI son un reflejo de los objetivos generales de los SMR ya expuestos, en concreto:

• Aclarar y traducir la visión y la estrategia

• Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

• Aumentar el feedback y la formación estratégica.

Es decir, los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visión y estrategia de la empresa y contemplan la actuación de la organización en cuatro perspectivas (figura 3):

Figura 3. El Cuadro de mando integral

FINANZAS¿Cómo deberíamos aparecer ante

nuestros accionistas para tener éxito?

CLIENTES¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para

alcanzar nuestra visión?

PROCESOS INTERNOS¿En qué procesos debemos

ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas

y clientes?

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de

cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?

VISIÓN Y ESTRATEGIA



• Perspectiva financiera: el CMI incorpora indicadores financieros puesto que son valiosos para resumir las consecuencias económicas de las acciones que se llevan a cabo. Toda acción ejecutada da lugar a relaciones de causa-efecto que culminan en un rendimiento financiero bien a corto o largo plazo.

• Perspectiva del cliente: en ella los directivos identifican los segmentos de cliente y de mercado potenciales y lo que realmente valoran los clientes. Es decir, es preciso conocer y comprender cuál es la percepción que estos tienen sobre el producto o servicio que se les ofrece. Los indicadores que en este caso tienen cabida van a reflejar, por ejemplo, la satisfacción y posibi-lidad de retener a ese cliente, su rentabilidad o la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

• Perspectiva del proceso interno: este componente pretende identificar los procesos internos en los que la unidad de negocio ha de ser excelente. En esta perspectiva se identifican los procesos más críticos a la hora de con-seguir los objetivos de accionistas y clientes, por lo que secuencialmente se diseña después de haber formulado los objetivos para las dos perspectivas anteriores. Tradicionalmente, los sistemas de medición de la actuación de las empresas se centraban en la mejora de los procesos operativos existen-tes, pero es preciso definir la cadena de valor completa donde se contempla:

– El proceso de innovación u onda larga de creación de valor (I+D+i)7, donde se pretende la identificación y cultivo de mercados, clientes, ne-cesidades y preferencias emergentes y latentes. Esta información es el input para el diseño y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades identificadas. Durante tiempo esta fase estuvo relegada a favor de la eficiencia productiva.

– El proceso operativo u onda corta de creación de valor. Empieza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto al cliente. Tradicionalmente este proceso ha sido controlado por indicadores finan-cieros, costes estándares, presupuestos, desviaciones, pero su utilización en exclusiva puede crear disfuncionalidades. En esta área se completa la información proporcionada por las medidas financieras junto con otra relativa a calidad, tiempo, etc.

– Servicio post-venta, donde se incluyen actividades tales como las de ga-rantía, reparaciones, tratamiento de defectos, devoluciones, etc.

• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Esta perspectiva presta atención a la habilidad de la empresa para sostener la innovación, el cambio y la mejora en todo el proceso. La mejora continua a través del aprendizaje por parte de toda la organización es, hoy por hoy, la fuente de la principal ven-

7 I+D+i: Investigación + Desarrollo + Innovación.



taja competitiva de una empresa. Otros aspectos a los que hay que prestar atención en esta perspectiva son los relativos a las habilidades y conoci-miento de los empleados, requeridos para la consecución de la estrategia empresarial, a los medios tecnológicos que sean útiles para este mismo fin y al clima laboral necesario para motivar, delegar, y alinear los intereses de los empleados con los de la organización.

El CMI suele ser reconocido como una herramienta que ha inspirado algunos de los modelos más notables de medición del capital intelectual, dado que las pers-pectivas que contempla, exceptuando la financiera, son susceptibles de integrar activos intangibles. Por ello, estos modelos ofrecen indicadores específicos, dise-ñados ad hoc para cada empresa en la que se implanta el CMI.

4.3.2.2. Modelo Skandia

Skandia es una compañía multinacional sueca de seguros y servicios financieros. En 1991, bajo la dirección de Leif Edvinsson, emprende el estudio de su capital intelectual lo que da lugar a la publicación, en mayo de 1995, de un informe sobre capital intelectual como suplemento a sus estados financieros.

El modelo plantea un esquema donde el capital intelectual es la diferencia en-tre el valor de mercado de una empresa y la suma del valor contable que ésta tiene en libros –en la misma línea que la idea planteada en el apartado 4.3.1.1.

La incorporación del contenido del capital intelectual en una estructura de ba-lance de situación constituye una deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los empleados y demás. El contrapeso de esta deuda es el fondo de comercio8. El valor del capital intelectual viene determinado por el grado en que estos activos intangi-bles pueden traducirse en resultados.

Para el modelo, el capital intelectual se desglosa en capital humano y capi-tal estructural pero, en cualquier caso, su estudio no hay que emprenderlo como puede contemplarse un objeto, sino como un concepto que describe e integra relaciones entre personas que poseen conocimiento. El capital humano es una combinación de conocimientos, habilidades, experiencia, inventiva y capacidades individuales de los trabajadores que generan valor para la misma. Por su parte, el capital estructural en el Modelo de Skandia se divide, para un mejor estudio, en capital de clientes y en capital organizativo.

• Capital de clientes: se localiza en la relación que la empresa establece con sus clientes siendo, por ejemplo, una de sus manifestaciones el valor de mar-ca. Con el fin de que el cliente constituya una fuente de conocimiento para

8 No obstante, a pesar de la cita textual del autor del modelo, consideramos que el capital inte-lectual supone una capitalización interna de la empresa, procedente de recursos autogenerados.



la propia organización, es preciso desarrollar determinadas actuaciones que persigan la creación de relaciones duraderas y basadas en el mutuo beneficio.

• El capital organizativo se desglosa, a su vez, en:

– Capital de procesos: está integrado por el conjunto de procesos de tra-bajo, técnicas, programas, etc., empleados para alentar la eficiencia en la producción y, en definitiva, la creación continuada de valor.

– Capital de innovación: alude a la capacidad de renovación y de adap-tarse de forma continuada al entorno en el que opera. Incluye el valor de las propiedades intelectuales, tales como patentes, marcas registradas, etc. Finalmente, se puede detectar un conjunto residual de activos intan-gibles que no son identificables ni mesurables.

El capital intelectual surge precisamente de la transformación del capital humano en capital estructural, lo que hace posible que este conjunto de conocimientos ini-cialmente disperso y en la mente de los trabajadores pueda pasar a formar parte de las rutinas organizativas.

Partiendo de su propia estrategia, Skandia aboga por determinar los factores críticos de éxito, agrupándolos en varios enfoques que guardan gran similitud con las perspectivas contempladas en el Cuadro de Mando Integral. En cada uno de estos enfoques que componen la estructura del denominado Skandia Navigator, se identi-fican aquellos indicadores más adecuados para visualizar los elementos que en cada caso se quieran medir, intentando equilibrar diferentes dimensiones temporales, pa-sado, presente y futuro, así como indicadores de índole financiera y no financiera.

Los enfoques que dan contenido al modelo diseñado son (figura 4):

Figura 4. El Navegador de Skandia

Enfoque de Clientes

Enfoque de Procesos

Enfoque de Renovación y Desarrollo

Enfoque Humano

Enfoque financiero

HISTORIA

HOY

MAÑANA

Capital intelectual



• Financiero: se sitúa en la parte superior de la figura y presenta la forma de un triángulo, representando el techo de la estructura. Ello se debe a que se entiende que cualquier aspecto integrado en cualquiera de las áreas que ilustran la composición del capital intelectual va a tener, finalmente, su reflejo en términos financieros, constituyendo este enfoque una excelente vía de materialización de los aspectos menos materiales. A su vez este en-foque reconoce tres niveles. En su base, los datos financieros brutos, que se encuentran en la memoria y en el informe de gestión, notas relevantes de prensa, evaluaciones de rendimientos internas y externas, etc. En un nivel intermedio se situaría lo que denomina la capitalización financiera donde aparece el sistema de medida del capital intelectual destinado a producir indicadores y, en el vértice del triángulo, las cuentas anuales, que mostra-rán unos resultados financieros consecuencia de la actuación sobre los acti-vos tangibles e intangibles (aunque la mayor parte de estos últimos no estén en las propias cuentas anuales).

• Cliente: gráficamente se ilustra como una de las paredes de la casa, al igual que el enfoque de procesos y también, junto a éste, recopila información sobre el momento presente. Constituye, junto con los tres enfoques que restan, el contenido del capital intelectual. En este enfoque se realizan es-fuerzos para identificar las medidas que mejor capten las nuevas relaciones que se han de establecer en el binomio cliente-empresa, unas relaciones que pretenden ser duraderas en el tiempo y que pueden ser en gran medida facilitadas por el avance en tecnologías de la información.

• Procesos: en este enfoque se valora el papel de la tecnología como herra-mienta para sostener la creación de valor. Sin embargo, la mera adquisición de tecnología en la empresa no es sinónimo de resolución de problemas o revitalización de actuaciones inmediatas. Se ha de ser extremadamente cautelosos a la hora de diseñar los indicadores de este enfoque en el sentido de que estos han de prestar atención a la utilidad real de la tecnología, a su asimilación por parte de los trabajadores y no sólo a la cantidad que se haya invertido. Un incremento en esta última da lugar a un incremento del capital intelectual, pudiendo convertirse por ello, en una partida que pueda desfigurar el importe total que éste puede alcanzar.

• Renovación y desarrollo: se sitúa en la parte inferior de la figura dando idea de su importancia en el sustento del resto de la estructura ya que re-presenta la capacidad de la empresa para adaptarse de forma continuada al entorno en el que opera. Es precisamente en este nivel donde se asienta la capacidad de crear valor, de forma inmediata y atendiendo a una perspec-tiva temporal de medio y largo plazo. Cuestiones tales como la capacidad y disposición que los trabajadores –principal activo de la organización– ma-nifiestan para aprender o la forma en que se establecen las relaciones con



sus socios estratégicos, constituyen aspectos clave para estudiar la capaci-dad de la empresa de generar rentas en el futuro.

• Humano: en el centro de la figura y constituyendo el alma de todo el con-junto se localiza el capital humano. El diseño de indicadores que permi-ten valorar al empleado es enormemente complejo en este enfoque. Ello es debido, por un lado, a que se trata de acercarse a aspectos tales como las aptitudes adquiridas por la experiencia y la formación, o conocimientos y destrezas de los trabajadores. Por otro, porque dentro de la categoría de empleado conviven varios tipos de trabajadores –la existencia de algunos de los cuales es posible, en gran parte, por las tecnologías de la información– que mantienen relaciones absolutamente diferentes con la empresa, por lo que la valoración de lo aportado por cada uno también ha de ser distinta.

Finalmente, cabe destacar que todos los elementos mencionados están sumergidos en un entorno concreto, en el que la empresa realiza sus operaciones y que con-dicionará en gran parte el estudio que de ellos se haga, ya que el entorno influye en la estrategia de negocio que se pretende seguir y, a partir de ahí, en los factores críticos de éxito que se identifiquen, así como en los indicadores relevantes diseña-dos para cada enfoque.

Cuando se hayan establecido estos indicadores y se haya logrado determinar su nivel real -bien en unidades monetarias, en porcentajes o en unidades físicas-, el modelo desarrollado por Skandia propone una ecuación que determina el nivel de aprovechamiento del capital intelectual de la empresa en unidades monetarias.

Nivel de aprovechamiento del capital intelectual = i x C

En esta expresión, “i” es el coeficiente de eficiencia con el que la empresa está usando el capital intelectual y se calcula como el promedio de porcentajes regis-trados por aquellos indicadores que, midiéndose de esta forma, se les considere más representativos dentro del total. Por su parte, “C” es la suma de los valores de los indicadores que se expresan en unidades monetarias.

4.3.2.3. Modelo ‘Technology Broker’

Annie Brooking, fundadora y directora gerente de Technology Broker, empresa líder en servicios de consultoría sobre medición y desarrollo de capital intelectual en el sector de la alta tecnología, expone la forma en que desde su organización se concibe el concepto de capital intelectual y la metodología que utiliza para exami-nar su composición y estado.

Coincidiendo con el modelo de Skandia, este modelo defiende que el valor de mercado de la empresa viene determinado por la suma de los activos tangibles



más el capital intelectual, estando éste compuesto por las siguientes categorías de activos (figura 5):

• Activos de mercado. Representan la ventaja competitiva que la empresa ostenta en el mercado. Su correcta gestión persigue que el cliente tenga la imagen de la empresa que ésta ha creado conscientemente. En esta catego-ría se incluyen marcas, cartera de clientes, cartera de pedidos, canales de distribución, acuerdos sobre licencias, etc.

• Activos humanos. En ellos reside la capacidad de la empresa para apren-der y resolver problemas, la creatividad o la experiencia pero, a diferencia del resto de activos intangibles, no son propiedad de la empresa. El modelo integra, entre otros, los siguientes elementos en este apartado: educación básica, capacidad para desempeñar el puesto de trabajo asignado, conoci-mientos tácitos, explícitos y en sistemas expertos.

• Activos de propiedad intelectual. Representan el mecanismo legal creado para proteger determinados activos propiedad de la empresa. Ejemplos de estos activos intangibles son las patentes, copyrights, secretos comerciales –o acuerdos para guardar confidencialidad–, derechos de diseño y marcas registradas.

• Activos de infraestructura. Hacen referencia al conjunto de tecnologías, métodos y procesos que hacen posible que la empresa trabaje de la for-ma en que lo hace. Los activos que la integran proporcionan fluidez en las comunicaciones, mayor seguridad y calidad de la información y cohesión entre personas y procesos. Dentro de esta categoría se agrupan elementos tales como la filosofía del negocio, la cultura de la empresa, los procesos de gestión, las bases de datos, las relaciones financieras y los sistemas de información.

Figura 5. Componentes del capital intelectual

CAPITAL INTELECTUAL

Activos de mercado

Activos humanos

Activos de propiedad intelectual

Activos de infraestructura

En este modelo, el análisis del capital intelectual tiene por objeto comprobar la existencia de activos intangibles, su estado actual y llegar, si es posible, a conocer su valor. Este análisis es de gran utilidad para validar la habilidad de la organiza-ción en el logro de sus objetivos, planificar las actividades de I+D, proporcionar



información para programas de reingeniería, para la educación organizativa y los programas de formación, calcular el valor de la empresa e incrementar la memoria organizativa.

El estudio del capital intelectual se desarrolla de una forma ordenada y siste-mática, y su tendencia se visualiza después de asociar un índice a cada aspecto de cada activo intangible. Este índice, entre 1 y el 5, mide la relación entre el valor que realmente alcanza el aspecto considerado y el óptimo que podría lograrse. La tendencia de estos índices, que podrían agregarse para cada tipo de activo, refleja cambios en el estado y composición del capital intelectual. Esta tendencia debería ponerse, a su vez, en relación con los indicadores financieros que de una u otra forma se vean afectados por la marcha de cada uno de los activos intangibles.

4.3.2.4. ‘Intangible Assets Monitor’

Karl Erik Sveiby goza, en el ámbito mundial, de un reconocido prestigio en el campo de la investigación sobre la gestión de activos intangibles ya que fue uno de los pioneros en el diseño de sus instrumentos de medición, a la vez que abogaba por la publicación de este tipo de información de forma adicional a los estados financieros.

Sveiby llama la atención sobre el hecho de que todos los activos intangibles tienen su origen y deben su continuidad a las personas que componen la organi-zación. Éstas, pueden dirigir sus esfuerzos en dos direcciones, que identifica como estructuras de conocimiento:

• Hacia el exterior de la empresa, creando relaciones con clientes, una imagen en el mercado, etc., en lo que se materializa como la estructura externa de intangibles.

• Hacia el interior creando la estructura interna de intangibles o lo que pro-piamente se conoce como organización.

De acuerdo con esta argumentación cabe identificar tres familias de activos intan-gibles:

• Competencias de los trabajadores (“nuestra gente”), que constituyen la capacidad de estos para actuar y crear activos tangibles e intangibles.

• Estructura interna (“nuestra organización”), donde se incluyen patentes, modelos, sistemas administrativos, cultura organizativa, etc. Estos elemen-tos constituyen el flujo de conocimiento dentro de la organización que apo-ya a los profesionales participantes en el proceso de creación de conoci-mientos con los clientes.

• Estructura externa (“nuestros clientes, nuestros proveedores”), constitui-da por las relaciones con clientes y proveedores, marcas comerciales, repu-



tación o imagen de la empresa, etc. La gestión de estos elementos supone considerar los flujos externos de conocimiento en las relaciones con clien-tes y proveedores.

En cada uno de estos bloques se evalúan tres tipos de indicadores: crecimiento/renovación, eficiencia y estabilidad, cuyo desarrollo para cada una de las familias de intangibles constituye el instrumento denominado Intangible Assets Monitor (cuadro 4).

Cuadro 4. Intangible Assets Monitor

Competencias de los empleados (nuestra gente)

Estructura Interna (nuestra organización)

Estructura externa (nuestros clientes)

Indicadores de Crecimiento/Renovación

Años de experiencia profesionalNivel medio de educaciónCostes de formaciónCompetencia profesionalRotaciónClientes que fomentan nuestras competencias


Inversiones en nuevos métodos y sistemasInversiones en tecnologías de la informaciónContribución de los clientes a la estructura interna


Rentabilidad por clienteCrecimiento orgánico

Indicadores de EficienciaProporción de profesionalesEfecto apalancamientoValor añadido por profesional

Indicadores de EficienciaProporción del personal de apoyoVentas por personas de apoyoIndicadores de actitudes y valores de los empleados

Indicadores de EficienciaÍndice de clientes satisfechosÍndice de éxito/fracasoVentas por cliente

Indicadores de EstabilidadMedia de edadAntigüedadPosición relativa en cuanto a la remuneraciónRotación de profesionales

Indicadores de EstabilidadEdad de la organizaciónRotación del personal de apoyoRatio de empleados con menos de 2 años en la empresa

Indicadores de Estabilidad% de grandes clientesAntigüedad en la relación con clientesRatio de clientes fidelizadosFrecuencia de repetición de pedidos

En las empresas que gestionan adecuadamente sus activos intangibles, pierde par-te del sentido referirse a su valor en términos de la cifra de beneficios, debido a los condicionantes legales y fiscales que influyen en la elaboración de la cuenta de pérdidas y ganancias. En este mismo sentido, las ratios ROE (Return on Equity) y ROA (Return on Assets) resultan ser poco relevantes en empresas donde los activos tangibles presentan un montante poco significativo en relación a los intangibles.



Este modelo se cuestiona si la medición de aspectos intangibles debe perseguir el objetivo de valorarlos en unidades monetarias o, en su lugar, si es preferible que esta medición revele las tendencias de su evolución. El modelo es contrario a convertir los flujos o estructuras de conocimiento en términos monetarios, debido al continuo cambio que están experimentando los activos intangibles, lo cual hace razonable que la gerencia esté más interesada en su tendencia y por ello más preo-cupada en que estos sean medidos con rapidez y no tanto por la absoluta precisión y exactitud de los datos. Lo realmente importante es el análisis de los niveles alcan-zados por cada indicador observando su comportamiento a lo largo de varios años.

4.3.2.5. Modelo de Dirección Estratégica por Competencias

La definición que Eduardo Bueno propone para el capital intelectual alude al con-junto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. A su vez, las competencias básicas distintivas vienen determinadas por los siguientes tres elementos: a) conjunto de actitudes, valores y expectativas de la empresa (A); b) conjunto de conocimientos explícitos incorporados a los activos empresariales (Co) y c) conjunto de capacidades, esto es, conocimientos tácitos, habilidades, destrezas y experiencias de la empresa (Ca).

Tras identificar como componentes del capital intelectual, al capital humano (CH), el capital organizativo (CO), el capital tecnológico (CT) y el capital relacional (CR), en el modelo se sustituye cada uno de estos elementos por el contenido de la competencia distintiva de acuerdo con la definición previa de capital intelectual (figura 6).

Partiendo de CI = CH + CO + CT + CR

Sustituyendo cada componente del capital intelectual por los elementos de cada competencia básica distintiva tenemos que,

CI= [ Ah+Coh+Cah] + [ Ao+Coo+Cao] + [ At+Cot+Cat] + [ Ar+Cor+Car]

Siendo:

h: supraíndice que expresa las competencias de las personas (suma de sus actitu-des, de conocimientos y de capacidades).

o: supraíndice que indica las competencias de la organización (suma de sus actitu-des, de sus conocimientos incorporados por el aprendizaje organizativo y de sus capacidades).

t: supraíndice que expresa las competencias tecnológicas (suma de la visión tecno-lógica, de los conocimientos tecnológicos y de las capacidades o “know how”).

r: supraíndice que indica las competencias relacionadas (suma de sus actitudes, conocimientos incorporados y de las capacidades en la gestión de relaciones).



Figura 6. Estructura y función del capital intangible

CAPITAL INTANGIBLE

ACTIVOSINTANGIBLES

yFLUJOS DE

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS BÁSICAS

DISTINTIVAS

CAPITAL HUMANO

ACTITUDES PERSONALES

+CONOCIMIENTOS

EXPLÍCITOS PERSONALES

+CAPACIDADES PERSONALES

COMPETENCIAS PERSONALES

CAPITAL ORGANIZATIVO

ACTITUDES ORGANIZATIVAS

+CONOCIMIENTOS

EXPLÍCITOS ORGANIZATIVOS

+CAPACIDADES

ORGANIZATIVAS

COMPETENCIAS ORGANIZATIVAS

CAPITAL TECNOLÓGICO

ACTITUDES TECNOLÓGICAS

+CONOCIMIENTOS

EXPLÍCITOS TECNOLÓGICOS

+CAPACIDADES

TECNOLÓGICAS

COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

CAPITAL RELACIONAL

ACTITUDES RELACIONALES

+CONOCIMIENTOS

EXPLÍCITOS RELACIONALES

+CAPACIDADES RELACIONALES

COMPETENCIAS RELACIONALES

=

=

=

+ + +

4.3.2.6. Modelo Intelect y Modelo Intellectus actualizado

El Modelo Intelect se desarrolla en el marco del Proyecto Intelect9, bajo el auspicio del Instituto Universitario Euroforum Escorial, durante el año 1997, contando con la colaboración técnica de KPMG.

El grupo investigador del Proyecto Intelect, integrado por un nutrido conjunto de directivos y académicos, veló desde su comienzo por el diseño de un modelo de medición y gestión del capital intelectual aplicable y relevante para las empresas españolas. El modelo fue objeto de una intensa labor de contraste y perfecciona-miento, posibilitado por la realización de pruebas piloto en tres importantes em-presas: Finanzia (BBV), Idom y TSA (Grupo Telefónica).

El Modelo Intelect se estructura en torno a los tres bloques en los que segrega el capital intelectual, esto es, el capital humano, capital estructural y capital rela-cional. En cada una de estas categorías se realiza una detallada identificación de los elementos intangibles que las integran (ver cuadro 5), a la vez que se propone un amplio conjunto de indicadores para su medición.

9 La continuidad del Proyecto Intelect se materializa en el Club Intelect, que formalmente se constituye en mayo de 1998. A partir de la experiencia de éste, en el año 2001, se constituye el denomi-nado Foro de Conocimientos Intellectus, lo que se pretende sea una comunidad interdisciplinar y multi-institucional de mejores prácticas en gestión del conocimiento y capital intelectual.



Cuadro 5. Modelo Intelect: bloques y elementos del capital intelectual

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL CAPITAL RELACIONAL

Presente

Satisfacción del personal

Tipología del personal

Competencias de las personas

Liderazgo

Trabajo en equipo

Estabilidad: Riesgo de pérdida

Presente

Cultura organizativa

Filosofía de negocio

Procesos de reflexión estratégica

Estructura de la organización

Propiedad intelectual

Tecnología de proceso

Tecnología de producto

Procesos de apoyo

Procesos de captación de conocimiento

Mecanismos de transmisión y comunicación

Tecnología de la información

Presente

Base de clientes relevantes

Lealtad de clientes

Intensidad de la relación con clientes

Satisfacción de clientes

Procesos de servicio y apoyo al cliente

Cercanía al mercado

Notoriedad de marca

Reputación de empresa

Alianzas estratégicas

Interrelación con proveedores

Interrelación con otros agentes

Futuro

Mejora de competencias

Capacidad de innovación de personas y equipos

Futuro

Procesos de innovación

Futuro

Capacidad de mejora/Recreación de la base de clientes

Fuente: euroForuM eScorial (1997)10

Las principales características del Modelo Intelect son las siguientes:

• Los elementos del capital intelectual que se han de valorar en cada caso vendrán determinados por la opción estratégica adoptada por la organiza-ción, lo que implica la construcción de un modelo personalizado para cada empresa. Por ello, el Modelo Intelect presenta una estructura perfectamen-te definida y completa y, a la vez, está concebido con un talante abierto que permite la inclusión, en cada caso, de indicadores específicos y relevantes respecto a la empresa interesada en medir y valorar su capital intelectual. Esto no impide que, en la medida en que el modelo vaya depurándose con-forme se proceda a su aplicación, sea posible la identificación de indicado-res con cierto carácter universal.

10 EUROFORUM ESCORIAL (1997): “Medición del Capital Intelectual: Modelo Intelect”. Insti-tuto Universitario Euroforum Escorial. Madrid.



• Persigue, además de la estructuración y medida de los activos intangibles en un momento dado, los objetivos siguientes: revelar el futuro previsible de la empresa en función de la potencialidad de los distintos elementos de su capital intelectual y adentrarse en los procesos conducentes a la conver-sión entre los diferentes bloques de capital intelectual.

• Contempla, junto con los resultados relativos a cada elemento de capital intelectual, la medición de los procesos que han generado aquellos resulta-dos.

• Cree necesario desarrollar coherentemente el conjunto de intangibles del modelo, puesto que la interacción entre los mismos conduce a la genera-ción de valor en el tiempo.

• Tiene una orientación, construida sobre un cuerpo teórico sólido, eminen-temente práctica.

• Hace uso de diferentes unidades de medida en función de cual sea el ele-mento que se pretenda medir, incluso previendo la posibilidad de valorar cualitativamente cuando no resulte adecuado presentar el estado de un de-terminado activo de forma cuantitativa.

El Modelo Intellectus, sucesor del Modelo Intelect, desagrega el capital estructural y el relacional, además del capital de emprendimiento e innovación. Por lo tanto, en su estructura se contempla:

• Capital humano

• Capital estructural, compuesto por el capital organizativo –asociado al ám-bito estructural de los diseños, procesos y cultura organizativa– y el capital tecnológico –vinculado con el esfuerzo en I+D, sus resultados y el uso de la dotación tecnológica–.

• Capital relacional, compuesto por el capital relacional de negocio, –en don-de se contemplan los flujos de información vinculados con proveedores, clientes, aliados…– y el capital relacional social –preocupado por las rela-ciones con otros agentes fuera del ámbito del negocio–.

Este modelo, representado en la figura 7, incorpora el análisis de los elementos y variables críticas para cada uno de los capitales identificados, al tiempo que inclu-ye los denominados aceleradores que se integran en el capital de emprendimiento e innovación. Adicionalmente, el Modelo Intellectus prevé la construcción de un índice sintético del capital intelectual basado en la asignación de ponderaciones para las diferentes variables asociadas a los distintos capitales del modelo. Su fina-lidad es expresar un valor del capital intelectual de la organización.



Figura 7. Estructura del Modelo Intellectus

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ORGANIZATIVO

ACELERADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL DE EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN

CAPITAL NEGOCIO

CAPITAL TECNOLÓGICO

CAPITAL SOCIAL

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL INTELECTUAL

Fuente: doc. 22 aeca. principioS de organización y SiSteMaS11

4.3.2.7. Proyecto Meritum

El proyecto MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve Inno-vation Management), financiado por el Programa TSER de la Unión Europea, se desarrolló entre noviembre de 1998 y abril de 2001 y en él participaron grupos de investigación de España12, –coordinadora–, Francia, Noruega, Suecia, Finlandia y Dinamarca.

El documento titulado “Directrices para la gestión y difusión de información sobre intangibles” persigue proporcionar un marco de referencia con validez ge-neral para la identificación, medición y control de los intangibles así como ofre-cer una serie de criterios útiles para la difusión de información sobre aquellos intangibles claves para la creación de valor. De acuerdo con este documento el concepto de capital intelectual, integrado por el capital humano, el estructural y el relacional, abarca todas las formas posibles de intangibles, tanto aquéllos formal-

11 AECA (2012): El capital intelectual en las organizaciones, Documento de AECA nº 22, Comisión de Principios de Organización y Sistemas.

12 Al frente del grupo español se encontraban los profesores Leandro Cañibano, M. Paloma Sán-chez, Manuel García-Ayuso y Cristina Chaminade.



mente poseídos, como los informalmente movilizados. La creación de conexiones adecuadas entre dichos elementos, al ser estos utilizados por la empresa, genera valor para ésta.

En este proyecto, los intangibles se clasifican en recursos intangibles y activi-dades intangibles, según su carácter estático o dinámico, lo que resulta clave para entender cómo se puede generar e incrementar el capital intelectual de la organi-zación.

Con la expresión de recurso intangible se hace alusión al stock o valor actual de un intangible en un momento concreto del tiempo. Se trata de una noción está-tica que puede ser o no expresado en términos financieros.

Las actividades intangibles implican una noción dinámica, haciendo referen-cia a aquellas acciones que dan lugar a la asignación de recursos destinados a:

• Adquirir o desarrollar internamente nuevos recursos intangibles

• Aumentar el valor de los recursos ya existentes, o

• Evaluar y controlar los resultados de los dos tipos de actividades anteriores.

El modelo propuesto para el desarrollo de un sistema de gestión de intangibles contempla las siguientes fases (figura 8):

Figura 8. Modelo del proyecto Meritum

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Identificación

Medición

Seguimiento-Acción

RECURSOS INTANGIBLES

ACTIVIDADES INTANGIBLES

• Identificación de los intangibles. Esta tarea ha de partir de la definición de los objetivos estratégicos de la empresa cuyo logro, precisamente, des-cansará en determinados intangibles críticos. Teniendo presente la distin-ción realizada con anterioridad, junto a la identificación y análisis del esta-do de sus recursos intangibles, la empresa deberá identificar las actividades que puedan afectar a dichos recursos, así como valorar su impacto.



• Medición de intangibles, a través del diseño de indicadores adecuados. Tras completar la etapa anterior, se han de definir indicadores específicos que sirvan para la medición aproximada de cada intangible. Han de permi-tir obtener una idea clara de la vinculación entre los recursos y actividades intangibles de la empresa y la generación de riqueza que de ellos se deriva. El sistema de indicadores en su conjunto debe ser flexible y dinámico, con capacidad para reflejar los cambios y los efectos del aprendizaje que tengan lugar en cada organización.

• Seguimiento y acción. En esta etapa se evalúa la situación del capital in-telectual de la empresa y se contemplan los efectos de las distintas activida-des sobre los recursos intangibles. Ello permite la detección de fortalezas y debilidades, al tiempo que surgirá la necesidad de actividades intangibles adicionales.

Aunque el modelo se ha presentado aquí de forma lineal, en realidad se trata de un proceso dinámico, en el que la evaluación de los resultados y el diseño de nuevas actividades puede, en ocasiones, superponerse con las fases de identificación y medición.

4.4. INFORMES SOBRE CAPITAL INTELECTUAL

4.4.1. ELABORACIÓN

Europa concentra el mayor número de propuestas para la elaboración de informes sobre capital intelectual, aunque también hay iniciativas en este sentido proceden-tes de Australia y Japón. El cuadro 6 esquematiza las más significativas.

En cada una de estas guías se sugiere una estructura de contenidos13 que de-biera observar el informe de capital intelectual, siempre desde un punto de vista meramente orientativo. No obstante, hay literatura que aboga por la uniformidad o estandarización del informe, dado que proporcionaría comparabilidad, credibi-lidad y transparencia.

Aunque no se pueda perseguir una normalización como la existente en la con-tabilidad financiera, dado que gran parte de los elementos integrantes del informe sobre capital intelectual de cada empresa se encuentran inmersos en la propia cultura organizativa, es posible describir las fases a completar para caminar hacia esta estandarización:

• Elaboración de una clasificación de elementos que puedan calificarse como intangibles, definidos y delimitados de forma inequívoca, superando la gran diversidad de términos que actualmente existen en este ámbito.

13 Una presentación de las diferentes estructuras y contenidos de informes de capital intelectual puede consultarse en el mencionado documento RICARDIS.



Cuadro 6. Principales propuestas para la elaboración de informes sobre capital intelectual

Origen Denominación Puntos clave Aportaciones

Austria ARC IC Report Presentación estructurada de objetivos, capacidades, procesos y resultados

Visión holística del valor actual del estatus de capital intelectual de la empresa

Dinamarca Danish Guidelines Cartera de inversiones en recursos de conocimiento y efectos del mismo

Apoya la gestión del capital intelectual y su difusión. Desarrolla indicadores. Identifica la contribución del estado sobre el capital intelectual para el análisis y la comparación

Europa MERITUM Diferencias entre recursos intangibles y actividades intangibles

Apoya la gestión del capital intelectual y su difusión. Describe un conjunto de características que los indicadores deben tener

Francia IC-dVAL Define y mide el capital intelectual en índices y en términos monetarios

Apoya la gestión del capital intelectual y su difusión. Crea conciencia sobre el capital intelectual y visualiza su valor

Alemania Wissensbilanz Procesos de capital intelectual Apoya la toma de decisiones de la gerencia

Islandia PiP project Indicadores Indicadores armonizados que facilitan el benchmarking

España Modelo Intellectus Desagrega el capital intelectual en todos sus componentes

El modelo es adaptable a cualquier organización

Suecia IC-Rating Determina la posición de la empresa en relación a su capital intelectual

Propone la visibilidad del capital intelectual, identifica áreas de mejora y permite el benchmarking

Fuente: inForMe ricardiS (2006, p.70)14

• Confección de una estructura de informe de capital intelectual, en el que se diferencian los grandes bloques del mismo –capital humano, estructural y relacional–, desagregados en aquellos subgrupos que en cada organización son representativos de la naturaleza de sus recursos intangibles.

• Identificación de indicadores, claramente definidos y acompañados de la forma en que ha de realizarse su cálculo. En el conjunto de indicadores cabe distinguir:

– Indicadores básicos o pequeños grupos de indicadores que, con carácter general, son comunes a diferentes organizaciones.

14 European Commission (Ed.) (2006): RICARDIS Reporting Intellectual Capital to Augment Research, Development and Innovation in SMEs. http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download_en/2006-2977_web1.pdf



– Indicadores que captan los elementos intangibles característicos de un sector y que, por lo tanto, pueden estar presentes en las diferentes empre-sas que lo componen.

– Indicadores de cada empresa cuya especificidad hace imposible la estan-darización.

La estandarización, al tiempo que se ocupa de los aspectos puramente formales de orden o estructura de la información, debe trabajar en un aspecto de gran impor-tancia para los diferentes colectivos interesados en la información sobre capital intelectual, ya que, para poder comparar los informes de diferentes empresas se requieren unas pautas que velen por la veracidad y objetividad de la información que se presenta. El cuadro 7 recoge los principales criterios de calidad que debe cumplir el informe de capital intelectual.

El cumplimiento de estas pautas en la elaboración y presentación de la infor-mación sobre capital intelectual contribuye a que este informe sea creíble para partícipes como los inversores o los analistas financieros.

Dado que la estandarización del informe no es una labor sencilla y que re-quiere tiempo para desarrollarse de forma paulatina, puede ser de gran ayuda la adopción de un software adecuado. En este sentido parece muy interesante la utilización del lenguaje XBRL extensive business reporting language que se apoya en esquemas de clasificación que definen etiquetas para cada elemento específico de información. Su uso permite sistematizar la recopilación de información, per-mitiendo la comparación entre empresas.

Cuadro 7. Pautas que han de caracterizar el informe sobre capital intelectual

Criterio Descripción

Validez Los indicadores presentados miden los aspectos para los que han sido formulados

Fiabilidad La medición se realiza de la misma forma en todas las ocasiones

Credibilidad La veracidad de la información es altaCobertura La información cubre la totalidad del ámbito que se ha de valorar

Consistencia Periodo tras periodo se informa sobre las mismas cuestiones

Objetividad El informe se redacta con información imparcial, no sesgada por la interpretación de quien lo elabora

Oportunidad La información está disponible con el menor desfase temporal en relación al momento en que sucedió

Utilidad La información es relevante para la toma de decisiones

Accesibilidad La información se presenta en un formato sencillo de manejar y entenderFuente: burgMan and rooS (2007)15

15 Burgman, R. y Roos, G. (2007): “The importance of intellectual capital reporting: evidence and implications”, Journal of intellectual capital, vol.8, nº 1; pp. 7-51.



4.4.2. DIVULGACIÓN

Junto a la utilidad que para un uso interno presenta la elaboración y gestión de in-formación sobre capital intelectual, es interesante observar las posibles finalidades a las que contribuye la divulgación externa de esta información. Entre los marcos teóricos que han tratado de explicar esta difusión de información destacan la teo-ría de la legitimidad y la teoría de stakeholders.

De acuerdo con la teoría de la legitimidad, las empresas deben invertir esfuer-zos para asegurarse de que están operando dentro de los límites de lo que se defi-ne como comportamiento socialmente responsable. Con este planteamiento, una empresa informa voluntariamente de determinados aspectos de sus actividades si percibe interés por parte de la comunidad en la que la empresa se asienta. Esta teoría descansa en el concepto de “contrato social” entre la empresa y la sociedad en la que ésta opera. El contrato social se emplea para representar el conjunto de expectativas que la sociedad tiene acerca de cómo ha de realizar sus actividades la empresa, expectativas que además, cambian con el tiempo, lo que requiere de la necesaria adaptación de la empresa a las mismas. Por ello, los informes sobre capital intelectual pueden emplearse como una vía para mostrar que las activida-des de las empresas se desarrollan dentro de parámetros socialmente aceptables, utilizándose este tipo de informes para legitimar la actuación de éstas.

Desde la perspectiva de la teoría de stakeholders, a todos ellos se les debe pro-porcionar información sobre la forma en que las diferentes actividades de la em-presa puede afectarles. Junto a una visión moral de esta teoría, que defiende que la gestión de la empresa debe propiciar el beneficio de todos ellos y tratarles de forma paritaria, existe una visión positiva que plantea que el poder de los stakeholders para influir en la gestión de la empresa, es decir, su capacidad para controlar los recursos de ésta, va a determinar la atención que cada stakeholder reciba. Por lo tanto, cuanto mayor sea el peso de un determinado colectivo de stakeholders en la supervivencia de la empresa mayor será el flujo de información que reciba de aque-llos aspectos que le pudieran resultar de interés, parte de los cuales están incluidos en el informe sobre capital intelectual.

La difusión de información sobre capital intelectual al entorno proporciona una vía para mejorar el diálogo con el mundo exterior incrementando la transpa-rencia en áreas donde los distintos stakeholders tienen un legítimo interés. Este diálogo está destinado a mejorar la imagen y posición negociadora de la empresa con el fin de atraer relaciones que contribuyan a la creación de valor.

Este propósito general se desagrega al plantearse de forma específica para cada uno de los posibles colectivos interesados en el capital intelectual de la orga-nización, entre los que se encuentran:

• Los empleados actuales. El informe comunica un sentido de identidad, describe la misión y visión de la entidad y la estrategia que la organización



pretende. Plantea explícitamente la importancia y reconocimiento que la empresa hace de los recursos humanos.

• Los empleados potenciales. La descripción de las habilidades y compe-tencias de la organización que el informe contiene puede ser un instrumen-to de atracción de buenos trabajadores que se hallen en otras empresas.

• Los clientes. El informe debe enviar una clara señal sobre la capacidad que la empresa posee para entender perfectamente el negocio en el que se encuentra, esto es, su producto, proceso y mercado. Además, debe destacar el conocimiento que la empresa tiene de las necesidades de sus clientes y el valor que el producto les reporta. La percepción de los actuales clientes es determinante para su retención y para la atracción de nuevos.

• Los proveedores o suministradores. El informe debe mostrar los bene-ficios mutuos que pueden lograrse cuando se trabaja de forma conjunta, estableciendo relaciones duraderas de intercambio de conocimiento, así como de elementos materiales.

• El entorno en el que se inserta esa organización. El informe sobre Ca-pital Intelectual contiene cuestiones relativas a la responsabilidad social corporativa.

• Los inversores y entidades financieras: La capacidad del informe para reducir las asimetrías informativas es particularmente importante en la relación de la empresa con los proveedores de recursos financieros, cons-tituyendo este informe un complemento de los estados financieros tradicio-nales, especialmente para aquellas empresas intensivas en I+D+i. La propia inmaterialidad de su proceso implica que éstas hayan de hacer comprensi-ble los aspectos más técnicos de su investigación a inversores que no están familiarizados con ese ámbito de trabajo. Por otro lado, no es fácil realizar estimaciones fiables sobre la rentabilidad de este tipo de proyectos. Para evitar que se niegue la necesaria financiación a empresas de I+D+i y que los fondos se dirijan hacia actividades más conservadoras, el informe de Capital Intelectual debe buscar la forma de hacer creíbles los beneficios potenciales futuros. En este sentido la empresa ha de esforzarse por hacer visibles los resultados de su investigación, explicando la necesidad de la financiación y destacando la forma en que el conocimiento, habilidades, competencias y capacidades de la empresa son empleadas para desarro-llar una actividad rentable y diferenciada de las de los competidores. La valoración que los inversores hagan del nivel de riesgo de la empresa será determinante para establecer el coste del capital.

La evidencia empírica documentada en la literatura no resulta ser concluyente en la relación entre la existencia de un informe de capital intelectual elaborado de



acuerdo a las características enunciadas y el valor de las acciones en el mercado de capitales. Junto a trabajos que sostienen que una revelación creíble de intangibles mejora la valoración de la empresa, existen otros estudios que revelan la insufi-ciente atención y grado de fiabilidad que les merecen estos datos a colectivos tales como los analistas financieros o los gestores de fondos de inversión.

La difusión de información sobre capital intelectual hacia el entorno también puede ir acompañada de algunos inconvenientes que explican por qué gran parte de las empresas se muestran recelosas a revelar más información de la estricta-mente obligatoria.

• Existe temor a difundir información a los competidores que dé a conocer áreas directamente relacionadas con la ventaja competitiva que la organi-zación explota, especialmente cuando se trata de información difícilmente accesible por otros medios.

• Se tiende, en ocasiones, a presentar una información sesgada que destaque las áreas en las que la empresa está siendo excelente y que deliberadamente oculte o “retoque” información menos agradable. Precisamente el hecho de que esta práctica se considere bastante habitual sería una de las razones por las que el informe de capital intelectual:

– En ocasiones no se toma en cuenta en las decisiones u opiniones emiti-das por inversores o analistas financieros, entre otros colectivos.

– Está contribuyendo a crear buenas expectativas de futuro para los intere-ses de distintos stakeholders, lo que añade un compromiso de la empresa hacia estos en los periodos posteriores a su publicación.

• La elaboración de un informe destinado al entorno supone que se han de dedicar recursos a su confección, lo que implica costes.

La comparación, en cada organización, entre las potenciales ventajas de la divul-gación de la información sobre el capital intelectual y los inconvenientes de esta práctica determina la decisión de la empresa sobre la cantidad de información de este tipo que es aconsejable que trascienda. Generalmente, cuando la empresa ha superado un determinado umbral de eficiencia en el uso de su capital intelectual, procede a una reducción de la cantidad de información que divulga al respecto temiendo, posiblemente, perder la ventaja competitiva de la que disfruta. De esta forma no se ve obligada a señalar ciertas oportunidades de negocio o atraer la atención de empresas competidoras hacia determinados empleados clave.


5 UNA REVISIÓN DEL ESTADO DE LA CUESTIÓN

DE LOS SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO Y SU IMPACTO

EN LA CREACIÓN DE VALOR

Con el objetivo de ilustrar el estado de la cuestión en la implantación de los siste-mas de medición del rendimiento, se encuentren o no estructurados en la forma de modelos de capital intelectual como los anteriormente descritos, a continuación se muestran los resultados obtenidos a partir del envío de un cuestionario a 200 empresas españolas, a partir del cual se ha podido constatar la existencia de tres grupos de empresas en relación con su grado de compromiso en la utilización de esta herramienta de gestión: empresas comprometidas, empresas desconfiadas y empresas escépticas.

• Las empresas comprometidas, representan en torno a una quinta parte de la muestra, utilizan indicadores para medir sus actividades de I+D+i, de inversión en tecnologías de la información, de desarrollo de carreras profesionales, de calidad del funcionamiento de los procesos (productivos o de otra naturaleza), entre otros. Se caracterizan por dar a conocer a los usuarios externos la información referida al capital intelectual, dado que consideran que ello puede mejorar su imagen como empresa y atraer a nuevos clientes, si bien mayoritariamente no han realizado ningún estudio sobre el impacto de esta publicación. Consideran que el proceso de locali-zación mejora con políticas económicas y fiscales diferenciadoras que lo incentiven. En este grupo se encuentran empresas pertenecientes a sectores competitivos y globales, como empresas de componentes del automóvil y desarrollo de software. La elevada competitividad del mercado en el que están inmersas puede considerarse el factor determinante fundamental de la existencia de indicadores de capital intelectual.



• En el extremo opuesto, las empresas escépticas se caracterizan por un escaso, si no nulo, desarrollo de indicadores de capital intelectual. En este grupo, que también representa en torno a una quinta parte de la muestra, la aplicación de modelos de capital intelectual como sistemas de control formal se ve relegada y sustituida por sistemas de control informal vincu-lados a una estructura más caracterizada por la autonomía en la toma de decisiones, siendo los efectos de éstas más fácilmente observables y dando lugar a una regulación de incentivos más ágil. Las empresas de transporte y de publicidad se encuentran en este grupo, lo que puede deberse a la exis-tencia de procesos que requieren comportamientos con respuesta inmedia-ta, ágil, con soluciones creativas a cuestiones puntuales y, en consecuencia, con difícil estandarización de los comportamientos deseados.

• El resto de empresas, las empresas desconfiadas, utilizan indicadores para medir la formación de su personal, el grado de satisfacción de clientes, la calidad del funcionamiento de los procesos y la siniestralidad laboral, entre otros aspectos. Además, utilizan la información proporcionada por estos indicadores para la toma de decisiones en relación a su política de inversiones, a los recursos humanos y a clientes y proveedores. No obstan-te, estas empresas prefieren no difundir esta información al exterior. Este grupo de empresas conforma las tres quintas partes de la muestra.

Sin ánimo de generalizar, puede afirmarse, para el ámbito español, la existencia de diferentes niveles de implantación y uso de sistemas de indicadores de rendimien-to, con el fin de generar valor.

Para finalizar, seguidamente se ofrece una síntesis de trabajos empíricos que analizan, el posible vínculo entre la utilización de indicadores de rendimiento es-tructurados a través de modelos de capital intelectual y la creación de valor. El hecho de que entre ellos difieran en las variables dependientes e independientes utilizadas, hace prácticamente imposible su comparación, así como la búsqueda de explicaciones a los contradictorios resultados a los que, en ocasiones, llegan.



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ntre

otra

s.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

est

ruct

ural

y re

lacio

nal.

La re

lació

n en

tre c

apita

l hum

ano

y es

truct

ural

difie

re e

ntre

sec

tore

s, s

iendo

más

sig

nific

ativa

en

em

pres

as in

dust

riales

. El c

apita

l es

truct

ural

ejerc

e un

a in

fluen

cia p

ositi

va

sobr

e el

rend

imien

to c

on in

depe

nden

cia d

el se

ctor

.

Vice

nte,

200

0.45

firm

as n

o fin

ancie

ras

cotiz

adas

en

la B

olsa

de

Valo

res

de M

adrid

.

Ofre

cer e

viden

cia

acer

ca d

e la

relac

ión

entre

el s

tock

de

activ

os in

tang

ibles

y lo

s re

sulta

dos.

Depe

ndien

tes:

Ben

eficio

de

expl

otac

ión

sobr

e ve

ntas

, ben

eficio

des

pués

de

inte

rese

s e

impu

esto

s so

bre

fond

os p

ropi

os y

valo

r de

mer

cado

de

los

fond

os p

ropi

os s

obre

su

valo

r en

libr

os.

Inde

pend

iente

s: R

ecur

sos

tecn

ológ

icos,

re

puta

ciona

les y

hum

anos

.

Las

activ

idad

es d

e I+

D de

sarro

llada

s in

tern

amen

te, l

as in

vers

ione

s en

pub

licid

ad y

la

cuali

ficac

ión

y en

trena

mien

to d

el pe

rson

al,

cont

ribuy

en d

e m

aner

a sig

nific

ativa

a la

cr

eació

n de

valo

r del

nego

cio. L

as m

edid

as d

e m

erca

do c

onst

ituye

n un

a ap

roxim

ació

n m

ás

reali

sta

del v

alor e

conó

mico

que

las

med

idas

co

ntab

les.

Bont

is y

Fitz

-enz

, 20

02.

25 e

mpr

esas

de

serv

icios

fina

ncier

os.

Med

ir an

tece

dent

es y

co

nsec

uenc

ias d

e un

a ef

ectiv

a ge

stió

n de

l cap

ital

hum

ano.

Cuan

titat

ivas:

Efe

ctivi

dad,

valo

ració

n,

inve

rsió

n y

agot

amien

to d

el ca

pita

l hum

ano.

Cuali

tativ

as: L

ider

azgo

, ret

enció

n de

em

plea

dos

clave

, ent

re o

tras.

Una

corre

cta

gest

ión

del c

apita

l hum

ano,

es

truct

ural

y re

lacio

nal p

erm

ite o

bten

er

mejo

res

resu

ltado

s fin

ancie

ros

por e

mpl

eado

.

Peña

, 200

2.11

4 nu

evas

em

pres

as.

Anali

zar l

os a

ctivo

s de

CI a

socia

dos

con

la su

perv

ivenc

ia y

crec

imien

to d

e nu

evas

fir

mas

.

Depe

ndien

tes:

Ven

tas,

indi

cado

res

de

gana

ncias

y o

cupa

ción.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

org

aniza

tivo

y re

lacio

nal.

Elem

ento

s de

l cap

ital h

uman

o y

del

orga

niza

tivo

está

n po

sitiva

men

te re

lacio

nado

s co

n el

rend

imien

to d

el ne

gocio

.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Azof

ra, P

rieto

y

Sant

idriá

n, 2

003.

Empr

esa

perte

necie

nte

al se

ctor

de

com

pone

ntes

del

auto

móv

il.

Exam

inar

la p

osib

le co

nexió

n en

tre la

ev

oluc

ión

de in

dica

dore

s de

CI y

la c

reac

ión

de

valo

r.

Depe

ndien

te: M

árge

nes

sobr

e ve

ntas

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o y

estru

ctur

al.La

tend

encia

seg

uida

por

el c

apita

l est

ruct

ural

(indi

cado

res

relat

ivos

a pr

oduc

ción,

cali

dad,

ca

pita

l circ

ulan

te, e

nvío

s y

aplic

acio

nes

info

rmát

icas)

sig

ue u

na e

volu

ción

simila

r a

la de

l ind

icado

r rela

tivo

a m

árge

nes

sobr

e ve

ntas

.

Fire

r y W

illia

ms,

20

03.

75 fi

rmas

cot

izada

s en

la B

olsa

de

Valo

res

de S

udáf

rica.

Anali

zar l

a re

lació

n de

l valo

r agr

egad

o de

l ca

pita

l físi

co, h

uman

o y

estru

ctur

al co

n el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

prod

uctiv

idad

y v

alor m

erca

do/li

bros

.In

depe

ndien

tes:

Efic

iencia

del

capi

tal f

ísico

, hu

man

o y

estru

ctur

al.

Es n

eces

ario

un

fuer

te p

eso

de in

vers

ione

s en

cap

ital f

ísico

par

a la

crea

ción

de v

alor e

n ec

onom

ías e

n de

sarro

llo. L

os a

utor

es n

o en

cont

raro

n ev

iden

cia d

e un

a fu

erte

relac

ión

entre

el C

I y R

OA, p

rodu

ctivi

dad

y va

lor

mer

cado

/libr

os.

Riah

i-Bel

kaou

i, 20

03.

81 fi

rmas

m

ultin

acio

nales

no

rteam

erica

nas.

Exam

inar

la re

lació

n en

tre C

I y re

ndim

iento

em

pres

arial

.

Depe

ndien

tes:

Valo

r aña

dido

/tota

l act

ivos

Inde

pend

iente

: Mar

cas

regi

stra

das

Exist

e un

a sig

nific

ativa

y p

ositi

va re

lació

n en

tre C

I y e

l ren

dim

iento

.

Mav

ridis

, 200

4.14

1 ba

ncos

jap

ones

es.

Anali

zar e

l cap

ital f

ísico

y

hum

ano

del s

ecto

r y

su re

lació

n co

n lo

s re

sulta

dos.

Depe

ndien

tes:

Valo

r aña

dido

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital f

ísico

y c

apita

l hu

man

o.

Los

banc

os q

ue p

rese

ntan

un

may

or

rend

imien

to s

on ta

mbi

én lo

s qu

e pr

esen

tan

muy

bue

nos

resu

ltado

s en

el u

so d

e su

cap

ital

hum

ano

y m

enor

es re

sulta

dos

en e

l de

su

capi

tal f

ísico

.

Youn

dt,

Subr

aman

iam

y

Snel

l, 20

04.

208

orga

niza

cione

s.

Exam

inar

el e

fect

o de

las

inve

rsio

nes

en R

RHH,

TI e

I+

D so

bre

la Q

de To

bin.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

de

fond

os

prop

ios,

rent

abilid

ad s

obre

act

ivos

y Q

de

Tobi

n.

Inde

pend

iente

s: In

vers

ión

en R

RHH,

en

TI y

en

I+D.

El g

rupo

de

empr

esas

con

may

or re

ndim

iento

ex

hibí

an a

ltos

nive

les d

e ca

pita

l hum

ano,

so

cial y

org

aniza

tivo,

sim

ultá

neam

ente

, au

nque

era

el g

rupo

min

orita

rio.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Bolle

n, V

erga

uwen

y

Schn

iede

rs, 2

005.

300

cues

tiona

rios

proc

eden

tes

de 5

em

pres

as

farm

acéu

ticas

ale

man

as.

Com

pren

der e

l pap

el de

la

prop

iedad

inte

lectu

al en

la re

lació

n en

tre C

I y

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Cre

cimien

to e

n ve

ntas

, re

ntab

ilidad

sob

re a

ctivo

s, re

ntab

ilidad

sob

re

vent

as, e

ntre

otra

s va

riabl

es.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

est

ruct

ural,

re

lacio

nal y

pro

pied

ad in

telec

tual.

Exist

en re

lacio

nes

esta

díst

icam

ente

sig

nific

ativa

s en

tre lo

s di

fere

ntes

blo

ques

de

l CI.

El c

apita

l hum

ano,

est

ruct

ural

y re

lacio

nal t

ienen

un

efec

to in

dire

cto

sobr

e el

rend

imien

to, d

ado

que

ejerc

en in

fluen

cia

sobr

e las

var

iables

de

prop

iedad

inte

lectu

al y

ésta

, sob

re e

l ren

dim

iento

.

Cuga

nesa

n, 2

005.

El c

aso

de u

n pr

oyec

to d

e in

nova

ción

dent

ro

de u

na fi

rma

de

serv

icios

fina

ncier

os

aust

ralia

na.

Estu

diar

inte

rrelac

ione

s en

tre e

lemen

tos

del C

I y

sus

cons

ecue

ncias

en

la cr

eació

n de

valo

r.

Depe

ndien

tes:

Efic

iencia

en

cost

es, r

eten

ción

y cr

ecim

iento

de

gana

ncias

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al y

relac

iona

l.

Cont

empl

a las

relac

ione

s qu

e ex

isten

ent

re

los

bloq

ues

del c

apita

l int

elect

ual d

e un

a fo

rma

más

com

pleja

y d

inám

ica q

ue m

eras

re

lacio

nes

linea

les d

e ca

usa-

efec

to. O

bser

va

las d

ificu

ltade

s qu

e pa

ra c

rear

valo

r pue

den

surg

ir si

fraca

sa la

tran

sfor

mac

ión

de c

apita

l hu

man

o en

cap

ital e

stru

ctur

al.

Chen

, Che

ng y

Hw

ang,

200

5.4.

254

empr

esas

co

tizad

as e

n la

bolsa

de

valo

res

de Ta

iwán

.

Exam

inar

la re

lació

n en

tre e

l VAI

C y

med

idas

tra

dicio

nales

de

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Valo

r de

mer

cado

/libr

os y

re

ntab

ilidad

sob

re fo

ndos

pro

pios

, ent

re o

tras.

In

depe

ndien

tes:

Gas

tos

de I

+ D,

pub

licid

ad y

VA

IC e

n su

s tre

s co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co, h

uman

o y

estru

ctur

al.

Se o

bser

va u

n ef

ecto

pos

itivo

de

las p

ráct

icas

de C

I sob

re e

l valo

r de

mer

cado

.

Huan

g y

Liu,

200

5.La

s 1.

000

may

ores

em

pres

as c

ompa

ñías

en

Taiw

an.

Exam

inar

las

relac

ione

s en

tre in

nova

ción,

TI y

re

ndim

iento

.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

rent

abilid

ad s

obre

ven

tas.

Inde

pend

iente

s: In

tens

idad

de

I + D

, in

tens

idad

de

IT.

(i) L

as in

vers

ione

s en

TI n

o tie

nen

un e

fect

o sig

nific

ativo

sob

re la

rent

abilid

ad, (

ii) la

s in

vers

ione

s en

I+D

pres

enta

n un

a re

lació

n en

fo

rma

de U

inve

rtida

con

la re

ntab

ilidad

. Por

en

cima

de u

n de

term

inad

o ni

vel d

e in

vers

ión,

és

te s

e as

ocia

con

caíd

as d

e re

ndim

iento

s cr

ecien

tes

del R

OA y

ROS

.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Tsen

g y

Goo,

200

5.Em

pres

as fa

brica

ntes

ta

iwan

esas

cot

izada

s cla

sifica

das

dent

ro d

e las

500

may

ores

en

térm

inos

de

vent

as.

Relac

ión

entre

cap

ital

inte

lectu

al y

valo

r co

rpor

ativo

en

una

econ

omía

emer

gent

e.

Depe

ndien

tes:

Valo

r de

mer

cado

/libr

os, Q

de

Tobi

n y

VAIC

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o,

orga

niza

ciona

l, in

nova

ción

y re

lacio

nal.

Exist

encia

de

una

relac

ión

posit

iva e

ntre

el

capi

tal i

ntele

ctua

l y e

l valo

r cor

pora

tivo.

Wan

g y

Chan

g,

2005

.To

das

las fi

rmas

co

tizad

as e

n la

indu

stria

de

TI e

n Ta

iwán

dur

ante

el

perio

do 1

997-

2001

.

Inve

stig

ar e

l efe

cto

de

elem

ento

s de

l CI s

obre

el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s y

sobr

e fo

ndos

pro

pios

, ent

re o

tras.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

relac

iona

l, de

pro

ceso

s y

de in

nova

ción.

El c

apita

l de

proc

esos

des

taca

por

su

cont

ribuc

ión

dire

cta

al re

ndim

iento

, que

se

hace

más

sig

nific

ativa

cua

ndo

éste

se

ve

refo

rzad

o po

r el d

e in

nova

ción,

que

a s

u ve

z re

fuer

za e

l cap

ital h

uman

o, lo

que

evid

encia

el

efec

to in

dire

cto

del c

apita

l hum

ano

sobr

e el

rend

imien

to.

Ng.,

2006

.6

firm

as d

e te

cnol

ogía

en

Cana

dá.

Evalu

ar e

l im

pact

o de

los

com

pone

ntes

del

CI s

obre

el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ingr

esos

gen

erad

os.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

de

inno

vació

n y

estru

ctur

al.

Corre

lació

n ex

isten

te e

ntre

los

recu

rsos

as

igna

dos

a las

dife

rent

es c

ateg

orías

de

capi

tal i

ntele

ctua

l y e

l ren

dim

iento

, lo

que

da

pie

a la

prop

uest

a de

un

Esta

do d

e flu

jos

del

capi

tal i

ntele

ctua

l.

Shiu

, 200

6.80

em

pres

as

tecn

ológ

icas

taiw

anes

as c

otiza

das.

Exam

inar

la c

orre

lació

n de

la e

ficien

cia e

n la

crea

ción

de v

alor d

ebid

a a

activ

os ta

ngib

les e

in

tang

ibles

.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

prod

uctiv

idad

y v

alor m

erca

do/v

alor l

ibro

s.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

El ín

dice

del

VAIC

mue

stra

una

cor

relac

ión

posit

iva s

igni

ficat

iva c

on e

l ROA

y v

alor

mer

cado

/libr

os y

una

cor

relac

ión

nega

tiva

con

la pr

oduc

tivid

ad.

Appu

ham

i, 20

07.

33 e

mpr

esas

ta

iland

esas

del

sect

or

banc

ario

, de

segu

ros

y fin

ancie

ras.

Inve

stig

ar la

relac

ión

entre

CI y

las

gana

ncias

po

r acc

ión

(bº o

bten

ido

por l

a ve

nta

de a

ccio

nes

en u

n m

erca

do

secu

ndar

io).

Depe

ndien

tes:

Gan

ancia

s po

r acc

ión

Inde

pend

iente

s: V

AIC

en s

us tr

es

com

pone

ntes

: efic

iencia

del

capi

tal f

ísico

, hu

man

o y

estru

ctur

al.

Exist

e un

a re

lació

n po

sitiva

y s

igni

ficat

iva

entre

el C

I de

la em

pres

a y

las g

anan

cias

obte

nida

s po

r acc

ión.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Cohe

n y K

aim

enak

is,

2007

.52

PYM

Es g

riega

s in

tens

ivas

en

cono

cimien

to d

el se

ctor

ser

vicio

s.

Estu

diar

las

relac

ione

s en

tre la

s di

fere

ntes

ca

tego

rías

del C

I y

anali

zar s

u in

fluen

cia e

n la

crea

ción

de v

alor.

Depe

ndien

tes:

Ben

eficio

s de

spué

s de

im

pues

tos

y ve

ntas

por

em

plea

do.

Inde

pend

iente

s: A

ctivo

s “h

ard”

, “so

ft” y

fu

ncio

nales

.

Exist

e un

a cla

ra re

lació

n en

tre e

l cap

ital

hum

ano

y el

orga

niza

tivo

y en

tre e

l cap

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hum

ano

y el

capi

tal d

e cli

ente

s. A

dem

ás s

e co

nfirm

a el

efec

to ta

nto

de lo

s ac

tivos

“har

d”

com

o de

los

func

iona

les s

obre

las

varia

bles

de

rend

imien

to.

Pew,

Plo

wman

y

Hanc

ock,

200

7.15

0 fir

mas

cot

izada

s en

la b

olsa

de

valo

res

de S

inga

pur.

Exam

inar

la re

lació

n en

tre e

l VAI

C y

med

idas

tra

dicio

nales

de

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re fo

ndos

pr

opio

s, g

anan

cias

por a

cció

n y

rent

abilid

ad

por a

cció

n.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

Exist

e un

a re

lació

n po

sitiva

ent

re e

l cap

ital

inte

lectu

al y

el re

ndim

iento

pre

sent

e y

futu

ro

de u

na c

ompa

ñía,

relac

ión

que

difie

re e

ntre

se

ctor

es.

Bhar

athi

, 200

8.La

s 25

may

ores

em

pres

as d

e la

indu

stria

fa

rmac

éutic

a en

In

dia.

Exam

inar

la re

lació

n en

tre e

l VAI

C y

med

idas

tra

dicio

nales

de

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

prod

uctiv

idad

y v

alor m

erca

do/v

alor l

ibro

s.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

El c

apita

l hum

ano

tiene

fuer

te in

fluen

cia

sobr

e la

rent

abilid

ad y

la p

rodu

ctivi

dad

de la

s em

pres

as e

n el

perio

do d

e es

tudi

o.

Chan

, 200

9.33

com

pañí

as d

el m

erca

do d

e va

lore

s de

Hon

g Ko

ng.

Inve

stig

ar s

i el C

I eje

rce

influ

encia

sob

re

varia

bles

fina

ncier

as d

el re

ndim

iento

.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

valo

r de

mer

cado

, pro

duct

ivida

d y

rent

abilid

ad

sobr

e fo

ndos

pro

pios

.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

En té

rmin

os g

ener

ales,

no

se o

bser

va q

ue

el ca

pita

l int

elect

ual t

enga

un

efec

to s

obre

el

rend

imien

to. S

ólo

el ca

pita

l fina

ncier

o,

es d

ecir,

los

recu

rsos

más

tang

ibles

, tien

en

una

relac

ión

ineq

uívo

ca c

on la

s va

riabl

es

depe

ndien

tes.

Clea

ry, 2

009.

88 e

mpr

esas

irl

ande

sas

del s

ecto

r de

tecn

olog

ías d

e la

info

rmac

ión

y co

mun

icació

n.

Expl

orar

las

relac

ione

s en

tre: a

) con

tabi

lidad

de

ges

tión

y ca

pita

l es

truct

ural

y b)

CI y

cr

eació

n de

valo

r.

Depe

ndien

tes:

Ren

dim

iento

em

pres

arial

. In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, re

lacio

nal y

es

truct

ural.

Mien

tras

que

sí ex

iste

evid

encia

de

una

relac

ión

entre

cap

ital r

elacio

nal y

rend

imien

to,

no e

ncue

ntra

n ev

iden

cia d

e qu

e es

ta re

lació

n oc

urra

con

el c

apita

l est

ruct

ural.

El c

apita

l hu

man

o tie

ne u

na re

lació

n in

dire

cta

con

el re

ndim

iento

a tr

avés

del

capi

tal r

elacio

nal.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

F-Ja

rdón

y M

arto

s,

2009

.11

3 em

pres

as

mad

erer

as

arge

ntin

as.

Anali

zar e

l im

pact

o de

l ca

pita

l int

elect

ual e

n el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Cas

h flo

ws, b

enefi

cios,

valo

r de

mer

cado

, pro

duct

ivida

d, e

ntre

otra

s.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

relac

iona

l y

estru

ctur

al.

Única

men

te e

l cap

ital e

stru

ctur

al in

fluye

so

bre

el re

ndim

iento

em

pres

arial

. El r

esto

de

dim

ensio

nes

ejerc

en u

n ef

ecto

indi

rect

o so

bre

el re

ndim

iento

al i

nflui

r sob

re e

l cap

ital

estru

ctur

al.

Liu,

Tsen

g y

Yen,

20

09.

505

empr

esas

te

cnol

ógica

s de

Ta

iwán

.

Expl

orar

la in

fluen

cia

del C

I en

el va

lor d

e las

em

pres

as y

la c

reac

ión

de v

alor.

Depe

ndien

tes:

Pre

cio d

e las

acc

ione

s y

dife

renc

ia en

tre v

alor d

e m

erca

do y

valo

r co

ntab

le.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, re

lacio

nal,

de p

roce

sos

e in

nova

ción.

El c

apita

l inn

ovac

ión,

med

ido

en té

rmin

os

de p

aten

tes

y ga

stos

de

I+D,

así

com

o el

capi

tal h

uman

o in

fluye

n so

bre

las v

ariab

les

depe

ndien

tes

utiliz

adas

. No

ocur

re lo

mism

o pa

ra e

l cap

ital r

elacio

nal.

Kam

ukam

a, A

hiau

zu

y N

tayi

, 20

10.

65 e

mpr

esas

de

micr

ofina

nzas

de

Ugan

da.

Exam

inar

el e

fect

o in

divid

ual d

e lo

s ele

men

tos

de C

I, as

í co

mo

su in

tera

cció

n so

bre

el re

ndim

iento

.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s y

rent

abilid

ad s

obre

fond

os p

ropi

os, e

ntre

otra

s.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

relac

iona

l y

estru

ctur

al.

Los

tres

elem

ento

s de

l CI t

ienen

un

impa

cto

signi

ficat

ivo s

obre

el r

endi

mien

to fi

nanc

iero

de la

mue

stra

est

udiad

a. A

ltos

nive

les d

e ca

pita

l hum

ano

y de

relac

iona

l infl

uyen

en

el lo

gro

de u

n m

ayor

rend

imien

to fi

nanc

iero,

oc

urrie

ndo

lo m

ismo

entre

el c

apita

l hum

ano

y el

estru

ctur

al.

Garc

ía-M

erin

o,

Arre

gui-A

yast

uy,

Rodr

ígue

z-Ca

stel

lano

s y

Garc

ía-Z

ambr

ano,

20

1051

7 em

pres

as

situa

das

en e

l País

Va

sco

Cont

rast

ar s

i exis

te

una

relac

ión

entre

la

preo

cupa

ción

de lo

s di

rect

ivos

hacia

la

valo

ració

n fin

ancie

ra

de in

tang

ibles

, su

habi

lidad

par

a id

entifi

car

nuev

os re

curs

os q

ue s

e de

riven

de

aqué

llos

y el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

rent

abilid

ad s

obre

fond

os p

ropi

os,

crec

imien

to e

n be

nefic

ios

y cr

ecim

iento

en

vent

asIn

depe

ndien

tes:

Impo

rtanc

ia, d

ada

por l

os

dire

ctivo

s, a

la v

alora

ción

de in

tang

ibles

, ca

pacid

ad d

e es

tos

para

iden

tifica

r nue

vos

activ

os a

par

tir d

e lo

s in

tang

ibles

que

se

pose

an y

par

a cu

antifi

car l

as in

vers

ione

s qu

e se

pre

cisen

par

a co

nseg

uirlo

s.

Aque

llas

empr

esas

cuy

os d

irect

ivos

cons

ider

an im

porta

nte

la va

lora

ción

de

inta

ngib

les a

lcanz

an m

ayor

es n

iveles

de

crec

imien

to e

n ve

ntas

, lo

que

tam

bién

ocu

rre

en a

quell

as e

mpr

esas

don

de lo

s di

rect

ivos

pued

en id

entifi

car:

a) n

uevo

s ac

tivos

o

fact

ores

de

com

petit

ivida

d a

parti

r de

los

inta

ngib

les y

b) l

as in

vers

ione

s ne

cesa

rias

para

con

segu

irlo.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Mad

itino

s, Š

evic

y

Tsai

ridis

, 201

0.11

9 em

pres

as q

ue

cotiz

an e

n el

Mer

cado

de

Ate

nas.

Estu

diar

las

relac

ione

s en

tre lo

s 4

elem

ento

s de

l CI y

de

esto

s co

n el

rend

imien

to c

ompa

rand

o lo

s re

sulta

dos

en

empr

esas

de

serv

icios

fre

nte

a las

que

no

lo s

on.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

rent

abilid

ad s

obre

ven

tas,

o c

recim

iento

de

vent

as, e

ntre

otro

s.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al,

clien

te y

de

inno

vació

n.

El c

apita

l hum

ano

tiene

una

relac

ión

posit

iva

con

el ca

pita

l clie

nte

y el

estru

ctur

al en

am

bos

grup

os: e

mpr

esas

per

tene

cient

es o

no

al se

ctor

ser

vicio

s. D

e ig

ual m

odo

ocur

re c

on e

l ca

pita

l inn

ovac

ión

en re

lació

n al

estru

ctur

al.

El c

apita

l clie

nte

tiene

una

may

or in

fluen

cia e

n el

estru

ctur

al en

las

empr

esas

que

no

son

de

serv

icios

, y e

l cap

ital e

stru

ctur

al pr

esen

ta u

na

relac

ión

posit

iva c

on e

l ren

dim

iento

en

ambo

s se

ctor

es, e

spec

ialm

ente

en

empr

esas

que

no

son

de s

ervic

ios.

Ocho

a, P

rieto

y

Sant

idriá

n, 2

010.

211

empr

esas

de

Cast

illa y

Leó

n (c

on m

ás d

e 25

tra

bajad

ores

).

Exam

inar

el e

stad

o de

l CI

en la

mue

stra

y a

naliz

ar e

l im

pact

o de

los

mod

elos

exist

ente

s so

bre

la cr

eació

n de

valo

r.

Depe

ndien

tes:

Ben

eficio

por

em

plea

do,

crec

imien

to v

enta

s, c

recim

iento

valo

r aña

dido

, re

ntab

ilidad

sob

re a

ctivo

s, re

ntab

ilidad

sob

re

fond

os p

ropi

os y

VAI

C.In

depe

ndien

tes:

Var

iables

repr

esen

tativ

as

del c

apita

l hum

ano,

del

estru

ctur

al y

del

relac

iona

l.

Las

empr

esas

más

sen

sibles

a la

med

ición

y

gest

ión

de s

u CI

regi

stra

n m

ayor

es v

alore

s en

cr

ecim

iento

de

valo

r aña

dido

, cre

cimien

to e

n ve

ntas

y V

AIC.

No

obst

ante

, alca

nzan

men

ores

ni

veles

en

las re

ntab

ilidad

es e

conó

mica

s y

finan

ciera

s, a

sí co

mo

en b

enefi

cio p

or

empl

eado

.

Shar

abat

i, Ja

wad

y Bo

ntis

, 201

0.13

2 di

rect

ivos

de la

s 15

org

aniza

cione

s m

iembr

os d

e la

Asoc

iació

n Jo

rdan

a de

Far

mac

éutic

as.

Med

ir el

efec

to d

e lo

s bl

oque

s CI

sob

re e

l re

ndim

iento

de

las

empr

esas

farm

acéu

ticas

jo

rdan

as.

Depe

ndien

tes:

Pro

dutiv

idad

, ren

tabi

lidad

y

valo

r de

mer

cado

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al y

relac

iona

l.

La c

reac

ión

de v

alor e

n la

indu

stria

fa

rmac

éutic

a se

ve

influ

ida

por l

os 3

blo

ques

de

l CI,

espe

cialm

ente

por

el c

apita

l rela

ciona

l. Ad

emás

se

evid

encia

el p

eso

de d

istin

tas

varia

bles

en

el co

mpo

rtam

iento

del

capi

tal

hum

ano,

est

ruct

ural

y re

lacio

nal.

Clar

ke, S

eng

y W

hitin

g, 2

011.

1.67

6 em

pres

as

aust

ralia

nas

que

cotiz

an e

n el

mer

cado

de

valo

res.

Estu

diar

el e

fect

o de

l CI

sob

re la

cre

ació

n de

va

lor e

n el

año

act

ual y

en

el s

igui

ente

.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

rent

abilid

ad d

e lo

s fo

ndos

pro

pios

, cr

ecim

iento

de

vent

as y

pro

duct

ivida

d de

l em

plea

do.

Inde

pend

iente

s: V

AIC

en s

us tr

es

com

pone

ntes

: efic

iencia

del

capi

tal f

ísico

, hu

man

o y

estru

ctur

al.

Se o

bser

va la

cap

acid

ad e

xplic

ativa

del

coefi

cient

e gl

obal

de C

I sob

re e

l ROA

y R

OE

del a

ño a

ctua

l, sie

ndo

el ca

pita

l físi

co e

l co

mpo

nent

e m

ás s

igni

ficat

ivo. C

onsid

eran

do

un re

tard

o te

mpo

ral d

e un

per

iodo

es

el co

eficie

nte

del c

apita

l hum

ano

el qu

e tie

ne

más

efe

cto

sobr

e el

rend

imien

to.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Horm

iga,

Bat

ista

-Ca

nino

y S

ánch

ez-

Med

ina,

201

1.13

0 nu

evas

em

pres

as d

e las

Islas

Ca

naria

s.

Estu

diar

las

relac

ione

s en

tre e

l éxit

o de

la

empr

esa

y su

cap

ital

hum

ano

por u

n lad

o,

el es

truct

ural,

por

otro

y

finalm

ente

con

el

relac

iona

l.

Depe

ndien

tes:

Éxit

o m

edid

o po

r: ni

vel d

e sa

tisfa

cció

n co

n las

ven

tas,

con

la re

ntab

ilidad

so

bre

activ

os, c

recim

iento

, el l

ogro

de

los

objet

ivos

inici

almen

te p

lante

ados

, el é

xito

glob

al de

l neg

ocio

y e

l éxit

o en

com

para

ción

con

los

com

petid

ores

.In

depe

ndien

tes:

cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al y

relac

iona

l.

Las

varia

bles

que

en

may

or m

edid

a ex

plica

n el

éxito

son

, en

este

ord

en: l

a re

puta

ción

de la

em

pres

a, la

mot

ivació

n de

l em

pren

dedo

r, el

apoy

o re

cibid

o po

r net

work

s in

form

ales

y la

dete

rmin

ació

n de

l em

pren

dedo

r. El

lo c

ondu

ce

a pe

nsar

en

el pa

pel f

unda

men

tal d

el ca

pita

l hu

man

o y

relac

iona

l en

el éx

ito d

e la

nuev

a em

pres

a.

Mad

itino

s,

Chat

zoud

es,

Tsai

ridis

y T

herio

u,

2011

.96

em

pres

as g

riega

s qu

e co

tizan

en

el M

erca

do d

e At

enas

.

Impa

cto

del C

I sob

re e

l va

lor d

e m

erca

do y

las

med

idas

fina

ncier

as

Depe

ndien

tes:

ratio

valo

r de

mer

cado

/valo

r en

libro

s, re

ntab

ilidad

sob

re a

ctivo

s, re

ntab

ilidad

so

bre

fond

os p

ropi

os e

incr

emen

to e

n ve

ntas

.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

El c

apita

l hum

ano

es e

l úni

co c

ompo

nent

e re

levan

te, p

or u

n lad

o, p

ara

los

inve

rsor

es

y, po

r otro

, sob

re e

l ren

dim

iento

fina

ncier

o m

edid

o, e

xclu

sivam

ente

, por

la re

ntab

ilidad

so

bre

los

fond

os p

ropi

os.

Duar

te A

toch

e, P

érez

Ló

pez y

Cam

úñez

Ru

iz, 2

012.

Empr

esas

del

sect

or

del a

utom

óvil

y de

co

mpo

nent

es q

ue

cotiz

an e

n el

mer

cado

de

cap

itales

de

EE.U

U.

Cont

rast

ar la

relev

ancia

de

la in

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ació

n so

bre

I+D

para

est

imar

el v

alor

de m

erca

do.

Depe

ndien

tes:

Valo

r de

mer

cado

.In

depe

ndien

tes:

Gas

tos

de I+

D po

r acc

ión.

La in

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ació

n so

bre

los

gast

os e

n I+

D tie

ne

un e

fect

o ne

gativ

o y

signi

ficat

ivo s

obre

el

prec

io d

e co

tizac

ión,

tant

o si

se c

onsid

era

la va

riabl

e I+

D co

rrien

te c

omo

la va

riabl

e I+

D co

n un

reta

rdo.

Garc

ía Z

ambr

ano,

Ga

rcía

Mer

ino

y Ro

dríg

uez

Cast

ella

nos,

201

2.35

em

pres

as

perte

necie

ntes

al

IBEX

-35.

Incid

encia

de

la in

vers

ión

en fo

rmac

ión

acum

ulad

a so

bre

el va

lor d

e lo

s in

tang

ibles

.

Depe

ndien

tes:

Valo

r de

los

inta

ngib

les, e

sto

es, l

a di

fere

ncia

entre

el v

alor d

e m

erca

do

de lo

s re

curs

os p

ropi

os y

el p

atrim

onio

net

o co

ntab

le.

Inde

pend

iente

s: In

vers

ión

en fo

rmac

ión.

Exist

e un

a re

lació

n po

sitiva

y e

stad

ística

men

te

signi

ficat

iva e

ntre

la in

vers

ión

en fo

rmac

ión

del p

erso

nal y

el v

alor e

n el

futu

ro d

e lo

s in

tang

ibles

de

las e

mpr

esas

ana

lizad

as.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Kom

neni

c y

Pokr

ajci

c, 2

012.

37 c

ompa

ñías

m

ultin

acio

nales

es

tabl

ecid

as e

n Se

rbia.

Inve

stig

ar lo

s co

mpo

nent

es d

el CI

qu

e pu

edan

influ

ir en

el

rend

imien

to e

mpr

esar

ial.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

rent

abilid

ad s

obre

fond

os p

ropi

os y

pr

oduc

tivid

ad.

Inde

pend

iente

s: V

AIC

en s

us tr

es

com

pone

ntes

: efic

iencia

del

capi

tal f

ísico

, hu

man

o y

estru

ctur

al.

El C

I, es

pecia

lmen

te e

l cap

ital h

uman

o,

mue

stra

relac

ión

con

varia

bles

tales

com

o la

rent

abilid

ad s

obre

act

ivos,

la re

ntab

ilidad

so

bre

fond

os p

ropi

os y

la p

rodu

ctivi

dad.

No

obs

tant

e, s

olo

se c

onfir

ma

parc

ialm

ente

la

relac

ión

entre

cap

ital e

stru

ctur

al y

los

ante

riore

s in

dica

dore

s.

Meh

ralia

n,

Raja

bzad

eh, S

adeh

y

Rase

kh, 2

012.

19 e

mpr

esas

iran

íes

de la

indu

stria

fa

rmac

éutic

a.

Estu

diar

la re

lació

n en

tre

los

com

pone

ntes

del

CI y

la

crea

ción

de v

alor.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s,

prod

uctiv

idad

y ra

tio d

e va

lor d

e m

erca

do/

valo

r en

libro

s.In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

Tant

o el

coefi

cient

e de

cap

ital e

stru

ctur

al co

mo

el de

cap

ital f

ísico

pre

sent

an u

na

relac

ión

posit

iva c

on e

l ROA

y n

egat

iva c

on e

l va

lor d

e m

erca

do. P

or o

tro la

do, n

o se

hall

a ev

iden

cia d

e re

lació

n en

tre e

l coe

ficien

te d

e ca

pita

l hum

ano

y las

var

iables

de

rend

imien

to.

Nold

, 201

2.28

em

pres

as

en e

l gru

po d

e be

nchm

arkin

g ca

ract

eriza

das

por

su c

ompr

omiso

en

relac

ión

con

fact

ores

qu

e de

finen

la c

ultu

ra

orga

niza

tiva

y 28

en

el gr

upo

de c

ontro

l no

per

tene

cient

es

al gr

upo

ante

rior,

cotiz

adas

y d

e la

mism

a in

dust

ria.

Anali

zar s

i los

elem

ento

s de

la c

ultu

ra o

rgan

izativ

a fa

vore

cen

el ap

rend

izaje

orga

niza

tivo

y, co

n ell

o, la

ob

tenc

ión

de re

sulta

dos

empr

esar

iales

sup

erio

res.

Varia

bles

util

izada

s: R

enta

bilid

ad s

obre

ac

tivos

, valo

r de

mer

cado

/ valo

r en

libro

s,

vent

as, c

recim

iento

de

vent

as, r

iesgo

, valo

r de

la ac

ción.

Las

empr

esas

que

pos

een

may

ores

nive

les

de a

tribu

tos

cultu

rales

tales

com

o co

nfian

za,

orgu

llo y

com

pañe

rism

o m

uest

ran

may

or

prob

abilid

ad d

e te

ner m

ejore

s re

sulta

dos

finan

ciero

s. E

sto

se a

tribu

ye a

que

las

cara

cter

ística

s m

encio

nada

s fa

vore

cen

la co

nver

sión

del c

onoc

imien

to tá

cito

en

cono

cimien

to a

cces

ible

para

la o

rgan

izació

n.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Badr

abad

i y

Akba

rpou

r, 20

13.

242

pers

onas

, en

tre d

irect

ivos

y em

plea

dos

del b

anco

M

elli,

en Ir

án.

Estu

diar

el i

mpa

cto

del

CI s

obre

el r

endi

mien

to,

cons

ider

ando

el e

fect

o m

ediad

or d

el ap

rend

izaje

orga

niza

tivo.

Depe

ndien

tes:

Ren

dim

iento

fina

ncier

o (c

uota

de

mer

cado

, ent

re o

tras)

y d

e co

nocim

iento

(m

ejora

en

las re

lacio

nes

con

clien

tes

o m

ejora

en

la pr

oduc

tivid

ad d

e lo

s em

plea

dos,

en

tre o

tras)

.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al y

relac

iona

l.In

term

edia:

Apr

endi

zaje

orga

niza

tivo

(adq

uisic

ión,

inte

rpre

tació

n, a

plica

ción

de la

info

rmac

ión

e in

tern

aliza

ción

del

cono

cimien

to).

Los

bloq

ues

de C

I infl

uyer

on e

n el

desa

rrollo

de

pro

ceso

s de

apr

endi

zaje

orga

niza

tivo,

lo

que

a su

vez

tuvo

efe

cto

sobr

e el

rend

imien

to.

Se e

viden

cia, a

dem

ás, q

ue e

l CI i

nfluy

ó en

el

rend

imien

to e

n m

ayor

med

ida

a co

mo

lo h

izo

el ap

rend

izaje

orga

niza

tivo.

Ling

, 201

3.14

6 em

pres

as

de Ta

iwán

pe

rtene

cient

es a

l gr

upo

de la

s 1.

000

may

ores

em

pres

as

de e

ste

país.

Estu

diar

si e

l CI a

lient

a el

rend

imien

to y

si e

xiste

alg

ún e

fect

o m

oder

ador

de

la g

estió

n de

l co

nocim

iento

.

Depe

ndien

tes:

Gan

ancia

s po

r acc

ión

y be

nefic

io n

eto

desp

ués

de im

pues

tos,

com

o m

edid

as d

el re

ndim

iento

fina

ncier

o y

com

o m

edid

as d

el re

ndim

iento

no

finan

ciero

: ag

ilidad

(par

a re

spon

der a

los

cam

bios

en

la de

man

da) e

inno

vació

n.In

depe

ndien

tes:

Cap

ital h

uman

o, e

stru

ctur

al y

relac

iona

l.

Mien

tras

que

el ca

pita

l est

ruct

ural

está

po

sitiva

men

te re

lacio

nado

con

el r

endi

mien

to

finan

ciero

y n

o fin

ancie

ro, e

l cap

ital

hum

ano

y el

relac

iona

l sól

o lo

est

án c

on e

l re

ndim

iento

no

finan

ciero

. Por

otro

lado

, el

efec

to m

oder

ador

pos

itivo

de

la ge

stió

n de

l co

nocim

iento

ent

re lo

s di

fere

ntes

blo

ques

del

CI y

el r

endi

mien

to n

o es

uná

nim

e.

Men

tion

y Bo

ntis

, 20

13.

69 b

anco

s sit

uado

s en

Lux

embu

rgo

y Bé

lgica

.

Inve

stig

ar la

s re

lacio

nes

entre

los

bloq

ues

de C

I as

í com

o su

efe

cto

sobr

e el

rend

imien

to.

Depe

ndien

tes:

Rat

io d

e liq

uide

z, re

ntab

ilidad

so

bre

fond

os p

ropi

os, b

enefi

cio n

eto,

ratio

co

stes

/ingr

esos

, ent

re o

tros.

Inde

pend

iente

s: C

apita

l hum

ano,

est

ruct

ural

y re

lacio

nal.

El c

apita

l hum

ano

cont

ribuy

e ta

nto

dire

cta

com

o in

dire

ctam

ente

al r

endi

mien

to,

mien

tras

que

el ca

pita

l rela

ciona

l mod

era

nega

tivam

ente

el e

fect

o de

l cap

ital h

uman

o o

el es

truct

ural

sobr

e el

rend

imien

to.

Vish

nu y

Gup

ta,

2014

.22

gra

ndes

em

pres

as

farm

acéu

ticas

indi

as.

Estu

diar

el e

fect

o de

l CI

inte

lectu

al en

la

rent

abilid

ad.

Depe

ndien

tes:

Ren

tabi

lidad

sob

re a

ctivo

s y

rent

abilid

ad s

obre

ven

tas.

In

depe

ndien

tes:

VAI

C en

sus

tres

co

mpo

nent

es: e

ficien

cia d

el ca

pita

l físi

co,

hum

ano

y es

truct

ural.

Se m

uest

ra u

na re

lació

n po

sitiva

y

signi

ficat

iva e

ntre

var

iables

del

CI, c

on

exce

pció

n de

l cap

ital r

elacio

nal,

y la

crea

ción

de v

alor,

espe

cialm

ente

resp

ecto

a la

re

ntab

ilidad

sob

re v

enta

s.



ANEX

O. T

RABA

JOS

EMPÍ

RICO

S SO

BRE

LA R

ELAC

IÓN

ENTR

E CA

PITA

L IN

TELE

CTUA

L Y

CREA

CIÓN

DE

VALO

R (cont.)

AUTO

RES

Y M

UEST

RAOB

JETO

DE E

STUD

IOVA

RIAB

LES

UTIL

IZAD

ASRE

SULT

ADOS

REL

EVAN

TES

Zegl

at y

Ziga

n, 2

014.

116

direc

tivos

de 3

1 ho

teles

jor

dano

s de 4

y 5

estre

llas.

Exam

inar l

a rela

ción

entre

el C

I y la

crea

ción

de va

lor y

la re

lación

bil

atera

l ent

re b

loque

s de

l CI.

Depe

ndien

tes: R

endim

iento

fina

ncier

o

–ren

tabilid

ad d

e la i

nver

sión

y ben

eficio

de

explo

tación

– y r

endim

iento

ope

rativ

o –t

asa d

e oc

upac

ión e

ingre

sos p

or h

abita

ción–

.In

depe

ndien

tes: C

apita

l hum

ano,

estru

ctura

l y

relac

ional.

Todo

s los

bloq

ues d

el CI

ejer

cen

un ef

ecto

po

sitivo

y sig

nifica

tivo

sobr

e la c

reac

ión d

e va

lor, e

spec

ialm

ente

el ca

pital

estru

ctura

l. Po

r otro

lado

, se o

bser

van

relac

iones

po

sitiva

s y si

gnific

ativa

s ent

re lo

s dife

rent

es

bloqu

es d

el CI

, en

parti

cular

, ent

re el

capit

al hu

man

o y e

l rela

ciona

l, lo

que d

a ide

a de l

a infl

uenc

ia de

l cap

ital h

uman

o en

el se

ctor

serv

icios

.

Nim

trako

on, 2

015.

213

empr

esas

del

secto

r tec

nológ

ico q

ue co

tizan

en

Mer

cado

s de 5

país

es

asiát

icos.

Exam

inar l

a rela

ción

entre

CI,

valor

de

mer

cado

y re

ntab

ilidad

fin

ancie

ra.

Depe

ndien

tes: R

atio

valor

mer

cado

/valor

en

libro

s; re

ntab

ilidad

sobr

e acti

vos y

ben

eficio

ne

to/ve

ntas

. In

depe

ndien

tes: V

ariab

le a p

artir

del

VAIC

–e

ficien

cia d

el ca

pital

físico

, hum

ano

y es

tructu

ral–,

a la

que s

e le a

ñade

la efi

cienc

ia de

l cap

ital r

elacio

nal.

Exist

e una

relac

ión p

ositiv

a ent

re el

CI y

las

med

idas d

el re

ndim

iento

selec

ciona

das,

siend

o el

capit

al hu

man

o y e

l físi

co lo

s co

mpo

nent

es d

el CI

que

en m

ayor

med

ida

influy

en.

Özer

, Erg

un y

Yilm

az, 2

015.

Prop

ietar

ios y

direc

tivos

de

1.05

0 em

pres

as tu

rcas

de

diver

sos s

ecto

res.

Estu

diar l

os ef

ecto

s ind

ividu

ales y

en

conju

nto

de lo

s blo

ques

del

CI so

bre e

l re

ndim

iento

cuan

titati

vo

y cua

litativ

o.

Depe

ndien

tes: R

endim

iento

cuali

tativo

–in

nova

ción,

adap

tación

, pro

ceso

s y re

curs

os

hum

anos

– y r

endim

iento

cuan

titati

vo o

fin

ancie

ro.

Inde

pend

ientes

: Cap

ital h

uman

o, es

tructu

ral y

re

lacion

al.

Tant

o el

CI en

su co

njunt

o, co

mo

sus

elem

ento

s ind

ividu

almen

te co

nside

rado

s eje

rcen

un

efecto

pos

itivo

en el

rend

imien

to,

espe

cialm

ente

si és

te se

mide

en té

rmino

s cu

alitat

ivos.

Pucc

i, Si

mon

i y Z

anni

, 201

5.45

empr

esas

del

secto

r tex

til inf

antil

italia

no (8

7,52

% d

e cu

ota d

e mer

cado

).

Cuan

tifica

r el e

fecto

de

la va

riació

n de

l nive

l de

CI so

bre e

l ren

dimien

to,

si hu

biera

(ent

re o

tros

objet

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Control económico de riesgos ambientales y naturales en la empresaSerie: DocumentosCONTABILIDAD DE GESTIÓN

Ponentes: Carmen Fernández Cuesta, Alfredo Cabeza Ares y Mª José García López

El objeto del Documento es identificar y apli-car las diversas alternativas empresariales para el control económico de riesgos ambientales y naturales, y diseñar la información económica y financiera que requieren las decisiones sobre estas alternativas y los propios riesgos.

Muestra cómo la Contabilidad de Gestión per-mite valorar los daños directos provocados por distintos siniestros (por ejemplo, la destrucción de activos) e indirectos (por ejemplo, el lucro cesante) y otros costes de emergencia y rehabili-tación y reconstrucción, de forma que facilita la mejora continua del control económico de estos riesgos y la identificación de nuevas oportunida-des de negocio derivadas de estos hechos.

El Documento ha sido asimismo diseñado para su aplicación empresarial, diferenciando, cuan-do es necesario, entre pequeñas, medianas y grandes empresas.

Además de investigadores y docentes contables y de administración de empresas, el Documento es de interés para inversores, trabajadores, pro-veedores y clientes, y también para asegurados, aseguradoras y los distintos actores judiciales in-teresados en la valoración de los daños, así como para los partícipes en diversos mercados relacio-nados con los nuevos instrumentos financieros. En este Documento pueden encontrar una nue-va orientación que permite considerar, en toda su extensión, las repercusiones de los riesgos ambientales y naturales.

Contabilidad de gestión en los biobancosSerie: DocumentosCONTABILIDAD DE GESTIÓN

Ponentes: Beatriz González Sánchez y Ernesto López-Valeiras Sampedro

Un biobanco es un establecimiento público o privado, sin ánimo de lucro, que acoge una co-lección de muestras biológicas concebidas con fines diagnósticos o de investigación biomédica. Son una plataforma fundamental de apoyo a la investigación en los países desarrollados.

Por el tipo de actividad que desarrollan, los biobancos precisan de importantes recursos fi-nancieros para su mantenimiento. Disponer de herramientas que asistan la toma de decisiones es una variable fundamental para garantizar la sostenibilidad financiera de estas instituciones.

Este Documento aborda las características fun-damentales de la contabilidad de gestión en un biobanco y presenta los fundamentos de un modelo de cálculo de costes aplicable a este tipo de organizaciones.

Los tipos de muestras que almacena un bioban-co son muy variadas y cada colección dispone de un protocolo de actuación. Por ello, en este Documento se analizan los procesos de produc-ción de distintos tipos de muestras biológicas que pueden ser procesadas. En concreto se pre-sentan los procesos relacionados con tejidos tu-morales; sangre (ADN/ plasma) y orina; y tejidos neurológicos. También se abordan los aspectos regulatorios de naturaleza jurídica y contable de la actividad de los biobancos en España.

Por último, se presenta en el Documento el mo-delo de cálculo de costes y propuestas de indica-dores de gestión para biobancos.

Editorial AECA

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Revista Española de Financiación y ContabilidadSpanish Journal of Finance and AccountingIndexed and abstracted in the Social Sciences Citation Index (SSCI)Creada en 1972. TrimestralISSN: 0210-2412

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Revista Iberoamericana de Contabilidad de GestiónCoeditada con la Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC)2 números al año. DigitalISSN: 1696-294X

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‘De Computis’ - Revista Española de Historia de la Contabilidad Spanish Journal of Accounting History2 números al año. DigitalISSN: 1886-1881

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Educade. Revista de Educación en Contabilidad, Finanzas y Administración de Empresas1 volumen al año. DigitalISSN: 2173-478X

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Revista AECA

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Creada en 1972. TrimestralISSN: 1577-2403

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The International Journal of Digital Accounting ResearchCoeditada con la Universidad de Huelva y Rutgers University1 volumen al año. Digital.Open Access JournalISSN: 1577-8517

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Revista Gestión JovenAgrupación Joven Iberoamericana de Contabilidad y Administración de Empresas (Ajoica) 2 números al año. DigitalISSN 1988-9011

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Control de gestión y creación de valor a través de los sistemas de medición del rendimientoEl objetivo de este Documento “Control de Gestión y Creación de Valor a través de los sistemas de medición del rendimiento” es analizar y poner en evidencia las herramientas de control de gestión que propician la creación de valor a través de la concurrencia entre conocimiento y poder de decisión, al tiempo que facilitan el control de la decisión.

Formando parte del diseño organizativo que propicia esta concurrencia se encuentran, entre otros, los sistemas de medición del rendimiento, los cuales son imprescindibles para la definición de los objetivos empresariales, el desarrollo de procesos de aprendizaje individual y organizativo y la regulación del sistema de incentivos. Estos objetivos, en su conjunto, pretenden influir y motivar el comportamiento de los individuos hacia el desarrollo de actuaciones que incrementen el valor de la empresa.

Los sistemas de medición del rendimiento, en la medida en que tratan de hacer el seguimiento de los activos más intangibles de la empresa, han encontrado su última manifestación en los modelos de capital intelectual. La utilidad práctica de los mismos en la creación de valor es, así mismo, objeto de análisis en el documento, con el fin de dar a conocer al lector cuáles son, en la realidad empresarial, los resultados de la implantación de los modelos de capital intelectual.

Management control and value creation through performance measurement systemsThe aim of this document is to highlight the management control tools that foster value creation through the concurrence between relevant knowledge and decision rights. Once this concurrence has been achieved, these tools control the decision implementation.

As part of the organizational design that facilitates this concurrence are, among other tools, performance measurement systems, which are essential for the definition of firm objectives, the development of the individual and organizational learning and the regulation of the incentive system. These objectives, altogether, aim to influence and motivate the behavior of individuals towards the development of actions that increase the value of the company.

Performance measurement systems, as they try to monitor intangible assets of the company, have evolved to give rise to intellectual capital models. Their real role in relation to the value creation is also analyzed in this document, in order to show the reader the current results of the implementation of intellectual capital models.

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