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| TECNOHOSPITAL 96 NOVEMBRO/DEZEMBRO 201912
dossier aprovisionamento e logística hospitalar
Asincertezasdomercadosãorefletidasno
Aprovisionamento e Logística sendo por
issonecessárioumacompanhamentocontí-
nuodomercado,reforçandooplaneamento
dasváriasetapas(desdeoplaneamentode
compra ao atode entrega ao consumidor),
visandopotenciarproveitosexpressivosem
termos de otimização de recursos emeios
humanos, ganhos de tempos de processo,
melhororganizaçãoe,acimadetudo,redu-
çãodoscustosdagestãoeestrutura logís-
ticaqueincrementamopreçodecustodos
produtos.
ImportaevidenciarqueaeficáciadoApro-
visionamento é tambémavaliada conjunta-
mentecomoutroscustosfinanceiros(custos
dagestãoeestruturalogística)enãoapenas
nocustodiretodomaterialresultantedasua
aquisiçãonomercado(preçofornecedor).
Modelo Compra Tradicional
O modelo de compra que apelidamos de
tradicional é um processo desencadeado
emváriasfasesiniciando-secomaidentifi-
caçãodanecessidadeporpartedoserviço
requisitante,dandoorigemaprocessosde
aquisição nomercado, em função do pre-
tendido,comrecursoaprocedimentosfor-
mais ao abrigo do regime deContratação
Pública.
Concluídas as fases do procedimento e
comunicada a adjudicação junto do(s)
Fornecedor(es), é formalizada a aquisição
atravésdaemissãodeencomenda(s),pros-
seguindo a operacionalização do forneci-
mentodoproduto(s) tendoporbaseosní-
veisdeserviçoacordados.
NostermosacordadosoFornecedorproce-
de à entrega dos produtos encomendados
diretamentenaUnidadeHospitalaraquese
destinamparaefeitosdeconsumo(Figura1).
À primeira vista pode até parecer um pro-
cesso simples e de reduzida complexidade,
contudo, avaliando todos os pressupostos
efatoresrelacionadosàsdiferentesetapas
poderemos chegar a outra conclusão bas-
tantedivergentedainicial…Deoutromodo,
vejamos(Figura2):
–Todoesteprocessoédesprovidodemeios
tecnológicosespecializados;
–Aidentificaçãodanecessidadeéefetuada
periodicamente,namaiorpartedasvezes
Modelos de compra
Pela sua relevância, atualmente o Aprovisionamento e Logística já é visto pelas Organizações como um meio de gestão de recursos, que estuda a relação entre processos e tecnologias emergentes com a estratégia da sua cadeia de abastecimento, representando um desafio centrado na eficácia e eficiência, bem como na resposta (na hora) às exigências de empresas e clientes com otimização dos respectivos custos. Observando a gestão de cadeia de abastecimento pode-se aferir que a chave principal para o seu sucesso é a melhoria continua dos processos, suportada na sua inovação e otimização, de forma a cumprir com os resultados propostos indo ao encontro das expetativas das Organizações e satisfação dos clientes.
por Pedro Dias
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dossier aprovisionamento e logística hospitalar
NOVEMBRO/DEZEMBRO 2019 TECNOHOSPITAL 96 |
tendo por base compras anteriores ou
históricodeconsumos,sematenderaal-
teraçõesquepossamocorreremtermos
doseupúblicoalvo (términoou iníciode
contratos,alteraçãodasnecessidadesde
consumoprincipalmenteemprodutossa-
zonais);
–Oprocedimentodeaquisiçãoéefetuado
tendoporbaseastipologiasdeprodutos
faceàdiversidadedemercado(múltiplos
procedimentosmedianteostiposdepro-
dutos a adquirir) culminando em adjudi-
caçõesainúmerosFornecedores(ondeo
factor preço é preponderante e decisivo
naescolha),dandoorigemafluxosdeen-
tregadediversosoperadoresnaUnidade
Hospitalar.Muitas entregas deprodutos
efetuadaspordiferentesoperadores.
–Aencomendaéefetuadamedianteasne-
cessidades,tendoemcontaostemposde
entregaacordados,espaçoedevidascon-
diçõesdearmazenagemdecadaUnidade
Hospitalarsendoestefatorponderávele
relevante devido às condicionantes para
determinadosníveisdeStock.
–Aentregadoprodutoéfeitadiretamente
pelosFornecedoresnaUnidadeHospita-
lar,exigindoprogramaçãoecumprimento
dehoráriosdeentrega(quenemsempre
acontecem), que possam promover, na
medida do possível, menos constrangi-
mentosemtermosdetrânsito.
–Associadaàentregadosprodutosexistea
necessidadedeaUnidadeHospitalardis-
por de pessoal disponível para efetuar a
receçãoeconferênciaquantitativaequa-
litativadosprodutos.
Inerenteatodoesteprocessoteremossem-
pre de mencionar um fator de risco, que
podeterumelevadoimpactonasUnidades
Hospitalares, que está relacionado com as
falhasdeentregadeprodutosporpartedos
Fornecedores.
Mesmoassociandofactoresdepenalização
efazendoumaavaliaçãoeacompanhamen-
todosfornecimentos,podemocorrerfalhas
nasentregasnomeadamenteprodutosnão
entreguesourejeitadosnoactodaentrega
pornãocorresponderemaoencomendado
ounãocumpriremcomosrequisitosdaqua-
lidade (por exemplo acondicionamento ou
calibre do produto alimentar, temperatura
viaturadetransporte).
Independentemente domotivo, o facto de
determinadoprodutonãochegaràUnidade
Hospitalar nos temposprevistos e acorda-
doscomoFornecedorpodeimplicaraltera-
çõessignificativasaoprocessoprodutivoe/
ouincumprimentocomoclientefinal.
Modelo Compra Otimizado
Acomplexidadequetodaestalogísticapode
assumirleva-nosparaumlimiardeexigência
nadefiniçãodosváriosprocessoseetapas
que suportam o ciclo da compra, desde a
identificação da necessidade até à entrega
aonossoconsumidorfinal(UnidadeHospi-
talar ouDoente), com recurso a automati-
zaçãodeprocessos,controlodoscircuitose
fluxosdeinformação.
Nabasedetodoestemodeloestaráumsis-
temaavançadoemtermostecnológicosque
nospermitaaoptimizaçãomáximadetodo
o processo, para uma gestão eficiente dos
diversos recursosemeiosenvolvidos, com
eficácianocumprimentodosníveisdeservi-
çoacordadosepotenciandoareduçãodos
custosdagestãoeestruturalogística.
Central Logística e de Armazenagem
Fornecedores entregam na Central de Logística (Armazenagem)Nestemodeloiremostercomobaseprinci-
pal umaCentral deArmazenageme Logís-
tica onde são centralizadas as entregas de
todas as encomendas dos diversos Forne-
cedores.
Os Fornecedores entregam os produtos
numúnicolocal,reduzindoasualogísticade
Figura 1
Figura 2
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distribuiçãoemváriasUnidadesHospitala-
res obtendo assim uma redução de custos
detransporte,potenciandoumadiminuição
dopreçodecustodosprodutos.
Emtermosdeespaçodearmazenagemte-
remos de ter em consideração o número
deentregasequantidadesfaceaocustodo
produto,ouseja,nadefiniçãodosníveisde
serviçoaacordar comos fornecedores te-
rãodeseravaliadosospreçosdecustodos
produtosmedianteaperiodicidadeemque
o Fornecedor efetua as entregas, face ao
custodetransportedomesmo.
Esteéumfatorvariávelaolongodotempoe
condicionadofaceaoefetivoconsumo,pois
maior capacidadede armazenagem implica
menosdeslocaçõesdoFornecedor(redução
dopreçodoproduto)maspodeaumentaros
custosdearmazém.
As entregas podem ser semanais, quinze-
naisouatémensais,dependendodoespaço
dearmazenagem,preçodecustodoprodu-
toeconsumorespetivo.
Sendoaentregadosprodutosefetuadana
Central, as falhas que ocorram (fator de
riscodoanteriormodelo)sãoprontamente
identificadas, havendo margem temporal
paraasuaresoluçãosemprejuízoouimpac-
tonoprocessoprodutivodaUnidadeHos-
pitalar.
A ocorrência será registada e tratada com
asdevidas formalidadesgarantindoeasse-
gurando a continuidade da qualidade dos
produtos, junto do cliente final (Unidade
HospitalarouDoente).
Pedido Unidade Hospitalar – Encomenda ConsolidadaO pedido é efetuado pela Unidade Hospi-
talar diretamente na plataforma informá-
ticaquesuporta todooprocesso logístico,
através de preenchimento de formulário
pré-codificadocomosprodutosexistentes
(comindicaçãodestockdisponível),indican-
doasquantidadespretendidas.
Nomomentodopedido,osistemaidentifica
aquantidadedisponívelprosseguindoparaa
reservanaCentraldeArmazenagem.
Casonãohajaquantidadesuficienteemsto-
ckeorespectivoprazodereabastecimento
sejasuperioraodaentregajuntodaUnida-
de Hospitalar, o requisitante é informado
para decisão se pretendemanter o pedido
Destaformadiminui-seofluxodetranspor-
tadoresaentregardiretamentenasUnida-
des Hospitalares, contribuindo para uma
melhoria nos condicionalismos de trânsito
existentesnesteslocais.
Receção encomenda consolidada – Otimização de recursos humanos e tempo processoSendo a encomenda preparada e consoli-
dada na Central de Armazenagem, a Uni-
dade Hospitalar recebe antecipadamente
aconfirmaçãodosprodutoscomas respe-
tivasquantidadesqueserãoentregues,dis-
pensandodesta formaa fasede receçãoe
conferência de encomenda (quantitativa e
qualitativa), otimizandoamãodeobraque
anteriormente tinha disponível para este
efeito.
Nomodeloanteriorafasedereceçãoecon-
ferência de produtos (UnidadeHospitalar)
exigia disponibilidade de recursos huma-
nosparaefeitosdeconferênciadetodasas
quantidadese,emsimultâneo,daqualidade
dos produtos entregues, o que implicava
tempo de processo bastante significativo
paraestetipodeoperação(Figura3).
Inerente a todo este processo, uma vez
mais,salienta-seofactodejánãohaverfa-
faceaotempodeentregaousesubstituipor
outro produto.Mantendo a necessidade é
gerada a encomenda junto do Fornecedor,
dentrodosníveisdeserviçoacordados.
Todo o processo logístico da Central terá
como suporte um sistema de gestão infor-
máticoparaefeitosdeanáliseedefiniçãode
quantidades estimadas referente ao stock
desegurança,deformaaprevenirrupturas
de stock.
RelativamenteaostockdasUnidadesHospi-
talarestambémpoderáserdefinidoonível
de stockmínimo,medianteasuacapacidade
dearmazenagem,podendoestesermonito-
rizado faceaoconsumodosprodutos,com
comunicaçãoautomáticaàCentraldeArma-
zenagemparaefeitosdereposição.
Apósreceçãodopedidoépreparadaecon-
solidada a encomenda, que seguirá para a
UnidadeHospitalar,nosdiasehoráriosde-
finidos.
Transportador único entrega encomenda consolidada na Unidade HospitalarConcentrando todas as entregas dos for-
necedores na Central, a distribuição pelas
Unidades Hospitalares será feita por um
único operador (transportador), nos dias e
horáriosadefinircomcadalocal.
Figura 3
(...) a eficácia do Aprovisionamento é também avaliada conjuntamente com outros custos financeiros (custos da gestão e estrutura logística) e não apenas no custo direto do material resultante da sua aquisição no mercado (preço fornecedor).
lhas nas entregas de produtos naUnidade
Hospitalar,queremtermosdequantidade,
queremtermosdequalidade, assimcomo,
devoluções de produtos não conformes e/
ounãorequeridos.
Os conceitos chaves deste modelo
serão Tecnologia, Automatização e
Otimização!!!
Em termos económicos o custo inerente à
criação de uma Central Logística e de Ar-
mazenagem terá de ser compensado com
as mais valias económicas resultantes na
redução dos encargos de transporte dos
Fornecedores (entregam num único local)
refletidanospreçosdecustodosprodutos,
napoupançanosmeioshumanosdasUnida-
des Hospitalares dispensando-se o tempo
de processo na receção e conferência de
produtos e nos ganhos advindos de uma
logísticasemfalhasnosabastecimentosde
produtos juntodasUnidadesHospitalares,
estabilizando-setodooprocessoprodutivo
e aumentando a satisfação do cliente final
(Doente).
Sendoesteumprojetorepletodedesafiose
ambiçãopoderárevelar-secomooprimeiro
grandepassoparaumaLogísticaHospitalar
integrada, com várias fases ao nível da ca-
deia de abastecimento (Central Logística,
Armazém Unidade Hospitalar, Despensa
Enfermaria, Gaveta Armário), garantindo
umarespostarápida,eficienteeeficaz,cum-
prindoamissãodoAprovisionamentoeLo-
gísticaemtodaasuaplenitude!!!
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Pedro Dias
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