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Club Habitat Systèmes d’information & Stratégies N ° 79 JUIN 2008 Dossier : Gestion de la Relation Client

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Club HabitatSystèmes d’information& Stratégies

N° 79 JUIN 2008

Dossier : Gestion de la Relation Client

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SIGNATURE D’UN « ACCORD ENTREPRISE » POUR LES AFFILIÉS DE L’UNION

SOCIAL POUR L’HABITATEn complément au contrat Select, l’Union a signé, le 8 avril 2008, un « Accord

de Mise en Œuvre Entreprise » N°73E61113 avec Microsoft. L’ensemble des organismes affiliés à une des cinq fédérations de l’USH, peut signer un « Accord Entreprise » avec Microsoft, et un des trois revendeurs suivants : Dell/ASAP Software, INSIGHT et SCC.

Les signataires d’un «Accord Entreprise» individuel bénéficieront des tarifs pré-férentiels y compris pour les organismes de statut privé et l’accès à ces tarifs à partir de 100 PCs, au lieu de 250 PCs.

Le contrat Select 73S61231 signé le 14/05/2007 qui a pris effet à compter du 1/05/2007 reste valable jusqu’au 30/04/2010.

Fonctionnement, et Avantages de l’Accord EntrepriseLes tarifs avantageux ont été construits pour décroître au fur et à mesure que le nombre de signataires croît. (Effet classi-que de mutualisation sur les prix)

Il est à noter que ces tarifs sont excep-tionnels pour les organismes non publics (privés, Epic, etc…), car non seulement ils bénéficient des remises que nous faisons à l’USH, mais ils bénéficient également en premier lieu de la base tarif public (meilleure tranche tarifaire : D), soit déjà environ 20 % de remise, à rajouter à la remise USH.

Contrairement aux achats sur contrats Select, qui sont des achats au fil de l’eau, avec des gestions plus complexes des

Distributeurs co-signataires des accords-

cadres :

Les adresses ci-dessous sont celles des sièges sociaux, chaque distributeur a mis en place un réseau qui couvre l’ensemble du territoire national.

Dell/Asap Software

21, rue de Clichy - 3584 Saint-Ouen CedexMarc Dautry, Ingénieur commercial Division Administration/Secteur PublicTél. : 01 49 45 44 74 - Portable : 06 14 37 44 [email protected]

Insight (Software Spectrum)23, avenue Louis Breguet78142 Velizy CedexBruno Guilloux, Ingénieur Commercial Secteur Public Tél : 01 30 67 29 52 [email protected]

SCC (Allium)

96, rue des Trois Fontanot - 92744 Nanterre CedexOlivier TOMAS, Ingénieur commercial sédentaireTél. : 01 41 91 34 24 [email protected]

Contact Microsoft France :

Microsoft France, Frédéric D’Albronn, ingénieur d’affairesTél. : 06 64 40 45 46 - [email protected]

Demande d’informations complémentaires :

L’Union sociale pour l’habitat :

Antoine Ferré, DSI - Tél. : 01 40 75 78 [email protected]éatrice Savoye, H&TC - Tél. : 01 40 75 50 98 [email protected]

licences et services (parfois sujets à erreurs involontaires..).

L’Accord Entreprise permet entre autre de :• Homogénéiser son parc sur certains pro-

duits clé (y compris les accès aux ser-veurs d’infrastructure les plus récents : portail, supervision)

• Etre en règle sur l’ensemble du parc• Prévoir le budget et lisser les coûts sur

3 ans• Avoir les versions les plus récentes• Avoir en plus des licences toute la partie

accompagnement et supports : forma-tions, outils, support technique, utilisation gratuite de logiciels au domicile, etc.

A périmètre équivalent, il est nettement plus économique que le contrat Select, et permet réellement de viser une modernisa-tion accompagnée de son infrastructure.

Parrainage

Habsis propose désormais à ses partenaires et fournisseurs de «parrainer» les

journées thématiques en contrepartie de la prise en charge d’une partie des coûts

de la journée. La société qui parraine est citée par Habsis dans les documents de

communication et les comptes rendus, et dispose de quelques minutes d’expression

en introduction de la journée. Par contre elle n’intervient pas dans la définition du

contenu.

édit

oUne fois encore, avec la gestion de la relation client, le Club a su trouver le sujet qui vous intéressait puisque, devant le succès de la journée du 31 janvier, nous avons programmé une seconde journée le 26 mars qui a également été très suivie. Après la réussite de la journée sur la gestion des ressources humaines, Habsis voit ainsi confortée sa volonté d’ouvrir largement ses journées aux responsables de toutes les fonctions de l’organisme, confirmant ainsi que le système d’information est bien au service des métiers, dans le cadre de la stratégie portée par la direction générale.

Pour rester le plus proche possible des attentes de ses adhérents, Habsis a lancé auprès d’eux une enquête générale de satisfaction dont les réponses sont en cours de traitement et seront publiées à la rentrée. Merci à tous ceux, nombreux, qui ont accepté de nous faire part de leur avis «en ligne», cette enquête ayant été ouverte sur le nouvel espace d’échanges et de partage sur Internet mis à disposition de tous les adhérents. Les premières discussions en mode forum ont déjà été engagées.

Enfin, le séminaire de Juillet nous a permis d’approfondir les concepts d’urbanisation du système d’information dont l’intérêt pour nos organismes apparaît très fort, comme vous pourrez le constater dès à présent en consultant le compte rendu en vidéo publié sur notre site quelques jours après, cette innovation permettra ainsi de ne pas devoir attendre le prochain «Réseaux».

Pendant l’été, Habsis continue d’avancer avec vous.

Jean-Pierre JANIN,Président d’Habsis

PLANNING 2008DES RENCONTRES HABSIS

■ Jeudi 23 octobre 2008Etat de l’Art Informatique

Observatoire des coûts informatiques 2007

■ Jeudi 11 décembre 2008Système d’Information et maîtrise d’ouvrage

■ Jeudi 29 janvier 2009Nouveaux réseaux / nouveaux services

■ Sommaire

La gestion de la relation clientèle P 4

Les relations clients chez Otis P. 6

Le témoignage de Partenord Habitat P. 7

Le témoignage de Troyes Habitat P. 9

Le témoignage de Pas de Calais Habitat P. 11

Le témoignage de Moulins Habitat P. 12

Le témoignage de Sarthe Habitat P. 14

Portails vocaux, visio, avatars P. 15

LE club

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14, rue Lord Byron - 75008 PARIST 01 40 75 78 77 - [email protected] - F 01 40 75 79 85www.habsis.org

RESPONSABLE DE LA RÉDACTION :Jean-Pierre Janin

JOURNALISTE :Stéphane Sémichon

RÉALISATION ET IMPRESSION :L’ARTÉSIENNE

B.P. 99 - Zone Industrielle - 62802 LIÉVIN CEDEXT 03 21 72 78 90 - F 03 21 72 78 91

ISSN 0987 9056

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LA GESTION DE LA RELATION CLIENTÈLE

Suite au succès et au grand nombre d’inscriptions à la journée GRC du 31 janvier, parrainée par SNEDA, Habsis a organisé une deuxième journée le 26 mars. Le dossier présenté est un compte rendu de ces 2 journées.

Pour introduire la journée, Olivier Savouret (Centre d’expertise de la relation client Sopra Group), tente de définir les enjeux de la Gestion de la relation client (Grc) ou Customer relationship management (Crm) face aux attentes des clients et aux apports de la technologie.

Pour lui, le contexte, est marqué par une croissance des exigences des consommateurs avec une course de vitesse, avec des entreprises qui améliorent leur niveau de qualité mais augmentent par là-même les attentes des clients. Ceux-ci ne veulent plus rester dans l’anonymat, ni se voir rattachés à une catégorie, ils veulent être connus et reconnus. Face à ces exigences, le Crm n’est pas seu-lement technologie mais un projet d’entreprise. Il permet de passer d’un modèle orienté produit à un modèle orienté client. La valeur qu’il apporte est un moyen de rétention et de fidélisation de la clientèle.

Les modèles orientés produit sont nés dans les années 50 et sont liés à la grande consommation. Le but était de mettre le pro-duit à la disposition d’un plus grand nombre, en s’appuyant sur une production de masse, avec une offre standardisée, figée et limi-tée. Les critères de décision de l’entreprise étaient essentiellement internes, structurés par les tarifs, le prix représentait l’un des seuls critères de choix des clients.

Le modèle orienté client s’appuie d’abord sur des critères externes. Le prix n’est plus qu’un des éléments d’une offre qui associe des services au produit et doit s’adapter à un marché concurrentiel. Le modèle est centré sur le client, principale source de valeur de l’entreprise.

Le rôle du service au client dans la chaîne de valeurs peut être décomposé selon le cycle de vie du client. Au commencement est le « suspect », on l’a aperçu mais on ne connaît pas encore. Lorsqu’on sait comment il s’appelle et son premier niveau de besoin, il devient prospect, identifié, on peut adresser lui un message ciblé.

La vie du client proprement dit débute à la signature du contrat. Première phase, le « client arrivant » Dans certains secteurs, il peut s’agir d’une phase critique. Dans les

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télécoms par exemple, la réception du boîtier Adsl et la première mise en service peuvent s’avérer techniquement délicates. Il faudra donc y apporter une attention particulière. Vient ensuite la maturité, le client consom-me pendant plusieurs années, il est abonné, reçoit des factures, des avis d’échéances…

Mais les clients ne sont pas éternels. Un jour ou l’autre, ils voudront quitter l’entre-prise. On entre ici dans une nouvelle phase. On essaye de le retenir. Il peut connaître une situation financière délicate, entrer dans un cycle de recouvrement… et puis finalement, le client est parti. Mais d’une certaine manière, il demeure un client. On pourra essayer de le récupérer. La cible est identifiée. On connaît ses habitudes de consommation, et sa valeur. Il est parfois très intéressant de la faire revenir.

Le client sous contrat a une valeur pré-sente, il génère des revenus. Il est possible d ‘augmenter la valeur qu’il dégage (mon-tée en gamme, montée en puissance…). L’objectif du Crm est de capter le maximum de valeur pour l’entreprise et, dans cette chaîne de valeur, le service client joue un rôle clé de fidélisation.

38 % des clients (1) disent que le service clients a un impact important sur leur fidé-

lité à une entreprise. 75 % continueront à faire confiance à une entreprise parce qu’ils sont satisfaits de son service clients, 15 % même si le prix est plus élevé. Parmi les différents critères qui ont une influence sur la fidélité à une entreprise, la qualité du produit est prépondérante, à 43%, mais le service Clients vient juste derrière, à 38%, devant le prix (15%) ou la marque (4%). Certaines entreprises mettent en avant le Service clients comme élément différentia-teur de leur offre, Orange, par exemple.

Répondre aux attentesL’optimisation des services clients repose sur plusieurs piliers. Avant d’aborder la réponse aux attentes clients, on en citera deux autres, à garder en mémoire. Il s’agit, d’une part, de la productivité et de la satis-faction des télé-conseillers et, plus géné-

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ralement, des collaborateurs du service client. S’ils ne sont pas bien dans leur peau, autonomes, convaincus de la raison d’être d’un service de qualité, cette dernière sem-ble difficile à atteindre. Par ailleurs, ce ser-vice s’inscrit dans une logique de revenus. Leur maximisation est liée à la fidélisation : un client existant coûte beaucoup moins cher qu’un nouveau client à capter.

Les attentes des clients peuvent être décli-nées selon 4 thèmes :• Joignabilité• Réactivité• Reconnaissance• Pertinence

Joignabilité : pour un client, il doit être facile de joindre l’entreprise quand il le sou-haite et de la manière dont il le souhaite.

Pour l’entreprise cela signifie :• horaires d’ouverture adaptés aux attentes

des clients• disponibilité des effectifs correspondants,

avec des emplois du temps calés sur la demande des clients.

• possibilité pour le client de communiquer avec l’entreprise à travers différents média d’interaction, synchrones (téléphone, chat) et asynchrones (courrier, mail, fax)

S’ils acceptent le libre service et la possi-bilité de trouver par eux même l’information dont ils ont besoin, sur internet ou par télé-phone, les clients ne veulent pas se sentir contraints à cette utilisation. Ils veulent toujours que la possibilité de téléphoner leur soit ménagée. Il faut donc garder un équilibre entre le face à face du client avec une machine ou un interlocuteur.

Si l’on regarde l’évolution des modes de contact, on voit que le téléphone reste le média prépondérant, à 68% pour 2007 contre 83% en 2001. L’utilisation de l’e-mail augmen-te pour sa part pour voisiner les 25% (2)

En termes d’attentes, l’e-mail est plébis-cité : 86% des clients déclarent qu’ils aime-raient communiquer avec les entreprises par ce média froid, qui permet d’obtenir une réponse écrite (1), encore plus que par télé-phone (74%). La diffusion d’internet dans les foyers a passé un seuil critique. Après l’e-mail il fait émerger d’autres média ; chat

et sms. Celui-ci s’avère intéressant pour des retours d’information au client ou pour une confirmation (de rendez-vous, d’inter-vention, de livraison…). Il est peu coûteux et très efficace, avec une communication courte et instantanée, qui ne dérange pas.

- Réactivité : le téléphone est rapidement décroché. Il est immédiatement répondu à une demande. Attendre longtemps au télé-phone est la plus grande cause d’insatis-faction pour les clients. 74 % souhaiteraient disposer d’une offre de rappel (call back) à partir d’un certain temps d’attente.

Le fait que leur demande soit résolue par le premier interlocuteur, sans être transféré, a aussi un impact significatif sur la satisfaction client. Pour l’entreprise, cela implique ubon-ne distribution des demandes directement sur la bonne personne qui peut répondre.

Il faut donc :• être capable de qualifier la demande (liée

à la facture, au produit lui-même…)• des processus fiables permettant d’iden-

tifier dans l’entreprise qui est capable de traiter telle type de demande pour tel type de client

- des collaborateurs compétents, formés, et ayant accès à la bonne information, par exemple à travers un outil Crm qui leur per-mettra d’accéder directement au dossier client et aussi aux informations produits.

- Reconnaissance : on sait qui est le client, on comprend ses besoins, on personnalise le service qui lui est offert. On évite de le faire répéter. Ce qu’il a déjà dit dans l’en-treprise devrait être enregistré et mis à disposition de tous les collaborateurs en relation avec les clients. 56 % des clients sont excédés de devoir répéter des rensei-gnements qu’ils ont déjà fournis

Cela implique d’avoir une de données orien-tée client (une personne, pas un N° de compte) à même de collecter de l’informa-tion liée au client et de la restituer de maniè-re synthétique (pas question de parcourir 10 écrans alors qu’on a le client en ligne), et avec une « vision 360° » qui permette de voir le client selon tous ses axes :• par rapport à son historique d’interactions

avec l’entreprise

• sous son aspect financier• sous son aspect « produits » (quels sont

ceux qu’il détient).

Il est ainsi possible de pouvoir très rapi-dement analyser la demande et d’être pertinent dans la réponse. Cela implique également de disposer de la capacité de segmenter les clients pour pouvoir leur proposer une offre adaptée aux caractéris-tiques qui apparaissent dans leur dossier.

- Pertinence : Le client est tenu au cou-rant de l’avancement de ses demandes : ce n’est pas à lui de relancer. Il est aussi informé sur ce dont il a besoin. On lui com-munique des offres adaptées. Les clients ne sont pas réticents à recevoir des mes-sages marketing de la part de l’entreprise, à partir du moment où cela peut leur faire découvrir des produits susceptibles de les intéresser.

Pour tenir ses promesses, l’entreprise doit être capable gérer des process de bout en bout, du front-office au back-office. 87 % des clients souhaitent recevoir des appels proactifs des entreprises pour les tenir informés de la livraison du service. Si un technicien est envoyé, il faut pouvoir tracer son intervention. Il faut aussi pouvoir éva-luer la satisfaction du client afin d’adapter l’offre de service.

Les technologies Crm On peut classer les technologies Crm autour de 3 pôles : • interactif• opérationnel• analytique

Le Crm interactif regroupe toutes les techno-logies qui vont permettre de gérer les média

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d’interaction, qu’il s’agisse du téléphone (distribuer les appels, gérer les listes d’at-tente), des e-mails (les adresser aux bons collaborateurs, avec la bonne priorité, après analyse du contenu) ou des courriers, de plus en plus après numérisation, de manière à pouvoir les mettre à disposition de tous les collaborateurs en contact avec le client.

On avait auparavant des solutions spéciali-sées par canaux (téléphone, e-mail…), on voit maintenant arriver des solutions mul-timédia capables de gérer ces différents canaux de manière homogène. Ergonomie et routage sont unifiés. On pourra par exemple donner la priorité au traitement d’un e-mail par rapport à celui d’un appel téléphonique.

Avec le Crm opérationnel, on est davantage dans un domaine applicatif, avec des capa-cités à gérer des process, autour du marke-ting, de la vente ou du service client, souvent en lien avec les applications métier. Il s’agit en général de solutions s’appuyant sur une base de données orientée client, avec une interface homme-machine (Ihm) dédiée au front office, parfois avec un débranchement vers internet pour permettre au client d’ac-céder aux données. Ses principales fonc-tionnalités sont de donner une vision du client, de gérer ses demandes (qualification, enchaînement des tâches…) et dans cer-

tains cas les interventions, le tout alimentant la base de données analyse.

La cinématique de l’Ihm du Crm opérationnel est adaptée à l’interaction avec un client en ligne, tandis que certaines applications métier, notamment dans la gestion immobi-lière, sont nettement orientées produit. Elles ne permettent pas de répondre rapidement à un client au téléphone. Avec le Crm, on se trouve au contraire dans des processus orientés client. Lorsque celui-ci appelle, on a la possibilité d’accéder immédiatement à sa fiche de synthèse, voire d’obtenir son affi-chage automatique. Le client et sa demande sont qualifiés, il est possible d’aller très rapidement vers l’objet de sa demande et d’enclencher un processus métier, en créant par exemple une affaire, un dossier, traités ensuite par différents acteurs au sein de l’entreprise. Le but est de rester fortement intégré au processus métier, souvent avec un choix à faire : s’appuyer sur un progiciel Crm spécialisé et le coupler avec une appli-cation métier ou bien utiliser les modules Crm de l’application métier qui présente l’avantage d’être nativement intégrée au reste des données de l’entreprise.

Avec le Crm analytique, l’objectif est d’alimen-ter avec des données pertinentes une base d’analyse, distincte en général des bases de

données opérationnelles. Celles-ci ne sont en effet pas structurées pour des requêtes lourdes qui pourraient dégrader les temps de réponse. Les bonnes pratiques dans ce domaine consistent donc à faire une base de données spécialisée (infocentre, datahouse, datamart…) sur laquelle on pourra faire de la segmentation de données, des ciblages, des analyses, des prévisions, du pilotage, de la construction de tableaux de bord.

Ces tableaux de bord seront adaptés aux différents utilisateurs. Il ne s’agit pas seu-lement du service client, mais aussi du mar-keting, de la direction générale… toutes entités qui n’utilisent pas les mêmes don-nées. Il peut donc être intéressant d’avoir des bases de données multi-dimensionnel-les, sur lesquelles chacun pourra regarder l’axe d’analyse qui l’intéresse.

Sur le marché, on trouve un grand nombre de solutions avec des orientations plus pro-noncées vers l’analytique, l’opérationnel ou l’interactif.

(1) Genesys Global Consumer Survey 2007, enquête réalisée un échantillon de 4 200 consommateurs d’Asie, d’Europe et d’Amérique ayant pris contact avec un ser-vice clients (par téléphone, e-mail, SMS ou chat) dans les 12 derniers mois.

(2) Source : Datamonitor

LES RELATIONS CLIENT CHEZ OTISLe service de relations clients d’Otis est présenté par Fabrice Jacoboni, chef

de produit maintenance et télésurveillance de la direction Marketing Commercial France.

Le centre d’appel d’Otis reçoit 1,2 million d’appels par an pour Otis et Fortis, sa filiale dédiée à la maintenance des portes de garage. Ces appels proviennent des clients et des techniciens.

Le centre d’appels compte une quarantaine de postes. Les opérateurs suivent une for-mation de 3 semaines, avec l’objectif d’en faire des professionnels de la prise d’ap-pels qui puissent faire face aux demandes, en particulier aux urgences. De l’ordre de 10%, le turn over est nettement plus faible que dans les centres d’appel décentrali-

sés. Beaucoup d’opérateurs sont en Cdi et intéressés aux résultats de l’entreprise. L’activité est marquée par une certaine saisonnalité, avec des pics liés aux vacan-ces scolaires, aux fêtes, aux variations de température…

Les appels sont transférés au back office selon trois priorités. Les appels urgents (usagers bloqués en cabine, portes paliè-res ouvertes, incendie, dégât des eaux, etc.) sont transmis vocalement aux tech-niciens, avec un système de rappel et de second niveau (passage à un autre techni-

cien) jusqu’à ce que la liaison soit établie. Les autres sont transmis aux techniciens par Sms.

Pouvoir transmettre et relayer l’information est un des engagements d’Otis. Le princi-pal outil de mesure, le « taux de service » représente le pourcentage d’appels clients répondus en moins de 10 secondes sur 12 mois glissants, avec un engagement de 75%. Le taux de service est inclus, avec d’autres indicateurs, dans le « Customer satisfaction index » (Csi) qui impacte notamment des primes financières.

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LE TÉMOIGNAGE DE PARTENORD HABITAT

Le patrimoine de Partenord Habitat (39 000 logements) S’étend sur 300 communes du département du Nord. La structure est décentralisée, avec 10 directions de territoire et 49 points services.

Parmi ces indicateurs, figurent le taux de plainte (nombre de réclamations reçues d’un client sur une année) ou le taux d’appel (nombre d’appels reçus sur un appareil par an). Il se situe à 5.6 tous secteurs confondus en France, aux alentours de 9 dans l’habi-tat social. L’objectif est non seulement de maîtriser ce taux, mais aussi d’en corréler la perception avec celle des clients : que le taux passe de 9 à 8 représente un progrès mais peut rester inacceptable pour certains d’entre eux. Le Csi prend également en compte les enquêtes de satisfaction réali-sées sur papier pour les travaux de moder-nisation et les enquêtes téléphoniques sur panels de chantiers représentatifs.

Les événements liés à la vie de l’appareil (essentiellement les arrêts, avec information sur la durée de l’immobilisation, la nature de la panne, la date de remise en service pré-vue) peuvent être communiqués aux clients par fax et, de plus en plus, en pièce jointe à un mail. Ce moyen de communication est

plus rapide et plus sûr, avec moins de risque que le message ne s’égare. Par ailleurs, le portail Otis Services offre un troisième canal et permet aux clients d’accéder à des infor-mations liées à la vie de leurs appareils : historique des interventions et des pannes, visites d’entretien, pièces changées… Il connaît un trafic croissant.

Le changement réglementaire de 2004 sur la sécurité des appareils existants oblige les prestataires de maintenance à four-nir un rapport d’activité annuel sur les missions réalisées. La construction de ce document est informatisée et reprend l’en-semble des informations (pannes, travaux dépannages…).

La gestion de la relation client passe aujourd’hui par des contacts avec les ingénieurs commerciaux. Mais il s’avère impossible qu’ils rencontrent l’intégralité des clients sur une année. Une gestion de la relation client par une prise d’appel

décentralisée et sous-traitée est actuelle-ment testée, avec l’objectif minimum d’un contact annuel. Il est ainsi possible de connaître les attentes et les insatisfactions, d’identifier les risques et de saisir les com-merciaux pour une prise de rendez-vous, si besoin est. Un focus groupe a d’autre part été mis en place pour évaluer les modifi-cations des attentes des clients et pouvoir faire évoluer l’offre en conséquence.

Le portail, rafraîchi aujourd’hui tous les 2 ou 3 jours, devrait évoluer vers le temps réel, ce que demandent certains clients, afin de pouvoir notamment répondre à leurs loca-taires. Ce changement devrait être effectué en parallèle avec l’amélioration de l’outil qui équipe les techniciens, leur donne accès aux données du contrat, à l’historique des interventions sur l’appareil, leur permet de saisir les interventions qu’ils réalisent, ces comptes-rendus alimentant des bases de données, qui elles-mêmes alimentent le portail de services.

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Le SI est organisé autour du progiciel Ikos, avec un certain nombre de modules dont celui de « gestion des contacts », en place depuis 3 ans. S’y ajoutent d’autres progiciels :• dématérialisation et workflow des factu-

res fournisseurs (Azur Technologies)• observatoire veille occupationnelle

(Siapos) qui donne une visibilité sur le peuplement du patrimoine

• observatoire des incivilités (en partenariat avec d’autres bailleurs sociaux)

• Sig (Mapinfo, Dynmap)

Des développements spécifiques sont par ailleurs réalisés. Ceux qui concernent la pro-duction d’indicateurs le sont à l’aide d’outils de Magic Software (e-developper et i-bolt)

Le SI a environ 500 utilisateurs, avec plus de 70 sites connectés en réseau Sdsl sur une plate forme infogérée. L’infogérance couvre :• la gestion et l’exploitation des plates-

formes• l’installation et la maintenance du parc • l’administration et la gestion du réseau

Wan• le SVP technique (Hot line)

Philippe Durieux, directeur Marketing-Vente souligne la place essentielle du

management de la relation client. On aura beau mettre tous les moyens possibles et imaginables en infrastructures, si l’on n’a pas sensibilisé l’ensemble des collabora-teurs à l’importance de cette relation, la réussite ne sera pas au rendez-vous.

En mai 2001, une enquête de satisfaction menée auprès de l’intégralité des clients met en évidence de l’insatisfaction sur la qualité et les délais des réponses appor-tées à leurs demandes. Pour certains, cette appréciation est une mauvaise surprise. Les résultats apparaissent comme une étrangeté, en net décalage par rapport à ceux de l’enquête miroir réalisée à l’in-terne par questionnaires auto-administrés. Morale de l’histoire : « on a l’impression que l’on fait très bien son travail, et tant qu’il n’y a pas d’évaluation, rien ne vient contredire ce sentiment. »

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Ce décalage de perception est en revan-che bien plus familier lorsqu’on occupe la position du client, exemple à l’appui. Récemment, en fin de journée, un collabo-rateur de Partenord Habitat est découvert, grâce à ses cris, coincé dans un ascenseur au niveau -3. Le prestataire intervient rapi-dement pour le dégager. L’interphone de la cabine s’avère HS. « Ce n’est pas grave, dit le prestataire, on va régler le problème…dans la semaine » pensant que ses inter-locuteurs jugeront, comme lui, ce délai raisonnable. Ce qui n’était pas le cas.

La gestion de la communication client à Partenord Habitat n’a pas commencé en 2001.

En 1998 une charte de services avait été lancée, portant sur les éléments les plus bloquants dans la relation client, avec des engagements sur :• l’emménagement (logement propre, délai

de 45 jours pour réaliser les travaux convenus à l’état des lieux, visite de cour-toisie)

• l’entretien et le dépannage des équipe-ments

• la propreté des entrées• la récompense de la fidélité (une visite

service sur demande pour les clients depuis plus de 25 ans)

• l’accession (rachat d’un logement et retour à la location).

Ces engagements s’accompagnent de contreparties financières en cas de non-respect, ceci non sans débats préalables et bouleversements de la culture d’entreprise. Une centrale d’appel avait été mise en place en 1999. Auparavant, le traitement des réclamations était effectué en direct par les points services : du one to one sans traitement informatisé.

La centrale d’appel mise en place en 1999 est externalisée. Elle offre un numéro d’ap-pel téléphonique unique. Les demandes sont retransmises par fax, puis par mails, mais sans outil de traçabilité en front office, avec possibilité de perte en ligne d’un cer-tain nombre d’informations.

L’enquête de 2001 va conduire à une nou-velle structuration de la relation client et de l’organisation, appuyée sur l’interven-

tion d’un cabinet d’audit-conseil (Deloitte & Touche) : il semble important de s’appuyer sur le regard d’un tiers qui ne soit pas juge et partie. Une des conclusions de ce travail, qui semblera sans doute évidente aujourd’hui, porte sur la traçabilité.

Le logiciel de Crm qui sera alors déployé, et partagé avec le centre d’appel, offre cette traçabilité, avec un suivi de l’activité par client, par logement et par collaborateur, l’organisation des délais d’intervention, le traitement des relances d’intervention des prestataires, par fax ou mail.

La réflexion menée aboutit aussi à la déconcentration. 200 chargés d’entretien et de maintenance habitent aujourd’hui dans les résidences de plus de 100 locataires et gèrent la relation client. S’ils ne sont pas encore munis de ressources informatiques, ils sont rattachés aux secteurs auprès des-quels la gestion d’une affaire est déportée dès sa saisie. Cette organisation, proche du terrain, semble un impératif : « La mise en place d’outils et de systèmes sans être en même temps proche du client quand il en a besoin, aurait été inutile. »

5 à 6 télé-opérateurs travaillent en moyenne à la centrale d’appel, leur effectif peut monter jusqu’à 9. Un couplage téléphonie-informati-que (Hermes sur Pcbx) conduit à l’affichage automatique de la fiche du client par inter-prétation du numéro appelant. Dans le modu-le Gestion des contacts d’Ikos, chaque appel donne lieu à la création d’une affaire. Une fois saisie elle est accessible à l’ensemble du personnel de l’entreprise et un processus permet d’avertir les personnes concernées en particulier ceux des secteurs.

L’appel d’offre pour l’externalisation de la Centrale d’Appel contenait des exigences quant aux téléopérateurs, dédiés exclusive-ment à Partenord Habitat, avec un investis-sement important pour leur formation et leur connaissance métier. Celle-ci leur permet notamment de qualifier les demandes selon une typologie très fine qui décrit environ 200 types d’affaires (1), définie de manière à répondre à des préoccupations de différente nature (techniques, marketing, etc.).

Un outil de reporting a été développé. Il met à disposition de l’ensemble du personnel un

certain nombre d’indicateurs sur la nature des demandes et leur délai de résolution, de l’échelle de l’office à celle du bâtiment. 73 918 demandes ont été traitées en 2007.

Au cours de cette même année, la V2 de la Charte de satisfaction a été lancée, avec de nouveaux engagements :• disponibilité (24/24, 365/365)• mobilité résidentielle ou adaptation du

logement au handicap• délais d’intervention garantis (3/6/12/24/48

heures)• qualité des interventions (ponctualité,

propreté, efficacité)

Divers outils ont été mis en place en paral-lèle à l’interne (mesure de la satisfaction client, baromètre mensuel, communication de proximité, enquête de lectorat, renforce-ment du plan e-marketing…).

Le site partenordhabitat.fr a été lancé en 2000, avec 59 visites/jour. Fin 2002, il attei-gnait 230 visites/jour et voyait transiter 30% des demandes de logement. Le cap des 10 000 visites/mois, soit environ 500 visites par jour, a été franchi en novembre 2003.

La communication électronique s’est diver-sifiée vers différents publics. Les clients peuvent payer en ligne, consulter leur compte et leurs consommations, émettre des réclamations. L’évolution vers une offre de communication par chat et messagerie instantanée est en cours. La pose de bor-nes interactives dans les immeubles, pour les locataires et le personnel de proximité est à l’étude. L’« extranet » fournisseurs en est au stade d’ébauche, avec l’automatisa-tion des relances, et sera développé.

Les réflexions s’orientent aussi vers les services à la personne comme moyen de fidéliser la clientèle. D’après les chiffres de l’Insee, 9 clients sur 10 seraient deman-deurs de ces services (garde d’enfant à domicile, soutien scolaire, assistance infor-matique, travaux ménagers, services aux personnes à mobilité réduite…).

La culture d ’entreprise devrait confirmer son orientation sur les objectifs de résul-tat, la certification Qualité iso 9001 est en cours, tout comme le Psp Senior. Un Psp développement durable est à venir.

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(1) Les affaires sont classées selon 10 catégories : - Prospect / Dde de mutation- Résiliation, Edl Sortant, Anciens Clients- Attribution /Client de – 6 mois- Client existant Info Compte- Plomberie- Client Existant SAV Autre

- Débiteurs- Qualité de vie- Rams/Aas/Courriers- Charte je m’engageChaque catégorie est ensuite détaillée. La première distingue ainsi :- Dde Logt Etat avance Dos

- Dde de renseignements- Dde informat Patrimoine- Dde Logt doss mairie- Dde mutation sans Dos- Dos. Dde autre agence- Dde Logt Etat du doss- Info renouvellement Dde

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LE TÉMOIGNAGE DE TROYES HABITATFin 2005, une enquête de satisfaction ques-tionne 800 locataires (10% de la population logée) sur 6 thèmes :• propreté• entretien technique• traitement des réclamations• services d’information• cadre de vie• services de proximité

Résultat : 96 % des locataires sont satis-faits ou très satisfaits. Comme le souligne un participant « on peut être épaté par ce taux de satisfaction. Comment avez-vous pu motiver vos équipes pour faire mieux ? - nous avons moins regardé ce chiffre que ceux qui montraient nos points faibles » répond Franck Poprawa, directeur du ser-vice informatique.

Ces points faibles se concentrent sur le traitement des réclamations. En la matière, le taux de satisfaction tombe à 78.3%. 80% des locataires ayant déposé une récla-mation disent devoir faire au moins une relance et 37% des motifs d’insatisfaction sont liés aux délais d’intervention. Ce qui peut s’expliquer du fait de l’empirisme des traitements, une agence travaillant avec une main courante, une autre sur Excel, une troisième avec des feuilles volantes et personne n’étant doté d’un outil de suivi.Commence alors une réflexion sur le rôle des intervenants, méconnu des locataires. Pour traiter telle ou telle demande, ils font face à plusieurs interlocuteurs possibles. Ils ne savent pas s’ils doivent s’adresser à l’agence ou au siège, à une personne du ser-vice technique ou de la gestion locative… Quant à la décentralisation de l’organisation, elle concourt à un manque de coordination et à la disparité des méthodes de traite-ment. Les points de progrès qui se dessinent concernent l’amélioration du traitement de la réclamation dans son ensemble, notam-ment grâce à des moyens informatiques et l’organisation des services de proximité. La nouvelle organisation va être conçue avec l’appui d’un consultant extérieur (Ineum). Le groupe de travail qu’il anime préconise :• la mise en place d’un centre d’appel

interne, avec du personnel provenant des agences ou du siège, vers lequel tous les appels convergeront, via un numéro d’appel unique

• la création de gestionnaires de sites (leur nombre s’élève à 17) qui, sur un patri-moine donné, traiteront tout à la fois les questions techniques et celles de gestion locative, en commençant par la première visite du logement par le futur locataire.

La mise en place du centre de relations clientèle (Crc) demandait de mobiliser des ressources matérielles et humaines, sans que des volontaires se manifestent en nom-

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bre suffisant. Le personnel a été impliqué dans la définition des conditions de tra-vail et des aménagements. Le but était de pouvoir constituer une équipe soudée, qui puisse répondre de manière agréable aux locataires et dont les éléments soient munis de compétences assez variées, techniques et administratives, pour réaliser un premier diagnostic et pouvoir orienter la demande de manière pertinente.La solution logicielle devait pour sa part permettre de gérer le travail collaboratif des nombreux intervenants qui agissent pour répondre aux demandes des loca-taires, en harmonisant les méthodes et en offrant un suivi des demandes et des interventions. L’office utilisant Habitat 400 et ayant prévu son passage à Habitat éo, la mise en place de celui-ci a démarré par la partie gestion des réclamations.Les processus adaptés aux différentes demandes ont été définis par des groupes de travail d’experts métiers à l’aide d’un outil de modélisation graphique, leur infor-matisation étant confié à Anova.Après son enregistrement, une demande est automatiquement orientée vers le pro-cessus adéquat et la personne compéten-te. Une demande technique sous contrat amène à l’envoi d’une demande d’inter-vention au prestataire par fax ou message électronique. Une demande hors contrat conduit le gestionnaire de site concerné à choisir une entreprise et à lui passer une commande de travaux via son portable 3G. Une demande concernant la gestion locative est orientée soit vers le chargé de gestion locative de l’agence dont dépend le logement soit vers un autre interlocuteur identifié par le Crc. Devant une deman-de liée à un trouble de voisinage, le Crc en qualifie la gravité pour convoquer le locataire mis en cause pour médiation, lui envoyer un courrier de rappel des règles de bon voisinage ou une mise en demeure.La mise en place des processus se traduit par un certain nombre de bénéfices : • traçabilité, suivi des délais d’intervention

et relance des prestataires,• amélioration de la réactivité : les bonnes personnes sont sollicitées au bon moment• gains de productivité : à ressources éga-

les, les réclamations sont mieux prises en charge, on perd beaucoup moins de moins de temps à les traiter, il n’y en a plus qui se perdent en route.

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De nouvelles difficultés sont cependant apparues. Plus le personnel est à proximité, plus des liens se créent. Comment gérer les congés, les remplacements, les maladies ? La solution trouvée par certains locataires est de décaler leur réclamation et d’atten-dre le retour de leur contact habituel pour la formuler. La nouvelle organisation a démarré le 17 septembre 2007. 4 mois plus tard, on note que le personnel du CRC est satisfait et que les gestionnaires de site se sont fortement impli-qués dans ce projet qui repose largement sur eux. Non sans une forte appréhension au

départ : beaucoup craignaient de ne pas arri-ver à exercer ce métier, nouveau pour eux. Les administratifs ont du découvrir la partie technique, les techniques découvrir la partie administrative. Cela s’est donc traduit par beaucoup de changements mais aussi par beaucoup d’améliorations pour les locataires qui ont un référent et savent que, que quelle que soit leur réclamation, c’est ce référent qui va leur apporter la solution à leur problème. La suite du projet comprend le déploie-ment des autres modules d’Habitat éo, avec un travail assez conséquent d’écriture et d’informatisation des procédures. Les

demandes pourront être ainsi clôturées, éventuellement par mail du locataire.

Demandes enregistrées depuis le 17 09 07

Demande d’information ...................... 8609Technique hors contrat ....................... 4132Gestion locative ................................... 2379Accueil clientèle .................................. 1917Technique sous contrat ...................... 788Patrimoine ou développement .......... 753Vente, copropriété ............................... 343Troubles de voisinage ......................... 213Sûreté et détresse ............................... 186Total ........................................................ 19320

LE TÉMOIGNAGE DE PAS DE CALAIS HABITAT

Le patrimoine locatif de Pas de Calais Habitat compte 37 700 logements répartis sur 201 communes. 9.6% des locataires bénéficient du Rmi, 66% de l’Apl, 0.8% sont assujettis au Sls.

L’entreprise est décentralisée, avec 4 terri-toires, 11 agences et 43 points de service. La démarche qualité a démarré en 1990, avec des enquêtes sur les attentes des habitants. En 94, un partenariat qualité est contractualisé avec les fournisseurs. Les premiers contrats multi services apparais-sent, de nouveaux services sont offerts à la clientèle. L’organisation est décentralisée en 97. Une charte qualité est mise en œuvre en 99. Un centre d’appel « point dialogue » est créé en 2002. En lien avec l’Afnor, le métier de l’entreprise est redéfini comme celui d’opérateur urbain « dont les valeurs sont la relation à l’autre par la contrac-tualisation et l’engagement au service de la qualité. » Le management par la qualité est mis en place en 2004 et la certification Habitat et Environnement les logements neufs en 2006. La certification Iso 9001 V 2000 est obtenue en 2006.

Avant la création du centre d’appel, l’orga-nisme est déjà doté d’un outil de gestion des réclamations, à partir de multiples points de réception téléphonique. Des courriers types ont été élaborés à partir des récla-mations répertoriées par des groupes de travail. Mais le suivi de la réclamation n’est pas maîtrisé. Son enregistrement n’est pas systématique, la réponse ne l’est donc pas plus et la maîtrise des délais d’intervention est faible. Il n’y a pas de bouclage, souligne Vinciane Lejeune, coordinatrice Qualité de Pas de Calais Habitat. La politique qualité de l’organisme est peu partagée par les fournisseurs. Leur gestion est effectuée par bons de commande papier. Les relations ne sont pas stabilisées, la gestion administra-tive des paiements rallonge les délais de paiement.La mise en place du Point dialogue en 2002, équipé de l’outil Mari@ge, a centralisé la gestion client, avec un numéro d’appel uni-que (24/24, 7/7). Il devient ainsi possible :• d’optimiser le traitement des flux d’ap-

pels,• d’assurer la traçabilité des contacts,• d’améliorer la relation avec les locataires,• de mieux les connaître • de favoriser la relation « debout » des res-

ponsables Points services avec les clientCôté fournisseurs, un extranet C-Bm a été mis en place en 1998 et développé en

2002. Commandes, suivi et facturation sont dématérialisés. Le paiement à 45 jours est systématisé. Pour les entreprises, cette organisation se traduit par des gains de coût de gestion d’1/2 poste.Du dépôt de la demande à la clôture de l’affaire par acceptation du paiement après contrôle, le délai de traitement de la récla-mation se situe aujourd’hui à 14 jours. Les délais d’intervention en couverture sont passés d’une vingtaine de jours il y a 5 ans à 3-4 jours.

Pour faciliter la commande par des per-sonnels non techniciens (plus de 100 émet-teurs), un bordereau de prix simplifiés a été mis au point. 30 000 commandes ont été passées en 2007 par l’extranet. Les com-mandes sont validées par un responsable au-delà d’un certain seuil et par le service Maintenance lorsqu’elles concernent le clos et couvert.

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Concrètement, l’appel du Point dialogue par un client donne lieu à une création d’affaires et à la négociation d’un rendez-vous avec le gardien qui va constater les travaux à réa-liser. Une fois ces opérations renseignées dans Mariage, une application commande de travaux est initialisée dans le logiciel C-Bm. Le bon de commande est validé par le responsable du Point service. Le fournisseur doit accuser réception sous 24 heures pour acceptation de la com-mande, avec une négociation éventuelle du délai. C’est lui qui prend rendez-vous avec le client. 70 % de ces rendez vous sont saisis dans l’application (l’objectif est d’atteindre les 100%). Le fournisseur émet par la suite un bon de travaux réalisés, ce qui conduit à un contrôle par les gardiens puis à une fac-turation automatique (interfaçage avec l’outil de comptabilité Oracle). C-Bm est également interfacé avec Mari@ge (date de commande et date de réalisation des travaux). La base de relation clients M@riage est par ailleurs renseignée sur les activités des prestataires multi-services : sur les rendez-vous, les tra-vaux réalisés, les visites d’entretien. En 2007, la satisfaction globale des clients

s’établit à 17/20. De 2003 à 2006, elle est passée de 16.5 à 18.6 pour la ponctualité et le respect des rendez-vous, de 15.6 à 17.8 pour la qualité des finitions, de 14.9 à 17.8 pour la négociation du rendez-vous, de 12.1 à 15.1 pour le délai entre demande et réa-lisation des travaux. Ce critère, qui met en jeu à la fois l’organisme et les fournisseurs, retient l’attention. Les fournisseurs sont des entreprises de travaux. Elles éprouvent des difficultés dans les activités de service, ce qui se traduit notamment dans les difficultés qu’elles éprouvent pour saisir les rendez-vous. Il semble souhaitable qu’elles puissent se concentrer sur ce qui constitue leur acti-vité principale, et l’organisme sur son métier premier, la relation client. La possibilité que les rendez-vous des entreprises soient pris par le Point dialogue est donc à l’étude.De son côté, le site internet de Pas de Calais Habitat a évolué avec le lancement d’une V2 à la mi 2006. Il a enregistré 54 000 visites depuis sa création. 15% concernent les pages demandes de logement ou de mutation. 10% les comptes locataire. A la fin de janvier 2008, 2000 comptes ont été créés. L’objectif est d’atteindre les 10 000 comptes

actifs fin 2008, après création automati-que de comptes pour l’ensemble des 37 000 clients (une étude menée en 2007 estimait à 30% la proportion de clients alors raccordée à l’internet). L’extranet client permet de déposer et de suivre une demande d’intervention. Lorsqu’il envoie son message, le client reçoit un accusé de réception. Un agent de Pas de Calais Habitat crée alors une affaire dans Mari@ge et le client peut suivre son avance-ment en consultant son compte client.La mise en place du paiement en ligne est prévue pour 2008, tout comme la dématé-rialisation des avis d’échéance pour les clients volontaires. Il est envisagé de leur accorder une réduction de 2 à 3 € par mois, correspondant à l’économie du papier et de sa gestion ainsi réalisée. Par la suite, le regroupement de l’extranet fournisseurs et des outils de relation client sous la même interface permettrait une gestion globale de la relation client, incluant donc la prise de rendez-vous pour les entreprises. Un projet de borne interactive « Cléo » vise par ailleurs à faciliter l’accès à l’internet des clients et à réduire la « fracture numérique zus ».

LE TÉMOIGNAGE DE MOULINS HABITATMoulins Habitat gère 4000 logements dont 2000 dans une cité classée Zus.

70% des locataires sont bénéficiaires de l’Apl. L’agglomération et le département sont en déclin démographique.

En 2000-2001, une réhabilitation du réseau de télévision offre l’opportunité d’offrir gra-tuitement une option IP sur le câble. En collant une net box Netgem aux récepteurs de télévision, ceux-ci se transforment en terminaux, activés grâce à un clavier opti-que. Expérimentée d’abord sur 400 loge-ments tests dans le cadre du projet euro-péen atwork4homes, la solution est ensuite

déployée sur 1800 logements en 2003 avec des financements Qualité de service et des fonds Feder. Avec des débits individuels maximum de 512 k, le réseau est alimenté par une liaison mutualisée qui passera de 1 à 2 puis à 4 méga, en 2007. Les 8 méga sont attendus en 2012. Un premier intranet client est réa-lisé avec Sopra Group, qui propose divers services : • consultation du dossier individuel loca-

taire• consultation du compte• consultation des consommations• gestion des réclamations techniques ou

non• échange de courrier électronique avec

le gardienCette première expérience n’est pas jugée concluante, « une bonne idée, mais qui est

arrivée peut-être un peu trop tôt » estime Hélène Chessel, directeur en charge aujourd’hui des services généraux et de l’aménagement urbain. Cependant, la Zus a connu l’arrivée de jeunes actifs et d’étu-diants, attirés par l’internet gratuit, son taux d’occupation s’est accru de 1%. 5 ans après le lancement, on compte 800 connexions dont 350 sur PC, la net box étant alors transformée en modem mixte PC/TV. Reste un problème de maintenance : aucun opérateur ne se mon-trant intéressé par ce réseau câblé, quand bien même il serait cédé gratuitement.2005 voit le lancement d’Agir (Automatisation pour la gestion par internet de la réclama-

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tion) dans le cadre du projet européen trus-tedatwork4homes, là encore avec le parte-nariat de Sopra Group, mais sans soutien du service informatique de l’époque. Ce projet, en cours d’expérimentation, vise à permettre aux locataires d’accéder rapide-ment au processus de traitement de leurs réclamations techniques. N’étant pas des spécialistes, ils doivent être guidés dans la formulation de leurs réclamations, informés du mode de prise en charge, locative ou non, et tenus au courant du déroulement du processus (décisions et délais) jusqu’à la clôture du dossier.Pour les gardiens, il s’agit de minimiser les temps passés et les risques d’erreurs de diagnostic, de les décharger de la saisie de certaines réclamations tout les en main-

tenant dans leur position d’interlocuteurs privilégiés des locataires (en incluant les agents d’entretien, le ratio de personnel de proximité est de 1 pour 90 locataires). Cependant, malgré beaucoup de formation des gardiens au vocabulaire technique, on note encore de nombreux écarts, alors même que le but est de parvenir à un langa-ge commun aux gardiens et aux locataires.Dans « Agir », les gardiens et les locataires ont les mêmes outils et les mêmes interfa-ces pour signaler un problème. 4 icônes leur permettent de choisir une catégorie d’affaires, parmi :• voisinage/incivilité• technique logement• technique commun• renseignements administratifs

Un problème sur la technique logement leur donne le choix entre les grands corps d’état technique (plomberie, électricité…), d’autres icônes permettant de descendre aux différents équipements puis à leurs élé-ments. Ils disposent également d’un certain nombre de spécifications pour préciser le problème (casse, fuite…).Le déploiement et l’exploitation d’Agir est prévu pour 2008-2009. Le désir de faire aboutir le projet dépasse l’objectif d’amé-liorer la relation client : les gens de terrain, gardiens, agents de maintenance, se sont beaucoup investis sur son élaboration. Et si le projet passe par la mise en œuvre de techniques et d’outils, ceux-ci sont vus d’abord comme supports de la relation de proximité. Quels outils d’ailleurs ? Les tablettes Pc a été évoqué. Mais cette solu-tion ne rencontre pas beaucoup de succès auprès des gardiens. Vue la multiplicité de leurs tâches, ils se voient mal encombrés de ce matériel. On s’orienterait donc vers des téléphones de dernière génération, à condition qu’ils soient un peu durcis et se montrent plus fiables sur le terrain. Ils pourraient être utilisés non seulement pour saisir les demandes des clients mais aussi dans les tournées de contrôle du patrimoine. 2007 a marqué la participation de l’or-ganisme à un troisième projet européen, Save Atwork4homes, orienté « déve-loppement durable » ou, vu de Moulins, « développement soutenable et équitable ». L’équipement des locataires en internet a conduit à l’idée de mettre à leur dispo-sition, après instrumentation en capteurs des différents compteurs, une page web sur leurs consommations et des référen-tiels de comparaison. L’opération inté-resse également directement l’organisme, orienté actuellement vers des objectifs de logements à basse consommation, ce qui suppose de mesurer celle-ci, sans se contenter des prédictions à la conception. Au-delà du bien-être du locataire et des besoins du gestionnaire de patrimoine, il s’agit aussi d’aider à maîtriser les charges par la connaissance des comportements et de leur impact. L’appel d’offres pour cette page web a été remporté par la société Vizelia. La mise en test a commencé début 2008. L’offre d’internet demandait un accompa-gnement. Pour Moulins Habitat, il s’agissait

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d’un prolongement de la relation client, à prendre en charge vu la carence des autres acteurs locaux. Entre 2002 et 2007, une équipe d’animateurs web-tv a été mise en place avec la mission de déployer les équipements et de former à domicile (ins-tallation de la net box, repositionnement des télé, magnétoscopes et autres équi-pements, formation et assistance informa-tique). S’y ajoutait un soutien aux associa-

tions, en équipement, formation et logisti-que. En 2006, le nombre des interventions à domicile s’est élevé à 545.En 2007, la salle multimédia a été trans-férée vers la maison des associations qui appartient à la commune, les équipements modernisés, sécurisés, à travers une prise en charge en infogérance, et leur nombre augmenté (14 Pc contre 8), tandis qu’un poste de chargé de mission vie sociale était

créé. Un partenariat avec la Ligue de l’en-seignement a été mis en place début 2008 pour l’utilisation de cette salle. Un dossier a été déposé auprès de la Cdc pour une labellisation Cyberbase. Outre la recherche d’une meilleure visibilité, l’objectif est de prolonger les services offerts aux clients dans les logements tout en diversifiant le public, en particulier vers les seniors et les personnes à la recherche d’un emploi.

LE TÉMOIGNAGE DE SARTHE HABITATLe patrimoine de Sarthe Habitat est consti-tué de 14000 logements répartis sur 180 communes du département de la Sarthe. L’organisation est composée de 6 agences territoriales dont 3 sont décentralisées. Cette structure –terrain est complétée par 4 bureaux de proximité (mini – agences) de 4 personnes et de 34 correspondants de site dont les bureaux sont installés dans les cités.

Le système d’information est organisé autour de la solution logicielle Portalimmo Habitat de Sylogis.com avec :• des modules de base :- gestion de patrimoine,- gestion locative,- gestion budgétaire et comptable,- gestion des réclamations,- gestion de l’entretien du patrimoine,- suivi du courrier, • des applications complémentaires :- Immolink : dématérialisation des échan-

ges des bons et des factures,- Immophone : solution dédiée aux centres

d’appels.

L’ensemble des collaborateurs de Sarthe Habitat est équipé d’un poste informatique et peut ainsi accéder aux applications néces-saires à ses missions : 55 sites distincts constituent le réseau de Sarthe Habitat.La Direction Générale de Sarthe Habitat utilise l’outil « Projet d’Entreprise » pour mobiliser ses personnels et améliorer les pratiques : organisationnelles, managéria-les, qualitatives au service du client. Les projets d’entreprise sont triennaux et sont construits assez classiquement :• diagnostic,• objectifs stratégiques,• production d’idées,• sélection, et structuration de la mise en

œuvre des actions.Au fil des projets d’entreprise, une démar-che collaborative et une participation importante des salariés dans la production d’idées s’est étoffée.Dans le projet d’entreprise 1999 – 2001, les axes nommés « être efficace et réactif » et « renforcer la qualité du service », ont été une partie importante de ce projet. Les travaux engagés par un groupe de travail

ont aboutis à diverses actions opérationnelles dont la mise en place d’un outil de gestion des réclamations avec lequel nous avons pu considé-rablement améliorer cette gestion en :• Qualifiant l’enregistre-

ment,• Informant le locataire

par un courrier,• Affectant la responsabi-

lité à un acteur,

• Traçant et suivant l’évolution de la récla-mation,

• Mesurant les délais de résolutions des demandes.

Le projet d’entreprise 2002 – 2004 a été construit autour de 3 objectifs stratégiques résumés en :- Renouveler le système de la relation

client,- Développer des offres adaptées aux nou-

velles demandes,- Construire de nouvelles formes d’organi-

sation et de communication pour mieux servir les clients,

• Ce projet, étape significative de notre organisation, a permis la prise en compte de la notion de client : démarche proces-sus, qualité de service, etc …

• Les réflexions menées dans ce cadre ont abouti à améliorer notre gestion des réclamations en optimisant la relation avec le fournisseur : un extranet a donc été mis en œuvre pour échanger, commu-niquer avec nos prestataires de travaux afin de transmettre plus rapidement les bons de travaux aux entreprises et au final mieux servir notre client.

• Cette application conçue avec notre édi-teur Sylogis.com a permis de réaliser :

- Des gains de productivité chez Sarthe Habitat et chez les fournisseurs,

- Une meilleure qualité des informations transmises sans recopie, entre les 2 orga-nisations,

- Une réduction des délais :• Emission du bon (Sarthe Habitat vers

entreprise),• Emission de la facture (entreprise vers

Sarthe Habitat),

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Savouret, du Centre d’expertise de la rela-tion client de Sopra Group, aborde les tech-nologies émergentes dans le domaine de la relation client : portails vocaux, centres d’appels visiophoniques et avatars.

Le « portail vocal » est une appellation déri-vée des portails internet. Elle remet ainsi au goût du jour des systèmes qui permettent de dialoguer avec une machine au télépho-ne et qui sont apparus il y a une quinzaine d’années. Mais il ne s’agit pas seulement d’habillage marketing. Les portails vocaux s’appuient aujourd’hui, sur les mêmes tech-nologies que les portails internet, avec des possibilités de mutualisation.

Techniquement, un portail vocal est consti-tué :

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• Validation de la facture,• Paiement plus rapide de la facture,- Une réduction des consommations de

papier,• Une deuxième grande étape de l’amélio-

ration de la relation client a été menée, prenant en compte plusieurs points non satisfaisants : notre taux de satisfaction de l’accueil de nos clients n’était pas excellent, notre accueil téléphonique était commun avec notre accueil physique et certaines réponses données étaient dif-férentes selon les « répondants ». La recherche de solutions suite à ce dia-gnostic nous a amené à choisir de mettre en œuvre un centre d’appels localisé au sein de notre siège.

- Les outils acquis nous ont permis de structurer les informations nécessaires à cette nouvelle fonction d’accueil du client : remontée de fiche avec le n° de téléphone reconnu, présentation synthéti-que des informations de ce client, listage des derniers contacts, etc…

- Ce centre d’appels a permis de mieux répondre au client (le taux de satisfaction du client concernant l’accueil a fortement évolué, la qualité des réponses a aussi été améliorée).

- Les agendas de tous les collaborateurs de Sarthe Habitat consultables par les mem-bres de la centrale d’appels ont permis de préciser et d’aiguiller très précisément les contacts entre les personnes extérieures et les salariés.

- Les outils mis en place ont permis aussi d’organiser et de structurer les campa-gnes d’appels sortants. Les liens avec la base de données d’Immoware simplifient la récupération de populations concer-nées par des enquêtes ou relances : impayés de loyer, enquête de satisfaction des nouveaux entrants, enquête de réha-bilitation, création de trafic (ex. démar-chage pour visite de pavillon témoin..).

• Le centre d’appels traite en moyenne environ 500 appels par jour, et le taux de qualité de service est au bout de 2 années de fonctionnement de 94 % (taux de qua-lité de service = nombre d’appels traités / nombre d’appels reçus).

La qualité de service au client est présen-tée au client sous la forme d’une charte d’engagement dans laquelle 20 engage-ments sont énoncés concernant :• le logement,• les parties communes,

• les aménagements extérieurs,• la communication,• les réclamations, • les relations avec Sarthe Habitat.

Ce dispositif complet en terme d’outils est une condition nécessaire mais évidem-ment pas suffisante. Les compétences des personnes, le management des équi-pes, l’organisation des processus ont été modifiés et l’accompagnement au chan-gement sont des éléments essentiels pour que l’amélioration de cette relation client soit une réalité et soit comprise par les acteurs.

En synthèse, un système de gestion de la relation client est une optimisation permanente du processus intégrant les composantes : clients, fournisseurs, col-laborateurs (avec les compétences et le management adapté) et les outils (condi-tion évidemment nécessaire).

Logiciels utilisés : • solution Sylogis.com : Portalimmo Habitat

(Immoware, Immophone, Immolink),• solution Isicom : automate d’appels, CTI,

Web Call Center.

PORTAILS VOCAUX, VISIO, AVATARS

- d’un numéro de collecte, gratuit ou non, fourni par un opérateur télécom,

- d’un réseau d’accès, également fourni par un opérateur télécom

- d’un frontal qui possède des capacités de codage/décodage des messages vocaux

- de ressources (licences des algorithmes de reconnaissance et de synthèse voca-le, puissance de calcul nécessaire). En général, ces ressources sont totalement décorellées du frontal

- d’un moteur applicatif, semblable aujourd’hui à celui d’un serveur internet.

Entre le frontal et le moteur applicatif on pourra utiliser le vxml, un langage décliné de l’html.

Ces technologies ne sont pas très coûteu-

ses. Le retour sur investissement se situe en moyenne dans une fourchette de 9-12 mois, il peut dans certains cas descendre à 3 mois. Le déploiement demande en géné-ral de 3 à 12 mois.

On peut trouver différents types d’archi-tecture :- outsourcée chez un opérateur télécom

dont le portail vocal peut accéder aux informations de l’entreprise par internet

- midsourcée, avec les ressources techni-ques chez l’opérateur, le moteur applicatif dans l’entreprise

- insourcée, l’entreprise doit alors intégrer les compétences pour l’installation et l’ex-ploitation.

Sans être des nouveautés, les technologies

Club HabitatSystèmes d’information& Stratégies

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de synthèse et de reconnaissance vocale sur lesquelles s’appuient les portails der-nière génération ont beaucoup évolué au cours des dernières années.

La synthèse vocale consiste à fabriquer de la parole à partir de texte (text to speach). Les messages vocaux sont générés de manière dynamique. On peut ainsi gérer l’accueil et les fils d’attentes sur les auto-com d’entreprise. Ou bien dialoguer avec les informations dynamiques d’une base de données, un catalogue produit par exem-ple. A écouter l’évolution des messages produits par synthèse vocale, on peut pen-ser qu’il deviendra difficile dans quelques années de faire la différence entre voix humaine et voix de machine.

La reconnaissance vocale peut elle aussi être utilisée au téléphone dans le cadre des relations clients. Avec un certain nom-bre de contraintes : les environnements peuvent être bruités, on se trouve dans un contexte multi locuteurs où il n’est pas possible d’apprendre à reconnaître la voix de chaque client, quant à ce dernier, il n’est pas nécessairement prêt à faire des efforts. La difficulté est de trouver le bon équilibre en termes d’ergonomie et de fonctionnali-tés, avec des possibilités de détecter des mots isolés ou bien des mots au sein d’une phrase, le but ultime restant de comprendre le sens d’une phrase complète.

Par rapport à la détection de touches mul-tifréquences (Dtms) la reconnaissance vocale enrichit naturellement les capacités de dialogue. On ne se trouve plus limité aux 12 touches du clavier et à un empilement de menus directifs, nécessairement limités. Plus qu’un moyen d’augmenter la satis-faction du client, la Dtms apparaît comme celui de décharger le filtrage, avec la prise en charge par le client de la sélection du service attendu. Elle permet seulement de prendre en charge des transactions simples.

La reconnaissance vocale augmente pour sa part les choix possibles, sans être limi-tée à des questions fermées. Il devient possible de poser des questions du type : « quel est l’objet de votre appel ? » La capacité, le nombre de possibilités et le taux d’automatisation de ce qui peut être

traité augmentent, avec des transactions de plus en plus complexe. On peut en trouver des démonstrations à travers cer-tains help desk qui discriminent les appels jusqu’à mettre en communication avec le technicien spécialisé pour répondre au problème rencontré. La reconnaissance vocale offre également une communication plus naturelle, élément important lorsque l’on cherche à augmenter la satisfaction du client.

On peut classer les applications de portails vocaux selon leur degré d’automatisation. Au premier niveau, c’est la gestion du premier contact de l’accueil qui est pris en charge, en général avec des systèmes de type menu, avant que l’appel soit dirigé sur l’interlocuteur voulu. Au deuxième niveau, on trouve de la fourniture d’informations : horaires de trains, adresse de l’hôtel le plus proche, statut d’une commande… Un troi-sième niveau offre pour sa part de vraies transactions : on ne trouve plus seulement l’hôtel, on peut réserver et payer par carte bancaire.

Deux exemples illustrent l’évolution des portails vocaux. Mis en place en 2003, le portail de la Sncf (3635) permet d’accéder à des informations sur le trafic, les horaires, etc. et à la commande d’un billet (avec, dans ce cas, mise en relation avec une personne). Mais après un premier niveau de reconnaissance vocale, il faut passer aux touches du téléphone et les choses deviennent plus ardues. Avec le portail d’Air France (3654), on n’utilise au contraire plus du tout les touches du clavier télépho-nique, on est à 100% de reconnaissance vocale, et à 0.34 € la minute.

Visio et avatarsParmi les innovations technologiques à signaler figurent également les centres d’appel visio et les avatars.

Pour pallier à la fermeture de ses agences rurales, Orange expérimente la mise en place de bornes audiovisuelles dans les espaces boutique des agences postales. On y trouve un écran tactile, un scanner, une caméra et une imprimante. Les clients peuvent voir leur conseiller du centre de relation clients Orange et lui parler comme s’ils étaient en face à face. Tarbes a été choisi pour participer à l’expérimentation, avec 4 téléconseillers formés pour répon-dre aux utilisateurs de la borne visio. Ils peuvent également prendre le contrôle de la borne à distance, pour guider l’usager. Orange envisage l’installation de 90 de ces bornes en 2008.

Les « espaces boutiques » des agences postales sont un des éléments des nouveaux bureaux de postes déclinés au niveau physi-que (une dizaine sont en cours d’expérimen-tation) et sur internet (bureaudeposte.fr). Sur ce site, on trouve un avatar, Sophie, person-nage virtuel qui peut interagir avec l’interlo-cuteur. Cet agent conversationnel dispose d’un certain nombre d’algorithmes qui le rend capable de tenir un dialogue, jusqu’à un cer-tain niveau. Son interactivité est aujourd’hui limitée à l’échange de messages écrits.

Sfr mixte quant à lui visio et avatar, avec son personnage Simmy. Il est actuellement disponible sur deux média, les téléphones à 3G activée et des bornes visio installées dans les points de vente. Celles-ci permet-tent la mise en relation avec un conseiller qui demeure masqué derrière cette mas-cotte, qui garde toujours le sourire, non sans donner à son interlocuteur l’impres-sion qu’il lui parle : ses lèvres bougent en suivant les phrases prononcées par le conseiller du centre d’appel.

Le personnel présent physiquement sur le point de vente peut ainsi se consacrer à cel-le-ci. Les personnels du centre d’appel n’ont pas à faire évoluer leur métier vers celui du front office où l’on apparaît facialement au client. Proche parent de Simmy, Néo « parle » quant à lui en langue des signes et peut pren-dre en charge les clients qui la pratiquent.