Download - Трансформация Организационной Культуры
УПРАВЛЕНИЕ ПРЕОБРАЗУЮЩИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Адам Филлер Январь 2012
2 измерения преобразования
Процесс внесения изменений в организацию. Требует:
Чётких стратегических императив (целей)
Поддержки высшего руководства
Структуры управления проектом
Решения структурных, кадровых и культурных вопросов
Процесс приспособления к изменившимся условиям, принятие нового поведения. Требует:
Ясности в том, почему изменение должно произойти
Понимания личного отношения к изменениям
Изменения личного поведения
2
com-towers GmbH confidential
Организационное измерение
Личное измерение
Преобразование
com-towers GmbH confidential
3
Путь от изменений к преобразованию лежит через четкий последовательный процесс, включающий в себя организационные и личностные аспекты управления переменами.
Изменения Преобразование
Факторы успеха
Поддержка топ-‐
менеджмента
Понимание текущей
культуры и бизнес-‐факторов
Активная коммуника
ция
Генеральный План
поведенческих изменений
Проектный подход (PMO)
com-towers GmbH confidential
4
Фазы Преобразования – организационные акценты
com-towers GmbH confidential
5
Осознание • 1-‐й День
Планирование • 1-‐й День +20
Диагностика • 20-‐й – 50-‐й Дни
Генеральный план преобразования • 1-‐й День + 60
День Изменений-‐1 • 1-‐й День + 90
Фазы Преобразования – организационные акценты Хронология
com-towers GmbH confidential
6
1. Осознание Изменений
com-towers GmbH confidential
7
Вызвано следующими (обычно «внешними») обстоятельствами: Реорганизация Слияние или поглощение Новая система управления Новая продукция, требующая изменений процессов Рыночные изменения (угрозы или дополнительные возможности)
Осознание руководством необходимости изменения status quo
2. Планирование
com-towers GmbH confidential
8
Сбор взглядов и мнений Поиск внутренних и внешних партнёров Коллективное рассмотрение ситуации («мозговой штурм»), видение результатов (итогов)
Формирование «Команды по Изменениям» и следующих структур: Организационного комитета и рабочих групп Общего плана изменений
Широкое и кулуарное обсуждение необходимости изменений
3. Диагностика
com-towers GmbH confidential
9
Анкетирование и интервью
Проведение диагностического обследования
Проведение интервью с высшим руководством: • история компании • стратегия • рабочие процессы • руководство • стремления • ожидания, перспективы
Подготовка
Анализ возможностей, необходимых для достижения целей
Матрица измерений
Оформить анкеты и семинары (workshops) по матрице измерений
Определиться с методом диагностики: исследования и/или интервью
Обратная связь
Итоговый отчёт
Стандартные и правильно оформленные отчёты с подробным анализом:
Культура организации
Планирование организации и предложения по потребностям в области развития
Проверка результатов с высшим (топ) руководством
Анализ ОС внешних партнеров клиентов
Обработка и анализ результатов
Сравнение с основными (исходными) данными
Выявление (планирование) расхождений между анализом и потребностями в области развития
Предложение необходимых организационных (структурных) изменений
Аналитика Фокус-группы
Проведение фокус-групп по анализу, организационной культуры и уровня возможностей
Инструменты диагностики
com-towers GmbH confidential
10
DNA – диагностика организационной культуры, HR возможностей и потребностей
11
Прямой и беспристрастный анализ изменяемости и возможностей руководства.
• Индивидуальные интервью: гибкость, обучаемость, нужды и перспективы развития.
• Сравнения с мировыми управленческими стандартами (benchmarking)
Отчёт по нуждам развития навыков:
• Оценка системы обучения, развития и существующих HR процессов.
• Отношение к развитию со стороны высшего руководства
• Нужды развития, преодоление gaps между текущими компетенциями и передовым опытом
Диагностическое обследование: модель организационной культуры по Денисону
Исследование организационной культуры по Денисону
Средства диагностики связывают корпоративную культуру с ключевыми факторами бизнеса
Oбширная международная база данных
Что означает… Адаптивность
Структура… Направление… Рынок
Перевод требований деловой среды в
действие
“Прислушиваемся ли мы к требованиям потребителя и рынка?”
Миссия (основная задача)
Направление… Цель… Проект (Концепция)…
Определение значимого
долгосрочного направления для организации
“Известно ли нам наше
направление?”
Вовлечённость Обязательство… Собственность… Ответственность…
Развитие потенциала и наделение ответственностью
«Кто вовлечён и следует за нами?»
Последовательность Системы… Структуры…
Процессы…
Определение фундаментальных ценностей и
систем
“Как наша система создаёт конъюктурное преимущество?”
DNA
Гибкость и Стабильность
Гибкость Адаптивность + Вовлечённость Гибкая организация готова адаптироваться в соответствии с изменениями в окружающей среде
Стабильность Миссия (Основная задача) + Последовательность Стабильность поддерживает способность организации оставаться сфокусированной и предсказуемой в течение долгого времени
Внешнее и внутреннее фокусирование (ориентация)
Внешнее фокусирование: Адаптивность + Миссия
Организация адаптируется и изменяется в соответствии с рынком и внешними факторами
Внутреннее фокусирование: Вовлечённость + Последовательность В центре внимания организации – динамика интеграции внутренних систем, структур и процессов
4. Генеральный план преобразования
com-towers GmbH confidential
16
Создание и развитие генерального плана преобразования и инфраструктуры проекта:
Организация PMO (Project Management Office) Детальное планирование работ, milestones и deliverables Идентификация рабочих групп (work streams) и назначение
лидеров Создание управленческой структуры проекта преобразований
(комитеты, расписание, мониторинг) Отбор проектных ресурсов
Планирование и тщательный мониторинг генерального плана преобразования
17
Responsibility Launch & Strategy De7inition Prepare 1st Day of Change Prepare 2nd Day of Change Reinforce & Continual Improvement
Decision Process Owner
Delivery Accountable Owner
Quarter 2, 2011 Quarter 3, 2011 Quarter 4, 2011 Quarter 1, 2012
Ref No: Workstreams
April 2011 May 2011 June 2011 Date of Change June 28th 2011
July 2011 August 2011 Date of Change Sept 1st 2011
September 2011 October 2011 November 2011 December 2011 January 2012 Day of Change Jan 20th 2012
February 2012 March 2012
Culture Change 2.1 Leadership Style
(Incl Behaviors)
Behaviors Required
Rossitsa PMO Team,
HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools
Draft behavior pro7ile (Unimilk & Danone)
No activity required
Test market at all levels
Prepare behavior change workshops
Announce new culture and individual behaviors linked to
vision & strategy
Troubleshoot any negative feedback Prepare reinforcement initiatives Prepare reinforcement workshops Prepare reinforcement workshops
Announce reinforcement program for culture and
individual behaviors linked to vision & strategy
No action required
Upgrade Leadership Behaviors
No action required
Prepare for DoC announcement
Launch behavior change workshops Complete behavior change workshops Generate feedback
Prepare for DoC announcement
Prepare for DoC announcement
Launch reinforcement workshops Complete reinforcement workshops
Cascade to all Levels Town hall meetings and train the trainer Launch cascading behavior discussion groups Town hall meetings and open dialogue
2.2 Corporate Culture (Incl Vision, Values & Social
Responsibility)
Establish Vision & Socialize to get Buy-‐in Data gather & commence liaison with stakeholders & BCG Develop artwork & promotional
collateral (PR company?) Socialize artwork etc & gain buy-‐in Embed into all internal processes &
communication material
Embed into all internal processes &
communication material
No action required No action required
Cascade to all Levels Analyze feedback from DNA & BCG strategic & organizational work Test market at all levels in both companies Embed into all internal processes & communication material Embed into all internal processes & communication material
2.3 Culture Change (incl Day of Change)
Engage stakeholders Prepare for June Day of Change announcement Identify stakeholders, prepare pro7iles & start to develop engagement tactics Engage stakeholders to actively & publically endorse culture change
Embed into all internal processes & communication material
Embed into all internal processes &
communication material
Prepare reinforcement initiatives No action required
Engage all levels Identify target levels and locations, prepare pro7iles & start to develop engagement tactics Work with change teams to ensure major impact from DoC Prepare for DoC announcement Embed into all internal processes & communication material
Communications
3.1 Comms Strategy (Incl Internal & External)
Internal
Rossitsa
PMO Team, HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools
Develop comms strategy
Launch internal Comms strategy
Gather photos etc for future promotional purposes
Set up bottom up feedback mechanisms
Launch 1st monthly Collaboration newsletter
Distribute Change Booklet
Gather photos etc for future promotional purposes
Monthly Collaboration newsletter Monthly Collaboration newsletter Monthly Collaboration newsletter
Distribute Change Booklet
Gather photos etc for future promotional purposes
Monthly Collaboration newsletter Final Monthly Collaboration newsletter
External Discuss with external PR supplier Prepare PR & press for media release No action required No action required Prepare for media campaign Follow up on media campaign
Day of Change Manage the messages of the June DoC Finalize speeches & Change Booklet Review lessons learned Prepare for 7inal major DoC to announce 7inal integration has been completed Finalize speeches & Change Booklet Finalize speeches & Change Booklet Review lessons learned Document comms process for future
usage
3.2 Celebrate Success
De7ine Activities & Socialize to get Buy-‐in
Research prior integration program to assess strengths &
weaknesses Prepare internal message linking the new program to the prior
initiative Explain linkage between this Program & prior Integration
Program
Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management
Ensure recognition for "Hero Stories" Review lessons learned
Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management Prepare for DoC recognition for all
supporters through the Collaboration Program
Ensure recognition for long term hardworking supporters
and "Hero Stories"
Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about management
Cascade to all Levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels Prepare success stories for speeches, newsletter & DoC about all levels
3.4 Universal Message &
Logo
De7ine End State & Socialize to get Buy-‐in Yves Get direction based on BCG
work Finalize direction of universal message & logo Agree corporate branding at a
high level
Drive usage of model in all collateral and in internal meetings etc Reveal the details of the new Message & Logo with branded
gifts etc
Drive usage of model in all collateral and in internal meetings
etc
Active reinforcement in all meetings and all communications Prepare update for DoC by managers
Logo presentation by staff to form part of DoC Record DoC and communicate the passion
Cascade to all Levels Rossitsa Commence initial collaboration Plan cascade process Engage bottom up ideas for logo reinforcement and publicize Prepare update for DoC by people form different levels
Hum
an Resources
4.1 Organization Design (incl Governance, Delegation &
Accountability)
Gap Analysis & Develop Strategies
Rossitsa
PMO Team, HR Function, Com-‐
Towers & PwC Tools
Analyze feedback from DNA & BCG strategic & organizational work to determine positions to be 7illed -‐ names in boxes -‐ see below
Senior Leadership Changes Decided
Agree protocol for organization
restructure
Finalize organization design Prepare explanatory collateral
Announce new org design & leadership for Sales & HO
Explain process for rest of
organization
Support new org design & trouble shoot issues
Finalize organization design for rest of company Get buy-‐in from stakeholders Prepare new managers to be able to announce & explain their plans to
their new teams
Announce new org design & leadership for rest of company
Support new org design & trouble shoot issues
Senior Management -‐ N, N1 & N2
Map actual current and future governance requirements at all levels
Meet and explain the changes to Sales & HO
Prepare new managers to be able to announce & explain their plans to
their new teams
Support new org design & trouble shoot issues
Meet and explain the changes to rest of company
Cascade to all Levels Work with leaders to determine org design at all levels for Sales & HO. Develop process for announcement & trouble shooting Work with leaders to determine org design at all levels for rest of
company Develop process for announcement & prepare Q&A
4.2 Development Needs
Analysis DNA (Incl Capabilities & Attitudes)
Senior Leaders (120 Unimilk & Danone) Complete DNA Leadership
meetings Top leaders decided based on DNA & BCG input Review of any new executives joining or being promoted to senior management Embed into HR practices Embed into HR practices Embed into HR practices Embed into HR practices
Deep Dive to All Levels Launch DNA deep dives into Sales & HO Provide feedback to SteerCo and BCG on mood in Sales & HO No action required No action required Launch DNA deep dives into rest of organization Provide feedback to SteerCo on
mood in rest of organization Provide feedback to SteerCo on mood in rest of organization No action required
4.3 Retention (Key Talent)
Identify & Communicate with Key Talent
Prepare retention tactics & get sign off
Determine 60 to 80 Key Talent Pool for retention Review & agreement for Key Talent Pool
Monthly contact with Key Talent & report to PMO Provide recognition for selected
key talent managers
Monthly contact with Key Talent & report to PMO Monthly contact with Key Talent & report to PMO Monthly contact with Key Talent &
report to PMO Provide recognition for selected
key talent managers
Monthly contact with Key Talent & report to PMO
Plan & Implement Retention Process Commence explaining retention program to Key Talent Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into
and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program Encourage Key Talent to input into and own Collaboration Program
4.4 Compensation &
Bene7its (incl BeneQits & Grading)
Senior Management & PMO
Scope size of task & determine support required
Identify & engage internal &
external support
Complete C&B for new Leaders & PMO
Review implications of C&B Review:
Sales & HO in September & rest of company in January
Embed into HR processes No action required
Announce Final C&B for Leadership, HO & Sales
No action required No action required
No action required
Announce Final C&B for rest of company
No action required
Sales & HO Commence planning for Sales & HO C&B review Complete & get sign off for Sales & HO C&B standardization
Prepare material, Q&A & process for launch of C&B for Sales & HO
Trouble shoot. Cascade Q&A on major issues Trouble shoot. Cascade Q&A on
major issues Embed into HR processes
Rest of Company No action required No action required Research & analyze for C&B standardization Complete & get sign off for rest of company C&B standardization
Prepare material, Q&A & process for launch of C&B for rest of
company Trouble shoot. Cascade Q&A on major issues
4.5 Upgrade of Leadership
Development Programs Review existing development programs Analyze DNA results
Sgree Planning for Management Upgrade
Monitor, upgrade & report on progress of the development programs
Report on progress of development program
Monitor, upgrade & report on progress of the development
programs Monitor, upgrade & report on progress of the development programs
Monitor, upgrade & report on progress of the development
programs
Report on progress of development program
Announce end of retrenchments
Monitor, upgrade & report on progress of the development programs
Recruitment
Assess scope for recruitment & retrenchment -‐ negotiate with
suppliers
Prioritize & launch recruitment process Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment programs Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment
programs Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment programs
Monitor, upgrade & report on progress of the recruitment
programs Wind up of recruitment program
Retrenchment Develop retrenchment programs for departing executives Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment programs Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment
programs Monitor, upgrade & report on progress of the retrenchment programs Wind up of retrenchment program No action required
Org Restructure 6.1 Restructure
Preparation of Restructure & Rollout
Rossitsa PMO Team,
HR Function, Com-‐Towers & PwC Tools
Support BCG Work on Determining Areas for Restructure
No action required
Commence Roll out of Restructuring at the top levels Announce speci7ic restructure
initiatives
Commence Roll out of Restructuring at the top levels Commence Roll out of Restructuring at the top levels
Prepare announcements for DoC Announce 7inal restructure initiatives
Commence Roll out of Restructuring at the top levels
Cascade to all Levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels Support management to cascade the changes to all levels
6.2 Roles &
Responsibilities
Preparation of Roles & Responsibilities
Agreement on new process to record changed roles &
responsibilities
Apply new process to leadership positions & PMO roles Commence applying new processes to new organization
Announce details of new roles & responsibilities for Leadership,
Sales & HO
Commence applying new processes to new organization Commence applying new processes to new organization Commence applying new processes
to new organization
Announce details of new roles & responsibilities for rest of
company
Commence applying new processes to new organization
Cascade to all Levels No action required Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles
Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles
Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles
Supervise the trainers and their trainees in applying the new processes for recording roles
6.3 Core Business Processes
Finalization of Core Business Processes
Laurent
BCG, HR Function,
Com-‐Towers & PwC Tools
BCG to determine areas for new core business processes Plan roll out of new core business processes
Prepare for DoC Announce Initial Core Business Process Changes -‐ Route to Market, Key accounts etc
Supervise rollout of new core business processes
Supervise rollout of new core business processes
Prepare for DoC Announce Final Core Business Process Changes
Supervise rollout of new core business processes
Cascade to all Levels No action required Develop BPR process for self correction Develop plans to cascade to all levels Supervise cascade of problem solving associated with new processes Supervise cascade of problem solving associated with new processes
Дни Изменений
Workstreams
Изменение организационной
культуры
Коммуникационная стратегия
Human Resources
Организационное планирование
(структурирование )
5. День Изменений-‐1
com-towers GmbH confidential
18
Масштабное мероприятие, обозначающее границу «До» и «После»
Информирует по специфике изменений и вовлекает в процесс преобразования
Ключевые темы: Новое видение и ценности Новая стратегия и план реализации Новая культура и поведение
Обычно включает в себя топ-‐менеджеров организации (10% всей компании) с roadshows для следующего уровня управления
Ожидаемые результаты дня изменений
com-towers GmbH confidential
19
“День Изменений устанавливает чёткую границу между прошлым и будущим.Теперь мы понимаем, что наше руководство стремится воплотить это в реальность”
Из высказываний участников
День Изменений – это инструментарий для раскачивания «маховика перемен»
Подводит чёткую грань между прошлым и будущим
Доносит до широкой аудитории план преобразования и необходимости участия в переменах
Чётко формулирует, какие изменения необходимы и когда это произойдёт
Фиксирует топ-‐менеджмент в ограниченной по времени программе
Фазы преобразования – личностные акценты
com-towers GmbH confidential
20
Детализация изменений • 90-‐й – 120-‐й Дни
День Изменений-‐2 • 1-‐й День +120
Семинары (форумы) по внедрению организационной культуры • 121-‐й – 170-‐й Дни
Обеспечение продолжения 170 дней плюс
Фазы Преобразования – личностные акценты Хронология
com-towers GmbH confidential
21
6. Детализация изменений
com-towers GmbH confidential
22
Период интенсивного принятия решений между Днями Изменений 1 и 2
Примеры деятельности: Утверждение новой структуры и назначения на новые должности
Разработка новой модели поведения – как будет выглядеть новая культура, что будет прекращено и чему будет дано начало для успешной трансформации (преобразования)
Подготовка к семинарам (workshops) по Изменению Организационной культуры для установления новой модели поведения
Информативная и постоянная коммуникация необходима для поддержания темпа развития событий на должном уровне
7. День Изменений 2
com-towers GmbH confidential
23
Выполнение обязательств, данных на ДИ 1 – например детализация структурных изменений и запуск новых процессов
Запуск новой культуры и поведения Делегирование процесса преобразования управленцам среднего звена
Семинар (форум) по новой поведенческой модели для топ-‐менеджмента
Каскадирование новой культуры для ключевых функций (маркетинг, логистика, продажи…)
8. Семинары (форумы) по изменению организационной культуры
com-towers GmbH confidential
24
Объясняют процесс личных перемен (изменений): Компании не меняются – изменяются люди (сотрудники)
Хаотичные процессы имеют свои правила (напр., «эффект бабочки» -‐ небольшие изменения в самом начале процесса могут иметь огромные последствия)
Поведение является привычкой, которую можно изменить (алгоритм привычки)
Участники развивают план личных обязательств, используя общую модель – публичное заявление о том, что они прекращают и что начинают делать
Формат личного обязательства
com-towers GmbH confidential
25
“Вы не можете обучить культуре. Вам нужно жить ею. Вам нужно испытать её на себе. Вам нужно делиться ею с окружающими. И самое главное – Вам необходимо ее демонстрировать”
Брент Харрис
(The Nordstrom Way, 2005)
!
Stop Start
Hold on to past glories Living ambitious vision
Be negative to each other
Be open and trust
Holding back
Focus on results and execution
Fear of trying new ways
Be involved
9. Обеспечение продолжения процесса
com-towers GmbH confidential
26
Процесс преобразования поддерживается набором мероприятий, целью которых является: Поддержка новой поведенческой модели и общего языка
организации Публикации поддерживающие личные поведенческие
обязательства (последствие форумов по корпоративной культуре) Отслеживание выполнения поведенческих обязательств во время
обсуждения нужд развития подчиненных Развитие навыков управления изменениями для лидеров
среднего звена, с помощью тренингов и вовлечения в корпоративные проекты
Коммуникация историй успеха Раскрутка символов и атрибутов новой модели Мониторинг перемен и корректирующие действия
Факторы успеха
Поддержка топ-‐
менеджмента
Понимание текущей
культуры и бизнес-‐факторов
Активная коммуника
ция
Генеральный План
поведенческих изменений
Проектный подход (PMO)
com-towers GmbH confidential
27
TRANSFORMATIONAL CHANGE MANAGEMENT Адам Филлер Январь 2012