Download - 0 manstra-2010
KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIKDIKLATPIM TINGKAT II
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
PROVINSI JAWA TIMUR
TAHUN 2010
1
POKOK BAHASAN
KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK2
1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK;
2. SYSTEMS THINKING, SCENARIO PLANING DAN BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK.
(Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,Kajian Manajemen Stratejik, 2010)
POKOK BAHASAN – 1 KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK
(Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,Kajian Manajemen Stratejik, 2010)
SUB - POKOK BAHASAN
A. Konsep dan Teori Manajemen Stratejik;
B. Manajemen Stratejik Di Sektor Publik;
C. Implementasi Manajemen Stratejik Di Indonesia;
D. Perumusan Visi, Misi Dan Nilai-nilai;
E. Analisis/Pencermatan Lingkungan Stratejik;
F. Analisis Stratejik Dan Faktor-faktor KunciKeberhasilan;
3
LANJUTAN ……4
G. Rencana Stratejik;
H. Perencanaan Kinerja;
I. Sistem Pelaksanaan, Pemantauan dan Pengawasan;
J. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja;
K. Pelaporan dan Pertanggungjawaban.
(dalam pembelajaran ini diberikanpemahaman dan penerapan tools untukRenstra yang Terknokratik danPenyusunan Paket Pekerjaan).
KONSEP MANSTRA6
Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki
MANAJEMEN STRATEJIK7
Adalah Suatu Cara Untuk Mengendalikan
Organisasi Secara Efektif Dan Efisien
Sampai Pada Implementasi Garis Terdepan
Sedemikian Rupa, Sehingga Tujuan Dan
Sasaran Tercapai.
SASARAN MANSTRA8
MENINGKATKAN :
1. Kualitas Organisasi;
2. Efisiensi Penganggaran;
3. Optimalisasi Sumber Daya;
4. Kualitas Evaluasi Program Dan Pemantauan
Kinerja;
5. Kualitas Pelaporan.
ASPEK PENTING MANSTRA9
Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :
mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi
untuk menjabarkan misi organisasi
Implementasi Strategi (Strategy Implementation):
menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan
dan sasaran organisasi
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan
aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan
umpan balik kinerja organisasi
Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen.
FRAME WORK MANSTRA
10
MISI FKKRENSTRA
SBG RPJM
PELAKS
KEGIATAN
KINERJA
NYATA
PENGUKURAN DAN
EVALUASI KINERJA
PERTANGGUNG-
JAWABAN
EVALUASI
STRATEGI
FORMULASI
STRATEGI
SISTEM PELAKSANAAN,PEMANTAUAN DAN
PENGAWASANIMPLEMENTASI
STRATEGI
HASIL EV-KINUNTUK
UMPAN BALIK
RENJA/
RKT
Penerapan Manstra Pada Sektor Publik
12
Didasari pertimbangan :
Pentingnya efektivitas dan efisiensi
pemanfaatan sumber daya organisasi sektor
publik.
Perlunya partisipasi masyarakat dalam
manajemen publik.
Perlunya pengukuran kinerja sebagai
akuntabilitas manajemen publik.
Kendala Penerapan Manstra Pada Sektor Publik
13
Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas.
Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik.
Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik.
Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.
DASAR PELAKSANAAN DI INDONESIA
15
TAP MPR NOMOR XI/MPR/1998 UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999 UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003 UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004
TEKNIS :
INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003
TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL. 13
DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA. PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN
DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH. PERMENDAGRI NO. 54 TAHUN 2010 TTG. REN.BANGDA.
INPRES 7 TAHUN 199916
SUSUN RENCANA STRATEJIK
TETAPKAN INDIKATOR KINERJA
PANTAU PELAKSANAANNYA
ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI
KINRJA
BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA
17
KEPUTUSAN KEPALA LAN RI
NOMOR 239/IX/6/8/2003
tentang
PERBAIKAN PEDOMAN
PENYUSUNAN PELAPORAN
AKUNTABILITAS KINERJA
INSTANSI PEMERINTAH
18
SIKLUS SISTEM AKIP
PERENCANAAN
STRATEJIK
PELAPORAN
KINERJA
PENGUKURAN
DAN EVALUASI
KINERJA
PERENCANAAN
KINERJA
AKUNTABILITAS
KINERJA
MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN 2004
TENTANG SPPN
19
RPJPRPJM
RKPRenstra KL
Renja - KL RKA - KL
RPJPDRPJMD
RKPDRenstra SKPD
Renja SKPD/ RKT SKPD
RASK/RKA SKPDAPBD
VISI
21
Gambaran tentang masa depan ideal yang
realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun
waktu tertentu/saat yang ditentukan.
Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari
ini, yang merupakan proses manajemen saat
ini, yang menjangkau ke depan.
Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang
realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta
mengandung daya tarik.
UU Nomor 25 Tahun 2004
( Pasal 1 Ayat 12 )22
VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI
KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR
PERIODE PERENCANAAN
23
1. SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS;2. MENARIK DAN MUDAH DIINGAT;3. SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/
PERUSAHAAN;4. BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG;5. INSPIRASIONAL DAN MENANTANG;6. DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL;7. MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG;8. MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN;9. MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE).
KRITERIA VISI
MISI24
Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg
lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat
dijadikan acuan dalam pengembangan strategi
dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk
misi
Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih
detail jika dibandingkan visi
25
Pernyataan mengenai hal-hal yang harus
dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng
berkepentingan di masa datang
Pernyataan misi mencerminkan tentang
bisnis/produk atau pelayanan yang
ditawarkan
Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa
organisasi perlu eksis dan bermakna yang
akan datang
PENGERTIAN MISI
26
PERUMUSAN MISI
MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI
YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG
TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-
KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI
MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN
STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA
ORGANISASI
HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI
TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN
DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS
TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG
DIGELUTI
27
NILAI-NILAI (VALUES)
Nilai adalah ukuran yang mengandung
kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan
dan perilaku organisasi yang paling
dianut dan digunakan sebagai budaya
kerja dalam pengambilan keputusan dan
pelaksanaan kegiatan misi dan visi
organisasi
28
KRITERIA NILAI
• Faktor pendorong perilaku organisasi danmendorong keunggulan karyawan/individudalam organisasi
• Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerjamutu
• Menghargai pelanggan dan masyarakat luas
• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagaiteladan yang baik saat menentukanpencapaian misi dan isi
VISI
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKDALAM RANGKA “FORMULASI STRATEGI”
30
PENCERMATAN
LINGKUNGAN
STRATEJIK
LINGKUNGAN
INTERNAL
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
FAKTOR-2
INTERNAL
FAKTOR-2
EKSTERNAL
KAFI
KAFE
MATRIK
SWOT
ASUMSI
STRATEGI
(ASI)ASAP
URUTAN
ASUMSI
STRATEJIK
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)
MISI
PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEJIK31
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS)
ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA
FORMULASI RENCANA STRATEJIK MELALUI
PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-
MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN
EKSTERNAL;
TUJUAN PLS32
1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN
KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG
DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT
MENGANTISIPASI PERUBAHAN-PERUBAHAN DIMASA
Y.A.D;
2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN
PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL
LANGKAHLANGKAH JANGKA PANJANG.
LANGKAH UTAMA PLS
33
1. Mengidentifikasi sumber-sumber untuk
melakukan scanning ;
2. Melakukan scanning terhadap lingkungan
internal dan eksternal ;
3. Melakukan analisis untuk menilai hasil
scanning ;
4. Merumuskan hasil scanning untuk keperluan
action plan ;
34
Lingkungan Internal Organisasi:
1. Kekuatan (Strengths)
2. Kelemahan (Weaknesses)
Lingkungan Eksternal Organisasi:
1. Peluang (Opportunities)
2. Tantangan/Ancaman (Threats)
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEJIK
( INTERNAL )35
Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkunganinternal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi :
● struktur organisasi● kultur organisasi● sumber daya organisasi● anggaran/sumber pembiayaan● faktor pendukung kinerja lainnya
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN
STRATEJIK
( EKSTERNAL )36
Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternalorganisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) ,meliputi :● Task Environment : secara langsung berinteraksi
dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb;
● Societal Environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN
STAKEHOLDERS
Pelanggan
Internal
Ekspektasinya Prioritas
Pelanggan Ektrnal Ekspektasinya Prioritas
Stakeholders Ekspektasinya Prioritas
37
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK
INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
1.
2.
3.
4.
5.
PELUANG ( OPPORTUNITIES)
1.
2.
3.
4.
5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)
1.
2.
3.
4.
5.
38
39
HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DANRATING MENGHASILKAN KESIMPULANANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DANKESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL(KAFE);
• BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100;
• RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)
LANGKAH OPERASIONAL
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)
NO FAKTOR INTERNAL
STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN
PRIORITAS
1
2
3
4
5
KEKUATAN
1
2
3
4
5
KELEMAHAN
TOTAL 100
40
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
NO FAKTOR EKSTERNAL
STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN
PRIORITAS
1.
2.
3.
4.
5.
PELUANG
1.
2.
3.
4.
5.
TANTANGAN
TOTAL 100
41
ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS
LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA
TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-
KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)43
TAHAPAN LANGKAH :
ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK
MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK;
PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI
DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN
TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI
STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH
INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN
PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND
CHOICE);
HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN
STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK
UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN (FKK).
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
44
Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien;
FKK sangat membantu pengembangan perencanaan stratejik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan;
FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.
MATRIKS SWOT
KAFI
KAFE
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O
TANTANGAN (T) STRATEGI : S - T STRATEGI : W - T
45
MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN
PILIHAN STRATEGI
ASUMSI
STRATEJIK
KETERKAITAN DENGAN : URUTANPILIHAN
STRATEGIVISI MISI NILAI
SO :
1……………..
2……………..
ST :1…………….2....................
WO :1…………….2…………….
WT :1…………….2…………….
46
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
47
1. …………………………………………………………….
2. ………………………………………………………….....
3. ………………………………………………………….....
4. ………………………………………………………….....
(DIPILIH 4 SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK)
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK
DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI
48
PENCERMATAN
LINGKUNGAN
STRATEJIK
LINGKUNGAN
INTERNAL
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
FAKTOR-2
INTERNAL
FAKTOR-2
EKSTERNAL
KAFI
KAFE
MATRIK
SWOT
ASUMSI
STRATEGI
(ASI)ASAP
URUTAN
ASUMSI
STRATEJIK
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)
MISI
PENERAPAN ANALISIS SWOT DALAM
MANSTRA
LATIHAN49
VISI DARI RUMAH SAKIT ST. VINCENT :
DALAM 3 TAHUN AKAN MENJADI YANG TERBAIK DI VICTORIA DAN DALAM WAKTU 5 TAHUN MENINGKAT
MENJADI TERBAIK DI AUSTRALIA SERTA DALAM WAKTU 10 TAHUN MENINGKAT AKAN MENJADI SALAH
SATU TERBAIK DARI 10 TERBAIK DI DUNIA (atas berkat yang maha kuasa)
DOUG STACE & DEXTER DUNPHY
“BEYOND THE BOUNDARIES”
(1994) P. 67
SVH = B (3V + 5A + 10/ 10 W)G
CONTOH VISIVISI RUMAH SAKIT
ST. VINCENT HOSPITAL (SVH)
NILAI & MAKNA NILAI BAGI
ORGANISASI :
TOGETHERNESS : Bekerja dalam kebesamaanjauh lebih baik dari pada bekerja sendiri-sendiri;
EMPATHY : Memahami dan ikut merasakanmasalah yang dihadapi orang lain;
ASSIST : Kesediaan untuk selalu memberikanbantuan secara ikhlas;
MAKNA NILAI ………
MATURITY : Kematangan dalam mengatasi permasalahan maupn tentangan bersama;
WILLINGNESS : Kesediaan bekerja sama berdasarkan persahabatan atau kooperatif;
ORGANIZATIONAL : Perilaku secara organizational yakni interaksi satu sama lain dalam memecahkan masalah ataupun krisis.
MAKNA NILAI ………..
RESPECT : Rasa hormat kepada orang lain, saling menghormati serta menghargai terhadap sesama yang lain;
KINDNESS : Berperilaku santun, rendah diri, serta selalu memberikan kesejukan dalam setiap pertemuan;
INTEGRITAS : Menanamkan rasa hormat kepada orang lain;
MAKNA NILAI ………..
INOVATIF : Menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi;
KEUNGGULAN : Keyakinan untuk selalu yang terbaik;
FLEXIBILITY : Resilience, Mastering Change;
WISDOM : Kearifan, Kearifbijaksanaan, sikap & perilaku yang berorientasi pada prinsip keseimbangan/keharmonisan antara rasionalitas dan moralitas, otak kiri dan otak kanan.
FOKUS : PENGELOLAAN PERIKANAN DAN KELAUTAN
LOKUS : DINAS KELAUTAN DAN PERIKANAN KABUPATEN
SIMEULEU NANGGROE ACEH DARUSALAM
VISI
TERWUJUDNYA MASYARAKAT PERIKANAN YANG SEJAHTERA, MAJU DAN MANDIRI
MISI
PEMETAAN SUMBER DAYA PERIKANAN DAN KELAUTAN
PERLINDUNGAN SUMBER HAYATI DN LINGKUNGAN;
PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN PENERAPAN TEHNOLOGI
FOKUS : PENINGKATAN PEREKONOMIAN DAERAH
LOKUS : BAGIAN PEREKONOMIAN SETDA KABUPATEN
LAMONGAN
VISI
TERWUJUDNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT LAMONGAN YANG BAIK DAN MAJU DENGAN DILANDASI KEBERSAMAAN
DAN PEMBERDAYAAN MASYARAKAT
MISI
Meningkatkan perekonomian daerah melalui optimalisasipotensi basis dan pemberdayaan rakyat;
Meningkatkan infrastruktur perekonomian Daerah.
Meningkatkan kualitas pendataan gakin yang akuntabel;
Meningatkan Investasi daerah
Meningkatkan kualitas pelayanan perijinan usaha
Meningkatkan pembinaan BUMD
CONTOH -2 VISI
MENINGKATNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT LAMONGAN BERBASIS EKONOMI KERAKYATAN YANG HANDAL TAHUN 2020
SIMEULEU MENJADI PUSAT INDUSTRI PERIKANAN KAWASAN INDONESIA BARAT 2020
TERWUJUDNYA PERTUMBUHAN EKONOMI MASYARAKAT KAB. PASIR BERBASIS KOPERASI TAHUN 2010
FOKUS : PEMBERDAYAAN MASYARAKAT
LOKUS : DISPERINDAG KOPERASI KABUPATEN PASIR
VISI
TERWUJUDNYA KESEJAHTERAAN MASYARAKAT MELALUI PENINGKATAN INVESTASI DI KABUPATEN
PASIR
MISI
MENGEMBANGKAN SDM MELALUI PENINGATAN KETRAMPILAN
MENCIPTAKAN PELUANG USAHA YANG KONDUSIF
MENINGKATKAN NILAI TAMBAH POTENSI SDA BERWAWASAN LINGKUNGAN
LOKUS : KANTOR KECAMATAN
VISI :MENJADI KECAMATAN TERBAIK DALAM
PELAYANAN PUBLIK BIDANG
PEMERINTAHAN TAHUN 2010 DI
KABUPATEN BLITAR,
TERBAIK SE JAWA TIMUR TAHUN 2015
TERBAIK SE JAWA BALI TAHUN 2020
ISSUE AKTUAL & JUDUL(Untuk Praktek Penerapan SWOT)
60
Issue : Profesionalisme Aparatur Pemerintah dalam
Penerapan SIM Berbasis TI
Judul : PENGEMBANGAN PENERAPAN SISTEM
INFORMASI BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI
PADA BAPESITEL GUNA MENINGKATKAN
KUALITAS PELAYANAN JASA
TELEKOMUNIKASI.
FKK : Digunakan sebagai dasar penyusunan
“Renstra” untuk meningkatkan profesionalisme
aparatur pemerintah dalam penerapan SIM Berbasis TI.